企业弱势群体

企业弱势群体（共12篇）

企业弱势群体 篇1

随着改革开放进程的不断深入, 中国尤其是中国企业与世界经济的联系越来越密切, 国内企业也纷纷调整产业和经营结构, 以期更好地适应不断变化的市场经济环境, 与此同时, 在企业内部结构调整的过程中, 很容易与弱势群体产生对立或矛盾, 了解分析企业弱势群体现状, 提出有效对策对于消除企业发展制约因素及构建企业和谐内部发展环境具有重要现实意义。

一、企业弱势群体现状及主要特征

企业弱者群体则是一个在企业资源分配上具有经济利益的贫困性、生活质量的低层次性和承受能力的脆弱性的特殊社会群体。由于社会转型加快, 传统的政治、经济和文化高度整合的社会结构受到极大的冲击。社会的转型加速了企业群体的分化, 出现了下岗和失业人员增多等社会性的弱势群体。

中国企业弱势群体总体上具有以下五大特征: (1) 受教育层次不高。 (2) 生活质量不好、经济收入欠佳。 (3) 社会地位不高、个人合法权益难以受保障。 (4) 工作流动性较大, 个人责任意识不够。 (5) 心理承受能力差, 缺乏安全感。

二、企业弱势群体形成动因

就中国企业弱势群体的形成来说, 既有市场因素、制度因素, 也有劳动者的素质因素。市场因素:由于市场竞争加剧, 不少企业经济效益下降, 部分竞争力差的企业破产倒闭, 这样, 一些职工下岗失业就不可避免;制度因素:中国社保制度尚不健全, 有关劳动和社会保险的政策措施未能很好落实, 表现为一些地方社保覆盖面较低, 最低生活保障应保未保、最低生活保障标准的制定缺乏规范并存在打折扣现象;素质因素:有的人因患病或残疾而丧失就业和再就业的能力, 有的人因文化技术素质偏低或择业观念陈旧而就业困难。国有困难企业目前弱势群体的形成大体可分两类:一类是老弱病残人群。另一类贫困则带有明显的特殊性, 这就是下岗失业、经济效益不好的国有和集体企业职工及退休职工等。一些企业经营困难, 效益下滑, 甚至亏损、停产、半停产直至倒闭破产, 影响了职工的工资和福利。社会法正是由于进入现代社会之后, 基于社会竞争必然产生弱者, 必然产生弱势群体而产生的, 其目的在于为社会中弱势群体的基本生活和基本权利提供保障, 以维护社会安全, 保障社会稳定和可持续发展。

三、应对策略

弱势群体问题的解决, 仅仅依靠其自身力量是难以奏效的, 必须依靠全体社会力量综合系统地来支持, 最终形成长效机制。对于弱势群体的支持可分为三个方面:一是政府等正式社会组织, 二是企业自身管理的改善, 三是构建弱势群体的个体支持系统。

1.从政府层面上而言, 对于弱势全体的支持体现在不断完善重点法律制度。 (1) 完善劳动权保障法律制度。通过制定就业促进法, 修改《劳动法》来切实保障弱势群体的权益, 使恶意损害弱势群体权益的事件少发生甚至不发生, 从而强化对弱势群体权利的保障机制。 (2) 健全社会保障法律制度。应该尽快建立多层次、全方位的社会保障体系。在当前条件下, 对于城镇中的弱势群体, 完善城镇职工基本养老保险制度、基本医疗保险制度、失业保险制度和城市居民最低生活保障制度及相应的社会救助制度。 (3) 加强社会团体立法, 保障弱势群体的结社权。我们应该通过立法鼓励更多的社会弱势群体建立自己的合法社会团体, 通过弱势群体团体参与国家决策, 表达自己利益诉求, 进而影响到国家的立法, 使制定的法律真正体现弱势群体的利益。

2.企业应积极改善自身的管理机制。 (1) 建立公平合理、科学规范的薪酬制度。民营企业需要建立一套公平合理、科学规范的薪酬制度。应考虑市场的薪酬水平, 制订有竞争力的薪酬体系。企业的个人工资、津贴实行定岗定薪、按劳取酬。工资实行动态管理, 多劳多得、少劳少得、优劳优得、打破沿用的以职定薪的固定模式。 (2) 建立有效、明确的奖罚制度。企业需要建立一套有效、明确的奖惩制度。企业对所有员工 (特别是企业中的弱势群体) , 无论谁都要一视同仁, 严格按照制度管理。采用统一的奖罚制度进行约束和激励。同时, 也不能生搬硬套制度。对于企业弱势群体的有些特殊情况, 应区别对待在坚持制度的同时, 也要体现人性化。 (3) 完善企业的社会保障体系、企业要完善社会保障体系。企业中的弱势群体也同样应该享有社会福利保障。满足企业弱势群体基本的物质生活需要, 从根本上解决弱势群体的后顾之忧, 为企业的发展创造良好的环境和条件。 (4) 加强精神激励力度。企业主必须尊重弱势群体的人格和尊严, 应经常及时与弱势群体进行沟通。还应主动关心弱势群体的工作和生活, 给他们提供一个平等、信任的工作环境, 为其排忧解难, 满足弱势群体的精神生活需要, 增加他们对工作的责任感, 增强他们对企业的归属感。

3.积极构建对弱势群体的个体支持系统。 (1) 以血缘关系为基础的个体支持。这主要是指来自家庭成员和亲戚方面的社会支持。这种个体支持是物质支持与精神支持相统一的最典型形式。例如, 对老年人的社会支持, 子女不仅要重视经济帮助方面的物质支持, 而且也要重视精神抚慰方面的精神支持。 (2) 以地缘关系为基础的个体支持。这是指来自邻居、同乡等方面的社会支持。在中国邻里之间的相互支持具有悠久的传统。因此, 这种支持更多地体现邻里间的互助帮扶。这种支持在体制转换时期已显示出其特殊的作用。 (3) 以业缘关系为基础的个体支持。由于同事、同学之间的关系具有亲密互动性、强烈情感性等特点, 因此, 当个人沦为社会弱者时, 也就比较容易从同事、同学那里获得社会支持。 (4) 以人生价值取向为基础的个体支持。这是指来自同事、同学等方面的社会支持。具体而言, 这是以集体主义精神和人道主义思想为基础的社会支持。要在全社会掀起社会支持之风, 必须大力提倡以人生价值取向为基础的个体支持。

摘要：中国社会法保护企业弱势群体的法律制度还不健全, 对弱势群体的保护仍存在不足。就形势下企业弱势群体的现状展开深入分析, 研究相应策略。

关键词：弱势群体,保护,策略,企业

参考文献

[1]于维琴.新形势下企业弱势群体的社会法保护[J].前沿, 2009, (5) :104-106.

[2]中国弱势群体维权网, http://www.fl168.com/Lawyer17226/View/143412/.

[3]姜文萍.民营企业弱势群体激励策略研究[J].企业参考, 2008, (1) :76-78.

[4]杨松梅, 黄永民.构建中国弱势群体的社会支持系统[J].集团经济研究, 2007, (03Z) :6-7.

企业弱势群体 篇2

思想是先导，创新是动力，文化是灵魂，尊严是基石，队伍是核心，利润是实力，风险是保障，责任是担当，发展是目的。学习双先’精神就是要向榜样看齐，将学习先进与践行企业文化相结合，外化于行，内化于心。

‚大行德广，伴您成长‛是中国农业银行网站上的醒目标志，也可以说是中国农业银行企业文化理念的核心。我是一位刚入职中国农业银行半年的新职员，入职时的培训和入职后的工作，让我对‚大行德广，伴您成长‛有了更深层次的理解。‚大行‛意思是行事和行道，是农行人成大事、建伟业的胸怀；‚大行‛也可以理解为‚大行‛，指农行是我国的大型国有银行，是世界大型品牌银行。‚德广‛，是农行人的社会责任感及使命感；是服务于社会、造福于社会的职业操守。‚大行德广，伴您成长‛就是农业银行将围绕‚面向‘三农’、城乡联动、融入国际、服务多元的一流商业银行‛的远景奋斗目标，把农业银行办成百年品牌老店，让农行伴随你、我、他共同成长。

‚大行德广，伴您成长‛造就了农行人的精神，造就了无数的‚双先‛群体和人物，若把他们的先进事迹分析、整理、归纳起来就一个字‚德‛。‚德‛是恪守道德规范者的‚操守‛、‚品行‛。老子说‚圣人常无心，以百姓心为心。善者吾善之，不善者吾亦善之，德善。信者吾信之，不信者吾亦信之，德信。‛。‚德‛，也是一个人或社会好的内在的品格和价值观。因此，作为一名合格的农行人必须是先立德，再敬业，然后才能服务于社会，壮大自己。无数的农行人就是这样成长起来的，成为了‚双先‛ 群体和人物，成为了我们学习的榜样。学习‚双先‛就是近学身边，远学模范。

作为吉林省农业银行xx支行的一名新员工，我行的那些‚双先‛群体和人物是非常值得我们敬仰和钦佩的，真的需要向他们学习。为什么要学习他们呢？有人说、学习他们是为了自己的进步、胜任银行的工作。可我说，学习他们只是我们进步的方式和方法，成为他们、超越他们才是我们的真正动力。看看我行的员工，他们都能模范的遵守国家的法律和法规，模范的遵守银行的各种规章制度，恪守员工守则和职业道德，他们都是立德、敬业、服务于社会的典范，半年来的工作让我看到，我行的运行就是一架精密的仪器，每位员工就是这架精密仪器的零件，准确的发挥着自己的作用，全体员工构成了这架精密仪器的整体，在这里，分工与合作达到了相当程度的精妙。这种分工与合作的精妙，就是我行员工的职业操守，敬业精神和团队合作的精神风貌的真实写照，是我行员工对外展示的一个窗口，无数的微笑伴着无数的满意，裹挟着无数的谢意，成就了无数的梦想。这就是我所在的团队，一个名符其实的先进集体。正是这个先进集体蕴育了无数的先进人物。说实话，加入到这个群体是一

件让我感到十分幸运的的事，有了这样的领导，有了这样的同事，有了这样的群体，就相当于有了良师益友，为自己的职业生涯发展拓展了无限广阔的空间。

中国农业银行是一块神奇富饶的土地，蕴育了有无数的先进群体和先进人物，象饶才富、白花子、何桂萍、江山……等，他们的事迹非常让人感动，特别是饶才富同志的事迹在让人感动的同时，更是敬佩，是饶才富同志高尚的道德情操和忘我的职业操守的体现，更是对农行企业文化的实践诠释，他们是中国农业银行立德的典范，是爱岗敬业的典范，是服务于社会的典范，学习他们就是要学习他们的精神，学习他们的事迹，将他们的精神和工作方法继承下来，发扬光大，更好的服务于农行，服务与社会。

长和：弱势企业的强势营销 篇3

2008年，长和制定了专卖店数量突破200家的战略目标(这意味着至少需要新增100家专卖店)。对长和而言，要实现这一目标绝非易事，一方面，茶叶招商具有明显的“圈地”烙印，一个地级市通常只能有一个加盟商，增长空间有限。另一方面，招商模式面临两难境地。如果外出招商，成本高昂；如果坐等客户上门，以长和目前的知名度和影响力，无异于守株待兔，成功率极低。如何“既快又省”地实现招商呢?

春茶上市，良机凸显

就在长和彷徨之际，我们来到安溪，为其做战略规划。通过市场调研，我们发现了一条重要的线索：国家从1999年推行黄金周之后，每年的春、秋两季新茶上市之际，就是安溪万人拥进之时。这些人大部分是来自全国各地的客商，在长假期间来安溪采购、考察。据统计，每年5月上旬，每天有近万人次的客商来到安溪采购春茶或寻找连锁加盟企业。对于安溪铁观音茶企而言，这巨大的客流中蕴藏着巨大的财富。谁能利用好这块资源，谁就能获得丰厚的回报。

虽然从2008年起，五一黄金周被取消，7天长假缩短为3天。但对广大茶叶经销商而言，每年5月上旬仍是赴安溪采购、考察的最佳时间。因此，长和决定，充分利用这一时机，面向全国客商传播、推广、招商。

创意虽好，但机会对所有人都是平等的，长和要想从400多家企业中脱颖而出，还有以下问题需要仔细思量。

首先，如何才能赢得加盟商的青睐。毕竟，对于加盟商而言，他们在选择投资对象时，一般都非常慎重。

其次，如何用最低的成本，向加盟商传播长和品牌和招商信息。

再次，如何让经营其他茶叶、甚至其他铁观音品牌的加盟商“改旗易帜”，转投长和。事实上，说服从未涉及茶叶的投资者加盟长和必须通过长期的教育与沟通，这绝非一日之功。而让已经拥有茶叶专卖店的加盟商更换品牌，特别是那些对现有厂家和产品不满的加盟商“改旗易帜”，则相对容易得多。

最后，用什么样的方式才能最终打动加盟商，让他们放弃其他品牌，选择长和。

激情回馈，颠覆传统

带着上述疑问，我们组织了头脑风暴会，大家达成一个共识——要引爆市场，就必须推出颠覆性的营销策略。但是，以长和目前的实力，让其拿出数百万元的传播费用都捉襟见肘，打硬仗、拼资源的方式显然很难行得通。

能否找到一条既不用花费过多资金，又能奏效的捷径?

他山之石，可以攻玉。我们从服饰行业中得到了启发，服饰行业是典型的微利行业，但企业对加盟商的回馈比例却远远超过了大多数行业，甚至100％的渠道回馈也屡见不鲜，此举有力地推动了服饰企业的高速发展。我们还注意到，服饰企业对加盟商的巨额回馈有两点特别之处：一是时间上并不是一次性回馈；二是回馈额度虽大，但一定是跟销售指标挂钩的，只有达到了既定的销售指标，才能享受高额回馈。

我们在借鉴服饰行业经验的同时，结合长和自身实力和所在行业特点，制定了以下优惠政策：

第一，凡是5月上句加盟长和的经销商，其加盟费一概免除。通常，安溪茶叶企业一般会向加盟商收取2万元～6万元不等的加盟费。这对加盟商而言，是一笔不小的费用，它几乎相当于加盟商加盟后第一年经营利润的一半甚至一大半。

第二，凡5月上旬加盟长和的经销商，都将得到厂家的装修费补贴。按长和的标准，加盟店的装修费一般介于4万～15万元之间。对加盟商来说，这是一个更为沉重的负担。很多加盟商甚至要花2年时间才能把加盟费、装修费赚回来。

上述优惠政策，除了旨在用“当年加盟、当年盈利”的承诺吸引加盟商外，更重要作用是给那些经营其他品牌的加盟商开辟一条“后路”。他们如果决定“改旗易帜”，只要换个门头，内部设置稍稍调整一下，花费少许费用就可以享受最高达15万元的装修补贴。这对加盟商有着强烈的吸引力。当然，在他们加盟之后，长和会通过严格的管理和帮扶措施，帮助他们发展壮大。

第三，开展服务营销，建立“全程无忧”服务体系。茶叶承载着悠久绵长的茶文化，从某种意义上说，经营茶叶就是经营茶文化。茶业加盟商最为关注的，就是如何提升盈利能力。很多加盟商对茶文化缺乏深入了解，从而很难进行专业化营销，这大大影响了其销售业绩。为此，长和特别推出了“全程无忧”服务，向各加盟商提供加盟店选址、店铺装修效果图及装修方案、配货方案、产品陈列指导、导购培训、茶艺培训、形象规范指导、开业促销、店铺营运等一揽子服务，真正把加盟商“扶上马，送一程”。

第四，举办“长和茶业2008品牌加盟引爆会”暨“中国安溪铁观音品牌营销电视论坛”，借助行业、政府的力量，踢好临门一脚，让加盟商亲眼目睹长和的影响力，彻底打消疑虑。

上述营销策略组成了有力的“组合拳”，彻底颠覆了茶叶行业的传统标准。

上天入地，立体传播

颠覆性的政策能否起到颠覆性的作用，关键取决于企业的执行能力。长和需要有效的传播手段，让更多的潜在的加盟商了解其新政策。

招商活动启动前，我们针对安溪的媒体传播环境，制定了“高空轰炸”与“地面推进”相结合的立体传播策略，力求全面覆盖安溪的街头巷尾、酒店、中国茶都广场，凸显长和的雄厚实力。

高空轰炸，传播认知

针对广告资源的公关，铺天盖地的短期广告投入，一方面可以实现活动与品牌的爆炸传播，另一方面避免了中长期广告投放带来的高昂成本支出。因此，长和与各类媒体进行了全面接触和洽谈，制定了为期半个月的整合传播策略。

此外，长和还对媒体类别和传播形式进行了精心选择和设计。

户外广告作为体现品牌形象的手段之一，效果较好。长和在进入安溪的必经之路上设置户外广告，对所有进入安溪的客户形成第一道视觉冲击。

从茶都广场开始，长和在进入市区的道路两侧设置刀旗广告，宣传加盟投资者最关心的装修补贴与加盟费免除优惠、“全程无忧”等政策。

飘空气球和落地条幅则有助于展示长和的企业实力，烘托气氛。五月上旬，长和特别在茶都广场上设置了50枚飘空

气球及150条落地条幅，展示地方政府，社会团体、新闻媒体的祝贺词，营造现场气氛，吸引客商的注意力。

地面推进，临门一脚

“地面推进”以声势浩大的“长和茶业08品牌加盟引爆会”为核心，地点设在茶都广场，在这一客商最为集中的地方进行品牌展示活动，时间从5月1日持续到5月7日。在此期间，长和搭起了面积近400平方米的大舞台，现场展示18道茶艺并进行有奖互动问答，在聚集人气的同时，加深了长和在客商心中的品牌印记。

令我们感到欣慰的是，“长和茶业2008品牌加盟引爆会”取得了巨大的成功。5月1日～5月7日，长和与近200名潜在加盟商进行了深度洽谈，他们几乎都是第一次零距离接触长和。可以说，这7天的现场表演与推荐，居功至伟。

此外，长和还专门组建了“茶仪队”手持广告牌围绕广场进行巡回演示。当10位长和“茶仪队”队员穿着统一服装，手举特惠政策宣传牌在茶都广场列队巡回时，过往客商或驻足观望，或主动询问，对长和充满了好奇。长和“茶仪队”在展示企业形象的同时，也成功地从竞争对手那里分流了不少客户。

DM单发放。针对本次活动，长和特别制作了50000张活动DM宣传单，在茶都广场及周边、酒店门口、各乡镇茶叶交易市场进行地毯式发放。7天内，共发出DM传单约30000张，有效提升了长和的品牌知名度。

酒店传播，深入“敌”后

除了上述常规传播手段外，我们还惊喜地发现了一个新的传播渠道——酒店每逢春茶或秋茶上市，安溪大大小小的酒店都是人满为患。届时，数以万计的客商白天四处采购茶叶或洽谈加盟，晚上回到的酒店休息。这是与他们沟通的最佳时机!长和发现了这一传播渠道的重大价值后，利用与酒店方面的良好关系，启动了低成本聚焦式“宣传入户”的传播策略。

安溪20多家星级以上酒店，2000余间酒店客房，都成为长和的“宣传阵地”。客商走进酒店，就可以看到门口悬挂的长和横幅：走进酒店大堂，可以看到放置在醒目位置的活动介绍易拉宝；跨入电梯，可以清晰地看到介绍长和特惠政策的电梯广告；进入客房，可以看到视觉冲击力很强的长和招商手册及免费赠送的精制长和免费试泡茶。当客商享受着长和铁观音的淡雅清香之时，长和在客商心中的形象已经跃然眼前，格外清新。

权威媒体，坚定信心

平面媒体的事前传播为活动造势做足了工作。早在活动开始前两个月，长和就借助权威媒体的公开报道或信息发布来展示企业品牌形象。借助第三方传媒的证言，更有助于增强客商的信心，提升品牌知名度和美誉度。

展会营销，一锤定音

长和本次“强势营销”的目标在于成功吸引客商们的眼球，促成最终的签约合作。而要实现这一目标，关键在于强化长和在客商心中的品牌影响力。

为此，长和巧妙借势，获得了当地行业协会、政府部门的肯定。长和邀请它们共同举办行业论坛。5月7日，长和计划在安溪最豪华的明园酒店举办“长和茶业2008品牌加盟引爆会暨中国安溪铁观音营销电视论坛”。长和希望能够借助会议最终一锤定音。不过，如何才能吸引更多潜在客户出席本次活动呢?

为了吸引客商参会，长和做了四项努力。一是在5月1日～5月7日，与客商深入洽谈(经评估后发出邀请函)，与5月7日仍然留在安溪的客商保持密切联系，鼓励他们参会；二是邀请5月1日～5月6日之间已经和长和签订加盟协议且仍在安溪的客商参加会议三是从5月5日开始，给福建地区的潜在加盟商打电话，向他们介绍长和最新优惠政策，力邀其前来参会；四是在5月6日加大针对酒店的宣传力度，促成尚未与长和进行过实质性接洽的客户前来参加会议。

由于各方面的宣传及沟通工作比较到位，5月7日到达会场出席“长和茶业2D08品牌加盟引爆会暨中国安溪铁观音品牌营销电视论坛”的客商超过100人。这是一个可喜的数字，基本上前来参会的客商，不是已经加盟的客商，就是加盟意向较为强烈的准客商。

大会上，安溪县人大副主任兼县茶叶管理委员会副会长、县农业与茶果局局长，泉州市茶叶学会会长悉数到场并发表讲话，他们肯定了长和近年在推进连锁加盟商业模式与文化营销方面的创新和贡献，承诺将坚定支持长和的发展。

来自政府主管部门、行业协会的权威人士的表态带给客商一种官方承诺，也是对长和在铁观音行业地位、贡献的肯定，这大幅提升了长和在加盟商中的知名度和美誉度。

由长和与泉州电视台经济部联合主办的“中国安溪铁观音品牌营销电视论坛”更是将此次活动推向高潮，客商们在电视转播车的多角度拍摄和主持人精心设制的互动环节的触动下，纷纷发表对安溪铁观音、长和的看法，提出了许多有见地的意见和建议。通过电视论坛，与会客商进一步增加了长和的信心并坚定了加盟的决心。会后提供的自助餐会更是创造了一个融洽的、和谐的沟通环境，长和招商人员与客商进行了深入、亲切的沟通，并发出加盟要约，客商们带着对长和的肯定和信心，纷纷表达了强烈的加盟意向。

为期一周的“强势营销”，平均每天为长和带来3～5名的正式签约加盟商，引爆会暨电视论坛又为长和带来了近30名的签约客户。这样的成绩在以往至少需要半年以上的时间才能实现。在本次“强势营销(见图1)”在投入15万元的情况下，真正做到了四两拨千斤，小资源撬动大财富。

取得阶段性成功的同时，长和深知“大河有水小河满”的道理，只有安溪铁观音产业集群不断升级，长和才能在巩固已有市场份额的基础上获得更大的发展空间。长和深感安溪铁观音品牌崛起之路道阻日长。

弱势企业，强势思维

很多时候，我们对创新的理解总是局限于其他人、其他企业、其他行业没有做过的事情。事实上，创新更多的时候来源于学习和借鉴。其他产业好的思路和做法，只要符合本企业的实际情况，进行“属地化”、“针对性”的调整之后往往很可能成为本企业的创新源泉。

对企业群体文化的分析研究 篇4

个体是在群体、组织的环境中工作的。企业政工工作能否发挥作用, 群体对个体的影响非常重要。群体由两个或更多的有着共同利益和目标的人组成。群体由个体组成, 组织则由群体是连接个体和组织的中间环节。这里所说的群体如部门、小组、班组或某一独立的运作单位。

二、群体行为

(1) 行为规范

群体的行为规范是用来评估群体内每一成员行为的标准。这一行为规范可以是写出来的, 也可以是没有写出来的, 并且是大家普遍同意的。只要是群体内的每一个成员理解这一规范, 那么这种规范就会对群体中人们的行为产生影响。

(2) 群体凝聚力

群体凝聚力是深层次的心理因素, 它可以将群体中的成员紧密地团结在一起, 从而提高企业的劳动生产率和工作满意度。较高的群体凝聚力可以使员工稳定, 并形成一种很强的激励效果, 从而使得群体内的成员保持良好的亲密的关系。

(3) 依赖思想

群体中的某一个人或者更多的人对群体中的其他成员依赖过大, 从而很少为群体贡献自己的能力、时间和资源, 这样会极大程度地降低群体的整体效率。因此将工作任务和责任落实到每一个成员的头上是预防这种情况发生的一个方法。如果从另外一个角度来理解的话, 就是由于规范的存在和要求遵守规范的压力, 导致员工的从众心理。从众心理的产生及程度低降低整个群体的工作效率。

(4) 个人的迷失

群体行为的过于集中会导致群体中的成员有一种失去自我的感觉, 即感受不到自己该负责什么, 感受不到自己的行为到底发挥了什么作用, 也体会不出某种成就感, 从而使群体中的成员失去工作中的积极性。

三、群体的形成

有效群体形成需要的三个要素是成员间的相互关系 (员间的信任、成员间的和谐共处和安全感) 、工作任务 (群的目标、使命和具体的工作) 和领导 (由谁负责、由谁具做) 。另外, 群体的组建需要考虑群体成员在技术上的互补和角色上的多样性, 从而通过发挥其成员间的协同作用来挥群体的增效作用。在角色方面可以尝试以下几种不同角的作用:发起者 (对群体的有关目标提出设想或改进方法成员) , 信息提供者 (提供权威性事实和概括性信息以解决题的成员) , 协调者 (协调群体内部矛盾, 缓和群体内部紧气氛的成员) , 传达者 (善于倾听, 鼓励群体成员发言, 并促群体决策过程的成员) 和评价者 (对群体内建议的现实性、辑性和具体步骤做出评价或提出疑问的成员) 。

群体的形成可以有正式的和非正式的。成功群体的一重要基础就是群体成员间的相互关系。群体成员的和谐共到底怎样, 可以通过检测群体成员的三项需要来获得:包的需要、控制的需要和爱的需要, 即被包括、被控制和被爱每个成员在这三方面的需求是不一样的, 识别这种不同并行调整有助于群体效率的提高。

四、群体的发展

(1) 相互接受阶段

群体发展的第一阶段就是群体成员间的互相接受。在个阶段, 群体的重点是提高群体成员间的人际关系, 即建相互信任的、互相接受的充满情感的人际关系。

(2) 决策

群体发展的第二阶段的重点是决策如何分配工作和何完成工作。这个阶段可以看做群体发展的计划阶段, 要完成什么工作、由谁负责、哪一部分有谁来完成进行决策。

(3) 激励和承诺

在群体发展的第三阶段, 工作的重点应转移到如何激励自己和激励其他成员来完成工作。一些评估工作表现系统和激励系统开始被启动, 从而保证工作的进展。同时, 每一位成员在该阶段对各自任务的承诺也有助于保证工作的顺利执行和完成。

(4) 控制与赏罚

发展到第四阶段的群体已经是一个成熟的群体。在这一阶段, 群体有明确的使命和目标, 有被群体每一位成员所理解的群体行为规范、较高的凝聚力和清晰灵活的上下级关系。处于该阶段的群体根据群体每一位成员的行为表现, 通过有效地利用赏罚机制来控制群体中的成员。

五、企业文化是企业群体的文化

企业文化是企业的个性文化, 是从企业间企业文化的区别讲的, 指企业与企业之间没有同一的企业文化。企业文化是企业群体的文化, 是从企业内部讲的。一个企业的企业文化可分为企业主的文化与企业群体的文化两个方面, 当企业主的文化与企业群体的文化认同时, 两者构成企业文化;当企业主的文化与企业群体的文化产生差异甚至对立时, 企业群体的文化是企业文化。企业文化不是企业内某一个体、某一个人的文化, 而是企业全体员工认同的精神现象, 是企业每个员工具有社会责任感、使命感的共同载体。企业文化是企业员工和企业行为的基本准则, 基本信仰。

企业的政工工作应充分认识群体相关含义, 为企业建立高效团队服务。高效团队的建立需要有一个不错的内部环境。首先, 团队的队员是主动地组合到一起而不是被动的组合在一起。团队应当拥有相当的权利来规划自己的工作而不是依赖经理的安排。团队成员应当有同舟共济的心理并进行直接的相互的交流。高效团队应当具备两个功能, 其一是成功的完成工作, 另一项是使团队成员感到满意并能体会到一种团队精神的存在和个人的成就感。

参考文献

[1]苏薇.政工干部要把握好“度”.才智.2010, (4) :25

[2]王革非.欧洲MBA浓缩读本.清华大学出版社.2001:204

我国私营企业发展中的弱势分析 篇5

虽然，私营企业在其成长过程中自主性比较大，有体制和机制的优势，但私营企业产生于经济转型时期，其产生和成长都具有“自生性”，这种“自生性”及特定的环境使它先天不足。

管理方式和决策机制上的缺陷。在许多知名的私营企业中，老子当董事长，儿子当总经理，夫人或女儿当财务主管是一种普遍的现象。这种权力高度集中的家族化管理模式，在企业发展初期，能够有效地使用有限的资本，调动家族成员的积极性，减少内部摩擦，加速资本原始积累。但是当资产达到一定规模后，由于大量使用亲属和任人唯亲的人才选拔制度，致使私企外来人才有“卖身打工”的自卑感和内在抵触情绪，难以融入企业之中，从而造成私营企业在家族关系之外难以培植新的动力主体。而这种主要依靠经验的专断决策，在企业规模不断扩大、经营领域不断拓宽、市场竞争日益激烈的情况下，经营者受自身知识、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正确的决策，从而加大了企业的风险分数。可以说，家族化管理模式和决策机制是制约私营企业进一步发展的最大障碍。进一步分析来看，我国私营企业的经营管理水平比较低，与现代市场经济要求的科学管理还有不小的差距。这是由其家族化的财产关系决定的。家族式管理，一是高度集中，在大多数私营企业中，财产所有权与经营权是不分的，所有者同时又是企业经营者，企业大小事物都由老板过问决定；二是管理人员以亲友为主，企业的管理层和关键岗位，主要由亲戚、家人、朋友控制。这种管理方式是私营企业得以生存和发展的重要因素，但其缺点是，它可能导致决策随意性大，管理不规范，人才来路不畅，企业难以扩大规模，开拓经营领域。西方的民营经济为什么发展的比较好，就在于它非常重视制度的创新，而我们的民族文化重视的是亲情，而不是制度。亲情涉及到亲近的人是有限的，制度涉及到的人是无限的，重视亲情的反面就是法制不健全，制度不健全。所以，我国的民营经济很难达到一种规模经济效应，在国际上也很难有竞争力。特别是随着国有企业改革的深化和市场体系的完善，原有的相对优势若不创新和发展也会丢掉。因此，私营企业的发展壮大也必将经历一轮新的管理创新、组织创新。私营企业也应吸取国有企业的民主管理、技术革新、企业文化等优点，以补先天不足。

外部环境的不公平。长期以来，受传统思想和计划经济体制的历史惯性的影响，思想认识上的种种误区一直是制约我国个体私营经济发展的主要因素。尽管1988年宪法修正案确定了私营经济的合法地位，党的十五大也明确指出非公有制经济是“社会主义市场经济的重要组成部分”，但是，现阶段社会上对于个体私营经济的发展仍然存在着一些偏见和误区。由于在思想认识上存在种种偏见和误区，导致个体私营经济在政治上待遇不高，在政策法规上处于受歧视和限制的地位，缺乏公平、规范的法制环境、政策环境和市场环境。比如，个体私营经济普遍受到乱收费、乱摊派、乱罚款和乱集资等“四乱”的侵扰；再比如，个体私营经济难以得到金融机构的信贷支持。此外，与国有、“三资”企业相比，缺乏平等竞争的市场环境，如在市场准入方面，现行法规和政策限制个体私营经济进

入基础产业和部分普通行业，其中金融、石油、汽车等行业允许外资进入，却不允许私营企业进入等等。

在这种情况下，一些私营企业不得不以集体和假合资等形式注册，带“红帽子”的现象非常普遍。这给企业的发展留下了产权不清的隐患，致使一些企业发展规模比较大了以后，产权问题仍难以解决。

经营策略和经营手段方面的短期行为。我国个体私营经济在经营策略和经营手段上追求眼前利益的短期行为比较严重。一些个体私营企业不是通过提高产品质量、降低经营成本来获得经济效益，而是通过各种不正当手段牟取利益，侵害国家和消费者的利益。有的经营方式落后，缺乏长期发展的思想，仅仅满足于小本生意，企业很难壮大。

弱势企业联盟,成功率何在? 篇6

弱者联盟利与弊

企业战略联盟的形式多种多样，有合资或注入资本的，也有不涉及资本的合作；有跨国的联盟，也有国内的组合。在这些种类之中，弱者的联盟却普遍不被看好，特别是弱者与弱者的联盟。原因在于弱势企业在联盟过程中常无法取得控制地位，强势企业时而会不公正地对待弱势企业，甚至于吞并后者。依此逻辑，弱势企业似乎没有必要也没有办法进行联盟，因为无论其联盟企业是强势企业或弱势企业，都将前途黯暗淡。

但是，一个基本事实是，由于弱小和处于劣势地位，弱势企业比强势企业更需要联盟，借助外部资源来存活和发展。

在企业界，弱小企业成功运用联盟的例子也屡见不鲜。美国西北航空公司曾在上世纪90年代初陷入危机，然而通过与荷兰KLM航空公司的合作，短短两年内两家公司在跨大西洋航线上的份额从7％升至11％，西北航空成功走出困境。在中国快递行业，大田集团在2001年与美国联邦快递结成各占50％股权的合资公司时，还名不见经传。短短四年合作后，2006年初双方谈判由联邦快递收购大田的股份，大田得到了4亿美元的回报，成长和收益都非常可观。看起来，虽然弱小企业的联盟战略常常遇到困境，但如果运用得法，得到的收益也不是单打独斗所能比拟的。

从本质上来说，联盟加大了管理难度和不确定因素，因为联盟企业不但要去应对市场风险，还要应对合作中的风险和成本。如何来提高弱势企业联盟的成功率呢?

多边联盟

这个方法即多个弱小企业联合起来对抗强大的对手。国内家电零售行业中居于第三位的永乐电器就是用此策略，在2003年与北京大中、河南通利、青岛雅泰等连锁店成立“中永通泰”联盟，形成大规模的集中采购，以降低成本，对抗行业巨头国美与苏宁。

多边联盟最大的变数是，随着成员企业数目的增加，协调各方利益变得相当困难。“中永通泰”联盟中，虽然起初大家承诺互不进入对方地域，但最终永乐还是选择进入大中的大本营北京市场，从而引发大中脱离联盟。而永乐随后亦与其他伙伴调整了合作方式，如与河南通利成立合资公司永乐通利、收购广东东泽等。

联盟组合

这种策略是同时与不同对象组成多个联盟，以降低风险，最大限度利用外部资源发展自身。由于弱小企业往往缺乏多种资源，难以一次性地从单个合作伙伴处借用所有资源，即使可能也容易成为强者附庸。所以不如化整为零，将计划合作的业务分拆成多份，在不同领域与不同伙伴合作。这样，就没有一个强势伙伴能控制弱小企业的整条价值链，保持合作中的独立性，就等于保存将来讨价还价的能力。

在国内汽车行业，国有企业基本都与国外巨头合资来获取资源。如上汽就同时与大众和通用合作。这样，当大众不愿意进行技术转让时，上汽就可以打通用牌，反之亦然。当然，跨国巨头们也运用同样的思路来进行博弈，如大众、本田都选择了两个合作伙伴，拉打结合，互为平衡。

有理有利的联盟

对弱小企业而言，最迫切的是生存并发展，所以联盟的运用必须能切实帮助企业开源节流，在渠道、产品开发、品牌推广、资金投入和规模等等方面有所帮助。换言之，由于弱小企业自身的特点，他们在联盟中不得不采用“现金流为王”、“市场份额为王”、“成本为王”等非常现实、相对短视的方法，聚焦在一个问题上：——需要投入多少钱，而在可预见的将来又有多少回报?对于弱小企业，“有利法则”是明智的联盟策略。

有节的联盟

具体而言，就是选择低风险、少投入的联盟，以分阶段联盟的方式投石问路，而不是一拥而上以自己全部的家当赌一把。英国的一家公司Sendo，曾经与微软公司联合研制能通过互联网工作的手机。当时的协议规定，万一Sendo破产，微软将获得免费授权使用其知识产权，这样的倾囊而出的合作方式显然埋下了祸根。2001年8月，由于技术原因手机的投产被迫推迟，微软要求并被允许对所有相关的保密技术进行检测。根据Sendo的说法，微软随后甩掉了Sendo，并用获取的Sendo技术与一家叫HTC的台湾公司合作，在2002年10月推出手机。对弱小企业而言，明智的联盟策略是分步骤、有计划的地层层推进，而不是一蹴而就的地和盘托出，更忌讳不加节制地使用股权制的联盟，也就是以交换或购买股权为基础的联盟。

得先机的联盟

因为实力上的差距，弱小企业常常只能通过打时间差来赢得先机，争得主动，这对弱小企业的生存至关重要。而联盟正可以有效争取先发的优势，尤其在有关行业技术标准的竞争中。当年索尼与JVC争夺录像机行业标准，JVC不但弱小，它的其VHS标准在技术上也稍逊于索尼的Betamax标准。在不利形势下，JVC采用更开放的合作形式向其他生产厂家发放许可证。而索尼却在许可证上犹豫不前，担心生意被别的企业抢走。最终索尼留住了自己的生意，但JVC依靠众多企业的力量拥有了行业标准。

跨行业的联盟

本企业居中，四周分列竞争者、互补者、上游企业与下游企业。这种互补者很值得思考。比如，电脑生产厂商的互补者就是软件企业；汽车行业的互补者包括收费道路、停车场、保险公司、汽车修理等多个行业，他们的共同点是使汽车的使用价值变得更高。其中，欧洲廉价航空公司Ryanair与赫兹租车公司在欧洲的57个机场进行合作，由于省去了第二次登记，乘客可以更快捷地拿到车上路。而信用卡公司参与航空公司的飞行常旅客计划，使乘客累计点数的兑换更为灵活。

企业弱势群体 篇7

一、非在职群体不稳定因素原因分析

由于矿山、石油等矿产企业“点多、线长、面广”等行业特殊性, 其所属社区大多地处偏远, 矿区居民绝大多数是企业离退休职工及其子女, 还有相当多的工伤工亡职工家属, 具有既不同于城市社区, 也不同于农村的显著特点。这些职工在计划经济年代曾在艰苦的条件下为企业建设出过力、流过汗。各级组织应当通过创建和谐企业社区, 让他们过上安全、文明、和谐的幸福生活。

通过调查分析, 非在职人员群体中, 生活真正困难的家庭仅占很小的比例, 而在已经暴露出来的、制造不稳定因素的重点、活跃人员中却没有一个属于真正的困难户。综合多方面的因素考虑, 影响非在职群体稳定的根本原因在于以下几点。

一是由于主客观因素的变化, 矿产企业各群体间的利益差别不断扩大。在心理上突破了一部分人的承受底线, 使获得利益较少的非在职群体产生严重的失落感, 导致心理失衡。

二是国家现阶段有关方针、政策的调整以及国际、国内经济发展的形势, 也诱发了部分非在职群体对现状不满情绪。并把这些情绪转嫁、发泄到企业和政府身上。

三是生存环境条件的变化, 导致部分非在职群体的心态发生变化。无论是协解人员、提前退休职工, 职工家属、子弟对当时的政策都是认为合适的, 心态也是比较平衡的。但是随着形势任务和经济社会的发展变化, 他们的心态也随之发生了变化。

四是不同非在职群体之间相互作用和影响, 导致各类群体的思想动态越发复杂。从各种群体非在职人员的情况来看, 各个群体各有各的情况, 各有各的利益, 矿产企业力所能及地解决一个非在职群体的利益诉求, 往往膨胀另外一些非在职群体的欲望, 产生新的诉求动机, 导致“一波未平, 一波又起”, 因此难以从根本上铲除影响稳定的“病灶”。

二、非在职群体管理面临的主要问题

非在职群体管理是一项非常复杂、棘手和艰辛的工作。在保持非在职群体稳定的工作中, 矿产企业社区不仅面临着同类企业普遍存在的共性问题, 而且还存在一些比较特殊的难题。

一是社区非在职群体人员队伍非常庞大, 做过多过细的思想工作比较困难。如前文所述, 矿产企业居民成分比较复杂, 伴随我国老龄化的社会发展现状, 离退休人员会越来越多地转移到社区居住。面对如此庞大的非在职群体, 矿产企业社区的稳定工作呈现出了稳定群体小而不稳定群体大、少数人做多数人的稳控工作、一个人包一些人思想稳定的被动局面。在社区自身改革发展任务艰巨、生产经营和管理服务工作繁重的情况下, 尽管严格实行了稳定工作责任承包制度, 但是在职人员做非在职人员过多、过细工作的要求和标准很难完全落实到位。尤其是在群体性事件和稳定突发事件中, 矿产企业社区要集中很大力量、拿出很大精力协助做好整个辖区的稳定工作, 因此对社区非在职群体教育疏导的效果难以达到期望值。

二是矿产企业改制单位移交非在职人员对社区缺乏归属感, 社区做其思想稳定工作的感情基础很差。在实施企业改制的矿产企业中, 影响大局稳定的问题主要出在企业改制单位向社区移交的非在职人员中。一些单位改制后, 当前的经营效益水平相对比较好, 员工的收入都不同程度地提高, 与被移交人员、尤其是被移交非在职人员的经济生活状况形成强烈的反差, 被移交人员不平衡心理非常严重。加之一些单位改制后对移交人员缺乏应有的关心, 使被移交人员、尤其是非在职人员产生严重的失落感。而改制单位移交非在职人员被社区接收后, 与社区管理中心没有感情基础, 对社区管理中心缺乏认同, 社区做其思想工作的效果很差, 即使诚心诚意去做工作, 也难以得到他们的理解。更无奈的是, 一些移交接收人员不了解社区的情况、不理解社区的困难, 一些不切实际的要求得不到满足, 便把一些不满情绪转嫁发泄到社区身上。可以预见, 在近一个时期内, 社区很难赢得移交接收非在职人员的充分理解, 维护稳定的压力依然沉重。

三是稳控工作的关键是解决群众的实际困难, 但有些事情社区有心无力。大部分群众是通情达理的, 也是现实的, 做非在职群体的稳定工作, 只讲大道理不够, 关键是多做雪中送炭的事情。对部分有再就业愿望的非在职群体, 社区充分挖掘社会劳动就业安置岗位, 一般情况下基本能够满足需求。但是不少再就业人员只要组织照顾, 不要组织纪律, 只想收获, 不想付出, 挑剔岗位、不劳而获的思想较突出。目前, 也有部分已经再就业的非在职人员, 责任心较差、工作效率和质量也较低, 且不服从管理, 对加强队伍建设带来一定的困难和比较消极的影响, 社区要落实企业有关协解人员再就业的政策就比较困难。对少数非在职人员生活中的实际苦难, 社区在自己力所能及的范围内做了最大的努力, 但是要解决多个困难家庭、长期困难家庭的根本问题, 却还是力不从心。

三、积极构建非在职群体稳定长效机制的建议

非在职群体的管理工作重点就是抓好信访稳定和再就业两项内容, 可从以下几点入手构建非在职群体管理的长效机制。

一是设立非在职人员管理岗, 负责非在职人员的管理服务工作。移交社区的非在职人员可以按照居住区域划分到各物业公司老年站和物业站管理, 并设立专职非在职管理服务人员。专职管理服务人员定期对非在职人员进行走访, 及时掌握每名非在职人员的家庭状况、经济状况、身体状况以及社会关系和思想动态, 经常与非在职人员交流思想, 宣传讲解社区的各项政策, 对他们遇到的实际问题, 积极向上级反映, 畅通信息渠道, 理顺思想情绪。对困难家庭, 制订不同的帮扶措施。真正做到让非在职人员“生活有人问, 困难有人帮, 诉求有人听, 情绪有人顺”, 切实增强非在职人员对社区的归属感, 营造和谐稳定的环境。

二是建立健全家属工作基础资料和稳定帮扶网络。管理服务的前提和基础是对非在职人员各类信息的充分掌握。社区要对各站家属人员的情况进行详尽的摸底、建档, 尤其是家属人员本人及其家庭的信息一定要全面、准确, 这样便于扩大工作对象, 也容易掌握工作的主动权。同时还要从稳定和生活困难两个方面进行类别划分, 做到真困难真帮助。为了保证一对一的管理服务工作落到实处, 还要制定严格的稳定工作承包网络, 承包人签订承诺书。并及时健全信访责任追究办法, 明确接访制度。完善的管理体系能够确保非在职群体的科学有效管理。

三是实行信访工作责任制, 建立健全社会矛盾纠纷调处机制。要切实发挥好信访办的信访接待和协调职能, 保证群众有方便的说话地方, 有畅快的诉苦之处。要根据环境条件变化, 不断改进信访部门接防和处理问题的工作流程, 建立“二级领导轮流接待来访群众、三级领导积极处置信访案件、四级信息员及时上报信访动态”的信访工作体系, 使其“横到边, 纵到底”。同时, 要严格落实信访责任追究。集体上访事件, 一般都是由于矛盾激化到一定程度造成的, 因此, 要努力提高日常信访案件的处结率和上访群众的满意率, 对群众反映的问题不重视、解决问题不及时、矛盾积累造成严重后果的领导, 要给予严格的责任追究, 减少或消除“大闹快解决、小闹能解决, 不闹不解决”所产生的负面效应。

四是以社区党员活动中心为龙头, 建立“支部加协会”非在职人员管理新模式。社区党员活动中心的主要职能是实现对非在职党员尤其是社区中流动党员的管理教育和服务, 可以充分利用活动中心的功能和作用, 把以非在职党员为首的社区各类“特长团体”“兴趣小组”扶持起来, 组建成居民协会——原则上实行支部、协会双重任职:即支部书记兼任会长——在社区的统一领导下, 各协会按照章程, 自行组织活动, 参与小区建设。“支部加协会”的管理模式为非在职党支部和非在职党员发挥战斗堡垒作用和先锋模范作用提供了有效载体;过去非在职党支部难有作为, 现在可以有所作为, 大有作为。同时, 这一模式也进一步畅通了非在职群众参与社会活动和小区管理的渠道, 拓展了他们愉悦身心、展示一技之长的舞台。支部、协会互动, 非在职党支部组织党员围绕社区中心开展思想政治工作, 很好地发挥了他们贴近非在职群众的天然优势;文化广场及各项活动, 既愉悦了身心, 又活跃了生活, 非在职群众在“自我管理, 自我服务”的同时也实现了“自我教育、自我约束”, 文明素质明显提高。

五是积极与地方联系沟通在建立包括企业“劳动力市场”和“人才交流市场”在内的再就业工作网络体系的基础上, 推动有就业能力且愿意就业人员的就业。非在职群体中的“协解”及其他非在职人员的管理重点是帮助他们实现二次就业。矿产企业应该积极配合地方政府采取积极措施, 推动实现这部分非在职群体的再就业。社区要通过政策扶持, 发展“协解”人员社区就业, 引导“协解”人员餐饮、早点、夜市等非全日制就业, 提倡超市促销、保险、旅游等阶段性就业;促进小编织、小饭桌、小制作等家庭就业;推广代买、代送、托管等应需就业。发展劳务派遣就业。根据市场需求, 派遣到用人单位和居民家庭, 从事季节性、阶段性就业, 既减轻了用人单位的社会负担, 又消除了“协解”人员就业不稳定、工作没单位、收入没保障的不稳定感。

摘要：国有矿产企业建厂历史悠久, 在社区中存在着较为庞大的非在职职工队伍。这部分非在职群体的和谐稳定, 关系到地方的和谐稳定。怎样解决和处理好矿产企业非在职群体的和谐稳定问题是当前必须要面对的课题, 本文从存在问题及对策分析的角度提出了建议和措施。

关键词：矿产企业,非在职群体,社区

参考文献

民营企业家群体的素质及提升途径 篇8

关键词：民营经济,民营企业家,企业家素质模型

民营企业在市场经济中历练的30年,也是民营企业家获得非凡业绩的30年。30年来人们对民营经济的作用、意义的认识发生了根本性的转变,为国家和社会创造了巨大财富,其潜在的对社会主义建设的巨大功能被越来越多的人们所认同。

一、民营经济成为促进中国经济发展的重要力量

(一)国家税收、人民就业和光彩事业的主力军

仅以2006年为例,民营企业在事关国家平安、人民就业方面做出了突出的贡献,为国家提供了4 110亿元的税收,创造工资收入2.1万亿元,当年的固定资产投资达37 655亿元,占当年全社会投资总额的42.4%。民营经济吸纳就业人数从1997年的1 350万人增加到2005年的5 824万人,年均增长率高达20.3%,比同时期的GDP的年均增长率高出10.1个百分点。2006年民营经济在光彩事业上投资1 247亿元,安排人员就业479万人,帮助769.8万人脱贫,赠予物资价值170亿元。这种义举除经济意义之外,对社会责任心的培育及公德宣传的意义也很深远。

(二)技术创新的急先锋

全国工商联副主席辜胜阻曾说,民营企业已成为技术创新的中坚力量,拥有全国66%的专利与74%的技术创新以及82%的新产品开发。进入21世纪后,积累了大量资本的民营企业,引入了一大批专家、教授、专业科技人员及现代企业管理人才,将自己的产品的标杆指向了高科技。一批批民企争先恐后地跨入各地的科技园,生产出大量尖端产品,2006年拥有专利达176 182项,其中26 702项为发明奖。

(三)企业蓬勃发展的生力军

根据国家统计局统计数据,中国规模以上民营企业的工业增加值占全部国有及规模以上非国有工业企业的工业增加值的比重,从2000年的5.2%增加到2006年的19.3%,实现了大幅度增长。民营企业的工业增加值年增长率在2004年、2005年、2006年分别为22.8%、25.3%、25%,均位居各类型企业增长速度之首。这表明,民营企业在历经多年的创业发展后,已经成为中国经济中最有活力的一支生力军,对全国及各省市经济发展起到越来越重要的作用。

二、民营企业家素质是企业制度竞争力形成的决定因素

据有关研究表明,中国民营企业的平均寿命只有2.9岁。在激烈的市场竞争环境中,企业有“生”有“死”,这本是自然现象,但中国民营企业如此之“短命”就不能不说有问题了。是什么原因造成中国民营企业的成长障碍呢?是什么约束了民营企业的可持续成长呢?本文认为,民营企业的成长障碍归根到底是企业制度竞争力的问题,随着经济体制改革的推进和民营企业外化成本的约束和限制,短缺经济条件下的发展机遇和环境已经时过境迁,不需要战略定位和有效的企业经营管理的时代已经远去,经济全球化的发展加剧了企业间的制度竞争,因此,有效的企业制度系统对于民营企业的可持续成长至关重要。

(一)制度竞争力是民营企业可持续发展的原动力

有效的制度系统能有效地保障企业的健康成长。制度竞争力理论认为,企业制度竞争力是企业保持长期竞争优势的惟一来源。有效的企业制度系统通过激励和约束企业行为,作用于企业的战略定位和经营管理行为选择,从而使企业获得低运营成本和良好的市场声誉,在激烈的市场竞争中永远立于不败之地并获得丰厚的收益。

1. 完善产权安排,开放企业产权,逐步做到产权清晰化、产权结构合理化或多元化以及实现产权的可流动性。

在民营企业创业和原始积累过程中,大部分企业都是以血缘、亲缘或地缘关系为纽带联结在一起的家族制企业。这种企业的特征是单个企业主占有企业的绝大多数剩余收益权和控制权,承担企业的主要风险。在创业初期或者企业发展的一定阶段时,这种产权结构是具有效率的。企业应在适当的时候进行产权多元化和社会化。打破产权的封闭性,增强其流动性,形成企业的产权竞争力。

2. 建立和健全企业治理结构,形成科学的监督制约机制,有效实现企业内部的约束和制衡。

建立有效的激励机制和配套机制,如年薪制、期权制等;建立内部治理的监督机制,强化董事会的监督职能和发挥监事会的监督功能;建立科学的决策机制,如设立科学的决策程序等;所有权与经营权分开,避免单一专制管理。

3. 逐步培育企业独特的企业文化和价值观。

树立“共赢”理念,提倡“以人为本”理念,构建文化交流网络及相应的制度,创建学习型组织,形成积极的企业价值观和企业精神。

(二)民营企业家素质决定的企业制度阻碍了民营企业前进步伐

1. 企业产权制度方面。

中国民营企业在产权制度方面大多数产权清晰。但是,产权单一是其重要特征,出资人的各种资本投入(如土地、资本和货币资本)绝大部分属于自然人产权,90%以上属于业主个人或业主家庭所有,这就形成了中国民营企业较为封闭的产权制度。同时,中国民营企业在产权制度方面其视野囿于出资人资本,漠视人力资本和其他生产要素的倾向相当严重。具体表现在:

第一,产权结构单一。多数私营企业采用的个人业主制、合伙制等组织形式,产权结构单一,这种产权模式使企业发展受到严重制约,妨碍了人力资本和货币资本的有效结合,不利于企业规模的扩大。随着企业的发展,这种投资主体单一化与加快资本扩张之间的矛盾必然会呈现不断激化的趋势。

第二,所有权与经营权不分。在中国大多数私营企业中,出资者和企业的经营管理者是合一的。所有权与经营权的“合一”在企业发展初期对企业的发展有重要作用。但是,随着企业规模的扩大,由于人的能力和理性的有限性,其容易导致决策失误。

第三,个人财产所有权与企业法人所有权不分。在中国民营企业中,企业法人所有权受到私人所有权的干扰和控制,公司组织只是一种形式,实际上并没有健全的法人制度来保证公司作为独立的法人。

2. 企业治理结构方面。

在中国,大多数民营企业中存在的“所有权与经营权不分,决策权、执行权、监督权合一”的问题,这不利于企业的可持续发展。虽然在形式上多数民营经济(主要指私营经济)都建立起了公司法人制度,但现代企业制度是一个涵盖了现代产权制度、现代组织制度和现代管理制度的概念,并有一套与之相匹配的决策机制、激励机制和企业文化理念。例如,在组织制度方面,多数民营企业还是处于一种决策、执行和监督三权合一的状态。股东会、董事会和监事会形同虚设,发展战略完全取决于股东的个人喜好,决策也只是个人的经验决策。因此,应当以系统的制度来解决民营企业发展中的系统问题,提升企业的制度竞争力,最终使民营企业中能产生世界级的跨国公司。然而,系统的企业制度只有靠民营企业家素质提高才得以保证。

(三)民营企业家素质模型分析

在中国,大多数民营企业家既是企业的所有者,又是企业的管理者,是企业的“领头羊”,担负着企业生存发展的重任。基于对民营企业家这一特殊群体的角色认知,将民营企业家的素质模型划分为核心素质和基础素质两部分,其中基础素质包括身体素质、心理素质、品德素质,核心素质包括知识素质、社会素质和能力素质。基础素质和核心素质的综合体现就是核心层——企业家精神,这样就构成了一个金字塔式的素质模型结构(如图1所示)。

“企业家精神”是企业家特殊技能(包括基础和核心素质)的集合,是民营企业发展成败的关键(复旦大学,马涛)。企业家精神最突出的表现是企业要有强烈的使命感、有宏大的愿景。具体讲,企业家精神至少应该包含五个子精神:大胜靠德的和谐精神,敢为人先的创新精神,不屈不挠的耐挫精神,心明眼亮的市场精神,纳善如流的整合精神。

三、提升民营企业家素质路径的思考

民营企业家素质的提升是内因和外因共同作用的结果,既需要从主观上作自身努力,增强品德修养,不断学习知识,提高经营管理能力,同时也需要社会为民营企业家素质的提高创造良好的外部环境。

企业家素质提高所需要的良好的外部环境,就是要营造良好的社会环境氛围。政府主管部门要加大力度加强对民营企业家的教育培训,结合民营经济发展的产业特点,考虑当地情况,有计划地进行短期辅导或培训;还可以结合干部挂职锻炼,有计划地开展跨地区和跨省份的国内培训和出国培训,全面提高民营企业家的文化素质和综合素质。当然,要形成和强化企业的制度竞争力,必须依赖民营企业家素质的提高;而企业家素质的提高在需要良好的外部环境的同时,更重要的是要提升民营企业家自身的能力和毅力。

(一)强化民营企业家的基础素质

1. 强化身体健康意识。

身体健康是所有工作的基础,民营企业家需要强化身体健康的意识,注重身体锻炼,只有具备良好的身体素质,才能具有充沛的体力和精力来高效率地管理企业,才能长时间地领导民营企业。

2. 思想观念的转变。

民营企业家需要不断转变自己固有的对事物的看法,做到正确地看待成功和失败;并且要随着自身地位的提高、所处的社会角色的不同,及时转换角色认知,进行准确的角色定位,提高自身的心理素质,引导企业健康可持续发展。

3. 加强个人修养,提高个人魅力。

民营企业家个人魅力的大小及个人威望的高低直接影响到企业员工对领导者的态度以及对企业发展的期望,因此,企业家需要不断提高个人魅力来赢得广大企业员工的爱戴,上下团结一心,形成强大的凝聚力,为企业的生存发展共同奋斗。

4. 树立经济的诚信原则。

当前,中国民营企业从整体上来说是按市场经济法则、诚信原则运作的,民营企业家中的大多数也是言行如一的。但是,诚信缺失的情况也大量存在,这既有市场机制不完善、部分民营企业经营者自身素质低的因素,也有社会信用体系不健全、法律体系不完备的因素。诚信与否,事关和谐社会的构建,诚信本来就是和谐社会的一个表征。

(二)培养民营企业家的核心素质

1. 不断学习知识,强化实践,提高知识素质和能力素质。

民营企业家要不断学习新知识才能跟上时代发展的步伐。作为企业家个人,既要注意关注最新的管理经验,不断接受新事物、学习新事物,实现知识的更新换代,更要不断将新知识应用到企业的实践中。

2. 创建有效的激励约束机制。

随着民营企业从家族式管理方式逐渐向科学的现代企业制度转变,企业家一人决策的现象将逐渐被合理的治理结构所取代,需要有效的激励约束机制来保证企业家的顺利转型。企业家对事业、成就、名誉和社会地位的期望及重视程度较高,企业发展的业绩和精神鼓励会产生较大的激励效果,可以实行年薪制、股票期权等体现其工作成就感的制度加以激励。

(三)形成肩负企业和社会双重责任的企业家自律机制

企业弱势群体 篇9

一、我国弱势企业人力资源管理的特点及存在的问题

弱势企业就是规模较小、经济实力单薄、效益差等原因而在当今激烈的市场竞争中处于劣势对位的企业, 这些企业随时有被大企业、强势企业吞并、甚至破产的危险。在我国, 这样的企业主要集中在近年来新成立的中小型企业, 这些企业数量多、范围广, 且在经济建设中的作用日益突出。与强势企业相比, 这些企业在人力资源管理方面表现出许多鲜明的特点:一是企业的领导核心往往是企业的创始人, 创始人的管理理念就是企业的理念, 创始人的素质在很大程度上决定了企业的命运;二是企业的战略核心是业务, 而不是人, 这种企业往往紧抓销售和生产, 一般很少关注纯粹的职能工作;三是企业往往带有家的味道, 企业的员工大多是家族的成员, 情感因素较多, 人情味较浓。

因此, 在我国弱势企业中很难开展真正的人力资源管理, 还存在一些问题, 主要表现在以下几个方面:

1企业管理者自身认知存在一些误区, 缺乏必要的人力资源管理念。

2这些企业吸引并留用人才困难, 成为企业发展造成的瓶颈。

3人力资源开发管理体系不健全, 缺少一套完整的人力资源规划, 不能够对人力资源的开发与管理进行合理规划。

二、我国弱势企业人力资源管理存在问题的原因分析

1管理人员观念滞后

我国许多弱势企业管理者本身就是创业者, 他们一般不愿意把权力下放, 结果家族式管理严重的阻碍了人才的引进, 成为企业发展的一个瓶颈。另一方面, 由于企业主要负责人缺乏人力资源管理的科学素养, 排挤先进的人力资源管理理念, 不重视人才, 更愿意采用家族式管理。致使很多弱势企业的人力资源管理难以提高到战略的高度, 至今相当一部分企业依然停留在对员工进行传统的日常管理之中。

2机构设置不合理

体制落后, 组织机构设置不合理, 缺少专门的人力资源管理部门, 对员工的招聘、录用、培训、管理等没有一套科学、合理的制度规范, 缺少科学的绩效评价体系。

由于岗位设置缺乏, 导致岗位职责模糊, 部门职能交叉严重, 一人多职现象比较普遍, 这也是造成出现问题互相推卸责任现象的根源所在。

3人才管理混乱

这些企业只注重外部招聘, 忽视内部培养。一方面, 选拔人才往往只看学历, 不看学力;只重知识, 不重能力;重专才, 轻通才;重书面成绩, 轻实践能力。另一方面, 企业招聘往往有急功近利思想, 短期行为非常普遍。这些企业在需要人才时候到处招聘, 不需要的时候有忽视对人才的留用, 而且企业内部缺少完整的人才培养方案和计划, 人才培养不系统不专业。

4人文关怀缺失

这些企业仍然坚持以物为中心的理念, 只重视金钱的价值, 以人为本的管理理念落实不到位, 忽视对员工的关心;以经验管理代替科学管理, 实行“控制———服从”的管理方式, 不重视人的真实感受和需要;企业往往凭借经验和主观判断管理员工, 随意性很大, 这样严重影响了员工的积极性, 抑制了人力资源的潜力。

三、对策建议

1树立正确的人力资源管理观念

弱势企业管理者应该树立人力资源管理是企业战略性管理的关键环节的观念, 将人力资源管理纳入企业经营总战略管理之中。同时, 从狭隘的人才观向全面的人才观转变, 即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观转变, 建立全面的人才观是弱势企业吸引人才的基本前提。

2设置合理的组织机构

弱势企业提高核心竞争力, 首要的任务是改变家族管理模式, 根据公司实际情况, 建立规范合理的组织机构, 重点设立专门的人力资源管理部门, 并使其应处于企业管理的中心地位。

3建立有效的人才选拔机制

弱势企业要从企业发展的战略高度, 充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用, 应该采取一些有效的措施来吸引、留住优秀人才。一方面, 从企业内部培养和选拔人才。在某种意义上讲, 这是成本较低、效率较高、效果较好的一种方式。其具体做法很多, 但主要是构建一套完整的人力资源培训与选拔机制, 并对员工进行职业生涯规划;另一方面, 外部选聘是企业选拔人才的重要途径之一。外部选聘的方式和来源也很多, 主要有:通过人才市场选聘;加强与科研部门、高校联系合作, 从中发现和挖掘人才;从其他企业挖掘人才等。

4创造良好的激励机制

为达到吸引、保留优秀人才的目的, 弱势企业应通过一系列的激励措施来发挥激励力量的作用。主要有: (1) 待遇激励, 包括薪酬及福利、股权激励两部分。面临激烈的人才竞争, 弱势企业不仅要提高薪酬和福利, 还要借鉴国外一些先进的激励制度;运用股权激励的方法不仅能将企业员工与企业命运紧紧相联, 同时也是一种成本较低的薪酬激励方法, 弱势企业的管理者应拿出部分股份留住企业核心人员并吸引优秀人才。 (2) 感情激励。弱势企业领导与职工的感情交流、感情培养对企业的生存和发展是至关重要的。弱势企业要在政治上爱护人才, 工作上支持人才, 生活上关心人才, 人格上尊重人才, 心理上满足人才;要善于用情感的纽带把各类人才的心连接在一起, 让他们充分感受到组织的温馨, 这样他们就愿意来, 也不会轻易离去了。

参考文献

[1]任淑美:《弱势企业人力资源管理》北京:经济管理出版社, 2005 (1) 。[1]任淑美:《弱势企业人力资源管理》北京:经济管理出版社, 2005 (1) 。

企业弱势群体 篇10

1 依靠党委政府和有关部门做好群众工作

群体性事件涉及面广、规模大, 对社会和稳定有着十分严重的影响和危害。预防和处置群众性事件工作政策性强、难度大。因此, 公安机关要在主动了解民意, 掌握社会热点、难点问题时, 分析社会动态和潜在的矛盾, 及时向上级党委和有关部门领导汇报。根据党委政府的指示精神, 积极协助有关部门做好群众的思想工作, 并采取必要措施。

2 加强与地方党委政府的协调与合作

从煤矿企业多年来发生的群体性事件来看, 多数群体性事件都是涉及煤矿周边的村民, 必须加强与地方党委政府的协调, 建立工作联席会议制度, 互通信息, 增强了解和争取支持。必须依靠地方党委政府加强对农村基层组织的管理和建设。

3 充分发挥基层治保、调解组织作用, 严格执行依法调解的原则

对突发性, 容易激化的案件, 要及时、果断处置, 平息事态, 避免因态度冷漠和作风粗暴引发不安定事件。

4 加强法制宣传教育, 全面提高公民的法制意识

当前许多群众的法制观念淡薄, 在普法宣传工作中, 应将重点放在守法和用法上, 教育公民不仅要模范遵守法律和社会公德, 而且要用法律武器保护自己。要敢于揭发各种违法行为, 维护法律的尊严。

5 加强情报信息工作, 做到发现事态迅速制止

群众性事件有突发性和潜伏性两种。潜伏性的事件占大多数, 不论是突发性还是潜伏性都有其发生发展的过程。公安机关和保卫部门都必须建立快捷灵敏的预警机制, 及时化解不安定因素。要大力加强情报信息工作作为工作, 争取工作主动权。要落实全员预警责任, 发挥公安机关和保卫部门的整体优势, 形成公秘结合, 专群结合, 纵横交错的情报信息工作体系。建立健全多方位、多层次信息网络和反馈制度, 力争做到信息队伍多元化, 信息来源多样化, 上下联系一体化, 分析信息专业化, 综合反馈网络化。要着重做到对重点部位、重点区域信息灵、情况明。要充分利用治安调解网络建立信息点, 兼有及时发现报告群众性事件苗头这一任务。各有关单位和部门要积极开展不安定因素的排查工作, 坚持日常排查与重点排查相结合, 及时掌握突出问题, 把矛盾解决在萌芽或初始阶段。

6 加强执法队伍建设, 严格依法办事、文明办案

加强执法队伍的组织、纪律、作风建设, 提高执法队伍的整体素质和政治敏感性。有针对性地开展队伍整训、业务培训、岗位练兵, 提高业务素质。一旦发生群体性事件, 必须及时组织部分警力赶到现场, 积极配合有关单位和部门做好群众的说服教育和疏导化解工作, 注意观察事态, 掌握好现场第一手资料, 妥善控制事态的发展, 维护现场秩序。

7 加强侦控工作, 严格区分事件性质、分类处置

公安机关要认真研究新时期人民内部矛盾的主要特点、规律, 采取不同的方法, 正确处理。要加强侦察控制工作, 掌握斗争主动权。对纯属人民内部矛盾的事件, 要耐心听取群众的意见和反映, 对群众合理和正当的要求给予耐心的解答, 讲明道理, 取得群众的理解和支持。要把事件的组织策划者、骨干分子以及带头闹事, 严重破坏和扰乱治安秩序的人员与一般群众区分开来, 采取强有力的措施, 及时控制幕后操纵者和组织者。

8 加强调研, 做好群众性事件前期预防和善后工作

企业弱势群体 篇11

据相关机构研究成果显示，目前中国大陆地区有6成以上GDP以及大量社会就业来自民营经济体，而家族企业在其中占比接近九成之多。

对于家族企业领导人而言，在其生意所及的国家和地区，如何实现个人财富、事业的传承与发展，是一个足以令人辗转反侧的终极课题。

中国大陆实际上存在的家族企业为数之众，又使得这个问题带有长期性、普遍性和迫切感——尽管有相当多的民营企业家，有限于企业发展环境、战略选择以及个人认识等复杂因素，未必原意承认自己的企业属于“家族企业”。

现在，中国民（私）营经济研究会家族企业委员（以下简称“家族企业委员会”）正推动着群体共识的深化，并致力于凝聚各方合力来改善这一切。

重新审视家族企业

“你愿意认同自己领导的是一个家族企业吗？”

对于想加入“家族企业委员会”的企业家而言，这是需要经过认真思考的问题。

因为长期以来，在媒体的报道中，在公众的印象中，甚至在相当多的企业家群体中——家族企业似乎代表着一种落后、封闭、势必被取代的企业组织形态。而能否正视家族企业的身份，将决定企业投入多大的资源和注意力直面家族企业的问题，构建规范的家族企业治理模式，并妥善营造支持家族财富、事业传承与发展的长效机制。

“起初，在我们组织的家族企业主题分享活动中，有一位代表发言之前首先声明自己不是家族企业。”曾在中央媒体和香港媒体工作过三十年的资深媒体人赵兹向《中国商人》回忆说。

但是，无论企业家对此采取正视或者模棱两可的态度，都无从回避家族企业传承与发展给其本人带来的特殊挑战。

实际上，在全球老牌及新兴经济体中，家族企业始终是一支活跃力量，它们在政治、经济、文化体制千差万别的国家和地区续写自己的辉煌，成为有志于创建“百年老店”的中国民营企业家学习标杆。其中传承历史最为久远者，在日本有以金刚家族所控制的“金刚组”等为代表的8家千年企业，而另外的2家千年企业，则分别来自法国和意大利。

为数壮观的中国家族企业是否能突破家族企业治理瓶颈，续写百年传承之梦，进而展开为更为持久的谋划呢？

赵兹认为，中国家族企业如今既面临着诸如企业传承、治理模式探索等普遍挑战，又存在着家族企业身份认同的尴尬——许多家族企业在遭遇着社会上有色眼镜不公正打量的同时，自己用前半生打拼的企业已悄然步入了危险的关键传承阶段。面对家族企业诸多现实问题的迫近，也为了使这种情况有所改善，家族企业委员会要做的是，为家族企业“正名”。同时组织会员群体重新审视家族企业自身，进而凝聚各界智慧，包括吸取全球家族企业治理经验，来服务于中国家族企业的传承与发展这个核心使命。

从主流媒体退役后，赵兹个人的兴趣历经从“社会企业”到“家族企业”的辗转选择，目前担任“家族企业委员”秘书长。

该机构成立于2010年，是由全国家族企业、家族企业组织及相关家族企业研究机构和从事家族企业研究的专家、学者自愿组成的非盈利组织。其创始会员包括李锦记、匹克集团、方太集团、均瑶集团、贵州百强集团等知名企业。

“李锦记首先通过中央统战部、全国工商联等部门引起各方面对家族企业传承问题的重视，方太集团每年都会举办国际家族企业论坛，而委员会都会作为其协办单位”，说起一些知名企业对家族企业传承问题的关切与力推，赵兹也感到振奋。

在赵兹看来，家族企业委员会的成立，首先标志着中国企业家群体对家族企业治理体系，以及其传承与发展的研究和探索进入了自发自觉，有组织平台推动的规范化和体系化发展阶段。

“你可能只想把财富和事业安全传给后人，但别人已经在这方面做得很好，甚至还有创新。而处于不同发展阶段家族企业会员之间的研讨、分享和交流活动，会给大家提供有益的借鉴。”

赵兹介绍说，“家族企业委员会”对会员企业的服务，首先取决于民营企业家对“家族企业”这个身份的认同，然后大家在一起开展一些诸如“家族企业治理”等主题性的研讨、分享与交流活动。

由于家族企业委员会毕竟是以企业家主体成立的民间组织，也有类似于很多民间商会的对接与沟通等服务功能，赵兹强调说“但我们的定位是一个为家族企业服务的核心组织和平台，我们跟一般的商会还是有区别的。”

除了上述常态化的会务活动，家族企业委员会近两年的重头戏是组织两岸四地学者与学术机构经过广泛调研发布了《中国家族企业发展报告》和《中国家族企业社会责任报告》两份权威调研报告，为媒体和公众理性认识家族企业的历史和现实贡献提供了客观的事实和依据，也有力地消除了长期以来对家族企业的种种误会和偏见。

“实际上这两份报告以大量的案例、数据和深入的调研成果回答了家族企业在中国非公经济发展中的重要作用，以及家族企业到底有没有社会责任感这两个问题。”

赵兹秘书长介绍说，《中国家族企业发展报告》分为上、中、下三篇，上篇由中国家族企业的现状与趋势和家族企业在我国国民经济中的贡献两份主报告组成，中篇是18篇家族企业案例，下篇为专题文章及附录中9个中外家族企业排行榜，首次对中国家族企业的生存现状和成长发展做出全面客观的描述。该报告系产官学多部门通力合作，调研和撰写历时一年有余，调查问卷的发放得力于全国工商联和国家工商总局的调研系统，并在各自系统内完成了全国4614份家族企业抽样调查，这是获得有效的大范围样本数据的基础。

《中国家族企业社会责任报告》则同样秉承了科学严谨的专业精神，是继2011年中国民（私）营经济研究会家族企业委员会推出首份《中国家族企业发展报告》后的又一份关于当前家族企业状况的报告。旨在帮助中国家族企业梳理、总结和探索一种传承前人经世济民精神并借鉴发达国家经验的创新的社会责任实践。endprint

作为第一份中国家族企业社会责任报告，该报告展示了家族企业在整个大中华地区承担社会责任的现状与历史，通过跨地域比较及趋势展望，对中国家族企业承担社会责任有着真实客观并相对全面的描述与呈现。其具体内容分为上下两篇，上篇为调研与报告，包括中国大陆、香港特区、澳门特区和台湾地区的家族企业社会责任报告。下篇为实例与点评，是18家具有代表性的家族企业社会责任报告和社会责任行动综述，以及10多位专家的精彩点评。

据赵兹秘书长介绍，《中国家族企业发展报告》、《中国家族企业社会责任报告》分别于2011年12月、2013年11月正式发布并公开出版发行后，均获得社会各界的肯定和好评，不仅受到国内四五百家媒体的密集关注，而且有《金融时报》等国际主流媒体也先后进行了报道。

今后，家族企业委员会将继续组织来自中国大陆、香港特区、澳门特区和台湾地区的相关大学与研究机构，展开更深入的比较研究，力争把有关中国家族企业相关内容的报告做成一个定期发布的、追踪研究中国家族企业成长与发展的经典项目，在为中国家族企业传承与发展提供有益借鉴的同时，亦为其与社会各界的沟通与互动营造良好的氛围。

赵兹透露，2015年，一份涵盖两岸四地的《中国家族企业传承报告》将对外发布，势必会给正身处代际传承漩涡中的广大家族企业带来新的启迪。

知名家族企业的探索

就一些中国家族企业现实中的传承案例来看，第一代创始人一般会在五六十岁时开始慎重考虑其继承人，由于每个家庭实际情况以及企业从事产业与行业的差异，创始人们的做法亦各有侧重。

在访谈中，赵兹秘书长重点介绍了家族企业委员会几位知名企业家在此方面的探索：

李锦记集团李惠森崇尚中医最高境界：治未病，重在通过构筑家族企业治理体系防患于未然。

由李锦裳先生于广东珠海南水镇发明蚝油后，创立于1888年，此后移师香港的李锦记，至今已持续经营126年，在第三代李文达先生掌舵后，已发展成为名副其实的百年民族企业，亦被誉之为中华民族企业“质量与信心标志”的国际品牌。

作为典型的家族企业，李锦记在第二代传承人之间曾经历过一些波折，随后李锦记成为高度关注家族企业传承问题的标杆性企业。

目前，李锦记健康产品集团主席兼行政总裁李惠森先生已经是第四代传人。在家族企业传承问题上，李惠森将中医传统中的“治未病”思想引入家族企业治理体系中，强调家族企业领导人“要未雨绸缪，防患未然。”

近年来，在中国许多家族企业中开始流行的“家族宪法”传承制度，正是由李锦记首倡，并迅速蔚然成风。

匹克集团许景南的接班人观：不仅要传给儿子，还要传给孙子！

作为知名上市公司匹克集团的创始人，曾有人告诉许景南——匹克集团某种意义上已经不算是家族企业了。许景南亦曾为此感到困惑，但后来他从西方家族企业成员控股上市公司的案例中找到了答案。

如今许景南对家族企业的传承与可持续发展情有独衷，赵兹回忆说，许景南曾不止一次在家族企业委员会的会长办公会上说：我这个企业，不仅要传给我的儿子，还要传给我的孙子！

对于匹克集团的继承人问题，许景南很早就把它作为企业的头等大事来谋划，如今他的两个儿子从基层一路干上来，都已可以独当一面了。

方太集团茅理翔与儿子“合伙创业”：创立“家业常青学院”和孔子学堂。

1941年出生的茅理翔被称为“点火枪大王”，曾有着受人敬重的创业经历。作为一个艰辛备尝的创业家，茅理翔先生亦是最早着眼于家族企业传承与发展的内地企业家之一。

在家族企业的传承方面，茅理翔可谓别出心裁，当他的企业发展到一定规模，儿子茅忠群还在上海读大学期间，他就有计划地安排儿子参与到企业的一些创新项目中，他说自己跟儿子的关系“不是简单的接班，某种意义上是合伙创业。”

等儿子可以独自掌控企业的时候，茅理翔先生宣布光荣退休，并宣布再次创业，而创业的内容则是致力于家族企业传承的体系化探索。他不仅自己著书立说，还在企业里创办了孔子学院，并开创性地创立了中国第一个为家族企业培养二代的“家业常青学院”

如今，茅理翔创建的家业常青学院已经跟浙江大学开展新的合作，走上更为开放和专业化的办学之路……

均瑶集团临危不乱的家族传承：从打虎亲兄弟到上阵父子兵。

2004年均瑶出现大变故，作为董事长的大哥王均瑶突然病逝，原来由三兄弟组成的“铁三角”一下子变成了“双剑合璧”。均瑶临危不乱，出于他们誓言要把公司办成百年老店的理想。

二哥王均金和三弟王均豪一直认为，家族传承必须提前筹划。如果说，大哥病逝后，均瑶顺利完成了首次兄弟间“传承”的话，那么，今后更为重要的是要准备实质性的代际传承。尽管兄弟二人还远未到退休年龄，二代亦未到接班年龄，但他们认为，在使用好优秀职业经理人，充分调动其积极性，为企业以及为未来接班人打下良好业务基础，衔接起两代人之间的时空，也属于变相的家族式传承过程。

与此同时，他们把用正确的价值观和文化教育第二代，也作为企业传承的重要因素。可喜的是，王均豪当年曾积极鼓励大哥的儿子出国留学，如今侄子已从英国学成归来，并进入家族企业，和两位叔叔一起完成父亲未竟的事业。

贵州百强张之君的泛家族企业：使得各个利益方各得其所。

张之君作为董事局主席如今已把更多的时间和精力放在了理论研究和文化建设上，因为他的儿子张沛担任了董事局执行主席，大女儿张岩任百强集团总裁，小女儿张娅则负责集团的投资和法律事务。

一切都如张之君的心愿。赵兹对《中国商人》说，他在翻阅百强的画册时，看到三个儿女英俊靓丽，配之以张之君的诗词书法，被这家成功接班的家族企业魅力深深打动。

在每次家族企业委员会举办的分享活动中，张之君都会从理论高度阐述他对家族企业传承的观点，这些从他十余年拼搏的经历中摸索出的五个字就是：泛家族企业。

企业弱势群体 篇12

随着人们居住环境水平的提高,群体小区项目越来越多,群体工程施工管理点多面广、情况多变,是一个严谨、周密的系统工程。每栋楼均为一个单位工程,施工企业如何能全面协调管理好群体工程项目,顺利完成群体工程的施工任务,也需要一整套系统的管理方法。下面,以我自己参与群体工程施工管理的经历,谈一谈我们的群体工程施工管理方法。

1 工程概况

河津市馨苑小区经济适用房总建筑面积约11万m2,共26幢,6层,砖混结构,水泥土深层搅拌桩地基处理,钢筋混凝土筏板基础。该工程为我市一项重点工程,民心工程,由我公司承建。

2 成立专门组织机构

成立现场指挥部,由公司副总担任指挥长,由公司总工担任技术负责人,下设技术资料室、质量安全室、劳资室、财务室、材供室,部室成员均从公司人才储备库抽调。现场指挥部主要贯彻落实公司相关方针政策,直接指挥工程管理和现场施工工作,确保工程顺利进行。

3 认真执行项目法施工

该项目本着“确保质量、保证安全、降低成本、提高效益”的管理宗旨,成立群体工程栋号项目经理部,项目指挥部作为独立核算项目单位与各栋号项目经理部签订施工合同,确保指挥部对各栋号管理横向到边,竖向到底,责任到人。

4 项目过程控制管理

贯彻落实GB/T 19001-2008质量管理体系标准、GB/T 28001-2011职业健康安全管理体系标准、GB/T 24001-2004环境管理体系标准和GB/T 50430-2007工程建设施工企业质量管理过程控制规范要求。

各栋号项目经理部劳务人员、管理人员均由项目指挥部统一安排,各栋号项目经理部统一管理;工程材料由指挥部材供室统一供应;项目财务由公司财务室统一管理、专人负责,成立该项目专用账户,由财务监督使用。

4.1 工程进度、成本管理

4.1.1 工程进度管理

1)指挥部业务室负责各栋号项目经理部的进度成本计划和落实;每周开展一次上周进度完成情况落实及下周进度计划安排专题会议。2)醒目部位悬挂进度倒计时牌及进度情况公示牌,专人负责更新。3)建立工期奖罚制度,提高大家加快工程进度的积极性。4)要求各栋号项目经理部提前一周上报下周的材料计划,指挥部材供室及时组织进货,备料,确保材料供应充足。5)充分安排利用建筑施工的黄金时间组织施工,比如:春、夏季进行主体及室外施工,雨季可安排室内装饰装修工作。6)组织安排流水施工,各工种施工密切协调合作,交叉流水施工节约施工时间。

4.1.2 成本控制

企业进行项目成本预测,宏观控制项目成本,项目指挥部业务室编制成本计划、具体控制项目成本,各栋号项目经理部实施成本计划,项目指挥部业务室进行成本核算、成本分析及编制项目成本报表,以达到合理控制成本的目的。

4.2 工程质量管理

1)加强质量监督检查工作,建立三级检查制度。各栋号配制专职质检员,对每道工序及各检验批的质量进行检查;指挥部质检员对分部分项工程、隐蔽工程进行检查验收;每个班组质检员,负责本班组人员操作质量检查。严格控制班组之间的工序交接验收手续,保证各工序的施工质量。比如:钢筋、模板检验批必须经班组质检员、栋号质检员检查合格后上报指挥部质检员进行验收,验收合格签署浇灌申请书,允许进行下步工序。

2)以评促管,开展质量检查、评比活动,促进良性竞争。在施工过程中,每周一上午组织各栋号开展全面检查、评比活动,以评促改、以评促管;总结经验、教训,推广创新施工方法。通过检查、评比,肯定成绩,树立典型,找出施工质量较差的栋号的不足和差距,针对性地进行分析、教育,同时提高他们的质量意识,最终形成相互比、赶、超的良性竞争的局面,有效地提高群体工程的整体施工质量。

3)技术与质量结合,突破传统工艺。高标准的工程质量,还要以成熟的技术措施为依托。施工过程中,我们自始至终都在群策群力,不断探索,进行技术创新,突破常规做法,妥善解决质量控制难题。

4)坚持样板引路制、提高整体工程质量。在施工过程中,坚持样板引路制度,分项工程开工前,必须先进行样板施工,检查合格后,统一标准,各栋号进行大面积施工。比如:抹灰工程,空鼓现象是一个难以控制的质量通病,针对这一难点,我们通过选择一样板间,增加挂网、甩浆等施工工艺,使空鼓这一现象明显减少,质量验收合格后,方可大面积展开施工,使样板引路制度行之有效。

4.3 工程安全文明施工管理

依公司《文明安全工地管理标准》,建立安全员的岗位安全标准,全方位的安全管理标准、全项目的安全技术标准、全工序的安全操作标准,实现工程项目的安全标准管理和科学管理,使工地管理达到“五无”目标,具体措施如下:1)实行目标管理,建立项目管理人员安全责任目标考核制度、安全生产责任制及考核办法,与项目施工操作人员签署安全生产责任状,各项规章制度齐全、有效。2)安全组织机构健全,每两栋楼派一名专职安全员负责安全检查工作及安全生产各项规章制度的落实。3)施工现场临时用电严格采用TN-S系统,实行“一机一闸”制,安全标准工地资料台账齐全,填写规范。4)施工现场文明整洁,铺设设施合理布置,材料堆码整齐有序,安全警示标志齐全规范,工作环境舒适安全,工地食堂证件制度齐全有效。5)机械设备选择合理,防护设施齐全到位,起重设备档案齐全、定期检验,安全员、特种作业人员及主要技术工种人员持证上岗率达到100%。6)制定科学、严密、有针对性的应急救援预案,并及时进行专项演练。7)做好节前、变换工种、班前等安全教育培训工作。

5 结语

施工企业要想顺利完成群体工程施工任务,就必须加强工程项目的全过程、全方位施工管理,不断摸索适合自己企业发展的成功经验,以达到最优的施工管理成效,实现企业利益的最大化。我们在河津市馨苑小区经济适用房项目管理中,应用以上管理方法进行控制,确保了各项预期目标的顺利完成,并缩短工期一个月,圆满按期、保质、保量完成该项工程,为企业赢得了荣誉和经济效益。

摘要：以河津市馨苑小区经济适用房项目为例,介绍了该项目的组织机构,并对项目过程控制管理,工程进度及成本管理,工程质量管理等进行了详细论述,以达到最优的施工管理成效,实现企业利益的最大化。

关键词：施工企业,项目管理,经济适用房,组织机构

参考文献