ERP背景（共4篇）
ERP背景 篇1
一、粮食企业财务预算现状
1、财务预算方法较单一,预算调整滞后
虽然很多粮食企业均有财务软件系统,但大部分财务预算工作主要还是通过手工完成,采用的方法主要以静态预算和增量预算为主。在编制财务预算时,以前三年或前五年平均数据为依据,确定较固定的业务量,在此基础上考虑粮食政策变化及未来不确定因素对业务量予以增减调整。这种编制方法优点在于相对简单,但缺点在于增减比例幅度受人为因素影响较大,且上级部门可能根据硬性指标压缩下属单位预算,导致财务预算指标的编制不够客观,指标有效性受到影响,使财务预算未能发挥真正的作用。
此外,粮食企业的财务预算基期数据选取源于企业的历史指标和历史经济活动,由于粮食企业对自然环境的依赖性较大,当环境或市场发生变化时,企业成本、售价、销量也会随之产生较大变化,依据历史信息而编制的静态预算不能及时根据当前实际调整相关数据,财务预算数据调整相对滞后。
2、财务预算编制较独立,部门协调不够
粮食企业的财务预算编制主要靠财务部门完成,财务部门的财务系统往往较独立,与企业OA、ERP系统相关数据缺乏共享与交流。当前,很多粮食企业对财务预算认识不够充分,认为财务预算是企业财务部门的工作,认为自己工作无关,各部门对参与财务预算工作积极性不高,使得财务预算不能发挥该有的作用,财务预算与各部门预算的衔接性较差,预算方案可能与实际业务计划脱节。
3、财务预算执行效果不佳,配套制度不健全
如前所述,财务预算的制定主要在财务部门,与其他部门协调不够,这导致财务预算在基层执行时可能遇到较大阻力。同时,大部分粮食企业并没有专门的预算管理机构,财务预算编制完成后,对执行过程的监督力度不大,对预算偏差重视不足,缺乏深入的执行偏差分析,不能及时纠正偏差。
部分粮食企业缺乏财务预算管理相关配套制度,如预算执行报告制度、预算分析制度、超预算预警制度、责任追究制度等。由于缺乏有效的财务预算监督、考核和激励制度,导致财务预算执行效果不佳。
4、财务预算内容较粗糙,对资金成本重视度不够
粮食企业受国家政策影响较大,如为保护农民利益而实行的最低保护价政策及粮食补贴政策等。因此,部分粮食企业财务预算内容较粗糙,对涉及财政补贴的内容编制较为仔细,而对不涉及财务补贴的内容编制主观随意性较大。
此外,最低保护价政策加大了粮食企业的成本。对粮食企业而言,在收购粮食过程中将占用企业大量的营运资金,同时贷款资金成本较高。收购粮食量的变动将影响上述营运资金及相关资金成本,而在粮食企业财务预算中对此考虑较少,没有得到充分重视。
二、ERP背景下财务预算目标
1、建立以实际业务数据为基础的动态预算
ERP系统是对企业物资流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统,实现集成化应用,建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
ERP背景下的财务预算首要目标,是保证财务预算数据基于系统集成产生的业务数据,并能实时根据业务变化情况予以动态调整,以减少财务预算的滞后性,缩短财务预算与财务决算之间的差距。
2、建立部门协同预算机制
部门之间的目标和职责不同,使得不同部门利益不一致,导致财务预算编制易、执行难。因此,财务预算编制过程中,应通过ERP系统实时反馈,吸纳不同部门的意见,协调部门预算与财务预算的差异,使部门利益服从于企业利益,部门预算与财务预算保持一致,提高预算的可执行性和科学性。
3、实现预算内容精细化
ERP系统为企业提供丰富的管理信息,利用系统信息资源实时查询各类动态数据,为预算提供有用的信息,实现预算内容的精细化。如可实时编制粮食企业的购粮量、售粮量及相关增长量等基本预算指标,还可以编制基于上述基本预算指标的综合预算指标,如资金占用量、净营运资金规模、资金成本等。财务数据精细化,可以提高粮食企业经营管理的效率,为粮食企业科学决策提供依据。
4、实现管理改善持续化
随着财务信息化管理的深入,增强企业管理水平,改进企业管理流程,完善相关管理评价指标体系,为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制。这也是财务预算体系应用成功的重要标志。
三、利用ERP系统加强财务预算的具体措施
1、财务业务无缝结合,实行预算动态化管理
传统的财务预算编制数据准确性和及时性难以保证,编制时间较长。由于业务流程不在财务监控范围内,财务人员接触的单据对会计事项描述已被简化、模糊化,因此,财务预算编制与业务执行往往较有差距。
但ERP系统中,业务原始单据可通过业务模块流转汇总到财务模块中,实现了粮食企业对业务流程的实时管控。这种高效率的实时管控,同时也保障了财务预算基期数据的动态化管理,使财务预算基期数据具有准确性和及时性。
因此,财务预算编制的主要依据不再是历史数据与历史经济活动,而是实时业务数据。ERP系统将业务数据在系统内搭建起了一个顺畅的信息流,通过系统设定的流程流转,财务人员可随时调取相关数据作为参考,不受过往数据的限制,同时可以运用一些较先进的财务预算方法,如弹性预算法、零基预算法和滚动预算法。以零基预算法为例,财务人员可从实际需要和合理性出发,逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制预算。同时,由于ERP系统可以使数据得到及时的反馈与修正,可将以往的定期预算模式,改为按月滚动预算,进一步使财务预算数据贴近当年实际,实现预算可控在控。
业务部门从事后报账到事前报告,财务部门从事后反映到事前控制,财务预算的动态化管理建设加强了财务与前端业务的结合,及时的反馈、沟通、监督,使预算管理进入一个良性循环。
2、设计统一流程及模板,实现协同预算
现阶段粮食企业的财务预算编制主要由财务人员手工完成,而业务流程与财务管控分离,财务人员往往到确认付款或付款阶段,才能了解此项业务是否在预算范围内,这种事后复核性的预算控制不仅降低了预算的约束力,也为粮食企业财务管理、经营管理带来隐患和弊端。
通过ERP系统推动,形成以企业整体利益为先的多部门协调机制,倡导良好的部门沟通,可以改进财务预算与部门预算不协调问题。如在ERP系统中,设计统一的、 端到端的预算管理平台及预算管理流程,根据企业实际设计预算编制模版,利用ERP系统对企业进行统一的预算编制管理。各部门预算数据编制、上传、下载、汇总、修改等都在系统中完成,实现自上而下和自下而上的统一流程,提高预算编制效率,增强数据和预算模板准确性。更重要的是,财务人员可以及时根据业务部门的数据反馈,对预算基础和预算模板进行修改和控制,这将提升了粮食企业的预算管理能力,也增强了财务对业务的真正监控。
3、完善财务预算体系,实现全过程预算
目前,大部分粮食企业的财务预算重在编制,对后期的执行、分析、考核及监督力度有待加强。通过ERP系统,可实现财务预算的全过程管理。
在此过程,财务人员应具有双重身份,既要与业务部门协作,又要对其进行监督。如在ERP系统中,财务部门通过实时持续动态监测业务数据,制定出月度、季度预算分析报告,通过详细的指标增减分析和趋势分析,提供相关信息以纠正偏差,并将分析报告反馈给业务部门。同时,可根据不同部门实际及业务性质设置预算偏差范围。对于在超出预算5% 以内的事项确定为合理调整事项,由业务部门自主处理,可不进行偏差分析;对于超出预算5%-10% 的事项确定为预警事项,由业务部门采取措施予以纠正;对于超出预算10% 以上的事项确定为重大偏差事项,应由业务部门与财务部门会同处理,通过偏差分析,确定影响因素,采取强效措施及时整改。
每年年末,ERP系统可自动生成全年预算与业务执行情况分析,以客观评价预算编制质量、完成情况,进行量化考核,确保预算执行的严肃性,真正实现了预算对粮食企业经营管理的指导监控作用。
4、健全财务预算指标数据,实现财务数据共享
ERP系统相对于传统财务核算系统另一个明显的优势就是将资金流、实物流与信息流有机的整合在一起,创建起一个信息共享和服务共享的大平台。
因此,可以将财务预算指标进一步细化,分为基本指标和综合指标两个体系。基本指标如粮食企业现金流入、各项现金支出等预算指标,而综合指标可包括业务量、粮食仓储量、营运资金规模、资金成本等,在设计中更加注重其他部门对财务日常的管理需求。上述财务预算数据将通过ERP系统共享给粮食企业各单位。
财务部门将通过各单位反馈回来的预算执行情况,编制预算执行报告、还对照同业相关数据,对偏差进行分析,及时调整或纠正预算数据的偏差;如出现重大偏差,可要求业务部门出具相关偏差说明,增强了财务预算的科学性。
总而言之,通过ERP系统实施财务预算,实现动态预算、协同预算、全过程预算及数据共享,将大大提高粮食企业财务预算的效率,增强决策的科学。
参考文献
[1]董开华、史成刚、葛鹤春:浅谈ERP-NC系统在粮食企业财务管理中的运用[J].商业会计,2012(19).
[2]史成刚:新形势下县级粮食集团企业的内部控制管理策略[J].中国商贸,2014(9).
[3]刘玉新:关于粮食企业财务预算管理建议探析[J].财经界,2014(21).
[4]丁志:大型粮食企业全面预算编制管理探讨[J].时代金融,2015(30).
[5]刘丽军:企业ERP全面预算管理系统研究[J].财会通讯,2015(23).
ERP背景 篇2
成本控制,从广义的角度讲,包括事前计划、事中控制、事后反馈分析。狭义的成本控制是指日常的成本控制。
企业成本控制的方法有目标成本法、作业成本法,而标准成本法是目标成本法的一种。ERP标准成本控制模式是ERP系统最常用的一种模式,它能将ERP系统与标准成本法结合,ERP系统充分利用其信息的集成性,就能方便地计算出不同产品的标准成本、实际消耗,并同时生成成本差异报告,帮助企业实施实时成本控制。
一、ERP环境下,中小企业成本控制出现的问题
(一)管理层不了解成本控制的模式
ERP背景下,成本控制模式很多,中小企业有很多的成本控制模式选择,如标准成本控制模式、作业成本管理模式、价值链成本管理模式,等等。由于很多中小企业的管理层人员是非财务人员出身,只注重宏观形式企业管理,不注重微观层面的财务管理,特别是不了解成本控制模式,财务部门过多的依赖传统成本管理模式。
(二)ERP信息理念落后
中小企业的各个部门间普遍缺少有效的信息沟通,从而难以为企业的成本控制提供准确的信息。中小企业的采购部、生产部、销售部各自独立,各自的信息在本部门流通,但部门间的信息很难流通,如销售部的数据传到生产部则很难做得到。企业的物流信息与资金回笼信息也很难传到生产部门,生产成本核算与控制难以获得准确的数据。
(三)缺乏战略规划,没有充分发挥ERP管理软件的作用
中小企业只注重年度战术应用,忽略企业战略规划,在管理上,ERP企业管理软件只是摆设。中小企业引入金蝶或用友ERP管理平台,绝大部分只用到财务模块的功能,而对于采购、销售、生产、存货等模块用之甚少,ERP核心作用没有发挥出来。
(四)尽管有ERP背景,不同的软件之间数据接口困难
中小企业由于财会信息人才的缺乏,成本核算的数据分散,成本核算数据与ERP数据难以对接,财务人员普遍重视过去手工成本的核算、成本分析,其成本控制仍停留在传统阶段,成本管理方法落后。
二、ERP背景下成本控制与传统成本控制的区别
传统的成本控制强调以事后成本控制为主,以实际成本法为主,着重于企业内部,使用单一金蝶或用友财务软件处理,缺乏软件的实时性,成本实时数据滞后。ERP背景下,ERP成本控制实现了事前计划、事中控制和事后分析的统一。着重于整个企业上下游供应链成本管理。企业使用金蝶或用友ERP管理平台,能将实时的物流数据、资金数据同步传送,财务获取的原始信息及时、准确,为成本核算奠定了坚实的基础。
三、ERP环境下,中小企业成本控制控制模式的构建
中小企业由于管理水平参差不齐,ERP成本控制模式也不一样。ERP成本控制模式的构建框架如下图所示。该模式框架能完整反映ERP背景下的成本控制。如,成本控制的事前计划、事中控制、事后反馈,也包含了企业常见的价值链管理。
该模式十分突出作业成本控制,借助ERP强大的功能模块数据为总账模块使用,使用最新的作业成本法分配间接费用,体现出成本管理的先进性、准确性,便于企业进行事后的成本分析、成本决策。
四、ERP环境下,中小企业成本控制模型的选择和应用
(一)在ERP背景下,信息化健全、管理制度完善的中小企业,应使用具有作业成本的成本控制模式
信息化健全的中小企业,说明ERP管理平台运转正常,各种数据传递畅通,财务管理水平高,信息化人才较多,这样的企业有能力实施作业成本控制模式。
作业成本管理,不再按传统的制造费用按部门归集费用,它已突破传统的成本对象概念,突出销售订单和生产任务单直接作为实质上的成本对象,不再使用半成品编码。ERP管理平台集成财务、材料物流、车间管理等业务系统,全过程跟踪生产作业与过程,成本管理细化到每一作业,实现了真正意义上的作业成本管理体系。该成本控制模型突出了如下的应用思想:
图ERP背景下成本控制模型
1. 应用ERP背景下成本控制模式,需十分重视成本控制的事前计划、事中控制、事后反馈分析。
(1)事前计划。
从成本控制模型可看出,事前计划是指生产过程之前的管理,主要通过采购模块系统、生产任务管理、物料需求计划等子模块。企业在ERP管理平台基础设计项目中设定产品BOM清单,输入生产计划,结合企业的材料、人工、制造费用等标准成本、运行成本模拟核算功能,预测产品的制造成本,BOM清单制定好后,就为事中的成本控制提供了保证。另外在制造费用方面,制定标准的成本动因分配率,为事中控制制造费用做好准备。
(2)事中成本控制。
主要是指库存和生产过程的管理,生产管理、仓存管理、存货管理是其重点。生产部门通过ERP生产管理平台执行采购建议,采购部根据采购指令执行材料采购,严格控制库存量,ERP系统实现实时控制,降低生产成本。在制造费用方面,通过实时的成本动因分配率与标准的成本动因分配率进行比较,动态地控制制造费用支出,降低制造费用成本,是整个成本控制中最重要的部分。
(3)事后成本控制。
是指成本报表分析的管理,企业产品入库后,对实际成本与标准成本进行差异分析,寻找成本降低的途径。
2. 应用ERP背景下成本控制模式,需十分重视价值链管理,控制企业总体成本水平。
价值链管理强调上、下游单位的成本数据管理,如企业生产从进料开始,就加强与信誉好的供应商真诚合作,降低企业大宗材料进货成本;在企业内部生产过程中,生产部门要与采购部门、销售部门要与生产部门加强合作,降低因采购部材料断料,生产部将成为无米之炊,造成停工损失的风险;销售部门要与产品客户关系融洽,尽快收回资金,降低企业坏账损失。ERP背景下,通过价值链管理,能控制企业的总体成本水平。
3. 应用ERP背景下成本控制模式,其核心是作业成本控制管理。
第一,在制定作业中心时,应从产品角度出发确定有关的作业中心,如与产品产量、产品批次、品种、设施有关的作业中心。第二,确定适当的成本动因,如产品检验费用的成本动因是直接材料费用,劳动保护费用的成本动因是直接人工成本;第三,根据作业总量确定成本动因费用分配率,按分配率分配间接费用。第四,标准成本动因分配率管理,因不同的作业会产生作业费用、作业量,两者相除为成本动因分配率。在ERP背景下,会有很多的标准成本动因分配率,当实际成本动因分配率与标准比较,是偏高、偏低,从而为企业实际控制提供了调整成本的依据。第五,根据产品成本做出成本决策,对于成本高的项目,应加强成本管理,分析原因,提高成本管理水平。
4. 应用ERP背景下成本控制模式,采用作业成本法控制成本,企业须注意以下几点。
第一,采用作业成本法时会计人员岗位较多,人工成本增加;第二,ERP管理平台软件资金较大,增加了中小企业的资金压力。第三,成本动因的确认存在困难,财务核算比较细化,难度较大。第四,企业需要较多的配套管理制度,这是成本控制模式下,企业需要解决的。
(二)在ERP背景下,财务较规范的中小企业,应使用标准成本控制模式
财务较规范的中小企业使用标准成本控制模式是比较好的,因其技术要求没有作业成本法高,在ERP背景下,实现标准成本是完全可行的。标准成本系统能集成计划基础、采购管理模块、仓存管理模块、存货模块数据,主要表现在标准成本数据管理。
标准成本的制定是标准成本法核算的前提和关键,其数据来源于历史数据分析和技术方法的测算,制定出一定时期内的标准成本。ERP系统中,在维护成本类型下设置标准物料单价,在指定的产品成本类型下设置单位标准的BOM物料清单、工艺路线、成本中心标准费率,计算标准成本。
采购、仓存管理、产品入库、销售出库、生产领料、其他出入库等物流相关业务,物流系统、总账系统均按标准成本核算,实际成本与标准成本差异单独记账。通过存货相关报表,可查看材料、产品物流成本明细。最后通过成本差异还原为产品的实际成本。
ERP标准成本系统同样遵循上页图的ERP成本控制模式(除作业成本管理外),同样强调事前计划、事中控制、事后反馈三步。中小企业应用该成本控制模型应突出如下几点:
1. 做好充分的事前计划,设定好标准控制目标。
制定好标准成本,这是生产员工的工作目标,是企业衡量节约与超支的尺度。事前计划应详细周全,如产品标准成本单价,该值不仅反映本企业的平均水平,也要与行业企业平均成本做比较,制定出适合本企业的标准成本体系。
2. 重点加强生产过程中的事中控制,及时调整成本差异,降低生产成本。
事中控制的对象就是产品成本的差异,差异来源于直接材料成本差异、直接人工差异、制造费用差异。具体计算时可用价格差异、用量差异、总差异来表达。
(1)差异计算。
用量差异=(实际数量-标准数量)×标准价格;价格差异=(实际价格-标准价格)×实际数量;总差异=(实际数量×实际价格)-(标准数量×标准价格)。
(2)直接材料成本差异。
材料价格变动的差异:对价格的变动就要分析企业是否是批量进货,是否是临时订货、舍近求远。材料用量变动的差异:领用偏高是否是生产浪费太多,是否是生产技术落后、劣质材料引进。明确责任归属。
(3)直接人工成本差异。
主要分析单位人工劳动生产率的高低、企业付加班工资多、企业提工资而没有提高产量、出现窝工行为,重点分析劳动生产率的影响。
(4)制造费用成本差异。
可分为固定性的制造费用和变动性的制造费用,重点分析变动的制造费用。如企业的单位动力消费、单位产量修理费用、单位产量运输费用,根据具体情况确定责任。
3. 事后分析考核详细,突出奖勤罚懒。
通过对成本差异进行分析,找出原因,寻找降低成本的新途径。同时明确责任,落实奖罚制度,提高全员降低成本的风气。
4. ERP背景下,应用标准成本控制模式时,企业注意如下几点:
第一,标准成本法多以生产过程为主,忽视了其他环节的成本管理,标准成本的具体指标体系偏少,如,成本差异的价格差异、用量差异、总额差异等,不像作业成本法,作业中心项目多,成本动因分配率多,可比项目多。因此标准成本法指标要考虑周全;第二,标准成本法适用于短期的标准成本制定,因通货膨胀等因素的变化,成本项目价格周期变化较快,这需要时刻调整标准成本,更新成本标准体系指标。
五、结束语
中小企业应用ERP成本管理模式有一定难度。只要中小企业更新管理理念,积极探究中小企业成本管理模式,特别是探索ERP价值链成本管理模式,并积极应用作业成本法和标准成本法等先进的管理手段,将对企业成本管理起到至关重要的作用,对降低中小企业成本有重大的意义。J
参考文献
[1]王伟.ERP中的标准成本控制系统初探[J].陕西广播电视大学学报,2015,12(4).
ERP背景 篇3
ERP项目实施一般包括了如下几个阶段:成立项目组织、制定实施计划、项目调研、项目培训、数据准备、并行与正式上线。其中, 项目培训是整个实施过程中比较关键的一环, 而且通常也是比较令人头疼的一环。因此, 如何提高ERP项目培训的效果是值得深入思考的问题。
同时, 许多软件公司目前推出了"企业经营沙盘演练"项目课程, 通过模拟企业一段时期内的运作让参与者对企业经营过程有较生动认识。
笔者目前在某高校从事ERP方面的教学和研究工作, 同时也参与过多个ERP项目实施, 对"企业经营沙盘演练"整体思路和操作过程比较熟悉。因此, 在参加某太阳能企业 (TH公司) 的沙盘演练过程中, 笔者尝试思考将沙盘演练与ERP项目实施培训进行有机结合, 分析其过程及优缺点。
一、传统ERP实施培训分析
传统ERP实施培训基本以ERP软件操作培训为核心, 其具体做法是:召集ERP项目组中各职能模块的主要参与者, 让他们在模拟数据环境中对相应的软件模块进操作, 直到其操作熟练为止。其目标是以信息化处理方式代替手工处理, 而非让企业员工了解ERP可能给企业带来的深刻变革, 也不能激发员工对ERP项目的积极性和主观能动性。
同时, 传统ERP实施培训对企业高层、中层和一线员工虽然在培训内容方面有所区别, 但是往往培训的重心是一线员工, 对中高层培训侧重与管理思想等, 这种做法有一定的道理, 因为中高层关心的是企业运营的阶段结果 (在ERP中以各类报表体现) , 但是由于企业运营是一个密不可分的整体, 因此部门之间的业务流程关系也应当纳入到针对中高层的培训内容中。
针对传统ERP实施培训过程的特点, 笔者尝试分析以沙盘演练为背景的ERP项目实施培训。
二、以企业信息化沙盘演练为背景的ERP项目实施培训分析
以企业信息化沙盘演练为背景的ERP项目实施培训本质上是对传统培训方法的一种流程再造, 即以企业业务流程为核心开展ERP项目实施培训。
其具体过程为:按照参加培训人员所属职能部门进行小组划分, 形成3-5个虚拟的企业小组, 以企业自身的产品经营过程为蓝本, 进行企业经营全过程模拟竞争。其策略部分通过小组讨论与沟通实现, 实现部分借助ERP软件。同时在模拟过程中可以进行角色转换, 以便使参与培训人员能够熟悉与本职能部门流程相关的其他职能部门业务。
在笔者参与的项目过程中, 笔者与TH公司的人力资源部、财务部、生产部和销售部各一名员工组建成一个经营小组A, 其他小组 (小组B、小组C、小组D、小组E) 构成成员也基本覆盖企业主要职能部门。在进行角色的划分后, 我们小组先由TH公司成员分析该公司的运作过程和他们认为存在不足或可以改进的地方, 然后我根据自身对软件模块的知识了解和企业信息化项目的实施经验对这些不足提出改进意见, 然后我们对这些意见进行深入分析得出相关可行的经营策略, 再将这些改进后的策略运用到具体的ERP软件过程模拟中去。在整个过程中, 大家充分讨论, 发表自己的意见和建议, 同时不断更新自己对业务流程的理解, 在整个培训过程结束后, 我们小组每位成员都对TH公司各部门的业务流程有了更深刻的了解。
三、培训方法效果分析
从前述以企业信息化沙盘演练为背景的ERP项目实施培训过程来看, 该方法的优点主要体现在如下几个方面:
1、跨部门角色处理。
参与培训的项目成员不再局限在自身所属职能部门范围内, 而且由于参与ERP项目的成员基本都是熟悉业务的骨干员工, 因此其对理解跨部门角色流程不存在问题。而且, 通过此次培训, 他们觉得自身对业务流程改进又有了许多新的想法和体会。
2、数据重要性。
传统培训方法也强调数据的重要性, 但是更多的是关注如何保证培训者所输入数据的正确性和准确性, 而以沙盘演练为背景的ERP项目实施培训方法则充分挖掘的数据的作用, 即能够让参加培训的项目成员了解自身部门业务数据对其他部门的, 从而有利于部门间协作和后续ERP项目展开。从这个意思来说, 数据具备"局部输入, 全局使用"的特性, 也使ERP项目成员加深对数据作用的理解。
3、趣味性与竞争性。
传统ERP项目培训主要是由软件公司的实施顾问主导, 因此培训过程及效果可能与实施顾问个人能力及经验密切相关, 而以沙盘演练为背景的ERP项目实施培训则通过小组之间的经营竞争大大提高了项目培训的趣味性, 同时, 由于整个培训过程强调个人能力与团队协作, 因此, 该方法能显著提高ERP项目的成功率。
四、总结
在全程参与了TH公司的以沙盘演练为背景的ERP项目实施培训后, 笔者认为该方法值得在各类中小型企业中推广, 或者作为相关培训的一种改进方法进行尝试, 相信会有较深刻的体会。
摘要：ERP项目应用范围不断扩大, 但项目实施培训一直是影响项目成功的关键因素之一。本文以传统ERP实施培训分析为基础, 分析了以企业信息化沙盘演练为背景的ERP项目实施培训方法和效果, 并在实践中加以应用。
关键词：企业信息化,ERP,沙盘演练,项目培训
参考文献
[1]、罗鸿, 《ERP原理、设计、实施》, 电子工业出版社, 2005-04
ERP背景 篇4
《ERP沙盘模拟经营》课程在一个仿真企业的环境下, 将企业整体的经营管理活动中的主要环节以沙盘的形式进行缩微。课程要求学生围绕市场需求, 针对企业内部和外部的资源进行合理规划, 即在利用企业有限资源的条件下, 合理地组织企业的生产、采购、销售等相关活动, 力争在同类企业竞争中获取最大利润、最佳效益。了解ERP的概念, 掌握其主旨思想——资源的合理规划与利用;培养学生多渠道获取信息的能力、创造力、抗挫力, 培养学生的团队精神、共赢理念、诚信思想、全局观、长远观。
然而, 和绝大多数高职课程一样, 该课程在传统教学过程中也存在实践内容、实施过程和考核标准缺乏系统和统一的规范, 理论教学和实践教学相分离等问题[1]。针对上述问题, 从教学过程中有效提高理论水平, 强化实践环节出发, 分析探讨了《ERP沙盘模拟经营》课程的具体实施过程, 从而实现理论与实践的有机结合。
1职业岗位调研及学习领域的定位
高职教育是以就业为导向的教育形式, 这就要求制定课程体系时, 应严格依据企业用人的实际需求和工作岗位对于工作人员能力的需求。这主要由特定地区特定行业整体发展的情况和态势, 以及业内用工情况来决定。这里以环渤海经济圈中京津冀在内的大中城市为范围, 通过网络数据检索、调查问卷、座谈等形式, 搜集各企事业单位对于营销与策划专业从业人员需求和岗位能力要求。
学习领域是对应某个学习目标的主要学习单元, 是确定学习情境的重要依据[2]。具体操作应为:在前期调研的基础上, 针对几十个主要岗位的具体工作任务进行分析、整合, 再从中选取较为典型的工作任务, 这里划分为销售管理和公关策划两大类。其次依据典型的工作任务进行归类, 从而确定行动领域;再根据人类对于事物的认知规律, 结合技术技能型人才职业能力培训规律来确定学习领域, 具体如表1所示, 我们可以看出《ERP沙盘模拟经营》是对应多个行动领域的重要课程, 很有开设的必要。
2学习情境的教学设计
教学情境是指在典型的岗位工作任务中, 依据教学要求, 由教师针对教学技能要求设置“情境”。教学情境的选取主要应按照工作岗位对于职业能力的要求进行, 源于企业实际的工作任务, 还应包括专业所必须包含的知识点[3]。具体编排时应符合人类认知的规律, 由简到繁、从易到难。
这里对《ERP沙盘模拟经营》课程的学习情境进行选取和序化, 将企业经营的阶段作为载体, 将企业经营过程中不同经营阶段所对应的不同经营重点作为学习情境[4]。选取的学习情境包括:接手运营“老企业”、创立运营新企业、企业运营诊断, 将这三个学习情境构成一个完整的工作过程。
在实施之前, 首先应对每个学习情境的具体课程方案做出设定, 并以此作为教师在教学过程中的主要依据。如表2所示, 本课程以情境二《创立运营新企业》为例, 其具体教学情境设计如下。
表2中描述了学习情境《创立运营新企业》的具体实施要求:学习者按情境要求, 应具备基本知识, 该知识应通过前序课程的学习获取;通过该情境的学习, 主要是教师指导和学生实践, 在原有基本知识的基础上, 要求学习者获取表中能力目标所列出的能力要求;而教学团队和教学资源的要求, 是保证上述学习情境顺利开展的师资保障。
通常, 在教学模式上, 学习领域课程应该借鉴以行动为导向的课堂活动的设计原则, 依据此内容来组织该情境的具体的教学过程[5]。
3学习情境的实施
在针对上述学习情境所进行的具体实施过程中, 应依据具体设计情况, 采取“资讯——计划——决策——实施——检查——评价”六步法, 开展将学生作为主体、教师只负责指导的教学活动[6]。
3.1资讯
导入学习情境, 教师下达任务相关要求, 学生以创设的企业为单位, 接收任务单, 并按要求完成任务;提供必要信息, 教师将信息单提供给学生作为参考, 其中包含完成任务需要的相关知识, 具体如图1所示。
图1中给出了情境实施的导入信息, 六组学生代表六个企业, 每个企业分别拥有八千万启动资金, 学生在此基础上, 按企业运营规则进行各自企业的经营管理;图中产品研发时间及费用, 生产线购买、转产、维修、出售以及市场预测等均为学生完成任务所必须的信息资源。
3.2计划
按任务要求进行初步计划, 学生以创设的企业为单位填写教师发放的计划单, 完成后进行展示。
学生根据信息单中的市场预测图和运营规则说明, 在教师的引导下, 制定本企业的整体战略计划和财务资金预算。具体通过分析产品需求及价格走向, 结合规则和需求制定战略, 将战略要点填写在工作页, 根据财务预算验证战略进行可行性分析, 不断调整得出最终实施方案。
3.3决策
学生提出各企业的解决方案, 依据教师提供的信息单, 在教师指导下, 完成工作页, 如图2所示, 根据经济上的可行性和合理性讨论最优解决方案。
参加销售会议后, 各企业应依据订单中各产品的需求数量信息, 按生产计划进行生产决策, 再按生产要求进行采购数量和采购时间的决策, 并计算现金收支情况, 保证资金流畅通, 做好财务核算。
3.4实施
各组按确定的方案开始实施, 并完成企业运营表、采购计划表、生产计划表和销售计划表等企业经营表格的记录工作。图3所示为订单登记表样本。
各组按计划和决策阶段完成的相关工作进行各自企业经营管理的具体实施, 按计划进行采购、生产、销售的操作, 完成现金收、付的全过程。实施后, 依据企业资源计划, 制作各种财务报表, 进行成本核算。
3.5检查
根据每年各组上交的资产负债表、综合费用表、利润表检查各组运营情况, 图4所示是资产负债表样本, 由教师进行检查、核对并登统。
各组的报表应真实反映企业运营流程的情况, 反映企业经营管理的成果, 并且计算正确, 这就要求学生在报表填写完成之后首先进行自检, 再由教师进行检查, 从而保证报表的正确, 资产负债表中, 资产与负债和所有者权益之和相等。
3.6评价
各组学生对本组实施结果以幻灯片形式进行现场汇报, 幻灯片主要记录各组在经营过程中的真实体验和各组经营的实际案例, 并由其他小组给出评价;教师针对各小组运营成果、小组讨论情况及发言内容、表现等进行评价。教师对于学生成绩量化评价是由实训成果占50%、总结汇报占25%、个人表现占25%三部分共同组成。
通过上述学生互评和教师点评环节, 使学生更加熟悉企业流程, 发现企业运营中需注意的问题, 并掌握供产销财务的计算, 明白ERP企业资源计划的实质。
4结束语
学习情境的创建是高职院校教育教学信息化过程中对于课程改革的中心工作, 是针对学习领域进行的设计、再造。学习情境的创建不仅重塑了高职专业课程的教学内容和教学方法, 也是实现以工学结合为目标的一体化教学改革的有效途径[7]。
本文通过设置“接手运营‘老企业’”、“创立运营新企业”、“企业运营诊断”三个学习情境, 为学生能更好地学习《ERP沙盘模拟经营》课程提供了一个良好的氛围。三个学习情境的实施不需要昂贵的软件及硬件投入, 只需要简单的计算机环境以及开发软件, 在实际教学实训过程中有极高的可行性。经过实践证明:该学习情境具体实施时, 能够使学生的学习兴趣受到极大的激发, 使得学生在教学过程中变被动为主动, 充分体现出传统教学形式所难以表现的教学内容的实践性及操作性, 也符合高职教育以就业为导向的技能型人才的培养方向和目标, 显现出很好的教学实践效果。
摘要：随着信息技术的迅速发展及其对于职业教育的影响日益深入, 要求传统以理论教学为主的课程体系必须进行彻底地变革。以营销与策划专业《ERP沙盘模拟经营》课程为例, 经过选取教学情境、再进行具体设计、最终使用六步法进行实施, 旨在提高营销与策划专业学生理论、实践及社会适应能力。
关键词：职业教育,学习情境,实践教学,信息技术
参考文献
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[5][德]费舍尔 (M.Fischer) 著.杨琳, 赵志群编译.在工作过程中学习工作过程知识[J].江苏技术师范学院学报, 2008 (4) .
[6]宋玉涛, 马丽莹.ERP沙盘模拟课程功能及存在问题探讨[J].实验科学与技术, 2008 (10) .