执行参与（精选3篇）
执行参与 篇1
一、企业战略的核心
只有首先理解战略的核心问题, 管理会计才有可能参与制定战略并辅助落地执行。在竞争性的市场经济中, 战略不再是口号也不是宏伟蓝图, 指导企业赢得商战的战略只有一个, 那就是竞争战略。1996年美国著名战略专家迈克尔·波特在其经典论文《什么是战略》中清楚地论断:“真正的战略, 应以竞争性定位为核心, 对运营活动进行取舍, 建立独特的配称”。所以, 真正的战略有以下几层含义:
(一) 战略的核心是定位
战略就是创建一个价值独特的定位, 迈克尔·波特强调用市场中的定位牵引战略制定。
(二) 战略依赖于独特的运营活动
战略应该是竞争导向, 而不是顾客导向。竞争战略就是要与众不同, 从事或选择不同于竞争对手的运营活动, 开创差异化竞争。
(三) 持久的战略需要对运营做出取舍
不能指望为所有的顾客提供所有的商品和服务, 要在既有的定位指导下进行取舍, 保持业务聚焦和战略定力, 至关重要。
(四) 运营配称协同并维持战略竞争优势
定位不仅决定企业将开展哪些运营活动, 如何配置各项资源, 而且还决定各项运营活动之间如何协调配合, 环环相扣而形成的整体系统, 竞争对手难以仿效, 从而维持了竞争优势。
二、定位的基本原理
(一) 定位的基本原理
商业中的“定位 (Positioning) ”概念, 由美国著名商业战略实践家, 被誉为“定位之父”杰克·特劳特于1969年首次提出。所谓定位就是如何在顾客心智中与众不同, 获得顾客认知优势, 从而让品牌获得顾客的优先选择。
定位以心理学为基础, 围绕人类心智的运作规律和如何处理信息, 提出了五个基本原理:
第一, 竞争力。这个原则由心智容量有限的运作规律决定的。哈佛大学心理学家乔治·米勒研究结论显示, 普通人的心智无法同时处理七个以上的信息, 心智非常有限。所以, 定位要有差异化的竞争优势, 才有可能被容量有限的心智接受到。
第二, 简单。这个原则由心智厌恶混乱的运作规律决定的。人类通常厌恶复杂以及带来的混乱, 而保持简单才容易被记住。大道至简, 最高明的智慧和解决方案总是简单的。所以, 定位要简单一致。
第三, 信任状。这个原则由心智缺乏安全感的运作规律决定的。别人在购买, 所以我要跟风购买, 或者赶潮流的消费, 这种将他人做法视为正确而自己也付诸同样的消费行为的倾向非常普遍。这是人类心智缺乏安全感, 往往为了避免或少犯错误, 自己也就跟着判定正确的心理。所以, 定位要带着信任状出场。
第四, 顺应认知。这个原则由心智很难改变的运作规律决定的。人类总是相信自己胜过他人, 甚至非常固执, 对变革天生抵触。因为人类对许多问题和信息有自己的认知和判断, 知道自己喜欢什么或不喜欢什么。所以, 定位不要轻易试图改变人们的已有认知, 而是要顺应认知, 并调动认知的力量。
第五, 聚焦。这个原则由心智容易丧失焦点的运作规律决定的。在这个信息爆炸、传播过度的社会, 每天会诞生无数的新商品和品牌, 每天也会有品牌延伸的乱象, 即原先代表某一个商品或服务的品牌, 现在代表两种或更多的商品或服务, 使得一个高度聚焦的品牌变成了一个没有焦点的品牌, 导致在人们心智中丧失焦点, 消费时选择困难。所以, 定位要聚焦, 品牌要主导或代表一个品类。
(二) 定位和战略的关系
根据以上所述, 真正的战略就是竞争战略, 战略的核心就是定位, 它需要着眼解决三个关键问题:一是在什么地方竞争;二谁和谁竞争;三是怎么开展竞争。而这正是“定位”要回答和解决的问题。
基于多年大量的商业战略实践和成功案例, 杰克·特劳特在其名著《什么是战略》中回答了这三个问题, 指出战略应围绕抢占顾客心智资源, 在顾客心智中展开竞争;它是代表商品的品牌和品牌之间的竞争;它运用定位的方法与对手开展竞争。所以定位首先是品牌定位, 以品牌为载体和顾客沟通, 获得顾客的认知, 战胜竞争对手。从这个意义上说, 制定战略要以定位为起点, 定位引领战略。
三、定位方法和步骤
(一) 定位方法
定位在战略上的应用就是围绕顾客心智, 通过精准品牌定位获得顾客心智的认同, 从而占领顾客心智资源, 一般有以下三种基本方法:
第一, 抢先占位。这是最常用的方法, 包含两层意思, 一是你首先进入了一片蓝海, 在无争议地带开疆拓土, 第一个推出了某类商品或服务, 率先占有了顾客的心智资源;第二层意思是在时机上, 让某个商品特性抢先进入顾客心智中, 占领心智制高点。总之要找到心智中的空位, 第一个进入占位。比如王老吉的定位是“预防上火的饮料”, 率先抢占预防上火的饮料这个品类 (注意不是药饮, 也不是凉茶) 。
第二, 关联定位。即好的心智位置已经被强大的对手占领了, 那么就傍上他, 和他紧密关联在一起, 顺带被顾客感知到继而认同。比如美国七喜汽水把自己定位为“非可乐”, 榜上饮料可乐品类的老大可口可乐和老二百事可乐, 一举成为美国饮料业第三品牌。
第三, 对立定位。当心智资源被强大竞争对手牢牢占领了, 这时候分析竞争对手并发现对手的弱点, 从弱处入手, 给对手贴上负面标签, 在顾客的心智中替代了原先的强大竞争对手。最为经典的例子就是百事可乐针对饮料老大可口可乐, 把自己定位为“年轻人的可乐”, 因为可口可乐是传统的, 历史悠久的可乐, 找到这个战略上的弱点, 把竞争对手定位为“过时的落伍的”可乐, 从而走上了腾飞之路, 牢牢占据美国饮料市场老二的位置。
(二) 定位步骤
那么如何发现定位?通常有四个步骤:
首先, 竞争环境分析。特别是行业趋势和竞争对手的分析, 首先要厘清谁是你的竞争对手, 然后要从市场和顾客对竞争对手的认知入手。
其次, 找到差异化的概念。要做到与众不同, 必须和竞争对手区隔, 或者找出竞争对手的战略性弱势, 避开竞争对手的战略性强势, 确立自己的优势位置——定位确立。
再次, 为这一定位寻求一个可靠的证明和背书——信任状。
最后, 以此定位引领企业内部运营, 融入到内部运营的各个环节, 特别在传播上要有足够的资源支持, 将定位植入顾客的心智中。至此, 定位找到, 战略初步确立。
以上的方法步骤只是在大量实践基础上的一般性的总结和提炼, 在具体战略定位的决策和制定中, 千变万化, 不拘一格, 不仅要对市场高度敏感和顾客心智的深刻洞见, 而且要善于把握稍纵即逝的机会。随着行业趋势, 市场规模和竞争环境的变化, 还要及时重新定位。
四、管理会计在战略制定中的作用
在引入上述定位理论和方法协助企业制定战略时, 管理会计自身上接战略, 下通绩效, 软硬兼施 (定量和定性) , 过程管控, 广泛渗透到企业运营的各个环节, 贯穿整个价值链, 所以在参与战略活动中能发挥独特而重要的作用。
(一) 竞争对手的分析
在此阶段, 主要界定竞争领域, 分析行业整体发展状况、市场规模、竞争形势、未来走势和发展机会, 找对竞争对手是谁以及对竞争对手的研究, 包括顾客和市场对竞争对手的认知。管理会计可以充分利用S W O T工具和财务定量分析工具, 对竞争对手整体评估和分不同维度的细化评估。整体上可对竞争对手的近三年财务状况进行财务分析, 包括盈利能力, 发展能力, 营运能力和财务健康状况, 还有融资和投资等资本运作计划, 初步判断竞争对手的竞争能力, 资源持续后劲和经营情况。也可以找同行业业务近似的几家做参考, 综合评估竞争对手的行业位置等情况。细化评估比如营收要从品类、产品、渠道、区域市场、事业单元等多个维度进行, 可按绝对额比重、销售额增长率在不同维度进行分析, 找出对手在这些方面的优势和弱势等等。总之, 搜集竞争对手的经济财务资料后, 管理会计可以按照不同的需求, 利用分析工具深入挖掘和分析, 为战略制定的初始阶段提供相关信息。
(二) 企业自身分析
当然也有企业内部分析, 包括自身经营状况、品牌竞争力、战略成本相关性信息, 特别是自身关键资源等优劣势的分析等。但要注意企业本身的内部分析和外部分析比较起来, 不太重要。因为按照前述的定位理念, 它是一个由外向内的思维, 企业本身能做什么不能做什么某种程度上不由自己决定或者不那么重要, 定位机会只能在企业外部找到并牵引战略, 才可能转化为绩效和成果。
由此可见, 在战略制定的起始阶段, 管理会计参与其中, 特别是找对竞争对手和对竞争对手的研究分析, 以及自身的资源和经营现状的分析, 从而协助找到定位机会, 发挥了独特的重要作用。
五、管理会计在战略执行中的作用
战略定位一旦在企业外部确立, 作为“一致性的经营方向”, 向内决定企业组织结构、产品规划、营销和内外的沟通以及各项运营活动之间如何协调配合。而管理会计广泛参与到企业运营的各个环节, 并且参与了战略制定, 将战略定位思维融入到以下主要管理会计实践中, 所以能够更加理解战略和支持战略执行。
(一) 预算管理方面
定位一旦确立, 要求企业走专业化道路, 聚焦经营。所谓聚焦就是在跟定位无关或不协同的领域内做减法, 涉及到对原有业务的取舍和剥离, 研发方向和产品线的重新梳理和规划, 品牌重新打造所需的广告和公关活动, 内部供应链的改造和整合, 外部销售渠道和终端的优化等系列活动。所有这些运营活动都需要资源给予重点支持和配合, 在微观层面上真正发挥出市场决定企业资源的配置。此时以预算管理为战略落地抓手, 充分发挥全面预算管理整合并优化配置企业资源的作用, 砍掉与定位不符的业务, 即使该业务处于盈利状态, 仍然坚决给予剥离和出售, 整合资源, 集中优势资源对以上诸多关键运营活动给予资金资源上的重点支持, 特别在品牌的传播上, 包括广告和媒体公关活动, 要给予充足的预算保障。正如杰克·特劳特在其名著《22条商规》所揭示的“资源法则”, “一个好的定位, 需要充足的资金资源来支持占领顾客心智和维持认知”, “市场营销是一场争夺消费者认知的游戏, 你不能指望节约资金赢得对手或期望有立竿见影的效果, 有时在两三年内可能不会盈利”。
所以围绕既有的战略定位来配置资源, 使各项运营活动环环相扣而形成的整体系统, 以形成长期竞争优势, 首先要有不同的预算管理思维:战略定位要求达到的目标是什么?如何实现?需要哪些资源?而不是我们有什么资源, 如何利用, 才能达成什么样的目标。其次, 在预算编制方式上, 主要是“自下而上”编制, 不是“自上而下”的权威式或两者结合的妥协式, 以“零基预算”为主, 而不是以“增量预算”为主, 充分考虑营销, 传播等具体运营要求, 让“听得见炮声的一线人员呼唤炮火”, 不必太受制于以往的费用项目和金额预算。再次, 年度经营目标的设定要和竞争战略保持高度一致, 即以品牌占领顾客心智从而成为顾客的优先选择为目标, 短期内 (一到三年) 允许账面上的少盈利或不盈利, 关键是要以长远的眼光来看在品牌上投入和产出, 顾客是怎么看这个品牌的, 品牌的价值是多少等。另外, 预算的调整、控制和考核也应围绕有利于既定的战略实现为目标来开展。
(二) 成本管理方面
基于战略定位理论, 以战略的视角从成本的源头识别成本驱动因素, 对整个价值链进行总成本管理, 着眼于企业竞争优势的形成和核心竞争力的打造。所以它已超越了以成本核算和报告为主要内容的传统成本管理范畴, 不仅拓宽了成本管理的“空间”, 即成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部, 而且还延伸了成本管理的“时间”, 即从日常经营控制转向基于长期的战略层面。很显然, 定位战略下的成本管理就是围绕定位引领的运营配称活动, 对整个价值链和成本动因进行分析和识别, 以利于竞争优势的建立和维持。定位战略聚焦某个品类或服务打造该行业第一品牌, 作为行业的未来领导品牌, 在成本管理方面具有以下显著特点:
1. 内部价值链分析
首先要识别企业价值链上的主要活动, 如研发方向、设计、生产、仓储、市场拓展、销售、广告、公关、售后服务等, 企业应根据定位和自身优势选择对企业最有价值、最能提高竞争力的关键活动, 而不必“包办”从原材料到终端销售的所有活动。比如苹果的iphone手机的价值链构建中, 苹果公司主要从事研发、设计、营销和服务, 而手机芯片交由三星公司生产, 手机主板由华硕公司制造, 最后由富士康公司组装。由此可见, 企业内部价值链的分析和价值识别, 应围绕既有的定位和业务聚焦, 把那些对本企业来说没有多大价值的活动从企业价值链中剔除, 突出本企业的核心能力和竞争优势。其次, 要特别关注各项关键价值活动之间的协同性。持久的竞争优势不仅依赖独特的运营配成, 还取决于企业内部的各项运营活动之间如何协调配合、环环相扣而形成的整体系统。
2. 成本动因分析
成本动因即成本发生的原因, 按作业成本法 (ABC) 分为资源动因和作业动因。资源动因分析揭示哪些资源是必须的, 哪些资源可以减少, 哪些资源需要重新配置, 所以资源动因分析的过程是判断作业消耗资源的必要性、合理性的过程, 即评价作业的有效性的过程;作业动因分析在于评价作业的增值性, 找出增值作业和非增值作业, 对不能为顾客增加价值的非增值作业, 给予消除或最大程度减少。所以成本动因的分析应结合企业的定位, 要识别增加价值的机会和降低成本的机会。而定位就是差异化的竞争战略, 产品拥有某个特性的差异化, 就存在增加价值的机会。比如加多宝的凉茶以“预防上火的饮料”的定位广为人知, 在如何“下火”方面的资源耗费和作业就是增值的, 有效的。
3. 外部价值链分析
纵向审视一个产业价值链, 某个企业只是整个产业价值链的一个环节, 处在整个产业上、中、下游一个分工段。而作为行业的领导品牌, 在获取品牌溢价的同时, 有责任带领整个行业做大品类, 既要给你的供应商, 经销商合理的利润, 让他们有足够的条件为你整个品类做大提供支持, 也要给同品类竞争对手留下一定的生存空间, 不能利用第一品牌优势等挤压竞争对手的生存空间, 这样同品类的各品牌才会集合资源来宣传该品类, 保持品类热度。但由于你是顾客心智中的第一品牌, 占据着最核心的心智资源, 最大的受益者还是你。比如阿胶第一品牌“东阿阿胶”以“滋补国宝”的高端定位, 是阿胶这个品类的领导者。最近几年来, 坚持带领整个行业品类做大, 8年9次持续提价实现价值回归, 相应地对上游原材料供应特别是驴皮资源不压价反提价收购, 保护了农牧民的利益和养殖积极性, 下游的经销商也相应获得合理利润, 这样增加整个产业价值链的价值, 而且在东阿阿胶每次提价后都会给阿胶的其他跟随品牌一次增长的机会, 这些都为阿胶品类健康发展和高端主流的滋补品消费人群的回流, 起到积极的引领和推动作用。
所以战略定位下的成本管理, 不是针对“成本”的管理, 而是从战略角度对企业的“价值链”的管理, 也不是针对成本结果的管理, 而是针对定位引领运营配称成本形成过程及成本动因的管理。
(三) 业绩评价方面
业绩通常包括两层含义:一是任务执行的过程如何;二是任务执行的结果怎样。定位作为一个战略制定的工具, 是一个“定性”工具, 所以对企业层面最终的结果进行业绩评价时, 平衡计分卡是一个比较合适的通用评价工具, 特别在顾客层面的指标设计时, 要以顾客心智资源的占有情况为主要目标和核心评价指标 (可委托第三方市场调查公司进行独立的评估调查) , 这里不再详述。在此重点对战略“任务执行的过程”的评价提出基础性评价标准。
1. 关键性运营活动的评估
关键性运营活动以及相关配称 (包括产品、定价、研发方向、市场拓展、营销、上下游资源整合等) 有没有偏离既有定位。比如品牌传播环节, 很多企业或高管经常有创意的冲动, 这个要特别给予注意, 传播表现形式可以有各种各样的新颖创意, 但多年广告的定位不要轻易改变它, 否则会模糊你的定位, 造成顾客的认知混乱和选择困难, 多年的广告投入和积累的品牌势能就会浪费和削弱。所以, 关键性运营活动要以是否持续积累强化品牌在顾客心智中的认知优势为评价标准。
2. 品牌带来的商誉价值的评估
定位战略以打造品牌为中心任务, 是个较长时间的积累过程, 所以在业绩评价时, 要以长远的战略眼光来审视品牌的投入和产出, 以及品牌带来的商誉价值。在此要特别关注是否有品牌任意延伸而稀释了品牌价值的活动。
六、结论和启示
作为市场经济的参与主体, 企业战略的本质就是关乎如何赢得商业竞争。定位理论和方法起源于美国, 经过40多年的实践应用, 不断发展和完善, 现已成为制定企业战略、赢得商业竞争的一个非常有力的实战工具, 虽然需要考虑不同市场竞争环境和具体行业以及企业的特点, 但具有普遍意义上的指导性和实操性。管理会计体系发端于并发展于美国等主要西方发达国家, 具备一定规模的企业, 不仅财务部门具有管理会计的职能, 其他其关键性经营管理部门 (如战略、工程设计、生产和销售等) 都设有管理会计岗位, 管理会计广泛参与包括“战略制定”在内的重大决策和日常运营活动并发挥了重要作用。现阶段我国管理会计的理论研究和技术方法应用相对滞后, 而作为一门实践性和技术性较强的专业, 不仅与其他管理学科理论交叉重复, 而且其程序与方法选择灵活多样, 具有兼容并包, 博采众长的特点。战略制定作为管理会计的一项重要的核心职能, 管理会计应积极主动参与战略制定和落地, 责无旁贷。所以定位理论和方法可为我国管理会计积极借鉴, 并结合中国企业的具体实际状况创造性应用, 帮助企业制定战略和辅助执行。
管理会计源于实践, 重在探索应用, 如果主动积极参与企业的战略活动, 协助制定战略并配合落地执行, 真正创造了价值, 管理会计也必将在我国得到更加重视和大力发展。
执行参与 篇2
一、参与分配的条件
1、被执行人必须是公民或其他组织。如果被执行人是法人则不适用参与分配程序，应按《规定》第89条处理即执行法院应告知当事人依法申请被执行人破产。该条遵循了最高人民法院适用破产法意见第十五条的规定，在民事诉讼程序或民事执行程序进行中，人民法院获悉债务人不能清偿到期债务时，应当告知债权人可以向其所在地人民法院申请宣告破产。
2、实行参与分配的各项权利都必须是金钱债权。执行案件分为关于金钱债权的执行，关于物的交付请求权的执行和关于行为请求权的执行三种，其中，只有关于金钱债权的执行是用执行所得的金钱来清偿。由于参与分配的重要特征是就执行所得的金钱在各债权人之间按比例公平分配，而且只有对金钱才能做到按比例公平分配。因此，关于物的交付请求及关于行为请求权的执行无法参与分配，但是如先行执行的债权是交付或转移标的物的债权则其他金钱债权就不能参与进来；如先行执行的是金钱债权，后来的是交付或转移标的物的债权则后来的仍有权请求优先受偿。
3、申请参与分配的债权人必须取得执行依据。《意见》297条中申请参与分配的人包括已经起诉但尚未取得执行依据的债权人，此次《规定》将其剔除在外，缩小了参与分配的范围，也相应减小了分配的难度。因无执行依据的债权人尚不具备申请执行的条件，不能参与到执行程序中来，且往往债务人会对债权人提出抗辩，这显然不是执行机构所解决的问题，与其职责不符，故《规定》修改了《意见》的相关规定。但有一点例外，《规定》93条规定，对人民法院查封扣押或冻结的财产有优先权、担保物权的债权人可申请参加参与分配程序，主张其优先受偿权。
4、被执行人的全部财产或主要财产已被一个人民法院查封、扣押或冻结，这就意味着主张要求参与分配的当事人承担举证责任，证明被执行人已无其他财产可供执行或其他财产不足清偿全部债务。
二、参与分配的程序
1、参与分配的申请应在执行程序开始后、被执行人的财产执行完毕前提出，如在分配后提出申请，则已分配过的财产不可能重新进行分配。被执行人的财产按比例分配后，已无其他财产可供执行，故该案只能先行中止，待被执行人有偿还能力后再行申请恢复执行。
2、申请参与分配的债权人应向执行法院提交参与分配申请书并附相应的执行依据。《规定》中申请人应向原执行法院提交参与分配申请书，申请书应写明参与分配的理由并附执行依据，无执行依据但对人民法院查封扣押或冻结的财产有优先权、担保物权的则应提供相应的证据。由该执行法院将此申请书及相关材料转交给主持分配的法院。
3、对参与被执行人财产的具体分配应由首先查封扣押或冻结的法院主持进行。首先查封、扣押、冻结的法院所采取的执行措施如系为执行财产保全裁定，具体分配应在该案审结后进行。按此规定，不管该强制措施是在审理或是在执行阶段进行，执行措施不管事实保全执行还是终局执行的法院采取的，也不考虑每个执行法院级别的高低问题，只要是先采取措施就由其主持分配。在实践中有可能先采取强制措施的法院所受理的案件需要很长时间，而其他申请参与分配的债权人可能很多且数额较大，让多数人和标的较大的案件等待一个标的较小的案件将会造成案件拖延和不公平，故应可以把该尚未审结的案件的数额提存出来，先让其他案件进行分配。该案审结后，如债权人的诉讼请求得以确认（即胜诉），则其当然取得已提存的数额，反之，则将已提存的数额在已进行分配的其他债权人中进行再次分配，这样可兼顾效率与公平。
执行参与 篇3
【论文摘要】
全员参与，是提高企业执行力的有效手段，任何一种科学先进的管理形式与方法，没有全体员工的积极参与，不被他们所接受，无论如何也达不到理想的效果。本文在诠释全员参与的概念的基础上，深入分析了全员参与对提高企业执行力的重要意义，并对企业如何做到全员参与进行了充分阐述。
【关键词】全员参与 提高 企业执行力
一、全员参与概述。
“全员参与”一词源自质量管理八大原则，强调全体员工围绕着企业确定的宗旨和方向，有组织、有目标、有计划、协调有序地参与活动，其基本涵义是：各级人员都必须是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。
任何一种科学先进的管理形式与方法，没有全体员工的积极参与，不被他们所接受，无论如何也达不到理想的效果。实践证明，随着ISO9000标准的推广和应用，全员参与原则在企业生产经营活动中越来越被广泛应用，当今企业文化管理、质量管理、安全管理、现场管理、预算管理、设备管理等等诸多基础管理领域中，企业的每一个岗位、每一名员工，都作为一个不可或缺的因素，发挥了越来越明显的重要作用。
二、全员参与对提高企业执行力的重要意义。
作为一个企业，再伟大的目标与构想，再卓越的企业战略，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效，是靠执行来支撑的，而强化全员参与，对提高企业执行力，则有着重要的意义。
首先，全员参与是企业目标执行的坚实基础。
企业目标是实现其宗旨所要达到的预期成果，是企业发展的终极方向，是指引企业航向的灯塔，是激励企业员工不断前行的精神动力。企业目标的实现，关键在于人，在于提高每位员工的执行力。
在企业目标执行过程中，员工的充分参与，员工的个人目标与组织的目标结合在一起，员工当然可以因为实现了个人目标而获益，但获益更大的却是企业。可以说，全员参与是组织和员工的“双赢”。虽然员工可以从奖励中获得一些经济利益，主要获得的还是职业稳定、归属、满意、自我实现等心理收益，而组织获得的却主要是经济收益和企业稳定。全员参与对目标执行的重要性体现在以下几个方面：
一是体现在目标执行的基础性方面，它需要企业全员素质的不断提高，工作能力的不断增强及其工作效率、工作质量的不断提高；
二是体现在目标执行的挑战性方面，需要企业员工不断创新，不断改进，才能确保其工作业绩为企业目标的顺利实现打下基础；
三是体现在目标执行的结果性方面，企业目标是全员分解、共同努力的结果，需要企业每一位员工在承担自身责任的同时，在工作中相互协作才能形成合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，更好地促进目标的达成。
其次，全员参与是企业制度执行的重要保障。
良好的制度执行力，是员工对各项制度自觉自愿的认同，操作过程中不折不扣地去执行，是上下齐心协力的良好氛围。真正能帮助企业提升整体执行力的制度，恰恰隐含在广大员工的流程细节中。企业制定制度并推行制度的根本目的在于——提升组织整体执行力！而其前提是——全员共同努力的主动融合。
“万丈高楼，起于垒土”。在制度制订阶段，让员工广泛的参与制度的制定，制度制订前必须进行全员性深入、广泛的调查，制度初稿还要充分征求意见不断完善，才能制
1定出内容全面、流程合理且可操作性强的制度，这个过程本身是孕育“势”的一种行之有效的手段。这种广泛的参与形式，不仅能深入细致的找到核心问题，更有利于下一步制度的推行。
在制度的执行阶段，首先是加强制度培训，增强全员制度意识。制度的精神如果没有深入到干部职工的头脑中去，再多再好的制度也只是“耳边风”，制度的培训过程，就是把制度规范内化为干部职工行为准则和自觉行动的过程。其次是加强制度执行情况的监督检查，对制度规定的内容必须无条件执行、全员执行，塑造制度的刚性执行力，才能促进企业各项生产经营工作顺利进行。
在制度的修改完善阶段，也需要不断总结企业全员劳动实践的结晶，才能确保制度与企业发展的同步性。
所以说，一个成熟的管理制度，其从制订、执行，再到完善各阶段，都是企业全员参与、共同努力的结果。
再次，全员参与是企业文化执行的关键因素。
企业文化强调以文“化”人，通过凝聚“企业—员工命运共同体”的活力源，突出管理者要顺应人性的规律去改造人性的弱点，为员工创建良好的工作环境和发展空间，并与企业共壮大的同时成就自我。
企业文化执行需要企业与员工互动，需要员工积极主动作为。只有让员工广泛地参与，高质量地参与，持久地参与，让全体员工都对企业文化有所领悟，有所把握，有所运作，有所成就，才能在文化落地过程中，把文化的自觉与他觉更好地结合起来，塑造与改变员工的思维习惯与行为方式，使员工得到进步的机会，最大限度地发挥自己才能，真正实现员工在企业中的地位和价值，达到用员工的知识和能力提高企业绩效的目的。可以说，没有了全员参与，企业文化落地只能是一句苍白无力的口号。
三、企业如何做到全员参与。
全员参与对提高企业执行力有着重要意义，企业管理者当然希望做到全员参与，但是如何做到全员参与，却是企业经营管理中面临的重要课题。当然，并不是企业的所有生产经营活动都需要全员全过程参与，所以，在这里要明确一个概念就是，全员参与就是流程所涉及的全体岗位人员在自身的职能范围内做出应有的努力。
全员参与仅仅凭借管理者的行政权力是不够的。缺乏全员参与的企业，往往存在事故隐患多、生产消耗大、制度和企业文化难以贯彻等不足，员工普遍缺乏归属感和责任感。即使是开会，管理者可以要求每个员工都到场，但却不能保证坐到会场来的员工都能认真听会，更不能保证员工在会上都能充分发表自己的意见。可以说，全员参与要依靠员工的自觉和自愿，这是行政手段所涉不及的，为此需要企业通过一系列措施来引导。
一是领导作用
“火车跑得快，全靠车头带”。管理者作为企业的重要核心部分，是企业正常开展工作的基础，如何把员工组织起来工作正是领导者基本的职能，其在管理行为中的率先垂范，对提高员工的向心力，促进全员参与将起到很好的引导作用。
企业在执行一项新决策、一个新目标时，对于员工这往往是具有挑战性的或者说是陌生的，团队和员工在执行过程中常常会遇到困惑和问题、冲突与挫折，感到难以适应，对旧的思想观念，风俗习惯会感到难以摆脱。因此，企业高层领导者应当帮助团体和员工，发挥其在员工中的亲和力，在具体的管理行为中进一步诠释，帮助员工认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径，并提供必要的资源和营造相应的氛围；中层管理者也要发挥其存在的价值，需要善于集中员工的经验和智慧，用员工自己成功的经验去指导员工，提高员工，解决员工中存在的问题；而作为基层管理者，则更多地要担当培育和一线执行指挥员的的角色。
其一，要体现领导者的决策作用。领导者的决策作用同领导职能职责密切相关，直接
关系到整个领导职能职责能否得到很好地履行，集中体现出企业广大员工的愿望和要求。领导者的决策作用体现在企业中，就是为企业明确一个方向或目标，是企业全员参与的前提。
其二，要体现领导者的协调作用。一个有效的领导者，不仅能够提出好的愿景目标和战略，而且能够通过有效的协调作用，搭建起由组织内外方方面面实力人士或组织有机构成的资源协作体系，从而为实现愿景目标奠定了基础。这一过程，就是为全员参与创造条件的过程。
其三，要体现领导者的组织作用。领导者的组织作用要求领导者确定企业中的组织机构和职能分配。如果出现组织问题，那么管理者应该检视问题的原因：是由于组织工作和角色分配本身出现的问题，还是因为员工具体在执行过程中的某个环节出现的问题？是由于能力有限无法胜任还是执行不力或者产生偏差等等，这要求管理者对公司人员组成、组织结构、资源组合等了然在胸，否则将直接影响到全员参与的有效性结果。
其四，要体现领导者的指挥控制作用。在生产经营各项工作执行过程中，领导者应该密切关注、定期检查、及时评估，监督计划能否如期进行，适时进行激励，并实施其控制功能，当计划偏离目标时应作为迅速的反应，及时纠正和调整滑离计划轨道的步骤，保证计划的顺利实施，确保实现目标。在整个指挥控制过程中，组成了一条指挥控制链，领导者应该能很好地控制整个指挥控制链，确保全员参与的积极性和有效性。
所以说，领导者是团队的领航者，是行驶于大海之上巨轮的舵手，领导作用对促进全员参与，提高企业执行力方面的影响是举足轻重的。
二是理念引导
企业文化具有很强的导向作用，和谐与发展是我国烟草企业的主旋律，在这个过程中，优秀的文化理念可以引导和激发员工参与构建“和谐烟草”和推动“卷烟上水平”的工作热情。
首先要培养的是企业员工的主人翁精神，要针对行业“两个至上”共同价值观总体要求，以及员工为企业服务与为自己服务“双赢”的特点，弘扬“公司兴我兴”、“公司荣我荣”的牢固思想，调动一切积极因素，在员工中形成荣辱与共、价值统一的利益共同体，促进企业凝聚力、向心力和核心竞争力的有效提升；
其次，要结合企业的生存与发展，积极倡导“居安思危”的生存理念，着力诠释企业的发展成就、发展前景、面临的挑战和机遇，增强员工的忧患意识、机遇意识、发展意识、竞争意识和责任意识；
第三，要倡导团队合作的价值理念和行为准则，强调上下同心、相互协作、共同奋斗的团队精神，增强员工的团队合作意识。
另外，针对企业生产经营的实际，可以结合生产经营各个环节提出一些诸如“一切为了顾客”、“下道工序是顾客”、“服务到位、乐以奉献”等服务和工作理念，引导员工进一步提升自身意识，为全员参与打下良好的基础。
三是氛围营造
“一花独放不是春，百花齐放春满园。”员工的参与意识、参与热情要用“政治优势”来激活，“组织优势”来激发，“文化优势”来激励。
营造全员参与氛围的形式多种多样，要突出“以人为本”的理念，把员工视为组织的宝贵财富，看作最重要的资源。没有这样的理念，即使有相应的制度，有相应的全员参与形式，往往也难以真正吸引员工参与，更难以使员工满意。员工只有在感觉到自己被组织当作“人”了，对组织有了归属感，才可能产生参与的热情。
首先是要加强思想政治工作，通过定期收集员工反馈信息，及时把员工关心的热点、难点问题汇集起来，真正做到了件件有答复，事事有回音。同时，加强思想政治教育工作，进一步统一员工思想，理顺员工的情绪，确保生产经营秩序和员工队伍的稳定。
其次是在制度上加以健全，以亲情化管理对待员工，维护员工利益，解决员工关心问题，设立员工成长通道，创造员工发展空间，并在工作中提供员工培训机会，让员工获得持续成长，不断增强整体素质，为全员参与创造良好的条件。
其三是在舆论宣传上下功夫，在不断完善网络平台、宣传栏、橱窗等宣传文化阵地的基础上，组织开展运动会、知识竞赛、意见和建议征集等各种活动，丰富企业文化载体，增强渗透力和影响力，进一步营造和谐、融洽的企业氛围，充分调动全体职工的参与积极性，营造空前活跃的参与氛围，最大限度地吸引和动员全体职工参与到企业各项活动中，增强职工的能动性、创造性，进而促进企业执行力得到提高。
四是渠道畅通
全员参与的程度实际上是员工对企业的向心力的表现，反映了企业的凝聚力。企业全员参与程度如何，与企业为员工创造畅通的参与渠道有关。没有畅通的参与渠道，员工即使有参与的热情，也无法有效参与。如果组织过分注重员工的等级，中层管理人员堵塞沟通渠道，员工除了被动完成自己的任务，再也不会关心组织，这样组织就会显得死气沉沉。这种参与渠道形式多种，表现在组织形式上，可以是部门参与、车间参与等；表现在参与形式上，可以是沟通参与，即征求意见、公告、听证会等；也可以是决策参与，即职代会等形式；还有就是实践参与，即QC活动、小改小革活动等，让员工亲自参与到改进工作中，去发现问题、分析问题和改进问题，促进工作顺利开展。
另外，企业还可以创新一些全员参与的组织形式，减小参与的最小群体单元，比如：可以发挥班组或团队作用，扩大其成员的参与面，通过发挥班组或团队影响力，将企业生产经营的各项要求和改进方向通过班组（团队）内消化与改进、班组（团队）间竞争与协作，进而达成部门、企业统一的执行步伐和努力方向，并形成一种固定的运作常态，将达到良好的管理效果，促进企业执行力得到提升。
总之，全员参与，是提高企业执行力的有效手段。每一位员工都是企业不可缺少的部分，企业所取得成绩都是全体员工共同努力的结果，企业要充分认识到全员参与的重要性，并积极采取措施提高企业生产经营工作的全员参与度，进而促进企业执行力得到提高。
【参考文献】
《质量管理八项原则》
《五项措施让企业文化落地生根》