森工集团论文

森工集团论文（通用5篇）

森工集团论文 篇1

摘要：在国家各行业经济体系的快速发展与创新中, 林业产业在推动国家经济绿色增长中的地位越来越重要, 胡锦涛主席强调“把发展林业作为实现科学发展的重大举措、建设生态文明的首要任务、应对气候变化的战略选择”。国有森工企业要重新确立符合市场经济和企业自身发展的新战略, 必须不断创新集团发展路径和管理方式。品牌战略体系的建设呼之欲出, 并在国有森工集团发展中起到了至关重要的作用。本文以吉林森工集团为例, 浅析品牌战略体系建设的重要性与过程。

关键词：品牌建设,集团发展,品牌战略

一、国有森工企业的发展机遇

以2003年中央9号文件和2008年中央10号文件为标志, 我国林业建设进入了转型升级的新阶段, 迎来了加快发展的战略机遇期。党的十七大作出了建设生态文明的战略决策。一系列加快林业发展重大举措开始实施;一系列有助于林业发展战略、生态建设目标逐渐转化为具体的政策和行动, 全面开创现代林业科学发展新局面, 为国有森工集团企业的发展提供了巨大的政策支持与市场发展空间。

二、国有森工企业市场化发展瓶颈

林业属于我国传统老行业, 一直以粗放式经营为主。就目前来看, 森林产品的开发根据资源特征、产品功能特征和市场需求特征已形成不同的系列和类型。然而, 大多数森林产品仍处于“有品无牌”的状态, 一些即使“有品有牌”的森林产品, 也存在品牌市场定位模糊等问题。品牌建设在森林集团企业快速发展中凸显出来。

三、国有森工集团品牌建设的重要性

品牌是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念, 是品质优异的核心体现。国有森工集团建立品牌, 一方面可以传递产品或企业核心价值, 是质量和信誉的保证;另一方面品牌也将成为市场竞争中“识别商品分辨器”, 方便消费者进行产品选择, 缩短消费者的购买决策过程, 甚至于形成行业进入壁垒;同时, 品牌本身也将成为企业最宝贵的无形资产, 为企业带来更好的收益与利润表现。

四、建立国有森工集团品牌体系战略的举措

集团在确立总体发展战略后, 为确保战略目标的顺利实现, 最终形成科学完整的国有森工集团品牌发展战略系统, 为实现森工集团科学可持续发展奠定了基础。

(1) 创新品牌管理子战略, 发挥集团优势

为充分发挥森工集团优势和吉林森工品牌价值, 立足森工集团品牌培育的实际, 确立了“一牌多品、逐步整合”的阶段性品牌管理战略和“统分结合, 逐步整合”的品牌培育策略。即以“吉林森工”母品牌为统领, “露水河”、“泉阳泉”、“金桥”等子品牌为重点, 其他品牌为补充, 形成集团公司品牌体系。在此基础上, 集团公司通过产业整合重组, 逐步将集团内相关联产品整合进入相关品牌系列。通过战略性资源整合配置和实际可行的市场推广与营销, 提高了森工集团产品知名度和市场占有率, 提升了无形资产价值和社会声誉。

(2) 标准化品牌体系, 打造企业核心竞争力

集团已将标准化战略列入战略管理的重要组成部分。目前正在组织制定吉林森工企业标准体系, 把以吉林森工母品牌以及三大中国名牌为龙头的产品、服务、资本、技术等各种企业要素全部纳入标准体系, 以标准体系再造管理流程, 进一步巩固行业领先和企业龙头地位, 增强集团持续核心竞争力。

(3) 拓展品牌合作渠道, 创新经济增长方式

为充分发挥吉林森工品牌价值和优势, 实现资源共享, 联合同行业企业共同发展, 促进六大产业快速发展, 集团确立并实施了加盟合作战略。采取控股经营、授权等多种方式, 吸纳集团外资本、技术等要素, 实现低成本扩张, 加快集团发展。目前已通过加盟合作吸纳华英、长白山大厦等民营资本, 重组吉林森工华英家具、吉林森工大华矿业、吉林森工旅游集团等企业, 为联合同业企业共同发展、延长森工集团产业链、快速壮大森工集团实力做出了有益尝试。

(4) 加快品牌管理信息化, 保障管理效率

信息化已成为现代企业实现发展的必备平台。为此, 森工集团已引进用友财务软件和ERP技术, 全集团实现网络化管理和OA自动化, 森工集团运转和管理效率显著提高;正在导入CIS系统, 统一森工集团形象和标识, 统一消费者和广大受众认知信息, 最终形成科学成熟的“吉森模式”, 运用模式高级方式实现快速低成本扩张奠定基础。

(5) 倡导品牌发展与社会责任并重, 和谐稳健发展

森工集团一直坚持以人为本, 践行科学发展观, 把“为国效力, 为民造福”作为企业的核心价值观, 把“忠诚做人、和谐创业、奉献绿色、造福人间”作为企业的文化精神, 把“生态优先、产业优化、产品优良”作为企业的经营方针, 形成了一整套吉林森工集团企业文化体系, 塑造了吉林森工集团享誉社会的企业形象, 不断提升企业的凝聚力、创新力、竞争力, 为企业长足发展提供了精神动力和文化支撑。

我国林业面临着由传统林业向现代林业的历史性转变, 新兴的森林品牌符合经济与社会可持续发展理念, 是森林资源多功能、深层利用的结果。发展森林品牌对于国有森工集团建设现代林业、充分发挥森林资源多种功能、参与市场竞争具有重要意义。

参考文献

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[3]白万纲.战略管控[M].中国发展出版社, 2008[3]白万纲.战略管控[M].中国发展出版社, 2008

[4]白万纲.集团管控大趋势[M].科学出版社, 2008[4]白万纲.集团管控大趋势[M].科学出版社, 2008

森工集团论文 篇2

打造中国森工之都

打造中国森工之都 市政府提出“打造中国森工之都”战略以来，我市一直在积极探索工农牧兴市的新路子，特别是近几年，市委、市政府再度确立“打造森工之都”战略目标，并就如何实现工农牧兴市在全市范围内开展大讨论，集思广益，给全市人民以巨大的鼓舞，这也说明要实现好这一目标，需要全市人民共同努力。笔者作为市政协委员，也一直在思考如何实现“森工之都”这一课题，并作了一定的调查研究，现就如何实现好这一战略目标，谈点粗浅的看法。 在计划经济时代和改革开放的初期，由于我市有着优质的森林资源，森林工业经济基础应该说在自治区内是比较雄厚的县市之一，实力属全区一流，甚至在周边地区也具有一定的影响力。曾几何时，我市的乳制品行业、烤胶、化工、木材加工、机械制造等工业企业依托森林资源为市域经济的崛起作出了巨大贡献。但是随着经济体制的更新转换，加之森林资源的逐步枯竭，强势变为弱势、先进变落后，许多大企业相继破产、转产、解体合并等，有的甚至变成了发展的包袱，企业职工收入水平增长缓慢，下岗人员增多。 面对如此严峻的发展现状，我们的出路在哪里?什么是改善落后面貌、摆脱困境的有效途径?笔者认为，市委、政府提出的兴市战略是对路的，可以认定，只有走此路，不断壮大市域经济综合实力，才是我市经济社会发展的必由之路。 一、立足优势，发展我市工农牧业 (一)逐步加速我市工业化进程 随着我市招商引资工作的开展，区外诸多大型企业看好我市的发展机遇，我市的工业化进程也随着得到提高，一方面是加速新项目的开发;二是对一些重点工业企业进行改造，提升传统产业，加速工业总量的进一步扩张;三是抓好工业园区的建设，按照市委提出的解放思想的要求，大胆、积极的去实践，借助我市森工企业的`的优势和政府优惠政策及各种服务，按照呼伦贝尔市工业园区的总体规划，精心打造具有林区特色的园区企业群落。 (二)逐步推进农牧业产业化经营 充分发挥我市龙头企业“上联市场，下联农户、引导生产、深度加工、搞好服务”的综合带动功能。推进产供销一体化进程，把农作物基础打牢，实现小农户与大市场的有机结合，形成以加工销售为纽带的贸、工、农一体化，产、加、销一条龙的产业链，提高产业关联度，构建“龙头围着市场转、农户跟着龙头干”的公司加农户的产业化新格局，改变出卖初级产品的现状，解决农畜产品“卖难”问题，增加产品的附加值，提高农户的经济收入;其次是逐步加快我市农业产业结构的调整，继续实施由农转牧战略，引导、扶持有条件的农场建立奶牛、肉畜和饲草基地，加速农牧业基地的建设，培育优质粮油作物产品，加快农牧业基础设施建设步伐。 二、逐步改善投资环境，加大招商引资工作 (一)加强组织领导 市委、政府逐步加强领导，始终坚持把发展作为第一要务，把招商引资作为各项工作的重中之重来抓，不等不靠，想方设法创造性的开展招商引资工作，做到招商引资领导、时间、精力、物力四集中。市委、政府首先要对招商办的工作人员进行调整和充实，加强力量;其次是逐步加大招商经费的投入，使招商有保障;采取委托招商、上门招商、以商招商等多渠道招商，千方百计捕捉商机，必要时并强调党委、政府领导亲临一线招商。 (二)加大宣传力度，改善投资环境 广泛开展宣传发动活动，采取各种形式大张旗鼓地宣传招商引资，营造浓厚招商氛围。比如通过报纸、网络等传媒，广泛宣传我市的区位优势、投资环境、招商项目、优惠政策，及时报道我市的招商动态，展示我市的招商成果;其次在市主要街道悬挂横幅，张贴标语，并利用市电视台、广播对全市人民进行宣传发动，将招商引资的重要性和必要性深入人心，从而在全市形成了人人议招商，人人谋招商和人人创造投资环境，人人参与招商引资的浓厚氛围，尊商、亲商、富商、安商的社会意识初步形成;逐步改善投资环境，优化服务质量，在服务上要努力实现企业有事立即办，企业难事上门办，企业烦事盯着办，让客商无后顾之忧，安下心，扎下根，以一带十，以十带百，吸引更多的客商来我市投资，参与我市的经济建设。 三、改善自然环境，加快我市旅游业发展 继续按照市政府引导，市场运作的思路，把我市的旅游业做好，一方面是结合我市的森林资源和自然景色，开辟一条自然景观旅游线路，做好生态旅游项目，改善自然环境;二是继续做好凤凰山庄旅游项目,认真结合《牙克石市旅游总体规划》，合理运作旅游项目;三是充分挖掘“千年流传”的森林文化内涵，确立“森工之都、冰雪之乡”的牙克石旅游宣传形象，实施好旅游发展“六个一工程”。 四、以求真务实精神,扎实做好构建和谐社会各项工作 (一)切实加强社会管理 随着改革开放的不断深入,加强社会管理的任务越来越重。在新的形势下,要从加强党的执政能力建设的高度,加强对社会问题的研究和把握,深入学习社会管理知识,探索和掌握新时期我市社会管理工作的特点和规律。要高度重视对互联网络的管理、新社会组织的管理、流动人口的管理。要积极推进行政管理体制改革,切实转变政府职能,逐步改变政府在社会管理中缺位、错位、越位的现象,不断改善公共服务质量,提高依法管理社会的能力和水平。要从建设和谐社区、和谐村镇入手,加强基层和谐社会建设。要紧紧抓住为群众服务这个中心,不断增强城乡基层组织的服务功能,拓展服务领域,提高服务水平。在为广大群众服务的过程中,协调利益,化解矛盾,维护稳定,为广大群众创造良好的工作生活环境。 (二)逐步加强和改进群众工作 群众路线是我们党的根本工作路线和领导方法。在新的发展阶段,要认真研究我市社会生活的新变化和群众工作的新特点,增强做好群众工作的能力。各级领导干部都要牢记群众利益无小事的道理,切实把群众的呼声和意愿作为指导工作的第一信号,把关心和服务群众作为各级领导干部的第一职责,把群众的评价作为衡量政绩的第一尺度。要深入基层,体察民情,倾听群众呼声,关心群众疾苦,满腔热情地帮助群众解决实际问题。要切实维护好人民群众的切身利益。 (三)切实维护社会公平和正义 维护社会公平与正义是立党为公、执政为民的基本要求,只有维护和实现社会公平和正义,人们的心情才能舒畅,各方面的社会关系才能协调,人们的积极性、主动性和创造性才能发挥出来。维护社会公平,当务之急是抓紧研究收入分配制度的改革,抓紧建立社会保障的长效机制。要不断扩大养老、失业、医疗社会保障的覆盖范围,建立健全城乡居民最低生活保障制度,完善对生活困难的下岗职工、失地农民的救济机制。要健全公共财政机制,通过增加公共支出、加大转移支付等措施,合理调整收入分配格局,逐步解决城乡之间和部分社会成员收入差距过大的问题。要调动一切积极因素,充分发挥工会、妇联、共青团等群众组织和其他非营利性组织帮助困难群体解决生产生活问题的作用。高度重视慈善事业、社会救助、民间捐赠、志愿者行动在扶贫帮困活动中的重要作用,加大政策支持力度,积极整合资源,加强社会宣传,鼓励和引导社会各界积极参与这些事业的发展。要加强法制宣传教育,提高广大干部群众依法办事、依法维护自身权益的能力和水平。通过加强民主法制建设,落实依法治国方略,促进社会和谐。 (四)构筑和谐社会共同的思想基础 加强思想道德建设,构筑共同的思想基础,对构建和谐社会具有特殊重要的作用。要牢牢把握宣传舆论工作的主动权,全面落实好用邓小平理论和“三个代表”重要思想武装全党、教育人民的战略任务,要针对不同的社会群体,编写不同类型的学习读本,使宣传教育工作更加贴近实际、贴近生活、贴近群众。抓住群众身边的好典型、好经验,使弘扬民族精神和时代精神,弘扬集体主义、社会主义理想同广大群众的工作生活结合得更加紧密。

森工集团论文 篇3

目前, 森工集团所属企业对应收款项风险控制意识较强, 并建立了相应的内部控制机制, 以防范财务风险。但改制企业拖欠集团所属企业应收款项是一个令所属企业感到比较棘手的财务问题, 其潜在的财务风险逐渐显现。

一、森工集团改制企业拖欠集团所属企业应收款的成因

1.森工集团改制重组时政策扶持所致

临江局改制企业基本以林产品加工为主, 由工业公司、家具公司、大和木业公司三个公司组成。改制前, 企业效益一直不佳, 且存在着流动资金不足的问题。改制重组初期, 为了保证改制重组工作顺利进行, 保证改制企业基本原料供应。出于“扶上马, 送一程”的扶持原则, 对改制企业原料供应适当地采取赊销方式, 导致企业应收账款增加。

2.改制企业对原企业依赖性较强

改制重组后, 企业的独立经营意识不强, 承担风险责任感淡漠, 甚至以改制的原因和借口要求原企业继续采取赊销方式供应原料。以临江林业局为例, 从2005年10月改制重组开始至2008年10月, 改制企业拖欠原料款年平均余额为局年主营营业务收入的10%。这一比例大大高于企业正常应收账款赊销比例。

3.税收核算问题

目前, 企业实行的增值税进项抵扣办法, 在一定程度上助长了一些企业的延期付款行为。

二、加强应收账款管理的建议

1、建立改制企业资产、信用管理机制

目前, 改制企业的资产情况、偿还能力、信用等级情况不透明。个别改制企业出现变卖、转移资产情况。因此, 应当建立健全客户资信管理制度。

改制企业资信管理制度的建立可从五个方面进行: (1) 信用品质, 信用品质是决定是否给予客户信任的首要因素, 主要通过了解客户以往的履约情况对客户进行评价; (2) 付款能力, 即客户在信用期满时的支付能力, 这取决于客户资产特别是流动资产的数量、质量及其与流动负债的比率, 其主要证明资料是客户的各种财务报告; (3) 资本, 资本是指客户的财务实力和财务状况, 表明客户可能偿还债务的背景, 是客户偿付账款的保证; (4) 抵押品, 即客户拒付账款或无力支付款项时能用作抵押的资产, 能够作为信用担保的抵押资产, 必须具有较高的变现能力; (5) 经济环境, 指不利的经济环境可能对客户付款能力造成的影响。除明确上述五种因素外, 还要及时掌握改制企业的各种信用资料。

2.建立应收账款控制机制

(1) 应收账款赊销额度控制。根据改制企业的资信等级确定赊销额, 对信用等级高、业务量大、长期合作且有等值担保物的改制企业给予一定的赊销额度, 反之则不予赊销。 (2) 应收账款职责控制。财务部门要定期统计各笔应收账款的账龄及增减变动情况, 并及时反馈给企业领导及销售部门, 从而进一步减少坏账损失, 保证企业资产的安全。 (3) 应收账款审批控制。在决定是否赊销时, 对应收账款在赊销额度以内的, 结算部门应按照应收账款日常管理办法加强追收, 力争将赊销额度逐步减少。 (4) 应收账款坏账控制。应收账款不可避免地会出现坏账损失, 因此, 要建立坏账准备金制度及坏账损失审批核销制度。

3.建立科学合理的催收机制

森工集团论文 篇4

员工激励约束机制涉及面广, 综合性强, 历来是人力资源管理的重点和难点。特别是现阶段, 国内外经济形势复杂多变, 知识化、信息化、全球化的冲击不断加强, 财务公司行业经营压力日益增大, 加之员工流动频繁、创新型人才稀缺, 财务公司可持续发展面临严峻挑战。破解发展难题, 不仅需要在资金、技术、市场等方面寻求外延支撑, 更需要通过创新激励约束机制、强化人力资源管理来挖掘内生动力。本文旨在探讨建立员工激励约束机制的新方式和新思路, 以此改善人力资源管理现状, 推动公司快速、健康和可持续发展。

2 建立激励约束机制的基本原则

激励约束机制是企业实现经营宗旨、完成长远发展目标的最根本保障方式。一方面, 企业要通过激励约束机制与员工建立和维持良好的组织关系。人才是企业发展的根本动力, 无论是马斯洛理论的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求, 还是ERG理论的生存需要、相互关系需要和成长发展需要, 无一不彰显以人为本理念。我们要知道员工想什么、要什么, 或职级、或荣誉、或薪酬, 创造条件实现员工所想, 给予员工所要, 以软激励吸纳和留住人才。另一方面, 企业要通过激励约束机制确保员工的举止行为符合企业所需。员工必须依附于服务, 为企业经营宗旨、经营目标服务, 遵章守纪, 行为约束, 爱岗敬业, 提高本领。企业必须对员工工作实施过程管控, 让员工有所为有所不为, 给予底线要求, 以硬约束引导和教育员工。只有实现软激励与硬约束的有机结合, 才能发挥人才作用, 才能最终实现企业的梦想、员工的理想。因此, 建立科学、有效的员工激励约束机制, 必须遵从不可分割原则, 有软激励必有硬约束, 二者缺一不可;必须遵从导向性原则, 激励和约束要围绕员工成长和企业发展目标, 二者相辅相成;同时, 激励约束措施能够让员工理解、接受、认同, 必须要有科学的依据, 依据不是主观臆断, 只能通过严格细致的考核, 所以, 激励约束机制还要遵从有效考核原则。

3 激励约束机制的构成

基于上述原则, 激励约束机制可简单地划分为激励机制、约束机制和绩效考核机制。其中, 激励机制和约束机制主要有以下内容:

满足员工物质需要———物质激励约束

这是最基本的激励约束手段。激励, 包括发放工资、奖金、福利品等, 在满足员工基本需要的前提下, 通过额外的物质刺激, 表彰先进;约束, 则是通过适度的罚没惩戒, 鞭策落后。

满足员工晋级需要———职级激励约束

激励, 通过职务晋升, 让优秀员工能够脱颖而出, 走上领导岗位, 让更多的员工看到机会, 产生愿景, 并营造公司公平、公正、公开的竞争环境;约束, 限定员工晋升条件, 明确职务处分原则等。

满足员工精神需要———名誉激励约束

又称为精神激励约束。激励, 通过精神层面的鼓励, 提升员工思想境界、理念意识, 培养塑造员工荣誉感和自豪感, 调动工作积极性;约束, 强化企业文化的贯彻力、执行力和影响力, 以及警示、警告等。

绩效考核机制

激励约束事关员工切身利益, 必须有真实、准确、客观的依据才能做出激励约束决策, 而依据来源则是绩效考核。绩效考核是通过一系列方式方法评定员工的工作完成情况、绩效实现情况、自身发展情况等。这是激励约束机制中最为重要的环节。

4 激励约束机制的创新

各家财务公司的激励约束机制或传承于背靠集团公司, 或借鉴于优秀商业银行, 各有特色。本文从财务公司行业的适应性、前瞻性角度, 提出一些思路和想法以供参考。

4.1 激励与约束的方式探讨

物质激励约束。在所属集团公司范围内, 财务公司所发挥的金融职能作用日益明显, 经营地位日益提高, 但所承担的经营风险也日益增大, 为了提升激励措施的有效性, 物质激励措施应更加大胆、灵活和放开。一是要与公司效益相挂钩, 将公司效益划分为不同的区间, 效益每达到一个区间则执行相应的工资标准, 效益高, 则工资高, 效益低, 则自动降薪, 既不超出公司承受范围, 又有一定的激励性。二是要打破平均主义, 以奖金为例, 要与个人业绩相挂钩, 通过考核真实体现员工实绩, 多劳多得, 少劳少得, 不劳不得, 有条件的, 亦可设立奖金池和奖励标准, 达到标准的员工自动领取额外奖励。三是手段要灵活, 以福利品为例, 不在于给什么, 而在于怎么给。比如员工生日送上一份祝福、三八节给女同事送上一个惊喜、母亲 (父亲) 节给家属送上一张贺卡等, 看似事小, 却能感动员工, 让员工对公司更加依赖、信任。物质约束, 则要做到有奖必有罚, 通过规章制度明确对严重失职员工的必要责任追究, 通过劳动合同明确对违反劳动纪律的员工进行必要处分, 如降薪、罚款、差异化福利政策等。

职级激励约束。这是员工关注度较高的一项激励措施。如何用有限的职级数量来发挥正面的职级激励作用, 也是各家公司重点研究的课题。我们认为, 一是尝试突破传统岗位分级设置。改变正职、副职、员工的三级划分, 或部门经理、员工二级划分, 按照员工的从业时间、业绩、责任和能力等尽可能划分更多的职级, 如一级员工、二级员工、三级员工、副职、正职等, 或见习、一般、熟练、专项、管理等。级别数量的增加, 自然会压缩员工晋级周期, 能够让员工不断地看到晋级的希望, 不断充满晋级的动力。同时, 也更加清晰地划分了不同职级员工所承担的责任, 让员工的目标不好高骛远, 而是一步一步踏踏实实成长。二是要明确晋级标准。员工晋级, 不能论资排辈, 不能平衡照顾, 而是侧重能力业绩, 侧重岗位需要。标准方面, 首先可以尝试区分员工是否胜任本部门某一岗位、多个岗位、全部岗位或公司综合性工作, 区分业绩多少, 区分有无或几项基础管理或业务创新成果被公司采用, 是否有较强的组织和协调能力等, 作为员工晋升各个级别的首要标准;其次则是员工职称、学历、从业资格、专长;最后则考虑工作年限。三是辅以严格的审批流程。员工晋级要依据充分、程序严谨、审批公开。通过专门部门审核, 由公司经营层面会议批准, 并将结果公示、公布等。同时, 对贡献较大、能力突出、德才兼备、群众高度认可的员工, 允许破格晋级或跨级晋升。而职级约束方面, 对工作消极、不能完成本职工作、业绩较差的员工, 不予晋级或予以降级。这样, 营造能上能下、公平合理的用人机制, 不仅能吸引人才, 更能留住人才。

名誉激励约束。金融从业人员是高素质群体, 在追求物质激励的同时, 对精神层面的激励更易包容和接纳, 特别是在物质激励有限的情况下, 名誉激励会起到良好的辅助激励作用。财务公司非人员密集型行业, 专业多集中于金融、财务、信息等, 员工间竞争压力不明显。因此, 财务公司名誉激励措施应有其特殊性。一是创造能力展示平台, 针对不同层次的员工采取个性化激励方式, 或委任为学术研究带头人, 或委任为专题项目负责人, 让员工从幕后走向台前, 更能有效树立其信心, 激励其进步。二是创造员工学习平台。让有专长的员工为其他员工讲课授业, 树立员工自豪感。安排员工参加外部培训、学习, 代表公司参与外部交流, 且尽量机会均等, 让更多的员工在增长见识的同时心存优越感。三是创造荣誉展示平台。可以利用网络平台宣扬员工事迹, 发表员工文章, 或开发献花系统, 通过员工互相献花, 让做出贡献的员工得到同事们的真诚激励, 让激励他人的员工从中得到感悟。四是继续发挥党、团、工会的组织力量。首先, 适时发展新党员, 通过入党激发员工荣誉感;其次, 工会和共青团组织带领员工参政议政、献计献策, 树立员工责任感;再者, 要多组织才艺表演、羽毛球、乒乓球等喜闻乐见的文娱活动, 展示员工才华, 增强凝聚力。名誉约束方面, 除常见的批评、警告、行为规范约束外, 更重要的是要强化企业文化的约束力, 通过践行企业文化, 让员工统一思想, 树立信念, 端正行为, 转变习惯, 并自觉约束行为, 这比强制约束力更为有效。

4.2 绩效考核的方式探讨

激励约束机制要有前瞻性和延续性, 要为公司长远发展服务。其中, 绩效考核机制更是如此。不仅要与公司当期利益和员工个人利益相挂钩, 还应与公司长远发展相挂钩, 既要考核员工当期工作实绩, 鼓励员工高效地完成本阶段工作任务, 更要考核员工对公司未来发展的贡献度, 鼓励员工充分发挥聪明才智, 积极开展有利于公司长远发展的工作。基于以上目的, 我们尝试把绩效考核的内容设定为以下4部分。

日常工作:指部门或员工按照岗位规范描述的工作职责和工作标准应当完成的各项本职工作, 以及临时性工作、集体活动和劳动纪律等。

基础工作:指部门或员工所做的对财务公司经营与发展具有基础性、创新性、拓展性的工作, 或解决财务公司疑难性问题的工作, 以及使公司效益得到稳定增长或经营风险得到有效控制的工作。

业务创新:指部门或员工开展的除吸收集团成员单位存款、办理集团成员单位资金结算、向集团成员单位发放与收回贷款、金融机构同业存款与结算、证券投资与收回、固定资产租赁等传统业务以外的使公司增加收入、减少费用、提高效率、降低损失并为公司带来利润的经营业务或风险防控业务。

工作目标:指财务公司内部经营指标目标值。包括营业收入、营业费用、资金集中度、准备金率、存款加权利率、不良资产比率等。

上述考核内容, 既有定性部分, 又有定量部分;既包含了对员工当前及未来成长的要求, 也涵盖了对公司当期经营和未来发展的要求, 并着重体现了员工与公司共同发展理念。而考核结果体现在激励约束的兑现, 更有利于发挥其激励约束系统的引导性作用。

考核指标方面。我们可以依照SMART法 (明确的、可量化的、可实现的、实际的、有时限性的) 、目标考核法、关键事件法、360度绩效评估法进行考核指标的设定。总体而言, 财务公司各部门按照统一的战略部署、统一的经营目标开展工作, 绩效考核指标存在一致性;但对个体而言, 不同阶段的战略调整, 各部门工作目标、业务重点和业务繁杂程度不同, 绩效考核指标也存在差异性。对此, 我们必须清晰划分考核指标的一致性与差异性, 才能确保考核结果的公正性, 而差异性需要通过指标权重进行调节和平衡。

日常工作:一致性方面, 各部门根据各自的年度战略任务和岗位职责, 每月列出详细的日常工作计划, 将计划的全面性和完成情况列为考核内容, 以此要求员工保质、保量或提前完成各项工作任务;差异性方面, 以完成临时性工作的多少及其重要程度为考核对象, 通过指标权重, 拉开考核差距, 通过激励约束机制表彰先进部门, 鞭策落后部门, 以此鼓励员工积极主动完成计划外工作。

基础工作:一致性方面, 各部门根据公司中长期战略安排和经营需要, 完成办法制定、工作创新、业务拓展、疑难问题解决、效益稳定增长、风险有效控制等有助于完善公司基础管理, 以及有利于奠定未来发展基础的工作, 将工作完成情况列入考核对象;差异性方面, 区分基础工作的综合性或全局性, 专题性或局部性, 通过考核权重区分业绩, 并落实不同的激励政策, 以此鼓励员工多做有益于公司基础建设的工作。

业务创新:一致性方面, 各部门根据业务创新的战略部署, 积极研发新业务, 拓宽盈利渠道, 将增加的净利润指标作为考核对象, 鼓励业务部门加大投入, 加快创新步伐;差异性方面, 开展业务创新的部门可能涉及多个部门, 需要以不同的权重比例进行划分, 特别是风险管理、行政管理、后期服务等非业务部门, 既保障激励约束机制的全面性, 又能突出重点部门。对于非业务部门开展的管理创新、机制创新等, 可另设单项激励政策。

工作目标:一致性方面, 全面考核当期经营目标的实现情况, 包括营业收入、营业费用、资金集中度等经营指标, 存款加权率、不良资产率、准备金率等业务指标, 信息管理情况、安全防火管理情况、档案管理、内外部检查情况、形成不良影响、带来的经济损失等风险管理指标。同时因各公司战略侧重点不同, 还可将网站信息管理、员工培训管理、员工个人发展规划落实情况等公司发展软指标列入考核范围。差异性方面, 考核指标还要兼顾各部门的专业性。财务部门要相应增加营业费用、存款加权率指标上的权重, 资金集中部门要相应增加资金集中率指标上的权重, 创收部门相应增加营业收入、不良资产率指标上的权重, 风险管理部门要相应增加外部检查出问题指标上的权重, 信息中心要相应增加信息管理指标上的权重, 办公室要相应增加安全防火管理、档案管理指标上的权重。

由此, 分别承担着日常性工作、基础性工作、创新性工作、经营性工作考核任务的日常工作考核系统、基础工作考核系统、业务创新考核系统、工作目标考核系统等4个子系统, 组成了公司整体绩效考核系统。考核系统所产生的计分结果将直接影响激励约束政策的下达和执行。

4.3 激励约束的周期性

对员工进行激励约束要有时效性, 不能超前, 也不能延后, 同时还应参考绩效考核周期。根据现行的财务会计制度, 一个会计年度为最长周期较为合理。以绩效考核四大子系统为例:

日常工作、基础工作考核, 可以一个月为考核周期, 每月终了进行考核, 月终兑现激励约束政策。业务创新、工作目标考核, 可以一个会计年度为考核周期, 年底进行考核, 年终兑现激励约束政策。除此之外, 有关重大战略实施或短期内不能取得成果的工作, 激励约束政策的周期则适当延长。

5 激励与约束机制的保障措施

激励约束机制是一把“双刃剑”, 应用得好, 可以发挥积极作用, 调动员工工作的主动性、积极性和创造性, 提升公司管理水平;应用得不好, 可能会引发各种矛盾, 产生负面作用, 甚至会影响公司发展大计。因此, 激励约束政策不能盲目, 不能随意, 不能突然, 要通过规范化、制度化和常态化, 建立起激励约束的长效机制。

5.1 机制保障

战略:员工激励约束系统作为重要的管理举措, 应上升到公司战略高度, 在发展战略中应有详尽的谋划。同时, 还要为每一位员工制订个人长期发展规划。个人发展规划应包括品德素质、专业能力、职级晋升、工资待遇、家庭和谐等员工成长、需求方面的内容。公司战略与员工规划相结合, 确保两者目标相一致, 促进激励约束系统发挥有力作用。

组织:员工激励约束系统要有决策组织 (董事会或总经理办公会) , 制订或调整激励约束方案。要有执行组织 (人力资源管理部门) , 具体落实对员工的激励和约束。要有监督组织 (内部审计部门) , 对激励约束的公正性、合理性以及执行情况进行监督检查和反馈。要有宣传组织 (信息部门或办公室) , 适度披露员工奖惩情况, 加以正面宣传和引导。

5.2 制度保障

激励约束系统的执行需要制度保障。物质激励, 要有工资发放制度、资金分配制度、员工福利规定。劳动纪律, 要有员工出勤、休假制度和行为规范规定。员工晋级要有晋级, 管理办法, 各项评比也要有详细规定。总之, 无规矩不成方圆, 没有严密的制度, 激励约束的影响力和执行力会大打折扣。

总之, 财务公司应当根据自身实际情况, 打造有利于长远发展的员工激励约束系统, 促进人力资源的开发、管理和使用, 进而为公司建设一支高素质员工队伍, 推进公司未来发展。

摘要：为了提高员工的主观能动性和创造性, 吉林森工集团财务公司经过多年的研究与实践, 形成了系统的员工激励约束管理办法。本文结合吉林森工集团行业特点, 对员工激励约束机制进行了总结分析, 以期对构建员工激励机制、约束机制和绩效考核机制提供参考。

森工集团论文 篇5

一、内部控制体系存在的问题

2005年, 森工集团制定并下发了《内部控制制度实施要点》, 各子公司在内部控制实施要点的基础上, 普遍修改和建立了内部控制制度, 取得了一定的成效。但在近年审计部门开展内部控制制度评价审计时, 尤其是通过2007年三季度开展了重点企业的内部控制专项调研, 发现内控制度还存在缺陷。一是制度没有形成体系, 规范的业务内容不全, 审计部门仅就内部控制比较应急项目提出要求, 没有按照内部控制制度体系、评价体系和执行体系的总体框架分步建设, 缺乏总体性。尤其是在审计过程中发现有些地方存在内部控制的缺陷和漏洞, 没有明确的规章制度来遵循;二是制度建设不全。企业制定内控制度基本是岗位责任制的内容, 制度只规定岗位人员应负的责任, 对具体业务流程中审批、授权、制衡、监督及报表等要求没有制定, 缺乏可操作性;三是已建制度存在缺陷。制度中授权不清晰, 一个业务流程由多个部门分别制定多个制度及一个业务流程由一个部门完成等;四是制度执行存在偏差。由于制度本身规定内容不全, 要求不明确, 缺乏操作性, 执行的伸缩性较大, 出现很多漏洞, 造成经营损失;五是对制度监督不够。没有形成经常性监督机制, 对制度的执行效果缺乏评价, 制度不能随业务扩大而不断修订和完善。这些都影响和制约着集团公司管控, 更制约了内部审计工作在内部控制评价和监控方面的发展。

鉴于上述情况, 审计部门充分认识到制度建设方面存在的缺陷和不足, 增强了内部控制制度建设的紧迫感。内部控制制度体系建设作为内审部门工作重点, 作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措, 在企业发展壮大中具有举足轻重的作用。建立内部控制体系, 使全部经营项目都可纳入可控状态下的规范化轨道, 利于审计工作对风险的监控和确认, 也有利于集团和各子公司的发展, 为集团公司长远发展打下坚实的基础。

二、建立内部控制体系的框架

内控制度体系建设是一项系统工程, 是一个层次分明、内容完整、衔接有序、整体互动的有机统一体。这是与过去只单纯强调制度建设最大不同点。内控体系与原来的企业管理办法和岗位责任制不同, 内部控制要求授权清晰、控制点明确、业务流程由不相容职能的部门分别完成。如何建立一套行之有效的内部控制制度, 审计部门成立了由董事会、监事会成员及集团公司从事企业管理、法律事务、人力资源管理及财务、审计纪检等方面的主管领导和专业人员组成的内部控制建设办公室, 反复推敲探讨, 制定了内控体系建设方案。主管领导组织并带领制度建设办公室的成员外出学习, 在充分学习国家财政部印发的《企业内部控制规范》 (讨论稿) 17项具体规范的基础上, 学习外部企业的成功经验, 结合审计部门集团的实际, 推出了森工集团的内部控制体系框架。

框架分三个层次:第一层次是集团的基础管理制度, 涵盖公司内部环境, 包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化等内容。第二层次是集团的管理控制制度, 主要侧重于母公司对子公司的管控, 涵盖公司战略、人力资源政策、财务管理、经济运行分析、信息与沟通以及监督检查等方面内容。第三层次是集团的内部控制具体规范, 主要侧重于子公司具体业务的管控, 涵盖子公司资金运营、预算、采购与销售、存货以及对外业务办理等方面内容。

按照集团公司的内部控制制度体系建设要求, 结合集团公司实际情况, 本着“积极稳妥、有序推进”和“分层次、分阶段”的原则实施内控体系建设。合理确定工作的总体目标, 明确各阶段的任务, 促进内控体系建设工作的稳妥开展。

1.确定目标和任务。

由审计部门牵头, 召开了集团公司内部控制建设方案研讨会, 征求总公司内部控制建设牵头部门对拟建的内控制度的意见和建议, 并将意见和建议进行汇总和分析, 制定了责任分工表。对分工明细表列明的工作任务进行研究讨论, 达成一致意见后, 具体确定制度建设的职责分工, 详细规定主管领导、牵头部门、部门负责人、执笔人, 部署落实。

2.下发了集团公司内部控制制度建设方案。

对内部控制制度建设的时间、内容、分工以及方式和方法等内容做了明确规定。

3.制定内部控制制度。

按照确定目标, 确立建设43项制度。审计部门分两大部分, 一是由集团公司总部来制定的制度, 组织各部门编写, 原有的制度进一步修改完善;二是抽调专业人员制定具体规范。两部分齐头并进, 分别完成, 既有合作又有分工。对制度的编写, 审计部门对文档进行了编号, 并统一了文档编制标准, 对于具体控制规范, 还制定了38个业务流程图, 24个关键控制文档, 87张控制证据图表, 明确了41个关键控制点和需规避的风险点。

完成了初稿起草工作后, 又广泛征求和吸收了各子公司的意见, 组织了行业专家、有实践经验的企业负责人和专业人员召开评审会, 对具体业务控制规范和流程进行审议和修改, 并反复推敲, 现已编辑成册, 经集团公司董事会审定通过并正式下发执行。

三、加强内部控制制度建设的对策

1.开展内部控制制度培训, 使内部控制制度收到实效, 提高内部控制审计工作质量。计划采取集中培训、审计人员审前培训等方式, 加强企业管理层、执行人员和审计人员对内部控制制度的学习和理解, 对审计人员要采取专门培训或审前培训, 提升审计人员政策水平和业务能力, 为开展内部控制审计和评价工作奠定基础。

2.开展内部控制制度审计和评价。总体目标:通过审计检查和评估, 公司抓住关键点的控制, 按照内部控制制度开展经营活动, 经营合法合规, 有效地利用企业资源, 保证会计信息质量, 保证企业经济目标的实现。内部控制检查具体目标:针对具体控制规范中规定的41项关键控制点, 各子公司在对关键控制点的执行情况实行自我评估后, 检查组重点评估41项关键控制点的执行情况和执行效果。