360反馈法（精选8篇）
360反馈法 篇1
摘要：详细介绍360度反馈评价法的含义、优点和作用, 阐述360度反馈评价法运用于职校教师绩效评价中的作用和程序, 以达到进一步完善和促进现有职校教师绩效评价体系的改革。
关键词：360度反馈评价法,绩效评价,职校教师
职校教师的绩效评价是指组织定期对职校教师的工作行为及业绩进行考察、评价和测度的一种正式制度。职校教师的绩效评价是职校教师管理中重要工作之一。
一、360度反馈评价的含义
所谓360度反馈就是由被评价者的上级、同事、下级和客户 (内外部客户) 以及评价者本人担任评价者, 从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价, 再通过反馈程序, 达到改变行为, 改善绩效的目标。许多服务型行业的客户服务部门, 都会定期或不定期的以抽样或电话询问的方式请顾客参与评价公司客户服务人员的绩效, 现在, 有部分管理先进的高校、职校也开始使用360度反馈评介作为绩效考核的手段。
二、360度反馈评价运用于职校教师绩效评价中的优点和作用
(一) 360度反馈评价法的优点。
通常认为, 360度绩效评估具有以下优点:通过评估反馈, 受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见, 较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息, 以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考;360度绩效评估中, 反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果, 所以更容易得到受评者的认可。而且, 通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在;360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动, 提高团队凝聚力和工作效率, 促进组织的变革与发展。
(二) 实施360度反馈评价法的作用
1、由于评价系统的客观化、系统化的要求, 保证了对于质量管理的过程控制, 增加了教师对于绩效管理的参与度, 也为职校薪酬调整提供了新的依据, 并最终促进职校整体绩效的提高。
2、通过持续的交流与沟通以及信息的不断共享, 360度反馈评价有助于强化职校的核心价值观, 提升职校的竞争优势。同时由于领导、教师与学生之间相互工作关系和谐。从而能够帮助职校领导全面认识教师, 并及时发现问题、解决问题, 从而整体上提高职校的办学绩效, 同时还能够防止教师出现单纯追求某项指标完成的短期行为, 促使教师着眼于职校的长远发展。
3、360度反馈评价的结果可以提供教师培训的需求依据, 也就是说, 可以通过对教师的评价, 可以从更长远的角度来为教师以后的发展提供依据。
4、运用360度反馈评价, 能够增强教师对职校的归属感和自信心。同时随着教师彼此了解加深, 有助于加深教师之间工作上的默契程度, 从而促进职校中团队建设, 增强团队的凝聚力。
三、360度反馈评价的程序
由于360度反馈评价在运用到教师绩效评价的过程中, 涉及到职校领导、同事、被评价教师自身以及学生等多个评价者, 同时每类评价主体评价的角度和所使用的方法也会有所差异, 所以一旦360度反馈评价程序涉及的不够合理, 其结果必然导致反馈评价不能实现预期目的。因此, 职校必须认真设计出合理的、有针对性的评价程序, 以取得较为满意的预期效果。一般而言, 360度反馈评价程序主要有项目设计、实施评价、效果评价、实施反馈等四个阶段。
(一) 项目设计。
首先, 职校在确定是否采用360度反馈评价前, 必须迸行需求分析和可行性分析。确定实施该评价模式后, 应编制出基于职位胜任特征模型的调查问卷。但最好现做一些需求调查, 再行决定采用什么评价问卷。
(二) 实施评价。
360度反馈评价法的实施评介包括以下六个环节
1、组建360度评估队伍。
此处应注意对评价者的选择, 无论是被评价人自己选择还是上级领导指定, 都应该得到被评价者的同意, 这样才能保证被评价者对结果的认同和接受。
2、对评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导。
有针对性的对评价者进行360度反馈的基本原理、过程、主要步骤、如何完成调查问卷、如何接受和使用评价结果等内容的培训和指导。
3、实施反馈评价。
需要对具体施测过程加强监控和质量管理。对需要进行反馈面谈的对象进行有效的评价结果反馈, 以帮助他们改进教学效果, 促进其职业发展规划。
4、统计分析评价信息后, 撰写评价报告。
对搜集到的信息进行统计分析, 找出关键的行为, 并对原因行分析, 以使被评价教师对自己的关键教学行为有着清醒的认识。然后在统计分析的基础上撰写出全面、科学、客观的评价报告。
3、对被评价教师进行如何接受他人反馈的训练。目的在于增强被评价教师对于评价目的和方法的可靠性的认同, 使他们认识到360度反馈评价宗旨在于改进教师的绩效水平, 最终促进个人发展。在对如何指导被评价教师接受评价者的评价信息方面, 可以采用讲座和个别辅导的方法对他们进行培训。
4、针对反馈评价中收集到的问题, 由职校相关部门制定出相应的切实可行的行动计划。从而达到发现问题, 解决问题, 并最终预防类似问题再次发生。同时职校也可以聘请咨询公司等外部机构协助实施, 其优越性在于报告结果比较客观。然而因为职校自身独特的实际情况, 以及职校的发展战略与支持教师的工作行为密切相关等原因。职校负责实施评价的部门应当在评价实施过程中发挥主导作用。
(三) 效果评价
现场评价和反馈工作完成后, 需要进行以下两步工作:
1、确认实施过程的安全性。
由于360度反馈评价法中包括了教师、管理者、学生的评价, 需要检查数据收集过程中是否符合测试要求。
2、评价应用效果。
要客观评价这种方法的效果, 还应当总结评价中的经验和不足, 找出问题的所在, 不断完善整个评价系统。
(四) 实施反馈
包括正面反馈和负面反馈。不论评价结果是消极还是积极的, 都要着眼于教师的未来发展及双向沟通和交流, 了解问题的症结所在并提出切实可行的改进措施。
360度反馈评价最后能否改善被评价教师的教学状况, 在很大程度取决于评价结果的反馈。通常, 职校应该完成评价后, 安排人员及时向被评价教师进行反馈面谈, 帮助被评价教师分析在哪方面做得比较好, 哪方面有待改进, 以及如何改进。还可以比较被评价教师的自评结果和他评结果, 找出评价的差异, 帮助被评价教师分析其中的原因, 并提出改进建议和措施, 甚至提供培训机会, 以使教师得到全面的发展和提高, 而不能仅仅把评价结论作为奖惩或晋级的依据。在实施反馈过程中, 要注重双向沟通。要共同解决问题, 必须是个双向的过程。反馈者就评价结果一个人唱独角戏, 这样往往会激起被评价教师的抵触心理而不是对克服缺点的热情。还应该注重倾听被评价教师的意见, 这样才能够使双方为今后的工作目标改进达成一致的意见。
最后要说明的是, 360度绩效评估法并非是组织管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的唯一替代方案。也就是说, 不能认为, 实施了360度反馈法可以完全替代所有的绩效管理工作。实际运用过程中还必须结合本单位的实际, 进一步提高其可行性和协调性, 以使绩效考核管理工作自始至终能够得到良好的贯彻和应用, 最终提升这种方法的有效性。
参考文献
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360反馈法 篇2
绩效考评与360度反馈评价
（100分钟）
上节回顾：上一节课我们主要学习了人才测评的方法，了解到人才测评的方法主要有笔试，面试和测试。然后就面试选择了结构化面试进行了详细讲解，给大家展示了部分结构化面试的题库。在测试中，我们具体讲述罗夏墨迹测验和无领导小组讨论，罗夏墨迹测验主要用于心理健康的诊断，由10张图片组成，根据对十张图片的描述来对被试者进行诊断。无领导小组讨论是目前大企业招聘中常用的方法，通过应聘者对所给出问题的讨论过程，考察应聘者的沟通能力，组织能力，协调能力，领导能力等等。今天我们主要学习在企业中对员工的测评即绩效考评。
引言：随着我国市场经济的成熟和国外企业的进入，我国企业竞争的焦点也在不断变化，从最初的成本竞争，大大价格战；到质量的竞争，没有最好，只有更好；再到服务的竞争；现在企业竞争的焦点已经上升到对于人才的竞争。因此人力资源管理从不受重视到企业管理的重要组成部分。而绩效考评是人力资源管理的基础，离开绩效考评，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。下面我们就来学习绩效考评的定义：
一、绩效考评
1、绩效考评：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
从这个定义中，可以看出绩效考评的对象是员工，要求在考评过程中采用系统的方法原理，也就是说绩效考评应该具有一定的科学性。从广义上说，绩效考评并不仅仅是个体—员工，也有对于部门和企业组织整体的绩效考评。我们今天学习对于个体的绩效考评。一般来讲，对于企业而言，从整体到具体，绩效考评包括三层含义：
（1）绩效考评制度的确立
（2）绩效考评的内容
（3）绩效考评的方式
现代企业应该建立自己的考评制度，一套好的考评制度能够激发员工的积极性，增强员工对于企业价值观的认同，形成强的凝聚力，提高企业的竞争力。企业是否应该建立考评制度，应该建立什么样的考评制度，视企业的人数规模而定。有学者提出：
1--20 人：没有必要进行正式的绩效考评，因为管理者与员工、员工之间工作状况比较了解，员工的工作职责和任务经常变化，口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价，而且没有专门的人员负责人事工作。
20-80 人：需要进行简单的绩效考评，因为管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价；有专人负责人事工作（设人力资源经理）
80人以上：有必要进行系统的绩效考评，管理者不可能对员工有较多了解，形成了较稳定的组织结构；形成了独立的人事部门。
制定了绩效考评的制度之后，应该大体上明确绩效考评的内容，不同企业绩效考评的内容也不相同，例如政府机关常用绩效考评的内容主要是德，勤，能，绩。企业的绩效考评的内容要更多，比如工作态度，工作业绩，工作能力，工作效率等等。
绩效考评的实现离不开具体的考评工作，因此绩效考评方式和题目的选择是最基础的工作。考评方式和题目的选择视绩效考评的目的和内容而定。
绩效考评可以实现多种目的，启发式教学，绩效考评的目的有哪些？
2、绩效考评的目的
美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：
1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
2、组织对员工的绩效考评的反馈
3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；
4、为员工的薪酬决策提供依据
5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估
6、了解员工和团队的培训和教育的需要
7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估
8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
3、绩效考评的SMART原则
Specific
具体
Measurable
可衡量
Achievable
可实现
Result-oriented 结果导向
Time-based
时间限制
在进行绩效考评时应该遵循SMART的原则，是五个原则的缩写，我们分开具体看一下：
S是指Specific，是指考评的内容要尽量具体，不要用模糊不明确的语言，例如你给我找个年轻人做学徒工，你就告诉别人你看着好就行，这样就很不具体，没有一个明确的标准，是勤快呢，还是反应快呢，还是办事认真呢？
Measurable，是指考评的内容要能够衡量，具有可测量性，即使表面看来不具有可测量性也要转化为可衡量的指标
Achievable，是指考评能够通过具体操作来实现，不具有可操作性的指标应该去除。
Result-oriented，结果导向是指结果具有导向性，考评的结果应该能够应用，根据测评的结果纠正员工的具体行为，规划其职业生涯。
Time-based
时间限制是指绩效考评应该在一定的时间完成，不能拖很长的战线。因为长时间的绩效考评势必会花费大量的人力物力。
4、绩效考评的方式
目标考评：根据目标的完成程度进行考评，目标的完成程度包括目标的完成质量，目标完成所用时间，以及目标完成耗用的人力物力等等。
自评：被考评人的自我考评，是被考评人对自己的主观认识。通过自评结果和他评结果的对比，有助于被考评人全面认识自己。
互评：员工之间相互考评的方式。互评一般采用匿名形式，减少员工之间的矛盾。互评的优点在于，员工之间能够真实地了解情况。例如，在企业里有这么一个员工，平时上班不积极，经常迟到，而且喜欢早退，但是他很有技巧，很会估算老板来的时间，总能在老板来的前几分钟到，如果用互评方式考评出勤率，那么真实结果会表露出来。
上级考评：由被考评者的直属上级对其进行考评。上级考评是我国早期国有企业常用的一种考评方式。通过上级的考评和推荐进行职位的变动。
5、绩效考评的方法
等级评估法：把考评的内容划分为不同的等级，例：优，良，中，不及格。并对不同的等级进行详细地描述。举例：学生成绩。出勤率
强制比例法：根据正态分布原理，将优秀，普通和不合格比例进行划分，例如优秀10%，不及格5%，剩下为普通员工。在某职业学院里就实行这样考核制度，每年对教师进行一次全员听课，其中最后的5%要留校察看，如果以后的两年里听课的成绩都是在5%比例内，就要解聘这位教师。这就是强制比例法。
小组评价法：有两名以上熟悉员工工作的经理组成测评小组对员工绩效进行考评。这种测评方式较为简单，操作方便，但是主观性较强。
序列比较法：对相同职务的人进行同标准考评，并按成绩排列顺序。一般用于领导人的选拔，也可对不同职务的人用序列比较法进行考评。
二、360度反馈评价方法 1、360度反馈评价：所谓360度反馈评价就是直接上级、下级、顾客、同事、任职者本人等多个评价主体从多个角度对岗位任职人员的工作绩效进行综合全面的评价，评价结果会反馈给被评价者，能够促使被试者全面地认识自己，为员工的个人发展提供信息。
2、360度反馈评价模式
解说：目前的360度反馈评价是建立在两个假设基础之上的,其一是对个体从多个角度进行观察将得出更有效和更可靠的结果,也就是说,评价结果应有较高的信度和效度。例如：我们看一个箱子，如果仅仅从一个侧面来看，就是一个长方形或者正方形，只有从多个角度去看才知道它是箱子，长是多少，宽是多少，高是多少。对人的评价也是这样如果仅仅从一个角度评价，结果可能失真。例如，在企业里有这么一位员工，工作态度恶劣，迟到早退，跟同事关系业一般，喜欢向老板打小报告，说张三的不适，李四的缺点，并博得了老板的信任。这样的员工，如果仅从老板的角度，即上司的角度进行考评，结果就会失真。因此，多角度观察的结果更有效，更可靠。其二是行为和观念的改变应当贯穿于被评者自我意识增强的过程之中,如果自我意识改变了,其行为也将发生改变。从360度反馈评价的定义中，我们可以看出该考评的一个特点就是评价结果的反馈性，也就是说多方评价的结果会发馈给被测评者本身，这样被测评者就能知道自己的表现在上司和同事下属眼中是怎样的，尤其是别人对于自己不好的评价更能引起被测评者的注意，有利于被测评者意识和行为的改变。曾经有国外学者对某公司的360度反馈测评做过跟踪调查，Atwater,Roush,&Fischthal(1995)的研究发现,在第一次评价16周后,过高自评者的下属评价会有显著的提高,而自评低于下属评分或与下属评分相一致者,其下属评价没有显著提高。Atwater等(1995)的研究也证实,过高自评者最初的绩效趋于最低, Smither等(1995)认为,自我一致性理论(Korman,1970,1976)可能解释自评与他评的一致性与绩效改善之间的关系。当管理者得到反馈时发现,下属的评分比自评分要低时,他就会考虑自己的实际行为是否与其自我印象一致,根据自我一致性理论,管理者会试图改善其绩效,以减小自我认知与他人印象之间的差距,恢复认知平衡。然而,如果自评与他评一致的话,管理者就会感到满意,即使他的绩效水平低,他也不会努力来改善其绩效(Korman,1970,1976)。举个例子说明：现在同学们都住集体宿舍，同学之间都会形成自己对他人的看法，可能有一天你无意中听到同学对你的评价，说你不太爱洗脚，晚上能闻到你的臭脚味，那么你听到别人对你的这一认知后，一般你会怎么做？这就说明了别人的评价结果反馈会影响个体的行为。3、360度反馈评价过程
首先需要确定360度反馈评价的目的，是为了职位的升迁作依据？还是为薪酬的调整做依据？不同的测评目的，决定测评的内容也不相同。目的确定之后就要然后成立专门的测评小组，一般来说测评小组的成员需要有专家，可以从外部聘请咨询专家来指导考评工作。测评小组有两个任务，一是能力模型的设计，二是问卷的设计。能力模型的设计至关重要，360度反馈评价的一个特点就是能力模型的设计要基于胜任特征，所谓胜任特征就是区分表现优异者和表现平平者的特征。举例：销售人员的亲和力和感召力是区分成功销售者和普通销售者的重要特征，这就是胜任特征，在对销售人员进行绩效考评时要基于这些特征设计能力模型。在完成模型的设计和问卷设计后，开始选择被试者和参与者进行施测，实测的结果在统计整理后要反馈给被试者，促使被试者形成对自己全面客观评价。最后进行总结分析，以合理改进下一次的绩效考评。
4、优缺点分析
优点（1）多侧面的评价，信息更全面
多方位多角度的评价，结果更可靠。好比对某一个人的评价，一个人说好不行，大家都说好，才说明这个人真是不错，可信性强。
（2）信息反馈有助于个人职业生涯发展
信息的反馈使个人形成对自己正确的全面地评价，有助于自己的职业规划。
（3）基于胜任特征设计模型的有效性
由于能力模型的设计是基于胜任特征的，因此评价结果更贴近实事，更有效
缺点（1）实施复杂，成本较高
需要大量人员的参与，和专业人才的介入，而且需要对考评者和被考评者进行一定培训，相对于其他考评方法，成本高
（2）能力设计模型的科学性
针对不同的岗位设置不同的能力模型，据调查，即使在不同公司的相同职位，设计的能力模型也差别很大，科学性受到质疑。
三、关键业绩指标考评（Key Performance Indication）
1、组织应用：对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的关键量化管理指标。
2、个体应用：根据不同岗位，选择最能体现员工工作业绩的指标进行考核。例如：对于销售部门人员的考核，销售业绩就是最好的指标。对于车间的一线工人而言，最好的考核指标就是生产量。对于采购部门人员的考核，采购员原材料的质量和价格比率。
四、简单的绩效考评
对于中小企业而言，简单的绩效考评更为实用，简单的绩效考评包括四个内容：
1、工作总结：由员工自己撰写对工作成果的总结报告，有助于管理者对员工进行客观的考评。工作总结反映了员工的工作成果，是客观的考评依据。
2、员工自我评价：由员工根据自己对自己的了解，作自我考评。自我考评有助于管理者了解员工的真实想法。员工的自我评价只能起到辅助的作用，不能作为考评的主要依据。
3、分类考评：可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。
4、直接上级评语：由员工直接上级对被试者的工作绩效进行考评。上级评语具有主观性。
五、实例演示
以软件工程师绩效考核为例
第1步：软件工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与软件工程师沟通）
负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。第2步：工作的关键点是什么？（与部门经理、总经理等沟通）重要任务，岗位工作，工作态度
第3步：每个关键点的比重是多少？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）
第1项占50%，第2项和第3项各占25%。
第4步：将关键点如何进行细化？（与开发部门经理、主管经理等沟通）
1、重要任务（按时完成任务）
50%
工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）
2、岗位工作（工作习惯）
25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配
3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%
热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配 第5步：细化标准
“重要任务”较难细化，由考评人主观掌握。对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化 第6步：确定分值
满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。
360反馈法 篇3
一、360度反馈评价的基本原理
360度反馈评价法, 也称全方位反馈评价法, 由与被评价者有密切关系的人, 包括被评价者的上级、同事、下属和客户等, 分别匿名对被评价者进行评价, 同时评价者也对自己进行评价 (如图1) 。然后, 由专业人员根据有关人员对被评价者的评价, 对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈, 以帮助被评价者提高其水平和业绩。
360度反馈评价一般采用问卷调查法。问卷调查的形式分为两种:一种是给评价者提供5分等级或7分等级的量表, 让评价者选择相应的分值;另一种是让评价者写出自己的评价意见。二者可单独或综合使用。当然, 问卷的内容可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为, 也可以是比较共性的行为, 或者二者的综合。
360度反馈评价法中当评价结果用于被评价者发展时, 评价者所作出的评价会更客观和公正, 被评价者也更愿意接受评价的结果;当评价结果用于被评价者的提升或工资确定等时, 评价者一般首先考虑个人利益得失, 相对来说所做的评价难以客观公正, 而被评价者也会怀疑评价者评价的准确性和公正性。为此, 在运用360度反馈评价法时, 为了保持评价结果的准确性、公正性和有效性, 需要注意以下几个方面:一是由于评价者比较多, 要从可能参与的评价者中选择与被评价者接触较多、没有偏见的人充当评价者, 以保持评价的公正性;二是要对评价者进行培训、指导, 以保证评价结果的准确性。在评价之前, 对评价者进行指导和培训, 让评价者对被评价者的职位角色有所了解, 最好对评价者先进行模拟测评, 然后根据评价结果修正评价者所犯的错误, 以提高实际评价时的准确性;三是加强对评价结果的反馈, 增强评价工作的有效性。这里包括两个方面, 一方面, 应当就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈, 指出他们在评价过程中所犯的错误, 以帮助他们提高评价技能;另一方面, 应该向被评价者提供反馈, 以帮助被评价者提高能力和绩效水平。当然, 最重要的是后者。
对于加强高校办公室队伍建设来说, 在运用360度反馈评价法过程中, 需要从政治思想表现、业务素质、工作水平、团队协作、创新能力等方面建立一级指标, 再根据本校办公室工作人员队伍的实际情况细分二、三级指标, 并通过对高校行政主管部门、驻地市人民政府相关部门、高校主管领导、学校院系、相关职能部门与工作人员自身等方面根据设定的评价指标进行测评, 采用适当的方法进行处理, 得出评价结果, 进而对评价结果进行深入分析, 找出该高校办公室人员队伍建设存在的主要问题, 针对存在的问题, 采取培训、进修、引进和淘汰等措施提高办公室人员队伍素质, 优化人才资源配置, 建立与新形势相适应的高素质办公室工作人员队伍。
二、高校办公室队伍建设存在的主要问题
(一) 思想不稳。
应当承认, 办公室是高校的综合部门, 承担着为领导服务与做领导的参谋助手、日常事务的管理、部门间协调沟通、信息的收集与管理、学校对外交流与宣传学校、学校突发事件处理等方面的任务, 工作任务多而杂, 且多为琐事, 往往很辛苦。但他们又不像教师、科研人员那样从事教学科研工作, 相对容易获奖, 令人瞩目, 其工作不易出成绩, 常常不被人理解和承认。同时也应当看到, 办公室不像院系等单位或多或少能创收, 属于清水衙门一族, 平时福利待遇相对较低。另一方面, 高校办公室工作人员由于学历相对较低等原因, 职称相对低, 工资不高, 这样, 久而久之, 高校办公室工作人员难免情绪波动, 工作积极性不高, 学历和职称等方面稍有提高就想方设法调离办公室, 因此, 思想不稳对高校办公室队伍造成极大的负面影响。
(二) 人员素质整体不高。
高校办公室作为联系内外、协调左右、沟通上下的桥梁与纽带的“窗口”单位, 需要胸怀宽广、思维严谨、综合协调能力强、原则性与灵活性相结合与熟练掌握现代化办公设备等复合型高素质行政管理人才。然而, 目前从总体上看, 大部分高校工作人员, 或从其他办公室工作人员、教师、辅导员中选调, 或是直接留校的本、硕毕业生, 或是从外校招聘的应届毕业生, 绝大多数属于“半路出家”, 边干边学, 专业对口的很少, 素质不高制约着办公室的工作效率与水平。同时, 参加办公室工作后, 整天忙于日常事务中, 很难有时间和精力去进修来提升自己的综合素质, 久而久之, 进取心弱化, 疲于应付办公室工作, 电话来了接一下, 文件来了传一下, 领导安排的材料应付地写一下, 工作停留在低水平的重复上, 大部分办公室工作人员素质得不到提升, 整体素质提高又成了“纸上谈兵”。
(三) 不少高校领导对办公室工作人员队伍建设重视不够。
不可否认, 加强师资队伍建设是推动学校教学科研水平上台阶, 提高办学水平和声誉, 推进学校可持续发展的重要条件。随着《国家中长期教育改革和发展规划纲要》的实施, 高校办学自主性增强, 科学的决策对加快学校发展和提高学校竞争力至关重要。应当承认, 高校领导大部分是学校某一领域的学科带头人, 从事教学工作和学术研究需占用不少的时间, 同时学校管理与对外交流同样占据一定时间。故而, 亲自调研搜集详细信息进行科学决策的时间很少。而现代领导学认为领导要作出科学的决策, 必须以拥有准确详细的信息资料为基础。因而, 高校办公室作为校领导的主要决策参谋机构, 将发挥着十分重要的作用。当然, 新形势下做好协调、服务、信息管理、督办、对外交往等工作对办公室工作人员素质也提出了更高的要求。而大多数高校仍采用传统的方法选拔办公室工作人员, 致使办公室工作人员综合素质总是提高不快, 一定程度上制约了办公室工作质量和效果。有的高校领导虽已意识到加强办公室工作人员素质提高的重要性, 但由于忙于各项工作及考虑各方面的关系, 疏于加强办公室队伍建设。因此, 领导重视程度不够是办公室队伍建设滞后的一个重要因素。
(四) 队伍建设的良好机制尚未真正建立。
在高校办学日趋自主化、国际化、开放化的新形势下, 打造一支政治思想坚定、任劳任怨、爱岗敬业、业务精湛, 具有现代管理意识、服务意识、超前意识、创新意识、效率意识、竞争意识等高素质的办公室工作者队伍是推进学校可持续发展, 做大做强, 提高办学水平和竞争能力的客观需要。而要造就这支高素质的办公室工作者队伍, 就必须从人员选聘、岗位设置、管理制度与方式、待遇落实、继续教育等方面建立健全完善的队伍建设机制与相应的实施保障措施, 吸引优秀人才加盟高校办公室工作队伍。然而, 据调查, 从目前情况看, 多数高校办公室队伍建设情况尚未根本改观, 不少高校的优秀教职员工看到高校办公室工作辛苦、待遇偏低, 而又实行坐班制、工作缺少弹性, 大多数不太愿意到办公室工作。而现有办公室工作人员由于职称、待遇等问题, 或多或少不愿意留在办公室工作, 在工作过程中缺乏主动性、积极性、得过且过, 更不要说创新性地开展工作。这些现象不同程度地存在着, 与办公室工作未真正地建立起工作人员的选拔机制、工作机制、培养机制、良好的待遇机制有很大的关系。
三、基于360度反馈评价法加强高校办公室队伍建设的对策建议
(一) 科学设定合理的评价指标和调查问卷。
加强高校办公室队伍建设首先要清楚办公室队伍建设存在的主要问题和建设的目标, 要知道存在的主要问题就要从政治思想表现、业务素质、平时表现、工作业绩、管理水平、创新能力等方面科学设定合理的指标和标准, 并据此设定调查问卷。调查问卷设计时, 根据每个指标确定若干个等级的量表, 让评价者选择相应的分值, 同时让评价者写出自己的评价意见, 评价意见的内容可以是与被评价者工作情景相关的行为, 也可以是比较共性的行为, 或二者的综合。然后, 请与办公室工作联系密切的相关单位和人员进行评价, 并根据评价结果分析办公室队伍建设存在的优缺点, 进而找到办公室队伍建设需要改进的方面。当然, 不同类型高校办公室队伍建设的目标、方向与侧重点是不一样的, 存在问题各异。因此, 在设定队伍建设的评价指标时, 要根据各高校办公室队伍建设的目标和实际情况, 本着少而精、可操作性和指标之间目标一致等原则, 围绕办公室工作的目标和重点, 科学设定合理的评价指标和调查问卷。应当承认, 高校办公室队伍建设评价指标和调查问卷科学合理与否, 关系到能否真正准确地找到办公室队伍建设存在的主要问题和症结所在, 关系到办公室队伍未来建设的成败, 也关系到能否正确地采取针对性的措施。因此, 必须根据办公室队伍现状的实际情况, 在征询有关专家的基础上科学设定评价指标和标准。
(二) 精心选择评价者。
360度反馈评价法采用调查问卷对高校行业主管部门、校内相关单位、学校所在地方政府密切联系部门和办公室自身等进行全方位的评价, 不可否认具有一定的主观性。为了最大限度使评价结果准确, 需要精心选择评价者。为此, 需要选择那些与办公室工作联系较多、不带偏见的人充当评价者。同时, 在评价之前, 要对评价者进行适当的指导和培训, 让评价者知道评价过程中的注意事项, 经常可能易犯的错误, 最好先进行模拟测评, 从模拟测试中可能发现一些问题, 一旦发现, 及时纠偏, 这样进一步提高评价的准确性。
(三) 评价结果分析突出办公室队伍建设的瓶颈。
运用360度反馈评价法的目的就是通过调查问卷, 多方位考察办公室队伍建设存在的主要问题及深层次原因, 以便有针对性地采取有效措施加快建立高素质的办公室工作团队, 为提高学校竞争力作出办公室应有的贡献。因而, 在分析的过程中, 尤其要注重办公室队伍建设存在的主要问题及成因的分析, 把共性问题与个体存在的问题区分开来, 这加快提高办公室队伍素质提供依据。当然, 在设计调查问卷时, 为了不占用评价者过多的时间和精力, 调查问卷内容的设计一般应简洁明了, 直观性强, 但理论性不能过强, 而在分析时要加强理论性和系统性, 且要将办公室以外的测评结果与办公室工作者自身的测评结果进行比较, 找到异同点和偏差。因此, 为了提高评价结果分析的准确性和理论层次性, 最好请专业人士分析。
(四) 建立健全完善的办公室工作者队伍建设机制。
完善高校办公室队伍建设机制是加快建立一支高素质高校办公室工作者队伍的前提和重要保证。要根据360度反馈评价法评价结果和办公室队伍的实际情况主要从以下几个方面构建完善的办公室工作者队伍建设机制。一是思想教育机制。针对高校办公室部分工作人员思想不稳的状况, 加大思想政治工作力度, 充分利用晨会和政治业务学习时间, 开展以大局意识、团结协作、爱岗敬业、服从组织、乐于奉献等为内容的形式多样的思想政治教育, 努力营造积极向上、乐于工作的思想氛围。同时, 应当看到, 榜样是最好的老师。在日常工作中, 办公室主要领导要身体力行地认真做好工作, 感动办公室其他人员, 促使其形成良好的思想品德;二是良好的队伍筛选机制。严把入口关, 对于新调进办公室工作的人员, 要通过笔试、面试及其考察, 将与办公室文化相一致, 素质优良的教职工引进到办公室工作。对于现有工作人员, 要建立良好的互动筛选机制, 通过考核, 将那些德才兼备、工作成绩突出、群众公认的一般工作人员, 通过一定的组织程序加以提拔使用。对于通过两次及以上考核, 不适合在办公室工作的人员, 调整到学校其他岗位, 以确保办公室人员的高素质;三是制定合理的相关待遇政策与奖惩机制。由于高校办公室工作人员处于学校工作的枢纽地位, 日常工作中, 经常处理应急和突发事件, 需要加班加点, 相对来说, 工作复杂而辛苦, 且耗时较长, 为此, 学校应给予相应的工作补贴、岗位津贴, 提高他们的物质待遇, 调动他们工作的积极性。同时, 应当承认, 高校办公室工作人员由于工作量大面广, 相对于教师和科研人员而言, 用于研究课题与写作论文的时间和精力相对较少, 科研成果一般无法与教学、科研人员相比。然而, 在目前的职称评审中高校办公室工作人员仍然采用与教师、研究人员相同的学术成果标准, 致使其职称偏低, 挫伤了高校办公室工作人员的工作积极性。因此, 政府职称评审主管部门和高校应根据办公室工作性质单列办公室工作人员职称评审办法, 统筹解决办公室工作人员的职称问题。同时, 实施相应的奖惩机制。对于在日常工作中认真负责, 创造性地开展工作, 成绩显著, 表现出色的高校办公室工作人员给予表彰和奖励。对于在工作中主动性与积极性不够, 工作马马虎虎, 甚至出现重大失误, 给学校声誉带来严重损害的, 要给予必要的惩处。通过建立与实施奖惩机制, 促进办公室工作人员尽心尽责、团结一致把办公室工作提高到一个新的水平;四是继续教育机制。不断推进并加强办公室工作人员继续教育是提高其素质, 适应时代发展对办公室工作要求的有效途径。为此, 要根据360度反馈评价反映出各工作人员自身素质不足之处, 因人而异地从思想道德修养、法律素质、工作技能、思维创新能力、协调能力等方面, 有计划分批次或送到校外相关单位去高访、研修、进修等方式深造, 或在校内相关教育培训机构参加培训, 采用政治、业务学习、调查实践、各种实训与典型事件剖析等方式提高办公室工作人员的综合素质, 以提高工作水平与效率。
(五) 加强高校办公室队伍建设的保障措施。
360反馈法 篇4
关键词：360度反馈评价法,专科医院,护士长,绩效考评
360度反馈评价法 (360°feedback) 也称全视角考评 (fullcircle appraisal) 或多个考评者考评 (multi-rater assessment) , 是一种从不同层面的人员中收集考评信息, 从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法, 是一种基于上级、同事、下级和客户 (包括内部客户和外部客户) 等信息来源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法[1]。护士长是基层护理管理的领导者和组织者, 在完成病房管理和护理业务技术管理中起着主导地位, 护士长工作的积极性、护理管理水平的高低直接影响到每个护理单元技术、质量、人力资源的运用以及护理单元的社会效益和经济效益。为了全面、客观、合理的评价护士长的工作, 我院将360度反馈评价法引入到护士长绩效考评中, 现将实施效果报告如下。
1 对象与方法
1.1 研究对象
我院是1所三级甲等妇幼专科医院。2012年共有护士长30名, 年龄29岁~52岁, 平均43岁;本科学历23人, 大专学历7人;主任护师2人, 副主任护师17人, 主管护师11人;从事护理管理工作的平均年限10年。
1.2 研究方法
1.2.1 制订绩效考评指标[2,3,4]
在查阅文献的基础上, 用Delphi法, 邀请了6位专家 (包括护理管理专家5名、管理学院教授1名) 对考核指标进行筛选与论证。考评指标包括量化的客观指标和360度测评指标。
1.2.1. 1 量化的客观指标
包括工作态度、护理质量控制、护理继续教育、护理科研与管理4个维度, 客观指标的构成如下。工作态度 (10%) :参与护理部组织活动次数;科间协作次数。护理质量控制 (60%) :科室护理文书检查合格率;科室基础护理检查合格率;科室特级、一级护理病人护理检查合格率;科室消毒隔离检查合格率;科室病人满意度调查反馈成绩;科室夜查房反馈成绩;科室护理安全管理检查反馈成绩;收到锦旗或书信表扬件数;收到病人投诉或护理纠纷件数。护理继续教育 (20%) :承担院内继续教育主讲课数;科室护理人员“三基”理论、操作考评覆盖率、达标率;护生对科室实习带教满意度调查成绩参加各级会议、培训到会率。护理科研 (10%) :护理科研立项数;获得科研成果项数;护理各级期刊论文年发表数。
1.2.1. 2 360度测评指标
包括个人素质、管理能力、业务能力、协调能力4个维度, 每个维度包含若干条目, 每个条目采用Likert 5级评分法 (好:5分, 较好:4分, 一般:3分, 较差:2分, 差:1分) , 360度测评指标用于科主任、医生、护士、护理部等不同层面的人员对护士长进行评价, 其具体构成见表1。
1.2.2 确定参评人员及权重分配
参评人员包括科室主任、医生、护士、护理部, 采用问卷调查的方式进行测评。通过专家排序法确定评估者的测评权重, 并进行预测评, 以验证各权重的有效性, 最后由考评小组讨论决定测评权重。权重的分配为:科主任10%, 医生10%, 护士10%, 护理部10%, 客观指标量化评分60%。
1.2.3 实施
(1) 使用量化的客观指标统计前一年度的年度得分, 并采用360度测评指标进行测评, 获得基线水平。 (2) 开展绩效考评活动的总动员。组织护士长学习360度绩效考评的概念、绩效考评的目的及意义、绩效考评的内容和方法, 并对考评标准作详细解读, 使护士长了解我院护理管理目标, 熟悉考评标准和方法。 (3) 质量控制小组每月不定期到各科室按检查标准逐项进行检查, 得出月考评分。护理部及时将结果反馈给护士长, 通过分析原因, 发现在某个考评项目中存在问题, 给予指导和帮助, 制订改进措施, 以促进护理质量提高。年终时考评小组根据量化评分表评分标准, 对每位护士长逐项进行评级并赋分, 计算出量化绩效总分值, 根据所占权重, 得出绩效权值分数, 即客观指标量化评分占护士长年终绩效考评成绩的60%;将来自科主任、医生、护士、护理部4方面的测评结果汇总, 根据所占权重, 得出360度测评分值。客观指标分值与360度测评分值相加, 即为每位护士长年度绩效考评总分。
1.2.4 考评标准
年度绩效考评成绩≥90分为优秀, ≥80分为良好, ≥70分为合格, <70分为不合格。成绩优秀者予以奖励, 并以此作为评优、晋升等优先考虑条件;不合格者要帮助其分析原因, 寻找管理中存在的薄弱环节, 限期整改, 必要时采取末位轮岗。
1.2.5 统计学方法
采用SPSS 17.0统计软件进行统计分析, 计量资料采用t检验, 计数资料采用χ2检验, 以P<0.05为差异有统计学意义。
2 结果
2.1 360度反馈评价法实施前后护士长绩效考评得分情况比较
在护士长绩效考评中使用360度反馈评价法1年后, 病区护理质量明显提高:基础护理达标率由90.7%提高到96.8%;护理文书合格率由94.5%提高到98.0%;病人的满意度从实施前92.1%提高到97.2%。护理科研立项由3项增加到9项, 论文年发表数由8篇增加至26篇。360度反馈评价法实施前后客观指标评价得分情况的比较见表2。
分
2.2 360度反馈评价法实施前后护士长绩效考评得分情况的比较 (见表3)
分
3 讨论
3.1 360度反馈评价法提供了多角度的评价信息
随着我国护理事业的快速发展, 服务理念和服务模式的转变, 现代医院护理管理者为了提升护士长内涵建设, 提高护理学科竞争力, 不断借鉴和应用现代企业考评方法, 使护士长绩效考评的方式和渠道也呈现出多元化趋势。但国内有关护士长绩效考评的研究尚存在三个方面的不足:一是对护士长的绩效考评多采用传统的德、能、勤、绩的考评方法, 这些方面虽然比较全面, 但内容过于抽象, 定性有余, 定量不足, 主观性较强;二是考评内容不能涵盖全部的工作内容, 或以偏概全, 如关键指标有缺失等, 因此, 无法正确评价真实工作绩效;三是多数医院对护士长考评较为普遍的做法是上级护理部和下级护士对护士长进行评议, 这种评议方法不能全方位、多渠道的收集信息, 而且上级部门对护士长除任务完成外的其他方面的判断不一定准确, 容易产生偏差。与既往的考评方法相比较, 360度反馈法能够从科主任、医生、护士、护理部等不同层面收集相关资料, 是一种多角度、立体式的评价, 不同的人群从不同的角度对一个评价对象进行评价, 可以反映不同的评价者对同一被评价者不同的看法, 使管理层获得的信息更全面、更准确[5]。
3.2 360度反馈评价法重视反馈过程
360度反馈评价最重要的是向被评价者提供反馈, 360度反馈评价能否改善被评价者的业绩, 在很大程度上取决于评价结果的反馈。360度绩效考评不仅使考评起到“镜子”的作用, 而且提供了相互交流和学习的机会。本研究中, 每次月考核后, 护理部都及时将考核结果反馈给护士长, 使其在横向和纵向的比较中了解自身的进步与不足, 并帮助其制定改进措施, 不断改善工作, 提升管理水平。
3.3 360度反馈评价法有利于增强护士长以人为本的管理意识
管理工作就是要遵循“尊重人、依靠人、发展人和为了人”的重要原则。作为一个护士长, 不仅要有丰富的专业知识、娴熟的操作技能, 更要有良好的职业道德和情操, 要严于律己, 以身作则, 多用“情”, 少用“权”, 这样才能为人所接受和敬仰。在考评护士长的管理时, 把来自不同层面的测评结果纳入到护士长绩效考评中, 这就促使护士长注重人本管理, 提高管理艺术, 增强其沟通与协调的能力。
3.4 360度反馈评价法有利于提高护理质量
护理质量为护士长管理工作的核心, 其他工作的开展必须以保证护理质量为前提。本研究中, 实施360度反馈评价法后, 病区护理质量明显提高, 护理科研立项及论文年发表数也大幅度增加。研究结果提示, 使用360度反馈评价法进行护士长绩效考核, 能够客观、公正、合理的评价护士长的工作, 奖优罚劣, 打破了以往干好干坏一个样的局面, 有利于调动护士长工作积极性, 让其明确工作目标和职责, 开拓性、前瞻性、创造性地开展工作。
3.5 360度反馈评价法有利于提高护士长管理水平
从360度测评结果显示, 科主任、医生、护士、护理部对护士长的评价都有不同程度的提高。护士层面主要体现在对护士长协调能力评价分值的提高, 说明实施360度反馈评价法后, 护士长管理理念在不断更新, 在关心护士个人发展和调动护士积极性方面得到了较大的改善。科主任和医生层面主要体现在对护士长管理能力和业务能力评价分值的提高, 科主任、医生普遍反映, 通过绩效考评, 护士长执行力明显提高, 科室质量问题明显得到持续改进, 护士长能掌握专科护理发展的动态, 组织专科查房、参与疑难病历讨论的水平明显提高。
总之, 从人力资源管理角度出发, 运用360度绩效考评法能够全方位、多角度的收集考评信息, 并及时反馈考评结果, 督促护士长不断改进工作, 提升护理服务质量。
参考文献
[1]邹化鑫.现代绩效考评方法的比较分析[J].人口与经济, 2006 (4) :77-80.
[2]韩祺, 石兰萍.护士长绩效考评体系建立的探讨[J].护理研究, 2008, 22 (2A) :350-352.
[3]骆海燕, 杨辉, 黄金银, 等.三级医院护士长绩效考评指标体系研究[J].护理学报, 2010, 17 (7A) :1-4.
[4]冯晓敏, 李亚玲, 叶宝霞, 等.多维度护士长绩效考核的实施与成效[J].湖北医药学院学报, 2011, 30 (2) :208-210.
360度反馈评价应用失效的分析 篇5
一、360度反馈评价
360度反馈评价(360。Feedback)，如图1所示，也称为全方位反馈评价或360度绩效考核法。360度反馈评价是由被评价者自己和一些关系密切的相关人员，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名进行评价，然后，专业人员综合评价结果，对比被评价者的自我评价，最后，由人力资源部门向被评价者反馈，帮助被评价者提高能力和绩效。
二、应用案例
（一）企业简介
智胜发电厂(企业的名称为化名)建于20世纪70年代，先后建成了两台燃油发电机组和两燃煤发电机组，是当时省里最大的主力发电厂。但是，国家经过30多年快速发展，一大批高参数、大容量和高效率的发电厂如雨后春笋般冒了出来，相比而言，智胜发电厂则逐渐变得落后，盈利能力大幅下降。同时，智胜发电厂现有员工1600多人，人员严重超编，员工队伍年龄偏大，学历偏低。
（二）绩效改革
新任厂长雄心勃勃，在企业中实施了一系列改革，其中，最引人关注的是绩效改革。实行绩效改革之后，员工的薪酬包括三部分，第一部分是岗位工资，岗位工资与岗位挂钩，基本固定不变，如果想要提高岗位工资，员工必须获得晋升。第二部分是经营工资，经营工资与当月的经营情况挂钩，如果企业赢利，员工就可得到多一些;假设亏损，那么，员工就会少拿一些，有时甚至没有，而且每个部门的经营工资系数不一样，按工作岗位的情况和重要性确定系数，解决工种之间的经营工资分配的公平问题。第三部分是年终的奖金，年终奖的分配根据两个方面的结果，一是全年企业的经营情况，二是员工绩效考核的结果。
（三）陷入泥潭
经过两年的运行，智胜发电厂的业绩并没得到改观，究其原因，外部环境竞争加剧有一定的影响，但最主要是企业内部管理持续恶化，大部分员工人浮于事，做实事的员工少了，做老好人的员工多了，大家都不想得罪别人，都希望年终可以得到一个好评价。而在中层管理人员评价方面，由于实行末位淘汰制，每年都有两名管理人员下岗，人际交往紧张，并且被淘汰的人员都不服，有人甚至向上级集团公司告状，整个企业的人事渐趋复杂。
三、失效分析
智胜发电厂希望借助360度反馈评价这种考核办法来提升企业的业绩，然而，在现实的管理中，却并没有为企业带来实际的收益，也就是说，360度反馈评价应用失效了。其实，360度反馈评价失效的情况并不少见，有调查资料显示，在600家应用该考核办法的企业中，有三分之一的企业认为没有获得实际效益，三分之一企业认为给企业带来了负面影响，只有三分之一的企业表示业绩有所改善。
智胜发电厂应用360度反馈评价出现失效的情况，主要的原因有以下几个方面：
（一）应用目的失误
360度反馈评价主要是为了对员工实施奖惩，将考评结果作为员工年终奖和职务晋升的依据。而360度反馈评价的结果一旦和奖惩联系起来，便很可能导致参加考评的员工提供虚假的信息，出现两种现象，一种是大家彼此为对方打一个较高的分数，双方都受益，另一种是联合起来，打击报复某一个员工，造成员工之间人际关系紧张。
（二）考核办法组合不当
在评价过程中，末位淘汰制的加入，导致中层管理人员更关心360度反馈评价的结果，从而在日常中工作更加小心翼翼，不敢得罪同级人员，也不敢得罪下级人员，把大部分精力都放在处理人际关系上。因为从评价结果来看，大家的分数并没有太大的差距，所以，只要有一个维度的评价出现低分，就会拉低整个评价的分数，久而久之，整个企业就会出现人浮于事的状况。
（三）培训与指导不足
很多企业没有完全理解360度反馈评价的理念和执行要点，而且也没有进行足够的培训与指导，就匆匆实行这种考核办法，造成了评价者不知如何评价别人，被评价者不知怎样处理自己的绩效反馈，部门管理者对绩效面谈毫无头绪，结果只能是简单地分发表格、填写表格和汇总表格，最后，员工们都怀疑这种评价的准确性和公正性。
实践证明，当360度反馈评价用于不同的目的时候，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样;反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。由此可见，当360度反馈评价主要是服务于员工的发展时，评价的结果相对来说比较准确和公正，而当它的目的主要是进行人事管理时，评价结果相对来说就难以客观公正，极易失效。(注：文中的发电厂为化名。)
参考文献
[1]孙健敏.人力资源管理 (一) (2004年版) [M].北京:高等教育出版社, 2005.
360反馈法 篇6
不可否认, 绩效考核是一项复杂度较高的管理技术, 所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而, 完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。管理作为一门实践科学, 没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境, 真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术, 而是与环境最匹配的技术。
绩效考核的方法很多, 常见的有KPI考核法、平衡记分卡法、关键事件记录评价法、配对比较法、目标管理法、360度绩效考核法等等, 不同的企业都会有自己的“绝招”。现在有越来越多的企业在绩效考核的实践中通过运用多种信息渠道评估既360度绩效考评回馈系统来对企业的绩效进行考评。
所谓360度绩效评估与反馈指的是多角度 (Multi-source Assessment) 或全方位的考评系统, 是组织为了解某个个体的业绩和表现, 从与他有工作关系的所有主体 (包括主管、下属、同事和客户) 那里获得信息, 并对他进行评价的过程。如下图所示所示。360度考评的意义在于只要是与被评估人 (Target) 有互动的人, 都有机会观察到被评估人的表现, 给予评量回馈, 因此在自己影响范围内的人, 都可以算是360度考评中的评估者 (Rator) 。
一、引进360度绩效评估反馈系统
采用360度绩效评估和反馈方法的企业越来越多, 其中包括美国联合信号公司, 伊士曼化学公司和百特国际有限公司。其实360度评估反馈系统可以用在很多地方, 例如, 绩效考评、接班人评估、组织重整、培训结果评估、TQM及客户服务等。在360度绩效评估与反馈的过程中, 当使用自我表现评估时, 员工对自己的绩效评价能够成为管理者评估的有益补充。同事评价由员工同事提供, 特别是当员工在小组或团队工作中时, 来自同事的评价反馈能够激励团队成员, 还能为管理者提供进行决策所需要的重要信息。越来越多的公司开始让下属评价其管理者的绩效和领导力。但是, 360度绩效评估和反馈方法并不总象看上去那样有效, 一方面, 一些下属可能会故意对自己的上司进行负面评价, 以对他们进行报复。当评价以匿名方式进行时, 这种情况更为严重。另一方面, 一些管理者可能会唆使下属对自己做出积极评价, 如若不然, 甚至会威胁下属, 对其将进行惩罚。不同评估者很难达成一致意见。360度绩效评估与反馈系统毕竟是一种新的考评系统, 被评估人的得分不仅来自于主管, 也受到同事、部属、甚至客户给分的影响, 因此, 如果得分的结果悠关事业发展、考绩、或加薪时, 情况便会变得复杂许多。
然而值得注意的是, 360度绩效评估与反馈方法中存在这些潜在的问题, 并不意味着评估反馈毫无用处。相反, 这些问题提醒了管理者:要想让360度绩效评估和反馈发挥其应有的作用, 必须在整个管理组织内建立起相互信任的关系, 从更广泛的角度来讲, 在任何一种绩效评估中信任都是至关重要的因素。并且要认识到绩效评估与反馈的目的不是通过寻求一致的看法提高信度, 而是更全面地评估员工在扮演不同角色时的表现。
二、执行360度绩效评估与反馈
合理的绩效评估与反馈体系的有效执行关系到企业管理目标的实现, 很多公司第一次引进360度考评, 多半委托专业的顾问公司来进行, 因为其中包含很多的技术, 专业的顾问公司有既定的技术及受过训练的人员, 再加上经验的累积, 成功的机会很大, 若第一次便考虑由自己公司主导, 风险太高, 一旦失败, 很难再重拾回员工的信心。企业在采用360度绩效考核的过程中不能简单的认为只需收集来自各方面的评介结果就可以了, 需要对执行的过程进行分析研究, 使考核目标更好的实现。现对考核工作流程进行了简要的归纳:
1. 界定目标 (Define Objective)
首先需要设计通过绩效考评与反馈需要达到什么样的目标, 例如, 通过绩效考核的结果对员工进行培训以提高其生产技能, 或者对管理者的领导力进行评介。
2. 发展职能标准及主要行为 (Develop Competency/Dimensions)
第二步骤是根据考评的目的来决定出考评的职能标准及主要行为为何, 例如, 若考评的目的是为了了解领导人员的培训需求, 就必须先订定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何, 有可能是分析能力、沟通、发展部属才能等, 或是个人影响力、创新等等。
一旦职能确定后, 再根据每项职能订出主要行为, 例如就分析能力此项职能来说, 其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料, 作出逻辑的结论等。
3. 根据职能标准发展问卷 (Develop Questionnaire)
职能及主要行为确定后, 即可着手进行问卷发展, 问卷的题目可从职能的主要行为来挑选, 由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为, 用此作为评量的标准深具意义。
4. 选定被评估人及评估人 (Select Targets and Rators)
发展问卷的同时, 可选定此次被评估的主角 (Target) , 及给予每位主角评分的评估者 (Rator) 。选择评估人的考量是必须与被评估人有充份的互动, 有机会观察其行为, 有些公司是由主管来决定评估者, 有的公司则是由被评估人挑选, 然后由主管同意, 可参考公司的文化来调整。
5. 宣导及教育 (Communication and Training)
此一部骤可说是整个流程的核心步骤, 沟通及教育深深影响到评分的心态及正确性。沟通的主要原则是必须清楚告之评量的目的及对公司及个人的利益, 让参与者知道此一新的评量法, 对他们的好处是甚么;再则是让其了解运作的细节及作答的标准, 让他们对评量的公平、公正、保密深具信心。
其实在整个执行的流程中一直在进行沟通, 而领导者的支持与参与影响甚巨, 因此, 多半建议高层对此考评法Buy-In后, 才考虑执行, 如此成功的机率会较高。
6. 测试 (Pilot Test)
问卷完成后, 可先请些许人员测试, 测试的重点在防范问题是否语意不清, 问题中所描述的行为, 是否无法观察等, 根据测试人员的反应来作最后调整。
7. 执行考评 (Conduct Evaluation)
问卷的形式有很多种, 有纸张问卷、磁盘档案、网络直接做答等方式, 可考量公司的设备、预算及人力。此时, 必须给评估人充足的时间, 来完成所有的问卷, 并将问卷传送及回收的时间算进去。
8. 资料计算及报告发展 (Score and Create Report)
当所有的问卷都回收后即可进行资料输入及分析, 此时的保密性非常重要, 因为执行此一部骤的人会看到问卷的内容, 这也是为什么很多公司要借助第三者公司来执行的原因, 除了专业的技术外, 很大的考量是希望能作到完全保密。
9. 提供回馈并发至行动计划 (Provide Feedback and Develop Action Plan)
针对反馈问题制定计划。企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划, 也可以由咨询公司协助实施, 由他们独立进行数据处理和结果报告, 其优越性在于报告的结果比较客观, 并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是, 企业的人力资源管理部门应当尽可能在评价实施中起主导作用, 因为任何企业都有自己特有的问题, 而且, 企业的发展战略与关键管理者的工作息息相关, 涉及到市场竞争的策略, 多方面的专家结合, 评价效果会更好。
三、有效的绩效评估
管理者往往喜欢将绩效评估简化为一个简单的数字, 为薪酬决策提供依据。基于这种历年建立的绩效管理系统简化了每个人分担的工作, 以满足薪酬系统的需要。实践证明:这样的系统过于简单, 以致无法为员工提供有用的反馈信息。
无论采取何种评估方法, 管理人员必须理解绩效管理旨在取得效果。如果绩效管理旨在人力资源开发, 它通常较容易发挥作用。如果管理人员用绩效管理的重要成分——绩效评估来惩罚员工, 或评估者没能理解绩效评估的局限性, 绩效管理的效果就会比较差。作为绩效管理过程的组成部分, 有效的绩效管理能够激励员工更好的工作, 提高员工工作的满意感。在一个不断完善的年代, 无效的绩效管理系统是企业的重大缺陷, 因此我们在执行360度绩效评估与反馈系统的过程中, 应该做到:
把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点;
使绩效管理系统成为有益的人员开发工具;
使绩效管理系统成为有益的行政管理工具;
使绩效管理系统合法切与工作紧密相关;
使员工感觉绩效管理系统在总体上是公平的;
使绩效管理系统能有效地记录员工的绩效档案;
员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中;
员工的职责是明确的。
有效的绩效考核体系是相识的, 无效的绩效考核体系各有各的不足。绩效考核系统就像是一台机器, 需要众多零件都正常时, 这台机器才能正常运转, 才能发挥出应有的作用, 任何一个零件缺损, 机器运转就会受到影响, 缺损的零件越多, 机器运转所受到的影响就越大。如果不及时更换缺损的零件, 怎么能苛求机器正常运转呢?相信企业若能科学、合理、正确地使用360度绩效考评与反馈系统, 一定能为企业管理提供有益的支持作用。
参考文献
[1]罗伯特·L.马西斯 (Robert L.Mathisa) 约翰·H.杰克逊 (John H.Jackson) /著:《人力资源管理》, 北京大学出版社, 2006年8月出版
[2]秦志华著:《人力资源管理》, 中国人民大学出版社, 2006年1月出版
360反馈法 篇7
360度反馈是20世纪80年代美国学者爱德华兹和艾文提出的一种全方位反馈机制。其涉及的反馈主体包括管理者本人、上级、下级、同事、与之发生工作关系的内外部客户等。这些人员观察的视角不同,所能提供的信息内容也不同,因此这种反馈机制能够做到全面掌握个体信息,降低误差。同时它避免了过分重视直接上级看法的弊端,使得评价结果更易于接受,管理决策更易于执行。360度反馈作为一种全方位的绩效反馈机制,正被国际知名大企业广泛地使用。据调查,在《财富》杂志排名前1 000位的企业中,已有90%的企业在使用不同形式的360度反馈,比如IBM、摩托罗拉、摩根士丹利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等,都把360度反馈用于人力资源管理的培训与开发,取得了不错的效果。我国近年来也有不少企业应用了这种反馈机制,如华为、阿里巴巴等,但是成功与失败的案例都不在少数。当然,我国企业对于360度反馈计划的应用尚在起步阶段,还有很多的问题值得我们去探究,为了更好地发挥它的作用,我们针对360度反馈在我国企业的应用情况提出几点建议,以供参考。
2360度反馈在我国企业应用中出现的集中问题
2.1 360度反馈多被应用于奖惩和晋升,而不是培训与开发
很多企业认为绩效管理的流程就是到绩效考核结果评出即为结束,有的企业即使不这么认为在实际工作中也是这么做。他们只是把考核结果进行汇总,将问题作为意见或要求在集体会上提出便认为一个绩效管理流程结束了。这种做法既是对反馈工作的漠视,也是对反馈作用发挥的抑制,自然绩效管理问题层出不穷,绩效改进效果毫不明显。这种情况下,很多企业自然而然地将360度反馈等同于360度考核,将其主要应用于奖金的评定和职位的晋升,因此容易造成被考核者为了迎合考核主体出现“考核中的政治行为”,甚至为了奖金,为了晋升不择手段。到了真正需要上级针对考核结果找下级进行反馈面谈时上级却经常是以“太麻烦”“谈不过来”“奖金都发了还谈什么”等借口将这一环节省略。这一过程中,人际关系、主观偏差等因素对考核和反馈的影响增大,反馈不能反映真实情况,彼此之间的不了解致使培训与开发工作无从下手,培训效果也无从考查。这种情况不仅在中小型企业中十分突出,甚至在某些大型企业和事业单位也同样存在。
2.2 为了反馈而反馈,工作缺乏协同,成效有限
绩效管理工作是一个环环紧扣的严密体系,绩效反馈是这个体系中收尾的关键一环。因为有了评价的结果所以要反馈给被考核者,以帮助其改进工作,实现组织战略目标,这就像医生给病人诊断后要把病情和治疗方案如实地告诉病人才有利于治疗一样。但是在实际运营中,很多企业却将反馈工作作为一项独立的工作来进行,甚至为了节省时间结合其他谈话工作一起进行,致使反馈的作用和效果大受影响。
另外,360度反馈为了做到全面客观需要收集和处理大量信息,具体操作如果与前面三个环节脱节,就不能使员工理解它的目的和意义,表面上看起来这繁琐的工作就是在人为地增加工作量,因此很多员工对这种工作方式并不买账,反馈工作成了走过场,失去意义。
2.3 对360度反馈的应用效果缺乏验证,套用现象严重
很多企业积极学习先进的管理经验和方法,目的是好的,但是缺乏实践论证,不明所以便直接套用别人的成功方法就十分不明智,失败也就在所难免。企业情况不同,人员、经营目标、战略、面临的问题都不同,没有哪一种管理方法是万能的,这样浅显的道理在工作中却经常被抛到脑后。工作不顾实际,直接套用,出现问题不仔细分析原因,反而对360度反馈产生质疑,这些都严重影响了反馈环节的效用发挥。
3 导致360度反馈应用效果不佳的原因分析
3.1 反馈目的不明确,功能定位不准确
绩效管理是为了确保企业战略目标的实现而对企业全部工作是否指向战略、执行战略以及执行情况进行全程全方位监控的过程,具体包括绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四大环节。绩效反馈的目的就是要将前面的评价结果以更好的方式反馈给工作者本人,以帮助使其了解自身真实的工作状况,改进工作绩效。360度反馈因为能够提供全方位的信息使反馈结果更加客观准确而倍受欢迎,虽然它可以为奖金评定和职位晋升提供参考,但这不能成为其主要的作用,它的主要目的在于全面地反馈信息,促进改进绩效,因此它更适用于确定培训需求、制定开发方案。很多企业由于认识不到这一点,反馈目的不明确,功能定位不准确直接导致后续工作偏离初衷,出现误差,这是我国企业绩效管理过程中的薄弱环节,大大限制了360度反馈的作用发挥,甚至会造成员工为了达到目的不择手段的情况。
3.2 反馈过程缺乏系统性,数据收集脱离实际
360度反馈之所以能够在企业中被广泛应用主要是因为其全方位的管理思想,使得反馈的结果更接近于客观实际。可是很多企业没有从全局的角度出发,反馈过程缺乏计划性、系统性,过分追求全面而脱离实际,重视信息的数量,忽视信息的质量,致使反馈工作重点不突出、效果不明显,工作中出现人为增加工作量、员工怨声载道、工作关系僵化的情况,完全偏离了绩效反馈的目的。
3.3 应用条件和注意事项被忽视
虽然360度反馈有众多优点,但是它也有自身的应用条件和注意事项,如360度反馈主要适用于管理人员,而不是一线员工。这是基本的原则,因为没有下级的一线人员还要做360度反馈无形中就是人为地增加工作量。另外,360度反馈也会出现信息收集与处理成本增加、反馈过程机械化、忽视面对面沟通等问题。因此在实际工作中具体哪些人要参与进来,怎样用效果更好还要结合具体情况而定。有的企业只是因为这种方法全面客观便不看实际,针对所有岗位、所有人员一刀切,不但没有收到积极的效果,还适得其反,最后难逃“走形式”的评价,不得不另寻他法。
4 改进360度反馈在我国企业应用情况的几点建议
4.1 明确绩效反馈与绩效评价的关系
绩效评价与绩效反馈是绩效管理过程中的两个环节,绩效评价是根据绩效协议所确定的绩效标准对被考核者工作的真实情况做出判断,而绩效反馈是要将评价结果如实地反馈给被考核者本人,以便帮助其改进绩效。没有评价也不会有反馈,只有评价没有反馈也不利于改进绩效。长久以来我国很多企业把绩效反馈与绩效评价混为一谈,因此出现了很多企业年终考核时只填表打分,汇总数据,无特殊情况便无反馈面谈的情况,以为到此一个绩效管理流程就结束了。因为对反馈工作的目的不明确,放大了其评定奖金和职位晋升的参考作用,忽视了其对培训和开发的指导作用,360度反馈失去了意义。而要想更好地发挥360度反馈的作用要始终明确反馈与评价是紧密相连的两件事,充分利用其全方位信息的优势,更好地指导培训与开发以达到持续改进整体绩效的目的。
4.2 反馈过程的合理设计是关键
为了达到一个良好的反馈效果,反馈过程的设计一定要突出系统性且符合实际。正如罗伯特·巴克沃指出的那样,“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点,关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性,并尽可能避开它们的缺点”。360度反馈的缺点源于它的优点,为了使信息全面客观,可能会使信息处理成本上升;过分依赖数据信息可能会忽视面对面的直接交流。因此为了更好地发挥360度反馈机制的效用,反馈过程的设计要与前三个环节紧密相连,不能失去整体绩效工作的连续性,还要结合具体岗位、个人实际情况有计划地进行。例如服务岗位客户反馈的信息非常重要,这有利于企业发现问题,改善经营与管理,提高服务质量,但是客户信息最好采用第三方信息反馈,更趋于客观。再如行政岗位如果服务功能不是很强,“客户反馈”一项可以适当降低甚至不要,但是协调方面的信息反馈就非常重要。所以反馈过程的合理设计既要反映系统要求又要符合实际需要。
4.3 360度反馈模型的应用要尊重实际
360度反馈机制实际上是一种全方位的管理理念,具体操作的时候可以采用多种模型或方法来配合使用。例如日本株式会社神户制钢所在执行360度反馈计划时实施了“适应性观察调查”的项目,即通过确定调查对象,提炼适应性评价要素,进行适应性评价调查问卷,绘制适应性评价雷达图的过程对不同管理人员的适应性进行比较分析,从而为人力资源管理决策尤其是培训需求分析提供了比较客观的依据。目前在人力资源管理中比较流行的胜任力模型、能力八卦图、雷达图等都有相似之处,在具体应用时可以根据企业发展的实际需求进行合理设计,也可以多种方法配合使用,以求取长补短。没有哪一种管理模式是所有公司都适用的,即便都是使用360度反馈各个企业也会有所不同,只有深刻理解了360度反馈的精髓,结合自身实际加以发挥才能真正取得实效。例如有的小型企业内部的ERP信息系统不完善,不能及时有效地收集数据还要用360度反馈,其效果自然可想而知。
另外,为了提高反馈的效果,360度反馈进行的过程中时间、地点的安排,面谈技巧的把握同样不能忽视。
5 结语
毋庸置疑360度反馈在推动绩效工作走向公开、公平、公正的道路上做出了积极的贡献,其核心的思想在于全面系统的管理理念。因此在应用中如何因地制宜、扬长避短地用好它,是我国企业绩效管理中要深入研究的问题,也是持续改进企业绩效的关键所在。
参考文献
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[2]李红卫,徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师,2002(5):152-153.
[3][美]斯蒂芬·P罗宾斯,蒂莫西·A贾奇.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2008.
360反馈法 篇8
关键词：360度反馈机制,合理应用
1 360度反馈机制的定义及发展由来
360度反馈机制是指针对于特定的个人, 用包括被评价者在内的多位评价者来进行评定反馈, 即根据当事人的领导行为或管理能力, 由公司员工本人、上司、下属、同事以及公司顾客等进行全方位的评价, 并在评价后给予一定的反馈。实施360度反馈机制的主要目的在于, 从被评价者的重要相关人入手, 包括上级主管、下属、同事以及顾客的多方评量中, 增进员工个人对自我优缺点的了解, 并做出有利于自身对其职业生涯的规划和训练发展。
2 几种反馈模式及其360度反馈机制的适用范围
根据评价信息提供者来源的多少, 可以分为四种模式:第一种是1度反馈, 也称为单源反馈, 主要是指评价信息仅仅来自于被评价者的直接上司;第二种是90度反馈, 指评价信息的来源渠道除了被评价者的直接上司和被评价者本人的同时, 也接受同事的反馈信息;第三种是180度反馈, 是指综合参考被评价者本人、直接上司、同事及其下属的反馈信息而对被评价对象的情况做出反馈和结论;第四种是360度反馈, 此反馈机制是在180度反馈的基础上增加了与被评价者在工作上的接触较为密切的顾客这一个维度。
360度反馈机制也被称为全视角反馈, 但并不是所有的企业以及处于不同的发展阶段的企业都适用于此方法。
一方面从企业层面, 就性质来看, 如果是生产型或销售型的企业, 考核指标已经相对比较清晰, 没有必要采用360度反馈机制, 而行政管理人员较多的企业就比较适合360度反馈机制。就规模来看, 200人以下的企业管理人员较少, 耗费的人力物力较低, 运用360度反馈机制则需要耗费大量人力物力, 花费的成本较大。处于成长期的企业, 首先要解决的是生存问题, 因此企业整体的内外部环境变化都很快, 这种情况则无法实现360度反馈机制。处于成熟期的企业, 由于内外环境已经相对稳定, 则可考虑360度反馈机制。
另一方面从被考评对象来看, 由于360度反馈机制是对被考核者全方位全角度的反馈, 考评对象既包括上级、平级, 也包括下级和顾客, 总体的成本较高, 因此一般适合针对于公司的中高层管理和科研人员。
3 我国企业在运用360度反馈机制时存在的问题
3.1 考核前不重视对被评价者和评价者给予有效沟通
在组织360度反馈前并不与考核参与者进行交流以告知考核的目的和宗旨以及具体操作方式、程序等, 会让考核的参与者轻易地认为只是考核形式变通, 而其实质并未改变, 这就导致了部分参与者对此敷衍了事。由于评价者在评价时会因为对评价指标的理解不清而导致评价结果差异较大, 同时由于各种主观误差, 导致准确性低。
3.2 考核后忽略反馈这一环节
很多企业认为只要通过考核了解到员工的情况即可, 并不重视把结果反馈给公司的员工, 甚至有时还故意对员工保密。其实这样做会失去360度考核本身的激励和培训功能。只有把考核结果及时反馈给员工, 让其更深入地了解自己, 才有利于他们改善各自的不足。同时, 前一次的考核结果也是下一次考核顺利进行的重要前提。
3.3 实施360度反馈机制的目的不明确
实践证明, 当实施目的不同时, 同一评价者对同一被评价者的评价会有所不同, 同样地, 被评价者也会对评价结果有不同的反应。若是把360度反馈与员工的薪酬直接联系在一起, 员工则会为了争取更高的薪酬而互相串通打高分, 部门主管也会给予员工更高的分数从而获得员工更多的“认可”, 这就有悖于实施此机制的初衷。
4 对于我国企业实施360度绩效反馈机制的建议
4.1 要正确认识360度绩效考核机制
360度绩效考核制度更为重视的是这种考核机制的开发作用, 而并非传统的评价作用, 360度绩效考核制度在设计初期也并不是为了绩效评价而设计的。因此不能仅仅将360度绩效考核设计成评价性质, 而应该考虑将这种反馈过程融入其他必不可少的因素, 尤其是应该强化其开发作用, 从而最大化地开发此考核机制存在的潜在收益。
4.2 应对评价者和被评价者进行必要的培训, 尽可能地缩小反馈误差
企业应该对员工加以培训, 有意识地教会其如何填写表格、避免误差, 尤其是要讲明考核的目的和宗旨等。这一点对于360度反馈计划来说很重要。只有当评价参与者认同并理解了360度反馈机制的真正作用和意义, 参与者才会有更多的动力更好地参与其中。
4.3 尽可能地配备完整的配套措施, 从而保证其良好的反馈效果