产品管理（共12篇）
产品管理 篇1
摘要：电子商务使人们可以方便地在全球进行购物、交易或得到服务。本文以城市金融咨询网公用信息平台为依托,详细阐述了系统的主要模块的功能:会员注册、会员管理、产品定义等。
关键词：电子商务,模块,交易,权限
郑州市某金融咨询网是立足于行业研究,集时政、资讯、研究、数据等领域的盈利型专业网站。共有公司概况、行业研究、企业分析、电子刊物、上市公司、会员论坛六大模块,提供动态信息和专业信息,网站内容和信息定期更新。该系统采用J2EE作为整个应用的解决方案,运用MVC体系结构,即模型-视图-控制(Model-View-Control,简称MVC)结构,系统采用多层B/S应用系统,把能够执行特定企业功能的企业应用逻辑代码封装成应用企业对象并发布到应用服务器中,以供WEB服务器调用。
在电子商务网站的模块设计中,会员管理和产品管理模块是重要内容,下面以上述网站为例,对这两个模块的设计作简单解析如下。
一、会员管理模块
用户一般可以通过网站提供的注册功能成为网站的正式会员。后台可以根据内部客户关系管理系统提供的资料批量注册会员。用户自已通过网站注册时要注意检查必填项是否填写,用户名是否已存在;后台批量注册时要注意检查用户信息是否已经导入过。
1. 会员注册
用户自行注册。
2. 后台批量注册
(1)会员管理
(2)基本信息维护
(3)查询统计
二、产品管理模块
产品定义也就是产品管理,包括产品的新增、修改和删除以及产品价格等一些属性的定义。管理员可以选择收费栏目中的一个或几个组成一个产品,并定义产品的价格、折扣率等。网站前台产品列表中列出所有正常的产品目录供会员订购。
1. 产品定义
2. 产品管理
3. 产品查询统计
通过以上两个模块的实现,注册用户即会员通过介绍等了解产品内容,选择自已需要的产品并填写订单,交付货款等待管理员审核。管理员核对货款并审核订单内容,审核通过后开通相应权限。服务开通后,会员便可以在网站上的相关信息区域查看浏览其所定购的产品。
参考文献
[1]石磊.电子商务的网络技术[M].北京:中国水利水电出版社,2005.3.
[2]孙卫琴.精通Struts:基于MVC的Web设计与开发[M].北京:电子工业出版社,2005.89-93.
[3]夏昕等.深入浅出Hibernate[M].北京:电子工业出版社,2006.129-132.
产品管理 篇2
作者：佚名 文章来源：本站原创 点击数：14834 更新时间：2003-3-26
摘要：宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一，公司全球雇员超过10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国的在洗发水领域，该公司推行多品牌的差异化市场细分策略，旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、润妍、沙宣等多个强势品牌，建立了相当高的品牌忠诚度，在洗发水市场中占据绝对优势地位。
主题：市场细分关键词：目标营销 多品牌 功能
一中国的市场环境
（1）宝洁进入中国市场前的在进驻中国市场前，中国的洗发用品市场上，几乎没有什么高档的洗发、护发用品，蜂花、奥尼洗发香波占据市场主导地位，但它们同样靠低价策略来赢得，所以在当时，他们已经算是相对比较高档的产品了。
由于传统的生活和消费观念，有更多的中国消费者还在使用洗发膏和散装洗发水。（2）当今的市场环境
在宝洁公司的全新理念的洗发水进入中国后，又有许多得品牌的洗发水出现在中国的市场上。其洗发水市场经历了10多年的发展，逐渐趋于成熟，竞争日益激烈化，由80年代的宝洁时代进如了发展到了如今的状况：
①拥有清扬和力士两大洗发水品牌的联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。
②处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，成为与漂柔、海飞丝进入洗发水市场的前3名。
③另外还有近几年在洗发水市场异常活跃的处于第三集团的好迪、拉芳、亮庄、蒂花之秀等所谓的广东集团，虽然实力不强，但也形成了对宝洁的围攻之势。
二 市场细分化
一个市场由购买者所构成，洗发水市场也是有不同的购买者构成。不同的购买者可能有不同的欲望、不同的资源、不同的购买态度或不同的购买行为，正是因为这些差异，一个公司在进入一个市场之前，就一定要先对市场进行细分，而那些所存在的差异就是市场细分化的基础，据此，将一个总体的市场细分为若干个消费者群体，每个消费群便是一个细分市场。
宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分；同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场：如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场；如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊、和乡村；根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。
对于宝洁这样的公司，他必须考虑到每个细分出来的市场，并对他加以分析和衡量，根据自身和市场的特点去选择目标市场。
三 目标市场的选择
选择目标市场，从已经细分的市场选择可行性的市场进入，首先要从本身存在的市场条件出发。（1）最初进入的市场选择
在宝洁开始进入的时候，当时各种中低档的细发水充斥着中国的市场，而当时正处于中国第二次经济发展的高潮，老百姓的生活水平在提高的同时，各种观念也在更新。
宝洁公司选择在当时进入中国市场，带给中国的消费者一种全新的洗发理念和消费理念，可以说是经过了严密的市场调查和分析的结果，有了对中国市场的初步了解和对消费者的准确拿捏，才有对中国人需在什么样的洗发用品的准确把握。
宝洁公司采用的集中性的营销策略，选择城市市场上比较注重个人形象和生活品位的人群，他们通常收入和教育水平都比较高，能够比较容易接受新鲜事物，只要是好产品，也通常不会太在意价格。明确目标市场后，集中力量打出飘柔等品牌。
所以说，最初，宝洁公司运用集中性的营销策略，将收入水平较高，追求品质的时尚一族作为宝洁最初的目标市场。
（2）目标市场的选择的进一步发展
经过十几年的发展，宝洁在洗发水市场也越做越大，从集中的策略转向差异化，不再是单一单调的产品，而其他的企业也渐渐崛起。当今的中国洗发水市场呈现三足鼎立的局势：宝洁、联合利华和“广东集团”，竞争的激烈程度可想而知。虽然宝洁的实力强大，但是要在激烈的竞争中获得更多的利润，宝洁必须寻找到可行性的目标市场，通过分析竞争对手的市场战略状况，扬长避短，采用了差异性营销的策略，力求在每个细分的市场有一定的占有率，实现更高的销售额。
联合利华作为宝洁的第一对手，既有高档的品牌如”力士”,大众品牌如“夏士莲”。其品牌的营销策略有着过人之处，新的“力士”不但换了包装还启用了香港影星莫文蔚作为形象代言人，这也是力士为降低消费者年龄成次而实施的重要举措。而“夏士莲”以“揭开秀发的自然奥秘”为主题，从大自然中提取营养成分，开发出黑芝麻、人参、绿茶、皂角和核桃仁等系列以天然成分为主的洗发水，让自然黑亮头发的概念深入人心。加之，联合丽华的产品，无论是高档品牌力士，还是其大众品牌都在不同程度上下调了价格，和保洁打起价格战。通过这些，联合丽华已经抢占了保洁的市场分额。
而处于第三集团的广东洗发水行业，也已经在大众洗发水的行业蒸蒸日上。
而宝洁公司自身，经过在中国十多年的发展，早已通过“一品多牌”的策略，使其产品的品牌意识已经在消费者的心目中确定，在市场的领导地位也已经巩固，通过各种手段，培养了消费者的对本企业的品牌的偏好，提高了忠诚度，很多的消费者信赖宝洁，选择宝洁。所以宝洁进入从功能、价格诸方面所细分的市场，推出多品牌，同其他的厂商竞争，抢占竞争对手的市场份额，同时也令竞争者难以插足。
四 市场定位及营销组合策略
（1）多角度的产品定位
面对各种的激烈竞争，和已经确立的目标市场，宝洁公司运用“矩阵定位”法成功捍卫并进一步拓展市场。
首先，宝洁把自己定位于洗发水的高级市场，生产高档产品。主要的竞争对手就是联合利华。其次，宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌。
宝洁公司曾先后推出几种洗发水：“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”和“沙宣”，在把它们定位于“呵护秀发专家”高品位的同时，又分别宣传“去头屑、柔顺、营养与保湿”功能。“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺，“沙宣的”个性在于美发定型。而且每个品牌下又有不同的产品，如“飘柔：”，就有去头屑的、营养护发的、洗护二合一的等好几种产品；时 尚 美 发 大 师 “沙 宣” 带 来 专 业 发 廊 护 理 的 三 大 时 尚 元 素：柔顺，亮 泽，充 满 弹 性；而作为宝洁公司的知名品牌，“潘婷”凭借其高质量的产品，准确的市场定位，一直被消费者视为突破性的头发修复及深层护养专家。潘婷于推出全新深层护养系列，包括丝质顺滑、弹性丰盈、特效修复及清爽洁净去屑四大系列护发、美发产品。潘婷的产品中均含有维他命原B5及复合维他命等营养素，可以深入呵护头发，改善发质。作为头发的护养专家，潘婷为消费者带来的是解决所有头发烦恼的全新方案，让每一个人都拥有健康亮泽的头发；海飞丝则推出了怡神舒爽型（天然薄荷），海飞丝滋养护理型（草本精华），海飞丝丝质柔滑型（二合一），海飞丝洁净呵护型等系列产品。这些产品分别满足了不同的消费者的需求，因而受到了消费者的亲睐。宝洁公司通过细分市场，占领了相当的市场份额。
（2）竞争策略 面对外部环境的挑战，宝洁公司选择了多品牌的营销策略。
宝洁公司旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、润妍、沙宣等多个强势品牌，在洗发水市场中占据绝对优势地位。其旗下品牌通过功能细分牢牢占据了去屑、营养头发、滋润头发等细分市场。
①真正的对手——消费者
宝洁有句很经典的话：“在对手关注我之时，我在关注消费者。我们真正的对手只有一个，是消费者。”这句话的另一层意思是：其实，在宝洁的心中，宝洁没有敌人。“宝洁在中国的挑战一方面来自竞争对手，一方面来自市场新的需求。”
事实证明，实施多品牌差异性的营销策略，通过不同的产品和不同的品牌来实现更高的销售额，并在每一细分市场中占据更有利的地位，因而加强消费者对其产品的认同，也能获得购买者更多的重复购买，同时由于能较好地满足消费者不同的需求，有利于对市场的发掘，以创造更高的销售额。这是宝洁根据市场，所在行业和自身的条件做出的正确决策，可以说正确的市场选择策略是今天宝洁成功的重要因素之一。
从市场的角度看，洗发水市场具有很大的潜力，消费者日趋成熟，需求向深层次多样化发展，宝洁正是抓住一点，面对不同的消费需要开发出不同的符合消费者需要的产品。从行业的角度看，洗发水属于日用品，多品牌策略易于成功。从自身条件看，宝洁在中国市场上拥有高度的品牌忠诚度，易于推出新产品。宝洁作为中国洗发水市场的霸主，80年代就进入了中国市场，伴随着中国市场的成熟而不断壮大，占有了大部分的市场分额，品牌知名度及产品竞争力首屈一指，这个有利条件使得宝洁保持以往的营销策略成为可能。
这个跨国公司自1989年进入中国以来，在洗发水行业掀起的一个又一个波澜让人叹为观止。改革开放初期的中国，人们生活开始向小康迈进，宝洁公司已经意识到这个庞大的群体将成为未来的消费主流。秀发如此光滑闪亮，一把梳子让松松遍织的发结像波浪般优美飞旋开来，这则经典的海飞丝广告让国人大开眼界，一场倡导洗头的革命也在人们心甘情愿掏钱买海飞丝的时候完成了。紧接着，宝洁公司又告诉人们，光去头屑还不够，营养也很重要，于是潘婷来了，洗完头发，柔顺的感觉才妙，于是飘柔来了。从此，在漫漫十年的时间里，以营养、柔顺、去屑为代表的宝洁三剑客潘婷、飘柔、海飞丝几乎垄断了中国洗发水市场的绝对份额。想在洗发水领域有所发展的企业无不被这三座大山压得喘不过气来，无不生存在宝洁的阴影里难以重见天日。就在国内品牌还在摇旗呐喊的时候，宝洁又神不知鬼不觉地开辟新的战场。“当对手关注我们的时候，我们在关注消费者”，这是宝洁在市场上常胜不衰的秘诀。
②找准“卖点”
如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。卖点也称“独特的销售主张”，英文缩写为usp。这是美国广告大师罗瑟瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论，其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。“。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”，从牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果，“瑞士维他命研究院认可，含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，从各个角度突出了“潘婷”的营养型个性。
③价格竞争
在充分占有功能细分市场的同时，宝洁亦凭其雄厚的实力，运用价格这个强有力的竞争手段，与对手激烈的短兵相接。宝洁调低了价格，按照人口变数争取更低收入的社会阶层以赢得更广泛的市场，并对跟其争夺市场分额的势力不强的中低档品牌施以压力。据了解，宝洁前不久曾将飘柔４００毫升洗发水商场售价从３２元多猛拉至２４元，随后又慢慢回升到现在的２７元多。宝洁的这一举动给二线品牌造成强大的压力，使得舒蕾等国产品牌洗发水被迫调价。④寻找市场空隙
寻找市场空隙。根据宝洁的市场调查，发达国家约80％的消费者长期使用润发露，在日本，这个数字高
达85％。但在中国，专门使用润发露的消费者还不到6％。因此，这里有一个巨大的市场潜力。另一方
面，在过去５年中，全球染发剂市场的增长量在4％～6％，大约两倍于洗发水的增长速度。据宝洁公司
预计，在未来的5到10年内，高品质的润发产品的市场发展空间在30％到40％之间，对这么一块大蛋糕，宝洁当然不会袖手旁观。更让宝洁手舞足蹈的是，国内的厂家还没有真正注意到这一市场空地，竞争
相对缓和。于是，宝洁便急不可耐地将“全球染发洗护发产品生产商”的领头地位伊卡璐揽入怀中，想通
过伊卡璐著名的“洗护分开”理念拓展一些市场的空白点。这样，先是润妍作“先锋”，其冲洗、免洗两款
润发产品甫一上市，便收到不俗的反应。接着，潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣纷纷杀将出来，意欲提前将
这一“润发”市场炒热。
五 效果及评价
结果显示宝洁的品牌也占据了市场的半壁江山。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣几乎占领近70％的市场份额，而在剩余约30 ％的市场份额中，联合利华（力士、夏士莲）、日本花王（诗芬等）等跨国企业品牌又占去了约25％，总共约有5％的市场份额留给了国有品牌。
以飘柔为例，飘柔是宝洁公司在中国市场上一手做起来的成功品牌。从进入中国市场开始，飘柔就给中
国人以全新的洗发、护发理念，使中国人终于知道不同的洗发水洗发效果是如此的不同。尽管当时飘柔 的价格是市场普通洗发、护发产品的4-5倍，但还是令消费者趋之若骛，一时间成为市场的宠儿，从此
稳稳的坐上洗发用品市场占有率第一的宝座，并一直保持到今天。
宝洁公司在中国市场的战略是成功的。从以上的分析可以看出，宝洁公司通过品牌策略，在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品，成功地运用营销组合的理论，成功地将这种差异推销给消费者，并取得他们的认同，进而心甘情愿地为之掏腰包。他把我住中国消费者的需求差异，满足不同的消费需求，而且，他一直以来寻求并加强能把各种产品“串”在一起的黄金线，一种一种凌驾于各种产品之上的品牌核心精神，一种给用户带来的始终如一的消费体会。正如其广告词“世界一流产品美化您的生活”所传达的一样，“宝洁”已成为追求高品质生活的象征，也正是因为这样，宝洁公司可以在中国如此酣畅地推行他的多品牌策略。
到目前，宝洁公司还依然在努力发现新的细分市场、开发新的目标市场，宝洁将开始实施对染发市场的挺进与开拓。宝洁还预测如今的洗发水市场，润发护发领域有着极大的发展空间，未来的几年，宝洁将会对润发护发产品进行大力开发，力图在竞争中取得更大的胜利。
产品管理 篇3
关键词：课程设计；课程改革；实践能力
作者简介：孙俊（1978-），男，江苏泰兴人，江苏大学电气信息工程学院，副教授。（江苏?镇江?212013）
基金项目：本文系2011年江苏高教学会“十二五”高等教育科学研究规划江苏大学立项课题（项目编号：KT2011526）、江苏大学大学生科研立项资助项目（项目编号：11A244）的研究成果。
中图分类号：G642.0?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）29-0056-02
一、“产品管理信息系统”课程简介
“产品管理信息系统”（简称MIS）是以计算机技术、通讯技术和软件技术为基础，同时将现代管理理论、现代管理方法集为一体，是由人和计算机组成的能进行管理信息的收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统。
江苏大学的电子信息工程专业是江苏省品牌特色专业，是以计算机科学技术、电子科学与技术为主干的学科，力求培养的电子信息工程人才应具有自我学习、不断吸收新专业知识的能力，充分体现“能力强、素质高”的人才培养目标，以便毕业生能在通信、金融、电力部门、计算机应用领域的高新技术企业从事科研开发和技术管理工作，还可以在政府机关领域从事电子信息系统的维护管理工作。
“产品管理信息系统”课程是江苏大学电子信息工程专业开设的一门专业选修课，2个学分共30个学时，包括24个学时讲课学时、4学时实验、2学时上机。这门课的教学任务有：掌握“产品信息管理系统”基础理论，即信息、系统、组织等管理信息系统的基础概念；掌握“管理信息系统”的技术基础，即信息技术的相关理论和技术；熟悉“产品管理信息系统”的工程技术，即信息系统的战略规则和管理信息系统的开发方法；了解管理信息系统实施、运行过程中的一些技术问题。[1]通过本课程学习，学生将掌握数据库、数据库访问应用技术等知识，为进一步学习后续专业课做好准备，打下基础。
二、课程内容和授课方式改革
“产品管理信息系统”是一门以计算机应用为基础的新兴学科，知识更新比较快，所以必须适时对课程建设进行改革。
在“产品管理信息系统”课程内容上，删除一些过时的教学内容，比如信息的概念、计算机技术（软件、硬件）基础，补充VB编程工具、管理系统开发软件的介绍。
在授课教学方式上，不断更新教学观念和教学手段，提高教学效率。课堂讲授与多媒体相结合，充分利用录像、动画、图片效果及网络资源，使课堂教学变得生动有趣。通过现场录像，使学生课堂内学习的知识与实际联系起来，这些教学方式的有机结合，收到了良好的教学效果。学生在讨论式、提问式方式中可提高在学习中的积极性和创造性。[2]
可以构建“产品管理信息系统”课程的网络资源库，便于学生在课后通过上网的方式灵活复习和巩固该课程的学习内容。网络资源库的内容包括多媒体资料和知识单元资料，多媒体资料包括授课音频、授课视频等，知识单元资料包括试题习题、答疑资料、电子课件等。
三、配套课程设计
1.配套课程设计的目的
教育部颁发的《关于进一步加强高等学校本科教学工作的若干意见》指出：“大力加强实践教学，切实提高大学生的实践能力”。当今大学，已经把培养应用型人才作为人才培养目标。目前课程改革的主要特色是理论与实际相结合，如何让电子信息工程专业学生在规定的少学时内掌握知识，是任课教师必须解决的难题。
按原先教学计划，有4学时的实验与2学时的上机，这从锻炼学生动手能力的角度来讲是远远不够的。管理信息系统的产生和发展是建立在电子计算机基础之上的。为了培养学生的动手能力，在Visual Basic环境下，为“产品管理信息系统”配套一周的课程设计实践环节，给学生提供了宝贵的动手机会，提高其应用能力。通过实践操作环节，可以很好地弥补这一问题，可以充分锻炼学生在实际应用过程中发现问题、分析问题和解决问题的能力。[3]
“产品管理信息系统”课程设计是为了培养学生综合运用所学理论知识、技能和解决实际问题的能力而开设的重要实践性教学环节。将课程设计与课堂教学相结合，可激发学生的学习兴趣，促进课堂教学。同时，通过完成课程设计，学生根据自己的设计方案和设计过程，撰写一份规范的课程设计报告，锻炼学生的写作表达能力。[3]另外，通过课程设计，学生会在设计过程中学会调整自己，相互交流，与同伴合作克服困难完成任务，从而达到培养协作能力和团队精神。
2.课程设计要求
课程设计在软硬件上的要求如下：硬件环境上，处理器为Intel Pentium 166 MX或更高，内存为32M以上，硬盘空间为1GB以上，显卡为SVGA显示适配器；软件环境上，操作系统为Windows 98/ME/2000/XP。
要求学生掌握Visual Basic知识。VB中的“Visual”的含义是“可视化”，指的是一种开发图形用户界面的方法，所以VB被称为可视化程序设计语言。VB的功能十分强大，它可以实现Windows的绝大部分功能，如多任务、多文档界面（MDI）、对象的链接与嵌入（OLE）、动态数据交换、动态链接库（DLL）、子程序的调用等，尤其是动态链接技术，使得VB可以调用Windows系统的各种资源。
VB是在结构化的BASIC语言基础上发展起来的，加上面向对象的设计方法，因此是更出色的结构化设计语言，其具有友好的VB集成开发环境，提供了易学易用的应用程序集成开发环境，在该集成开发环境中，用户可以设计界面、编写代码和调试程序。以上VB的特点，也使得学生能够很快熟悉掌握并能运用。
3.课程设计注意点
课程设计过程中，教师应该加强对学生学习方法的指导，教给学生学习的方法，教会其如何思考，增强学生自主学习的能力，有计划地安排一些实际问题让学生自己解决，让学生获得成功体验。[4]在课程设计中，在学生完成后，教师对课程设计过程中出现的问题进行点评，增加教师与学生的互动和交流。在课程设计答辩时，要求学生详细说明设计中碰到的问题是怎样解决的，即解决问题的思路和方法，检查学生课程设计的结果是否达到要求，给出考核成绩。
4.课程设计实例
为了让学生巩固“产品管理信息系统”的基础知识，较好地运用Visual Basic编程工具，教学安排中设计了实际工程实例要求学生完成。例如要求学生利用Visual Basic编程工具建立一套汽车轮胎产品仓库管理系统，完成产品入库、出库等环节。通过该课程设计题目的完成，锻炼学生应用Visual Basic的能力，能熟练应用数据库技术，如建立数据库、用ADO技术访问数据库信息，最后打包成一个可执行的应用成品文件。
四、科研教学相结合
学习“产品管理信息系统”，使得学生能具有独立编写VB程序的能力，具有编写管理系统的能力。这不但为学生毕业之前的毕业设计环节打下了基础，而且还可以参与到教师的科研项目中。学院也可以构建本科生参与科研创新活动的平台，以创新科研立项的形式开展创新教育，极大激发本科生的创新思维和创新意识，培养创新能力。
五、结论
本文对“产品管理信息系统”课程内容进行改革，增加VB编程工具、VB与数据库访问等内容介绍，使学生能掌握当前流行的编程应用软件。本文的探讨，力求提高学生创新性能力，使学生具有较强的实践能力和良好的发展能力。
参考文献：
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[3]郑存芳,隋韦韦,丁丽华.独立学院《EDA课程设计》教学改革初探[J].科技信息,2008,(32):155,168.
[4]鐘建琳,王红军,刘忠和.机械设计制作及其自动化专业课程设计的改革与实践[J].中国电力教育,2009,(1):146-147.
管理科学、管理技术与管理哲学 篇4
一、管理科学与“管理之知”
求真是科学的目的。按照传统的说法, 科学是用仔细的观察和实验收集的“事实”和运用某种逻辑程序从这些事实中推导出的定律和理论。科学概念的形成有其历史, 在这一过程中物理学家伽利略起了非常重要的作用, 伽利略认为, 观察的事实可能符合也可能不符合人们承认的宇宙模式, 但是, 在伽利略看来, 重要的事情是接受这些事实, 并且建立符合这些事实的理论——这就是科学, 科学问题起源于人类在认识世界中产生的困难。科学所要解决的主要难题, 在伽利略看来就是不断修正这些“宇宙模式”, 使之符合人们观察到的经验事实———这就是求真的过程。具体到管理领域, 管理科学是对管理现象的科学解释, 或者说, 管理科学的目的是在求真的过程中获得“管理之知”。
二、管理技术与“管理之术”
致用是技术的目的, 技术问题起源于人类在改造世界以符合人类需要的过程中实际遇到的困难。技术问题产生于人类实际的或潜在的需要与当前条件不能满足这种需要的矛盾, 也就是改造世界的实践目标与现有条件不足以达到目标的矛盾。解决问题就是想出方案, 想方设法加入主观努力、技术思考和物质手段, 以便达到目标。因此, 与科学问题不同, 要解决人们在改造世界中产生的矛盾, 就需要从现存的东西推理到现时还不存在的东西 (如技术工具、解决方案等) , 而不仅仅是对现存的东西进行解释。具体到管理领域, 管理技术的目的就是“致用”, 通过管理技术制定一系列的工具、手段、规则等来实现管理的具体目标, 这可称之为“管理之术”。
并不是所有“管理之术”都来自于“管理之知”, 企业家的创新, 也很少是从管理科学中推导出来的, 例如电子商务盈利模式、丰田的看板式管理方法等看起来都不像是从管理科学中推导出来的, 而更像一种结合了经验、文化与灵感的混合物。从理论自身来看, 一些极为重要的管理理论, 其产生过程也没有遵循科学—技术—经济发展的线性模型, 例如法约尔的一般管理理论就更像是一个完善的“技术解决方案”。
三、管理哲学与“管理之道”
在管理科学、管理技术与管理哲学的关系中, 作为“管理之术”的管理技术并不全部都来自于作为“管理之知”的管理科学, 这阐明了德鲁克“管理的本质不在于知, 而在于行”的逻辑基础, 然而, 是不是作为“管理之术”的管理技术就能完全把握管理的本质呢?这需要我们从整体论的角度来认识管理。
整体论作为一种哲学思想, 可以追溯至亚里斯多德, 同时它也是东方自然观和思维方式的基本特质。存在着各种各样的整体论, 但各种整体论所共识的基点是“非加性”, 即整体不是部分的加总。基于非加性, 当我们逐一清楚了计划、组织、领导与控制之后, 也许我们仍然不能实施管理, 再往下一层, 当我们弄清楚了SWOT、环境、目标之后, 也许我们仍然不能实施一个完整的计划, 换言之, 管理是一个整体。从“管理之知”的角度看, 管理不等于有关组织行为、战略、营销、财务知识的简单罗列;从“管理之术”的角度看, 管理并不是所有细碎的管理规则的叠加。
管理作为一个整体, 其中的因果关系是极为复杂的, 多种原因与结果关系共存, 存在着一因多果、一果多因和多因多果等现象。在自然界中, 同样是适应自然界的水生环境, 自然界发明了几乎无限多的水生生物, 它们的身体结构存在无线差异。而在管理实践领域, 同样是适应市场竞争, 企业家们可以发明出多种多样的应对方法, 它们绝不是某一领域知识或规则的简单叠加或复合。换言之, 当进入到一个企业的整体环境里, 我们需要重新思考以前在组织行为、战略等各个分支领域内的知识或规则的适用性。
另外, 在传统的管理科学中, 我们通常强调上行因果关系, 上行因果关系的本质是从部分来解释整体, 认为整体是由部分所构成, 因此, 整体的因果关系能够分解为部分之和。然而, 在整体论中, 还存在由整体到部分的下行因果关系, 例如, 在社会中人的行为受社会道德与规则的约束, 主要约束力不是生理或心理因素。所谓下行因果关系就是处于低层次的所有过程受到高层次规律的约束, 并遵照这些规律行事。因此, 管理的研究应该从整体的“管理之道”下行至“管理之知”和“管理之术”, 而非相反。
佛学意义上的“道”, 有几个含义, 其一指的是“能通”的意思, 即达到目的的途径, 例如通向天、人、阿修罗的是三善道, 通向地狱、恶鬼、畜生的是三恶道;其二指的是真理;其三指的是修行的方法。道家将“道”提升为万物的本体和来源, 这刚好符合整体论中的下行因果关系, “道”虽然难以精确说明, 但是, “道之为物, 惟恍惟惚, 其中有物, 其中有精”。从这个意义上, “管理之道”就是对管理作为一个整体的规律性的理解, 它包括对管理的本源、根本目的和根本手段的追问, 因此, 对“管理之道”的探寻属于管理哲学的范畴。
作为强还原论者的温伯格强调:你若想弄懂世界为什么是这个样子, 那你就必须弄懂基本粒子为什么会是它们现在这个样子。现代物理学已经证实温伯格观点的错误性, 微观粒子的不确定性具有内廪的特征, 著名的海森堡测不准原理就是关于微观粒子不确定的极好表达。只不过大量微观粒子的运动在常态下的统计现象, 才导致在宏观世界中我们经常感受不到那种不确定性, 即便如此, 复杂系统所揭示出的混沌、突变仍然经常提示我们这种不确定性的存在。曾经被认为是自然科学基石的物理学尚且如此, 涉及到人类社会活动的管理领域也理应如此。
从这个意义上说, 管理哲学虽然宏大, 虽然不体现为细节的“管理规则”或“管理知识”, 但管理哲学是直面管理实践的。因为“管理之知”和“管理之术”面对的都是管理的某一部分, 现实中的管理者不可能只面对部分, 如同医生面对的不是心、肝、肺而是人的身体, 管理者天然面对的就是一个整体。因此, 作为管理哲学研究对象的“管理之道”与“管理之术”一样, 具有现实实践价值且随着管理者的级别越高实践价值越大, 因为越是高层管理者, 越要从整体上把握一个组织。
管理哲学视角下的“管理之道”因为面对的是一个整体, 因此从其表现形式来看, 肯定是区别于“中层理论”的一种“宏大理论”。“中层理论”与“宏大理论”的区别是著名社会科学默顿在1968年提出的。默顿对以社会学理论总体系为目标的“宏大理论”批判道:这种社会学一般理论足以囊括观察到的社会行为、组织和变迁的所有细节, 并且足以指导研究者注意经验研究的一系列问题, 我认为这是一个不成熟和有害的信条, 我们还未准备好, 还没有做出充分的准备工作。因此, 默顿的策略是: (1) 创立可推导出能够接受经验研究的假设的特殊理论; (2) 逐步地而非一蹴而就地发展概括化的概念体系, 既能够综合各种具体理论的概念体系。
然而, 从整体论的视角来看, 若干“中层理论”的累积并不能形成一种掌握全局的综合性理论, 默顿关于逐步地“由中层理论建立宏大理论”的设想就普遍的社会科学而言并没有实现, 在社会科学领域中, 还没有一种宏大理论是依靠不断地累积中层理论而实现起来的, 相反, 大量的中层理论假设是在已经存在和不断出现的宏大理论的启发下而建立的。这足以说明, 我们不能累加“管理之知”与“管理之术”而成“管理之道”, 我们应该从哲学的角度展开对“管理之道”的研究, 这就是管理哲学作为一门学科存在的意义。
参考文献
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产品管理 篇5
1.产品革新的三种类型：显著改善（如产品升级），差异（比如对一些顾客群更具吸引力同时却降低对其他顾客群吸引力的式样或成分的改变），次级革新（比如采用更便宜的成分或者减少供应品的功能）
2.产品线延伸：是利用原有品牌资产的一种常用方法。
3.采用产品多样化的理由：它们可以满足不同的细分市场，这样要么能提高潜在的销售量，要么可以是企业在需求和偏好上略有区别的顾客中实行差别定价。整个的产品线可以都使用同一个名称，这样消费者购物也更方便，从而建立潜在的顾客忠诚和品牌资产。
4.不采用的理由：如果需要费神的产品品种较少，产品运作的效率才能提高。
5.产生新产品的创意来源：a顾客分析，特别是顾客的使用状况/需求的分析，顾客的态度以及产品属性重要性的调查，主要采用非结构化（如焦点小组座谈）以及结构化（如联合分析）的方式。
b.竞争者分析，尤其是要研究竞争者赈灾销售或者正在开发什么。
c积极搜寻，尤其要留意在其他领域的新产品和工艺改进，以期结合到公司自己的产品中。d.品类分析.检核不断变革的社会趋势以及技术
e头脑风暴法。
6测试方法：1.概念测试2，产品测试3.市场测试4.准市场测试
7概念测试的目的：1.从一系列备选方案中选择最有潜力的一个。2.对该概念的商业前景形成一个初步看法。3.寻找出对该概念最感兴趣的客户。4.指出更深入的开发工作的方向。方法：给予客户有关产品概念的口头或者书面描述，然后记录他们的反应。
8数据收集过程的类型：1调查2.焦点访谈小组3示范
9产品测试的目的：1.揭示产品的缺陷2.评估商业前景3.评估产品可选组合4.了解产品对于不同市场细分的吸引力5如果幸运的话，可获得对营销规划中其他要素的创意。适用于对产品实体组合的评估
10产品使用测试三种类型：1通常是通过小样本进行。2使用测试是限定时间内的强制使用，在这种情况下，企业提供产品给消费者试用，并询问他们的反应。3将产品在家庭中放置一段较长的时间
11辨别测试：是指在没有品牌名称和组成等的提示下，仅从产品本身出发，正确的识别差异的能力。
12市场测试的目的：1预测一种主要产品上市所能带来的销售和利润2.“演习”企业的营销、分销和生产技能，为进入全面运营做好准备。不适用于那些初始固定成本或者投资要求较高的产品，适用于用来测试市场份额和实际销售额，并相应调整全国市场的水平。
13最好的市场测试：设计人员会谨慎地使在测试地区的投入和以后在全国市场上市时投入成正比例。
14三种数据来源：1实际销售状况以及分销和促销等情况2.用以衡量知名度和态度等的调查
3.报告实际购买状况并可以监测试用和重复购买率的专门小组
15销售预测，影响的关键因素：1知名度2试用产品的消费者的最终比例(试用)3继续试用该品牌的试用者的比例4这类产品在最终用户中的使用率
16真正的新产品的特征：1。创造或扩展了一个新的品类，从而使的跨品类的竞争成为关键。
2.对于那些还需要大量学习的顾客来讲是全新的。3.提出了诸如合适的分销渠道和组织责任之类的广泛的问题。4创造了对基础设施、软件以及附加设施的需求。
17获得真正新产品的创意：1.询问不满意的客户2询问不具有代表性的顾客3使用开放式和定性的步骤4.将顾客纳为开发伙伴5倾听科学家和新手的意见，而不是工程是或者专家6
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18真正采用产品的其他迹象包括：1当产品失效坏掉时“自动”替换。2升级为更好的型号3购买附件以及补充产品。
19新产品开发的意义：促进企业的成长、保持企业较高的利润率、维护企业的竞争优势和竞争地位、提升企业形象，树立企业品牌
原则：市场导向原则（实现途径：与外部环境的互动；各部门的相互合作）、弹性原则（资源供给）、量力而行原则
20新产品的发展趋势：高科技产品、绿色产品、大规模定制模式下的个性化产品、多功能产品
21新产品开发风险—客观性：外部环境的不确定性影响新产品开发的定位、激烈的市场竞争导致较小的细分市场不足以支撑新产品的开发、外部利益相关者的要求越来越高、新产品开发的高投入、新产品开发要求的时间越来越短、产品生命周期越来越短
22—主观性：企业缺乏对客户需求的真正了解、企业满足客户对新产品需求的能力有限23风险原理：风险与机会共生原理、风险的绝对性和相对性原理、风险损失递增原理（随着新产品开发投入的增加和时间的推进，失败造成的风险越大）、风险结构原理（新产品开发的失败是由不同因素造成的）、风险栅栏原理（新产品开发的风险犹如栅栏，在为成功前，风险是创新者的障碍，在成功后，成为创新者的保护伞）、风险传递原理（新产品开发过程中前一阶段的风险会影响下一阶段的风险）、风险转移成本原理（在新产品开发过程中向其他人转移一部分风险（财务型风险转移和控制型风险转移）
24新产品开发风险的防范－宏观防范：对新产品开发提供信息指导、对新产品开发提供资金保障、新产品减免税、风险投资、推行技术开发股份制、实行技术开发保险。
25－微观防范：风险回避（选择低风险领域；选择风险低的新产品项目；对某一项目选择低风险的实施方案；绕过某些风险因素；终止某些项目）、风险控制（对某一可能发生的风险因素进行预先消除；当风险因素发生后采取恰当的措施减小风险损失）、风险分散（时间上的分散和空间上的分散）、风险分摊（增加新产品开发的风险承担者，例如横向联合、技术开发股份、中外合作开发等）
26新产品开发战略的概念：对企业新产品开发目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。类型：冒险战略、进取战略、紧跟战略、防御战略
27新产品开发组织的特征：有高度的灵活性、有充分的决策权、有较高的管理权 关键：部门的专门化、跨越组织边界的联系、部门之间的横向联系
28新产品开发的组织形式：新产品委员会、新产品部、产品经理、新产品经理、项目团队（小组）
29新产品构思的来源：企业内部（研究开发部、销售部、企业高层管理者、全体员工）企业外部（顾客、中间商、竞争对手、其他）
30过程：
1、问题的提出和确定
2、准备阶段（知识的补充和资料的搜集）
3、酝酿阶段（分析性思维-逻辑、想象性思维-想象）
4、创造阶段
5、验证阶段
31手段：
1、头脑风暴法（“畅所欲言”）
2、综摄法（集思广益）——运行机制：拟人、拟物、象征、幻想
3、列举法——特征列举（名词、形容词、动词）、缺点列举、希望点列举
4、设问法（奥斯本检核表法P1405、联想组合法（随意组合、焦点组合）
新产品概念：企业从消费者角度对产品的构思进行详尽的描述（性能、用途、形状、价格等）。
33新产品概念形成：
1、搜集辅助信息－从主要顾客那里获得有关新产品概念的建议
2、一种产品构思可转化为几种产品概念（谁使用该产品？该产品提供的主要利益是什么？该产品适用于什么场合？）新产品概念的测试—了解消费者对新产品概念的反应
34目的：选择最有希望成功的产品概念、了解新产品市场、找出新产品的目标客户、为下一步新产品开发工作指明方向。
35新产品概念测试的内容：
1、消费者对新产品概念所提供的利益是否能清楚、明白，是否相信新产品概念所能提供的利益
2、新产品概念与现有产品的差距水平
3、消费者对新产品概念的认知价值
4、消费者对新产品概念的需求
5、消费者对新产品概念的购买意向目标用户、购买场合和购买频率
36新产品的实体开发过程：设计－试制－测试－鉴定负责部门：技术部门和生产部门37新产品实体开发的设计过程：将拟开发的新产品概念具体表达为被生产过程接受的技术文件和图样的过程。
38新产品设计是新产品实体开发过程的关键环节，与新产品的质量和成本相关。
39新产品设计的程序：方案设计－初步设计－技术设计－生产设计－设计审核 新产品的试制
40过程：指根据新产品设计图纸制造出新产品实体个样。
新产品试制在制造出新产品实体的同时，还可以验证新产品设计的可操作性，对设计中不适应生产的部分提出改进和修改意见；可摸索和掌握新产品生产的初步经验，为顺利投入大批量生产创造条件。
新产品鉴定的人员：由生产技术部门牵头，其他部门人员参与。
新产品鉴定的意义：根据鉴定意见和建议对试制品完善后进行批量生产，从而投放市场。试销的意义：
1、为新产品是否全面上市提供全面、系统的决策依据
强化管理 优化管理 篇6
一、先行试点,总结经验,把着眼点放在积极引导和广泛宣传上
2006年,市政府先后4次组织农业主管部门和部分乡村领导外出参观学习,在思想上、组织上和技术上为全面搞好沼气建设奠定了坚实基础。按照试点先行的原则,他们结合新农村建设试点,在省级试点村溪河镇双印通村、县级试点村莲花乡东大村进行了沼气建设试点。为确保试点一次成功,农业环保站站长带领沼气池建设技术人员吃住在村里,从设计到建池6处,并一次投料成功,顺利点火。试点成功后,市委、市政府组织各乡镇街党委书记、主管乡镇长,各级新农村建设试点村的村书记、村主任,市直相关部门主要领导、沼气建设技术人员150多人,在双印通村召开了全市沼气工程建设现场会,极大地增强了各级新农村试点村建设沼气池的信心和决心。与此同时,他们先后印刷了沼气建设小册子、宣传单15000余份(册),下乡进行宣讲发放,并在电视台举办沼气建设专题讲座,使全市42个沼气池,15天全部建完,经过验收全部合格。2007年以来,他们的沼气池建设显现了农户踊跃报名,乡镇村领导主动找市政府和农业局抢要指标、积极要求先建的好势头。
二、坚持标准,确保质量,把工夫下在强化管理上
为严格按照“一池三改”标准抓好沼气池建设,他们细化了每个工作步骤和施工环节,严格把关,强化管理。一是选好建池地点,在鼓励支持的同时,制定了严格的入选标准,明确提出了“四不原则”即所在村没有积极性的不建,没有综合利用“三沼”能力的不建,“三改”不配套的不建,居住地点不固定的不建。二是抓好技能培训。三年来,他们先后举办培训57场次,从 知识普及到技术推广,从日常管理到综合利用,都进行了详细讲解,现场操作。目前已累计培训建池农户6000余人次,真正让建池农户达到“三会”即会建池、会管理、会使用。组建了6支专业施工队,农业环保站的技术人员定期到现场进行督察指导,帮助解决实际问题。这样做,既解决了工程质量问题,也解决了专业力量少的问题。三是实行“三包”。即:包建池、包质量、包建设服务,确保建一个,成一个,见效一个。四是实行综合利用。沼气池建设不光是解决炊事问题,沼液、沼渣的综合利用也是非常重要的。2008年春,他们在莲花乡东大村、吉舒镇联盟村首先抓了沼液浸种,苗床应用沼液沼渣和蔬菜田的沼液沼渣的应用,取得了非常好的效果。2009年春,在全市所有沼气村推广了此项技术,沼液、沼渣在大田上的应用面积达45000亩,在蔬菜田应用面积达1500亩。
三、落实责任,整体推进,把精力投入在优化服务上
为保证农村沼气国债项目顺利实施,他们重点抓了三个工作环节。
一是成立组织,落实责任。2007年,市政府成立了由主管农村工作的副市长任组长,市农业局局长任副组长,各相关单位一把手为成员的项目工作领导小组。组建了项目实施办公室,设在市农业环保站,对农业环保站人员进行了调整,充实了两名高级农艺师,具体负责项目的规划实施、技术指导和服务体系建设工作。市委、市政府将沼气建设作为农村工作的一项重要任务,纳入目标管理,明确责任和任务。相关乡镇也分别成立了沼气建设实施领导小组,在全市上下形成了一级抓一级、层层抓落实的推进机制。按照“市规划、乡组织、村实施、站监督、户落实”的要求,市政府与任务乡镇签定了目标责任状,任务乡与项目村签定了目标责任书,项目办与农户签定了“一池三改”合同书。为确保有序推进,他们专门制定了《舒兰市农村户用沼气池建设实施方案》,明确了质量标准、进度要求和责任目标,对沼气池建设进行责任定位。
二是强化了建后服务工作。为把建后管理工作落实到位,他们成立了市级沼气池建后技术服务站和8个村级服务站,公布了服务电话,专门为建池户提供建后服务,保证随叫随到。为使建成的沼气池安全越冬,2007年10月份,市技术服务站的工作人员逐户进行了越冬指导,并与建池农户签定了沼气池安全越冬协议书,给建池户吃下“定心丸”,让他们解除后顾之忧。
三是坚持整村推进,不断扩大工作成果。整村推进沼气建设是全面改善农村人居环境的重要途径,也是不断扩大工作成果的有力措施。为此,在2007年,他们选择了建池积极性新农村试点村——朝阳镇合兴村进行整村推进,当年建设沼气池264个,成为舒兰市第一个沼气村。
加强崇礼蚕豆地标产品管理的建议 篇7
1 保持产品优良种性
蚕豆属常异花授粉作物, 异交率在20%~40%之间, 崇礼蚕豆现有品种是在原崇礼蚕豆常规当家品种基础上, 于20世纪90年代经系统选育被认定的冀张蚕1号。为保持该品种的优良种性和产品品质, 要建立品种提纯复纯长效机制和良种繁育体系, 每隔10~15年就要对品种进行系统选育, 避免该品种因退化而降低产品质量和产量, 影响地标产品生命力和品牌优势的充分发挥。
2 建立良好的耕作制度
崇礼蚕豆属低产、低效粮食蔬菜兼用作物, 年平均产量2 250~3 750 kg/hm2。生产采取传统种植方式, 投入仅为种子和少量种肥, 不使用农药, 纯粹绿色生产, 近于有机生产。建立蚕豆—莜麦—胡麻或马铃薯—莜麦—蚕豆的轮作制度, 加大腐熟农家肥 (厩肥或圈肥) 的投入力度是必要的。播前进行粒选种子, 要求籽粒饱满、形正、无病斑和虫眼, 产地选择土层深厚、质地疏松、结构良好的上等旱平地, 生产过程应严格执行《崇礼蚕豆无公害生产技术操作规程》, 中耕除草、采摘过程中发现异株应及时拔除。进行青蚕豆采摘的地块还要执行《无公害食品青蚕豆生产技术规程》 (NYT5210-2004) 要求, 确保“崇礼蚕豆”特定的生产方式, 以保证其产品无工业化污染的优良品质[1]。
3 有完善的质量管理体系
崇礼蚕豆既然被认证为受保护的地标农产品, 生产就要有规范, 质量安全也应有保障。在符合条件的产地环境中进行生产时, 既要执行相关绿色生产技术规程, 又要做好田间生产管理档案记录, 生产过程和产品销售前更应进行产品质量检测, 做到心中有数, 有数据支持和质量可追溯, 保证产品销售绝对安全可靠。这就要求地标保护农产品持有人, 不仅生产上有技术培训、指导队伍, 而且产品生产销售要有质量管理设备和质量管理团队, 产品检测按照《无公害食品豆类蔬菜》 (NY5078-2005) 标准严格进行产中和销售前检测, 确保销售产品质量安全可靠。
同时, 通过参与农产品博览会、地方名优特色展览, 宣传推介崇礼区精品, 及时公布获得保护产品地域的范围、合法生产企业等相关信息, 提高各经营企业对地理标志产品保护的认识;要抓好地标产品“崇礼蚕豆”的绿色、有机认证工作, 将绿色有机食品的生产、加工、销售融入到市场销售中去, 唱响绿色有机品牌。
4 培强龙头企业, 提升地标产品市场竞争力
针对“崇礼蚕豆”地标产品, 出台对应的地方产品标准, 明确规定地标产品的范围、品种、地域环境特点、栽培技术、标识包装、运输贮存等内容, 实施全程监控。围绕“创一个地标、兴一个企业、活一方经济、富一方百姓”的目标, 鼓励“崇礼蚕豆”地标产品持有人采取“公司+基地+农户”的经营模式, 积极引导、扶持农民专业合作社, 增强企业参与市场竞争的能力[2]。
5 开拓有市场前景的产品
崇礼蚕豆尽管有蚕豆中无可比拟的产品质量和地方特色, 但因其产量低、效益低, 受蔬菜等经济作物比较效益高的影响, 生产面积不断受到挤压, 规模效益逐年下降。为使该产品得到充分保护, 地标产品持有人应在销售产品原料基础上, 多方面引资或与科研院校联手, 开发多种新产品, 增加附加值, 除围绕当地旅游进行鲜食产品、油炸食品 (玉带豆、兰花豆) 发掘外, 还要在非油炸食品方面如炒食上下功夫。尤其目前, 张家口市崇礼区面临筹办冬奥会和京津冀协同发展两大机遇, 围绕“把崇礼打造成为国际知名的冰雪旅游胜地”目标, 加大旅游产品开发力度, 让游客在产地品尝, 促使游客带回去回味, 构建面向千家万户的“旅游经济”, 将产品带出国门走向国外市场, 实现地标产品效益最大化。同时, 利用蚕豆花色与当地其他作物规模种植构建“五彩农田”, 成为休闲农业观赏示范区, 扩大地标产品效应[3,4]。
摘要：阐述了加强崇礼蚕豆地标产品管理的建议, 包括保护良种特性、建立良好的耕作制度、不断完善质量管理体系、培强企业竞争力和开拓潜在市场等内容, 以供参考。
关键词：崇礼蚕豆,地标农产品,加强管理,建议
参考文献
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水利工程管理中企业管理层的管理 篇8
随着问题的严重化愈加突出, 最近几年, 大部分水利工程企业开始了加强自身的项目管理, 并在现实施工中取得了一定的经验, 这对于整体管理方法的改善起到了一定的促进作用。可是, 在管理层的管理理念上, 很多管理者都存在着一视同仁的看法, 但是不同的地域、不同的项目、不同的施工环境、施工方法的不同, 这些上面的管理差异是相当大的, 不能混为一谈, 但在实际的操作之中却常常将他们一起处理或采用同一种方法。可以看出, 在管理层的管理上, 我国水利施工企业还处在对于模式的摸索上, 刚刚起步。在对企业施工项目的整体管理方法和理论上还有待提高, 并且在项目的组织、协调、控制等方面做得还是不够完善, 在以后的发展上还有很长的发展空间。在现在, 我国的水利施工企业主要管理层问题有如下几个方面;
1.1 责任书与考核方面的问题
(1) 在项目中没能及时签订项目责任书。在水利工程施工中经常会出现突发问题, 由于这些问题具有紧急性, 一经发现必须马上采取手段就行补救, 所以在这个时候由于时间的紧迫, 导致与业主的项目相关的责任书没有来得及签署, 甚至到了收工阶段这个责任书还没有进行签署, 这对于相关施工的管理造成了很大困扰, 由于没有一个明确的责任书, 在整体工作的管理上就缺乏一个主体, 导致相关事宜模糊不定。
(2) 项目责任书本身存在问题。有的施工单位在对责任书的设置上面出现目标的整体混淆, 在实际中企业只关注整体的经济效益相关设计, 对于质量、安全等方面没有提及或设计模糊。
(3) 项目责任书的严谨程度不够。在有些责任书的制定上面各项目标的设置指定相当随意, 完全不合理, 在整体的制定上缺乏科学有效的手段与方法, 在形式上造成责任书的不严谨性。
1.2 项目经理部的组建跟管理形式的问题
(1) 没有认识到项目经理责任制的作用。在企业中, 由于项目经理的级别较为尴尬, 一旦与法人代表发生冲突, 经常会被法人代表在工作上限制手脚, 完全忽视了在开工前与他签订的项目责任书, 使得在相关工作上造成项目经理的热情降低。
(2) 经理人员素质问题。认不清自己的工作责任, 在施工中, 将自己当做上级领导, 在处理事情上, 不考虑整体团队的意见, 独断独行。甚至更有甚者, 担任项目经理就是为了能够获得更高的经济利益, 还可能做出危害整体工程的事情。还有对于自己的领导地位认知不够的, 把自己当成了一个普通的技术人员或者施工人员, 完全抛弃了他是在项目上的领导作用。
(3) 整体经理结构设置问题。在项目经理制度的设置上经常出现的局面就是与施工要求不搭边。有些施工项目工程小, 技术简单, 安全隐患并不多, 但是却设置了庞大的项目经理进行管理, 在部门的建设上面也多是无用或者重复, 造成整体施工的问题的草草了事, 这些问题主要出现在那些经营并不好的单位中。
1.3 项目过程管理与控制方面的问题
项目过程管理与控制包括项目成本管理、项目质量管理、项目进度管理、项目安全管理、现场标准化管理 (文明施工) 等方面。在这些方面存在的共性问题是有的企业检查控制只等待任务结束以后才进行, 即只是事后控制, 事前控制和事中控制没有得到足够的重视。具体表现为以下几个方面:
(1) 项目成本管理方面。有的施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程, 不惜牺牲利润, 以低标价中标, 甚至答应业主的无理要求, 他们以将工程项目承揽到手为第一要务, 没有很好核算和预测实际成本。
(2) 项目质量管理方面。有的项目发生严重的质量问题, 工期拖后, 被监理通报批评;有的项目质量管理责任不明, 出了质量事故, 管理人员相互推诿。
(3) 项目进度管理方面。有的项目进度严重拖后, 影响了总工期;有的项目工期安排缺少计划性, 干到哪算哪。
(4) 项目安全管理方面。有的项目施工人员安全意识不强, 产生麻痹思想;有的项目特殊工种操作人员没有上岗证, 极易发生安全事故。
2 原因分析
2.1 对项目管理基本内涵缺乏了解
项目经理是企业法人在项目上的代表, 两者是委派与被委派的关系。项目经理在项目中是最高责任人、是项目决策关键人物, 在项目管理中处于中心地位。但项目经理不是法人代表, 必须服从企业法人的指导、控制和服务。从以上分析可以看出不能忽视对项目的控制和管理和产生“以包代管”的现象, 项目经理没有可能自行承包, 它要在企业管理层的指导、服务、监督下承担任务;并且承包容易形成只重成本控制, 忽视其他目标控制的倾向, 容易出现短期行为, 承包合同将企业管理层与项目管理层的上下级行政关系扭曲为平等关系。
2.2 对施工项目管理的认识不到位
项目管理制度要配套, 不留漏洞。目前许多水利施工企业的项目管理制度还不能完全适合项目管理的需要, 如缺乏工作分解、责任分解等。同时由于我国基层项目管理人员的文化基础和管理经验很不平衡, 相当一部分基层管理人员不知道如何将现代项目管理理论和手段运用到具体工程项目上, 普遍地存在脱节现象。
2.3 用人机制不健全导致项目经理部人员素质相差较大
众所周知, 项目经理是项目部的核心和决策人物, 项目经理自身素质的高低直接关系到项目的管理水平。一个合格的项目经理能够统筹安排人力、物力、财力, 合理进行方氩工组织设计, 规划、控制和协调工程进度, 实施全面质量管理和成本控制, 保障项目责任目标的实现。因此, 项目经理必须是取得建设部项目经理培训合格证书、具有相应的项目经理资质、高度的政治觉悟、丰富的专业知识、懂经营、会管理的复合型人才。
3 结论
通过文章的论述, 将水利建筑施工中的管理问题进行列举和分析, 由此可以看出, 对于水利工程的项目管理是一个相当复杂庞大的系统, 在加上我国相关管理形式上的不足, 导致在施工中问题的出现率相当之高。所以现阶段, 对于企业项目管理的开展与研究是必须的, 只有在相关项目管理上进行有效的管理机制设计和责任分属, 才能使得项目本身就有更大的管理空间, 项目管理的整体是一个有序、完整的管理系统, 从责任书的签署, 到最后的工程交工, 每一个环节在整体上都是非常重要的, 缺一不可。所以在日常的建筑施工中必须对于项目的管理加强正确的认识, 这有这样才能将企业的整体效益进行提升。
摘要：随着经济的不断发展, 社会的基础建设项目不断的增多, 在这期间建筑企业迎来了一个市场空前繁荣的局面。但是在繁荣的背后, 企业应该知道这时候面临的局面是机会与风险并肩而立, 所以企业现在所要思考的问题就是怎样在实际的施工中减少风险, 避开危险, 在这方面企业自身的管理是重中之重。他的好与坏将直接影响一个企业在水利工程项目上的竞争力。在新形势下, 水利工程得到了快速的发展, 但是我国原有的一些水利建筑企业却在这场盛宴中被出局, 原因是, 施工技术落后、设备陈旧、企业管理体制僵硬, 这些问题都显示出企业的管理层的管理出现了问题, 所以导致企业的经营情况每况愈下。
关键词：管理层,管理,水利工程
参考文献
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产品管理 篇9
目前, 虽然关于精益管理会计的文献不少, 但大家对精益管理会计的认识不尽统一。概括起来, 精益管理会计 (Lean Accounting) 有两种不同的理解:一是指如何应用精益概念消除管理会计职能中所有多余活动的集合体;二是指如何修正传统管理会计以促进精益生产方式 (Lean Production/Lean Manufacturing) 实施的各种活动。
一、精益管理会计产生背景和概述
如前文所述, 在精益生产方式下, 企业活动围绕价值流展开。完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理, 他要对整个价值流发生的所有环节进行控制, 相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征:成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定, 每一个价值流都有独立的利润表, 以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制, 并作出追求更多盈利和更大增长的决策;制造费用直接计入各个价值流成本中, 这样, 大多数制造费用就可以归属于特定的价值流成本;简化成本核算工作, 使产生成本的活动更容易处于受控状态。传统管理会计难以满足以上特征要求, 其采用的以大批量为基础的成本核算方法导致按大批量组织生产, 储备大量存货, 忽视其中的大量浪费行为, 只关心财务业绩而不是经营业绩;其实施的差异分析法只为生产环节服务, 忽视了整个价值创造的过程;其在项目评估时只考虑定量数据, 忽视了非定量数据的重要性。
(一) 精益会计的核心是价值流效益最大化
按照精益生产的观念, 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化, 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系。某种产品的成本, 主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢, 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢。成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。
(二) 精益会计的目的就是消除浪费及追求最小价值流成本
在价值流的各个环节中, 不断地消除不为客户增值的作业, 杜绝浪费, 从而达到降低价值流成本, 提高价值流效率的目的, 最大限度地满足客户特殊化多样化的需求, 使企业的竞争力不断增强。如何实现价值流成本最小, 正确确认和计量它, 显得十分重要。从总体说, 价值流成本应是为保证价值流正常运作而支付的各种成本和费用的总和。价值流成本包含的内容十分广泛, 国外有的学者提出价值流成本应包括:取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种价值流成本划分方法主要基于价值流作业过程来进行的, 但并没有考虑不同类型成本对整个价值流成本产生的影响和重要程度, 不利于对价值流成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因, 在考虑价值流成本作业过程相关性的同时, 对关键性的影响价值流竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视, 价值流成本可划分如下:采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
(三) 精益会计是多种会计思想和管理思想共同构成的会计系统
精益会计以客户价值增值为导向, 融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术, 把精益管理思想与会计思想相结合, 形成了全新的会计理念——精益会计。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业价值流成本, 以达到企业价值流成本最优, 从而使企业获得较强的竞争优势。精益会计思想十分丰富, 管理方法很多, 形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想, 每一种方法, 不能准确把握精益会计的精髓。精益会计的每个管理思想, 每种管理方法都不是孤立的, 而是互相之间有联系的, 一种方法支持另一种方法, 方法又保证思想的实现, 只有把价值流的精益管理思想与方法有机地组合起来, 构成一个完整的精益会计系统, 才能发挥每种方法的功能, 才能达到系统的最终目标——质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益会计不断追求增加企业的竞争力, 这是系统的最高层次的目标。
(四) 精益会计最高目标是为制造企业乃至整个制造业的发展提供支持
精益会计将以顾客需要为导向的市场营销观念深深扎根于会计之中, 同时又将会计根植于成本发生的现场 (广义的生产系统) , 以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标, 立足于企业整个生产系统的优化。加快我国理论界特别是实业界对精益会计的研究和应用, 将极大提高我国制造业的管理技术水平, 增强我国制造业整体的竞争能力, 为国家创造财富。希望精益会计也能尽快地成为改变中国制造业乃至整个国民经济的机器。精益会计的原理可以同样应用于全球每一种工业, 向精益生产转变将对人类社会产生深远影响, 也就是说, 这一转变将真正地改变世界。采用了精益会计, 当它不可避免地扩大到制造业以外时, 将改变几乎所有的一切, 包括消费者的选择, 工作的性质, 公司的财富, 最终直指国家的前途。
二、精益管理会计基本内容
精益管理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和管理。按照精益生产的观念, 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化, 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系;某种产品的成本主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢, 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢;成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益管理会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。
(一) 成本核算
在价值流成本法中, 成本核算对象为价值流, 即提供产品和服务的整个物流过程和信息流过程中的所有增加价值活动和不增加价值活动;成本计算期一般为每周 (半月或月) ;核算内容是整个价值流中的所有耗费, 而且所有成本都是直接成本, 没有直接成本和间接成本之分, 而价值流之外的成本则不包含在其中;成本项目一般包括人工成本、材料成本、生产支持成本、机器设备成本、经营支持成本、设备维护成本、其他价值流成本等。其中, 人工成本包括整个价值流中所有人工成本, 只要是在价值流中工作的人员, 无论是从事产品生产、材料搬运、产品设计, 还是进行机器维护、生产计划、营销、会计工作, 其人工成本都包含在其中;材料成本通常是计算本周 (半月、月) 已销价值流中产品的材料成本, 而不是处于生产过程的在产品成本;支持成本包括为创造价值流而发生的备件、工具、能源耗用、日常开支等项目的成本。以上成本项目都是直接计入, 唯一使用分配计入价值流成本的是对设施使用成本 (如建筑物租金、维护成本等, 属于其他价值流成本项目) 按照其使用面积如平方米进行分配, 其目的在于促进价值流团体成员努力降低价值流对空间的使用。在价值流之外的一些活动如会计服务、推进IS014000等的成本费用作为业务支持活动的成本, 并不计入价值流成本中, 其目的在于为价值流管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息, 以管理和改善所控制的价值流活动。
(二) 利润报告
由于不必对成本项目进行细分, 价值流成本法降低了成本核算的工作量, 此时以每一个价值流作为一个成本的归集中心, 得出的价值流利润表中的利润就更加真实。每个价值流的当期利润等于本周 (半月或月) 实际发生的产品收入 (按照价值流计算) 减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。核算过程消除了对制造费用分配的复杂过程, 简化了核算, 也使价值流中的所有成员更明白其含义。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率 (价值流利润与收入之比) 、存货等五个项目。当销售量大于生产量时, 价值流中的存货量会降低, 利润表则会反映出更高的利润和更低的单位成本, 反之则利润下降, 单位成本上升。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合。将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。
(三) 运用成本信息管理价值流
通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况, 以便根据成本信息对价值流进行管理。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分, 上半部分为价值流情况, 包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标;中间部分为流动能力情况, 包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标;下半部分为简化的价值流利润情况, 包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分, 第一列为上期成本, 第二列为本期成本, 第三列为未来目标计划。目标计划不是源于凭空想象或其他目标的展开, 而是价值流团队成员的持续改进计划。为保证价值流成本法的实施, 企业应当按照价值流而不是部门或产品报告成本和利润;应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配;应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中;应当对生产过程进行合理的控制;应当对诸如废次品、返工情况等“失控”状态进行跟踪;应当持续有效地控制存货。
将精益管理会计与传统管理会计进行全面对比, 能更全面地理解其基本内容。
精益管理会计是管理会计适应精益管理在全世界的扩展而发展起来的新的会计分支, 尽管其理论研究方面还不如财务会计成熟, 实践方面的经验积累等也不如财务会计深厚, 但它适应了企业发展的新潮流, 代表了未来的方向, 相信在不远的将来一定会流行起来。
尽管精益管理会计有很多优点和特征, 但是现实中精益管理会计的优势并没有得到很好的发掘和传播, 致使不少企业高层管理者对精益管理会计闻所未闻, 当然也就谈不上推广应用了。这要求学术界和实务界加强交流沟通, 加大精益管理会计的宣传力度。
产品管理 篇10
生产, “不怕一万就怕万一”。不怕安全行为的一万次重复, 就怕万分之一的疏忽。西方一首民谣说:丢失一个钉子, 坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁, 折了一匹战马;折了一匹战马, 伤了一位骑士;伤了一位骑士, 输了一场战斗;输了一场战斗, 亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失, 是初始条件的十分微小的变化, 但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。
环境保护也一样, 对于企业而言, 安全和环保需要大量的投入和付出, 但不能在短期看出收益。不在于你做对了多少, 而在于你有没有做错什么。一旦铸下大错, 往往后果不堪设想, 损失难以挽回。真正的安全环保管理智慧的落脚点不应是解决问题, 而应是在日常管理中防止问题发生。
一、九十九次与一次
“没有规矩, 不成方圆”。企业靠什么防范安全事故、提高安全生产系数?值勤、巡检、督查, 只不过是形式, 真正的灵魂是内容, 是持之以恒的行动。一句话, 关键是规则能不能执行到位。
黑松林公司生产区的每个要害装置、要害设备、要害岗位的作业区, 都贴着“关注细节, 关注安全”的“大眼睛”标识, 这既是安全屏障, 又是一道风景线。一天, 安全生产许可证发放审查组来到公司, 一位老专家看着“大眼睛”标识问刘鹏凯这样做的用意是什么。刘鹏凯笑道:“意在安全啊。这个标识能唤起员工的安全行为, 防患于未然。每当员工或生产操作时, 或走在厂区, 只要看到这个标识, 就会提醒自己要安全生产。”
一双双“眼睛”无声胜有声。“嘿, 这‘眼睛’还真会说话。刘鹏凯啊, 你将心理学融入管理学之中, 用‘眼睛’标识, 约束安全行为, 既醒目, 又形象, 增添了安全生产的感情色彩, 具有画龙点睛的作用, 值得推广, 值得推广!”老专家不住地称赞。
其实, 使用“眼睛”标识是英国人的发明。英国纽卡斯尔大学的心理学专家在校区设立了一台自助饮料售卖机, 研究人员连续十周在饮料机上方轮流贴上“眼睛”和花朵两种标识, 每周换一次, 以观察这两种标识对人们行为的影响。结果表明, 张贴“眼睛”标识, 饮料机收入比花朵标识高出276%。人们在取饮料时看到“眼睛”标识, 会更主动地付钱。同样, 用于安全管理, 生动形象的“眼睛”, 也会达到高于一般情况下的警示效果。“安全第一, 预防为主”。
安全管理, 需要会说话的“眼睛”。黑松林公司这样做了, 保持了20多年来安全事故为零的记录。“在岗一分钟, 规章六十秒”。安全生产需要两手抓, “两手都要硬”:一手是时刻保持敏感和警惕之心, 这样才不会被常规且反复的工作磨平棱角, 以至麻木不仁;另一手就是抓安全规章制度的落实, 不怕重复, 不怕反复, 只要是能够预防发生安全问题的规章制度, 就要贯彻执行。
一天, 刘鹏凯陪同国内某研究所的几位专家到车间参观。走到生产区大门口, 他指着挂在墙上的“安全双环钟”向大家介绍:“外面的大圆圈标示着一个月的天数, 小圆圈标示着一年的月数;红色的长针指当日, 黑色的短针指当月;右下方是记录栏, 由当天的安全值勤员每两个小时进行一次巡检, 检查人员不定时抽检, 并随时记录在案。”专家们边听边不住地点头。刘鹏凯一边介绍, 一边用眼光搜索着当日的值勤记录, 蓦地心中掠过一丝不安:怎么都到下午了, 今天才记录了一次?
送走了专家, 他马上找来当天的安全值勤员小张。小张振振有词:“今天赶外贸出货, 三缺一, 我因为‘填空’帮忙抽不开身, 就没有及时巡检。唉, 九十九次好, 一次不好也是不好。刘总, 我错了, 随你怎么处罚吧!”
“小张啊, 你真明白就好。九十九次好, 不等于一百次都好!再说, 事故苗头并不因为你做对了九十九次就不来找你, 有一次事故就会毁了那九十九次防范。这是制度, 是铁的纪律, 你懂吗?”刘鹏凯的声音越来越高, 小张的头低了下来。这件事是这样处理的:第一, 让小张写检讨;第二, 让财务科兑现罚款;第三, 利用安全日开展“九十九次与一次”的讨论。
安全管理不是挂在墙上的装饰品, 而是全体员工实实在在的行动。其实, 管理是不见痕迹的, 管理者每天的工作都是考试, 对待九十九次与对待第一次其本质内容没有区别。认真的极致是执著, 而执著的标志是我们如何对待那些看似不屑一顾的小事。现代企业管理者的责任正是, 不仅要让员工明白应该做什么, 更应该让员工知道如何踏踏实实做到位。
二、设一道心灵的“避雷针”
国家安全生产的基本方针是坚持“安全第一, 预防为主”。“安全第一”:要认识到安全的重要性, 在生产中要把安全工作放在首要位置, 优先考虑, 因为它是处理安全工作与其他工作关系的重要原则和总的要求。“预防为主”:安全工作应做在生产活动开始之前, 并贯彻始终, 重点应放在预防发生事故上, 事先考虑事故发生的可能性, 以尽量减少事故的发生, 降低事故造成的损失。
一个初冬的清晨, 刘鹏凯走进生产区, 看着堆放整齐的工具车、排列成行的周转桶, 还有花圃中含苞欲放的茶花, 感到无比愉悦。突然, 车间大门旁边的一只烟蒂跳入他的眼帘。驻足看着四周, 地面上只有几个浅浅的车轮印。烟蒂从哪儿来的呢?莫非有人偷偷在厂区吸烟?这个想法刚冒出来就让刘鹏凯否定了。多年来的安全教育和管理, 员工已养成了不在厂区吸烟的习惯。他弯下腰仔细端详这只烟蒂, 淡桔色的海绵嘴, 仅留一线白, 看来吸烟的人烟瘾不小。烟蒂已被踩扁, 没了最初圆圆的形状……
“刘总, 大清早的看什么呀?”车间主任老丁老远打招呼。
“来得早不如来得巧, 看看这是什么?”
老丁快步上前一看, 脸上不由沁出细细的汗珠:“哟, 怎么会有烟蒂?……刘鹏凯你放心, 班前会我一定查个水落石出, 向你汇报!”
后来, 经查明, 这只烟蒂是昨天晚上供货商卸原料时, 押运员从汽车驾驶室内沾在脚上带下来的。
安全管理是第一管理。看似极小的一只烟蒂却可能造成一个企业顷刻毁灭。管理者对安全隐患, 应更多注重预防。企业应走出事后的、被动的“事故追究型”、“事故分析型”管理误区, 跨入一个超前的、系统的、主动的“事故预防型”管理境界。为未来而预防, 为明天而管理, 全方位、立体式开展安全预防管理, 以安全文化教育, 促进员工自我改善, 为企业安全生产提供驱动力、保障力。就像人患病服用西药, 虽然效果来得快, 但是有副作用;而服用中药进行调理, 效果虽然来得慢些, 但是能够刺激身体的自我治愈能力。“心力管理”的效果就好比“调理”, 以预防为主, 从我做起, 从现在做起, 远离安全“疾病”。
在黑松林公司生产区安全轮值表的一侧, 挂着一段老化了的橡胶管, 像避雷针, 说起它, 也有一段故事。那是年前的一天早晨, 刚上班不久, 刘鹏凯在车间办公室和生产科长等人正商量扩产的事儿。突然, “嘣”的一声, 像从天上落下一个火球, 一道桔红色的光闪过, 随即又消失了, 他们几个不约而同冲了过去。
只见, 现场氧焊工大何一手拿着焊枪, 一手擦着额上的汗, 站在那里, 像被雷打了似的, 呆若木鸡。旁边的老项面如土色, 眼睛瞪着地上的手提式砂轮机, 不知所措。
“怎么回事?”车间丁主任喘着大气问。
“是, 是割枪的橡胶管老化, 有一点漏。”大何吞吞吐吐。
“哦, 那怎么会有火球的呢?”
“一上班, 我就把氧气、乙炔拉到平台, 用割枪割这滴加桶, 老项配合我, 用手提式砂轮机把平台上的焊疤打磨, 谁知才打磨了第一下, 砂轮的火花碰上了氧乙炔, 就, 就燃起火球了。我赶紧关了阀门, 才没闯下大祸。”
听完大何的事情经过, 刘鹏凯一声叹息, 一言未发。看着眼前被吓得魂飞魄散的两个人, 再看看突如其来的惊雷, 内心感慨:生命的长短, 很多时候是我们不能控制的, 但在我们拥有生命的时候, 是可将生命的过程完全控制在自己的手中啊。如果切割之前能按操作规程检查一下, 注意一下细节, 在心灵上设置一道避雷针, 不就可以避免一个安全隐患了吗?
纵观古今中外, 有多少安全事故不是因这一根橡胶管的老化, 一根电线的老化, 一个小小零部件……而造成终生遗憾的呢?事后, 大家围绕一段老化的橡胶管, 对安全操作的每一个环节, 在全厂进行了“三不放过”的反思, 并决定将它挂在墙上作为典型的安全案例, 挂在墙上的一段橡胶管, 似一根长长的戒尺, 重重地敲打神经, 拷问失职, 它会时时刻刻敲响每个员工心灵的安全钟。警醒每一个人, 警醒每一天、每一分钟。
三、绿色的黑松林, 绿色的家
作为化工企业, 应该最大限度地减少对环境的污染, 黑松林结合质量管理、文明生产管理、现场管理, 用最大的努力, 基本上消除了化学品的跑、冒、滴、漏。许多来厂参观的来宾吃惊地说:在整个参观过程中竟闻不到一丝“化工味”, 这不能不说是“奇迹”。在水龙头旁, 有标语提示:“低碳时代, 请节约用水”。可见, 在墙上悬挂的“环境方针:绿色的黑松林, 绿色的家”不是一句空话。
为了推出“绿色胶”, 黑松林人把主要精力投入到创新研究上, 在全国生产水基型白胶的同行中, 第一个打出了“本产品用离子水生产”的口号, 用独特创新的诉求角度, 捕捉到水性白胶的卖点, 将环境 (水源) 与绿色营销作为经营策略, 增强了自身的竞争力。面对繁花似锦的包装行业, 他们先人一步开发了填补国内空白的单组份彩印纸复合胶, 火爆销售, 并荣获轻工部新产品一等奖。当许多企业受“利好”驱使, 企图挤进这一领域时, 黑松林在大获其利之后, 又推出了新一代无毒、无味、阻燃的环保水基型彩印纸复合胶。
为了使员工的环境保护意识落地生根, 刘鹏凯抓住一切机会对员工进行教育。一天, 他到车间查看新上的自动灌装机。老远就听到“咔吱——咔吱——”的机器运转声, 活像深圳民工街舞团的伴奏音乐。灌装机前, 小黄麻利地拿起一只塑料瓶往出料口一靠, “咔吱”一声后, 电计显示屏的计数器便翻滚起来, 数字显示为“500”时, 又自动停下。“哟, 效率真高!”刘鹏凯自言自语, 随手拿起刚灌装好的那瓶胶揣摩着。一旁, 小黄又握起一只包装瓶, “不好……”只听得他大喊一声, 原来小黄刚才只顾着偷偷观察老板, 不小心将瓶子拿倒, 底朝上就开了机。500克白胶将塑料瓶从头浇到尾, 像个雪娃娃。小黄手忙脚乱, 赶紧抓起抹布来了个“海底捞月”, 随后移步到旁边的自来水池, 三下五除二, 打开龙头冲水。“老总, 不好意思, 我……我看见你来了有点心慌, 这瓶胶我按规定赔。”小黄脸涨得通红, 声音都在发抖。“小黄啊, 500克胶没有一碗面钱贵, 企业并不在乎你这几元钱, 我在乎的是环境保护啊!”小黄深深低着的头, 一个劲地点。
原先, 黑松林公司生产一锅胶要用10多吨水, 既浪费又污染。从2004年起, 公司投资数十万元, 建起了250立方米的循环水池, 仅此一项年均节水1000多吨。为了进一步减少污染, 操作工还将所有的出料口用塑料纸保护起来, 防止滴漏。与其他化工企业相比, 黑松林的厂区闻不到一丝异味, 车间里看不到一滴胶水。
刘鹏凯认为, 环境保护是一种责任, 是良心, 对于一个企业, 未必日常运转中的每一个步骤都那么重要, 但要走远、成就大事业, 再细小的环节、步骤都重于泰山, 需要不断规范、提醒、引导。以小黄一不小心的“事”寓“理”, 可让员工通过细小的事实引起警觉, 形成自觉维护环保的共识。在日常工作中, 如果每一个员工都努力从细微做起, 从小事做起, 事事做好, 环环相扣, 我们就会汇集成一个环保卫士团队, 既有青山绿水, 又有黄金白银……然而, 环保在很多人的眼中看到的只是花钱, 是额外的支出。其实, 时时拷问灵魂也是环境保护重要而有效的措施。
第七节生产管理:从层级管理到节点自治
近年来, 黑松林公司及其心力管理知名度渐高, 收获很多赞誉。而对董事长刘鹏凯和黑松林公司全体员工而言, 既然找到了心力管理这把“钥匙”, 如何顺应变化, 在原先成绩的基础上继续求发展, 是摆在他们面前的现实问题。
2012年起, 黑松林公司开始探索员工“自治”。他们设计更加科学、合理的作业流程, 给予员工参与决策、参与管理的权利, 鼓励创新。
一、身边的榜样:锅炉房内的动员会
锅炉房是黑松林公司的一道风景线, 近些年先后接待了上百个单位、上千人次参观, 得到来访者的关注和肯定。2012年春节后上班的第一天, 黑松林全体员工在锅炉房召开了新年的第一个现场会, 放大管理效应, 以此推进生产组织方式的改革。
会上, 大家看现场、挑刺儿、找差距、谈体会, 看着烧煤的锅炉房打理得像厨房, 无不赞赏、佩服, 大家为锅炉房负责人孙石军爱岗敬业、规范自律、尽责奉献的精神所折服, 纷纷表决心:要像孙石军那样, 在各自的岗位上, 把小事做好、将细节做亮, 争做标兵, 为企业稳步、健康、持续发展贡献力量。
内部流程的改革升级, 远非画几个流程图、拟定几个新制度、上几个自动化软件、搞几场培训那么简单。任何形式只是一种辅助, 最重要的是转变员工的价值观、思维方式、行为模式等, 进行深层次的变革。这同样需要用心、“给力”, 进行心力开发。简单说教的方式和硬性规定的手段, 很难改变员工的认知, 而采用感性的情感融动, 触动员工心灵深处, 可使员工自善其心、自净其心, 主动反思。
黑松林公司在内部的锅炉房召开现场会, 现身说法, 现场分析, 启发全体员工将自己每天的工作流程, 从第一道工序开始, 先自行全面梳理, 提出可完善的方面, “自省其身”。大家从生产全过程入手, 逐一“过堂”, 最后锁定“聚合”与“灌装”这两个关键环节。
灌装环节说起来简单得就好比将煮好的“粥”装入“碗”内, 但用什么样的“碗” (包装桶) 装、装多少、如何装等一系列流程, 却大有文章。就拿一只包装桶来说, 从安装手把、压塑料密封圈, 到贴商标、打印生产日期等, 就有7道工序, 而胶水从灌装到成品装箱还有20道工序。如何针对不同客户的不同产品, 找问题、拿措施、定标准, 将规范化管理涵盖所有环节的细微之处, 需要群策群力的思考。
为了营造工作创新氛围, 黑松林公司通过“晨训”、“员工管理日记”、定时学习培训等, 转变员工的思维方式, 强化他们的改革意识;利用“激励栏”、月中厂部稽查评估、月度考核评比, 奖励先进, 鞭挞落后。公司还要求每一个老员工都把自己当做新员工积极参加培训, 发自内心, 孜孜以求, 实现思维模式的转变。
改变现状是一件考验脑力和意志力的活儿, 不仅需要顶层设计, 更需要集中智慧、挥洒汗水。
二、“颠覆性”整改打破管理定势
企业管理的真正境界是自我管理。设计更加科学、合理的作业流程, 需要集思广益、群策群力, 给予员工参与决策、参与管理的权利, 鼓励创新。而无论是技术创新还是管理创新, 都需要打破定势, 打翻惯性。沿用了20年的操作流程能不能更改?不是领料员, 可不可以到仓库去领物资材料?黑松林公司以仓库为试点, 对工作流程进行创新, 并让生产人员参与物料管理。
在车间原先灌装作业的流程是:先领料, 后灌装, 再检验, 最后成品入库。这种传统的方式随着生产规模扩大, 已无法在提高效率上发挥优势, 反而还会产生一些副作用。因此, 黑松林公司将领料这一工序从开工后第一件事, 变为收工前最后一件事, 就是变上班后领料为下班前领料, 让员工一到班就能进入工作状态, 大大缩短了上班后领料的辅助时间, 提高了作业效率。
另外, 黑松林公司还尝试让员工参与管理, 将常规灌装的包装桶、纸箱等辅助材料改由操作工来管理, 不专设监管岗位, 而是通过“库存耗用流转卡”、“生产通知单”控制耗用。这样一来, 操作工“当家作主”, 承担了仓库管理员的部分职责, 现有的仓库管理员则转型为仓库物资管理员, 每天只需对相关流转卡和库存物资进行核对稽查, 将常规的以管物为主改变为以组织、协调、控制、服务为主, 管物又管人。采取这种管理方法后, 生产操作中的领退料程序便省去了。既发挥了员工的潜能、增强了员工自我管理能力, 又简化了工作流程, 真正实现了公司“少增人、多功能、满负荷、高效率、争一流”的生产运营宗旨。
值得一提的是, 有了员工的主动参与, 黑松林公司的生产部很快便找出生产过程中的“瓶颈”所在, 并进行针对性的调整、优化。例如, 让原有的三只1吨规模的反应釜“下岗”, 改用一只5吨的反应釜进行集中生产、集中灌装, 既方便了生产操作人员、节约了用汽量, 又解决了灌装人员分散操作、不利于管理的问题;根据万能胶的生产过程, 公司鼓励专业人员开展技术攻关, 创新“定时控制装量”, 实现了定时搅拌、自动控制停机, 节时节电。不仅如此, 一线工人的创造性和主动性也被大大激发, 公司经采纳员工建议, 由机修班组自行设计, 在储胶罐罐体上增加了观察视镜, 让操作工在灌装时随时掌握储胶罐的储存量, 方便了操作, 效果十分显著。
彼得·德鲁克认为, 一个组织是否进行了创新, 很重要的一个界定依据是, 是否对能够支配的资源进行了有效的优化。一个效益良好、健康运营的企业, 要让员工认识到变革的重要性, 认识到自我优化、自我变革绝非易事。必须让员工由单纯的被管理者转变为参与者、管理者, 在此基础上的“创新”才是现实的、有效的。
三、从层级管理到节点自治
现代劳动组织管理的目的, 就是为了不断提高劳动效率, 它使员工之间, 以及员工与生产资料之间密切配合, 使劳动时间得到合理的分配和利用。
作为一家生产型的公司, 现有的“以单定产”模式常导致生产计划性不强, 备货发货周期短, 员工工作内容多变等发生。加之黑松林公司本身员工人数少、管理层级少、生产任务大、产品规格品种多、生产任务不集中等实际状况, 车间在组织生产时, 有针对性地推行了节点自治的管理办法。
大家都知道, 人民币只有1、2、5元三种面值, 为什么?因为这三个数字可以组合成所有面值。受此启发, 黑松林公司创造了车间“2、2、3、3组合”:当生产需要二人、三人时, 第一人为责任人;当需要四人、五人时, 两个小组合并, 车间最多组合人员不会超过5人。同时, 整合后的劳动组合将第一人定为责任人, 进一步明确了责任, 工作有抓手, 减少了检查、控制、调整等管理工作。
企业是个小社会, 员工来自四面八方。有老员工, 也有新员工, 干活有快有慢, 力气有大有小, 脾气有好有坏, 有技能强的也有技能弱的, 如果没搞清楚现状, 就不分青红皂白、简单随意地组合定置, 显然不利于员工之间的相互配合, 也不利于生产有序进行, 会无端增加内耗、降低效率。
生产部管理层从实际出发, 对现状进行了全面研究和细致分析, 将看似没有区别的员工尽可能按照不同个性、不同专长进行合理组合, 因人而异, 放对位置, 使员工发挥出最大潜力。
今年以来, 黑松林又在车间生产的组织上做起了文章, 推行节点自治。公司撤销原有生产班组, 根据生产流程将整个车间分为5个节点, 放手员工自主管理, 确保车间各项工作有序推进。
这5个节点涵盖了车间所有的生产、组织行为。每个点设1名节点管理员, 选拔工作责任心强、有一定组织管理能力、熟悉工作流程的员工担任, 他们可以享受管理员岗位津贴, 在车间主任统一领导下, 除完成本职岗位的生产职能外, 对节点实施全过程管理, 全过程负责, 全过程服务。
生产任务如需两个或两个以上节点协同完成, 由车间主任统一调度和协调。节点内设备发生故障, 能自主排除的小故障由节点管理员与设备管理员沟通, 按规定履行传递手续;当设备故障较大或其他紧急特殊情况, 由车间主任统一调度和协调。
考虑到员工工作区域流动性较大, 生产流程环节不确定等因素, 各节点员工以作业区域划分为准, 如作业区域调整, 或跨节点合作, 由车间主任统一协调确定, 做到人跟岗位走, 节点属地化管理。
黑松林车间节点自治的内容涵盖了车间考勤管理、现场管理、定额生产任务管理、工作日记管理、安全环保管理等。通过不断培训和磨合, 现已逐步走上科学化和规范化的轨道, 五大管理员都已经进入管理者的角色, 并且得到全体车间员工的认同。如今, 车间工作忙而不乱, 做到了“人人有事干, 事事有人管”, 效率显著提高。
第八节领导方式:从家长式领导到传道式领导
现代领导者的角色不易。在一家管理良好的公司, 你既要管理, 又要创新;既要有控制, 又要有信赖;既要维护制度与组织层级的刚性, 又不能忽视人文关怀;既要埋头拉车, 又要抬头看路。西方学者、管理学家为此做出很多研究和思考。而东方人思辨的哲学, 似乎更能从本质上阐述作为企业领导者的角色和定位。
一、“家长式领导”还能走多远
人在年幼懵懂之时, 就已经在接受家长的领导, 领导力的概念自然溶于人们的血液之中。恩威并施、以德服人的家长式领导风格在中国有着深厚的文化根源。上个世纪90年代, 一些学者基于对中国台湾、香港地区以及东南亚部分国家的中国家族企业的研究, 总结出华人社会特别的领导管理风格——家长式作风。家长式作风植根于中国传统文化, 企业领导者如父亲般指导并监督、保护并关怀下属, 而下属对领导者的保护与关怀心存感激并绝对服从其权威。
这种“仁慈的专权”, 凭借简单的管理逻辑, 激发员工无尽的活力, 在很长一段时间内, 表现出令人瞩目的成效。领导者为了在企业内部营造“家”的氛围, 不惜代价地投入, 以期获得员工对公司的认可和忠诚。例如:
——A公司只要工作满五年, 每个农民工都可免费出国考察一次;
——B公司让员工住在有空调的公寓, 请钟点工为员工打扫卫生, 晚上九点还供应夜宵;
——C公司不仅有自己的幼儿园, 还有养老院。有专人种植绿色有机蔬菜并专供公司餐厅, 全方位为员工营造幸福生活。
关注员工, 是为建立员工对于领导者和组织的情感认同;关注任务, 则是建立控制系统, 确保效率, 两者不可偏废。值得注意的是:这些老板往往更关注员工的直接感受, 但在公司运营事务的层面上, 却很少使用科学的管理方法。
随着知识经济崛起, 各种信息爆炸式侵袭人们的头脑, 改变人们的生存的环境和心态。科层制的组织形态遭到挑战和垮塌, 被改写的不仅仅是商业的竞争格局, 还包括老板和员工的世界观, 人们对工作场的诉求, 个人和工作的关系也在发生微妙变化。
在互联网时代, 客户的需求快速迭代, 企业的产品需要更加智慧, 员工不仅要“用情”, 敬业爱岗, 投入情感去工作, 更要“走心”, 主动投入自己的思考和才华。同时, 新生代员工个性张扬, 追求自我实现。“我这样做是为你好”般的说辞越来越令他们反感叛逆, 直接被贴上“情感绑架”的标签。他们不再满足于企业提供的“幸福”, 再好的组织环境, 如果没有人性释放的空间, 都会让人不再满足。在没有机会的“大家庭”, 即使天天发放福利, 也会令人总想要逃离。
一个能够让员工在工作中感受到“幸福感”的公司是令人向往的。陈春花认为在互联网时代要提升员工幸福感, 需要组织在两件事情上要花工夫:一是组织要有支持资源给到员工, 要让员工能够感受到这样的帮助。那些新兴的叫做互联网技术的企业, 他们会让员工得到很多这种资源, 包括读书的资源、弹性工作的资源、协同工作、照顾家人、满足他的旅游的欲望等;二是让员工怎么能够拥有主人翁的这种感受。当一个人发现自己在组织里能够真正是一个主人的时候, 幸福感是会提升的。
二、塑造人心为主, 做传道式的领导者
在研究刘鹏凯的领导方式之前, 让我们看一看他自己对心力管理的解读:
“习惯养成点点滴滴, 却如春风化雨迎来一派勃勃生机。心力管理需要我们解开束缚在身上的绳子, 打破常规思维和做法, 付诸抚育子女一般的细心、真心、耐心、诚心、信心, 才能征服员工心灵。俗话说得好, 每个人都有心脏, 但非每个人都有心灵, 在工厂, 产品是靠员工生产的, 而员工的‘生产’的优劣, 是靠企业家自己用心灵来‘生产’和决定的。”
“总之, 心力管理注重的是员工心智模式的培育, 注重解决问题的思维方法的训练。工厂文化建设, 一般需要经过三个过程。第一是认知阶段, 让员工初步了解文化及其重要性, 了解什么应该, 什么不应该, 什么是底线;第二是认识阶段, 让员工从内心感到企业文化的必要性、正确性, 开始认同企业的核心价值观, 并初步转化为行动;第三是认同阶段, 当员工有了情感投入和体验感悟, 对企业文化的认同由认识层面深入到情感层面, 并全面转化为行动, 继而从行动养成习惯, 并能够长期坚持, 这就使企业核心价值观 (企业之魂) 真正落地。一个企业, 只有员工的心智模式改善了, 思考问题的角度改变了, 我们才有可能从本质上学会如何面对工作中层出不穷的问题, 以及从源头上去思考解决问题的办法, 从而由内而外地改变行为模式, 提高解决问题的能力, 实现‘人本’到‘心本’, 从‘心本’到‘心力’的飞跃, 并随着实践的发展而发展。”
如上所述, 刘鹏凯的领导方式, 与基于价值观的领导十分符合:从组成要素、领导过程、特征各方面, 都是一个活生生的“基于价值观”的领导。心力管理的本质是文化管理, 即用核心价值观来管理, 它自然是基于价值观的领导。
心力的管理, 就是对人的影响, 对人心的影响, 这在管理学中属于领导力的范畴。以文化人, 是企业文化的最重要的功能。用心力管理的语言来表述, 就是塑心。塑心, 当然是塑良心、塑爱心、塑雄心。用企业独有的价值观、传统和风俗, 塑造出员工的进取之心、报恩之心、敬业之心、友爱之心、奉献之心, 这样的员工队伍才是战无不胜的。
心力管理模式下的的塑心方法, 可以概括为五种——示范法、纠错法、灌输法、自净法和养成法。
示范法
初春的傍晚, 太阳在西山, 刘鹏凯和新来的大学生小王带着科技洽谈会上的收获满载而归。车窗外, 春光万里收不尽, 他俩的心情好极了。“厂长, 吃个桔子吧!”细心的驾驶员小周怕会议散得晚, 又要赶路, 买了一袋桔子放在车上。接过小周递来的桔子, 刘鹏凯转手递给坐在前边的小王一只, “来来来, 你先来”小王连忙摇手推辞, “拿去吧, 出门在外就是伙伴, 应该互相照应嘛!”他边说边剥着红彤彤的黄岩蜜桔, 将桔皮放在一边的塑料口袋, 带头吃了起来。
“滋、滋……”车窗的玻璃门开下了一半, 一阵冷风吹进车内, 只见小王边嚼着桔子, 边将手中的桔皮往外一扔, 又迅速关上窗户, 小王随意的动作让刘鹏凯好似吃了苍蝇。
可小王却象什么事情也没有发生那样平静。“小王, 你刚刚剥的桔子皮呢, 来, 放进垃圾袋内。”他凑过去将一边的塑料袋拎起递到小王面前。小王蓦然一惊, 扭了扭身子, 两眼直直的翻着白眼, 脸红得像个关公。
生活中的细节常常不经意间透露了一个人的品性养成。一个刚出校门的大学生, 与同学们相处的时间长, 难免带有孩子气。年轻人热情奔放是个优势, 但不拘小节未必是件好事。随手扔下一块桔皮不算什么大事, 但是, 如果形成乱扔东西的习惯, 在工作中就太可怕了。作为一名厂长, 这种“小事”也该管。当然, 要让员工文明, 自己必须先文明;要让员工讲公德, 自己必须先讲公德;要让员工明白荣辱, 自己必须首先明白荣辱, 这是一种氛围管理, 体现的是一种榜样的力量。
“知错必改”是中国的一则古训, 但达到这种境界的人并不多。
一天下午, 距下班还有十多分钟, 刘鹏凯从生产部门前走过, 看见生产部长老丁正在换工作服准备下班。见此情景, 他不问三七二十一, 挂起轴子就念经:“只有落后的干部, 没有落后的群众!现在就准备下班了!”他的一番“狂风暴雨”刮得老丁怔在那儿, 委屈的泪水在眼眶里打转。
下班后, 办公室主任小胡悄悄跑来告诉刘鹏凯:丁主任已经连续两天下班后去打吊针了。一句话惊醒梦中人, 他心中一阵不安, “走, 胡主任, 我们去医院看望老丁去!”
古希腊菲德拉斯说:上帝让我挑着两个箩筐来到了人间, 前面的箩筐装的是别人的过失, 后面的箩筐装的是自己的过失。刘鹏凯一路自责, 为什么我们总是很清楚地看到别人的过失, 而无法看清属于自己的过错呢?
在医院里, 他们找到了老丁。见到他们, 老丁憔悴的脸上闪过一丝惊诧。刘鹏凯连忙握住他冰冷的手, 攥得紧紧的, 默默无言。看着盐水瓶中上下翻动着的小泡泡, 刘鹏凯心中满是自责:“如果这盐水瓶中装的全是后悔药, 我会把它喝个精光!”
企业的成功需要团队意识, 我们应该相信每一位员工都在向团队意识和奉献精神靠拢。无端的猜疑和无故的指责无疑会伤害员工的自尊心。有时候, 我们看到的只是表象, 只知其一不知其二, 等我们深入调查后, 才发现事情原来并非自己想像的那样, 粗枝大叶害死人, 主观臆断要不得!我们伤害了别人, 也伤害了自己。企业成功与否, 不光看经济效益, 还要看人心向背。在这里, 老板个人的素质和胸怀至关重要。想到这里, 刘鹏凯顾不上旁边还有护理老丁的护士和家人, 大着嗓门对老丁说:“老丁, 我错怪你了, 我在这里向你道歉!”
纠错法
人非圣贤, 孰能无过?但作为一家企业, 必须有一个纠错机制。企业的制度、标准、规范, 就是一把把纠错的标尺。从文化建设来讲, 只有制度这把标尺是远远不够的, 必须加上价值观这把标尺。领导者应该有意识地在纠错过程中, 让员工认识、理解和认同企业的价值观, 改变自己的不当行为和不当思想, 这是塑心的另一个重要方法。刘鹏凯在这方面也是硕果累累。
俗话说, 再平静的水面也会有汹涌之时。抓安全防事故亦如此。
拆迁锅炉房已到了尾声, 一个个大件似秋收后的高梁躺在地上。墙角边一只大水箱上站着切割工老何, 他脚下垫着一块木板, 戴着红色安全帽, 躬着腰, 在切割几处接固定联接件, 淡蓝色的火焰, 呼呼作响, 切割时的火花似在焰放着的响尾蛇, 吱吱的, 一簇簇地跳跳蹦蹦落地上……
刘鹏凯看着登高作业的老何, 正欲说一声“注意安全”, 忽地见他身子挪动了一下, 脚下的木板一翘, 一只脚就跌进了水箱。好在老何眼明手快, 割枪当拐杖撑着, 另一只手抓住一侧的水管。“啊, 好险——”刘鹏凯不由吓出了一身冷汗, 大叫起来。
“怎么回事?”
“老总, 没事没事, 木板有点短, 身子刚刚才一动就地动山摇了!”发现老板在场, 老何摘下护目镜, 似单脚独立的丹顶鹤, 狼狈地站在斜着的木板上, 一只脚还在水箱里没出来。
“脚伤了没有?”刘鹏凯关心地问。
“没……没有……”站在水箱上的老何伸出脚, 不好意思的笑道。
“老何啊, 高处不胜寒呀, 你这个老把式, 阴沟里面还翻了船, 想洗芬兰浴是不是?安全生产麻痹不得啊!”刘鹏凯幽默中带着严肃。
“是, 是, 老总, 都怪我太自信, 一不小心……”老何压了压戴在头上的安全帽, 似失忆后猛然醒悟。
第二天, 工厂宣传栏内贴出一幅“丹顶鹤失足记”的照片配文字, 似警钟长鸣, 引起更多的员工警觉。
还有一次, 刘鹏凯在车间平台巡视, 总觉得安装在反应釜口的那个自行设计的防护罩, 有些别扭, 足像个穿新衣的少妇, 却围着一条脏乎乎的围裙站在灶台上炒菜, 很不协调。车间副主任小严正好在身边, 刘鹏凯便让他换掉。小伙子说话很爽, 拍着胸脯打包票:“马上行动。”
几天后, 刘鹏凯出差回厂, 再到车间平台时, 那些“围裙”面貌依旧, 他什么也没说, 心里却像喝了一杯凉开水。回办公室的路上, 巧儿妈妈养巧儿, 小严刚好从生产科出来, 他俩碰上了。
“小严啊, 一个多星期前我让你做的事, 做了吗?”
小严直翻白眼, 左手摸着头, “老总, 什么事啊, 你说白了好吗?”
“反应釜釜口上的罩子换了吗?”刘鹏凯开门见山。
“噢, 老总, 不好意思, 这几天太忙了, 我都给忘了!”小严有点不好意思。
看着眼前这个嘴上没毛, 办事不牢的年轻人, 刘鹏凯长叹一声, 心里不是滋味。这个小伙子已经有两三次忘事了, 得让他尝尝忘掉的苦头!
“小严, 下班后在厂里等我, 到一品香喝酒。”刘鹏凯给小严发了一条短信, 看着远去的电波, 他忍不住笑了:“今晚你等着喝罚酒了, 饥饿是忘不掉的!”
“老总, 你在哪?我在厂等你两个多小时了。”
“喔, 对不起, 我太忙了, 把这事给忘了, 明天赔酒打招呼!”刘鹏凯短信对短信, 麦芒对针尖。
员工的一些习惯性老毛病, 就像管理中的“擦边球”, 尽管不是什么疑难杂症, 然而用常规的方法来解决的话, 有时会像医生用药, 用多了就会产生抗药反应。现代管理需要用心治心, 用“忘记”治“忘记”, “以其人之道, 还制其人之身”, 是一个不错的选择, 毕竟, 肚子饿了谁能忘得掉呢?
灌输法
企业文化实际上是企业家价值观的群体化, 在私营企业更是如此。因此, 企业家就有一个不可推卸的职责——向员工宣传和灌输自己的理想、信念和企业价值观, 。当然, 时机的选择, 火候的掌握就很重要, 它是领导艺术的一部分。在这方面, 刘鹏凯积累了丰富的经验。
有人说企业的老总既是裁判又是教练, 而在刘鹏凯眼中, 企业的老总更多的是教练。因为当裁判比较省事, 在赛场上只要裁定比赛双方是否违反比赛规则就可以了, 而教练则不同, 不仅要考虑如何运用比赛规则, 更多的要考虑如何帮助自己的队员, 安排战术, 夺取胜利。
一天, 刘鹏凯路过机修车间, 一阵叮叮当当的打铁声由远而近, 他透过窗户只见机修班长小江半蹲在一块原铁板旁, 一手拿着一根烧得通红的厚铁板, 一手用锤子在锤打。哟, 机修间没有炉子, 铁圆怎么变红的?脑中闪烁着那红红的铁圆, 他出于好奇轻轻走到小江旁边, “嘿, 咱们江班在干什么呀?”“老板, 买来的铸铁窨井盖, 明天要铺设, 我在做一根撬棒。”“咱们江班考虑工作蛮周到”刘鹏凯边夸奖着小江, 边话锋一转, “是氧气烧红的吧。”他瞟了一眼竖在一旁的氧气瓶和割枪说。小江点点头, 两只眼睛直直的看着他。“小伙子, 咱们可是同行, 我也是机械出身, 你算算这根撬捧要烧多少氧气才能做成呀, 依我看消耗掉的氧气可买到几根撬棒啰!”刘鹏凯直奔主题, 明确表达了想法。小江惭愧的站在那里, 象个不会撒谎的孩子, 下意识地把手捂在胸口的位置。“到大炉间红一下, 撬棒不就成了!”他轻轻拍了一下小江的头, “还不快去!”小江红着脸, 露出了一口小白牙, 拾起家伙逃一般的窜了出去。
用氧气加割枪来制造一根撬棒, 是特别情况下的一种应急方法, 但在正常情况下, 使用特别方法来制造就是杀鸡用牛刀, 是一种图省事的懒惰, 更是一种浪费了。刘鹏凯心里很明白, 一个人的培养, 首先是人的观念意识的培养。应通过这件事启发员工思考, 牢固树立成本观念和节约意识。
刘鹏凯曾读一篇名为《出租司机给我上MBA课》的文章, 作者是微软中国公司的一位部门经理。说的是一名的哥用科学方法对自己的收入、支出进行数据分析:每天上缴公司380元, 油费大约要花210元左右, 一天开车17小时, 平均每小时固定成本22元, 平均每小时12.5元油费, 每小时成本34.5元。一次, 一位客人打车去火车站。的哥问客人怎么走, 客人说走最近的路, 而的哥跟客人协商从高架走另一条路线, 客人说绕远了, 的哥就让客人按他自己指的线路付车费。假如按客人指的路走需要50分钟, 而按的哥走的路线走只花了25分钟, 虽说的哥多走4公里路, 少收了客人近10元, 自己也多花了1元多油钱, 但对的哥每小时34.5元固定成本来说, 的哥却节省了25分钟的时间。看完这个故事, 你能不感到震憾吗?一名出租司机都能把帐算到此种程度, 而我们科班出身的会计却抱着50万汇票不知放到银行吃利息!刘鹏凯认为, 这不仅仅是个人责任心的问题, 也是黑松林在管理上对金融意识、成本意识宣传得不够。
一个企业, 员工不光是靠管, 还需要有人带路。新来的大学生是人才, 他们有文化, 有知识, 是企业明天的希望。但如何让其在企业这座大学校里锻炼成长、成材, 当家作主, 这是企业老总的责任。王永庆先生说得好:管理最难的是问题的发掘, 而非问题的解决。作为一名现代企业掌门人, 我们需要的是见人之所不能见, 为人之所不能为, 用关注细节之心, 抓住身边的人和事, 引导员工接受你的价值观, 融入你这个团队。
落红不是无情物, 化作春泥更护花。真正的现代企业家, 对于新员工成长, 要像家长关爱自己的孩子一样, 多花一点时间。先苦口婆心, 然后苦尽甘来。
自净法
按照儒家的说法, 人之初, 性本善。与生俱来的良知、良能, 是人们成长的基础。领导者要充分看到员工身上的积极因素, 鼓励他们自省、自律, 把不正确的行为和思想, 扼杀在萌芽中。这种自净法, 是最积极、最有效的塑心方法。
据园艺师的经验, 如果你在种东西期间离开了六个月, 园子就会一团糟。因为杂草长得很小很少的时候, 你没有去除草。管理如园艺, 培养员工, 也必须象园丁那样, 全身心地投入。
一个夏日的下午, 市场部小吕正忙得焦头烂额。一个电话才挂下, 手机又响起, 电话加电话, 让他大汗淋漓也顾不上擦。这一切被站在门口的刘鹏凯看在眼里, 暗地里为小吕的敬业精神喝彩。
“请问谁是市场部部长?”一位客户问刘鹏凯。
“那位戴眼睛的就是!”刘鹏凯朝刚放下电话的小吕指去。
“你是吕部长?”客户走上去问。只见小吕抬头看了一眼, 像个冰棍似的冷冷点了下头, 又埋头拨起电话, 全然不顾这位走进门的客户。
看着这位客户站在他面前, 像做错算术题的学生, 一脸不自在, 刘鹏凯心中不悦:不应拒绝上门客啊!
“来, 请到这边椅子上坐一下!”刘鹏凯边说边递过一支烟, 打破眼前的尴尬。小吕见状挂上电话, 急忙起身, 跑过来递茶, 客户连连示谢, 立即从阴转晴, 露出了笑容。刘鹏凯一言未发, 只是朝小吕看了一眼, 对视中小吕已读懂了旁观者的寓意, 响鼓不用重锤敲嘛。
晚上, 刘鹏凯正在看《新闻联播》, 突然手机响起, 来短信了, 打开一看, 是小吕发的。“老总, 我错了, 事情再多再繁, 我也不该冷落客户!”看着手机屏幕短短的几句话, 他仿佛看到一个年轻有为的企业骨干微笑着走来, 越走越近……
管理中不必惩罚每一个过失, 人生的路上, 没有人能够不摔跤就一直攀登到顶峰, 但是, 每个过失都应该成为一所学校, 引起当事人的反思和自省。为了让小吕记住教训, 刘鹏凯选择了“沉默似金”, 没有回他短信, 有意促他继续自省, 在反思中迸发更多的前进力量。
养成法
养成法的前提是群体规范和群体压力, 组织成员在从众心理的驱使下, 不知不觉地改变自己不良行为和不良思想, 养成新的行为和思想方式, 久而久之, 成长为企业的模范成员。
养成法的关键是, 企业领导者如何构建有效的群体规范。这包括两方面:
第一、组织制度和组织纪律。由组织正式规定的, 靠行政权力强制推行的行为规范。在这方面, 刘鹏凯在黑松林建立了比较完善的制度体系;
第二、组织风气。非正式的、非强制性的行为规范, 它由组织成员互相影响、约定俗成。一般来讲, 所谓组织风气是指组织在长期活动中逐步形成的行为习惯和精神风貌。黑松林的企业风气很有个性, 也很有感染力。在刘鹏凯的率先示范和企业骨干的努力跟随下, 像有一只无形的手, 推着员工向前走。恰如春风化雨, 润物细无声。
例如:黑松林遵循以人为本、客户为尊的理念, 开展“情感营销”, 形成了浓浓的尊重客户、关爱客户的企业风气, 久而久之, 已经成为大家的共识和习惯。
过完春节上班后不久, 一天晚上, 快十点多了, 刘鹏凯正在看央视的晚间新闻。突然手机响起, 电话那头传来杭州高老板急促的声音, “刘总, 打扰了, 我们傍晚刚从贵公司装回的一车货, 在离泰兴不远的地方侧翻了, 能不能派几个人前去帮助!”他平静的听着高总的求助电话, 这可是新客户的第一笔订单啊!“没问题, 我现在就联系派人前往!”
第二天, 工厂宣传栏里就贴出一则表扬:“何明生等七位同志深夜为帮助客户装卸倾倒的产品, 通霄达旦, 不顾休息……”围观者似向日葵一样, 一朵一朵的聚在一起, 连成片, 刘鹏凯看着眼前被阳光镀上了金边的表扬稿, 恍恍惚惚, 还真分不清是太阳, 还是几个俊男靓女的脸庞——老项, 50岁的人了, 属牛的, 确实象头老黄牛, 什么苦活, 累活抢着干, 从无怨言;小吕, 刚上任不久的市场部部长, 让她在家遥控指挥, 她硬是丢下3岁多的女儿, 跟大伙一起赶到现场指挥……
事隔两天, 市电视台得知黑松林获得了“全国企业文化先进单位”后, 来工厂采访。工厂宣传栏内的表扬稿一下子吸引了摄像机的镜头。记者追问刘鹏凯, 这则表扬稿是否有着黑松林文化的烙印?他笑道:“一个企业需要一种流淌在骨子里的精神, 而这种精神就是文化, 用这种自己独有的文化构筑起来的城墙, 就是支撑企业健康发展的铜墙铁壁!”
客户的一个电话, 看起来事情很小, 但随时随地做好又很难。只有将客户的每件小事都看成大事, 把每一件小事做好做到位, 大事才会随之完整。而若想把每一件小事都做好做到位, 必须有全体员工的一致行动。借助企业制度建设, 特别是企业风气建设, 就能够使企业的理念、价值观, 融入员工的血液, 化为员工的行为习惯。经过这样的养成教育, 在员工的行为中, 时时表现出“一种流淌在骨子里的精神”, 这才是一个优秀企业文化的本质体现。
以文化人, 是企业文化的最重要的功能。用心力管理的语言来表述, 就是塑心。一家优秀的企业, 不仅表现在向社会提供优秀的产品和服务, 更表现在培养出志向远大、境界高尚、技术精湛的优秀员工。
道、法、术、势是中国传统思想的精髓, 清华大学的张德教授以此为理论依据, 开发出中国特色的领导力模型。他认为, 黑松林公司董事长刘鹏凯的领导风格为传道式领导。传道式领导主要从4个方面去影响下级。一是传道, 简单来说就是以文化人, 影响人的思想, 塑造人的心灵;二是明法, 即立规建制, 直接约束和管理人的行为;三是运势, 审势借势造势, 形成恰当的环境和氛围;四是用术, 千方百计, 千种方法, 百种计谋。刘鹏凯经常用“小题大做”来造势扩大影响, 用术也是他擅长的一面, 运用的方法从不重复。道、法、术、势相结合, 但总体是以传道——塑造人心为主。事实证明, 这是一种高明的领导方式。
三、以感情投入凝聚人心
美国女企业家玫琳凯·艾施 (Mary Kay Ash) 有句名言:企业管理不仅是经营, 而且是人情。P和L的含义, 决不仅仅是盈 (Profit) 与亏 (Lost) , 更重要的是意味着人 (People) 与爱 (Love) 。
在一个有家庭氛围的企业, 组织与个人双方容易达成长期的互相承诺。这种承诺可以使员工与企业的利益高度融合, 而不只是一方给钱、一方干活, 随时可以终止的纯粹短期交换关系。在西方职场, 人情有时被视为对私权的僭越, 而对差序格局、关系取向的群体社会尤为突出的中国企业, 尤其是民营企业来说, 情感的投入对管理效果的影响非但显著, 更能激发出组织中人的觉悟、潜能, 间接起到降低管理成本的效果。在黑松林公司, 这一观点得到验证。
又是一轮设备扩产改造。黑松林公司设备科的小伙子们日以继夜、废寝忘食, 在车间连续奋战十多天了。试产成功的当晚, 刘鹏凯备下酒席, 款待参加设备改造的员工们。
“老高, 一车间的那两台设备你功劳不小, 我敬你一杯!”“多谢老总!”“小江, 还记得你装二车间那台十吨反应釜吗, 手指甲都被砸紫了。”“老总, 都七、八年前的事了, 你还没忘。那时我们是用‘葫芦’一米一米、一层一层拉上四楼的。企业发展到今天真不容易……”
酒不醉人人自醉。大家喝得酒酣耳热之际, 刘鹏凯站起来, 抓起酒瓶, 将自己的酒杯斟满, 双手举杯:“伙伴们, 这些年你们是企业发展的“当头炮”、活见证。昨天我们从三间茅屋、两台反应釜起家, 走到现在, 几十台设备, 哪一台没洒过你们的汗水?今天我酒瓶当勋章, 敬大伙一杯!”说完, 他将杯中酒一饮而尽。“兄弟们, 老总从来没喝过这么多酒, 来, 一起为企业兴旺发达干杯!”项目负责人小江有感而发。“嚯——”大家不约而同齐刷刷站起来, “感情深一口闷”, 一个个仰面朝天, 喝得像“朝天椒”, 红红的。上下同欲, 方可胜啊!
刘鹏凯请员工喝酒, 这种不是工作的工作, 不是下基层的下基层, 不是调查研究的调查研究, 不是解决问题的解决问题, 就像一把钥匙, 钻进锁孔, 轻轻一转, 员工的心锁就“啪”地一声打开了。他写过一篇文章叫《关爱员工要“有酒有肉”》, 描述了黑松林其乐融融的“吃文化”:“辞旧迎新有守岁酒;三八妇女节有妇女们的团聚酒;逢十过大生日的员工有全厂共聚的祝寿酒;年轻人结婚, 全公司喝喜酒;新员工来了有拜师酒, 满师了还安排一顿谢师酒;任务紧张、设备抢修, 员工们辛苦了, 几个人干完活儿来一个慰劳酒……醉一口、聚一顿, 可谓‘醉翁之意不在酒’, 热闹非凡, 乐在其中, 言无他。”
也许, 人所需要的不是快乐本身, 而是快乐的理由。“乡下鼓儿乡下敲”, 在黑松林公司, “大碗喝酒”、“有饭大家吃”, 这种原生态的的豪情、趣味可算是快乐的理由。“大聚三六九, 小聚经常有”。尽管有点儿“野路子”, 在严谨缜密的管理学话语体系中根本不足挂齿, 但它确确实实是扑不灭的激情火焰。
企业家要成为一名成功的领导者, 首先要将心注入, 发自内心、掏出真心, 与员工“共情”, 善于制造影响。设宴款待参加设备改造的员工, 其实并不是“喝酒”, 而是让他们感到自己被尊重。这种凝聚作用会使员工的思想、情感与企业的命运紧紧相连, 进而产生强烈的归属感。正如印度著名哲学家克里希那穆提所说:如果有了爱和美, 不论你做什么都是对的, 都会带来秩序与和谐。只要你知道如何去爱, 一切问题将迎刃而解, 就能随心所欲而不逾矩。
短期发展靠做事, 长期发展靠做人。刘鹏凯的心力管理, 是既关心生产又关心人, 认真做事踏实做人的团队管理方式。在感情投入上, 刘鹏凯常说的一句话就是“把我的真心, 放在你的手心。”
当年, 该厂栽植的6棵柿树第一次挂果。金秋季节, 柿子成熟了, 刘鹏凯把全厂干部员工召集起来, 每人分发两个, 可他自己却一个也未吃上。打那儿以后, 分柿子成了厂里的“规矩”, 谁还不去精心爱护厂里的一草一木、一花一果呢。新春佳节, 开个员工家属座谈会, 聚一次餐, 听取意见, 通报情况, 共同支持员工工作;每年春暖花开的时候, 组织全厂干部群众外出旅游一次。
在“黑松林”, 员工每年可以享受一次性医疗补贴。员工子女上学, 从小学到大学都有相应的奖励, 且一次性兑现。被评为优秀员工的家属、销售人员和驾驶员的家属, 厂里每年都组织他们去旅游。销售人员和驾驶员的家属, 都可以按月领到每天3元的辛苦费。钱不在多, 是厂领导的一点心意。年轻人结婚, 厂里送上一个贺卡并附一份礼金, 卡上有刘鹏凯的一句话:“有小家别忘大家。”且明文规定:厂干部只参加婚礼, 一律不吃饭。员工过生日, 厂里送上一个蛋糕, 祝贺生日, 增加气氛。员工父母生日, 送一束鲜花放半天假, 回去感恩。员工这几年收入多了, 有人买了摩托车, 厂里总会送上一顶头盔, 并附一句话:“家人盼你平安归, 富了小家, 别忘大家。”为的是让工人增加忧患意识。建厂十周年时, 刘鹏凯觉得得给工人们送点纪念品, 想来想去, 决定每人送不锈钢两个热水瓶。工人们反映, 都什么年代了, 还送热水瓶?刘鹏凯解释说:“我这个人脾气不好, 看起来冷冰冰的, 但我心是热的, 就像这热水瓶, 同时我也希望大家像热水瓶一样, 对企业满腔热情。也祝愿企业像这个不锈钢热水瓶永不生锈, 亮亮堂堂!”解释得入情入理, 谁能不接受呢!
产品管理 篇11
【关键词】锌电股份有限公司；产品管理；探讨
企业的发展对产品管理提出了更高的要求，如何做好生产运作设计，抓好产品管理，使企业的产能得到充分的提高，最大限度的利用各方面有利条件，提高企业的经济效益，是企业管理者必须认真考虑的问题。此外，产品的库存管理、供销环节、运输方式等等都是目前应该抓好的重要环节。
本文围绕企业的在制品管理，以及生产出来以后的库存、供销、运输、供应链管理等几个环节，探讨如何抓好产品管理，保证产品的质量，顺利的把产成品转换成企业需要的资金和利益。那么，如何做好这方面的工作呢，笔者认为，主要需要从以下几个方面来抓。
一、在制产品管理与库存管理
1.在制品分类，是根据所处的不同工艺阶段，把在制品分为以下几类
毛坯、半成品（零件）、入库前成品（已加工完毕但尚未办理入库手续）、车间在制品（包括已投入车间的原材料、毛坯、外购件、半成品等）。
要抓好产品管理，就必須确定在制品定额。在制品定额是指在一定技术组织条件下，各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的、最低限度的在制品储备量。例如，锌冶炼厂生产锌锭所需的焙烧矿、硫酸、煤炭、水、电能等，就属于在制品定额。生产之前，必须做好充分的预算和准备，过多的库存带来资金和风险，不足的定额又无法满足生产需要。
不同生产类型制定在制品定额的方法也不一样，比如锌电股份公司属于大量流水线生产条件，在这种生产方式下制定在制品定额，就要区分好几个类别，本公司的在制品分为工艺在制品、运输在制品、周转在制品和保险在制品。
在生产过程中，要始终贯彻实施ISO国际质量认证体系，技术中心要做好监督和把关，抓好产品生产的过程控制和质量监督，在原料采购方面把好质量关，有效配备在制品定额，确保企业的在制产品质量合格，减少废渣中的金属含量。
2.库存管理及作用
库存管理又称存货管理或在库管理。指企业经营者为了解决何时补充订货、订多少及库存系统的安全库存量、平均库存量、周转率、缺货情况、货物保管等问题而采取的管理方法。它是企业物资管理工作的核心部分。
二、物流配送与运输管理
做好在制品和产品的库存管理以后，接下来一个重要的环节，就是如何抓好产品的物流配送与运输管理。由于公司销售面广、客户众多，新型的销售模式要求企业充分考虑物流配送于运输管理，而不是传统模式下，只考虑生产，坐等客户上门购货。
物流，就是物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、存储、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实现有机结合。简单地说，就是指企业产品向顾客转移的过程。
物流管理，就是对整个物流活动进行计划、组织、指挥、协调与控制，从而用最低的物流成本达到用户满意的服务水平。
1.物流配送与运输的区别
抓好物流管理，还要区分物流配送与运输。运输是以送货为目的，是整个配送过程的最后一个重要环节。分拣和配货是配送的独特要求，先完成分拣配货后，再运输。也就是说，运输仅仅是配送的一个重要环节，配送才是物流管理中需要考虑得最多的环节。
现代的物流配送中心，都是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送。所以，在物流管理中，可以充分依赖现代物流配送中心，减少企业管理成本和人员。现代物流配送中心的功能很多，基本功能有：集货功能、储存功能、拣选功能（最重要的特征之一）、加工功能、配送功能、信息处理功能。这些功能，已经能够充分满足企业需要。
2.运输管理业务
前面说到，运输是整个配送过程的最后一个重要环节。对于这最后的一环，企业可以采用自主运输、第三方物流等形式。运输管理的内容包括三方面：运输成本（相关费用）管理、运输速度（时间）和运输一致性（稳定性）管理，其中一致性是高质量运输的最重要特征。
三、供应链管理
抓好了产品的生产、库存、运输管理之后，最关键、最直接也是企业最终需要实现的，就是产品的供应链管理。
供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
建立合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。合作方式包括：新产品或新技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发的共同投资。合作伙伴更加注重优质服务、技术革新、产品设计的能力和合作意愿，而不再以价格为先导。
建立合作关系，可以减少供应链上的不确定性并降低库存水平，还可以快速响应市场，平衡生产规模、调整生产时间和周期。同时，还能够加强企业的核心竞争力，提高用户满意度。
约束管理还是引导管理 篇12
教育教学工作中，对教师的管理是用约束管理还是用引导管理是一个值得探讨的问题。常言道：十年树木，百年树人。这说明人的培养是长周期的，特别是知识培养与修养的磨练更不是一朝一夕能够奏效的。培养一个道德高尚的人，一个有能力的人，不能等同于应试教育中的偏激做法使之淡化社会责任。一切为了考试、一切为了升学而培养的人，必然是社会责任意识淡薄、唯利是图、缺乏公德意识的。学校为了自身的利益，用约束管理的办法，使教师和学生之间的学术行为演变成商业行为，也必然使教育严重变味。教师无原则地加重学生的课业负担，使升学成为教学的唯一目的。
学校必然要成为一种文化场所，即树人也必然成为一种文化。学校不能办成工厂，不能完全用分数来衡量一切，育人环境必须有十足的文化味道。所谓文化就要具备三个元素：使命、愿景和核心价值。使命就是要为一个什么样的社会培养什么样的人，政治信念是什么?愿景是一个团队的成员的共同目标，其微观是学校的前景，宏观上是社会和人类的前景。核心价值是全体师生共同遵守的原则和规范，是学生和教师共同守望的价值观。从这一点来看，约束管理便显得无能和苍白无力。
在一个文化厚实深重的社会里，人懂得尊重自己——不苟且，因为不苟且，所以他有品味;人懂得尊重别人——不霸道，因为不霸道，所以有道德;人懂得尊重自然——不掠夺，因为不掠夺，所以有永恒的智能。这些告诉我们，品味、道德、智能构成了文化的总和，同时也告诉我们教育是一个庞大的工程，不能只见树木而不见森林。教育中的引导管理责任重大，其重要的意义在于教育中的一切都会给予学生潜移默化的影响，而要使这种影响有助于教育理想的实现，我们就必须慎重地规范我们的行为。约翰·埃格尔斯顿认为：“每个教师总把自己价值观念带到课堂中去，他用这种价值观念来阐述所发生的每一种活动。没有一整套发展起来的价值观念便称不上是一位教师。”教育也是如此，教育不但要想到学校发展的本身，不能狭隘地理解学校的发展就是人的发展，要真正地想到学生的长远发展和社会的进步。约束管理可能产生短期效应，但每一个约束动作都会在学生们的心灵中打下重重的烙印。长久下去，他们会用这个约束办法再去约束别人，设想一下，让约束管理充斥整个教育，我们每一个真正的教育工作者是不是会感到脊背冰凉呢?
教育不是简单的操作性行为，是基于信念的崇高的事业，真正的教育是精神创生和灵魂的感召。如果教育只是一种简单的操作性行为，那么我们完全可以用现代化的教学媒体来代替教师。正因如此，人只能由人来培养和引导，心灵只能由心灵来感召。所以，教育事业将是一个崇高而永恒的职业，没有教育信念的教师决不会成为一个好的教育工作者，没有教育信念的学校也决不会成为一所好的学校。