HSE文化

HSE文化（共9篇）

HSE文化 篇1

2013年1月8日, 东方物探安全文化辅导站第9期20名学员进站接受专业培训。设立安全文化辅导站是东方物探实现本质安全的一项重要举措。

东方物探安全文化辅导站的主要任务是实现“123”培训工程, 即培养100名培训师、200名HSE监督管理人员、300名优秀班组长, 有效提高基层管理者的HSE水平和HSE管理能力。

辅导站学员有地震队经理、指导员、基层HSE管理人员等, 培训既系统培训专业知识, 又结合实际进行现场观摩学习, 成效显著。学员认为, 参加培训不仅学到不少书本上学不到的东西, 而且澄清了以前一些模糊认识, 为今后项目运作、经营管理, 进一步做好安全文化建设奠定基础。

(尉立岗摘自www.cnpc.com.cn 2013-02-22)

HSE文化 篇2

中国石油天然气公司作为国有骨干企业，认真践行奉献能源，创造和谐企业宗旨，承担着保障国家能源安全的重任。加强和加紧企业健康安全环境管理工作，全面推行HSE管理体系，建设企业安全文化，是中国石油天然气公司全面贯彻落实科学发展观、构建和谐社会的基本要求和根本保证。

HSE在国内的发展目前，中国石油天然气公司有六项工作正在紧锣密鼓地进行。第一项是层层落实安全生产责任制。去年，中国石油天然气公司从总裁开始，跟企业一把手在每年年初的第一个工作会上签署安全环保责任书。第二项工作是公司在近三年的时间里，投资400亿人民币进行隐患治理，第三项工作是推行HSE管理体系。第四项工作是应急管理体系建设。第五项工作是在“十一五”期间连续开展安全环保年活动。第六项工作则是安全文化建设。

在HSE管理文化发展方面，国外经历了技术标准、体系管理、文化管理三个阶段，中国石油天然气公司在国内的发展也历经三个阶段，但跟国外有些不同。

第一阶段，从经验管理到制度管理。典型的案例就是大庆油田1962年5月8日中注一井的一把火，引起了怀着一腔热血和胸怀大局政治责任感的石油工人的思考，由此进行的管理大讨论诞生了以安全管理为重点、以岗位责任制为核心的八大管理规章制度，推动了企业的制度建设。在制度建设的推动下，安全生产目标责任制及考核、“三标”管理（标准化现场、标准化班组、标准化岗位）等安全管理制度逐渐完善，形成了中国石油工业一套以制度约束为主要特点的安全管理体系。第二阶段，HSE管理体系建设。HSE管理体系建设是中国改革开放的产物，是中国石油工业实施走出去发展战略和实现国际化发展的必然要求。1991年，中国石油派出队伍，参与科威特油气井灭火，向世界展示了中国石油的技术和能力，由此也扩大了走出去与国际石油公司合作的机会。但是，在对外合作初期，给中国带来麻烦的不是技术、能力和奋战精神方面的问题，而是传统的管理理念与国际石油企业HSE管理理念发生的碰撞。于是，在1997年，中国石油以ISO/CD14690-1996为依据，制订了行业标准SY/T6276-1997，在企业全面推行HSE管理体系建设。通过几年的实践，逐步摸索出一套以风险管理为核心，以强化基层为重点，逐级落实安全环保责任为工作主线的HSE管理体系运行模式。

第三阶段，安全文化建设。进入21世纪，企业文化建设受到各界广泛关注，“以人为本、关爱生命、保护环境”这些突出科学发展观为主题的安全发展理念对企业安全管理产生了重要作用，企业HSE管理文化成为企业管理的一个重要课题。研究国内外安全文化管理及趋势，结合中国石油发展历程，把安全管理制度、HSE管理体系融入企业文化，塑造具有自身特点的HSE管理文化，成为企业文化建设的一项系统工程。

HSE管理的探索与实践

经过十多年的探索与实践，中石油天然气公司在HSE管理体系建设中，形成了自己的管理模式，丰富了HSE管理体系的内涵。它包括5个方面：HSE管理的文件化、标准化、制度化、系统化，国际化。--文件化。中石油天然气公司按照HSE管理体系标准的要求，制定了一套自己的自上而下的成系统的体系文件。在每个企业或组织，其管理文件主要分为管理手册、程序文件和作业文件三大层次，同时为使整个集团公司与所属企业的文件衔接起来，在整个集团公司自上而下要编制不同管理层次的HSE管理体系文件，以保持整个集团企业HSE管理体系的一致性。--标准化。以SY/T6276-1997为基准，公司不断在HSE管理体系标准化建设上进行了完善，形成了与HSE管理体系相关标准对应的系列标准，同时，中石油HSE管理体系还兼容和吸收了国家职业安全健康管理体系、环境管理体系的要素和要求。作为HSE管理体系标准系列，中国石油HSE管理体系标准由规范、实施指南和审核指南三个部分组成，作为指导物探、钻井、井下、测井、油建等施工作业现场HSE检查的HSE标准，中国石油也逐一建立起统一的HSE检查标准，满足了静态与动态结合、局部与全面衔接的系统检查要求。

--制度化。为了推动HSE管理体系在企业的实施，中国石油从总部层面上辅以制度要求，纵向自上而下分解目标指标，横向落实谁主管，谁负责的部门职能责任。现在，企业在跟杜邦公司合作，要进一步规范相关制度。

--系统化。在推行HSE管理体系过程中，逐步建立和形成了对HSE管理体系三个相互关联的支撑体系。第一个体系是制度和标准体系，公司统一规范操作建立了一套自上而下的体系。第二个是培训和咨询的体系。现在，中石油共建立了五大培训基地。另外就是考核和认证体系。现在的考核按照HSE管理体系的要素要求进行考核，并逐步用HSE审核的方式替代传统的、走马观花式不系统的安全检查。

--国际化。在推行HSE管理体系过程中，既借鉴了国外的先进做法，符合国际HSE管理体系规则中的要素要求，又继承了传统安全管理中积累和形成的好经验和做法，在扬弃中实现了HSE管理创新，形成了具有中国石油特色的HSE管理体系。

HSE管理的思考与认识

通过加强HSE管理，公司取得了很大成绩，但也有一些教训和反思。公司认识到六个风险所在：第一，油气勘探开发风险加大。第二，炼化规模不断扩大。第三，油气通道快速增长。第四，加油站、成品油遍布各地。第五，海外业务规模不断扩大。第六，市场化用工总量增多。

结合实际，并从实践的角度，公司对HSE管理的三个基本问题作出了明确的回答--HSE管理是什么？HSE管理抓什么？HSE文化建什么？

HSE管理，它是一种管理思想和文化。体现了预防为主，以人为本，系统识别，风险管理。第二，它是系统的管理理论，突出的是风险管理，强调的是完整性。第三，它是一种只有结合自身实际才能建设的实践。HSE管理是一个动态管理和改进的过程，需要结合自己实际进行实践。

HSE管理抓什么？一是抓指导思想，落实以人为本的科学发展观。二是抓责任落实，推动责任归位、推行全员有责。三是抓核心问题，从源头进行防范，加强基层和现场风险管理，追求本质安全；四是抓重点问题，治理现有隐患，夯实

基础。五是抓写做一致，提升核心竞争力。所以，HSE管理既深奥，又简单，因为它是实践，它需要管理知识、实践经验、工作背景。HSE文化建什么？第一是观念文化，解决“树什么英雄，讲什么故事，造什么氛围”的问题。第二是管理文化，编制手册，统一规范，完善体系，强化制度。第三是行为文化，要领导带动，部门推动，全员行动，养成习惯。第四是物态文化，通过持续不断的努力，把企业的制度、HSE作业文件等，从不被大家接受变为自觉接受，变大家抵制为大家受益，使之成为大家自觉遵守的一种规则，印在员工的脑海里，落实在行为习性上。

HSE文化 篇3

1. HSE概述

HSE (Health and Safety and Environment) 是健康、环境、安全的英文简称, 为确定某项活动可能发生的危害后果, 其主要是对该活动的事前风险进行分析, 提前采取有效的预防措施与手段, 防止可能事故的发生, 减少财产损失、人员伤害和环境污染。它将环境、健康与安全归纳到一个系统中进行管理, 其特点主要表现为系统化、科学化、规范化以及制度化。

2. HSE管理安全文化建设概述

HSE管理是企业管理的一项具体手段, 它体现出各级领导干部管理的价值取向、理想人格、思维方式、道德品质、业务技能及情趣爱好等多个方面。直接影响到企业形象、个人公信力和工作效率。安全文化管理的内涵包括团结、严肃、紧张、活泼的职业氛围, 催人奋进、努力拼搏、勇攀高峰、与时俱进的昂扬斗志, 奉献、敬业精神。安全文化建设的方向, 主要包括:优良的政治素质;较高的理论水平;精通的业务技能;广博的文化科学知识;健康的体质和心理;高尚的职业道德。通过建设安全文化, 要把HSE管理干部队伍建设成充满温馨和谐气氛的团结友爱的集体, 从而实现HSE管理干部队伍所特有的职业文化、职业纪律和职业道德。建立安全文化的设想, 是对HSE管理内涵的最具体诠释, 也无疑是对HSE管理干部的思维方式和行为方式的最好协调, 从而提高HSE管理干部的整体素质, 使他们在具体的工作实践中, 坚持良好的行为准则, 全面加强企业的HSE体系推进和运行工作。

二、HSE管理在石油石化企业安全文化建设中的作用

1. 有利于树立石油石化企业的安全文化观念

石油石化企业现代安全管理与系统工程的创新策略主要表现在安全文化建设上, 安全文化建业也是企业消除事故隐患的一项重要措施。HSE管理体系将石油石化企业生产经营的各项活动融入安全管理, 其切入点是以树立企业安全文化观念, 通过采取有效措施让企业员工意识到安全事故的危害性, 认识到安全生产的重要性, 增强企业管理者与员工的安全责任意识, 树立安全第一的思想观、安全生产的效益观和科学观、安全风险的防范观。石油石化企业HSE管理可以影响企业管理者与决策者的安全管理态度以及员工的日常安全行为, 有利于统一安全意识, 使全员达成安全共识, 奠定了企业安全文化建设的思想基础。

2. 有利于完善石油石化企业的安全文化建设制度

企业安全文化建设制度中所必不可少的重要条件:安全法令、安全程序、安全操作规程以及安全管理细节, 这些HSE管理体系中都有完善的表述。HSE管理体系可以建立健全授权审批制度, 加强企业各部门的安全责任意识, 提高企业的安全管理水平, 而且还可以促进文化建设管理。HSE管理通过完善的制度对员工的安全生产行为进行约束, 减少与避免违规操作的发生, 为石油石化企业安全文化建设提供了制度保障。

3. 有利于规范石油石化企业的安全文化行为

HSE管理体系可以为各项法规的执行提供保证, 提高企业领导者的决策能力与安全管理的重视性。HSE管理系统进一步明确了安全责任, 将安全责任落实到人, 从根源处追求企业的安全化, 构建安全标准环境, 使企业全员从生产技术、工艺以及生活方式等多个方面做好安全生产。为确保安全生产检查监督的科学化、现代化与标准化, HSE管理还应该从加大安全设备、装置与物品的投入力度方面下功夫, 为企业安全文化建设的规范奠定基础。

三、HSE管理安全文化建设分析

1. HSE管理的制度化建设

企业应该从教育与约束两方面培养员工安全行为的养成。一定的制度与标准是约束企业员工安全行为的前提与保证。而实现企业安全生产的保证就是利用HSE管理体系建立健全企业的安全管理制度。首先, 应收集相关法律法规, 加强员工的培训力度, 然后建立完善的企业安全管理制度, 使员工对正确与违规的操作行为有一个清晰的认识, 并且意识到自己的操作行为可能会为自己带来奖励与惩罚力度, 实现了企业安全生产的体制化;其次, 为保证安全生产管理的顺利进行应采取有效地措施。如建立预防体系、安全检查鉴定委员会、安全检查小组等等。另外, 为了提高员工安全生产的积极性, 应明确各项奖惩制度, 严肃处理违规操作的员工, 有效防止安全事故的发生。

2. HSE管理的企业员工综合素质的提高

在市场竞争日益激烈的今天, 人才的竞争越来越重要, 企业为在竞争中取得胜利, 就必须加强人才的竞争, 通过引进人才, 为企业注入可持续发展的动力。为此, 企业的安全文化建设必须重视企业员工综合素质的提高。笔者在研究中发现, 通过对一些安全事故的分析, 发现大部分事故都与员工的操作行为有关, 主要表现为员工不按章程操作或是违章操作, 因此, 员工的安全文化素质的提高是避免安全行为发生的关键。为此, 我们应从以下几个方面着手:首先, 加强员工的安全知识、安全技能以及安全文化教育, 为员工创造良好的安全文化氛围;其次, 建立健全奖惩制度, 促使员工更加主动规范约束自己;第三, 加大企业安全生产的宣传力度, 不断向员工进行安全生产理念的灌输, 使他们明白安全生产的重要性, 从而形成人人要安全的良好氛围。

3. HSE管理的安全观念的树立

企业中一些重大安全事故的发生, 除了不可预测或不可抗力之外, 在很大程度上与管理者和员工的安全意识薄弱有关。为了预防安全事故的发生, 就必须从树立安全观念出发。杜绝管理者的形式主义, 员工得过且过的工作态度, 如果不能有效改变安全意识薄弱的现状, 企业的安全文化建设就是镜中月、水中花。因此, 为树立企业安全观念, 企业应当采取一切可以利用的手段, 对员工进行教育。利用宣传教育手段, 使企业形成科学的安全观员工树立良好的职业道德, 通过各种预防与自救措施的学习掌握, 在确保自身安全的同时, 保护企业与他人的安全。

4. HSE管理的安全文化活动的开展

一个企业除了依靠生产经营的高效益来增强企业的凝聚力和提高员工的生活水平外, 还应加强企业与员工之间的感情交融, 使员工从内心上对企业进行认可。为达到以上目的, 企业可以通过组织各种类型、丰富多彩的安全文化活动来培养员工的安全意识, 进一步的增强员工与企业之间的凝聚力。在活动的开展过程中, 要注重实操, 选择娱乐性强的激励活动, 例如, 可以举办各种类型的安全知识竞赛、安全演讲等等。另外还应结合企业自身的实际情况, 活动开展应将重点放在基层和班组上, 这样才能使活动收到实效, 使企业安全文化建设更加接地气。

四、结束语

我国的石油石化企业处于发展的关键期, 为进一步扩大企业发展规模, 确保企业的快速稳定发展, 就必须要加强HSE管理文化建设。完善石油石化企业的HSE管理安全文化建设, 探索文化建设的发展模式, 逐步提高石油石化企业的国际竞争力。

参考文献

[1]贾新勇.探讨HSE管理体系在企业安全文化建设中的作用[J].科技创新与应用, 2012, 08:322.

[2]刘景凯.石油企业HSE管理文化建设实践[J].中国安全生产科学技术, 2009, 10:188-191.

HSE文化 篇4

ANALYSIS ON RELATION BETWEEN HSE ADMISTRIATION SYSTEM AND SAFTY OF A COMPANY

The foundation of HSE administration system is a combination of factors which influence whether an institution will function safely and healthily.These factors are organized together in an advanced and scientific way in order to form an administration system.HSE administration system requires an institution to do the risk assessment systematically and periodically in order to identify any risk and be prepared.It emphasizes on a continual improvement, and possesses a high level of degree of self-restriction and self-improvement;therefore, it is an advanced administration system.HSE administration system is originally used by mining companies and it is developed based on HSE administration system through humongous practice.It has several foundational requirements such as participation of all employees and management, continual improvement, cooperation with suppliers, sustainable environmental and economic development, and relationship with customers.QHSE has helped Chinese mining companies to be ranked in the first-class of international mining companies.HSE administration system is one of the most developed administration systems in the world.It has been widely adopted in mining industry.In order to make HSE system more applicable, we must integrate it with the traditional administration systems.In fact, there are some common factors existing in the HSE system and traditional systems.However, the HSE system is much more advanced, scientific, and harmonious, and it possesses some unique characteristics.In order to gain full advantages on HSE system, the company has to develop a culture that is suitable for the application of the system.1、The central factor is the participation of management.The participation from all level of management will release the pressure on employees, lead employees to the right direction, and make employees fully

understand the core of the system.The management has to make the promise to allow all employees to participate;setup the clear direction and target;provide all resources required;and clearly setup responsibilities for each participant.Similar with the traditional system, those requirements above are all following government law and based on resources available.Compared with traditional system, the HSE system is more applicable, scientific, and detailed.2、anagement of responsibilities of participants.In order make the system run smoothly, the company has to setup clear responsibilities for all level of management and employees and reword and compensation system.2.1 esponsibilities for the high level management:

1)enforce and implement the government laws;

2)set up a HSE committee to constitute the company policies regarding the safety and environmental issues;

3)set up policies regarding the utilization of resources;

4)evaluation system regarding the implementation process of the HSE system.2.2 Management is responsible for the delivery target and policy to all employees and implementation of the HSE system;evaluation on process of implementing the HSE system;report to the CEO, the board and the committee about how the system is implementing;report any problem in the procedure;correct any problem that is opposite and deleterious to the HSE system.2.3 Head of each department should setup policies and targets according to the corporation policies and targets based on each department’ functions and characteristics.2.4 Human resource department should setup evaluation and compensation system accordingly and implement them throughout the whole corporation.3、In order to create a healthy, safe and sustainable environment, the organization should make the implementation procedure of the HSE system simple, efficient, effective and applicable.It should be a process that started from simplicity to complexity, then from complexity to another stage of development.Practicality of the

HSE system is based on simplicity.Once the organization carries out the system in day-to-day operation, the system can function more and more efficiently and effectively.3.1 Culture creation is the premise of HSE system.Corporation culture is one part of a modern corporation.It is created throughout daily operation, and long-term education.3.2 Corporation culture is one part of the HSE system.It is created through daily operation and long-term education;it is created subconsciously and it is unique for each corporation.It should cover every aspect of the corporation and workers’ corporation life.The corporation should have a culture which is dealing with concrete matters relating to work, considering workers’ health and safety, continual improvement, being conscious on potential risks, self-evaluation, and ext.The creation of culture should be one part of the HSE system, and the corporation should encourage full participation of all management and employees.浅析HSE管理体系与企业安全文化

HSE管理体系是将实施健康、安全与环境管理的组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等要素有机构成的整体，这些要素通过先进、科学、系统的运行模式有机的融合在一起，相互关联、相互作用，形成动态管理体系。HSE管理体系要求组织进行风险分析，确定其自身活动可能发生的危害和后果，从而采取有效的防范手段和控制措施防止其发生，以便减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染。他强调预防和持续改进，具有高度自我约束、自我完善、自我激励机制，因此是一种现代化的管理模式，是现代企业制度之一。

当前公司推行的HSE管理体系，是石油销售企业综合管理中思想方法、工作方法、领导作风和处理内外关系的正确态度的集合，是HSE管理体系理论与实践相结合的结晶。HSE管理体系中，以顾客、员工、社会为关注点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利关系等原则，使中国石油销售企业管理尽快与规范化、国际化接轨，使之接近或达到国际先进水平。

HSE管理体系建立的目的和原则是使企业管理更加科学，这一体系是关系人类生存的战略问题，是国际上比较前卫的管理体系，特别适用于石油行业，要使这一体系在企业发挥实际作用，就必须坚持把HSE管理体系与传统的企业管理有机的结合在一起。其实HSE管理体系与传统管理，使用的管理法规性文件有一定的同一性和统一性。HSE管理体系纲领性文件、管理法规性文件、体系实行标准等，也都是企业传统管理和企业生产经营活动中必须遵守的行为准则，都是按照合法、可行的原则依据国家、地方有关法律、法规和资源条件制定的。HSE管理体系比较传统管理更先进、科学、系统、和谐，具有可持续改进、稳定提高的特性。因此，企业安全文化的建立与维护是促进HSE体系健康、有序、高效运行的可靠保证。

1、HSE管理体系的核心是领导和承诺。

企业强有力的领导和明确的承诺是体系建立、实施的保证。企业自上而下，从最高领导者到基层单位管理者，向社会和员工提供公开、明确的承诺。并把“领

导和承诺”与“一把手负责制”结合起来。各层次的承诺要做到使员工领会其实质。企业的最高管理者是体系建立的关键，提出明确的承诺、方针和目标；提供切实可靠的有效资源保证；并任命管理者代表同时明确其职责和权限。企业最高管理者的最高承诺，是领导的决心和理念的体现。这些做法的基础与传统管理的基础一样，都是按照合法、可行的原则，依据国家、地方有关法律、法规和资源条件制定的。与传统管理比较，HSE管理体系提出的承诺、方针和目标，更明确、更具体、更科学、更具可行性。

2、企业员工责任制管理。

为使领导承诺得到落实，企业制定从管理人员到操作岗位的全体员工责任制度，并制定企业员工责任管理办法与程序，对责任制的执行情况进行严格的监督和控制。

2．1最高管理者职责，第一是贯彻执行国家和上级有关部门的健康、安全和环境政策、法规及指令；第二是主持召开企业HSE委员会，组织制定修改企业的健康、安全和环境方针和战略目标；第三是为了提高企业健康、安全与环境水平提供必要的合理的组织和资源配置并保证合理分配；第四是定期对HSE管理体系进行管理评审，解决体系运行重的重大问题，指出持续改进意见。

2．2管理者代表是贯彻企业健康、安全和环境方针几目标的执行者，主持企业内部HSE管理体系审核工作，审批HSE管理体系审核计划和报告，及时向最高管理者汇报体系运行情况；组织制定年度健康、安全和环境的目标、指标和方案，代表企业处理较大的健康、安全和环境问题；按季度或者月份向企业HSE委员会汇报各项指标完成及工作实施情况，提出下步工作部署，交会议审核批准；组织协调HSE体系的实施，制止和纠正不符合HSE管理体系文件规定的健康、安全和环境表现；负责HSE管理体系有关事宜与外部各方的联系。

2．3企业部门主管，在主管系统内，贯彻执行企业健康、安全和环境方针、目标，完成各项指标任务；组织主管系统内贯彻执行HSE体系文件，解决HSE体系运行重的重大问题并协调管理者代表进行健康、安全和环境决策。

2．4企业人事部是企业领导、机关部室及各级管理人员责任制和员工责任制的归口管理部门。全体员工责任制执行，纳入工作目标实施，由企业人事部监督、检查和考核；实行奖惩兑现。

为实现企业健康、安全和环境目标，使健康、安全和环境管理实现科学化、规范化管理，建立简洁、高效、实用的HSE管理体系，并依靠体系的运行推动企业健康、安全和环境水平不断提高。就必须不断提高HSE体系的简洁性、实用性、可操作性，科学发展的一般规律是由简到繁，再由繁到简，由简到繁是一个渐进的发展过程，而由繁到简往往是跨越式的发展过程。HSE体系具有了简洁性才能提高实用性和可操作性，有了可操作性就能够在实际运行过程中产生高超的效率，体现HSE体系的科学性和实效性。

3、企业安全文化的建立与维护是HSE体系健康发展的保证。

企业安全文化是现代企业制度的有机组成部分，它是在企业在长期生产经营、思想政治教育、文学艺术活动中逐渐形成的一门实用性很强的创造精神财富和物质财富的思想、管理方式、群体意识和行为规范的理论和模式。

3．1、企业HSE文化是企业文化的一个重要分支。它是在企业在长期安全生产和经营活动中，逐步形成或为建立良好的HSE表现准则有意识塑造并为员工接受和遵循的、具有企业特色的HSE观念和意识、务实的作风和态度、健全的管理机制及行为规范；企业的HSE方针和目标、进取精神；全员保护环境的社会责任感；为保护员工身心健康而创造的安全而舒适的生产和生活环境、防灾避难应急的安全设备和设施；树立以人为本、安全第一，珍惜生命、善待人生的全员的安全人生观、安全的价值观、安全的审美观、安全的心理素质和企业的安全风貌、习俗等，是所有企业安全物质财富和安全精神财富之总和。

3．2、企业的最高管理者把企业安全文化的建立作为企业发展的宗旨提出并纳入企业的HSE方针目标。督促各级管理者营造企业员工全员参与的健康、安全和环境文化。

HSE文化 篇5

从上世纪80 年代后,有关企业安全的研究学者普遍认为单纯的安全技术措施无法从根本上解决企业生产的安全性问题,企业对安全的思考必须要上升到“安全文化”的高度,不仅要解决实质性的安全问题,而且要致力于提高人的安全意识、思维、理念以及规范人的行为等,这样才能确保真正的安全。HSE管理模式是当前我国石化企业所普遍采用的一种管理,其本身是健康、安全、环境三位一体的环境管理体系,本文从HSE管理角度对海外石油项目安全文化建设的探讨可以帮助石化企业提高海外石油项目安全管理水平,对企业安全文化建设发展有一定理论参考意义。

二、HSE管理简析

1. 经验管理到制度管理阶段

我国石化行业是从一穷二白的基础上发展起来的,当时石化企业的管理完全依靠老一辈从业人员的工作经验,缺乏系统的规章制度、往往只能在问题出现后才能着手解决,安全风险方案意识薄弱。随着国家对石化行业的大力扶持,企业开始有了初步的较为规范化的规章制度,企业的管理从经验管理进入制度管理阶段。

2.HSE管理体系的初建

上世纪80 年代后期,HSE管理体系一经提出便受到国际石油化工行业的青睐,成为当时业内人士谈的最多的一种管理体系。而在世纪之交,随着我国石化行业与国际的逐渐交轨,HSE管理体系也开始被国内石化企业采用。

3. 企业安全文化建设阶段

进入到新世纪以后,国内企业都开始重视企业文化建设,并在HSE管理体系的基础上,探索将石油企业生产管理与企业文化建设结合起来,建立与自身企业相符合的安全文化体系。

三、HSE管理与石油企业安全文化分析

1. 帮助企业树立良好的安全文化理念

企业安全文化建设的基本前提之一就是企业要有合适的安全文化理念。这里所说的文化理念是指石化企业在以往或者今后处理安全问题时产生的一种牢固并稳定的管理理念。正如前文所说,HSE管理模式是将健康、安全以及环境三位融为一体的管理体系,因此企业在建设安全文化时应使该管理模式能够将安全因素融入到企业各种生产经营活动中,从而帮助企业管理者树立良好的企业安全文化理念。HSE管理体系的应用,可以让企业上下都对安全生产的重要性有更好的认识。

2. 推动企业安全文化建设

当前国内外众多石油化工企业都采用HSE管理体系,可以说这种管理体系是国内外企业都自觉遵守的安全施工及环境保护准则,在石油勘探中起到十分重要的作用。对于国内石化企业海外项目来说,HSE管理体系帮助项目在国外的顺利开展打下了坚实的基础,使的项目的开展有一个健康、安全、环保的管理体系。在整个项目的生产过程中,这种管理体系还能确保生产的有效运行,对于企业在健康、安全以及环境方面的管理水平也有很大的促进作用。

3. 对企业安全制度及安全行为起到完善规范作用

就HSE管理体系的运行来说,其有自己完善的安全法令、系统的安全程序以及严谨的安全操作规范,同时还包含大量的安全管理细节,因此我们在建设企业的安全制度过程中完全可以参考HSE管理体系。因此,HSE管理体系在提高企业安全管理意识,推动企业安全文化建设的同时,还提高了企业的安全管理水平,确保石化企业海外项目的生产管理更加制度化、规范化,企业安全文化建设也颇有成效。

同时,在HSE管理体系的基础上制定的安全管理制度能够对员工的施工行为进行更好的约束,提高其行为的安全性,降低违章操作的发生率,从而确保企业项目的生产在有效的管理约束下顺利有序的进行。另外,HSE管理模式还能够提高管理者的决策能力,降低因决策失误而产生的安全生产事故,从设计、操作及生产工艺等多个角度对石化企业生产行为进行了约束,极大的保证了企业海外项目生产的安全性。

四、海外项目安全文化建设存在的问题

1. 安全文化建设方未具备足够的安全理念

在国内众多石化企业不断向国外扩张的背景下,许多企业海外业务得到快速扩展,并且业务规模也越来越大,用工量越来越多,人员素质杂乱不一,安全隐患也越来越多。而在海外项目的安全文化建设中,部分企业的安全理念还不成熟,认为施工只要不出事故,只要顺利完成施工就行,其他的可以暂缓考虑。例如:许多企业的施工队伍对于环境保护的认识不到位,对于环境保护的要求投入的精力、财力不足,一味将节约成本放在首位,导致环境污染事故时有发生。而最后为了满足甲方的合同要求,又不得不加大资金投入、耗费大量资源去整治环境,不仅耽误了工期,还浪费了许多不必要的资源。因此,对安全理念的认识不充分是石化企业海外项目安全文化建设需要解决的首要问题。

2. 文化差异较大,安全文化建设未得到普及

文化习俗差异是海外项目作业是需要克服的重要环节,在海外不同地区、不同国家、不同民族的风俗、宗教信仰等与中方人员存在很大差异,再加上部分施工地区的经济水平较差,当地人员的文化水平不高,因而在招聘当地工人后还要花大力气对其进行培训,导致许多企业宁肯在国内招聘也不愿使用国外工人。当地工人少导致企业的安全文化建设迟迟不能被当地工人普遍接受和广泛认可。

另外,即使海外项目聘用了当地工人,但当地工人求职目的仍然是获得经济利益,再加上企业安全文化建设迟迟不能“深入人心”,致使当地员工对于企业仍然缺乏足够的归属感,工作积极性与主观能动性不高,一旦遇到其他待遇更高的工作会毫不犹豫的跳槽,从而给企业造成很大的损失。调查发现,之所以出现这样问题,是因为海外项目的安全文化建设仍然是建立在中国人传统的安全观念之上的,而文化上的差异导致这种传统的安全观念不被当地工人接受,对安全文化建设缺乏认可。

3. 安全文化建设的具体执行存在问题

虽然多数海外项目进行了安全文化建设工作,但是在建设的具体执行方面还存在一些问题。首先,虽然管理者对于安全文化建设的认识比较透彻,但是在实际的执行操作中,部分管理者的“领导感”还比较薄弱,对于安全文化建设中自己的职责履行不到位,以身作则的较少。其次,在雇佣员工时并没有关注员工对于安全文化建设的看法。再次,管理者实际的建设执行技巧与方法比较欠缺。第四,员工履行安全文化建设要求的主动性不高,多是受到惩罚及纪律驱使。第五,整个安全文化建设体系还无法完全达到国际化标准。最后,海外项目的安全文化建设培训工作仍然存在一些不足。

4. 海外社会局势时有动荡,影响安全文化建设的持续性

国际政局动荡、恐怖袭击、武装冲突、治安恶化等都是海外石油项目需要考虑的社会安全问题,而一旦出现以上安全问题,整个项目都会受到影响,甚至会出现项目长时间停产的情况,在这种情况下安全文化建设必然受到影响,建设工作陷入停顿状态,安全文化建设效果不佳。

五、建设海外项目安全文化建设的举措分析

1. 提高管理者的领导成效

(1)不断落实安全理念,加大领导对安全职责的履行力度。各级管理者在不断加深安全认识的基础上,还要向员工示范好安全工作,从自身做起、从小事做起,带头履行安全职责,从而是员工真正感受到安全工作的重要性。例如:管理者可以带头参加HSE培训、定期到属地责任代为进行观摩沟通、主动接受全员对自己个人安全计划进行监督。

(2)将责任落实到每个部门。“谁工作谁负责、谁管理谁负责、谁组织谁负责”不应该只是一句口号,应该在实际中真正对各级安全管理部门的责任进行明确落实。例如:可以通过过程管理以及对各级的考核,对每一级的管理工作进行明确,从而确保该级管理部门能够对该级安全管理进行负责。

2. 提高工人本土化水平

实现工人的大范围本土化,不仅可以节约极大的用工成本而且还能提高海外项目中方人员的安全保障,而提高工人本土化的关键在于提高当地工人对企业的归属感与认同感。企业首先要关心爱护每一位员工的生命,极力保障每一位员工的合法权益,并且要为员工提供发展成长的机会。例如:企业要善于利用安全理念的引导作用、感情的感染作用,与当地人做朋友、论兄弟,逐渐使当地工人接受企业的价值观念,逐渐使当地人将中方人员当做自己的朋友亲人,从而提高当地工人对于企业的荣誉感和归属感。

3. 进行针对性的人员培训

对员工进行安全培训时安全文化建设的关键环节,而常见的安全培训又可以从以下几个方面入手。

(1)尊重当地文化。在培训时务必要尊重当地工人的宗教信仰、文化风俗,对员工进行鼓励,鼓励其参与到日常管理中,从而逐渐使其形成主人翁意识。只有工人具有足够的主人翁意识,企业才能更好的营造、改进开放良好的文化氛围,从而使得安全意识开始深入人心。

(2)体制方面建设。设计良好的安全管理体系制度,为基层安全管理提供理论及制度保障。在培训时引入的安全管理体系要符合国际化的标准,并且在制度推行过程中要不断进行科学改进,充分融合人性化管理理念与制度管理模式,从而使得安全培训工作取得预期效果。

(3)物质方面投入。企业应该加大对劳动保护、人防设施、安全保卫等安全方面的投入,使整个项目的安全管理有足够的物质基础。而且,在项目建设过程中,企业还需要不断的引进先进技术,不断提升项目管理的安全预警能力,从而不断的优化施工环境,为员工的健康安全提供保障。

结语

石化企业海外项目的建设中安全文化的建设也十分重要,而企业要想真正在海外立足就需要建立与国际接轨的安全文化。具体来说,石化企业需要在不断完善改建HSE管理体系的基础上,认清HSE管理对安全文化建设的重要性,针对海外项目建设存在的安全问题,提出相应的解决策略,从而不断增强企业全员的安全管理理念,帮助企业更好的实现总体发展目标。

参考文献

[1]赵奇志,齐金郦,曹民权等.海外石油天然气行业的承包商安全管理[J].中国安全生产科学技术,2010,6(2):167-172.

[2]王瑞文,帅传敏,闫琼等.海外石油钻探项目HSE管理能力评价指标体系研究--基于大庆油田海外项目的案例[J].中国安全生产科学技术,2014,(2):177-182.

HSE文化 篇6

HSE是健康、安全、环境三位一体的管理体系, 按照规划、实施、验证、改进的运行模式建立实施。HSE管理的过程是运用人的策略和手段对企业进行有效的控制, 可以很好地预防事故的发生, 保证企业生产过程中的一切正常, 其安全文化是指企业的所有员工的共同文化和一致的思维, 是指企业的安全意识和态度。而文化对一个人的影响是巨大的, 可以决定其行为和习惯。HSE管理体系为企业的安全文化提供重要的技术支持, 企业必须在大力发展企业文化的同时, 提升HSE管理体系的成效, 促使文化和HSE技术的结合, 更好的保证企业的安全。

2以安全文化建设为核心的特种车辆HSE的管理内涵分析

安全是企业生产的最重要工作, 实现安全生产的核心在于从业人员, 为了提升他们的综合素质, 企业可以在内部推行车辆HSE的管理工作, 这样能够有效的提升从业人员的综合素质, 提升员工的HSE管理水平, 企业在提升员工的职业安全素质的同时, 可以以考核为基础, 用强制手段促进员工的学习, 建立领导和全员相结合的责任制度。

3以安全文化建设为核心的特种车辆HSE管理主要内容

3.1精心铸造, 践行实践, 提升企业内部安全文化理念也是企业安全生产的核心, 提升安全文化理念的最重要工作就是提升从业人员的安全文化思想, 这一措施需要贯穿落实到企业生产的各个环节中, 要渗透到生活的方方面面, 无论是车辆的保养, 还是路况的探查, 都要以安全思想为指导, 以HSE管理为基石。俗话说的好, 思维决定行为, 在企业的发展过程中, 不断的灌输给员工安全的观念, 在日常生活中员工对于安全的看法也会远高于其他事情。所以特车大队要把HSE理念看做是建设安全的重要内容。要求员工做到安全时刻在心中。安全生产是一项复杂的系统工程, 需要全员动手, 综合治理, 常抓不懈, 只要安全在心中, 没有克服不了的困难。让特车大队共同努力, 心存安全。

3.2规范员工的行为, 做好安全防范措施, 积极宣传HSE安全管理。企业的HSE安全文化体系也是企业制定的一种员工行为规范与安全价值观念, 如果这种安全文化体系未得到宣传, 那么久而久之, 这种安全文化体系就会沦为一种摆设, 难以起到应有的作用。这种安全文化必须要得到推广, 在推广时应该遵循全员参与的原则, 注重对员工的渗透式教育, 在企业内部外部形成一种浓厚的舆论氛围。

3.3实行责任制度, 做到谁做事谁负责。在企业HSE管理中, 特车大队坚持责任化原则, 做到谁承担谁负责, 明确各级领导和员工的责任和自己的职责, 认真落实生产事故问责制度, 做好特车大队的安全。安全责任制度是一种有效的管理制度, 该种制度可以将具体的工作责任落实到班组与个人中, 是安全生产需要遵守的一种原则, 为此, 企业管理人员需要根据自身的特点来制定出完善的安全责任制度, 明确班组与个人应负的责任。要注意到, 特车大队有着一定的特殊性, 在具体的生产过程中, 需要建立好完善的HES安全生产责任制度, 签订好安全生产责任状, 在安全生产责任状中应该明确好双方职责、保障措施、安全指标、奖惩方法等内容。在这一过程中, 车队队长是主导, 也是第一责任人员, 需要承担安全、成本、进程、质量等责任, 同时, 也要加强对整个队伍的安全管理, 将安全生产责任真正的落实到实处。除此之外, 车队队长还可以根据实际情况适当的调整安全责任制度, 严格遵循以人为本的原则, 保障各项职责都可以落实到实处。

3.4做好安全教育与安全检查工作。种种实践证实, 安全事故的发生不外乎两个原因, 第一个是人为因素, 第二个是物的因素。有关调查显示, 由于人为因素造成的安全事故超过了整个事故比例的80%, 人为因素包括冒险蛮干、应变能力不足、违章作业、误操作等等。为了从根本上降低安全事故发生率, 必须要抓好人为因素, 做好安全教育与安全检查工作。

在开展HES安全教育工作时, 要遵循方式多样、内容科学、训练宜人的原则, 并根据不同工种的需求制定好科学合理的训练制度, 整个训练过程要严密、严格、严谨, 注重实效。在日常工作中, 还要将安全检查工作真正的落实到实处, 及时发现人与物的不安全状态, 并在第一时间做好整改工作。为此, 特车大队可以成立好专项检查组织, 严格根据检查制度的要求落实检查工作, 成立好专人负责, 所有部门参与的安全检查组织, 有目的、有计划的开展安全检查工作, 对于违章作业人员, 要严惩, 对于在安全检查方面做出重大贡献的个人与组织, 可以予以适当的奖励, 这不仅能够激发出大家参与安全检查的积极性与主动性, 还可以提升安全检查的成效。

3.5遵循标准, 按规操作, 全面推进标准化作业和规范化操作。特车大队作为特种车辆运输单位, 由于现在社会科技的不断发展, 车辆的不断变化, 所以在生产中的正规操作会影响到企业的生产效率, 车辆的相关人员也要拥有比较熟练的操作技能, 以确保生产的正常的进行, 所以特车大队要严格地学习各项标准, 以做到执行完美化, 确保质量。考虑到这一因素, 就需要推行一种规范化、标准化的管理措施, 这需要从以下几个方面做起:首先, 要根据不同车辆的作业环境来制定科学有效的岗位安全标准与现场管理规定, 这种规定要具有良好的可操作性, 能够真正的落实到实处, 同时, 在这一基础下, 还要与标准相结合, 在每辆车与每个人身上下功夫, 帮助作业人员养成科学的行为规范, 避免违章操作的发生, 为安全生产奠定好坚实的基础。其次, 在车辆出发之前, 需要根据具体的情况来编制车辆组织计划, 根据不同车辆的进度完善相关的作业指导书, 并根据实际情况来设置好安全防护措施。作业人员在工作的过程中必须要严格的遵守工作规程、作业指导书进行作业, 若出现违规情况, 必须要及时地制止, 并予以相应的处罚。

3.6提高安全监督人员素质, 强化安全监督。安全监督的工作主要在车辆的停车场, 须按特车大队HSE管理体系的规定进行处理: (1) 对于违章操作、违规指挥、违反法律与其他作业规章的现象, 要及时地制止, 进行通报批评, 并予以相应的经济处罚; (2) 加强车辆安全基础管理工作, 同时, 做好资料管理、环境保护、健康检查、卫生检查等工作, 积极的将各项制度落实到实处, 对于各类不符合管理规定的现象以及特殊作业监控不力等问题加大监督力度, 不断提高的监督管理水平。

4结束语

安全文化建设为核心的特种车辆HSE管理研究是特车大队运行过程中的重要指标, 可以很好的保证特车大队的安全, 做到安全的出发, 安全到家, 必须严格学习与执行, 这样才能保证人员和国家的财产安全。

摘要：安全是油气企业的立足之本。作为采油特车大队, 肩负着油井施工和设备的运输重任, 特车大队的安全非常重要, 本文从特种车辆HSE管理着手, 着重分析了特种车辆的特性和管理。

关键词：HSE管理,特种车辆,安全文化,安全行为

参考文献

[1]武涛, 任勇.加强安全文化建设构建和谐生产环境——胜利油田河口采油厂安全文化建设纪实[J].安全、健康和环境, 2010 (12) .

[2]张磊.中国大唐集团公司湖南分公司基于人性化的安全文化建设研究[J].企业家天地下半月刊 (理论版) , 2009 (08) .

HSE基层管理 篇7

HSE管理体系本身就是石油石化行业发展的产物, 它诞生于上世纪80年代英国北海油田帕波尔-阿尔法平台事故和Exxon公司油轮泄油事故的总结中, 它宣告不考虑健康、安全与环境的生产方式和安全理念已走到尽头。

当代, HSE体系体现出的是“以人为本”的管理精神, 是与科学发展观的发展要求一脉相承的, 从根本上说, HSE管理体系就是科学发展观在石油石化行业领域的缩影和生动体现。

随着HSE体系推进工作的逐步深入, HSE体系更加注重务实, 注重将事情做到实处, 以求实的科学认识观来指导HSE体系建设工作, 总结推广可行实用的HSE管理工具, 落实领导承诺, 体现有感领导, 强化直线责任, 推行属地管理, 共享安全经验, 安全环保工作呈现良好格局。

基层单位的生产班组, 是中石油集团公司最基本的组成单位, 是中石油集团公司的HSE管理体系落实的基本点, 班组建设的好坏影响基层单位的管理效果, 同时影响HSE体系的健康发展。因此, 班组HSE建设显得尤为重要。

自2001年基层组织开始实施HSE“两书一表”运行模式后, 基层单位的HSE建设不断完善, 班组在HSE管理体系中作为执行者, 负责落实各项管理原则的实施, 而基层班组人员更多的是出于一种被动管理模式, 对HSE管理内容知道而不理解, 背诵而不领会, 执行而不参与, 虽然确保了HSE体系的落实, 却对管理体系的发展没有多少积极作用。

科学理性的HSE管理体系与感性化的个人思维碰撞, 强制约束的管理制度是执行的保障, 人性化管理是提高管理效果的前提, 而灵活机动的个性化管理方法, 是HSE管理体系向上完善的补充。

在基层HSE体系建设中, 重点是培养员工的责任感、认同感, 只有员工认识HSE管理体系的重要性, 认同HSE管理体系的重要性, HSE管理才能真正落实到实处, 而增加员工对HSE管理体系的认同, 并不能仅仅停留在制度的宣扬上。

如何提升员工的责任心, 是每个企业都在积极探索的问题, 只有员工充满责任心, 企业的制度才能真正有效的得到执行, 企业才能安全平稳发展壮大。在工况复杂的石油行业, 责任心更是员工不可缺少的一部分, 以往增加员工责任心的方式往往是靠严肃的制度管理, 公平的业绩考核等方法, 随着“以人为本”等新观念的兴起, HSE管理体系的逐步健全, 领导承诺落实, 直线责任的不断强化, 属地管理的全面推行, 中石油集团公司的员工队伍建设呈现了多样化的发展, 员工责任心培养也出现很多方式方法。

在班组HSE建设中, 对HSE管理手册的学习, 是第一要务只有员工真正读懂HSE管理手册, 才能认同HSE管理体系, 才能在操作规程的制定上积极参与, 才能将各项HSE管理规定落在心中, 确保操作规程不是一纸空文, 而要促使员工学习HSE体系的相关知识, 员工责任感是必不可少的一点。

被人需求, 能够提升个人的价值感, 提升个人责任心, 冀东油田集输公司推行的HSE培训, 将于生产息息相关的设备基本操作, 安全应急预案, 流程切换操作, 等等员工需要掌握的技术问题, 交由班组总结整理, 由员工进行课件制作, 直属领导进行课件审核, 制作完善的课件, 由员工进行讲解, 看似简单的活动, 背后却隐藏着提升员工被需求感, 提高员工责任心, 促进员工主动学习, 促使员工积极探索的重要含义。提升个人的责任心, 才能促使员工去了解、掌握岗位相关的HSE知识, 才能使员工真正做到知行合一, 将员工从被动的执行者, 提升为积极的参与者, 使基层HSE建设充满活力。

同样是以提升员工责任心, 增强队伍凝聚力为目的, 公司推行的“三卡一单”管理制度, 彻底将每一名员工都定义为安全员, 每个人都是被监督者, 同时也是监督者。想要检查他人日常操作行为, 是否符合《HSE作业指导书》的规范要求, 首先要求员工自身能够深刻理解《HSE作业指导书》的内容, 这在无形中又促进了员工对HSE管理体系知识的学习和认知。而人人都是安全员的自我定位, 更是凸显了员工责任心的强化, 使员工自觉提高自己, 监督他人, 为整个基层班组的安全管理工作奠定良好基础。

HSE管理体系不是一个孤立的制度, 是与生产和企业文化深深结合到一起的优秀制度, 是石油企业智慧与经验的凝练, HSE与企业的日常生产, 员工的日常工作息息相关。科技的进步, 人们思路的扩展, 更是为HSE管理体系的发展提供良好的基础, “班组”作为中石油集团公司最基本组成单位, 也在积极践行集团公司的管理方针, 同时在努力提高自身管理规范的建设, 提高HSE管理的活跃程。HSE管理从宣传, 到制度制定, 以及最后的执行, 都与基层员工的参与区分不开关系, 每一篇作业指导书的内容, 都是员工及领导的心血凝聚, HSE制度的执行, 更是员工思想状态的体现。再完美的制度, 均需要人去执行, 去考核, 在“以人为本”观念盛行的当代, HSE管理体系, 更需要调动广大干部员工的积极性, 促使人们充分参与, 只有参与了, 才能去了解, 才能去关心;只有了解了, 才能真正将制度执行到位。HSE体系建设才能真正落在实处。

摘要：本文着重论述自1997年开始, 中国石油全面推行HSE管理体系建设, 2001年基层组织开始实施HSE“两书一表”运行模式后。随着企业的不断壮大, HSE管理幅度随之扩大。班组, 作为集团公司的最基本组成单位, 在HSE管理体系建设中起到不容忽视的作用。

关键词：班组,HSE体系,创新管理

参考文献

[1]邬燕云.我国的安全生产标准化工作[J].劳动保护, 2007 (3) .

[2]廖海江, 孙庆云, 王银生, 刘铁民.化工企业建立职业健康安全体系绩效对照研究[J].中国安全生产科学技术, 2005 (2) .

[3]张亚丽, 牟善军, 王秀香.中国石化HSE监督管理系统研究与实现[J].中国安全生产科学技术, 2011 (4) .

HSE教育学院 篇8

培训项目:事故预防, 事故应急管理和危机应对主题研讨会

培训时间:2010年12月2~3日

培训内容:壳牌事故预防实践-工作现场风险管理 (WHM) 项目、科麦奇工作现场安全行为观察项目经验分享、康菲石油事故反应指挥系统 (ICS) 及应用介绍、中海油应急能力建设 (包括应急指挥中心功能演示) 、工艺安全管理 (PSM) 与事故预防、应急反应和危机管理能力建设、安全测量和灾难心理危机干预等。

演讲嘉宾:分别来自中海油、壳牌石油、科麦奇、康菲石油、康全格林、瑞迈咨询等公司。

培训地点:北京信龙阳光酒店 (中海油大厦旁) 中海油总部应急指挥中心

HSE文化 篇9

近年来, 中化集团紧紧围绕企业第三次创业发展需要, 紧密结合企业实业规模不断扩张等实际, 不断加强和改进HSE工作, 为企业实现各项目标任务作出了积极的贡献。2013年4月1日下午2点, 中化集团副总裁杜克平在繁忙的工作之中抽出时间接受了本刊记者的采访, 就中化集团发展与HSE工作的关系, 企业HSE管理思路、工作重点等问题畅谈了自己的思考与感受。

记者:中化集团自2009年明确提出“第三次创业”目标以来, 经营业绩不断提高, 规模持续扩大, 请您谈一下, 中化集团在发展过程中面临着哪些HSE方面的挑战?对企业的发展有哪些影响?又该如何应对?

杜克平:中化集团作为国资委监管的重要骨干企业, 想要实现安全可持续发展, HSE是必须积极面对和做好的重要功课。在“第三次创业”的过程中, 我们所确定的中心任务就是夯实产业基础、提升产业地位, 走中化特色的产业发展道路。这个中心任务的提出确定了实业化发展的战略思路, 也意味着我们将在HSE方面面临前所未有的挑战, 这个挑战不仅来自外部, 也来自我们自身。

伴随着战略转型, 资源整合力度加大, 实业规模持续扩大, 新、改、扩建项目不断增多, 并购重组不断加快, 产业链不断延伸, 经营业态日趋复杂, 业务板块多元化, 特别是随着一些重特大项目的新建、并购重组, 中化集团不断进入新领域, 高温高压、易燃易爆、有毒有害等高风险行业比重不断加大。此外, 政府对HSE监管要求日趋严格, 社会公众HSE意识越来越强, 作为一个负责任的央企, 这些都对我们的HSE管理提出了更高的要求。

在这样的形势下, 我们提出了“实施HSE价值管理, 将HSE打造为中化集团核心竞争力”的战略思路和“五个一” (即建设一个好机制、建立一套好制度、打造一支好队伍、培育一种好文化、创造一个好绩效) 的战略目标, 将HSE放在重中之重的位置。通过推进以符合中化实际的HSE管理体系为模式的系统化管理, 不断强化二级单位管理职能、完善制度体系建设、加大过程管控力度、优化考核管理, 从而有效应对HSE工作面临的挑战!

记者:请您谈一下, 打造“HSE核心竞争力”对于中化集团的“第三次创业”有着怎样的意义?

杜克平:随着“第三次创业”步伐的加快, 集团HSE工作面临的形势越来越严峻, 任务越来越重, 要正确认识HSE工作对“第三次创业”的意义, 就必须紧紧围绕集团发展, 深刻分析HSE工作的新形势、新任务、新特点, 把握HSE管理的“主旨”, 确保集团长治久安。

第一, 打造“HSE核心竞争力”是“第三次创业”的发展战略之一。中化集团作为国有重要骨干企业, 在“第三次创业”过程中必须始终和国家、时代的脉搏保持一致, 始终把对国家负责、对社会负责、对员工负责、对公众负责作为发展的重要基点, 把HSE作为集团战略转型和发展中的头等大事来抓, 绝不能损害职工生命安全和身体健康, 绝不能因安全问题影响发展稳定大局。

第二, 打造“HSE核心竞争力”是“第三次创业”发展的内在要求。近年来, 中化集团的HSE形势虽然总体保持平稳, 但企业级事故仍时有发生, 事故虽小但教训深刻, 也给我们提了一个醒, 那就是“不出大事故不等于没有危机, 总体平稳不等于没有隐患, 看不到问题不等于没有问题”。能不能做到安全发展, 事关公司的发展, 更关乎整个创业的成败。

第三, 打造“HSE核心竞争力”是实现“第三次创业”目标的重要保障。实业规模的不断扩大, 高危企业的不断增多, 给HSE管理带来了新的考验和挑战。这就要求我们必须提升HSE管理的战略高度, 下大决心, 花大力气, 把HSE管理当做一项战略予以推进, 将HSE视为整个集团生产经营的最大保障。

记者:请您谈一谈, 应如何打造HSE核心竞争力, 中化集团开展了哪些工作?

杜克平:围绕“打造HSE核心竞争力”, 我们提出了“三步走”计划, 第一步, 优化管理模式, 完善管理机制, 全面建立运行HSE管理体系, 实现系统化管理;第二步, 紧盯企业一线, 以HSE对标管理工具为载体, 全面开展HSE管理对标活动, 持续提升集团HSE整体水平;第三步, 保持“铁腕抓安全”的高压态势, 强化过程管理与考核, 努力实现“五个一”的战略目标。这3步就像3个台阶, 既互为基础, 又互相补充, 既有宏观部署, 也有具体举措。

第一, 抓制度体系建设。中化集团颁布了《中化集团HSE管理规定》, 作为HSE管理的纲领性文件, 提出了总体要求, 确立了管理框架, 明确了管理理念、作业准则、管理流程和关键要素, 指明了发展方向, 搭建了HSE管理“规定—办法—程序—工作指导书”4级制度架构。同时, 通过开展HSE审核, 实行挂牌督办, 促进HSE体系运行质量不断提高。2013年, 中化集团又以体系为基础制订了《HSE对标管理工具》, 对HSE管理核心要素进行细化, 帮助企业更好地查不足, 找差距, 明确目标, 持续改进。

第二, 抓HSE能力建设。一是抓企业负责人领导力提升。通过开展企业负责人HSE内部认证培训、出台事故单位负责人诫勉谈话制度、HSE任职资格、一票否决制度等举措, 强化领导力建设。二是抓HSE队伍执行力建设。集团启动了HSE组织体系与队伍建设评估优化工作, 全面了解集团HSE队伍现状, 出台HSE机构人员配备标准和培训管理等一系列制度、要求;为拓宽HSE人员职业发展通道, 集团又发布实施了《注册安全工程师中级专业技术资格评审办法》, 开展注册安全工程师中级职称认定和HSE专业序列评审, 同时, 制订实施《HSE专业序列管理细则》及《HSE序列角色说明书》, 确立了HSE人员管理岗位和专业技术职位双向职业发展通道;集团还通过实行HSE人员资格内部认证制度、开展内部培训、组织HSE人员参加外部专业培训及国外高端培训等途径, 最大限度地为大家提供成长空间和平台。三是抓一线人员意识技能提高。通过多种形式的教育培训, 不断强化一线人员HSE意识、技能, 确保集团各项HSE政策制度落实。2013年, 集团建立了“一把手”负总责、领导班子成员及各级管理者“一岗双责”的HSE培训体系, 因需定培, 确保培训工作“落地”。

第三, 抓隐患排查治理。中化集团把隐患排查治理工作纳入到了各企业发展规划和年度工作计划之中, 逐级落实隐患排查治理责任, 持续开展隐患排查治理工作, 实现隐患排查治理常态化。同时, 集团严格落实《企业安全生产费用提取使用管理办法》, 执行HSE费用预算和重大事项“一事一批”制度;建立“隐患销账”制度, 对排查出的隐患, 能立即整改的不过夜, 当年的隐患年内解决, 重大隐患由“一把手”督办, 并将落实结果作为重要考核依据, 推动工作开展。

第四, 抓基础性管理。中化集团把反“三违”活动和安全标准化建设作为安全生产管理的重点来抓, 全员参与, 持之以恒;高度重视本质安全建设, 加强新、改、扩建项目和并购项目的合法合规手续审批工作, 实施了从立项、实施、验收、试生产过程的全周期HSE管理, 确保风险可控。职业健康管理以夯实基础为出发点, 从健全职业健康体检、危害辨识和监测、项目申报、工艺改造等入手, 完善管理机制, 通过开展职业健康审计, 全程跟踪发现问题, 确保隐患得到消除。

第五, 抓事故考核管理。中化集团高度重视各类事故管理, 建立了事故统计分析制度, 未遂事故报告制度, 及时在全集团进行事故分享。集团不断改进HSE绩效考核管理, 根据企业生产经营的风险程度和生产规模等实际, 设立考核分值, 加大考核占比, 形成了由14项主要内容、56项子要素构成的考核体系。同时, 将考核结果作为集团评比表彰的依据, 将HSE表彰提升到集团高度以激励先进, 对HSE工作推进不力、发生问题的企业主要负责人进行诫勉谈话, 对相关责任人从重从严给予行政处罚和经济处罚。

第六, 抓应急管理建设。中化集团从应急管理机制建设入手, 不断完善应急管理体系, 加强信息化建设, 探索三级应急指挥响应机制, 强化一线应急处置能力, 确保遇有突发情况能够在第一时间做出有效响应。

记者:通过开展这一系列HSE工作, 取得的效果如何?

杜克平:客观地说, 近年来, 在集团公司总裁刘德树同志的高度重视和强力推动下, 在集团领导班子成员、HSE人员、各企业和一线员工的共同努力下, HSE工作产生了积极的效果, 为中化集团的发展和“第三次创业”的顺利进行提供了有力保障。这不仅表现在中化集团HSE形势持续稳定, 更表现在HSE领导力日益加强, 比如中化集团HSE委员会将所有领导班子成员全部纳入其中, 强化了HSE领导决策力, 通过逐级签订责任书, 定期召开HSE委员会、例会等, 强化HSE执行力。也表现在通过完善制度体系和组织机构, 优化管理流程, 使HSE机制得到健全;通过危险工艺改造、安全标准化建设、反“三违”活动, 夯实和规范了基础管理;通过开展HSE专项检查、专家审核、综合审计、隐患排查治理, HSE保障能力得到提升;还表现在HSE队伍能力不断提高, 比如现在集团HSE部领导班子成员都是通过竞聘上岗, 我们就是要通过这样手段, 传递一种声音:“HSE这项专业的事情就要专业的人来做, 这些人是想干事、能干事、干成事的人”。应该说通过专项培训、专轮岗、外部交流等一系列措施, 通过序列建设、专家评审、人才评估等一系列手段, HSE队伍变得更加自信、更加专业了。

记者:作为中化集团主管HSE的领导, 您认为应给予HSE工作怎样的支持?企业领导在HSE工作中应发挥何种作用?

杜克平:我个人是从2010年开始分管HSE工作, 自从接到这个任务的一刻, 我就深感责任重大。集团总裁刘德树同志对HSE工作的高度重视与支持, 集团领导班子成员的有感领导, HSE战线上同志们的艰辛努力和付出, 这些对我推动HSE工作帮助很大, 启发也很多, 是他们和一线员工在推动着集团HSE发展与建设。我很感激大家对我工作的支持, 也想谈谈我工作中的一些感想。

第一, 要树立HSE可控观念。抓HSE工作既要有高度的责任感、强烈的危机意识, 更要有HSE可控意识。有了这种HSE可控的信念, 我们才能从HSE管理中要绩效。

第二, 要发挥HSE组织保障作用。为HSE提供组织保障, 是对HSE工作最直接最有效的支持之一。从事HSE工作的同志们都很辛苦, 既然HSE工作很重要, 我们就要评估一下HSE岗位的人是不是足够, 是不是称职, 是不是有能力, 让不称职、没有责任心、没有专业能力的人去管HSE, 这本身就是一个隐患。这也是为什么我们一直抓队伍建设的原因。有很多问题仅凭一个部门的诉求很难解决, 我作为主管领导, 就应该去推动, 让从事HSE工作的同志们真正人尽其才, 形成能者上, 庸者下的良性循环。当然, 还要确保HSE资金投入到位。

第三, 要发挥HSE领导力带动作用。对于领导而言, 抓HSE不能仅靠讲, 每次到生产现场, 一线的同志们都在关注你, 看你到底怎么做。可以想一想, 如果我不执行制度, 一线的工人们会怎么想?大家会说, 我们领导说和做不一样, 这样的话, 执行制度的人就会越来越少。所以, 我对自己说, 也对身边的干部讲, 无论到企业、到一线, 都应该和大家一个标准, 只有这样, 才是对HSE领导力的践行、对员工的教育。

中化集团始终要求企业负责人要勇于承担责任, 对于HSE管理的责任不能光是写在纸上, 更要落实到行动中, 真正做到“责随职走、心随责走”。同时还要有严抓细管的态度、扎实高效的作风, 要以如履薄冰的敬畏之心抓HSE工作。HSE工作的特殊性决定了在管理中不能马虎、不能粗枝大叶, 工作不严、不细, 必然会放过一些隐患, 留下漏洞, 发生事故也就在所难免。

记者:中化集团向着“第三次创业”目标不断迈进, HSE工作也必将面临更多挑战。因此, 请您谈一下, 中化集团应如何持续改进HSE工作, 以适应企业的不断发展。

杜克平:回顾中化集团HSE工作, 一路走来, 点滴成效固然令人欣慰, 但我们更应该保持一份冷静和清醒。永远查找自己的不足, 永远从自己的主观方面找原因, 这是中化人长期坚持的一项优秀品质。