提升中心线

提升中心线（共12篇）

提升中心线 篇1

神华矿为原新密市私营小煤矿, 0.21Mt/a, 2009年兼并重组至郑州煤炭工业 (集团) 郑新煤业有限公司, 根据技改要求需更换副井绞车。

提升中心线是绞车安装的重要技术依据, 是以井筒十字中心线为基础, 根据设计图纸要求的几何要素放样而成, 由于兼并重组前小煤矿管理不规范, 神华矿原副井井筒十字中心线及提升中心线等重要技术依据都未保存, 并且因条件限制, 井筒十字中心线恢复重建难度极大, 常规的放样方法已无法实施。

如果提升中心线放样不准确, 将会造成提升系统各部位之间的几何关系不符, 引起天轮跑偏, 绞车滚筒钢丝绳缠绕乱序等安全隐患, 此次提升中心线的精确放样是安装绞车首要解决的技术问题。

1 现场情况说明

副井井架与天轮符合规定, 为了节约技改资金, 井架不动, 在现有绞车的对面安装新绞车, 天轮位置对调。现有绞车与新安装绞车同样为单码提升, 之间因有井口房互不通视。

2 制定方案

经现场勘查, 现有提升系统运行正常, 说明现有绞车的提升中心线符合条件, 可以确定现有绞车位于滚筒居中位置的提升钢丝绳也就是现有绞车的提升中心线。因为井架不动, 并且新绞车安装在现有绞车对面, 同样为单码提升, 所以把现有绞车的提升中心线延伸到对面就完成了新绞车提升中心线的放样工作。

针对现有绞车与新安装绞车之间有井口房互不通视, 无法直接延伸, 具体方案如下:

(1) 使现有绞车钢丝绳位于滚筒中心, 在绞车房外开阔处选择钢丝绳一点吊垂线, 垂线位于钢丝绳中心, 此点定为A点。

(2) 选择B点, 要求A点与B点通视, B点与新绞车安装位置通视。把新绞车安装位置定为C点, 为了保证观测精度, A-B之间的距离与B-C之间距离不能相差1/3。

(3) 测出∠A及SA-B (平距) , ∠B根据通视情况固定, 根据三角形内角和等于180°的原理及三角形正弦定理分别计算出∠C及SB-C (平距) 。

(4) 在B点架设仪器, 以A点定向, 根据∠B及SB-C (平距) 放样C点。在C点架设仪器, 以B点定向, 根据∠C标定桩1、桩2、桩3、桩4。

(5) 桩1、桩2、桩3、桩4之间的连线即为新绞车的提升中心线。

3 方案实施

3.1 水平角及边长测量

水平角及边长测量采用J2级尼康全站仪及配套棱镜施测, 观测前对全站仪、棱镜有关项目进行检验。水平角限差及技术要求按《煤矿测量规程》5″导线要求执行, 边长采用对向观测, 各两个测回, 每次读数4次, 直接读取水平距离。为了提高测量精度, 还采用了其他措施:①选择有利的时间段进行观测;②现场测量大气气压及温度, 输入全站仪进行气象改正;③在观测过程中, 每站均提醒前、后视人员检查气泡及对中情况, 以确保精密对中、整平。

3.2 角度放样

因为仪器测角精度较高, B-C之间距离较短, 角度放样采用直接法放样角度。∠B为123°, 以放样∠B为例:

(1) 全站仪架设在B点, 对中、整平, 以盘左位置照准A方向, 使水平度盘读数为零, 再顺时针旋转望远镜, 使水平度盘读数为123°, 指挥在该方向上于实地做出标志点C1。

(2) 为了消除视准轴及水平轴偏差的影响, 用盘右位置照准A点, 使读数为180°00'00″, 再顺时针旋转望远镜, 使其水平度盘读数为203°00'00″, 指挥在该方向上于实地做出标志点C2, 若无偏差影响, 则C1与C2点应重合, 否则取C1C2点间之中点C', 标定于实地, ∠B放样完成。

3.3 长度放样

长度放样采用归化法放样, SB-C为65.844m, 以放样SB-C为例:

全站仪架设在B点, 对中、整平, 以BC'为定线方向, 在BC'的方向上设置一个过渡点C临, SB-C临大致与SB-C相等, 精确测量SB-C临为63.552m, ΔS=SB-C-SB-C临=0.292m, 用短钢尺顺BC'量取ΔS, 标定C点, SB-C放样完成。

3.4 精度保证

为了保证提升中心线放样精度, 全部工作独立进行两次, 最终在C点标定结果两次之差不能超过10″。

3.5 实施过程

(1) 转动绞车, 使绞车滚筒上提升钢丝绳严格居中, 误差不超过3mm。

(2) 在A点架设仪器, B点架设棱镜, 以提升钢丝绳定向, 测出∠A=31°23'09″, SA-B=52.996m (平距) 。

(3) 计算B-C之间的水平距离:∠B根据通视情况固定为123°, 已测的∠A为31°23'09″, 根据三角形内角和等于180°的原理, ∠C=180°-∠A-∠B=25°36'51″。根据三角形正弦定理得出

(4) 在B点架设仪器, 以A点定向, 精确放样∠B及SB-C, 得到C点。

(5) 在C点架设仪器, 以B点定向, 精确放样∠C, 标定桩1、桩2, 反转仪器照准部, 标定桩3、桩4。

(6) 上述步骤重新进行一次, 最终在C点标定桩1、桩2两次互差±7″

4 结语

(1) 依据该提升中心线放样绞车基础及绞车主轴中线, 绞车安装后, 提升系统运行情况良好。

(2) 在没有井筒十字中心线可依据的情况下, 成功放样绞车提升中心线, 为有类似情况的技改矿井提供了一套全新的放样方法, 加快了整合矿井技改进度, 值得借鉴与参考。

提升中心线 篇2

为了能够更好的提升现场工作，结合现场管理中存在的服务质量、商品质量以及环境质量方面的实际情况，特制定以下监督管理内容明细。

第一章 店铺资质管理

1、各店铺必须持证经营，经营商品部超出营业执照经营范围。

2、严格按照政府相关职能部门要求悬挂证照、承诺书、监督公示栏、物价签等诚信经营资质。

3、建立店铺资质档案，对店铺经营范围、证照有效期等资料进行统计，并定期进行更新，保留各店资质复印件。

4、每月一次对相关资质、证照等进行检查。第二章 店铺货品管理

1、每周一次对各店铺的货品情况进行统计分析，保证货品数量及质量。

2、每两周一次对主要店铺的货品情况进行同城对比，在每月沟通函上对货品情况进行具体沟通。必要时与店铺总店具体负责人协调货品情况。

3、每月的货品情况要求汇总进入月度报告，在经营分析会上进行简单分析。

第三章 店铺安全管理

1、要求各店铺严格按照政府机构及商场相关安全管理规定要求执行，每月店长会上对多次出现的重点安全问题进行重复学习。

2、由现场管理每周一次联合楼层负责人对各店铺进行一次安全自查，并进行记录存档。

3、加强食品安全管理，每月至少一次对各店铺的进销存台账进行抽查，对供货商的资质进行确认。

4、配合物管部进行消防、安全检查，并及时将整改情况进行反馈。第四章 店铺陈列管理

1、各店铺橱窗及重点陈列要求每周进行两次调整。

2、要求各楼层每周两次利用早会时间组织员工到陈列先进店铺进行参观学习。

3、每周至少两次对店铺的整体陈列情况，物品丰满度进行检查，并保留陈列检查情况痕迹。第五章 店铺卫生管理

1、店铺顶、地、墙要求卫生清洁到位，无死角。

2、重点关注各店铺橱窗、展柜、置物架卫生，清洁无尘。

3、收银台要求干净无尘，禁止摆放任何与工作无关物品。

4、由现场管理每周组织各楼层对卫生问题进行一次联合检查。第六章 店铺员工管理

1、利用每日晨会对各店铺员工进行日常工作的宣讲及各项工作所需的相关内容培训，每周不少于三次抽查店铺其他人员对晨会信息是知悉程度。

2、员工纪律管理，严格按照公司制定的各项管理规定对店铺出现违纪情况的情况进行记录处罚。将相关纪律规定利用晨会的时间进行重复宣讲，并每月进行两次抽查打分，对于完成不好的店铺给予相关警告或处罚。

3、规范员工就餐时间、地点及交接班相关事宜。禁止店铺员工在店铺内就餐；禁止交接班期间工装不规范，嬉笑打闹，滞留。第七章 店铺服务管理

1、要求各楼层对服务管理进行反复培训及抽查，每个店铺每周至少进行两次服务质量检查，并录音找出不足之处。

2、由现场管理协调组织对各店铺的服务情况进行暗查，每店铺每周至少一次。

3、对于服务不达标的店铺要进行重点培训，提升服务质量。

4、利用早会，加强四声练习，加强主动服务的监督检查力度。

5、巡查中发现四声不热情、主动服务意识差的员工每天早上迎宾时到商场大门口迎宾，持续一周。第八章 商品知识

1、每周坚持用一个早会时间专项学习商品知识，让员工自己来讲，给大家介绍一下柜台的商品，面料知识、保养、洗涤说明、安全类别、执行标准、注意事项等，让大家相互学习。

2、建立员工商品知识考核档案，以月为单位，每月对考核不合格的员工进行通报，并在次月进行跟踪，在跟踪中还是不合格的员工，将联系供应商劝其调离岗位。第九章 对内要求

现场管理要以员工素质为抓手。员工是服务工作的基石，只有充分发挥出管理人员的管理职能，才能有效地带领全体员工全身心地投入到服务工作中，才能有效地杜绝各类服务事故的发生，也只有这样才能逐步提高一线服务人员的服务技能和服务意识。

第一、认真学习岗位职责。通过学习深刻认识做管理人员所肩负的重要使命，树立强烈的管理责任心。通过学习岗位职责，摆正自己的位置。认真执行企业所赋予的各项使命，将履行管理职能与企业的发展有机结合起来，围绕着如何管理，怎样提高管理效能多下功夫。特别要注重管理的有效性和连续性，通过细致认真持续地落实与监督，避免管理上时松时紧的现象。

第二、牢固树立深入一线，现场办公的工作作风。商场的一个重要特点就是直接面对顾客，是为顾客提供服务和完成销售的最终实现者。而恰恰因为一线工作有这样的特点，造成了一线服务工作有很强的灵活性和不确定性。营业人员一个表情，一个手势，一丝语气的变化都会影响到服务的效果，因而随时都会产生一些意外情况。而作为管理人员，只有及时准确了解、把握营业一线的各种信息资源，才能及时、准确有效地解决处理好营业现场的各类问题。

围绕生产中心提升后勤服务水平 篇3

风城油田作业区综合服务站现有干部职工18人，其中党员10人，党员人数占全处人员总数的56%。主要负责作业区员工餐饮供应、住宿安排、会议接待、安全保卫、设备设施维护等后勤服务工作。近年来，综合服务站党支部以加强党组织建设为主线，针对后勤服务过程中发现的问题，综合服务站党支部从抓干部员工的思想入手，开展学习教育，研究制定后勤服务措施，狠抓各项措施的落实，不断提升后勤服务生产的工作水平。

一、后勤服务工作现状及存在的问题

一是综合服务站管辖区域涉及乌尔禾生活基地、供汽联合站、夏子街三处，存在管辖范围广、工作任务重、人员配备少的现实困难，至今我站仍有多个关键岗位仅设有一名管理人员，员工带薪年休假、疗养假、病假等假期安排困难。

二是我站员工平均年龄33岁，40岁以下的员工占人员总数85%，员工队伍趋于年轻化，欠缺丰富的工作经验及方法，专业技能水平有待提高。随着知识学习和应用手段的不断变化，我站自行组织学习分享已不能满足员工对知识更新的需求，员工亟需参加专业、系统的知识培训，以提后勤高管理水平和服务质量。

三是协作单位工作人员整体素质和专业技术水平有待提高，员工没有从思想深处树立服务意识，出现“个人自扫门前雪”的问题和矛盾，机械式服务现象比较严重，造成工作上不积极，服务上不主动。个别员工欠缺处理突发事件的能力，不愿主动承担工作责任，个别安保人员不熟悉消防报警流程，不能自觉提供服务保证，影响后勤服务水平的进一步提升。

二、围绕党组织建设提升后勤服务水平对策

近年来，综合服务站党支部从员工看得见、有感受的地方入手，通过开展“为民服务，创先争优”等系列活动，不断提高后勤服务工作水平。

一是抓学习，打好后勤服务的思想基础。深入油区野外一线工作，综合服务站个别干部职工认为后勤摊子大，服务对象多，缺一顿、少一顿，饿不了谁；差一点、乱一点，脏不了谁。针对这类人员的思想状况，党支部重视加强党的思想建设，坚持抓干部带队伍，抓党员带群众，抓骨干带职工，不断提高服务人员的思想认识。坚持利用党课制度和每周的学习制度，组织党员群众学习党的十八大、十八届三中和四中全会精神及党的路线方针政策、党的基本知识，开展党的优良传统、作风和党员现实思想教育。通过抓后勤服务地位、作用的教育，把后勤工作放在讲政治的高度来认识、来服务，增强了综合服务站人员政治服务的意识；通过抓“形势、目标、任务、责任”等系列学习教育，把后勤工作放在“有质量有效益可持续发展”的高度来认识、来服务，增强后勤人员全局服务的意识；通过抓“新政策、新知识、新经验”的学习教育，把后勤工作放在“不创新，就没有出路”的高度来认识、来服务，增强后勤人员的创新意识。党支部通过不断的组织党员干部职工学习教育，人员思想有较大的变化，认识提高了，行动积极了，各项工作得到了有效落实。

二是抓工作，贯彻落实后勤改革的各项措施。近年来，综合服务站结合后勤服务工作实际，党支部把“服务发展、服务一线、服务员工”作为党员承诺的重点内容，通过一诺二评三公开”（“一诺”，即公开承诺；“二评”，即领导点评、群众评议；“三公开”，即公开党员创先争优情况、党员参与群众路线实践活动情况、党员每季度公开践诺情况），使承诺内容数据化、过程管理标准化、践诺结果公开化。同时，根据季度开展情况和年度结果评定开展评选“践诺明星”活动，使党员在践诺活动中学有标杆、学有榜样。

党支部还把加强党员岗位联系点建设作为党员、干部争当“四优”党员的重要抓手，要求每名党员、干部每月了解一线员工住宿、就餐情况不少于一次，解决实际问题不少于一个、每季度专项调研不少于一次、工作服务不少于一次、开展特色活动不少于一项。通过系列工作措施，党支部将各项创优亮承诺工作落到实处，抓到实处。

三是抓作风，发挥后勤队伍的战斗队作用。党支部以培养“有理想、有道德、有文明、有纪律”的职工队伍为目标，注重抓好党员干部职工的作风建设，主要在“三个作用”上见成效。

充分发挥“指导员”的作用。党支部把“指导员”的作用转化为“关心操心、细心贴心、仁心爱心、忍心耐心”，全力做好各项服务工作，尽量满足干部职工的学习、工作和生活需要，让大家全身心地投入工作，为全作业区各族人民谋福祉。

充分发挥“战斗员”的作用。服务处是基层的机关，又是机关的基层，更是基层的“工作队”、“突击队”、“战斗队”。党员干部职工都是基层一线的“战斗员”。为了充分发挥“战斗员”的作用，党支部将中心工作指标目标进行分解，落实到岗位，充分发挥每一名党员就是一面旗帜的作用。

充分发挥“公务员”的作用。后勤服务人员是作业区工作人员的“公务员”，主要职责就是为全作业区干部职工服务的。党支部按照这个要求，严格要求每一位党员干部职工，在日常的服务中，做到了“脑勤、眼勤、嘴勤、手勤、腿勤”，“公务员”的作用发挥的好。

提升计量中心集中业务运作效率 篇4

(1) 推进计量生产调度平台建设。加快计量生产调度平台建设, 力争9月底前上线运行, 实现计量装置全寿命周期各环节量化分析和供应商量化评价, 特别是要实现电能表库龄、表龄的识别和统计, 及时清理报废淘汰电能表、轮换超期运行电能表, 为清仓利库、周期轮换工作提供管理手段。

(2) 强化计量资产需求计划、检定、配送管理。利用计量生产调度平台, 加强采购、检定、配送环节需求响应与计划管理方面的上下协同, 加强已投运自动检定流水线运行管理, 确保省计量中心集中业务运作顺畅, 确保同业对标工作取得良好成绩。

(3) 强化常态清仓利库工作。定期开展库存表计、采集终端和低压互感器等资产盘点, 完善计量资产档案数据;按照先进先出的原则开展计量装置配置领用, 缩短计量资产在库闲置时间。

(4) 强化计量装置运行管控。充分利用用电采集系统的实时监控能力, 开展采集数据和事件的智能诊断分析, 及时发现和处理运行计量装置异常, 严控计量装置处理时限, 确保计量装置运行正常、计量准确。

提升中心线 篇5

按照《永兴乡中心学校2015年教师素质提升月活动方案》根据我校教师队伍实际，我们真开展了“教师素质提升月”活动，我校教师各个方面得到了不同的发展，现将“教师素质提升月活动”总结如下：

一、重点工作：

1、素质提升月活动中我校教师通过自主学习，培养了教师们多读书，读好书，以老师读书引导学生读书，并在《发展报告册》上写了读书心得体会。

2、素质提升月活动中我校以教研组为单位，开展业务探讨，远程学习、上公开课展示自我等业务能力培训，为教师们的成长创造良好的条件，促使他们业务能力上一个台阶，并在《发展报告册》上写了教学反思。

3、素质提升月（12月20日），校长李老师组织了《选择与责任和爱是教师的别名》交流培训。老师们在《发展报告册》上写了读书笔记。

4、素质提升月活动中我校教师按要求精心准备了课件、教案，认真上了示范课，并交了课件、教案。

5、素质提升月活动中我校以教学“六认真”（即：认真备课、认真上课、认真批改学生作业、认真搞好辅导、认真进行测查、认真开展好课外活动）为抓手，着力做好教学常规的内化培训，并将“利用远程教育抓好复习”作为培训的重点内容之一。

二、培训体会

“教师素质提升月”活动的开展提升了教师业务能力，为教师培训工作进一步开展积累经验，打下基础。

1、促使教师素质提升，加强培训，特别是组织有经验的教师开同课异构比较，是学校、教师走素质提升发展道路的必然要求。是学校以教学为中心工作的有机组成部分。

2、教师的培训活动与学校教研组建设相结合。我们认为，教研组是一个教师专业成长发展的出发点与落脚点。素质提升月活动中，我校的语文、数学、英语等教研组组织教师听课、评课、学习、讨论，教师取长不短，进步较快。

3、教师的培训活动与学校课堂教学研讨活动相结合。素质提升月活动中我们开展的课堂教学研讨活动，既检验教师培训工作所取得的效果，同时又培养锻炼了一支逐渐走向成熟的教师队伍，在全乡又起到了很好的目标导向功能。

提升中心线 篇6

于2009年10月10日在筑波工厂正式开业的小森图像技术中心（KGC）便是为实现上述目标而设立的。成立KGC的主要目的是为进一步推动与实现小森公司的经营理念，也就是持续以“感动：超越期待”为宗旨，在印刷及印刷设备相关技术的研发以及开发专业技能培训方面，让KGC成为小森集团的核心机构；一方面同印刷相关团体、印刷企业开发新的印刷科技；另一方面则透过运用小森印刷机进行现场的演示，使印刷企业对小森印刷机质量进行评鉴，又可为全球各地的小森维修服务人员以及生产技术人员提供培训，使KGC得以发挥印刷知识管理综合平台的作用，在印刷产业与印刷企业间搭起沟通讯息的桥梁。

小森KGC的主要四大功能

机器现场演示中心：为客户提供机器的现场演示，客户可以亲临现场对小森印刷机给予直接评价，透过展示机的各项特色介绍，客户可以清楚地了解各类小森机型的性能表现；而小森公司也可以透过演示将各类最先进的印刷作业控制软件以及颜色管理等技术与解决方案介绍给印刷企业。

印刷学院与DoNet工作区：对客户进行软件以及硬件的教育培训。

印刷学院主要使用小森最新的印刷机器与设备进行培训，其内容包括摄影技术、印前与印刷领域。课程开设的目的是为了提升平版印刷的质量，为全球各地的印刷企业开展印刷培训提供有力的支持。平版印刷相关的基础知识、中级与高级的课程是印刷学院的主要核心课程。

DoNet工作区则利用小森开放式数字化网络的结构，针对数字化作业流程进行研发工作所开展的培训课程。其两大核心任务是利用颜色管理系统，将KHS-AI的效益发挥到极致；并利用数字化的管理，将生产现场的数据透明化。

技术培训中心：为全球各地的小森工程师提供培训，确保小森客户可以获得最优质的技术服务；此外也可利用KGC现场的印刷机传授机器维修保养管理的相关技巧。

印刷R&D中心：此中心的主要职责是与学术相关机构、印刷材料和周边配备制造商广泛合作，对印刷相关技术开展基础研发，以解决印刷企业中长期的后顾之忧。

KGC新样貌再创小森辉煌

开业五年后，KGC于2014年进行了全面的整修，不仅样貌换新，功能也进一步提升。小森公司重新定位KGC的功能，透过与印刷企业的销售部门合作，将客户的意见作为开发最终产品的依据。

新的KGC配备了小森最新、最具战略性的各种印刷机型，其中有各式印刷软件技术组成的解决方案、有提升生产效率的印刷机、有数字印刷机、有颜色管理解决方案和K-Supply产品（印刷材料与配套设备）组成的最佳印刷系统等，可为印刷提供最完善的服务与解决方案。

经过整修后的KGC入口走廊，有一个圆弧形的印刷样品展示区。此展示区有一台计算机屏幕，用以介绍KGC、筑波工厂以及小森公司的讯息；而周围的五片长方型立板分别介绍五个不同主题：包装印刷、商业印刷、PESP事业（印刷工程服务商）、环保措施、印刷作业流程的解决方案。

重组功能更完备

新的KGC职能被重组为三大部份，但其功能不但没有缩减，反而更为充实。将先前“为客户的生产部门提供解决方案”的功能，提升为“与客户的销售部门合作开发新产品”，与客户的沟通与结合更紧密。

印刷机演示中心：展示一系列配备生产配套系统的小森最新型印刷机，模拟印刷工厂，展现小森最先进、最多样化的印刷解决方案。

印刷学校及技术培训中心：让学员亲自参与操作、手把手培训，提高小森客户印刷技术的水平；此外还提供与印刷相关的问题诊断、技术咨询、环保建议等服务。

印刷技术研发中心：此中心职能是向小森客户提出新技术的建议，例如H-UV快速干燥系统等，并与其他制造商携手合作，共同开发K-Supply产品、对未来印刷行业所需要的印刷技术进行开发（包括数字印刷机）、向小森客户推荐足以发挥颜色管理系统优化的印刷系统。

向全球推广KGC的专业技能

小森公司目前除了在日本筑波的KGC外，在全球各地还有三处KGC，分别在位于美国芝加哥的小森美国KGC、位于荷兰乌得勒支市的小森欧洲KGC以及位于中国深圳市的小森中国KGC。分布于全球各地的KGC以日本筑波工厂的KGC总部为依归，遵循其指示进行统一的产品开发。

随着K-Station4即将问世，以及陆续加入小森产品行列的印后加工的设备，KGC的影响力将不断的扩大；而其最大的目标，就是与小森再生计划合作研发包括PESP的产品、印刷电子产品、以及在未来将平版印刷与数字印刷融为一体。不管未来的市场变化如何，KGC的使命将始终如一，即为小森的客户提供最能满足印刷企业各种需求的产品和服务，确保小森公司与其客户的永续经营。

社区购物中心:提升社区商业 篇7

社区购物中心亦被称为商业中心, 集购物、休闲、娱乐于一体, 可以满足社区居民多样化的消费需求, 成为居民“家的延伸”, 它亦是继超级市场以后的“第五次零售业革命”SHOPPING MALL的重要形态。

购物中心的社区化趋势

去年《福布斯》网站根据大型购物中心的使用面积公布了全球十大购物中心。这其中有八家落户亚洲, 其中有四个在中国。“中国的购物中心做得越来越大, 十万平米、二十万平米, 甚至四五十万平米都出现了。而对于欧美, 购物中心处于区域化、小型化和功能、主题化的发展阶段。”黄国雄指出, 根据近几年的统计, 美国购物中心平均面积在2万平方米以内占83%, 少数超过2万平方米。日本平均20500平方米, 整体处于小型化的过程。

造成这些趋势的是什么原因呢?黄国雄分析说, 主要有四大因素。首先是由于“大型购物中心是建立在汽车轮子上的商店”, 因此它辐射的半径是40—80分钟车程, 而购物中心停车面积与营业面积是1∶1, 从这个角度来看许多大型购物中心属于亏损状态。其次由于大型购物中心空间距离远, 带来第二个问题就是交通堵塞, 消费者不得不延长或者要花费更多购物时间。第三最近以来汽油价格的上涨, 增加了消费成本。而最后, 随着社区商业的功能逐步完善, 已经基本能满足消费者的各项消费需要, 除了个别商品和特殊消费外, 一般就近消费就可以解决问题。

从以上这些因素来看, 社区商业在逐步发挥着区域性商业中心的作用, 来解决或者弥补大型购物中心远距离、大面积、多功能所带来的问题。黄国雄表示:“社区商业的发展是一种趋势, 这是世界性趋势, 在中国这一块还没有真正纳入到我们整个商业地产发展的范围。”

“一直以来购物中心泛城市中心化的问题突显, ”上海购物中心协会理事长张国忠认为, “我们一直在宣传购物中心要向社区发展。因为社区购物中心相比市中心的风险较小, 效益回报快。上海一些大卖场, 包括一些百货公司, 已纷纷转向社区型购物中心。”

社区购物中心商铺受热捧

社区型购物中心同其他类型的购物中心一样, 属舶来品。而在国外, 社区商业更是细致地分为社区型购物中心与邻里中心。如何更准确地区分二者?对此, 北京澳邦成行总经理、澳大利亚商业中心管理研究生成路女士概括指出, 社区购物中心的辐射范围比邻里中心要大, 有的社区购物中心与地铁站相连, 开车上班的人群把车停在地铁停车场, 乘火车上班, 所以辐射范围达到1.5-3公里半径, 规模为15000-30000平方米。主力店有超市、小型百货、折扣百货、影院、大排挡、电器、家居等、专卖店除了邻里商业所有的业种以外, 还包括银行、服装店、房屋中介、牙医、SPA、社区诊所、儿童乐园、大型餐厅、酒吧、咖啡厅、保险公司。有的地方也把社区购物中心定义为次区域购物中心。而邻里购物中心的规模一般在4000-15000平方米左右。

根据新的人口布局规划, 未来城市中心区域人口将会有一定的规模控制, 因而在城市外围区域必将会发展一些人口相对较为集中的新型新城, 这对于区域内商业发展则提出了新的要求, 社区型购物中心由此应运而生。在国家拉动内需的宏观经济形势下, 推动城市消费升级的时代已经到来, 因此, 以满足城市居民消费的社区型购物中心将成为城市商业发展的一大热点。而社区型购物中心商铺因其投资小、回报稳定的特点, 正在受到投资者追捧。

2008年北京零售型商铺的供应及租售数据无疑是对这一趋势的最好印证:来自仲量联行的统计报告显示, 2008年北京商铺市场的新增供应创历史新高, 市场存量飙升45%, 新增的92.5万平方米商铺空间被零售商铺租赁一空, 接近2007年的3倍。整个北京商铺市场的平均租金攀升至7238元/平米/年, 创历史新高。

中国商业联合会购物中心秘书长郭增利认为, 现代购物中心的发展是起源于社区, 购物中心基本规范源于社区购物中心。而社区购物中心是适合中国国情的最具有竞争力和潜力的生活综合体。

社区商业的差异化经营

由于社区中心可以实施集约化经营, 管理成本低, 商业带动效应强, 容易凝聚人气, 整个社区的经济提升有很大的贡献。对此, 凯德置地北京翠微嘉茂购物中心商场总经理王智明表示:“随着社区商业逐渐向专业化, 社区购物中心的出现也对于整个社区的商业的提升会有很好的触动。”

社区购物中心、邻里中心与超区域型购物中心、区域型购物中心各自处于不同的商圈环境中, 那么, 如何才能更好地差异化生存?通常而言, 社区购物中心更多的是以满足服务半径的消费人群的消费所需, 在定位上、招商上更多的是要贴近生活, 追求品质和享受。而超区域型购物中心、区域型购物中心则更多是注重功能和品牌。

提升中心线 篇8

笔者所在医院是一家地市级大型三甲医院, 编制病床2900张, 长年病床周转率都在120%以上, 日均在院病人3300人, 日均出院病人350人次。随着医改制度的持续深化, 全民医保政策已在全国范围内逐步铺开并日益完善。结算中心的工作已由过去单一的现金收费和自费结算业务, 拓展为集办理病人入院、身份归类和管理 (包括职工医保、居民医保、农合、伤残、工伤、商业保险、协议单位、跨地区及跨省医保农合病人等) 、出院结算、资料整理等为一体的多元化结算业务。由于各种身份的病人结算政策不一样, 采用的结算软件也有差异性, 特别是市辖区范围外的县市, 包括外省地区, 一旦将本院作为定点医院, 就涉及到数据对接的问题, 从满足病患需求、方便病人核销的角度出发, 不能实施网络结算的, 仍然保持手工核算。因此, 在这样结算政策繁杂、工作任务繁重、结算需求多样的情况下, 还要保障优质高效的服务, 是我们长期关注和探索的重要内容。通过多年的工作实践, 笔者认为住院结算中心主要应将服务意识、工作素养、流程指导、弹性排班等方面作为提升服务质量的途径。

一、强化服务意识是推动服务质量的灵魂

服务意识是指在为服务对象提供服务或解决问题过程中, 能给服务对象提供满足感, 也能给自己带来价值成就感的一种自发意识形态, 它反映着员工的忠诚度, 并最终形成医院文化。医院的发展力核心和竞争力核心都是紧紧转绕“以病人为中心”这个主题, 因此, 强调整个医院自上而下的机构和员工都必须要不断强化服务意识和改变服务观念。住院结算中心作为窗口科室, 直接面对迎来送往病人环节, 也是直观形成服务印象的门面。在服务观念上要强调责任感、亲和力、可靠性、周到性和知识性;在强化手段上主要从员工形象和科室文化两方面入手, 从而推动医院整体文化的形成, 增强病人满意度。

1.塑造良好的员工形象。要创造良好的服务环境, 住院结算中心是有形展示医院服务环境的窗口科室, 员工的工作技能、行为态度、言谈举止、答疑解惑能力等都对病人形成最直观的印象。因此, 对窗口员工要进行规范培训, 讲究服务艺术和服务技巧, 注重讲话语气和交流方式, 作为训练有素的职场人员, 要永远将对和尊重让给病人。

2.注重科室的文化建设。建立以病人为中心的业务流程, 结算中心工作的核心一是快捷高效地服务于病人, 二是满足医院内部的管理要求。首先要建立健全科室工作条例和管理制度, 做到技能化和规范化;其次组织参与各项创建活动, 如卓越绩效创建、青年文明示范岗、模范窗口示范岗等, 创造积极活跃的工作气氛, 开拓创优争先的工作局面, 集聚科室正能量;再次是定期换岗, 培养复合型员工, 熟悉各岗位工作内容, 增进科间协作和科内合作意识;最后要开展形式多样的活动, 增进同事间的依存感和认同感, 提升凝聚力和战斗力, 达成服务共识。

3.提高病人满意度。窗口服务, 强调快捷高效, 时时设身处地为病人着想。尽可能为病人提供“一对一”的终端服务, 并正确接受和处理病人的投诉。一是经常换位思考, 不断改进工作流程以切实提升工作效率, 减少病人结算时间;二是定期开展病人满意度调查, 广泛收集意见, 了解病人在结算流程中的迫切意愿, 指导和改进工作质量;三是认真接受和正确处理病人投诉, 针对所指问题积极反馈, 迅速回应, 虚心整改, 以病人投诉为镜, 正工作之冠, 克服工作盲点, 做好自我修复, 提高病人满意度。

二、提高人员素质是提升服务质量的基础

优质的服务来源于过硬的工作能力。目前住院结算中心承担着现金结算、本市各项医保农合结算、外地区或外省定点县市医保农合结算、民政优抚网上补助、本市血费网上直报等工作, 覆盖范围广, 结算政策和方式多元化。这就要求结算中心的工作人员不仅要熟悉政策, 精通业务, 还要具备过硬的政治素质和心理素质, 有为病人解决结算过程中问题的能力。

1.每周组织业务培训。统一操作, 领会政策精神, 规范标准, 建立结算模版, 开展不同形式的业务练兵, 做好政策变更记录并及时传达到每个结算人员, 确保结算结果的准确。

2.定期组织政治学习。开展廉政教育活动, 注重医德医风的培养和职业道德培养, 积极参与医院道德大讲堂, 统一思想, 严守财经纪律, 树立自觉为单位、病人和自己负责的道德标杆。

3.定期开展情景模拟竞赛活动。病人情绪千差万别, 心理素质不好就容易被病人情绪所左右, 特别是一些负面情绪的病人, 可能对窗口其他病人起到“串烧”的作用, 这势必会对窗口形象和秩序都带来不好的影响。模拟设置几个容易激化矛盾的场景, 让不同的人员用自己的方式进行应对, 然后评选最优方案作为服务标准模式, 做好提前预案, 锻炼工作人员心理素质, 作自己情绪的主人, 用热心、耐心和决心为病人服好务。

三、设计合理流程是保障服务质量的载体

如果每一位病人到住院结算窗口办理结算时, 不是没有办理身份审核, 就是资料不全, 或者是根本就还没办理出院, 那么病人无疑就是白白浪费了排队等候时间, 并且要来回奔波, 无所适从, 这种情形是根本谈不上服务质量和工作效率的。

1.从整体流程上来看, 医院作为医疗服务的提供方, 只有合理设计出院流程, 保障出院环节的畅通无阻, 部门之间高效配合, 医患之间密切沟通, 使病人到达住院结算窗口办理出院手续时已是有备而至, 才能避免病人迷茫奔波、重复排队的现象, 才谈得上服务质量。从病人进入住院环节, 从首诊医生办入院手续开始, 就应有入院流程提示卡, 入住病房后有管床医生和护士负责督促和指导其医保、农合身份的办理和审核手续, 并在其出院日时协助整理好出院所需资料, 以保障病人到达结算窗口时顺利结算。

2.从结算中心内部而言, 一方面要提升内部管理质量, 做好在院病人的身份归类和状态管理, 比如医保病人要分正常卡和冻结卡管理, 同时在院的和出院的又要分开, 定期验卡, 及时变更卡的状态, 以协助病房进行病人欠费控制和催收, 并及时通知卡已解冻的病人前来结算。另一方面, 结算工作流程的设计也尤为重要, 为了方便病人, 实行“一站式”的柜员制度, 改变过去收费、结算和出纳付款分开的服务模式, 使病人在同一窗口可以完成入院、交费、出院结算和退补款所有事项。这样可以减少病人重复排队的时间, 并在后台工作人员的结算准备辅导下, 提前完善结算资料的准备工作, 以保障结算工作的顺利进行, 促进工作效率的提高。

四、执行弹性排班制度是强化服务质量的手段

住院结算中心面对出院病人的最后一站, 也是病人对整体医疗服务活动是否满意的关键点。只有认真分析, 分析季节性原因和摸清历年的病人高峰时期和时点规律, 才能做到科学排班, 从容高效地服务于出院结算患者。

1.实行弹性排班。住院结算中心每天的工作高峰时段为上午8∶00-11∶00, 下午2∶30-4∶00, 其他时间相对缓解一些。高峰时段中, 住院收费登记窗口和出院结算窗口的病人经常是此起彼伏, 交替忙碌。针对这一特点, 可开辟一个弹性窗口, 当入院登记或交费病人量较大时, 帮助办理入院手续和收费, 当结算病人量较大时, 又协助办理出院结算工作, 以缓解病人量过于集中、等待时间过长的压力。通过跟踪调查分析, 查找日常工作规律, 发现一周中周一、周二及长假过后的第一天, 病人量相对于平日要高出40%~60%。针对这一特点, 我们采用弹性排班制度, 在高峰工作日加派人手, 并对各项应急工作做好预案, 以确保工作秩序井然, 病人入院快捷, 病人结算畅通, 尽量减少病人的等候时间。

2.开设特殊病人绿色通道。比如危重病人或急诊手术病人入院手续从简, 由病房电话通知办理住院号, 做好登记备案, 随后按规定程序完善病人入院手续;对待结算窗口规定年纪的老人、残疾人员等特定群体进行优先结算, 由后台人员灵活接待, 不影响窗口临柜人员的结算秩序。

总之, 提升结算中心服务质量的途径有很多, 随着结算服务工作内容的日益增长, 结算方式的多元化发展, 我们要积极寻求更好更科学的服务流程和方法, 以适应新形势下的结算需求。

摘要：服务意识、服务质量对履行“以病人为中心, 全心全意为病人服务”的服务宗旨, 打造医院良好的社会形象和品牌口碑具有重要意义。文章对住院结算中心如何提升服务质量进行了分析, 指出强化服务意识是推动服务质量的灵魂, 修炼人员素质是提升服务质量的基础, 设计合理流程是保障服务质量的载体, 执行弹性排班制度是强化服务质量的手段。

关键词：医院,住院结算中心,服务质量

参考文献

[1]乔丽君, 闫玉华, 张义梅.浅论公立医院成本核算体系及完善.经济师, 2012 (3)

[2]杨琴, 乔丽君, 宁君云.医疗消费卡的产生及账务处理方法探讨.中国卫生经济, 2009 (9)

[3]乔丽君, 闫玉华, 李怡凡.浅谈医院物价的信息化管理.经济师, 2012 (5)

提升中心线 篇9

全新的联邦快递上海口岸操作中心位于浦东国际机场西侧，由仓储区和办公区两部分组成，总占地面积达17375平方米，比原有面积扩大近50%。此外，扩建后的操作中心每小时货物分拣能力最高可达9000件，较以往效率提高50%。

联邦快递中国区国际快递业务副总裁钟国仪表示：“国际贸易将对继续推动上海经济发展起到重要的作用。联邦快递扩建在上海浦东国际机场的操作设施是我们长期投资当地的体现，也是联邦快递支持上海及整个华东市场发展的有力证明。扩建设施将全面提升我们的货物处理能力，从而为客户提供更快速、可靠的服务，将他们和联邦快递覆盖全球的航空运输网络相连接。”

新口岸操作中心设有32个卡车停靠平台和17条货件装卸分拣传送带。作为联邦快递在中国最繁忙的操作口岸之一, 中心现在每周操作68个航班进出上海。通过简化的货物扫描程序设计和配备更加先进的无线通讯设备，新中心可以有效地减少货物操作时间，从而为客户提供更加快速、高效的递送服务。

互联网数据中心产业竞争及提升 篇10

1 IDC发展概述

IDC的发展可以粗略划分为3个阶段, 每一阶段服务形态有所不同, 但都体现出基础设施的特性。

第1阶段主要是场地、电源、网络线路、通信设备等基础电信资源和设施的托管和线路维护服务, 客户包括行业、大型企业等。本阶段被广泛称为外包业务 (hosting service) , 不能满足电子商务蓬勃发展时代的客户需求。

第2阶段是随着互联网的高速发展带动了网站数量的激增之后, 各种互联网设备如服务器、主机、出口带宽等设备和资源的集中放置和维护需求提高, 主机托管、网站托管 (Web hosting service) 是主要业务类型。本阶段比第一阶段有所进步, IDC企业围绕主机托管服务也提供客户需要的增值业务, 本阶段IDC成为企业IT (信息技术) 基础设施的核心。

第3阶段的数据中心概念被扩展, 大型化、虚拟化、综合化数据中心服务是主要特征。尤其是云计算技术引入后, 数据中心更注重数据的存储和计算能力的虚拟化、设备维护管理的综合化。新型数据中心采用高性能基础架构, 实现资源按需提供服务, 并通过规模运营降低能耗。云计算数据中心概念被提出, 由此认为, 云计算数据中心本质上还是在数据中心的物理基础设施上, 采用虚拟化等云计算技术, 提供传统的数据中心业务和各种新型网络应用服务。

当前国内数据中心处于从第2阶段向第3阶段的转型期。电信运营商和社会IDC企业基于数据中心进行升级, 如中国电信于2012年3月专门成立中国电信云计算公司, 推出了私有云资源动态管理系统软件, 2012年营收达到了60亿元[2]。此外, 中国联通、中国移动等均推出云计算数据中心, 多家领先互联网企业则采用新技术建设大规模的新型数据中心, 一方面满足自身业务发展需要, 同时也为第三方提供Iaa S (基础设施即服务) 、Paa S (平台即服务) 等新型网络服务。鉴于业界已有诸多讨论, 这里不再赘述。

2 IDC行业竞争格局

目前对IDC产业链 (见图1) 甚至IDC本身还没有一个权威的定义, 业内普遍认可的IDC产业链主要由配套服务提供方、IDC投资运营方、IDC最终用户3个环节构成, IDC市场快速发展为产业链各个环节带来良好商机。

配套服务提供方和IDC最终用户的现状情况各国际公司和国内企业介绍较多, 不再赘述, 本文重点分析IDC投资运营方竞争现状。

2.1 IDC产业竞争格局现状

IDC运营方竞争现状见图2。

2.1.1 行业主导者:电信运营商

在IDC产业, 电信运营商具备基础网络资源得天独厚的先天优势, 而且其本身的资金能力也非常强大, 不论在机房的建设、服务器的购买、对电力成本的承担能力上, 优势都很明显。此外, 国内三大电信运营商在IDC竞争力方面优势也不一样, 因为现在IDC互联互通中, 网间流量根据《互联网交换中心网间结算办法》 (工信部电[2007]557号) 来单向结算。中国移动用户访问中国电信、中国联通IDC网站或中国电信、中国联通用户访问中国移动IDC机房站点, 均由中国移动向其他两家电信运营商支付费用。而电信和联通之间目前是暂不收结算费, 因中国联通与中国网通合并, 网通与电信之间是对等互联, 暂不进行网间结算。

从目前IDC的市场构成来看, 中国电信和中国联通所占的份额约在60%以上, 是不折不扣的行业主导者;中国移动虽具有网络资源, 但受制于互联互通网间结算, 市场份额远低于中国电信和中国联通。

2.1.2 虎视眈眈者:广电总局

随着三网融合的推进, 广电建IDC已经势在必行, 而且广电拥有基础网络资源, 具有发展IDC业务的先天优势。但目前由于IDC主要建设在中国电信和中国联通的网中, 电信和联通之间通过网间流量互相抵消的办法结算, 广电只有很少的IDC资源, 无法与电信之间的流量进行抵消, 广电需要向电信支付大量的网间结算费用, 同时广电没有国际出口等因素严重制约了广电的宽带的发展, 故目前广电IDC发展受到一定限制。

2.1.3 依附者:社会IDC企业

在国内IDC发展初期, 社会IDC企业作为国内IDC市场的拓荒者, 最早发现机遇, 进行了市场拓展和培育的工作, 一度取得市场优势。但电信运营商很快成为IDC市场的跟进者, 并凭借自身优势迅速超越了民营IDC。目前社会IDC商依附于电信运营商, 需要从电信运营商那里购买带宽和线路开展业务, 直接受到电信运营商发展战略的影响。

2.2 IDC产业竞争格局趋势将形成四大阵营

在未来, 很有可能形成以电信、联通为主的第一阵营, 广电和移动将会形成第二阵营, 以世纪互联、中国万网、网宿科技等为代表的专业IDC运营商企业形成第三阵营, 以及其他社会IDC为主第四阵营的局面。

3 IDC产业目前存在主要问题

1) 价格竞争作为主要竞争手段。

由于国内网络资源的不断完善, CDN (内容分发网) 等技术的出现, 可以解决跨运营商、跨地区、服务器负载能力过低、带宽过少等带来的网站打开速度慢等问题, IDC地域性优势逐渐消失, 达到统一建设标准的两家IDC之间似乎无明显差异。在这种情况下, 价格变成了竞争的主要手段。不仅电信运营商与社会运营商之间进行价格竞争, 在不通电信运营商之间、甚至同一电信运营商内部, 由于不同省份之间的价格竞争引起客户迁移也常常发生。激烈的价格竞争降低了IDC行业的盈利水平。

2) 南北互联:南北互联是中国特有的互联网问题。

在长江以北中国联通具有固网和宽带优势, 长江以南中国电信具有绝对固网和宽带优势。在移动通信业务之间的互通, 目前比较规范, 但固定和宽带业务商并非很规范, 主导运营商在互联网访问上对于不是自己的用户, 隐形地采取了不易察觉的措施, 降低了用户感知。

3) 业务单一:

目前电信运营商的IDC业务主要集中在基础业务商, 如机架出租、VIP机房出租、整机出租、托管服务等, 是在IDC产业链的最底层, 也是最基础的服务。这主要是由于互联网大客户有能力自己做, 不需要电信运营商提供增值服务;政企客户不愿付费使用增值服务。另外, 电信运营商由于内部人员结构老化, 提供的增值服务能力有限。

4) 其他方面:

IDC产品同质化、重硬件轻软件、对非法信息监控不及时等也是制约IDC产业发展的因素。

4 IDC产业提升探讨

要走出IDC产业低价竞争怪圈, 破除产品同质化竞争之谜, 创造IDC产业新的蓝海, 创新是解决之道。但如何创新, 唯有从需求入手, 通过探索IDC客户的需求状况, 了解目前IDC产业有哪些需求未被满足, 才能找到切入点, 被客户和市场所接受。

客户有何需求, 似乎就是租用机架、托管主机或租用虚拟主机, 这样简单看待客户需求自然导致提供给客户的产品同质化。实际上, 客户的需求多元化十分明显, 本文仅针对一些客户共性需求做探讨。

4.1 针对大型客户需求

IDC产业的收入和利润主要来自大型客户, 此类客户有典型的共性特征:自备主机、租用大量带宽、跨地域。

对这些大型客户 (无论是大型门户网站还是游戏提供商) 而言, 目前提供的IDC资源和业务已能满足需对资源求, 他们的需求点集中在体系架构上, 即什么样的网络架构和资源分布能够以合适的成本实现最大的产出和客户感知, 比如“服务器到底应该怎样分配才能实现最快的客户响应?”“现有的节点分布是否还有可优化的空间?”等。换一种通俗的说法, 他们需要体系架构的咨询。

谁能提供这种体系架构的咨询?这要求提供方必须了解全国的网络实时状况, 还有具备对体系架构的优化能力。对网络实时状况有所了解的主题可能是:

1) 电信运营商, 他们具备潜在的可能。之所是说潜在可能, 一是因为这些数据分布在电信运营商各个地市, 没有得到很好的整理分析;二是因为运营商拥有的并非客户真正感知到的端到端的网络数据。

2) 一些提供网络加速等与测速有关的软件提供商, 这些提供商通过搜集客户端的数据, 可以进行全国网络质量分析, 但存在的问题是这些数据并不全面。

总体来看, 目前做到这点还比较困难, 但提供这些服务是蓝海所在。我们认为, 电信运营商应充分利用自身拥有的海量大数据优势, 通过分析挖掘, 尝试为客户提供跨域的咨询服务, 为自身打造一片蓝海。当然, 难度除了咨询能力的提升之外, 对全网数据的整合并非一省之力能及, 关键在电信运营商高层的认识和决心。

4.2 中小型客户需求

中小型客户需求往往被认为繁荣了市场, 但挣不了多少钱。正因为这种片面的认识, 很多社会IDC商先从中小型客户需求做起, 逐步做大, 成为IDC市场上不可小视的重要组成部分。中小型客户需求着重关注以下两个层次的客户需求。

4.2.1 从实体经济到网上经济

此类需求实际就是建站、开展电子商务。目前很多电信运营商做得并不好, 多数实现了对信息的展示, 但却没有真正让网上的信息对客户的实体运营产生辅助效果。相比而言, 社会IDC商做得好一些。这里以一家社会IDC商针对这一层次的需求为例, 提供的解决方案包含主机管理、自动建站、企业邮箱、办公自动化、CRM (客户关系管理) 、ERP (企业资源规划) 、企业论坛、网站推广、网上商店等十几种业务应用, 不仅可以根据客户需求进行组合, 还可以定制其他相应的应用。

4.2.2 网上经济的建立到网上经济的运营

客户需要网络营销, IDC商能否抓住这一商机?实际上, “在我这里建站能够带来多少点击量和商机”往往比“在我这里建站仅需1 000元”这个口号更吸引客户眼球。IDC提供商可以抓住这一资源和渠道, 实现对客户信息的发布和推送功能, 比如免费将客户信息发送到2 000多个大型商贸网站上。

对全网资源、数据和渠道的整合将是电信运营商抓住客户需求过程中必然遇到的一个重要问题。

5 IDC发展趋势总结

随着云计算产业的推进、大数据时代到来, IDC产业发展热点主要有3个:

1) 基于云计算的产品云主机的大规模上市, 部分行内人士甚至预测云主机系统可能会逐步代替传统租用空间等普通业务;

2) 高标准大规模的IDC基地的兴建, 表现出来了IDC行业对市场的信心;

3) 运营商以及主管部门对IDC行业的重视, 工信部以及各地管局都对行业的发展大力支持, 比如说工信部2012年12月下文鼓励民资进入IDC和ISP (服务提供商) 运营范畴, 将大力推进IDC产业快速发展。

摘要：介绍了IDC (互联网数据中心) 产业的发展情况, 对目前竞争格局趋势将形成四大阵营作了分析及预测, 提出了基于客户需求的IDC产业竞争力提升方法, 对IDC发展趋势做了简要总结。

关键词：互联网数据中心,竞争,客户需求

参考文献

[1]]杨伟峰.国内IDC市场规模达210.5亿元增速放缓[EB/OL]. (2013-03-11) [2013-04-08].http://news.idcquan.com/news/45663.shtml.

提升中心线 篇11

近年来，很多公司运营部门和IT部门的效率都得到了显著提升，然而，却很少有企业能够更进一步通过重新构架这两个部门间的关系，开发出两者的协同效应来。

少数几家领先企业已经发现了一种创新性的方法来改善现状，即将运营部门和IT部门整合为“优质流程中心”(center of processing excellence，以下简称“COPE”)。此举大大降低了成本，提高了商业流程架构对于使用者的界面友好程度，取消了重复的平台，并改善了公司内部的整体服务水平。

运营与IT间协作有限使企业错失良机

运营和IT部门之间的关系远未达到最优化的程度。各个业务部门通常都有自己的内部流程和系统，公司很难在这样的情况下充分实现内部的规模经济。同时，跨越多个部门的业务流程没有一个统一的负责人，因此没有人来推进这一流程的整体效率。

某家美国金融服务公司就是很好的例子。该公司发展势头非常好，但零售部门却在采用自己的证券处理系统——同一IT系统的一个独立并且效率较低的早期版本。负责内部资产管理业务运营的经理虽然意识到这点，却不愿意放弃现有的控制权去采用新的系统。结果，企业内部就没有任何关于平台或是最佳经验的共享。

这家公司的情况不是特例。对大多数企业而言，把一个内部部门的操作运营承包给另一个内部部门，要比承包给企业外的第三方更困难。

整合运营和IT部门是更优选择

将运营和IT部门整合为COPE可以从两个方面解决这些问题。第一，它可以把企业内部所有类似的流程都整合起来，为所有需要的部门设计出有效和精干的业务流程架构。把全部相互关联的业务都整合到一个COPE之后，企业就可以消除冗余，利用协同优势实现规模经济和范围经济，提升流程自动化的水平。

第二，COPE将运营和IT的所有权整合至一个实体内，能够保证流程和系统前后连贯，保证它们与预定的企业架构相适应。这种安排提供了统一的使用界面和直接的责任归属，业务部门的使用者再也不用为一项新措施而在运营和IT部门之间奔走协调。

这种单一所有者的结构还可以实现运营和IT总投入的最优化。其负责人对整体成本——包括企业运营成本(日常操作成本)和企业改变成本(企业架构和系统开发)——负责，这种独特的地位使其能更好地在两者之间权衡。

COPE带来的财务收益

建立COPE对大部分企业而言，成本节省程度可以达到20％，有些公司甚至更高。

以一家企业为例，该企业内部有代表不同部门的多组人员在进行总账核对、登记账户管理、企业间交易对账、应付账款管理、固定资产核算、出具财务报表等工作——实际上，这就像是每个部门内部的“家庭小作坊”，它们的工作彼此重叠，造成了流程的分割和重复，导致了不必要的过高成本。该公司为此成立了一个财务COPE，将整个企业范围内的财务运营都集中起来，建立通用的流程和标准，以及更加一体化和合理化的IT支持平台。通过这一行动，公司成本削减超过35％。

如何着手整合运营和IT

建立一个以COPE为驱动、流程集中化的企业并不轻松。除了物流方面的问题，还需要有效地治理和变革管理流程，转变公司上下的观念。下列6个步骤会对公司的这一进程有所帮助：

一、对建立COPE之后可能带来的成本削减、效率提升、服务质量改善等效果，以及对公司商业模式造成的影响进行评估。

二、保证CEO和管理团队中其他成员对建立COPE的明确支持和承诺。

三、由CEO牵头在全公司范围内开展研究，确定应该建立多少个COPE，每个中心应该负责哪些流程和业务；确定每个COPE中最多有几个层次，分配必要的员工，并明确规定每个职位的权利。

四、指定一位运营和IT的全权负责人，通过协调所有COPE的运作实现价值的最大化。同时，对公司范围的项目优先级别确定、组合融资和COPE之间以及COPE与不同业务部门之间的接口都建立起相应的治理机制。

五、建立一个强大的变革管理办公室，迅速解决管理改革中出现的各种问题。该办公室的成员直接向CEO和高级管理层汇报。

提升中心线 篇12

新年伊始，江西省电力公司信通中心克服时间紧、任务重的困难，按期完成了“155M光板及短距光模块、交换机ETSI信令软件购置”、“光通信综合测试仪购置”、“会议电视系统备品备件购置”、“省主干通信网西南部光通信设备升级改造”等4项技改项目，进一步提升了全省通信网的安全水平。其中，“省主干通信网西南部光通信设备升级改造”项目对改善当前江西西南部环网自愈能力、优化网络结构，提高网络安全水平具有重要意义。

长期以来，江西省主干通信网西南部光通信设备存在设备型号多、兼容性差，自愈切换功能不稳定等问题。更重要的是随着北电设备投运服务期限的临近以及北电厂商的破产，该型号光通信设备的维护日益复杂，备品备件缺少、设备维修困难，严重影响了省主干通信网的安全，亟待采取措施加以解决。面对上述问题，信通中心及时调整应对，于年初立项开展西南部环网通信设备的升级改造工作。经过1年的精心实施，完成了项目的立项、论证、招标、工程实施等环节，达到了工程预期目的，进一步提升了省主干通信网的安全水平。

在新的一年中，该中心将精心组织通信等技改项目，提升通信保障水平。