客户满意策略

客户满意策略（精选9篇）

客户满意策略 篇1

由于市场竞争加剧、买方市场逐渐形成,企业对客户的重视程度日益加强,而随着客户满意理念的逐渐深入人心,客户满意策略也已成为各企业的常规政策。企业希望能在获得客户满意的基础上,实现客户忠诚,使企业利润稳步上升,获得可持续发展的动力。但是,虽然企业利用客户满意调查能够了解有关客户的购买习惯、收入、消费能力等大量数据,在具体实施客户满意策略时,由于对客户满意的认知存在偏差,往往无法获得预期的效果。如何才能使客户满意策略的作用真正落到实处呢?本文将从客户体验的角度探讨现行客户满意策略存在的不足,并提出对客户满意策略的改进方法。

一、客户体验对客户满意的影响

(一)客户体验研究概述。

客户体验正日益成为学术界和企业界关注的领域,在搜索引擎Google上输入关键词“客户体验”,可以得到多达上亿个相关信息,不同学者对“客户体验”作出了各自的解释。Ghose,K(2007)将客户体验定义为:客户对于自己与某品牌之间总体接触的诠释。Christopher Meyer&Andre Schwager(2007)则认为:客户体验是客户与企业在发生了直接或间接接触后的内在的、主观的反应。直接接触通常发生在客户购买、使用、接受服务的过程中,一般是由客户发起的;间接接触大多包括客户与企业产品、服务或品牌的代表所发生的非计划的接触,并以口碑传播、广告宣传、新闻报道、评论等形式发生。综合而言,客户体验强调的是客户在与企业各个业务环节的接触过程中所产生的主观感受,该感受将会极大地影响到客户满意度。

(二)客户体验对客户满意的影响。

客户体验对于客户满意的形成甚为关键。众所周知,客户满意的衡量由客户对企业所提供的产品或服务的预期与实际感知相比较而得,客户预期的一部分来源于之前的体验,感知则由当次体验决定,因此,客户满意度很大程度上就是客户新、旧体验之间的比较。一般而言,客户不会在第一次接触某企业的产品或服务时就认为它是优质的、可靠的,而只有在经过多次的体验、建立了长期关系后,客户才有可能做出这种评价。J.D.Power公司曾在中国就车主对于汽车维修保养服务的满意度进行调查,统计数据显示,随着首次拥有汽车者人数的大幅上升,客户满意度则呈反向发展。这是因为,由于没有经验的客户通常有着不现实的、较高的期望值,而且在接触之初对企业也缺乏了解和信任,因而导致了较低的客户满意度。由此可见,客户体验对客户满意有较大影响,企业应重视并为顾客提供尽可能多的体验机会,以获得顾客的理解并提升其满意度。

二、现有客户满意策略的不足

在实施客户满意策略时,企业通常都会进行客户满意度调查,企业必须能够回答以下问题:所进行的客户满意度调查是否能够真正体现客户的需求?对于所获得的客户满意度调查结果,是否能够采取适当的行为:是集中优势资源去改善那些最关键的业务环节,还是平均分配资源?客户满意度调查是一把双刃剑,正确实施可以为企业的改进方向提供重要的信息,若实施不当也会令企业得出不正确的结论,从而做出错误的决策。以下将从客户体验效果和购买重要性指标两方面进行分析:

(一)出发点有误,没有顾及客户的体验效果:

许多企业所制定的顾客满意度衡量指标都是站在企业自身的立场上建立的,将衡量的重点放在经营效率的改进上,为的是精简环节、提高效率、节约资源,以改善业务流程为中心来改善运作效率,而不是注重为客户提供优质的体验效果。这会导致企业的感知与客户体验之间的差距产生,有可能将企业带入歧途,引发客户的不满、甚至流失,削弱企业的竞争能力。《哈佛商业评论》杂志上曾刊登过一个案例:Bain公司曾对362家企业及其客户作过客户满意度调查,只有8%的客户认为他们的体验是优质的,而与此同时,竟有高达80%的受访企业相信他们提供给客户的体验是优质的,这说明企业的认知和客户的体验差距是十分巨大的,是企业在进行客户满意度调查时没有顾及客户的体验效果所造成的。

(二)对“客户满意”存在误解,没有找准重点:

企业往往认为要获得客户满意就意味着全方位高品质,客户满意度越高,就会购买越多产品。因此,企业会千方百计对各个业务环节都进行改进以提高客户满意度。但是,许多企业制定满意度指标是为了测量企业已有的一系列措施究竟在多大程度上满足了顾客的需要,并未考虑所制定的衡量指标对于顾客的重要性如何、究竟能在多大程度上推动客户的购买行为。因此,根据顾客满意度指标数据来提高顾客满意度并不一定能帮助企业提高销售水平、获取利润,相反,追求客户完全满意会让企业失去应有的利润,甚至威胁企业的可持续发展。因为,对于某些业务环节来说,由于不是促进客户购买的重点环节,即使将标准由“普通”提升到“好”、“很好”、甚至是“卓越”,虽然能够提高客户满意度,但对提高客户购买率却收效甚微,只会为企业带来递减的投资回报率。事实上,企业在某一特定方面的低分并不一定那么有碍大局,因为这可能是顾客并不在意的地方,质量改进的重点应放在客户认为是最重要的方面。如:为了解决排队问题,提升客户对银行服务质量的满意度,银行通常会配置更多的自动提款机,这项措施可以使客户的平均等待时间从7分钟降为5分钟,但这并不一定会提高客户满意度。因为,如果客户的期望允许在高峰期排队等待8分钟,则银行对提款机的额外投资就是一种资源的浪费,无法达到预期的效果。

企业在实施客户满意策略时必须明确:提升客户满意度是实施客户满意策略的手段而非目的,其目的应是希望通过提升客户满意度促成客户购买、获得更大的利润。因此,只有建立在顾客体验基础上的客户满意策略才能既提高效率、又获得更高的客户满意度。

三、客户满意策略的改进

企业若想真正通过客户满意策略达到利润增长的最终目标,则必须对现有客户满意策略的不足之处进行改进,应“有所为,有所不为”,只有能够提高客户满意度、促进客户购买和导致客户不满、加速客户流失的环节才是企业应重点关注的。根据以上分析,企业在实施客户满意策略时,应以客户体验作为切入点,对企业各业务环节进行评估,通过以客户体验为中心的流程来分配有限资源,以达到有的放矢、事半功倍的效果。

为利用客户体验对客户满意策略进行改进所引入的两个指标分别是:(1)客户体验值CEI(customer experience index):企业的某个业务环节的接触点为客户创造的正面体验的分值,反应出客户在这个环节的满意度水平;(2)购买重要性加权PIW(purchase importance weighting):企业的某个业务环节对于客户作出购买决定的重要性程度。

根据这两个指标,企业的所有业务环节可被分为以下4个区域:(图一)

(一)“忽略”区域:

落入该区域的业务环节处于CEI和PIW双低的状态,对于这样一个结果,企业可能会十分紧张、立即投入资源进行改进。但是,由于客户对此环节并不重视,企业即使加大投入也无法带来相应的回报,因此,企业大可忽略它。以信用卡业务为例,GCCRM公司从2008年5月21日至2008年6月1日,随机抽取了3万名受访者,对中国大陆16家主要的信用卡发卡银行的信用卡业务的一系列相关问题进行了问卷调查,根据2416份有效调查问卷的数据,形成了《中国信用卡客户体验调研报告》,报告显示:招商银行的客户在积分兑换环节的满意度在各大发卡银行中是最低的,但这并不妨碍招商银行在整个信用卡业务中获得最高的客户满意度和忠诚度。如果仅仅从满意度调查数据来看,积分兑换环节是表现较为突出的环节,分别有18.8%和19.4%的客户表示他们最喜欢和最不喜欢该环节,但这个貌似重要的环节恰恰是客户最不看重的,他们看重的是用卡的便利性、安全性以及还款的准确性、快捷性。招商银行在还款和服务环节的所获得的高分使其成为中国经营信用卡业务最成功的银行。

(二)“维持”区域:

落入该区域的业务环节,虽然其CEI得分较高,但由于PIW低,即使加大投入,依然不受客户重视,属于旺丁不旺财的环节。此环节虽然可以为客户带来良好的体验,但却无法带动客户的购买行为。也就是说,提升该区域业务环节的客户满意度对于企业利润的增长帮助不大。以咖啡连锁店星巴克为例,客户愿意到店里来消费,看重的是店员友好的态度、对咖啡的专业知识和所传递出的咖啡文化、店内优雅的环境、客户之间相互营造出的愉悦气氛、香浓的咖啡味道,而至于咖啡店的选址、外观、店内所提供的杂志和上网设施、免费试喝的咖啡及优惠券等等,虽然能带给顾客较高的CEI,但却不是决定顾客是否购买的关键因素。因此,企业对于此业务环节只需继续维持即可。

(三)“重点保持”区域:

落入该区域的业务环节处于CEI和PIW双高的状态,说明这是企业能够吸引客户的优势业务,对于客户保留和促进购买是十分重要的,对于企业有实质性的帮助。因此,企业应继续加大投入,精益求精。以快递公司为例,TNT等国际知名的快递公司都十分清楚,为客户提供安全、快捷的递送服务是其核心竞争力的体现。客户之所以愿意支付较高的运费,看重的就是企业所能提供的胜人一筹的安全而准时的运输服务,是企业的现有优势所在。因此,企业对此业务环节十分重视、并未原地踏步,而是不断推陈出新。经过调查,TNT将令客户满意的服务流程概括为:(1)准时收邮件,(2)保证优质的递送过程,(3)邮件准时送达,(4)提供完整的运输单据,(5)提供准确的发票,(6)准时结账。而按照客户体验和重要性对服务流程各环节进行分析之后发现,客户最关注的是自己的邮件在运输途中的状况,也就是说,(2)保证优质的递送过程是客户最关注的环节。虽然TNT早已为客户提供网络方式的邮件状态查询服务,为了让客户能够实时了解邮件的情况,TNT为快递服务员工配备了与电脑相连的手提设备,以保证有关邮件状态的数据能够及时传输到数据库中,方便客户及时追踪到自己邮件的状态;同时,为了保证客户能够随时随地查询,TNT还为客户提供了多种查询方式,让客户可以通过手机、电子邮件、公司网站等更加方便快捷地了解邮件状态,获得了良好的服务体验,在成功提升客户满意度的同时,也有效促进了业务的发展。

(四)“重点改进”区域:

落入该区域的业务环节,其PIW高,而CEI低,这是个十分危险的信号,说明客户十分重视此业务环节,但却未能获得好的体验值,容易造成客户不满、进而导致客户流失、企业竞争力下降、利润下滑等严重后果,应引起企业的高度重视,是企业的软肋和急需改进的地方。例如:高端客户是各家商业银行争夺的对象,但由于普遍存在产品同质化、服务同质化,并不能满足高端客户对个性化增值服务的迫切需求,造成其流失也就在所难免了。银行如果能加大对此业务的投入,不仅容易提升客户满意度,也会使企业在激烈的竞争中脱颖而出、获得竞争优势。因此,关注客户满意又具有敏锐市场触觉的银行已开始注重为高端客户提供个性化的“私人银行”服务了,彻底改变了以往银行“一对多”的服务模式,而是由银行集中各业务精英为高端客户提供量身定做的“多对一“服务。在满足了高端客户对个性化服务需求的同时,也能为银行带来更高的业务量和竞争优势。因此,及时发现并改进该区域的业务对于企业来说至关重要,不仅能有效提升客户满意度,更重要的是实现了提升客户满意度的最终目的:增加企业利润、提高竞争优势。

四、结论

企业在实施客户满意策略时,须时刻牢记:客户满意策略的最终目的是为企业增加利润、提升竞争力。因此,不应仅凭客户满意度的衡量数值就盲目进行业务改进,而应以客户体验为基础,在综合考虑CEI和PIW的前提下,有针对性的进行改进,才能使客户满意策略的作用真正得以发挥。

参考文献

[1]Christopher Meyer,Andre Schwager.Understanding Customer Experience[J].Harvard Business Review,2007(2):117-126

[2]Pennie Frow,Adrian Payne.Towards the‘perfect’customer experience[J].Journal of Brand Management(2007)15:89–101

[3](美)贝恩特.施密特著,冯玲、邱礼新译.《顾客体验管理:实施体验经济的工具》[M].北京:机械工业出版社,2004.5

[4]http://www.gccrm.com/papers/Customer_Experience_X-VOC_Research_Report-Credit_Card_gb_version.pdf

客户满意策略 篇2

时间:12-03-07来源:职称晋级网作者:代写医学论文点击:1431次

随着我国中国移动通信市场的不断发展，移动通信业的竞争日益激烈，目前市场竞争已从单纯的技术竞争、价格竞争转变为服务、价格和业务创新的竞争，服务质量与客户满意度的高低对吸引和保持客户至关重要。在这种情况下，本文分析并论证了服务是移动公司夺取和保持客户的主要途径，为客户提供高质量、满意的服务将成为移动公司成功的关键。

在本文中，首先对目前通信市场的竞争形势进行了分析，从服务对通信运营企业的重要性入手，介绍了服务和满意度的相关理论，如服务的内涵与特征、现代企业服务理念、服务质量的内涵、通信客户的让渡价值、客户满意度和忠诚度等，结合通信服务的特点介绍了移动服务产品的概念和层次，对市场细分理论、80/20原则、差异化服务策略及其如何在提升客户满意度方面应用等进行了阐述，论述了服务质量与客户满意度的关系。接着，介绍了进行客户满意度调查的基本方法，结合内蒙古有限责任公司的特点，对客户满意度指标体系进行了设计，设计了移动客户满意度指数评价模型，明确了各项指标的内容和含义。本文以中国移动内蒙古有限责任公司为例，介绍了客户满意度的实际调查结果，并结合移动公司客户服务热线的投诉情况，分析了目前客户服务满意度中存在的问题和原因，如网络覆盖、边界漫游话费争议、新业务服务、前台与窗口的服务问题等。提出了针对中国移动内蒙古有限责任公司客户满意度存在的问题，中国移动内蒙古有限责任公司应采取差异化服务策略，并跟踪了其在提升客户服务满意度方面所做的工作和采取的措施，如加强网络建设、解决边界漫游争议、重视老客户的维护和满意度提高、对不同层次客户的服务细分、积极处理客户投诉、理顺流程、在部门内部实施SLA提高服务质量和服务效率等。通过前后客户满意度调查结果和投诉数量数据的对比，说明了所提的提升策略以及中国移动内蒙古有限责任公司在提升客户服务满意度方面所作的工作是有针对性的、有效的。

论文最后对如何做好客户满意度工作给出了相应的结论和启示，如做好服务的针对性问题、合理控制客户期望、及时处理客户的投诉、及时开发新业务、重视老客户的需求等等，其对其他公司提升和改善客户服务和满意度方面有一定的借鉴意义。

关键词中国移动，客户满意度，策略

目录

摘要 I

一客户满意度的概念与客户满意度测评的意义 1

（一）客户满意度的概念 1

（二）客户满意度测评的意义 1

1、转变经营理念 1

2、转变经营策略 1

3、树立新型电信企业形象 1

二中国移动内蒙古有限责任公司客户服务现状和存在问题 3

（一）公司简介 3

（二）中国移动内蒙古有限责任公司服务资源概述 3

1、服务渠道构成 3

2、中国移动内蒙古有限责任公司服务形势 4

（三）客户满意度的测评内容、指标体系、测评方法及调查方法 5

1、移动客户满意度指标体系设计 5

2、满意度测评方法 6

3、满意度调查方法 7

（四）中国移动内蒙古有限责任公司客户满意度的测评结果与分析 7

1、客户满意度的测评结果 7

2、测评结果分析 7

三中国移动内蒙古有限责任公司改进并提升客户满意度的策略 11

（一）企业形象方面 11

1、提升后台部门服务支撑能力 11

2、树立优质服务形象 11

（二）服务质量方面 12

1、解决热点服务问题 12

2、提升一线人员客户服务能力 12

3、为客户提供差异化服务 13

（三）客户价值和服务水平方面 13

1、缩小服务差距 13

2、打造顺畅的服务链 13

参考文献 15

攻读学位期间发表的学术论文 17

致谢 18

一客户满意度的概念与客户满意度测评的意义

（一）客户满意度的概念

客户满意度是CRM中的一个核心概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。满意度的基本特征是：主观性、层次性和相对性。

满意程度=实际价值（可感知效果）-期望价值

我们可以公交车举例来阐述满意度：设想一下，烈日炎炎的夏日，当你经过一路狂奔，气喘吁吁地在车门关上的最后一刹那，登上一辆早已拥挤不堪的公交车时，洋溢在你心里的是何等的庆幸和满足!而在秋高气爽的秋日，你悠闲地等了十多分钟，却没有在起点站“争先恐后”的战斗中抢到一个意想之中的座位时，又是何等的失落和沮丧!同样的结果：都是搭上没有座位的公交车，却因为过程不同，在你心里的满意度大不一样，这到底是为什么?显然问题的答案在于你的期望不一样，炎热的夏天你的期望仅在于能“搭”上车，如果有座位那是意外之喜，而在凉爽的秋天你的期望却是要“坐”上车，而且最好是比较好的座位。同样的结果，不同的期望值，满意度自然不同。

因此，满意度是一个相对的概念，客户的期望值与其付出的成本相关，付出的成本越高，期望值越高。同时，客户参与程度越高，付出的努力越多，客户满意度越高。所谓越难得到的便会越珍惜，因为你一路狂奔、因为你气喘吁吁，所以你知道“搭”上这趟有多么不容易，而静静的等待却是非常容易做到的。

（二）客户满意度测评的意义

1、转变经营理念

电信重组在电信业界的振荡，影响最大的莫过于经营理念的变化。传统的运营商如中国电信，新兴的运营商如中国移动、中国网通，在势均力敌的竞争对手面前，各大运营商清醒的意识到用户是企业效益的源泉，用户的满意度是吸引用户的最佳途径。树立面向市场的经营理念和运营意识，是引导企业何去何从的关键。

2、转变经营策略

在实施用户满意度调查过程中，企业发现，用户所关心的是涉及自己切身利益的服务水平和资费价格等因素，而对企业一贯引以为荣并大力宣传的世界第—网络规模和用户数量等指标不是很关心。有别于第一阶段的规模竞争，以用户为中心的第二阶段竞争已经初现端倪，业务和服务则成为竞争的主题。

经营策略的转变还体现在电信企业在经营中改变了过去主次不分，五脏俱全的方式，而是找准自己的市场定位，增强核心竞争力。如各家公司积极与各大银行合作，利用银行储蓄网点的优势代收话费，改变了长期以来悬而未决的交费难问题。

3、树立新型电信企业形象

近年来，电信行业逐渐意识到树立企业形象问题的重要性，各大电信企业纷纷开始对企业进行包装，包括对企业的商标、营业窗口、企业服饰、环境标识等外表的装潢，以及确定企业的使命、价值观、企业精神、经营观念和经营方针等企业灵魂上的彻底更新，同时全方位改革企业的组织结构，内部管理模式，员工激励方式，生产操作规程等行为方式，通过这种从外表到灵魂的彻底的“洗心革面”，实现了全体人员的价值观念、思维模式和行为准则的彻底转变。通常情况下，会将以上内容作为考核方式，放入到客户满意度的测评的体系中。这样，企业通过客户满意度测评体系，就可以对员工及管理人员进行全面考核，从而树立新型电信企业形象。

综上所述，可见顾客满意度的研究是企业发展的必然趋势，也是中国电信快速发展的有效途径。随着国际浪潮，国内企业将面临愈来愈多的外来竞争。外国企业有其技术与管理上的优势，对中国电信业也将造成较大的冲击。但是，由于文化上的差异与地理上的隔绝，中国企业在与外国企业竞争时所能掌握的最重要的优势是和现有的顾客的关系，所以，增进顾客的满意，建立顾客的忠诚，可减缓外国企业涌入而导致的市场占有率的丧失。总之，顾客满意度的研究不仅可以弥补中国电信行业现存的缺陷，而且在一定程度上可以提高中国电信业在国际市场上的竞争力，加速中国经济的发展。

二中国移动内蒙古有限责任公司客户服务现状和存在问题

（一）公司简介

多年来，内蒙古移动以人为本，坚持科学发展观，以客户需求为源动力，努力推进服务质量提升、打造精品网络、建设企业精神文明等各方面工作，走出了一条质量与效益并重、改革与发展同步的全面、协调和持续的发展之路。内蒙古移动发展的十年，是不断采用新技术、提高通信生产力的十年；是不断精细企业管理、建立现代企业制度的十年；是不断创新服务、提高服务水平的十年；也是积极应对竞争、造福广大客户的十年。内蒙古移动通信既是国有企业，又在海外上市，运营管理好这样一个公司本身就是一项开创性的工作。通过海外上市，借助国际资本市场严格的监管要求，内蒙古移动通信引入了与国际接轨的管理思想和管理模式，通过建立诚信、透明、公开、高效的公司治理，企业发展更加充满生机与活力。

在运营体制、管理制度方法上，内蒙古移动通信进行了大胆探索与创新，形成了战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系，同时还充分发挥规模优势，在设备采购、网络管理、内部资金调度等方面探索建立并逐步完善了集中化低成本运营管理的模式，提高了管理效益，促进了公司的快速、健康、持续发展。在网络维护方面，集中化管理得到普遍应用，实现了前台客户服务部门与后台支撑管理部门的实时联动，建立了高效的电子生产调度闭环流程。从2000年初至2005年底，内蒙古移动通信通信客户数增长了近6倍，网络规模也相应扩大了4倍，但员工总数却没有更多的增加，这也是得益于先进的信息化支撑管理。

上市后，公司的各级管理者感受最深的，就是经营业绩考核指标的从过去以总量增长为依据，变为现在的更注重效益、注重服务、注重企业的可持续发展能力，这就需要公司在外部市场和内部管理上不断实施创新，改变传统管理手段，建立一种新的“压力传递机制”。针对人力资源管理，内蒙古移动通信推行了以职位、薪酬、绩效为主要内容的人力资源提升项目，建立起一套科学的职位管理体系，建立起能上能下用人激励机制，营造了吸引优秀人才和鼓励人才成长的良好环境。在职位设置和职位分析上，规范职位描述，严格职位评估，明确职位职责；在绩效管理中，引入平衡记分卡方法和KPI体系，保证战略目标在组织内部的沟通和实现，这些都为公司持续成长提供了源源不断的动力。秉承“正德厚生、臻于至善”的核心价值观，内蒙古移动通信在创造出优秀业绩的基础上，将瞄准新的战略发展目标，不断创新，不断跨越，更好地履行好“创无限通信世界、做信息社会栋梁”的企业使命，为社会进步做出新的贡献。

（二）中国移动内蒙古有限责任公司服务资源概述

1、服务渠道构成

为充分利用渠道资源，更好地发挥渠道在竞争中的作用，根据业务特点及客户类别，对各服务渠道功能进行定位，其中主要渠道的功能为：

（1）营业厅：是办理内蒙古分公司各类业务的营业场所，是具有办理业务、服务客户、宣传业务的功能。按所有权归属划分，营业厅分为自有营业厅和合作营业厅两种。

（2）客户俱乐部：客户俱乐部是面向VIP客户和客户俱乐部会员客户提供通信内、通信外分级服务的载体。根据服务目标客户群不同，分为面向VIP客户的分级服务和面向特色俱乐部会员的分类特色服务。

（3）VIP客户经理：指为VIP客户提供业务咨询、业务办理、投诉受理、业务推介等“一对一”服务和日常客户关系维系工作的专职服务队伍。

（4）集团客户经理：为各集团客户提供各项业务售前、售中、售后的业务营销及客户服务工作的专职人员。

（5）社区经理：指以社区为单位，为家庭客户提供业务办理、咨询、固话/宽带装机、故障维修、话费催交或其他预约上门服务的专职服务队伍，同时也为中小企业客户提供固话/宽带装机和故障维修等服务。

（6）服务热线：以电话热线（自动和人工）方式向客户提供724小时的业务咨询、信息查询、业务办理、充值交费、故障申告和投诉建议等服务内容。全国服务热线包括10086客服热线、10086充值服务专线（一卡充）等。

（7）网上营业厅：是向用户提供基于互联网的网上自助服务平台，向用户提供业务宣传、业务查询、业务办理、交费充值、网上销售等服务。网上营业厅的域名是

2、中国移动内蒙古有限责任公司服务形势

（1）市场环境的变化

（1）政府监管部门关注服务

政府监管工作与服务日益密切，结合行业实际情况以及新形势下对通信业未来发展的要求，每年确定一个主题，从2009年的“诚信服务，放心消费”，2010年的“通信服务与社会责任”，到2011年的“消费与发展”，使行风建设主题不断升华，通信的服务工作逐步深入，并树立“监管为民、发展为民”的理念，坚持把服务社会、服务大众和人民群众是否满意作为行风建设的出发点和立足点，把服务质量管理、用户权益保护作为加强行风建设的重要抓手，把解决涉及人民群众切身利益问题放在突出位置，通过政府监管、企业自律和社会监督，全面推动通信服务水平逐步提高。

中国消费者协会2011年确定服务主题为“消费与服务”，就是强调消费维权工作要紧密围绕拉动消费、扩大内需，做好服务工作。这些措施的出台，无疑加大了政府对服务的监管力度和手段。

（2）服务整合压力巨大

重组后的内蒙古分公司除来自外部的压力外，内部服务整合压力也很大：一是面临向全业务的客户整体服务体系的整合压力；二是面临从独立业务服务标准向全业务服务标准的整合压力；三是服务人员需要掌握的知识内容更多，面临业务知识整合压力；四是渠道资源整合、渠道人员整合、渠道间信息一致性整合、知识库内容整合、软硬件设备整合压力。

（2）服务水平的差距

（1）服务短板依然存在

宽带故障修复不及时、移动网络质量低、收费争议、投诉处理未解决问题、骚扰短信和垃圾短信太多等客户不满意五大服务短板依然存在。

（2）营业厅规范达标存在差距

表2-1营业厅规范达标暗访情况分解

总分 环境评价 VI标识 服务设施 资料摆放 区域划分 VIP专区 营业人员仪表 营业人员仪态 营业人员业务能力 业务受理 业务办理

应得分 100 8 11 10 4 5 3 6 17 14 12 10

实得分 89.5 7.8 9.8 9.4 4.0 5.0 0.9 4.2 16.1 11.6 14.0 6.8

失分数-10-0.2-1.2-0.6 0.0 0.0-2.1-1.8-0.9-0.4-0.1-3.2

营业厅的VIP专席设置部分营业厅没有设置，在业务办理能力：未告知用户投诉时限和询问是否满意；营业人员仪表方面：部分人员未着工装，未佩戴工号牌；VI标识方面：标牌不明显等，这些使服务差距较大。

（3）客户俱乐部规范达标存在差距

表2-2客户俱乐部规范达标暗访情况分解

总分 环境评价 VI标识 服务设施 资料摆放 跨区服务 人员仪表 人员仪态

应得分 100 20 20 21 4 10 10 15

09年底 89.5 20.0 19.5 13.0 2.0 10.0 10.0 15.0

失分数-10.5 0.0-0.5-8.0-2.0 0.0 0.0 0.0

在营业厅中，客户俱乐部资料摆放不整齐不到位；客户俱乐部服务设施方面有些营业厅缺少手机加油站、擦鞋机、电脑等设备。

（4）竞争要素仍然落后

表2-32011年客户竞争要素满意度差距

要素 网络质量 投诉处理 营业厅 客服中心 客户俱乐部

内蒙古分公司 71.73 62.99 78.35 79.29 79.1

内蒙古分公司 87.2 57.7 84.3 86 89.4

差距-15.47 5.29-5.95-6.71-10.3

从表2-3看，除了客户投诉处理外，网络质量、客户俱乐部等差距仍然较大。

（三）客户满意度的测评内容、指标体系、测评方法及调查方法

1、移动客户满意度指标体系设计

移动客户服务的满意度需要针对移动通信的特点，进行更为详细的分析。按照国外研究的“投诉1：25原则”，即25个客户不满意仅会有1个客户进行投诉，其他24人并不去投诉，可能会直接离开商家或转移到其他服务提供商。因此有客户投诉的只是冰山一角，要准确了解客户对移动公司服务的不满意之处，需要全面系统地设计客户满意度评价指标体系，对移动客户的满意度状况进行调查。为细化了解客户对移动公司提供的服务的满意程度，我们从网络服务、热线服务、营业厅服务、新业务服务等方面设计了相应的指标体系。

表2-4移动客户满意度指标设计

客户满意度指标体系

一级指标 比重（%）二级指标 比重（%）

网络服务 20 通话质量 30

网络覆盖 30

边界漫游质量 20

漫游通信质量 20

热线服务 10 易接通程度 30

话务员服务态度 20

语音提示操作的便利性 20

话务员解决问题的能力 30

营业厅服务 10 营业网点的便利性 20

营业员的仪表仪容 10

营业员的服务态度 20

营业员的服务主动性 10

营业员的解决问题的能力 20

业务手续方便程度 20

新业务服务 10 告知客户新业务的及时性 20

新业务费用的合理性 30

新业务的实用性 30

新业务操作的方便性 20

2、满意度测评方法

在确定满意度研究指标后，利用调查资料，采用结构方程分析、回归分析等统计技术，来完成研究目的。

通过定性研究，内蒙古分公司确定从客户感觉服务质量（顾客从不同的服务范畴所体会／感知到的总体服务水平）和企业形象（顾客对中国移动公司形象的评价，包括关心客户、领导市场及受人欢迎）两方面反映客户满意程度的综合指标。这个指标的提出同时也反映出内蒙古分公司自身对客户关系管理的理解及相应的战略意向。

满意度；客户感觉的服务价值*0.7+企业形象*0.3

（1）企业形象评价因素

在测评中，顾客对中国移动下列形象描述因子进行打分。关心客户——遵循“沟通从心开始”的服务理念，与顾客是伙伴关系，与顾客是朋友关系，以提高顾客生活素质为宗旨；领导市场——有先进的技术，是移动电话服务的领导者，是可信赖的，拥有全面的营销网络，是规模宏大的，它的客户是较高档次的；受人欢迎——拥有很多客户，很多顾客的亲友都使用它的服务。

（2）客户感觉的服务质量评价因素

首先通过定性分析和深度访谈，确定了用户对服务感知的方面集中体现在若干商业过程中，再通过建立多元线性回归模型，用逐步筛选回归法进行自变量的选择，最终确定以下9个商业过程——网络表现、省内及省际漫游服务、增值服务、话费帐单／清单、付款、营业厅／网点、热线服务1860及1861、投诉处理和产品及服务信息的宣传表现是符合显著性检验的。由于用户对以上商业过程的评价与其满意度有很大的相关性，即在用户看来这些方面的服务的好坏直接影响其满意程度，因此，以用户满意度为因变量（被影响变量），以上9个变量为自变量（影响变量），进行多元回归分析，以发现这些因素中影响用户满意程度的主要因素及各主要因素的重要程度。

3、满意度调查方法

（1）观察法

观察法是由调查者深入现场直接观察了解的一种方法，一般采取单向性，即在被调查者毫无准备的情况下进行。观察法可以是由观察人员亲自查看、倾听，也可以用现代化观察工具，如摄像机、录音机、照相机等代为观察。观察法主要有三种：

（1）直接观察法，即观察人员到现场直接查看。

（2）实际测定法，是通过直接对顾客正在进行的购买活动进行测定，以了解顾客对服务是否满意的一种方法。

（3）行为记录法，由观察人员用现代设备和特定方法把调查者在某一时间的行为进行记录，然后从中进行整理，找出所需要信息的方法。

（2）谈话法

是指通过与调查对象进行直接谈话来了解其满意状态、需求趋向的方法。其方式主要有两种：个别谈话法和小组谈话法。个别谈话法是同某些有代表性或有深刻见解的个人进行交谈，从中了解所需信息；小组谈话法一般以6-12人为宜，在进行小组谈话时，要由有丰富交谈经验的人主持，并先制定好交谈计划，引导交谈有目的地进行。

（3）问卷法

这是一种以书面形式对顾客进行调查的方法，它不受时间与地点的限制，能在较大的范围内进行，可搜集到其他方法难以获得的信息，是最为经济的方法。

我们在进行满意度调查时，采用的方法是电话访谈和问卷法相结合的定量分析和对内蒙古移动客户服务热线（10086）的申告、问题反映相结合进行的。

（四）中国移动内蒙古有限责任公司客户满意度的测评结果与分析

1、客户满意度的测评结果

依据调查得分，内蒙古分公司整体满意度高于内蒙古联通，但是值得注意的是在动感地带品牌上内蒙古分公司的优势比较微弱，仅领先联通3.9分，需要特别引起注意。

表2-52007年下半年内蒙古分公司、内蒙古联通用户满意度对比情况

满意度得分 内蒙古分公司 内蒙古联通 差距

全球通/移动C网 78.75 70.15 8.6

动感地带/移动C网 74.05 70.15 3.9

神州行/移动G网 80.3 63.7 16.6

综合得分 79.21 65.89 13.32

2、测评结果分析

（1）总体满意度观测变量得分分析

表2-6内蒙古分公司司整体客户满意度得分情况

三级指标 得分

内蒙古分公司的知名度C11 66.56

营业厅的环境C12 66.74

内蒙古分公司产品的熟悉度C13 66

产品和服务的可靠性C14 66.1

网络覆盖C21 64.18

网络质量C22 65.37

套餐的适合程度C23 68.5

服务人员业务能力C24 67.5

充值与交费的便利性C25 66.25

话费查询的方便性C26 67.12

客户热线的服务质量C27 66.62

内蒙古分公司资费C31 66.66

内蒙古分公司与竞争对手的资费差C32 69.77

等价交换C33 69.58

信息公平性C41 69.93

内蒙古分公司与客户的平等性C42 67.26

内蒙古分公司的诚信C43 64.5

服务等待时间C44 69.55

服务人员的热情度C45 65.33

表2-7内蒙古分公司司整体满意度测变量得分排名情况

三级指标 得分 排名

信息公平性C41 69.93 1

内蒙古分公司与竞争对手资费差C32 69.77 2

等价交换C33 69.58 3

服务等待时间C44 69.55 4

套餐的适合程度C23 68.5 5

服务人员业务能力C24 67.5 6

内蒙古分公司与客户的平等性C42 67.26 7

话费查询的方便性C26 67.12 8

营业厅的环境C12 66.74 9

内蒙古分公司资费C31 66.66 10

内蒙古分公司的知名度C11 66.56 12

充值与交费的便利性C25 66.25 13

产品和服务的可靠性C14 66.12 14

内蒙古分公司产品的熟悉度C13 66 15

服务人员的热情度C45 65.33 17

内蒙古分公司的诚信C43 64.5 18

网络覆盖C21 64.18 19

从内蒙古分公司整体满意度观测变量得分来看，本次调查的19个观测变量总体得分较高，各项平均均在60分以上，说明客户对内蒙古分公司各方面的服务还是相对满意的。

从各观测变量的排名来看，各观测变量得分比较高的有：信息公平性、内蒙古分公司与竞争对手的资费差、等价交换、服务等待时间、套餐的适合程度、是内蒙古分公司区别于其他运营商的根本，是核心竞争力的重要组成部分。客户对这几个方面的表示认可说明内蒙古分公司司给客户留下较好的印象，企业也因此而具备了稳定可持续发展的能力；客户对内蒙古分公司司这几个方面的评价是相对性稳定的，客户的评价之间差异性小，从这几个因素的标准差看出，标准差值小，表明客户在这几个因素的给分上比较接近。

而本次调查的各观测变量得分较低的有：内蒙古分公司的诚信、服务人员的热情度等。内蒙古分公司司的诚信较低主要原因分析如下：一方面是众多的SP商不规范的经营，甚至是违法经营，导致联通客户利益受损，客户不能完全弄清楚内蒙古分公司与SP商之间的关系，将SP的问题转嫁到内蒙古分公司，因此，导致对内蒙古分公司的诚信出现不满意；另一方面，内蒙古分公司自身的信息系统更新不及时，出现错误信息，导致客户的计费等方面存在错误，使客户产生不满情绪。

网络覆盖方面主要表现在：宽带资源不足，服务人员的热情度主要在于服务人员的细微疏忽或者是客户认为服务承诺没有到位，这些情况的出现也会使客户感到不满意。对于得分较低的几个观测变量，客户在给分上存在较大的争议，即并不是所有的客户均对这几项不满意。这几个变量的标准差值相对较高，表明客户打分时差异性较大。

（2）总体满意度分析

根据模糊综合评估模型进行评估，计得出内蒙古分公司司客户满意度得分为68.22分，按照国际常用的李克特五级评价体系（即很满意、满意、基本满意、不满意、很不满意），处在满意与基本满意之间。

调查结果显示，在客户满意度的四个构成指标中，客户对企业形象的总体评价的指标均值为66.11，客户对服务质量、服务公平和客户价值的指标均值分别为，63.04、79.69、67.75。

（3）主营业务客户满意度分析

（1）宽带客户满意度分析

以本文的对内蒙古分公司司宽带客户满意度调查问卷为依据，(客户满意度调查问卷中有306份是宽带用户)，宽带业务的综合客户满意度得分是67.61，较总体低于0.61，调查结果显示，在宽带客户满意度的四个构成指标中，宽带客户对企业形象、服务质量、客户价值和服务公平的指标得分分别为66.07分、61.71分、78.14分、67.35分。调查数据显示：

①宽带质量问题是客户表示不满意的表现之一，主要是网络的不稳定、上网速率慢、经常掉线等现象；

②新增用户以个人客户为主，且消费水平较低，ARPU值不高；

③宽带安装时间和故障维护时间过长，使客户对此表示不满意；

④产品相对单一，没有针对不同客户设计更有差异化的产品。

以上业务和界面瓶颈的分析，企业提供的服务与客户期望有较大的差距，只有缩小这些差距才能更好地提高客户满意度。

（2）移动客户满意度分析

本文对内蒙古分公司司宽带客户满意度调查问卷为依据，移动业务的综合客户满意度得分是68.78，较总体高于0.56，调查结果显示，在移动业务客户满意度的四个构成指标中，移动业务客户对企业形象、服务质量、客户价值和服务公平的指标得分分别为67.02分、62.71分、79.91分、68.31分，客户价值得分偏低的原因在于，有些客户认为现在的资费不是特别优惠，优惠政策较少。

（4）对满意度评价结果的原因分析

许多管理人员可能会认为自己是了解客户需求的，而实际上并不了解。如企业认为客户最看重资费价格高低，而客户可能将网络质量视为最重要的因素等；导致这一差异的原因是多方面的，客户行为有时是相当难以理解和多样化的。确定服务质量，其中一个重要原因就是企业管理部门容易根据少数客户的想法对所提供的服务进行片面理解，从而不能准确把握大多数客户的需求心理。

即使企业已准确理解客户的需求，企业管理人员对客户需求的理解同企业实际制定的服务质量标准之间也会存在有差异，导致这一差异的原因是多方面的，如短期行为、资源限制、市场情况发生改变、管理人员的能力限制等；还与和管理人员对企业的目标设定、服务质量的重视程度、服务流程标准化的程度及对服务可行性的认识适度等有关。在许多情况下，企业管理人员在制定服务质量标准时认为，他们的企业无法提供或不应当完全提供客户所需要的服务。有时管理人员认为没有必要确保服务质量达到或超过客户期望的服务质量，企业领导人员可能会以其他方面为重点，如注意短期行为，去掉他们认为是多余的服务环节来提高服务效率等。

宽带故障修复超时问题说明服务质量标准同企业所提供的服务之间存在有差距，意味着企业向客户提供的服务未达到企业制定的服务标准。差异取决于直接与客户接触的一线服务人员是否愿意按照服务标准来提供服务，以及是否有能力做到。改善网络质量、规范增值业务经营行为等一直是社会关注运营企业的关键热点问题。为消除服务方面的短板，内蒙古分公司一直在进行短板整改和流程改进，积极整合服务资源，提高服务能力，并从严格履行服务承诺、开通网上营业厅、加强SP管理及管控力度遏止短期经营行为、针对性进行网络优化、梳理服务流程缩短服务时限等方面采取一系列措施手段，服务短板整治有一定成效，但随着客户数量和客户需求不断变化和提高，对服务的要求标准也逐步提高，服务短板问题从根源上还未得到彻底整治，客户感知不强。

三中国移动内蒙古有限责任公司改进并提升客户满意度的策略

（一）企业形象方面

1、提升后台部门服务支撑能力

客户服务部门和一线员工的整体服务能力的提升将为客户提供了很好的服务界面、为客户提供了直观的服务感受。但在提供电信产品或服务给客户时，后台部门对前台工作支撑的力度极大程度上影响着前台一线人员工作完成的好坏，影响着公司的整体形象。后台部门主要包括网络部门、运维部门、计费部门、数据部门，这些部门所做的工作是完全不会被用户直接感知的，但这些部门所做的工作却直接影响客户对内蒙古分公司司工作的满意程度，比如网络问题、业务计费问题、网络质量及时维护问题等，这一切都是潜在的形成客户不满意。

（1）后台部门直接处理客户投诉能力提升

在日常投诉处理工作过程中，客户所接触的投诉处理员一般是营业厅、客户服务中心的投诉员，但客户提出的投诉问题很多不是一线人员能单独解决的，有很多问题需要后台技术部门做出有力的支撑，这些技术部门对投诉处理的时限、处理故障的支撑力度和主动性会很大程度上影响客户的满意状况，故后台在接受前台投诉派单之后如何有效地进行处理就相十分重要了。

面对客户投诉，一线人员依据自身的技术素养是无法完全准确地进行相应派单，这就需要后台第一个接受到派单的部门承担后台首问职责。不管投诉处理任务是否是本部门的责任，该部门都有责任承担首问责任，如果是本部门的原因，那么要在投诉处理时限之内处理好，再将处理结果反馈回派单人员；如果该投诉并不在本部门的责任范围之内，那么该部门也不应该将工单返回，而是应该督促相关后台部门对此投诉工单进行及时处理，并将最后的处理结果汇总提交给前台投诉员。

（2）后台部门完善前台业务支撑能力提升

除了在投诉处理问题上后台和前台部门之间要进行较好的沟通之外，在前台人员的日常工作中还有很多工作是需要后台人员来支撑的，最明显的工作流程应该体现营业厅缴费流程的改进上，营业厅缴费流程的改进不仅对客户的感知度极强，而且从成本上对内蒙古分公司司的精细化运营也起到了重要的作用。

2、树立优质服务形象

内蒙古分公司的重组，由原移动运营商或固网运营商向全业务运营商转型，客户对全业务应用的认识和理念也需要一定过程来转变。服务渠道是连接运营商和消费者的桥梁，是信息传递的最佳通道；一方面服务渠道要将全业务信息传递给客户。另一方面，服务渠道是全业务运营的最有效的宣传，是直接面向客户的，所有的产品与服务都是在这里传达给客户。

（1）营业厅服务

内蒙古分公司司在共享和划转工作基础上，逐步实现自有营业厅的全业务服务提供和提高全业务服务的能力。

首先转变营业厅职能。营业厅是服务渠道中功能最齐全的渠道，而服务机构向成本领先战略和差异化战略的转变，使营业厅的职能定位随之转变，从以前销售和服务职能向营销、服务、信息网的职能转变。

其次，对营业厅进行差异化划分。即是把营业厅划分为满足客户共性需求的营业厅和满足客户差异化需求的营业厅，满足不同客户群体的差异化需求。差异化的工作是针对其目标市场的客户，宣传对应品牌文化和展示品牌内涵，同时能更深入了解目标客户的需求。

（2）客服务热线服务

实现一站式快捷服务、交互式业务办理、全业务系统支撑，以适应3G业务发展需要。如WR服务流程过于繁复，按照语音提示一级一级按进去数字，很长时间才能得到自己想要的信息，有时候到最后才发现没有自己需要的信息，在这样冗长的过程中，一部分客户选择了放弃，只有亲自去营业厅查询，这种情况会严重影响企业的服务效率。另外改进服务支撑系统，丰富知识库内容，延伸知识库应用，提高服务准确性、便利性和服务效率。完善、共享的知识库，能够给客服代表和企业所有的一线员工提供强大的信息支撑。

（3）客户俱乐部服务

实现利用子俱乐部、绿色通道、服务会所等渠道，为客户俱乐部会员提供个性化服务，同时将会员范围由移动业务高端用户扩大为各业务单元的高端用户，享受统一的会员服务。

（4）窗口服务管理标准的融合

目前，服务窗口的管理存在较大的差异，需要统一各窗口服务规范、标准及工作流程；二是统一各窗口服务管理制度，结合当前全业务服务提供的特点，突出礼仪服务、现场管理等要素。

（5）客户服务支撑系统整合

为更好地使用全业务经营和向客户提供分级分层服务，一要完成统一接入、分级服务；二要统一账单、规范流程、集中台席与分散台席相结合、即时预约与在线办理相结合；三是建立并规范客服标识、统一客户视图、固定与移动捆绑产品的业务受理、客户品牌专业化的座席配置、各渠道知识库共享、统一相关业务管理接口。

（二）服务质量方面

1、解决热点服务问题

缩短障碍修复时限主要采取的管控方法如下：一是通过加强内部管理管控障碍修复各环节的时间限制，提高修复质量，减少重复障碍的发生；二是宣传障碍受理方式，引导客户通过系统报障，减少障碍派单环节；三是设定各环节工作的完成时限，减少超时障碍发生；四是加强内部管理以及考核，杜绝人为消障现象的发生，减少重复障碍发生；五是巩固清网排障成果，提高线路质量。要求维护部门拿出保障障碍修复时限以及质量的具体措施。加大障碍回访力度，力争做到障碍修复后24小时内回访客户，提前发现隐患，减少时限类投诉，缩短装移修机时限类投诉。

2、提升一线人员客户服务能力

营业厅作为运营商服务窗口，承担了客户营销、服务的主要工作职能，客户入网、缴费、积分兑换等业务都是在营业厅办理。这样给运营商的自有渠道体系带来很大的压力，众多客户在数量有限的营业厅内办理业务，势必会带来营业厅的拥挤。这种情况下营业人员除了要有较强的业务处理能力外，还需要具备一定的现场管理能力。

营业员的日常工作比较辛苦，碰到结账日或者是培训日，工作的时间就会更长，这样，工作压力难免会使营业人员的心态发生变化，以至于对客户的服务出现怠慢甚至不礼貌的现象。针对上述现象，运营商需合理、灵活地配备营业员的数量，实现营业员的动态排班管理，使得营业紧张期间，有足够的营业员和足够的台席处理业务，营业状态宽松期间，再安排营业员的休假和培训等事宜。

3、为客户提供差异化服务

面向集团客户市场，不仅需要提供高性能的通信产品，更需要全方位、立体式的服务体系支撑，从业务属性到差异化服务，从技术支持到客户关系维护。运营商要从目前的网络优势向服务能力优势过渡，要针对集团客户的实际需求，不断调整经营服务战略，建立起完善的服务体系。

（1）建立集团客户服务的分级管理体系，实现差异化服务。资源优化配置。针对大客户进行分层分级服务，同等级客户服务标准一致，不同等级客户提供差异化服务，差异化体现在服务内容和服务标准的不同；在不同级别客户的服务标准和内容制定上，参照满意度得分和客户关注点的差异。

（2）整合集团内部服务资源，提升对大客户的服务水平。营销与服务分开，营销以大客户经理为龙头，服务通过整合企业内部服务资源，设置标准化服务流程与内容，分流原大客户经理负责的服务工作，给予大客户经理营销有力支撑，提升客户感知价值。

（3）抓住服务关键点，提高问题或危机处理能力。加强企业形象宣传，提升品牌感知；加强10010热线的宣传力度，提高故障处理人员排除疑难故障的能力，提升处理效率。

（三）客户价值和服务水平方面

1、缩小服务差距

向用户提供高质量的服务，提高用户满意度是目前电信企业最为重要的营销战略。提高用户的满意度，关键是满足或超过用户的预期服务质量。用户的预期是由过去的感受、口碑和电信企业的广告宣传等形成的。用户在这个基础上选择服务提供者，并且在接受服务后把感知的服务和预期的服务进行比较，如果感知的服务得到满足或超过预期，用户就会满意；如果感知的服务达不到预期的服务水平，用户就不满意。

目前影响电信企业服务质量最多的是话费争议、资费标准缺乏透明度等问题。电信企业己经在提高服务质量方面采取了许多积极的措施，如ISO9000国际标准认证、服务承诺制、规范化服务、180服务质量监督投诉系统、用户满意度调查等。这些都对提高电信企业的服务质量起到了很大的作用。

2、打造顺畅的服务链

作为信息化服务的前端企业，要应用新技术，改进各类服务支撑系统，提高服务准确性、便利性和服务效率，规范监督考核体系，把服务管理渗透到生产经营、网络质量和系统支撑的全过程，将服务指标层层分解，落实责任，在各横向部门之间形成横向到边，纵向到底，责任到人、全程联动的服务质量保障机制。并通过满意度测评、服务渠道暗访，日常服务监督检查三个层面相结合进行服务质量监督检查，形成服务部门、专业部门、基层单位、社会力量、第三方评价为一体的监督检查机制。

强化服务流程的全过程控制和系统支撑，促进整个服务链条效率的提高。在服务提供过程中，市场部门、服务质量管理部门和法律与风险控制部门加强沟通协作，密切配合，加强售前、售中、售后过程中的服务风险管理和控制。服务部门要做到事前参与，控制风险；事中检查，保证服务提供过程的规范性和及时性；事后补救，快速向相关部门反馈信息，完善管理办法或业务流程，防止同类问题重复出现。一是在新业务或新的营销方案出台前，相关部门要依据相关法律、法规和客户的需求，进行科学论证，加强产品和营销政策的服务风险管理；二是要加强工程和障碍管理。对重要的工程割接和系统升级，事前要科学论证、精心组织，制订详细的解决方案和出现突发问题的应对预案，遇有支撑系统运行不稳定情况或影响用户正常使用等突发情况时，要迅速启动预案，提前通知前台，并提供规范的解释口径，降低因业务中断给客户造成影响。三是针对合作方的经营行为及产品进行规范：建立对合作方经营行为考核机制，公司相关部门要加强对代理商和服务提供商的监管，对增值类业务的强行定制、SP和宽带内容合作商相关产品按照增值业务投诉类。

所以，一个追求成功的企业，应当重视如何提高企业内部客户——员工的满意度。在电信运营商，提高员工满意度直接关系到客户满意度的提高和整个客户满意战略的实施，关系到企业的盈利，必须加以重视和认真实施。

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客户满意策略 篇3

一、物流客户需求模式分析

1. 物流客户需求刺激

所谓需求刺激就是社会市场的需求引起的反应动因,也就是说,人们的心态需求在具体的市场需求中体现出来。与其他消费需求刺激一样,物流客户的需求刺激包括外部刺激与内在动机两个因素。一般来说,外部刺激的内容包括库存、保管、配送,以及运输、包装、卸载等内容,这也在一定程度上实现了其科学化和经济化。当物流企业在制定物流方案时,就需要充分考虑到这几个因素的系统性和科学性,以最大限度激活物流需求者的内在动机。而内在动机涉及到的就是客户基础、附加需求,以及发展需求3个部分,也就是说,物流客户会在基础需求和附加需求之上,对物流企业有着更高的期望。

2. 物流客户需求反应

所谓物流客户的需求反应主要就是指企业决策的结果,物流客户是否愿意接受物流行为路径,以及接受这种服务在一定程度上决定了物流企业的服务。事实上,物流企业的实际服务路径就是根据物流介乎的实际需求反应来进行制定,因此,为了更好地了解客户的实际需求反应,提供最佳的服务,物流企业不仅要构建完善的服务体系,更要客户的需求进行全面的分析,并且要根据用户的实时反馈意见对服务体系进行调整与优化,以此来满足客户的实际需求,促进企业的服务质量提升。

二、基于物流客户需求模式下的物流客户满意策略分析

1. 充分分析、了解客户的实际需求

前面说到,物流企业要想实现自身服务质量的提升,最关键的就是要了解和掌握用户的实际需求,以此来调整服务产品,掌握客户实际需求。首先,要准确、紧密地结合企业的实际情况,深入调查用户的实际基础需求,重视对客户的了解。其次,当客户有了一定的需求后,还要对这些信息进行收集,包括对企业本身现有的服务产品的需求,产品的质量、价格,公司的信誉等内容。因产品的调整取决于信息和物流客户的购买决策,因此,在实际的营销过程中,要确保用户需求信息的及时性与全面性,以为物流企业的服务改善提供依据。

2. 创新组合物流服务

就现阶段我国物流企业对物流客户的整体服务方案来看,对比分析出来,针对相同功能的企业,有着不同的服务产品和不同的物流组合服务。而随着人们生活水平的不断提高,对于物流的需求也不断提高,再加上物流行业的发展规模逐渐扩大,客户的选择也逐渐丰富。因此,面对激烈的市场竞争,物流企业为获得更多客源,应为客户量身定制一定的组合物流服务,为用户评价选择方案提供更多的咨询服务。这样一来,物流企业为保障自己的优势,就会对自身的服务进行层层优化和加深,包括需求预测、订单处理、运输配送,以及包装加工等环节的优化和调整,以进一步提高自身的服务质量。

3. 提供购买帮助,促进消费需求

基于物流客户的需求模式下,物流企业经历了需求刺激、信息收集,以及评价选择方案等环节后,最重要的就是客户的购买过程。为了能够吸引客源,提高客户的购买意识和满意度,在实际的购买过程中还应注重多方面的因素。可以根据用户的实际需求来对客户进行群体划分,因为物流行业面临的环境和条件每天都在不断变化,如果企业失去了一个客户,则可能意味着失去了整个市场。所以,企业对客户的服务方式和水平需要进一步改善,要实现运用成本的降低,服务方式、内容与手段的更新,最终为客户提供完善的服务。

三、结束语

总之,面对激烈的物流市场竞争,物流企业要根据物流客户的需求不断改善自身的服务意识和服务质量,采取科学合理的物流客户满意策略,形成一个循序渐进的过程,创新物流组合服务,为客户提供高品质的物流服务。

摘要：随着全球物流技术的提升,物流行业的发展规模逐渐扩大,物流客户的需求也逐渐提高。面对巨大的市场竞争,物流公司想要提升自己的服务质量,就必须根据实际物流客户的需求,以及满意度来改善自身的服务手段、方式和内容。本文就基于物流客户需求模式下,怎样通过物流客户的满意情况来改善自身服务策略,以提高物流企业的服务质量进行分析。

参考文献

[1]薛云建.基于物流客户需求模式的物流客户满意策略[J].中国流通经济,2008,(08):20~23.

[2]张芬.基于物流客户需求模式的物流客户满意策略的几点思考[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2013,(08):35~36.

[3]汪利虹.物流客户服务绩效评价与提升策略研究[D].华中科技大学,2012.

客户满意与客户体验管理相结合 篇4

案例：上海虹桥机场的健怡可乐

走进上海虹桥机场的候机大厅，旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表，为了方便摆放调查表，管理当局还专门设计了柜架。而且，与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比，虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。

笔者之一近年来每周至少在虹桥机场登机一次。最近在头等舱候机室，注意到这样一件事：一夜之间，机场将提供给候机旅客的软饮料健怡可乐，全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为，只要是健怡可乐，就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大，但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体，而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集--如果不算成完全不同的群体的话。随意地替换服务内容，和我们机场服务众多的随意性一样，表明了客户不是经营的中心理念。

国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好，因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的，当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐，在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品，肯定是既不能省钱，也不会节约任何其它资源的事，没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策，当然更不用谈双赢了。笔者不厌其烦地在不同的休息室向多个服务人员说明这个问题，每次都得到一定向上反映的回复。但事至如今，每次去贵宾候机室，依然找不到任何普通健怡可乐。

虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题，我们不得而知。问题的核心在于，机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户，但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查，而是一个战略。

客户满意度测量本身也无法包罗万象，或从根本上解决企业的终极目的，它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。

客户满意与客户体验管理

客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分，客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求(包括潜在需求)为出发点，并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标，分类设立改进目标，调整企业运营环节，不断提高顾客满意度。

根据Bernd H·Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。

客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系呢?我们试着从“以产品/客户为中心”、“注重过程/结果”、“意外惊喜/意料之中”等几个角度对这两个概念进行一些讨论。

客户满意——产品;客户体验——客户

客户满意传统上关注的是在购买(消费)之后让客户觉得满意，而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的，如果产品的功能质量高于期望，客户就会满意;反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样?或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买(消费)之后的综合满意程度进行度量，实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行，最终改善的可能仅是产品。

融合进客户体验内容后，人们会更多地从客户的角度出发(而不是从公司目前所能够提供的产品和服务出发)，在真正理解客户更高层次需要的基础上，围绕产品(或服务)将带给顾客什么样的感觉、什么样的情感联系，以及产品或服务将如何帮助顾客与其他人等多种体验来进行，是对客户各种体验的全面考虑。以汽车行业为例，随着科技的飞速发展，许多汽车在性能方面已趋于同质，与此同时，客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要，但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上，因此客户满意理论需要更多地“向后转移”，不断补充与体验相关的内容。事实上，V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度，包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户对企业的内心总体评价，

客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制，确保客户在各个接触点上获得良好的体验，增加客户为企业创造的价值，只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。

客户满意——结果;客户体验——过程

客户满意度测定更多关注结果，所体现的是对客户购买和消费产品后满意与否这一结果的测量;而客户体验理念则更多注重过程，体现的是对客户购买(消费)全过程的分析与控制，通过提升客户在各个接触点上的体验来提高客户的价值。例如购物的体验不仅仅是指买到了所需要的合适东西，还要包括伴随购物过程而发生的各种事件和活动，如商店里的装潢设计、物品的摆放位置和次序、服务人员的态度、辅助设施的完备与否等，更有企业的可信度，服务的可靠性，服务人员的同比心，客户的安全感等多个方面。这些表象对客户体验各个维度产生权重影响，各个维度对不同客户分群整体体验产生不同影响。

客户整体体验是用改进后的客户满意度加以测量，还是今后会发展出更能反映客户与企业关系的本质的新型测试指标，目前还不得而知。但是现今满意度测量中得分越高并不能保证客户对企业的价值越大，或对企业的忠诚度越高，却是不争的事实与亟待解决的难题。同时，许多客户满意度调查由于本身是在“事后” 进行，并就事论事，常常找不到问题的根源。比如，本文开头提到的健怡可乐问题，在一般的满意度问卷中很可能反映不出来。问“候机室环境”，“服务人员礼貌”，“饮料的质量”等笔者可能会给高分，但总体印象就会给出低分。管理人员可能永远也不能理解总分与子分数不相配的原因在何处。

客户满意——意外之外;客户体验——意料之中

单纯强调客户满意度战略会看重对测量结果中导致客户不满意因素的改进，要么是对测量中所发现的新的客户需求的满足，无论哪种情况都是在测量的基础上根据客户需求定制而成的，即使能够满足他们的需求也是客户意料之中的事情。而象前两年媒体上报道过某省级通信公司客户满意度测量得满分之类的消息，尽管凭我们的推测，这里更多的是测量的设计问题而并非是服务的完美，但这不妨碍作为领导们的政绩宣传。而这样的客户满意度更是让企业迷失了改进的方向。

客户满意度融入进客户体验管理后则可以从客户的心理需要出发，基于营销心理学和经济学等理论，采用体验式营销策略，在各个环节给客户提供一些连他们自己也意料不到的惊喜与愉悦，这些情感变化就是客户整体客户体验的组成部分。客户需要这些良好的体验，但是在感受到这些体验之前他们又无法描述出来，只是在真正地感受之后才惊喜地发现这才是他们真正所需要的。为了能够给客户提供这些“意外的惊喜”，就需要真正站在客户的角度考虑他们真正需要的是什么，便利、知识、愉悦、自主，我们怎么做才能给客户提供这些体验?需要积极的客户关怀理念与主动的客户体验设计落实在整个客户生命周期管理的全过程。

客户体验管理战略更能提升客户忠诚度

从企业运营的终极意义上讲，只有提升客户价值才能最终增加企业利润，但是客户满意战略关注的重点是在于客户满意度的提高。我们知道客户满意不等同于客户忠诚，满意的客户不一定是忠诚的客户;在普遍性满意的基础上，认识到企业的独特价值，不断再次购买或者一直使用，不断推荐给自己的亲朋等，才是忠诚客户的标志。同样，尽管客户满意无疑是提高客户价值的有力保证，但却不能将客户满意看作是客户价值提升的绝对标志。如果客户满意战略仅仅停留在对客户满意的关注上，能否真正对提升客户价值产生显著的积极影响还很难有所定论。特别是，客户满意度的打造常常没有止境，一味地在某些物质方面的投入以赢得客户满意的跃升很可能是企业负担所不能及的，甚至可以造成对客户的背信弃义。

例如招商银行不知从哪了解到客户喜欢机场登机时的贵宾待遇，就在其专为大客户设计的金葵花计划中大肆宣传其专门柜台，专门通道的贵宾登机服务。等到客户将至少50万人民币存入，成为会员并询问如何享受登机服务后，客户经理竟告知“每次登机的成本为XX元，我们没法负担。需要的话到营业厅另外申请副卡，每年最多只能享受一次服务。” 请问，哪个大客户一年只旅行一次啊?一方面是如此的承诺落空，另一方面在客户体验的众多环节，如电话菜单的设置，传真号码的留置上小错误不断……

客户体验管理从影响客户满意和客户忠诚的根源--体验着手，进一步考虑体验因素对于提升不同客户群的客户价值的影响以及对这些因素加以控制的可能性。而体验本身甚至可以单独“卖钱”，优秀品牌的“溢价”部分不也正是由特定客户体验构成的吗?客户体验管理理念的引入，对于企业增加客户价值有着更为直接和显著的作用。

客户满意策略 篇5

本论文主要结合通信监理公司的性质和特点, 有针对性的进行客户满意度方面的分析研究, 以期从中能够找到合理有效的提升客户满意度以及提升自身通信监理水平的策略和方法, 并以此和广大同行分享。

一、客户满意度概述

“顾客满意”作为一个学术概念, 从20世纪五六十年代开始在学术界被使用。自20世纪七十年代以来, 顾客满意的重要性得到了学术界和实践界的广泛重视。关系营销更是把顾客满意作为衡量总体营销绩效的重要指标。根据顾客满意覆盖的时间范围和跨度不同, 顾客满意可以区分为特定交易满意和总体满意两大类。特定交易满意是指顾客对不同服务接触的满意或不满意, 即专项服务满意;总体满意是指顾客基于与某一组织的所有接触和经验基础上对该组织的满意或不满意。换言之, 特定交易满意是指顾客对某一特定服务交易事件的评价, 而总体满意是指顾客对企业的总体印象和一般经验。因此, 总体满意是建立在与企业过去所有经验的信息基础之上的, 总体满意可以看作是所有过去特定交易满意的函数。

我国通信监理企业实行的是一种项目式的管理模式, 监理人员随项目的变动被动态分配到不同的监理部, 导致通信公司对监理人员进行监管的困难。但通信监理人员作为企业向业主提供服务的载体, 对监理项目的成败、企业的发展起着很重要的作用, 因而对监理人员进行有效的考核有着很重要的现实意义, 监理行业也认识到这种考核的必要性。只有对监理人员实施了有效的绩效考核和激励, 才能够从根本上提升通信监理公司客户的满意度水平。

二、通信监理公司提升客户满意度的策略与方法

(一) 加强沟通技巧提升客户满意度

良好的沟通使监理技术人员感到被肯定与尊重, 提高工作意愿。与物质因素相比, 肯定与尊重对监理人员的激励作用更加明显。而监理服务人员与客户之间主动的、持续的和频繁的沟通本身可以让监理人员充分意识到他们存在的重要性, 从而感觉到被肯定被尊重。

首先, 绩效指标的沟通其实是一个监理人员与客户一起讨论工作目标和工作计划的过程, 这个过程一方面是监理人员向客户传达组织的计划同时, 也是征求客户建议的过程。监理人员就是在这个接受任务和提出个人建议的过程感受被尊重被承认, 从而产生愿意为组织和客户的目标贡献力量的意愿。

其次, 绩效评估的沟通是监理人员与客户就绩效考核的结果进行协商的过程。如果监理人员绩效表现比较好, 双方之间的沟通将会是正面的积极的, 公司主管人员通过肯定监理服务人员的绩效使他们受到激励, 而客户在受到了良好的监理服务之后也可以提升通信监理公司的服务水平, 这是一个良性循环, 双方还可以进一步探讨如何进一步提高空间, 充分激发监理人员的自信心与发展的意愿。如果监理人员的绩效表现差强人意, 沟通也避免了以前那种背靠背打分互相猜疑的内耗弊端, 主管和监理人员可以充分探讨绩效水平不高的原因, 并提出改进的意见, 提供改善的空间和所需的支授, 从而培养监理人员的信心, 激发其提高绩效的意愿, 从而逐步改善客户的服务满意度。因此, 沟通是最基本的最基础的提升客户服务满意度的策略技巧之一。

(二) 提升面向客户的监理服务人员的服务意识和服务素质

1) 全面提升监理服务工作人员的服务水平和行为规范, 强化监理服务意识, 加强监理工作人员的服务规范培训, 统一监理工作人员仪容仪表, 注重服务细节, 强化服务意识, 为客户提供标准、规范的优质服务, 全面提升通信监理企业的品牌形象。

2) 加强监理工作人员的职业能力培训, 全面提升专业技能水平聘请专业技能水平较高人员, 开展技能水平培训工作, 同时定期举办监理知识运用讲座或发放相关知识传单, 提高为客户一次性解决问题的能力。

3) 加强客户回访工作, 提高与客户的沟通能力及信息反馈的及时性利用客户服务热线这一方便、快捷的信息通道, 加强客户回访工作, 重视与客户沟通过程中的信息反馈, 推进客户关系的发展。

4) 增加后续监理服务及后续服务的及时性, 在提升一次性解决问题能力的同时, 完善后续服务流程, 提高后续服务的及时性, 以高效、优质的后续服务满足客户的最终需求。

(三) 提升通信监理企业的绩效管理水平

1) 全面提高监理人员的技能水平和服务水平。加强监理人员的专业技能培训, 提高监理人员项目现场的管控能力, 认真落实“四控、两管、一协调”, 及时总结通信项目监理过程中存在的不足, 持续改进、不断提高;端正服务态度, 强化服务意识, 为客户提供高质量的监理服务。

2) 建立、健全监理项目的标准化管理机制。在严格执行国家和行业颁布的法律、法规以及各项标准的同时, 制定健全的监理工作制度和规范, 以严谨的工作作风、规范的监理行为提升客户满意度水平。

3) 优化通信监理队伍的年龄结构和专业层次。目前监理队伍的人员构成存在年龄结构两极分化严重的问题。在加强对青年监理人员业务知识培训的同时, 还应迅速组建一支专业技能与工程经验兼备的监理队伍, 培养现场监理工作的中坚力量。

三、结语

随着社会的不断发展, 人们的生活水平不断提高, 消费者对产品或服务的评价已经从单纯的“好不好”转向更重视情感和心理层面的“满意不满意”。为了在激烈的市场竞争中占有一席之地, 越来越多的通信监理企业开始将顾客满意管理提升到企业战略高度。顾客满意管理是一个不断循环往复的过程, 其基础环节就是对企业进行客户满意度测评。本论文主要探讨了通信监理公司提升客户满意度的方法和策略, 在通信监理企业的绩效管理方面具有理论上和实践上的指导作用, 对于进一步提高通信监理企业的客户服务满意水平具有较好的借鉴意义。

摘要：针对通信监理企业日益重视客户满意度的现状, 本论文对通信监理公司如何提升客户满意度进行了分析研究, 首先简单分析了什么是客户满意度, 在此基础上重点探讨了通信监理公司提升客户满意度的策略与方法, 从加强沟通技巧、提升监理服务人员素质和提升通信监理企业绩效管理水平三个方面论述了通信监理公司的提升客户满意度的方法, 对于进一步提高通信监理公司的服务水平和绩效管理水平具有较好的借鉴意义。

关键词：通信监理,客户满意度,绩效策略

参考文献

[1]许召元.顾客满意度的市场价值[J].质量春秋, 2001.

[2]仇德荣.提高顾客的满意度是企业生存发展的法宝[J].上海商业, 1996.

[3]张富山.顾客满意——关注的焦点[M].北京:中国计划出版社, 2001.

客户满意策略 篇6

1 顾客让渡价值与顾客满意度界定及关系

顾客让渡价值是菲利普·科特勒在1994年出版的《市场营销管理分析、规划、执行和控制》 (第8版) 中提出来的。顾客让渡价值 (Customer Perceived Value) , 是指顾客总价值 (Total Customer Value) 与顾客总成本 (Total Customer Cost) 之间的差额。顾客总价值是指顾客从某一特定的产品与服务所期望获得的一系列利益, 它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客在评估、获得、使用该产品或服务时而引起的顾客预计费用, 顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。顾客让渡价值是顾客选择、评价购买的依据。

顾客满意的含义是指顾客通过对一个产品的可感知效果 (或结果) 与他的期望值比较后, 所形成的愉悦或失望的感觉状态。低的顾客满意度会导致顾客采取负面的购后行为, 影响顾客的再次购买和企业产品的销售, 而满意的顾客则是企业的利润与活力的来源。

顾客通过让渡价值来感知产品的效果。顾客让渡价值越高, 顾客购买后感知到的绩效越大, 当这种绩效符合或大于顾客期望时, 顾客满意就会发生, 满意的顾客对企业产品的认知度提高, 进而发展成为企业的忠诚顾客, 提高企业顾客占有率;当顾客感知到的绩效小于顾客期望时, 顾客不满意就会发生。不满意的顾客将拒绝再次购买企业产品并将这种不满随处传播, 影响企业产品销售, 损害企业市场形象, 对企业造成极为不利的影响。所以, 顾客让渡价值的大小决定了顾客满意度, 从顾客让渡价值入手, 探讨顾客满意度提升策略, 为企业获取顾客、保留和维持顾客提供有益的帮助。

2 物业企业提高客户满意度策略

2.1 改进服务质量设计, 提高顾客让渡价值。

根据满意度与让渡价值的关系, 要求企业以提高顾客让渡价值为导向设计服务内容、服务标准、服务传递方式, 增加客户总价值, 降低客户总成本, 实现客户满意。物业服务企业在服务质量设计应着重解决以下问题: (1) 服务内容全面、适宜。服务内容是顾客购买服务产品中的核心产品, 占顾客总成本的比重最大, 是顾客最关注的部分, 服务内容的全面、适宜直接决定了顾客预测的让渡价值的大小, 是顾客产生购买动机的直接因素。因此要在服务设计阶段就明确找出顾客需要什么内容、何种质量水平的服务产品, 在满足顾客基本需求的基础上, 设计并生产出能满足顾客多方面需要并能使顾客购买得起的产品。在物业服务中业主除了正常的服务项目 (治安、保洁、维修、绿化) 需求外, 还需要个性化及针对性的服务如便民服务、景观设计服务、特约维修服务、电子业务服务、会议接待服务等等, 企业要根据业主的需要开发出各种各样的服务产品, 满足客户不断变化的需要。 (2) 服务传递方便、有利。顾客让渡价值理论告诉我们, 提高顾客让渡价值不仅要重视顾客获得的总价值, 更要重视顾客付出的总成本。在服务质量设计中, 通过服务传递途径的改变, 可以收到降低生产与销售成本、减少顾客购买服务的时间与精力、降低顾客的货币或非货币成本的效果, 从而提高客户让渡价值量, 实现客户满意。物业服务企业通过设计上门服务、网上服务、自助服务、预约服务等综合服务方式, 实现通过服务设计提高顾客让渡价值之目的。

2.2 提升服务质量, 提高客户让渡价值。

(1) 实施个性化服务。物业服务的共有性特征使不同的业主对公共服务感知到的让渡价值大小不同, 顾客的满意程度各异。为了使不同的服务对象都能得到预期的服务价值、产生满意的服务感知, 物业企业必须针对不同客户提供个性化的服务。个性化服务是指物业服务企业提供给业主或租户的针对每个业主或租户不同需要及潜在需求、有别于其他服务的服务, 对业主的不同需求, 注重用不同的方式和途径进行生产。如在享有公共基础服务的不同业主当中, 对于高级写字楼物业实施智能化服务, 一般写字楼物业实施标准化服务, 对景观物业和居民小区实施亲情化服务, 对于商业性物业实施导购咨询服务等。物业业态相同, 业主的需求各异, 我们要针对业主的个性化要求实施差异化服务, 使每个项目部的业主都能感受到该服务项目的特色, 享受到专属自己的服务。实施个性化服务要求企业员工要预测业主的个性化要求以及潜在需求, 并能用创意的方法来满足顾客的这些需求。 (2) 要提高灵活服务技巧。由于物业是一种和客户高度互动的服务, 这种服务要求服务人员不仅要掌握各种服务技能, 而且要根据不同客户的需求灵活掌握好各种礼节, 如问候礼节、称呼礼节、迎送礼节、应答礼节等等, 同时还要掌握好各种礼貌用语, 要根据客人的意愿恰当使用, 才能达到说话的目的, 如称呼用语、迎送用语、问候用语、祝贺用语、道歉用语、答谢用语等等。使每位客户都能感受到恰到好处的专属服务, 提高每位业主的感知价值, 提高服务群体的综合满意度。 (3) 及时与顾客沟通。物业企业要特别重视对顾客沟通环节, 保持与顾客经常性的联系和沟通。因为只有经常保持与顾客的联系与沟通, 才能发现服务中存在不足及问题, 及时了解客户的需求动向, 解决顾客实际存在的问题, 建立良好的顾客关系, 从而找出提高顾客让渡价值的方法和途径, 提高顾客满意度。

2.3 加强服务质量监督, 确保顾客合理的让渡价值期望得以实现。

物业服务企业的服务项目有保洁、维修、保养、接待、咨询、代收费用、免费接送等, 工作之多、内容之繁琐使员工在工作中难免会出现服务不到位、服务态度不友好、服务传递不及时等现象。这就要求管理者不仅要对服务结果进行及时检查、监督, 保证服务质量达标, 落实服务承诺, 更重要的是要监控服务的整个过程, 包括服务的规范性、及时性、标准化程度, 使顾客充分享受到服务带来的利益及乐趣, 感知自己所获得的让渡价值, 从而产生满意情感。服务过程监控不仅仅可以提高顾客满意度, 更重要的是可以防止不规范、不到位、不达标服务现象的产生, 及时发现和纠正服务失误, 从而对企业产生积极影响。

2.4 实施服务修复策略, 弥补顾客让渡价值。

作为服务性企业, 不可避免会遭遇服务失败问题, 服务失败即客户感知到的让渡价值低于其期望, 顾客不满意产生。为了弥补顾客让渡价值, 防止或消除顾客不满意问题产生, 企业必须实施服务修复策略。为此, 首先企业要重视服务承诺。企业要严格遵守服务承诺, 把它作为一项制度严加管理, 尊重客户、信守承诺, 赢得顾客的信任和青睐, 使顾客在情感上认同企业, 同时也要正确引导顾客理解服务承诺, 作出合理让渡价值期望, 避免由此引起的误解、增加客户抱怨。其次要及时处理客户抱怨, 做好服务修复工作。当服务出现失误, 引起顾客抱怨时, 一定要及时给予处理, 作出合理且满意的解释或补偿, 使顾客感受其损失的让渡价值得到了有效的补偿, 从而消除顾客不满情绪, 转变顾客态度, 促使顾客满意。第三建立服务失败的预警机制。物业服务企业要时刻牢记自己的市场定位和企业使命, 把服务质量作为企业的生命来抓, 因为任何服务失误都将对企业形象产生负面影响, 使企业蒙受损失。我们鼓励客户抱怨, 并不等于鼓励产生服务失误, 建立服务失败的预警机制就是要避免出现服务让渡价值为负的现象, 减少服务失败, 把服务质量隐患消灭在萌芽状态。

总之, 我们以客户让渡价值为基础, 从服务过程每一个环节来探讨客户满意度提升策略, 为物业企业建立良好的市场信誉、提高市场占有率、增强企业竞争力提供有益的帮助。

参考文献

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[3]张言彩, 金龙根.服务性企业提高顾客份额的途径分析[J].商业经济研究, 2006 (110) .

[4]李琳.实施客户满意战略打造物业管理品牌企业[J].城市开发, 2006 (5) .

李辂:坚守客户满意度 篇7

“当初为什么会让我来做公关经理?”

很多年以后, 当嘉利公关首开本土公关公司资本运作先河, 并成为大中华区第一家协办世界级大型活动的中国公关公司之后, 当已站上中国公关业发展风口浪尖的李辂, 再次遇到自己进入公关领域的伯乐姜丰年时, 追问起这个时至今日仍是“菜鸟”级的问题。

“因为我觉得你很会聆听。这是一个好的公关人必须具备的条件”姜丰年说。

青春之魅

与其他元老级人物一样, 李辂也没有偏离中国公关业从IT起步的轨迹。这是由时代和行业发展所决定的轨迹, 国内知名公关公司的掌门人几乎都是在上世纪90年代从IT业起家。

上世纪90年代的中关村, 充满了生机和活力, 大幕拉开, 每天都有新的奇迹上演, 在未知中酝酿着无限发展的可能。

1992年, 李辂大学毕业时, 正值中国IT发展的前夜, 微软、HP、DELL都刚刚进入中国, 而互联网在中国, 还从来没有人听说过。李辂觉得自己的性格不适合“按部就班的工作”, 因此, 在一家五星级酒店工作一年后开始寻找新的可能。

1993年的IT业, 充满了机会和无限的可能性。一次偶然的机会, 李辂正好碰上创刊时期的《世界电脑商讯》需要人手, 便“想都没有想”地进入了IT业。

在《世界电脑商讯》工作4个月后, 当时专营电脑防病毒软件的趋势科技要在北京建分公司, 开拓中国市场。趋势科技的总经理, 也就是后来的新浪董事长 (1999年-2006年) 姜丰年, 聘请了当时只有25岁的李辂做公关经理。做公关对于李辂来说, 无疑像是在一张白纸从头作画, 但他决定接受趋势科技的工作邀请。这个懵懂的决定, 改变了李辂的人生轨迹。

在趋势科技的两年里, 除了公关理论和操作的成熟, 让李辂觉得收获最大的是和IT行业的记者成为好朋友。趋势科技的业务撤出中国后, 李辂的那些记者朋友建议他去了解当年还作为新鲜事物的公关公司是怎么回事。当时IT行业有路村、圆梦和西岸三家公关公司, 李辂去的正是有中国公关行业黄埔军校之称的路村咨询。

6个月后, 时任路村咨询总经理的赵文权带领团队创业, 成立了蓝色光标。而李辂看到了公关产业蓬勃发展的未来, 也点燃了他的创业热情, 再加上记者朋友的“撺掇”, 李辂决定不跟随赵文权加入蓝标, 而开始自己创业, 编织专业化公关公司的梦想之网。

创业之魅

1996年, 新街口平安胡同的一家小宾馆内, 李辂租下了一间十几平米的房间。

两张桌子、两台电脑、一台复印机、一台传真机、一张沙发, 除李辂外的另一名当秘书的员工, 嘉利公关就这样开始了。和李辂交情深厚的记者朋友帮忙介绍了嘉利公关的第一个客户——惠普, 提供的服务无疑也是公关行业初期的媒体传播和活动管理。

创业初期的历程通常会被人形容为“艰辛”, 但李辂却不这样看待自己的创业期。李辂说:“当时各方面条件有限, 但也不觉得苦, 还感觉挺好玩儿的。白天与客户沟通, 晚上在招待所小小的房间里做策划、写稿件, 困了就睡在沙发上。”李辂清晰地记得一个夏末秋初的晚上, 下半夜天气变凉, 把他冻醒, 他依然躺在沙发上, 闭着眼睛抽出一张张报纸盖在身上。

靠着自己的打拼, 嘉利公关的“草创时代”终于结束, 搬进写字楼, 客户也从当初仅有的惠普发展到甲骨文、CA、世纪互联等越来越多的客户。

2000年, 互联网泡沫破灭, 对以服务IT行业客户为主的嘉利公关也产生了一定的影响, 嘉利公关开始涉足快速消费品、汽车等行业。

关于嘉利公关的转型, 李辂至今仍感谢1993年在杂志社工作的老同事庞卓超。2002年, 庞卓超加入嘉利公关, 李辂对他的评价是:“他是嘉利公关发展历史中最重要的一个人, 真正将嘉利公关带向了产业的蓝海。”李辂与庞卓超一起, 慢慢探索IT行业之外的客户需求和公关传播方式, 并为嘉利公关成为综合性公关公司进行远景规划。

2002年以来, 嘉利公关被中国国际公关协会评选为中国十大公关公司之一。从IT业“华丽转身”后, 目前业务涉及高科技、汽车、房地产、大众消费品、体育、旅游、医疗、传媒出版等产业以及政府、非盈利性机构等。随着中国公共关系产业和市场环境的逐渐成熟, 嘉利公关已发展成为中国本土最大和最具影响力的公关公司之一。

成熟之魅

在业内人士看来, 嘉利公关14年的发展历程中, 屡屡进行着开先河的品牌尝试。

2003年9月, 嘉利公关被指定为第53届世界小姐总决赛独家公关推广服务机构, 成为大中华区第一家协办世界级大型活动的中国公关公司;2004年4月, 嘉利公关与上海人民出版社合作推出阿尔·里斯的《公关第一广告第二》, 作为中国第一套海外版权公关系列丛书, 在业内引起巨大轰动。2005年6月, 嘉利公关获得国际公关协会颁发的特殊贡献奖, 这也是中国公关公司第一次得到来自国际权威机构的认可与奖励。

2004年年初, 嘉利公关在英国伦敦开设海外分公司, 开始本土公关公司国际化的尝试。2005年, 嘉利公关又在日本设立了分公司。作为第一家在国外设立分公司的本土公关公司, 嘉利公关在2005年农历新年时, 为北京市旅游局在英国成功举办了“北京风情舞动伦敦”的大型公关活动, 并获得2006国际公关大会案例金奖。当年, 这都是许多业内人士津津乐道的话题。

然而, 事情的发展不会总是一帆风顺的。看上去很美的品牌工程最终没有为嘉利公关带来实际的经营业绩。2007年, 随着品牌的提升和专业能力的不匹配, 客户满意度开始下降, 公司经营上出现了一系列的问题, 而核心的问题就是由于专业结构的不合理导致的客户满意度下降, 这一切促使李辂开始思考作为公关公司真正的价值所在。

从2007年开始, 关注嘉利公关的人发现, 李辂和嘉利公关都开始低调了起来, 在一些活动或交际场合中不再常见到他的身影, 也不再能听到他像以前一样意气风发地侃侃而谈。在现在的李辂看来, “所有的工作应该回到原点, 那就是客户满意”。

记者发现, 如今的嘉利公关十分注重专业工具的运用。李辂已不再像过去一样, 过多谈起嘉利公关的独特理念、未来发展方向等务虚的话题。李辂告诉记者, 嘉利公关有一套“4P”工具, 即:Problem、Point、Plan、Performance, 帮助客户找到问题、分析问题、解决问题。随着行业日益成熟, 市场和客户要求的复杂程度越来越高, 李辂认为, 踏踏实实帮助客户解决问题, 才是作为专业公关公司的最大价值所在, 也是本土公关业从快速发展走向成熟的关键所在。而当年就“很会聆听”的公关小子, 正在努力把这种能力转化为嘉利公关的企业核心发展能力。

经过经营上的思考和调整之后的2009年, 不难从嘉利公关成功服务首款中国自主品牌的瑞麟汽车成功挑战德国纽博格林北环赛道的经典案例中, 读出嘉利公关低调而大胆的新尝试。

公司富强客户满意员工幸福 篇8

这个梦想实实在在,方向明确,对我的启示很大,过去我一直在思考宅急送的梦是什么?现在越来越清晰,那就是:公司富强、客户满意、员工幸福。首先公司要富强,富就是盈利能力,强就是竞争能力,盈利能力强了,才能更好地去回报社会;同时一定把客户满意放在首位,客户满意是第一要素,要有强烈的客户满意的意识;员工幸福,通过我们的努力,让员工有好的发展机会,在工作中实现自身价值,这就是员工的最大幸福。如何实现宅急送之梦呢?

首先,要坚持宅急送的道路。第一是要坚持我们的经营体制,即坚持我们直营加加盟的体制。这种体制是宅急送在行业内的创新,在新形势下,我们还是认为这种模式是可取的,有巨大优势的;第二是坚持保持存量发展增量的路。关于增量,我们讲两点:聚焦以COD为核心的电子商务和坚持货量为王打造陆运小包裹。3年内,我们要在保持一定盈利的基础上,实现上市目标,在此基础上,要扩大我们的货量和规模,在3~5年内重新回到第一集团军,这就是我们走的路。目前来看,这个方向是对的,长远来看,这个模式还会有很大的发展。前段时间马云推出了成立智能物联网的计划,投资1000亿元,实现全国24小时门到门服务,这种模式其实就是总分仓+落地配。只要我们坚持自己的路,未来3~5年内,我们一定会有巨大的改变。

其次,要坚持宅急送的精神。我们爱司兴司为核心的公司精神,爱公司,同时也要振兴公司,振兴公司靠什么呢?要求爱司,同时也要爱员工,爱客户,这就是公司精神。不管目前公司经营好坏,大家都要有振兴公司的精神,核心是要做到爱员工,爱客户。

再次,要有以改革创新为核心的时代精神。这一点也是很重要的,也是我追梦中谈到的创新,没有创新,就难以赶超先进。现在我对创新讲得比较多,在经营班子里也开始得到认可。今年我们完成了平台开放工作,这就是模式的创新,同时我们在信息化和机械化方面,都在不断持续创新升级……

企业如何提高客户满意度 篇9

关键词：企业,客户满意度,提高

中国加入WTO以后,国内市场国际化、国际竞争国内化的态势进一步加剧,企业行业面临着空前的机遇和挑战。而在这个客户稀缺的时代,什么才是企业的核心竞争力呢?对所有的企业而言,有一项是不可或缺的,那就是管理客户关系的能力,把一次性客户转化为长期客户,把长期客户转化为终身忠诚客户。而管理客户关系里有一项是最主要的,那就是如何提高客户满意度。

客户满意度是指顾客对其明示的、隐含的或必须履行的需求或期望已被满足的程度的感受,是客户满足情况的反馈,是对产品或者服务性能以及产品或者服务本身的评价。他包括两个方面的含义:即行为意义上的客户满意度和经济意义上的客户满意度。从行为角度来讲,满意度是客户经过长期沉淀而形成的情感诉求,它是客户在历次交易活动中状态的积累。而从经济角度来讲,客户满意度显得更为重要,企业的客户服务处于一般水平时,客户的反应不大;一旦其服务质量提高或降低一定程度,客户的赞誉或抱怨就会大幅度增多。他可以从三个方面来理解(1)客户满意度是一个相对的概念,是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。(2)客户的期望值与其付出的成本相关,付出的成本越高,期望值越高。(3)客户参与程度越高,付出的努力越多,客户满意度越高,所谓越难得到的便会越珍惜。

下面从七个方面来分析企业如何提高客户满意度:

1、选择目标客户。

是不是每个客户都要保留呢?市场细分理论告诉我们是不需要的,并非所有的客户都是企业要为之服务的。如菲利普·科特勒所言“每一分收入并不都是利润”,过多的占用企业资源却不能给企业带来利润的客户企业必须学会放弃。企业要集中资源和能力去挖掘能给自己带来回报的价值客户。细分客户的标度可以是多维的如交易类指标、财务类指标、联络类指标和特征类指标等。企业可根据实际情况选择细分标准。细分完客户后,企业应建立一个客户金字塔,分层归类具有不同价值取向和价值分布的客户。然后勾勒出每一细分层客户的轮廓,评估每一细分客户的吸引力和本企业对客户的吸引力,从中选定能充分利用自身资源和能力为之服务的目标客户。

2、明确客户的需求和期望。

实现客户满意首先要明确客户的需求、期望。客户需求和期望不是一成不变的,它呈现出多元化、动态性的特点。这要求企业必须要对客户需求和期望的漂移方向保持高度的警觉,透析他们在购买产品和服务时希望获得的理想结果以及那些可以增进客户满意进而驱动其购买行为的因素。

企业可以通过建立客户信息数据库对客户需求进行分析。客户大致可以分为价格敏感型、服务主导型和产品主导型三种类型。每一类型的客户还可以再细分,然后对这些同质客户进行研究,以找出影响其购买决策的关键驱动因素,并确定客户的需求和价值的优先顺序。研究表明客户购买企业的产品或服务,并非仅追求功能利益,流程利益和关系利益也同样受到关注。企业应能描绘目标客户的偏好取向图,然后提供符合其价值主张的产品或服务。

3、提高产品质量。

产品质量是客户满意的基础。一般情况下,产品质量总是客户考虑的第一要素。因此企业要实现全面的质量管理。首先要进行全过程的质量管理,质量贯穿于生产的全过程,用工作质量来保证产品质量。其次加强结果检验。在产品销售给客户之前,检验人员必须从严检验,对于不能达标的产品,坚决不准销售,即使很小的质量问题也不能放过,追求“零缺陷”。

4、抱怨管理。

(1)投诉型抱怨管理。客户的声音不都是动听的,对了那些心存抱怨的客户,企业如果处理不当,那么他们很容易转向企业竞争者,与之联盟,成为企业强有力的对手。抱怨是一件礼物。企业应认真对待这份礼物。卓越的抱怨处理、服务补救能力能够变不满为满意甚至忠诚。第一时间处理是消除不满的关键。服务失败后,客户的容忍区域迅速收缩,等待只能恶化客户不满的情绪。海尔推行的“首问负责制”,就是使问题能够在第一时间得到关注,先从情绪上稳住客户。然后通过客户投诉管理系统,倾听客户的不满并给予迅速有效的解决。

(2)非投诉型抱怨管理。客户抱怨只是冰山一角。更多的客户选择对企业保持沉默,沉默并非没有怨言。促使客户沉默的原因是很多的,如抱怨渠道不畅通或不了解抱怨渠道、认为损失不值得浪费时间和精力抱怨、计划改购其它企业的产品和服务等。这就要求企业要定期进行客户满意度调查,从中挖掘出更多的没有反馈给企业的有价值的信息。收集信息和处理信息的能力是企业推进客户满意、维系良好客户关系的法宝。每一次调查之后,企业都要让客户知道自身的改进,否则再次调查就会使客户产生不信赖感。

(3)改进服务(产品)体系。服务质量的第一条准则就是第一次就把事情做对,这是关于服务质量的最重要的度量。因此,企业应尽可能避免服务失误。当平息客户投诉或进行客户满意度调查后,企业应回顾该事件,找出本质问题究竟是发生在哪一个环节,是由企业所提供的价值、系统还是人员造成的,然后加以改进并固化,避免同类事件再次发生。

5、提高产品服务质量。

竞争的加剧使得企业已经很难做到在产品上有效区别竞争对手,越来越多的企业把目光聚焦在服务上,希望通过完善的服务来提高客户满意,增进客户关系。美国哈佛大学商学院的专家在有关服务利润链的研究中,探讨了影响利润的变量及其相互关系。他们发现,较高的服务质量可以导致较高的客户满意度,进而产生较高的客户忠诚度,最终带来较高的收益增长和利润率。服务成为企业寻求差异化、赢得竞争优势的主要途径。可采取如下策略:

(1)服务人员的服务质量由客户来评定。只要涉及到面向客户服务的环节,都要由客户考核服务质量。服务是针对客户而言的,是能给其带来有价值的利益或满足的活动。因此服务质量要由客户决定,从客户角度出发,按照客户感知的服务质量来界定质量的内涵,而不是企业内部人员所感知的质量优良程度。客户感知服务质量是客户体验到的服务质量和期望质量的差距。客户体验质量是一种交互质量,在客户与企业接触的每一个“关键时刻”都会带来一种体验,好的服务体验导致较高的满意度,长期的客户满意就会使客户对企业形成一种友善的态度,增进客户忠诚。

(2)加强客户与企业的互动,使得沟通无障碍,同时注重服务体系设计。虽然目前很多企业还不具备实施CRM的条件,呼叫中心的建设有些企业暂时也没有必要,但企业可以运用CRM的思想来改善现有的不足。客户之间的差异有时会妨碍企业看清楚什么才是行业内客户感知服务质量的关键因素,企业要能够在客户所关心的特性中挖掘共性,明确资源的使用方向。客户感知服务质量的设计包括企业内部以及内外部之间的沟通质量设计和与服务过程有关的服务体系设计。企业与外部客户的对话通过选择合适的沟通组合如广告、重要客户会议和客户建议小组等,使服务得到了解和改进,以提高企业形象。内部沟通主要通过内部刊物、员工会议等方式,通过员工建议上行和服务标准下行的方式,保证服务传达的一致性和连续性。服务体系设计工作重在让客户体会到企业关怀。客户与企业接触时,必然会同企业服务人员、规章制度(排队制度、付款制度、维修制度、预约制度、索赔制度等)、生产资料(服务设施、设备、客户必须填写的书面资料)和其他客户这四项中的至少一项发生接触,企业的设计工作要保证这些接触的便利性、舒适性以及客户的心理满足。

6、建立以客户满意为导向的企业文化。

企业文化是企业的灵魂,对企业内部具有导向、凝聚和规范作用。企业要想把以客户满意为导向的理念植根于员工的思想中,并在行为中体现出来,必须先要把这种观念融入到企业文化中。企业文化是一种柔性管理,虽然无形,但却具有极强的约束力,它向全体员工提供一套共有的观念、信仰、价值观和行为准则,以及由此导致的行为模式。企业文化同时也是个价值平台,在这个平台上员工可以找到支持他们全心为客户服务的理由,从而激发工作的积极性和潜在能力。因此企业决不能忽略企业文化的建设,它于静悄悄中清洗了员工的头脑,并把企业赋予的价值观沉淀下来,通过平时的行为模式表现出来。

7、建立客户导向的组织结构及流程。

以客户满意为导向的企业文化是软件保证,它构筑了员工的价值观和行为模式。但仅有软件支撑是不够的,企业必须具有合理的组织结构、通畅的业务流程来确保客户导向的目标得以实现。企业在设计组织结构和业务流程时,必须从客户角度出发,一切以能给客户增加价值为准绳。百事公司的组织结构就把传统的组织结构金字塔翻转过来,将直接与客户打交道的员工置于组织结构图的顶部,组织的其余部分都是为支持他们而存在的。这样做的好处是把优先权赋予了一线部门和员工,同时也可以打破部门壁垒,使各个职能部门都在为客户利益而动。组织结构、业务流程和客户体验三者之间是正相关关系。合理的组织架构保证了流程效率,而通畅的业务流程又能增加客户的全面体验,进而导致客户流程满意。企业对组织结构和业务流程中不利于增加客户价值的环节必须要持续改进,确保企业具有卓越的执行力。

参考文献

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[2]李敬著.渠道营销[M].西南财经大学出版社,2007-04-01.

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