岗位素质模型

岗位素质模型（共12篇）

岗位素质模型 篇1

摘要：随着市场竞争的日趋激烈和企业经营水平的不断提升, 营销岗位上人员所应具备的素质要求也越来越高。营销岗位素质不仅关系到营销人员对岗位素质的认知和职业发展的认同, 而且也影响到企业营销人力资源管理的方方面面。主要在对企业营销岗位素质进行了深入分析的基础上, 提出了营销岗位的素质构建流程。

关键词：营销岗位,企业,岗位素质模型

营销岗位是企业面对复杂竞争、瞬息万变的市场最为直接的岗位, 是企业中最富有挑战性、冒险性又可能带来理想经济回报的一类岗位。因此它呈现出自身所具有的特征, 同时也对岗位营销人员应具备的素质提出了相关要求。从管理的角度而言, 能否做对事、做好事关键在于能否选对人, 因此营销岗位人员的素质对企业的发展显得尤为重要。

一、企业营销岗位分析

企业营销岗位是指在企业中从事产品销售及其品牌建设、营销总体管理、营销团队建设、对营销业绩负责等工作的岗位。一般而言, 企业营销岗位可分为直接面向顾客, 对销售量、产品覆盖率和市场占有率负有直接责任的一线营销岗位和负责所辖范围内的营销总体管理、团队建设、对营销业绩负责的营销管理岗位。

一线营销岗位又可称销售代表、市场代表等, 一般承担以下职责中的一部分:寻找客户———负责寻找和培养新客户;设定目标———对各种类型的客户进行合理设定并在他们之间分配有限的工作时间;信息沟通———熟练地向客户传播公司产品和服务的信息;推销产品———把推销艺术运用于与客户接洽、向客户出样报价、回答客户的疑问等销售过程并达成交易;提供服务———为顾客提供各种必要的服务, 即对顾客的问题提供咨询意见, 给予技术帮助, 安排资金融通, 加速交货等;收集信息———进行市场调查和信息收集工作, 并认真填写访问报告;分配产品———对顾客的信誉做出评价, 并在产品短缺时将稀缺产品分配给顾客。

营销管理岗位涵盖销售部经理、营销总监等。销售部经理职责:依据企业营销目标和市场需求, 制定公司的销售计划并组织实施;主持销售部门日常工作事务, 合理调配人力、物力等资源;负责处理销售人员无权处理或无法解决的重大问题;处理与公司其他部门的关系, 与其他部门有效合作;做好本部门人员的工作指导和考核工作;寻求部门新的利润增长点;组织本部门员工开拓市场, 开展促销和品牌宣传活动;组织本部门员工对二级经销商开发与管理;组织对本部门的人员培训。销售总监职责:完成公司年度营销目标以及其他任务, 对营销思想进行定位;有独立的销售渠道, 具有良好的市场拓展能力;协调企业内外部关系, 对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制;培训市场调查与新市场机会的发现;新项目市场推广方案的制定;成熟项目的营销组织、协调和销售绩效管理;销售队伍的建设与培养等。

二、营销岗位素质分析

营销岗位具有很强层级性, 不同层级营销岗位的职责偏重不同, 相应的胜任素质要求也不同。即使是同在一个营销岗位上的营销人员, 也往往呈现出较大的业绩完成能力的差异。

1. 一线的营销岗位素质

身心素质是指营销岗位人员为完成岗位工作必备的体能和健康状况。身心素质是工作的保障, 营销人员长期在外出差, 要适应当地的饮食环境、气候环境;舟车劳顿之苦;与客户之间频繁的谈判、交际、应酬等, 这些都要求营销人员具有充沛的精力、体力、耐力, 有健康的体魄, 能承受一定的劳动强度;心理素质良好, 自我控制与调节能力强, 意志坚定, 充满自信心。

品德素质指营销岗位人员为人处事、工作生活的基础, 是在日常工作中体现的基本品德和职业道德。营销人员的品德素质表现在以下几个方面:思想品德好, 诚信守纪, 爱岗敬业, 学会做人, 易与人相处, 协调能力强, 吃苦耐劳的精神;高度的责任心, 安心在企业一线工作, 忠于企业, 不断进取。

知识素质是指营销人员完成岗位工作所需的系统的认知成果, 以及能够理解和运用知识的熟练程度, 是一个人整体内涵的反映和智力的体现。营销人员的知识素质应包括以下几个方面:口头、书面表达能力 (口头、书面表达清楚并简练) ;行动力 (合理安排营销活动日程计划性、果断选择行动方案决策能力) ;专业知识 (能处理专业信息, 包括营销知识、客户管理、公司概况、企业文化、管理制度、公司产品等;营销理论知识、产品专业知识、商务理论知识、文字处理能力、自动化办公能力、外语口语的表达能力。

技能素质是指营销人员为完成营销岗位工作通过一定练习而形成的、所需具有的动作和智能的操作系统, 大多是体现在行为上的、比较容易观察到的、有效完成营销任务的熟练程度。如公关技巧, 良好的沟通技能和业务谈判技能, 市场调查、预测方法的掌握, 信息收集、媒体分析的技巧, 回款管理技能, 产品的陈列、摆放和布置技巧等。

能力特质素质是对员工获得新知识、能力和技能潜力的要求。能力特质素质的高低影响到员工在某一职业领域中多种甚至全部活动的效率和效力, 也直接关系到岗位具体档次划分的要求。营销岗位的能力特质素质包括冲击与影响力、成就导向、主动积极、人际理解力、客户服务导向、自信心、关系建立、思维能力、培养人才等。

经验素质主要是指营销人员达到企业相应的岗位及档次所需要具备的教育培训、工作经历等情况, 可以通过其取得的证书、培训证明、工作经历和成效证明等进行考察。

2. 营销管理岗位素质

营销管理岗位素质除包括一般营销岗位要求的素质外, 还包括以下几个方面:

人际理解力即理解他人的思想、感情与行为的能力。人际理解力是营销管理人员必须具备的关键素质之一。具备人际理解力素质的人, 通常都有很强的亲和力。具备人际理解力素质的人通常表现以下行为, 包括“觉察他人的感觉或心情”、“理解他人的兴趣、需求与观点”、“理解他人对待某件事情的态度行为原因”等。

团队合作力即与团队人员相互合作的能力, 营销管理者应更关注于工作士气、成员密切合作, 默契配合, 以及肯定他人的成就;在变化的环境中担任各种角色;决策之前听取相关意见, 把手头的任务和别人的意见联系起来;经常评估团队的有效性和本人在团队中的长处和短处等。

领导能力方面更强调领导风格。一个好的领导者必须通过其的领导风格把他或她的战略意图以及他的或这个组织价值体系向人们传播, 以达到领导目标。

高层的营销管理岗位还需要具备相应的战略计划和判断决策能力:根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的营销管理领域内的工作计划和绩效目标, 及时敏锐洞察企业中存在的问题, 采取有效的手段, 进行必要的组织变革与创新, 确保计划目标得以实现;通过对各种相关信息的搜集与分析, 对事件的正反效应做出准确判断, 从而果断形成相关结论及处理方案。

三、企业营销岗位素质模型的构建流程

企业营销岗位素质模型是指担任某营销角色或达成某一营销目标的一系列特征素质的组合。从一定的意义来说, 企业营销岗位素质模型的构建是一个系统的工作, 要保证构建工作的有效性, 就必须对构建的过程、具体步骤、相应的科学方法进行深入分析。

1. 企业营销岗位素质信息的收集

企业营销岗位素质信息的收集是企业营销岗位素质模型构建的前提, 企业营销岗位信息的收集是企业充分考虑构建营销岗位素质模型可行性、有效性的基础上进行的。它需要在营销岗位设置方面掌握以下信息:企业营销岗位的类别划分, 营销团队组织结构, 营销岗位的层级分布, 组织与岗位的职责, 岗位的绩效要求, 关键的营销岗位等。

2. 信息和工作分析, 营销岗位的设置

在信息收集的基础上, 以问卷调查和面谈法, 向营销团队的领导岗位、岗位人员、相应岗位的上下级的人员进行调查, 要求被访者列出其工作职责并阐明能够保证工作顺利完成所需要用到的知识、技能、个人品质等素质信息, 对营销岗位进行工作分析。在分析的基础上针对岗位调查结果和访谈报告, 结合对公司资料的理解, 依据岗位具体所在层级和岗位评价的结果来确认岗位, 主要是明确营销岗位的层次结构、上下级关系, 同级营销岗位的素质要求, 对每个岗位进行分析, 重新设计或整合营销岗位, 并编写出公司的岗位说明书。

3. 获取有关素质特征的数据

获取有关营销岗位素质特征的数据, 可以在明确岗位各档次标准区别的基础上, 选取属于不同层次营销人员为样本小组, 以观察其产生不同效果的行为区别, 通过行为观察分析产生不同效果的关键素质。在实际操作时样本应注意选择企业内不同层级的营销岗位进行考察。对不同的营销岗位人员, 可以主要采用行为事件访谈法、资料分析法、直接观察法、问卷调查、专家小组讨论法来获取其有关素质特征的第一手资料, 加以分析得到营销岗位人员的素质要求。

4. 划分营销岗位素质, 企业营销岗位的素质认同

根据岗位工作性质相近、素质要求相似的原则, 在与公司有关负责人沟通的基础上, 把获得的营销岗位素质要素进行划分, 应该明确对营销岗位档次区别的素质内容, 包括岗位的素质要项是什么, 相应的知识、技能、经验、能力特质等素质要项要求所要达到的程度, 特别是能力特质类的素质要项选定和分级描述。

5. 确定素质指标权重

在选取了合理、全面的营销岗位素质指标以后, 需要根据它在不同岗位及档次中重要程度的不同赋予合适权重。随着营销岗位变动, 各级素质指标在指标体系中的所占比重会有差异, 这就涉及到对岗位素质模型体系中各档次素质指标权重的确立问题。对特定岗位的每一个档次来说, 各档的素质指标结构形式是大体相同的, 各档的一级素质指标的评价方法是一致的, 所以一般只需要计算一级素质指标的权重即可, 当然在一些情况下也需将指标进行一步延伸, 进行细化确认。

6. 对各岗位素质进行等级评定

在上述分析的基础上, 对各个岗位素质进行行为描述分级, 然后以此为标准对各个岗位的素质进行等级的评价, 最终确定每个岗位的岗位素质模型。

参考文献

[1]孙捷.基于岗位素质模型的高校营销专业培养方案创新[J].商场现代化, 2009, (18) .

[2]沈晓燕.企业营销岗位素质模型构建[D].郑州:河南大学硕士论文, 2007:4.

[3]王波, 何山.MBA营销岗位胜任特征研究[J].集团经济研究, 2007, (25) .

岗位素质模型 篇2

影响力：通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。

影响力通常表现为以下方面：

0、不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。

1、通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。或者给别人留下好的印象，以便获得别人的认可。（表达）

2、联系对方的兴趣和利益去说法对方，或同时采用多种方式影响他人。（影响)

3、运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。（策略）

关系建立：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系。

关系建立的行为表现包括：

0、不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。

1、通过非正式的接触与人达成情感上的契合。（建立）

2、通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。（密切）

3、最大程度地隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。（感情）人际理解：指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为同理心、人际敏感性等。人际理解表现出以下方面：

0、不能正确地理解别人的思想、情感或行为。

1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪感、感受和想法。（理解）

2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。（把握）

3、理解他人思想和行为背后的原因。（预测）

成就导向

成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。个人希望出色地完成任务，愿意从事具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。

成就导向表现出以下的倾向或行为：

0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步。

1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。（完成）

2、为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。（完美）

3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了获得更大的成功，敢于冒险。（超越）

信息搜集： 指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关事物和人更多的信息，从而对其有比较深入的了解。

信息搜集表现为以下四个水平：

0、不积极获取有关的信息。

1、直接询问有关人士或查询相关的资料。（询问）

2、积极探究问题的实质和原因。（探究）

3、通过比较独特的途径获取有用的信息或资料。（途径）

组织意识：理解和掌握组织当中权力运作关系和架构的能力。这包括判断谁是组织中真正的决策者、谁是具有影响力的人，预测当前发生或即将发生的事件对于组织当中的个人和群体产生什么样的影响等。

组织意识表现为以下四个水平：

0、不了解组织的基本运作系统。

1、了解组织中正式的权力结构及其运转。

2、掌握组织中非正式的结构以及组织的氛围和文化。

3、了解组织内部的人际矛盾和政治斗争，并意识到这些情况对自身工作可能产生的影响。

客户服务导向：具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望。具有客户服务导向的人关注客户对服务的满意度，集中精力发现客户需要并给予满足。

客户服务导向表现为以下水平：

0、缺乏满足客户的需求的愿望和态度。

1、与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满。

2、对客户的问题作出快速的反应。

麦克利兰的素质模型 篇3

麦克利兰的素质研究是从对管理人员进行工作绩效测评的过程中开始的。他的咨询公司——麦克伯咨询公司接受了大量企业和政府机构委托的管理人员工作绩效评估。在具体进行工作绩效评估的过程中，他发现传统的人力资源测评方法存在着相当多的问题，缺乏评价的有效性。传统的测评方法主要注重智力、知识能力和专门技能，但是这些因素无法预示将来工作绩效的高低和个人职业生涯的成就。除此之外，传统测评所注重的因素需要相当的成本投入，如学历的获得或者某一专门技能的训练。这会造成对社会底层人员以及弱势人群的歧视。比如说，一个只具有小学文化程度者的职业前景很有可能超过博士，但以往的测评方法不可能给前者以更高的评价。经过深入研究之后，麦克利兰领导的研究小组发现，从根本上影响个人绩效的是素质（competency），具体来说就是类似“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等因素。

Competency一词，翻译为“才能”或者“能力”更确切。但是，在中国，一说到才能往往会联想到技术性能力，而不是把它同胜任力联系起来。所以，本文采用“素质”一词，以强调其“胜任力”性质。

1973年，麦克利兰在《美国心理学家杂志》（American Psychologist）上发表了著名的《测量素质而非智力》（Testing for Competency Rather Than Intelligence）一文，正式提出“素质”的概念。他在文章中引用了大量的资料，说明仅凭智力测验来判断个人能力的不合理性，并进一步指出，人们主观上认为能够决定工作绩效的一些诸如人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，麦克利兰强调要抛弃传统的理论假设和主观判断，坚持从第一手的材料出发，发掘那些能够真正影响工作绩效的特质和因素。他在文章中指出，人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好地预测人在特定职位上的工作绩效，这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”（competence），即胜任力。素质是员工潜在的特性，例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge）等等。这些因素决定着工作是否有效，决定着一个人是否能产生杰出的绩效。这篇文章的发表，标志着素质研究的开端。之后，美国薪酬协会（The American Compensation Association）对素质做出了更进一步的定义，即：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。

为识别和测评素质，麦克利兰创造了“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，BEI）。这一方法是结合关键事件法和主题统觉测验提出的。主要操作步骤是通过让被访者找出并描述过去半年或一年工作中最成功或不成功的关键事例，然后详细报告如下内容：①情境的描述；②有哪些人参与；③实际采取了哪些行动；④个人有什么感觉；⑤结果如何。由研究小组通过对这些事件内容进行分析，来确认访谈对象能否胜任的因素。

行为事件访谈法被首次应用在一个美国政府的项目上。20世纪70年代初，麦克伯咨询公司接到美国政府关于选拔驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）的任务。当时的驻外联络官基本上是清一色的男性白人，并且都经过了十分严格的层层筛选。这和他们的使命有关。驻外联络官的主要职责是通过图书宣传、新闻发言、外交文化活动，以及对其他国家人民演讲、展开对话等方式，宣扬美国的对外政策，打造美国的国际形象，传播美国的价值观点，从而得到他国人民的更多理解，消除对美国的各种误会。美国政府为了挑选适合的人员，设计出“驻外服务官员测试”方式。这个测试的要求十分严格，主要测评内容分为三大类：智商；学历、文凭和成绩；一般人文常识与相关的文化背景知识（包括美国历史、欧美文化、英文以及政治、经济等相应的专业知识）。美国政府希望通过这种严苛的考试挑选出合适的人选，从而担负起驻外联络官的重要使命。遗憾的是，测试效果并不理想，许多经过严格筛选的联络官并不称职。为此，美国政府委托麦克利兰，寻找并设计出能够有效测评选拔驻外联络官的新方式。

麦克利兰发现，以前的“驻外服务官员测试”由于要求很强的文化背景知识，几乎将那些来自非主流文化背景的人全部排除在外。另外，这种测试所要求的种种评价内容并非成为一个称职的联络官所需要的最关键的能力，现有测验方法的评价标准显然有失偏颇，是学者在书房中构思出来的，同现实情况有一定距离。为了寻找合理并有效的评选标准，麦克利兰借助行为事件访谈法来筛选评价因子。他从现有的驻外联络官中选择了一些人并将他们分为两组，一组是表现最为优异的，被称作杰出组；另一组是一般称职人员，被称作适用组。然后，研究小组采用行为事件访谈法，根据访谈的内容来归纳两组人员在行为和思维方式上的差异，并在归纳的基础上对不同因素进行比较分析。这种方法很快见效，研究人员发现，杰出组和适用组人员表现出来的特质是不同的，一经归纳，马上就可以看出，哪些特质是所有人员共有的，哪些特质在杰出者身上表现出来而适用者身上没有。发现了杰出者独有的特质后，研究人员将它们按照科学方法划分类别、划分层次，最终得出能够体现杰出与平庸之间差异的特质体系，并以此建立了联络官的素质模型，供选拔测评使用。麦克利兰为美国政府建立的驻外联络官素质模型中包含这样三种核心素质：跨文化的人际敏感性、对他人的积极期望、快速进入当地政治网络的能力。后来的事实表明，按照麦克利兰的素质模型选择出的人员更能够胜任工作。直到今天，尽管经过不断的修订和改动，美国政府仍将这三种素质作为选拔驻外联络官的重要依据。

由选拔驻外联络官的成功开始，麦克利兰把素质模型推广应用到各个领域。在他的指导下，麦克伯管理咨询公司开始为企业、政府机构和其他专业组织提供素质模型在人力资源管理方面的应用服务，并逐渐成为国际公认的素质测评方法应用的权威机构。后来，素质模型在人力资源管理中的优势得到不同国家的广泛认可，特别是在企业管理中被普遍接受和应用。现在有许多程序化的管理设计，其中素质模型往往是人力资源管理的核心模块，应用于人才选拔、培训管理、绩效管理、薪酬设计和职业生涯规划等方面。

1981年，理查德·博亚齐斯（Richard Boyatzis）在麦克利兰研究的基础上，提出了与“冰山模型”类似的“洋葱模型”。博亚齐斯通过对经理人员胜任素质的原始资料进行重新分析，归纳出一组可以辨别优秀经理人才的胜任素质因素，这些因素具有广泛的适用性，能够同时应用于差别很大的不同公司。所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。大体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心素质或基本素质。对核心素质的测评，可以预测一个人的长期绩效。相比而言，洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。

从麦克利兰提出素质模型后，不仅博亚齐斯在深化和发展着麦克利兰的研究，而且大量咨询机构也采用了这一方法。对此，麦克利兰不甘落后。1989年，他开始对全球各类组织的200多项工作所涉及的胜任素质进行观察研究。经过深入的研究，他从众多的胜任素质中提炼归纳出21项通用的胜任素质要素，这21项胜任素质要素概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点，形成了普遍适用的管理人员的胜任素质模型。在此基础上，由麦克利兰主持的咨询机构Hay-McBer于1996年出版了《分级素质词典》（国内有多种名称，通常称为胜任素质词典）。通用的胜任素质辞典包括6个基本胜任素质群和21项胜任素质要素，大致内容如下：

麦克利兰提出的胜任素质的概念，对人力资源管理产生了极为重大的影响，它涉及到人力资源管理的各个方面，分别为工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了可操作的方法。同以往的方法相比，胜任素质是从组织战略的需要出发，以强化核心竞争力和提高组织长远绩效为目标的一种人力资源管理工具。

素质模型的有效运用，需要遵循一定的步骤。第一，不同类型的工作，素质要求是不一样的，需确定哪些素质是该类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质主要有两条基本原则：（1）有效性。判断一项胜任素质的唯一标准是能否显著区分出工作业绩，这就意味着，所确认的胜任素质必须要在优秀员工和一般员工之间有明显的、可以衡量的差别。（2）客观性，判断一项胜任素质能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据。其次，在确定胜任素质后，组织要建立能衡量个人胜任素质水平的测评系统，这个测评系统也要经过客观数据的检验，并且要能区分工作业绩。最后，在准确测量的基础上，设计出胜任素质测评结果在各种人力资源管理工作中的具体应用办法。

岗位素质模型 篇4

一、岗位胜任能力测评的作用

(一)评定作用

岗位胜任能力测评是对员工素质优劣、水平高低状况的鉴别和评定。甄别是测量员工之间的素质差异,评定是衡量员工素质构成及其成熟程度,看其是否具备岗位规定的资格条件和标准。

(二)诊断作用

诊断是指通过员工岗位胜任能力测评,找出员工素质与能力构成及发展上存在的问题与不足。将测评结果反馈给员工,分析缺点和不足及其产生的原因,提出诊断意见和能力素质优化方案,帮助员工克服缺点,发扬优势。

(三)激励作用

通过员工岗位胜任能力测评,可以预知推测其素质与能力的发展趋势。结合诊断和反馈,增强员工的进取心,促进员工努力工作,更快、更好地掌握工作所需的知识和能力,不断自我完善,通过各种途径培养、提高自身,成为企业所需的员工。

二、岗位胜任能力测评的意义

员工岗位胜任能力测评是人力资源决策的有效工具,为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议,具体意义表现在三方面:

(一)优化配置人才资源

当前人力资源管理中缺乏员工岗位胜任能力测评技术,人才资源没有得到科学合理的配置,短剧人才资源的闲置和浪费。通过采用测评,掌握了员工的素质状况、能力水平、优点及缺点,了解其特长、兴趣。掌握这些信息,可以为人力资源部门使用、安置人员提供客观依据,真正实现人才资源的优化配置。

(二)有效推动人才开发

员工岗位胜任能力测评是为现代人力资源管理提供所需信息的有效途径和方法,它能提供的信息十分全面、科学。通过采用测评方式,不但能发现优秀人才和稀缺人才,而且能明确员工的长短优劣,通过培训,扬长避短,最大限度地开发员工潜能,做到人尽其才,才尽其用。

(三)合理规划职业发展

员工岗位胜任能力测评能帮助员工更了解自己,了解自身的能力水平和兴趣爱好,根据每个岗位胜任能力要求,合理规划职业生涯。

三、岗位胜任能力模型的构建

岗位胜任能力测评指标由知识、能力、动机、人格类型和职业兴趣等指标组成。确定指标后,需要将测评指标标准化,把指标转化为可操作的测评项目。

(一)工作分析

工作分析是对工作的性质、任务、责任、环境以及人员的要求进行系统分析,确定完成各项工作所需技能、责任和知识的过程,目的在于解决以下几个问题:员工将完成什么样的工作(WHAT)这项工作需要在什么时候完成(WHEN)这项工作需要在哪里完成(WHERE)员工如何完成这项工作(HOW)为什么要完成这项工作(WHY)完成这项工作需要哪些条件(WHICH)。

(二)搭建雏形

在工作分析的基础上产生员工岗位胜任能力雏形,还要对测评指标名称进行简明化,对指标进行论证,确保指标的设计要符合管理科学和管理实践,能够客观、准确地反映员工的素质与能力水平。

(三)构建模型

在工作分析和搭建雏形的基础上,对测评指标进行调查和评判,形成模型,使模型中的每个指标都具有实用性和可操作性。对每个指标要认真分析,界定其内涵和外延,给出清楚、准确的表达,使员工能明确测评指标的含义。测评指标由工作复杂程度、工作责任、工作强度、工作环境四个评价要素18个指标组成。

1.“工作复杂程度”评价要素有5个指标,分别是:学历、经验、专业技术水平/技能水平、创造性、岗位空缺替代难度。

2.“工作责任”评价要素有7个指标,分别是:经济效益责任、保密责任、安全生产责任、质量责任、精神文明建设责任、外部考核责任、指导监督和协调沟通责任。

3.“工作强度”评价要素有4个指标,分别是:脑力强度、体力强度、工作负荷、心理压力。

4.“工作环境”评价要素有2个指标,分别是:工作场所、危险性。

(四)确定权重

1. 确定所有评价要素的总分值。为了便于计算,一般将总分值设置为100分。

2. 要确定4个评价要素的权重。评价要素的权重反映了企业管理者对各要素的重视程度,因此具有很强的导向性。

3. 根据各评价要素的权重情况对各指标进行赋值,即将评价要素的权重进一步分配到各指标上。

4. 确定指标等级的权重。通常的做法是根据该评价要素的分级情况,将该评价要素的权重按级数进行分配。

(五)测试模型

素质模型报告 篇5

09电科2班 钟礼浩

电子工程师指从事各类电子设备和信息系统研究、教学、产品设计、科技开发、生产和管理等工作的高级工程技术人才。一般分为硬件工程师和软件工程师。硬件工程师主要负责运用各种电子工具，进行电子产品的装配、测试、维修等等，是技术与手动操作的结合。而软件工程师主要分析、设计电路图，制作PCB，以及用电脑作为辅助设计工具进行工作。其通用素质一般包括以下几点：

1.技术/职位/管理专业知识(认知族)

2.信息搜索(成就与行动族)

3.人际理解与沟通(帮助与服务族)

4.自信(个人效能族)

5.团队合作(管理族)

素质一：技术/职位/管理专业知识

作为电子工程师职业，过硬的技术知识是必须的，只有掌握好这类技术知识，才能在工作中提高效率，做项目时得心应手，同时过硬的专业技术知识也可以帮助团队成员处理，解决问题。电子工程师需要掌握的最基本的技术知识包括电路，模拟电路技术，数字电路技术，电子元器件，各类设计软件包括Multisim,Altium Designer,Keil uVision 4，各类IDE等。

素质二：信息搜索

作为电子工程师职业，掌握素质一是远远不够的，因为知识永远在不断更新，只有与时俱进的心态才能适应当代职业，同时，在实际工作当中，也不可能完全记忆所有知识，芯片的使用，因此，进行技术文档资料的搜索就显得尤为重要。

素质三：人际理解与沟通

在一个团队的工作中，不能只沉醉于自己的工作之中，要理解到团队的任务，团队的最终目的与意义，有及时了解团队成员的最新信息，增加团队工作透明度，工作细化程度，这些都需要亲密的理解与沟通才能达到。

素质四：自信

作为电子工程师职业，每天都需要迎接新的挑战，在一些难题或攻关项目的过程中，如果对自己的经验把握不足，没有自信，就有可能让本来成功的项目走向衰落，走向失败。同时，个人的自信也会影响团队氛围，好的团队氛围更有助于团队项目的成功。

素质五：团队合作

集团公司素质模型有尺寸 篇6

集团企业下属的子公司往往涉及多种类型产业，各产业存在的差异性对管理者的素质要求也有所差异。因此，在建立集团公司管理者素质模型时，既要体现各行业的差异性，又必须体现公司整体的战略及文化所要求的核心素质。下面以国内某集团企业A公司为例，看其如何建立集团公司管理者素质模型。

A公司构建素质模型的需求

A公司下属16家子公司，涉及航运物流、房地产、休闲旅游等多种类型的产业。为提升集团的整体管理水平，集团管理层决定建立集团总部高层、中层和子公司负责人的素质模型，作为选拔、评价和培养的标准。同时，集团管理层也提出了对素质模型的要求：

◆突出不同层级、不同行业的特点，同时又能体现集团整体的核心素质；

◆总部高层、中层和子公司负责人均要认可；

◆精炼、简洁、易理解，能够体现最关键的素质要求。

素质模型架构设计

项目组按照A公司构建素质模型的需求及管理层对素质模型的要求，经过对该公司的组织结构、涉及的业务板块、公司未来发展战略、公司文化等内部资料的详细分析，以及与公司管理层、人力资源部门的研讨，设计素质模型架构如下：

素质模型针对高层、中层和子公司负责人分别进行开发。每一个层级的素质模型均包括核心素质、领导力素质和业务管理素质。其中：

核心素质主要基于公司的价值观、战略愿景和企业文化进行提炼，是公司所有员工都需要具备的素质特征。

领导力素质是公司负有管理职责的群体所共同具备的素质特征，指管理者通过愿景、理念以及激励、协调措施，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力的素质特征。由于承担的责任不同，集团高层、中层和子公司负责人的领导力素质各不相同。

业务管理素质是公司内各职类／业务板块管理者的能力素质要求，是做好不同类别业务管理所必须具备的独特素质要求，不同的职类、业务板块对管理者的素质要求不同。

三类素质模型分别反映了公司战略和文化所要求的通用素质、不同管理职能以及不同业务所需的个性化素质(如图1)。

同时，根据素质模型设计经验，有效突出重点素质，确定素质要项数量采用“2+2+3”的结构，即2项核心素质、2项领导力素质和3项业务素质。该结构基本符合集团管理层所提出的“精炼、简洁”的要求。

素质模型构建步骤

A公司素质模型构建工作综合运用半结构化访谈(包括质的研究和胜任力访谈——BEI)和各级管理者问卷调查等定量分析方法，以及公司战略、文化和制度演绎，标杆企业素质模型研究等定性分析方法。其中，核心素质的开发以战略、文化和制度演绎的方法为主，同时参考半结构化访谈、问卷调查的方法；领导力素质的开发结合半结构化访谈和标杆企业研究两种方法，同时参考问卷调查的结果；业务素质的开发主要采用半结构化访谈、问卷调查两种方法，并运用职责推理的方法进行补充和修正。

1　核心素质开发

战略、文化和制度演绎。为提炼公司战略、文化等对管理者的素质要求，项目组收集了包括A公司《战略发展规划》、《企业文化大纲》、公司领导2011年工作会议讲话等在内的多个战略、规划和文化类的文件资料。通过对这些资料分别进行分析归纳，并进行整理和频次统计，选择了出现频次最高的学习成长、规则意识、追求卓越和责任意识作为核心素质的备选项。

半结构化访谈分析。项目组共访谈了包括集团高层、中层、子公司负责人和集团骨干员工在内的44名员工，访谈形式为单独面谈，并对访谈内容进行了录音。通过对录音进行编码和频次分析，选择频次较高的学习成长、规则意识和责任意识作为核心素质备选项。

问卷调查分析。项目组同时面向44位访谈对象发放调查问卷，调查各访谈对象对公司管理者素质要求的看法。通过对调查问卷的素质要项出现频次的统计分析，选择频次较高的责任意识、学习成长、团队合作和追求卓越作为核心素质备选项。

综合战略、文化和制度演绎，半结构化访谈和问卷调查结果，可以确定学习成长、规则意识、责任意识和追求卓越四项素质要项作为核心素质备选项。

2　领导力素质开发

标杆企业研究。通过分析包括戴维·麦克利兰(David C.McClelland)等专家对管理者素质模型理论的研究成果，以及包括IBM、联想等12家国内、外优秀企业的管理者领导力素质模型，研究各素质要素提及频次。经过统计，计划组织、培养下属、团队建设、战略思维、影响力是提及频次最高的领导力素质要项；执行力、沟通协调、决策能力和分析能力是提及频次次高的领导力素质要项：团队合作、市场敏感度和应急处理是提及频次较高的领导力素质要项。

半结构化访谈分析。通过对5位集团高层半结构化访谈录音进行编码分析，选择频次较高的决策能力、战略思维、合理授权、指导监督、沟通协调、团队建设、影响力和全局意识作为集团高层领导力素质备选项。通过对8位集团中层半结构化访谈录音进行编码分析，选择频次较高的沟通协调、指导监督、团队建设、计划组织和培养下属作为集团中层领导力素质备选项。通过对18位子公司负责人半结构化访谈录音进行编码分析，选择频次较高的团队建设、沟通协调、培养下属、决策能力和计划组织作为子公司负责人领导力素质备选项。

调查问卷分析。通过对5位集团高层的调查问卷分析，选择频次较高的战略思维、决策能力、沟通协调、团队建设和全局意识作为集团高层领导力素质的备选项。通过对8位集团中层的调查问卷进行分析，选择频次较高的全局意识、沟通协调、决策能力、计划组织和团队建设作为集团中层领导力素质的备选项。通过对18位子公司负责人的调查问卷进行分析，选择频次较高的沟通协调、决策能力和全局意识作为子公司负责人领导力素质备选项。

综合上述分析及筛选，确定了集团各层级的领导力素质备选项(如表1)。

3　业务管理素质开发

半结构化访谈和调查问卷分析。按照集团组织机构设置，分别对高层、中层(分财务管理、人力资源管理、经营管理等序列)以及各业务板块(分房地产、航运物流、休闲旅游等业务板块)的半结构化访谈录音和调查问卷进行分析和统计，分别选择频次较高的素质要项作为不同业务板块和不同序列的业务管理素质备选项。

职责推理。分别对高层、中层(分财务管理、人力资源管理、经营管理等序列)以及各业务板块(分房地产、航运物流、休闲旅游等业务板块)的主要工作职责进行分析，提炼职责对业务管理素质的要求(如表2)。

综合访谈分析和调查问卷统计结果，结合职责推理结果，确定不同业务板块、序列的业务管理素质备选项。如图2，选择公关能力、分析能力和法律意识作为财务管理序列业务管理素质备选项。其他序列和业务板块的分析过程与此类似。

4　管理者研讨

素质模型能否有效落地，取决于开发的素质要项是否能够契合集团的实际情况，以及各位管理者对素质要项是否认同。因此，在通过前述步骤开发完成核心素质、领导力素质和业务管理素质，形成素质模型的初稿后，再次组织集团中层、子公司负责人对初稿进行了论证。在前期领导力素质开发时，备选项均多出一项。通过研讨，各参与者将初稿中的备选项根据重要程度，去除次重要的素质要项，同时将未纳入备选项的素质要项加入并阐明理由。通过讨论，在对初稿的素质要项进行修订和完善的基础上，形成素质要项的终稿。

5　素质要项衡量“尺度”开发

素质要项确定以后，需要进一步明确各管理者应该达到的“尺度”，即需要进行素质要项定义和分级标准开发的工作。根据集团管理者的现状，以及公司未来发展对各项素质的要求，确定以下素质分级的原则：

◆牵引性：某项素质细分的层级要能够满足对管理者的牵引作用；

◆现实性：按照管理者现有素质水平，要能够套入划分出来的细分层级。

按照该原则，通过对管理者现有素质水平的分析，以及公司战略发展等对管理者的要求，将素质要项细分为四个层级。同时，根据素质要项的特点，从强度、深度、范围、复杂度等角度对各细分层级进行定义，设定各分级的标准尺度(如图3)。由核心素质、领导力素质和业务管理素质各素质要项的定义与分级标准汇总形成《A集团素质辞典》。

岗位素质模型 篇7

能力素质模型被许多国内外优秀企业广泛使用, 并被证明为行之有效的绩效管理工具, 运用能力素质模型可以用来规范员工很好的履行岗位职责, 保证员工职业生涯及个人发展规划与企业发展目标及客户需求一致性, 从而保障战略目标的实现, 赢得竞争优势。但目前在国内银行业运用还不普遍或者说没有发挥其应有的作用。商业银行客户经理岗, 通常占到银行总员工人数的2/3, 是商业银行利润的创造者, 因此本文着重研究能力素质模型在商业银行客户经理岗位的建立及应用。

一、能力素质模型简介

(一) 能力素质模型起源

能力素质模型起源于美国, 20世纪50年代, 美国在甄选外交官的考核机制遇到挑战, 国务院委托心理学家麦克利兰教授组建研究小组, 着手开发研究具有高绩效导向的甄选机制, 由此引出能力素质模型这一概念。该小组以能力素质 (Competency) 为基础构建了一套人才测评体系, 并得到了公众的认可。19世纪70年代, 麦克利兰教授在其发表的成果——《基于能力素质而非智力的测试》 (Testingfor Competency Rather Than Intelligence) 中让能力素质模型的理论与实践在企业管理领域中得到应用。

(二) 能力素质模型研究现状

国外对于能力素质模型的研究主要通过三种不同的角度来进行。即, 对于能力素质分析分别采用理性主义方法分析、解释方法分析和从情景具体性角度分析。Sandberg和Veres等采用工作定位、工作者定位和多方法定位三种方法分析能力素质问题, 即所谓理性主义分析法, 其中, 在工作者定位法 (work oriented approaches) 中, 素质和能力由工作者所拥有的属性构成。Vcres认为, 工作者所拥有的属性主要包括知识 (knowledge) 、技能 (skills) 、能力 (abilities) 及有效工作的个人品质, 前三种属性简称为KSA。

由于国内研究能力素质模型的较少, 与国外相比, 其研究结果还存在较大差别, 但是, 能力素质模型的研究在国内进行开展是非常必要的, 尤其是在商业银行, 当下面临复杂的社会、经济、金融环境的背景下, 开展能力素质模型应用研究意义重大。

(三) 能力素质模型运用

20世纪90年代, 能力素质模型概念开始广泛使用。目前, 诸如麦当劳、IBM等世界500强企业, 以及大批优秀的发达国家的企业, 都已经逐渐引入能力素质模型, 并使其运用于企业管理的实践。一份关于北美1000家公司参与的抽样调查表明, 员工核心能力没有与企业经营战略挂钩的公司, 其股东总汇报仅为10%;然而, 员工核心能力与企业经营战略有挂钩的公司, 其股东回报率将达到14%, 提升四个百分点;将员工的核心能力与企业人力资本管理计划相结合的公司, 其总回报率达到30%。实际证明, 能力素质模型的引入确实为企业带来显著收益。

二、商业银行客户经理能力素质模型建立步骤

(一) 梳理客户经理岗位职责

KSA代表了岗位能力素质结构, 不同岗位的属性不同也就决定其KSA结构的不同, 根据岗位职责, 即可以全面清晰的将岗位能力素质进行全面的分析。就商业银行客户经理而言, 目前国内商业银行客户经理岗位职责基本由下四个方面构成:一是客户资源开发, 具体包括客户资源寻找和客户信息收集;二是合作关系建立, 具体包括客户拜访、客户需求挖掘、客户需求方案制订和合作关系建立;三是授信业务审批跟进, 具体包括授信调查报告上报、业务的内部沟通、业务审批跟进;四是客户维护和服务, 具体包括客户关怀、客户信息维护和客户服务。

(二) 构建客户经理岗KSA能力素质结构图

客户经理岗位职责进行梳理的基础上, 结合对客户、及相关岗位问卷, 我们可以得到客户经理KSA能力素质结构图。其中K (知识) 指的是完成某一任务必须的概念、常识、事实和程序, 主要包括元素产品知识、企业制度、金融基础知识和相关宏观政策。S (技能) 指的是完成任务必须掌握的工作具使用方式、行为方式、思维方式、信息传递方式和人际交往方式, 总行而言是指偏操作和动作性的技巧, 主要包括元素客户开发技巧、销售技巧、客户关系管理技能、客户需求方案设计呈现技巧、授信调查报告撰写技巧。A (素质) 指的是完成任务必需的行为特征、思维特征、情感特性和人际交往等, 总体来说代表一种行为倾向。具体又由两类元素构成, 一类是通用行为能力, 是指结合所在商业银行企业文化并要求全体员工均需具有的能力, 如爱岗敬业、学习能力、团队协作等, 另一类是指客户经理岗位所要求具有的能力, 主要包括客户导向、人际关系、抗压能力、市场敏感性。

(三) 将知识点掌握程度按岗位层级进行匹配

针对目前国内商业银行客户经理岗位设制可以细分为以下三个层级, 分别是客户经理助理岗、客户经理岗和高级客户经理岗, 职位层级的不同, 其在各项能力上的要求自然也有差异, 对于KSA的主要构成元素进一步细化, 找到对应该的知识或技能点。如对K中的专业基础知识进行细分, 找到知识点或技能点, 即财务会计知识、商业银行职能和银行内部业务流程等, 在此基础上, 明确不同层级的客户经理岗位对知识点和技能点掌握程度, 如客户经理助理岗能力层级是对知识有一定了解, 客户经理岗要对主要知识有所了解并能够运用, 高级客户经理岗要对知识深入了解熟练运用。

三、商业银行客户经理能力素质模型应用

商业银行客户经理岗素质模式是以不断发展客户经理的胜任力为目的, 将素质模型贯穿于客户经理的选拔, 客户经理岗的工作分析、绩效管理、培训与开发等整个人力资源管理的过程。在人力资源管理过程中, 在客户经理岗人力资源管理每个职能模块之间, 素质模型成为其相互联系的纽带, 并不断完善素质模型, 最终推动组织目标的最终实现。

(一) 客户经理岗招聘

传统招聘比较注重考察人员的知识、技能等, 很少针对核心动机来挑选员工。知识和技能采用培训形式即可改进和优化, 而素质能力潜在的内在特质不易于评估和改进, 对于企业发展来说却是最有价值的。基于能力素质的招聘能帮助商业银行找到具有潜能素质、个性及内在特质的客户经理, 减少人员挑选失误所带来的成本, 尤其是为工作要求较为复杂的客户经理岗位招聘。

(二) 客户经理岗选拔

客户经理职级确定的过程, 是基于素质模型, 来选择能够取得优异绩效和具备胜任力的人, 而不仅仅是能做这些工作的人。因此, 人员和职位匹配关键是要重视内隐素质的匹配, 而不仅体现在知识、技能的匹配上。处于素质模型特征结构底层的人格特质、核心动机等, 对素质模型却有着重要的贡献, 但却难于进行评估和改进;处于素质模型特征结构表层的知识和技能, 却相对更加容易改进和发展。只有具有企业使命、企业哲学的人, 才可能与企业建立以心理契约和劳动契约双重纽带的战略合作伙伴关系, 也才可能具有持久的奋斗精神, 从而在自己日常的行为过程中, 落实企I业的核心价值观、共同远景, 并造就卓越的组织, 这些也是重视内隐素质的重要原因。

(三) 客户经理岗提升绩效

对于绩效管理来说, 素质模型往往可以更好地指导商业银行客户经理的绩效考核。在对客户经理绩效考核时, 商业银行都可以从岗位任务绩效的提高情况、胜任素质的发展、及管理目标的完成情况这三方面来进行。对于客户经理来说, 素质模型为其绩效管理提供了技术基础和新的途径。客户经理素质模型的重点在于, 关注关键胜任素质, 注重胜任素质的应用和完成工作的过程, 同时, 与商业银行的战略措施和战略目标、方案紧密联系, 强调商业银行的长期战略与客户经理岗位素质的匹配, 从而实现组织目标。另外, 用关键行为来描述胜任素质要求, 从而使任何一个客户经理都能够在胜任素质要求描述中看到自己及其他同事的样子, 使绩效考核结果更易于接受。

(四) 客户经理岗培训

通常培训是按照工作绩效所需的技能和知识来实施, 存在随意性不系统。商业银行对客户经理岗的培训以岗位能力素质模型为基础, 可以避免盲目跟风, 确保培训重点放在正确的事情上, 而不是最流行的事上。基于能力素质模型的客户经理岗培训会更加具有针对性。同时可以使客户经理在自学时也能重点突出, 模型也有助于他们对当前的能力素质进行评估, 并且能判断为提高效率需要把重点放在哪些相关行为和技能的提升上。在明确所处不同职业生涯阶段技能的前提下, 更有利于客户经理为进升上一层级制订明确的培训计划, 可以弥补不足, 达到岗位的需求, 实现了培训所遵循的投入最小化, 收益最大化的原则, 提高培训效果。

四、商业银行素质模型应用保障措施

(一) 领导的高度重视和大力支持

只有在商业银行各级领导的重视和支持下, 商业银行客户经理的能力素质模型的才能更好的建立和应用。对于商业银行来说, 能力素质模型的建立和应用是一项基础工程, 但是, 基础工程的建设往往需要花费大量的时间和资源, 同时能力素质模型的推广还需要员工的接受和适应, 其过程必将会遇到阻力, 并且建立模型以后并非一劳永逸, 需要根据实际试用情况, 前期的要做不定期的进行修订, 之后为了保证其与公司的战略目标一致, 还要需不定的进行修订, 这些都需要商业银行高层领导的支持。

(二) 制度保障

为了能力素质模型的有效推广, 必须配套支持的制度, 制度除明确能力素质模型制订的目的、标准、流程, 以及反馈流程等相关操作细节以外, 还必须要明确奖罚措施。对于积极推动能力素质模型建立和应用, 以及促进其不断完善的相关岗位人员要给予一定的奖励, 相反对于不严格落实素质模型实用的相关岗位人员应该给予一定的处罚。从而使能力素质模型的建立和实用有制度可依, 有制度可查, 在保证过程严格按标准操作的同时, 能够提高相关岗位人员推广的积极性。

摘要：文章对能力素质模型概念进行了解释, 并根据商业银行目前特点及未来发展趋势, 结合客户经理岗位的实际情况, 着重研究了客户经理能力素质模型构建步骤, 以及客户经理能力素质模型构成、应用价值。

关键词：能力素质模型,国内商业银行,客户经理,岗位,应用

参考文献

[1].王立斌, 徐芳.企业管理者通用核心素质模型的构建[J].中国劳动, 2004 (3) .

[2]. (美) 安托尼特.D.露西亚等.员工胜任能力模型应用手册[M].北京大学出版社, 2004.

利用素质模型提高护士综合素质 篇8

1 素质和素质模型

1.1 素质

素质通常定义为工作中所必需的行为、知识和动机, 是判断一个人能否从事某项工作的起点, 是决定并区别绩效好坏差异的个体特征。素质一般包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机/需要。上述素质特征常用水中漂浮的一座冰山来描述, 知识、技能属于表层素质特征, 飘浮在水上很容易被发现;社会角色、自我概念、人格特质、动机/需要属于深层素质特征, 隐藏在水下, 越往水下, 越难发现。深层特征是决定人们行为及表现的关键因素[2]。我们要善于开发和评价隐藏在水下的深层特征。

1.2 素质模型

素质模型就是为完成某项工作, 达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合, 包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技术水平[3]。

2 护理人员素质模型框架

如今护士个人素质参差不齐, 大多数医院对护士的培训内容注重于知识技能方面, 不能全面提高和正确评价护士的整体素质。现结合临床工作实践, 试就新形势下我院对护士所应具备的素质建立素质模型, 见表1。

3 护士培训的现况

护士素质的培养是长期的终身的行为, 但工作早期的规范化培训对护士素质的形成起至关重要的作用。新护士规范化培训是为完善毕业后护理学教育, 对临床护士所进行的专业培训[4];是对护理专业毕业后工作三到五年的在职护士, 进行的有计划的培训。培训方法主要通过岗位轮转、科室培训、集中培训等。在规范化培训过程中, 轮转科室对理论、操作方面都有规范的培训内容和方法, 而对其他方面的素质培养缺乏足够的重视。同时在一个科室轮转结束时除了在理论、操作方面有考核成绩, 其他素质方面没有书面的考评。而下一个科室的护士长不能全面地了解该护士的综合素质, 有的往往通过电话向上一个科室的护士长了解, 而此时了解到的也是上一个科室护士长一人对该护士的综合评价, 有一定的主观性。

4 素质模型在护士规范化培训中的应用

考虑到以上的不足, 在规范化培训中, 可以按照素质模型中涉及的素质要求设置各种培训课程。当护士轮转到第一个科室时, 先利用素质模型对该护士进行评估, 确认素质差距, 明确目标, 然后科室针对该护士的薄弱之处制定出具体的培训内容和计划。避免了以往千篇一律的只强调业务培训, 而忽视沟通、礼仪等人文素质方面的培训。同时在科室轮转结束时可以再根据素质模型对该护士进行综合素质的评价, 有利于下一个轮转科室更全面地了解该护士的综合素质, 以制定出有针对性的培训计划。

目前, 大多数医院对理论和技能的培训, 都有较成熟稳定的培训方法, 而在人文素质方面没有系统规范的培训内容和方法。在护士人文素质的培训上可通过组织人文方面的专题讲座、优秀事迹报告、欣赏弘扬人文精神的名片名著, 还可通过礼仪培训、职业道德教育、情景模拟等培训方法来提高护士的素质[5]。在培训结束的考核中除以往的操作和理论考试外, 还可以通过模拟事件、案例分析, 来全面评价护士的综合素质。值得注意的是, 在考核过程中要全方位测评而不能是护士长一人考评。

通过护理人员素质模型框架, 可以帮助明确护士的培训需求, 全面提高护士的综合素质, 使之成为符合社会需要的高素质护理人才。

参考文献

[1]郭蒲霞.构建多层次护士素质教育体系[N].现代护理报, 2005-12-8 (6) .

[2]MCCLELLAND D C.Testing for competence rather than for“intelligence”[J].American Psychologist, 1973, 28 (1) :1-14.

[3]彭剑锋, 荆小娟.员工素质模型设计[M].北京:中国人民大学出版社, 2003:130.

[4]林菊英.医院护理管理学[M].北京:中央广播电视大学出版社, 2000:150.

高职教育师资素质模型研究 篇9

高职教师素质研究状况简述

目前, 国内对高职教师的素质构成大体上是从以下三个方面进行研究。

元素说持这种观点的人认为, 教师素质可以分为几种因素, 这些因素构成了教师的素质结构, 但是具体分几种因素则存在分歧。四因素说认为教师素质包括品德、知识、能力、身体等四个方面;五因素说认为教师素质包括教育观念、品德素质、文化素质、能力素质、身心素质等五个方面;六因素说认为教师素质包括品德素质、科学文化素质、教学观念、教学技能、实践技能、身心素质。元素说是师资素质状况研究的早期观点, 揭示了高职教师素质的主要构成元素, 并对这些元素进行了深刻分析和评述, 但是没有揭示这些元素间内在的联系, 缺乏系统、整体的分析, 从总体上来看, 这种观点仍然停留在孤立的认识层面。

系统结构说持这种观点的人已将教师的素质结构视为一个整体。其中有的学者认为教师的素质结构由动力系统、知识系统与能力系统构成;有的学者认为教师的素质结构由动力维、信息维、活动维构成。这些观点比元素说在理论上更为深入、全面, 对高职师资素质的研究已经体现出整体意识与系统观念。

系统量化说持这种观点的人在系统结构说的基础上进一步研究了子系统之间的关系。如有的学者借用模糊数学的概念, 取得了一些定量的成果, 试图建立高职师资的培养体系。模糊集合理论将定量分析与定性分析有机结合起来, 评价结果客观公正, 具有较高的可靠性、逻辑性与普遍性, 为教师素质评价工作提供了一种新思路。但是, 目前从这种角度对高职师资素质进行的研究仍然处在低级阶段, 研究者只是从宏观的角度讨论这种研究方法, 或者进行简单、粗略的描述, 鲜有有价值的成果。

由此可以看出, 元素论与系统结构论的研究比较成熟, 对于揭示高职师资素质的内在构成具有重要作用, 但是这种传统的研究方式是静态地描述教师应有的素质, 并没有深入细致地研究各种素质之间的内在关系。为了进一步揭示高职师资素质的内在联系, 建立一种评价体系, 笔者拟借助素质模型的概念和系统论的观念, 探讨高职师资素质模型框架的构建。

高职教师素质的内涵

在讨论高职教师素质模型之前, 首先应对素质的内涵有个科学的认识。素质的概念来源于心理学, 是指人的心理发展的先天遗传基础。心理学范畴中的素质更侧重于强调先天性, 而现在普遍使用的素质一词则超出了心理学的范畴, 拥有更为广泛的内涵。目前, 我国学术界对人的素质的理解, 一般是指在客观环境和各种教育影响下形成并发展起来的各种内在品质与外在行为的总和, 主要包括人的道德素质、智力素质、身体素质、审美素质、劳动技能素质等。素质具有较为稳定的属性, 能对人的各种行为起到长期的、持续的影响甚至决定性的作用。可见, 素质是一个综合性概念。

不同的行业对人的素质要求是不同的, 那么, 高职教师素质的内涵是什么呢?有人认为, 高职教师素质是指其稳固的职业品质, 是以人的先天禀赋为基础, 通过科学教育和自我提高而形成的有一定时代特征的思想、知识、能力等方面的身心特征与职业修养;也有人认为, 高职教师素质是指教师履行职责、完成教育教学任务时所必备的各种素养的质的要求及将各种素养有机结合在一起的能力;还有人认为, 高职教师素质是教师在教育教学中表现出来的、决定其教育教学效果和对学生身心发展有直接而显著影响的心理品质的总和。笔者认为, 高职教师的素质构成是与高职师资队伍建设目标密切相关的。2002年, 教育部发布的《关于加强高等职业 (高专) 院校师资队伍建设的意见》明确指出:“各类高职 (高专) 院校要按照培养高素质实用型人才的要求, 从适应社会主义市场经济发展需要的高度, 充分认识全面提高师资队伍整体素质的重要性和迫切性, 切实加大师资队伍建设工作的力度, 力争经过五年努力, 建设一支师德高尚、教育观念新、改革意识强、具有较高教学水平和较强实践能力、专兼结合的教师队伍”。基于对素质概念的理解及高职师资队伍建设的目标要求, 高素质的高职教师应至少符合以下三个方面的要求:首先, 要体现高职教师职业的特殊性, 反映教师职业独特的本质, 尤其应突出与普通高校教师素质的区别;其次, 教师素质应是一个系统的整体, 应将其看成一个系统结构;再次, 教师素质应该是动态性的, 要能根据时代的要求而不断变化, 要适应现代社会和人的发展的需要, 应是思想、知识、技能、能力等方面身心特征与职业修养的有机结合。

素质模型的建构

(一) 素质模型的概念

素质模型是为完成某项工作、达成某一绩效目标要求的一系列不同素质要素的组合, 包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

(二) 基本指标的确定

根据上述原则, 笔者按照系统论的观点, 采取查阅文献资料及调研法、专家访谈法、问卷调查法对高职教师素质的基本指标加以分析, 并概述如下。

教师素质在结构上可分为以下三个子系统, 即人格素质系统、知识素质系统、能力素质系统。其中人格素质系统包括教师的职业道德、思想道德素质等, 知识素质系统包括教师的知识水平、教育观念等, 能力系统包括教师的教育教学能力、专业实践能力、科研创新能力等。在整个系统中, 人格系统体现精神要求, 知识系统处于基础地位, 能力系统处于核心地位。

高职教师的人格素质系统忠诚党的教育事业, 具有坚定正确的政治方向, 具有良好的思想政治素质是教师人格素质良好发展的重要保证;热爱教育事业、热爱学生、团队合作、严于律己是高职教师人格素质的重要内容;具备良好的身心健康水平是教师人格素质的基础要求。教师的言行直接影响到学生的世界观、人生观与价值观, 教师要以身作则, 为人师表。

高职教师的知识素质系统笔者借用林崇德教授关于知识结构的理论, 对高职教师应具备的知识素质进行了研究。林教授认为, 教师的知识结构由本体性知识、条件性知识、文化知识、实践性知识构成。其中条件性知识指教师所具有的教育学与心理学知识;本体性知识指教师所具有的特定的学科知识, 主要包括专业理论知识和技术知识;实践性知识指教师在实现有目的的行为时所具备的课堂情境知识及与此相关的知识, 这种知识是教师教学经验的积累;文化知识指教师所具有的社会科学知识与自然科学知识。高职教师合理的知识结构, 是形成教育能力、科研能力、实践能力与创新能力的基础。专业知识和技能的变化日新月异, 这就要求高职教师在实践中不断拓展知识结构, 更新知识内容, 具备扎实的知识基础和专业适应能力。

高职教师的能力素质系统高职教师的能力素质由教育教学能力、专业实践能力、科研创新能力构成。教育教学能力指教师组织和实施教学的能力, 是高职教师的基本能力, 包括教学设计能力、教学实施能力、教学评价能力。其中教学设计能力包括目标设计能力、内容设计能力、教学策略设计能力;教学实施能力体现教育教学能力的组织要求, 包括教学管理能力、技能演示能力、教案实施能力、信息化教学能力、指导学生实践能力;教学评价能力包括教学总结能力与教学评估能力。专业实践能力表现在技术操作能力、新设备开发能力、新技术开发能力三个方面。高职教育的人才培养目标是培养生产、建设、管理、服务第一线需要的高等技术应用型专门人才, 重视实践能力的培养, 实践教学在高职教育教学计划中占较大比重。因此, 高职教师应具备本专业要求的技术操作能力, 如进行专业设计、操作本专业技术设备、现场解决实际技术问题的能力等。此外, 还要有新设备开发能力和新技术开发能力, 具备技术更新能力, 能跟上社会发展的步伐。科研创新能力是高职教师的一项非常重要的能力, 开展科学研究是提高教师整体素质的重要手段。高职教师要有专业理论研究能力, 要熟悉本学科基础理论知识, 了解本学科前沿理论知识;要有教学规律研究能力, 各学科的专业教学都有自身的特点, 教师要主动参与专业教学改革, 积极探索所教学科的教学规律, 找到适合本学科的教学方法并且不断深化完善, 提高自身的教学水平;要有新设备研发能力, 通过科技项目开发, 掌握新思想、新技术、新方法, 提高学术水平, 促进产学研紧密结合;要有教材编写能力, 很多高职院校教师在专业实践上有很多经验, 但是缺乏将经验转化成文字的能力, 因此, 要求高职教师具备将经验加以总结并编写成教材的能力。高职教师不仅要成为一名教书育人的合格教师, 还要成为既具有专业实践能力, 又具备专业理论知识的教学科研人员。

(三) 确定指标权重

根据建立评价指标体系的科学性、整体性原则, 通过向专家咨询, 笔者采用层次分析法确定高职教师素质各指标间的比例关系。层次分析法作为系统工程中对非定量事件的一种评价分析方法, 是由美国学者萨蒂提出的。层次分析法根据问题和达到的目标将问题分解为不同的组成因素, 并按照各因素间的相互关联及隶属关系, 将因素按不同层次聚集组合, 形成一个多层次的分析结构模型。

层次分析法的基本步骤如下:建立层次结构模型, 构造判断矩阵, 进行层次单排序及一致性检验, 进行层次总排序及一致性检验。为了使权重更加合理、准确, 笔者设计了一份问卷调查表, 分别对高职院校管理者与高职教师进行了调查, 共发问卷500份, 回收458份, 有效问卷438份。在此基础上, 构建了高职教师素质结构模型。笔者认为, 这种高职教师素质结构模型所体现的教师素质观有助于构建高职教师继续教育的理论体系, 为教师继续教育提供理论依据。高职教师素质模型指标体系表如下所示:

参考文献

[1]虞丽娟.立体化素质教育论[M].上海:上海教育出版社, 2006.

[2]林崇德.教师素质的构成及其培养途径[J].中国教育学刊, 1996, (6) .

[3]王洪明.教师素质的构成及培养[J].教育探索, 2001, (8) .

[4]彭剑锋.员工素质模型设计[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

创业者的人格素质模型 篇10

风险投资是一份“看人下菜碟”的工作。投资人必须面对这样的现实:最大的风险来自创业者自身, 并且无法规避。原因至少有三:第一, 投资人只是小股东, 一般仅占30%以下的股权, 投资人入股创业企业, 在某种程度上相当于被创业者“绑架”。第二, 投资人精力有限, 寻找新的投资机会是工作重心, 所投资的企业数量不少, 并且领域分散, 天天过问企业经营并不现实。只有在创业公司重大决策或出现问题时, 投资人才全情参与。美国投资界有着这样的“潜规则”:所投项目半径不要超过投资人所在地两百到四百英里的范围。也就是要处于四个小时内可以到达的地域之内, 确保投资人第一时间处理企业问题。第三, 创业者的真实动机和心态变化很难觉察或者伪饰出色, 投资人难有准确评价。

什么样的创业团队最靠谱?他们是否存在一些共性?我们通过对国内外成功与失败投资案例的深入分析, 结合有关胜任力特征理论研究成果, 总结出由“创业胜任力”和“创业内驱力”构成的创业者双层次人格素质模型, 分析创业者的角色意识与胜任素质。

1973年, 哈佛大学心理学教授McClelland提出素质构成冰山模型, 认为人的素质就像海洋中的冰山, 只有极小部分裸露在海平面之上可让我们观察到, 而另外很大一部分隐藏在海平面之下, 难以观察。于是, 他将人的素质分为两部分:冰山上部和冰山下部。其中, 很容易被观察到的冰山上部包含知识和技能, 而难以被觉察的冰山下部, 是人的价值观、自我认识以及品质、动机等。我们将海平面以上的部分称之为“创业胜任力”, 将海平面之下部分称之为“创业内驱力”。

创业胜任力

创业胜任力是指创业者把握外部机遇、获得持续成功的能力。

与以往只关注创业者个人心理特质的理论不同, 创业胜任力考虑到创业者在创业过程中与环境互动的动态过程。我们认为, 创业胜任力包含创业准备、创业过程和创业持续性三方面的能力。其中, 创业准备阶段需要创业者具有创业竞争力, 它包含战略能力、机遇能力和关系能力。创业过程中需要创业者具有概念能力、组织能力和承诺能力;创业的持续成功需要创业者很强的学习能力和情绪控制能力。

大量实证研究发现, 越是具备以上能力的创业者, 在与创业环境相互作用的过程中, 越有可能实现创业的成功。值得注意的是, 绝大多数的创业者都不可能同时具备所有上述的胜任素质, 而不同行业的创业者, 其能力要求也有所不同。因此, 一个能力互补的创业团队犹为重要。投资人在评估创业团队的过程中, 需要对核心成员共有能力与差异化能力进行客观评估, 并且及时帮助企业招聘稀缺人才, 确保核心团队具备“创业准备—创业过程—创业持续性”全过程的核心能力。

创业内驱力

创业内驱力是指创业者将机遇变为事业、走向基业长青的根本动力。

诚然, 上述的创业胜任力是我们能够观察得到的, 这种能力确保创业者抓住创业机遇, 获得商业收益。但创业胜任力无法分析创业者更深层次的特质, 如创业动机、创业态度以及创业者价值观等等, 而这些特质恰恰决定了创业者将创业视为投机还是事业追求。这种根本性的差异直接决定了投资人的投资策略选择是短期还是长期。因此, 我们提出了创业内驱力的概念。

创业内驱力是创业持续成功的动力, 包含创业者的个人品质、价值观、动机和自我认知;表现为创业者的态度、气度和自识力。它是我们难以直接观察的, 需要根据创业者的各种行为表现进行推理分析而得知。

在机会主义盛行的时代, 投资者在选择创业者时, 很容易仅对其创业胜任力进行考察, 或者一窝蜂式地争夺热点项目, 忽视了对创业者的个人品质、价值观和他的态度、自我认知等方面的考察。这或许可以获得短期投资收益, 却难以成就基业长青的伟大事业。如果没有良好的创业动机、个人品质、价值观等创业内驱力的支撑, 创业者的能力越强、知识越全面, 对创业持续成功的负面影响会越大。从PPG、ITAT、亚洲互动传媒等投资失败案例中可窥见一斑。

投资人着重考察创业者的创业内驱力, 通过长时间的沟通、全面的调查、细节的判断推理等手段衡量创业者的态度、气度与自识力。

态度是创业者面对创业的价值取向。态度决定一切。它决定了创业时的本源性动机是基于对事业本身的相信与执著, 还是基于对创投游戏规则的谙熟进而投其所好。态度决定了困难来临或诱惑出现时, 是依然坚守信念与原则, 还是逃避责任甚至道德漂移。这些看似务虚的理念会在经营发展中的每次关键决策和艰难选择时凸显出来。投资者如果过于关注投资领域发展空间, 过于关注商业模式有效性, 忽视了创业者的创业态度, 就容易为一个天才创意过度兴奋而失去理性, 或者干脆钻入了创业者设下的圈套, 导致投资失败。

气度是创业者对待他人的原则。气度决定格局, 是创业过程中能否突破自己、凝聚团队、关注未来、走出大气魄与大格局的关键。柳传志初创联想时, 为了留住技术骨干、核心人员, 将最好的住房、最好的车子让给他们。还有俞敏洪、任正非、马云等, 他们均是信奉“财散人聚, 财聚人散”之人。他们的大气度使得企业度过了艰难期, 他们的大气度凝聚了一批批优秀的人才, 他们的大气度成就了真正的理想。

能力素质模型下的员工培养 篇11

近年来，越来越多的国内企业认识到了人才及人才培训的重要性，对培训工作的投入越来越大。但在培训的具体操作上，大多数企业还没有规范化的培训管理体系，通常都是领导要求培训什么就培训什么，流行什么工具就培训什么，培训需求调查表上有什么就培训什么，随波逐流，缺乏统一的规划和系统的思考。

发端于西方的能力素质模型理论，为企业员工培训工作系统、有效的开展奠定了基础。所谓的能力素质（Competency），是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个员工做出优秀工作绩效的各种个性特征的集合。能力素质决定了一个员工能否胜任工作岗位并完成工作任务，能力素质模型（Competency Model）是指一个组织为了实现特定的战略目标，对其成员在达成优秀绩效方面所应具备、核心的知识、技能、个性特征等综合要求。

能力素质模型成为人力资源管理与开发工作的重要基础，使企业在人才招聘、选拔、绩效评估、培训等方面形成一套统一的能力素质标准，帮助企业更加有效地评鉴和盘点人才，并为人才提供有针对性的培训和发展计划。

利用能力素质模型评鉴和培养人才

很多企业采用传统的培训方式，按部就班地进行培训需求确定、培训计划拟定、培训计划实施及培训总结评价等环节的工作，整个培训管理过程由培训主管发起，组织培训的工作量和难度非常大。培训工作成果关注的重点是培训计划的达成率，但结果往往会出现培训计划达成率非常高，员工的胜任力却没有提升，企业的绩效也没有明显改进。

达成率与胜任力不相匹配的主要根源，在于企业没有实行基于胜任力的培训体系，培训工作与战略、业务关联性低，与员工所担任岗位的能力素质要求结合不紧密，导致培训的效果大打折扣。为此，企业应该建立基于能力素质模型的培训与开发体系（如图1），通过人才测评及组织评估，发现员工具备的能力与目前岗位或者即将晋升到的新岗位所需要的能力不匹配，并采取有针对性的按需培训。在这种培训模式下，培训工作由直线主管或者学员自动发起，关注的重点是学员个人的胜任度及职业发展。据统计，目前超过80%的世界五百强公司利用能力素质模型评鉴和培养人才。

建立基于胜任力的培训体系的关键是建立基于胜任力的课程体系。图2是基于胜任力的课程体系设计流程。

基于胜任力的课程体系的构建，为企业培训的组织实施及人才培养奠定了基础。但单纯采用传统的面授方式，容易产生工学矛盾，而且相关费用如讲师、教材等直接费用，场地、差旅等间接费用较高，无法满足学员随时随地按需受训的需求。近几年出现的

“混合式培训”则可以有效解决这一问题，即系统地采用电子化学习（E-learning）、面授、工作中的辅导及实践性学习等多种形式混合搭配的培训方式。其中，电子化学习越来越受到企业的欢迎，国内已经有越来越多的大中型企业、政府机构正在考虑或开始采用网上培训系统。

以江苏省电力公司为例，该公司主要从事江苏境内电网建设、管理，经营江苏境内电量销售业务，是目前江苏省规模最大的国有企业，也是国家电网公司系统规模最大的省级电力公司。江苏省电力公司从2007年开始试点实施和使用网络学习培训管理平台，并于2008年成立江苏电力网络学院，建立了图形化的虚拟教学环境，推出自学楼、教学楼、图书馆、考试院、名师堂、培训项目、职业发展、仿真训练中心、学院论坛等应用模块，根据员工的岗位胜任力要求自动推课，实现按需学习，解决了员工数量大、分布广、培训成本高、知识传播慢、培训资源难以共享、培训内容针对性不强等问题。在迄今为止的运行中，江苏省电力公司网络大学已经建成五个专业学院和十三个地区分院，总注册用户109000人，平均同时在线人数达到8000人（高峰同时在线人数为13000人），在线课程约2000门，9400000个电子学习文档与实践案例，累计学习时长4062402小时，为员工能力素质的提升发挥了非常重要的作用，成为业内标杆。

运用信息化技术进行岗位技能鉴定

岗位技能鉴定是一项衡量员工岗位胜任度的有效手段，是基于岗位能力素质要求的参照型考核方式，它是由企业对员工从事某个岗位所应掌握的技术理论知识和实际操作能力做出客观的测量和评价。岗位技能鉴定是企业持证上岗制度要求的重要组成部分。

岗位技能鉴定的主要内容包括职业知识和操作技能两个方面，依据国家职业（技能）标准、职业技能鉴定规范和相应教材确定鉴定内容。对于企业而言，企业内部的岗位技能鉴定工作，可以由企业自行设定考核试题，并运用编制试卷的方式鉴定考核结果。知识考试一般采用笔试，技能考核一般采用现场操作加工典型工件、生产作业项目、模拟操作等方式进行。

但传统的线下笔试对于像江苏省电力公司这样员工人数多、分布地域广的大型企业来说，组织难度非常大，组织成本也非常高，持续的时间长，试题的保密工作挑战很大，判卷及成绩的统计工作量也较大。从2009年开始，江苏省电力公司网络大学开始利用在线考试系统开展企业内的技能鉴定考试，完善并建立了多维度、多层级的智能化题库考试系统，还提供在线练习功能，以考代培。整个鉴定过程实现系统管理，系统自动判卷，自动统计和发布鉴定结果，能够快速提高员工对相关知识技能的掌握程度。

对于员工不能随时进行网络练习的情况，可利用离线学习技术，让员工将进行安全加密后的线上练习题下载到本地计算机进行练习，以练代培，及时有效地找到个人与标准之间的技能差距，按需学习。

营销人员素质模型的构建研究 篇12

素质模型研究是职业发展的产物。从19世纪开始,随着社会与经济的发展,劳动分工细化,出现各种各样的职业和职业群体,而每一种职业群体中都不可避免地出现绩效优劣之分。为了招募和选拔优秀的从业者,在过去两百多年里,人们不断地寻找可以预测工作绩效的途径和方法。什么能预测工作绩效呢?什么能决定行为和绩效呢?就此问题,科学家和伪科学家们提出了各种各样的影响因素。在很长一段时间里,人们认可用智商、工作经历、学术测验、人格特质测验等来测验和预测从业者的工作绩效,通过测验智商和知识掌握程度来颁发职业资格证书。但是,事实证明,智商、人格特质等并不能很好地预测未来的工作绩效。到了20世纪60年代末70年代初,美国心理学界开始有报告指出,传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性[1]。

而素质模型研究的特点就在于关注那些能将绩效优者与绩效平平者区分开来的那些特征。素质模型概念自上个世纪70年代初提出后,迅速地为人们所接受,素质模型建模与应用取得了巨大的成功。素质模型是人力资源管理与开发理论和实践研究的逻辑起点,是一系列人力资源管理与开发技术的重要基础。将素质模型运用在日常的人力资源管理操作中,企业可减少传统的面面俱到的测验和评价所带来的偏差和成本。员工也能从模型中看到企业对自己的期望,比较明确地了解若要取得出色业绩,该干什么,可自主地做出一个行动计划来缩小目前的绩效与理想绩效的差距。

建立营销人员的素质模型,并运用在人力资源管理的所在工作中,可实现人力资源的集成化管理,对人的能力、动力、个性特征以及发展潜力进行科学、准确和全面的评价,为人事决策提供科学依据。使企业能适时、适质、适量获得所需的营销人员,并创造良好的绩效。

二、素质与素质模型的概念

“素质”也叫“胜任力”,是1973年哈佛大学的戴维·麦克兰德教授最早提出的,英文为competency,是从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象,动机和特质等潜在的深层次特征,将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来,这些区别特征后来被称作素质。素质是决定工作绩效的持久品质和特征,也是真正导致员工产生高绩效的内在动力源泉。它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效差异的个人特征。

一个人的素质包括两个部分:显性素质和潜在素质。显性素质包括知识和技能,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;潜在素质包括四个方面:社会角色,自我概念,特质和动机。个人在工作中的绩效水平由素质这两个方面的综合因素决定,既有易于感知的知识、技能与行为,又有难以被挖掘与感知的潜能。其中,潜在素质是深层次的,对人的工作绩效起着关键作用,职位越高,它的作用比例就越大。

素质模型是以素质理论为基础,用以描述操作一项特定工作的关键能力的决策工具。它是把能区分高绩效和低绩效者的个人特征按照一定的标准组合起来,用某种结构来表示的一种思想或理念。素质模型主要回答两个问题:完成工作所需要的素质是什么,以及哪些行为对于工作绩效和获取工作成功来说是具有最直接的影响的[2]。模型明确地的界定了产生优秀绩效所必需的行为特征,可以帮助许多企业把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。素质模型的形式很容易懂,通常有四到六项素质要素构成,并且是那些与工作绩效密切相关的内容。通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素,从而成为改进与提高绩效的基点。

素质是解释绩效优劣差异的核心原因,从企业角度而言,对同类素质进行分级,可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异;对于员工而言,素质分级为员工选择合适的工作提供了依据与参考,也符合素质的提出与对于员工规划其职业生涯的现实指导意义。换句话说,员工可以根据自身所具备的素质坐标,选择自己在企业中的进入点乃至未来职业发展的路径。因此素质模型通常表现为一系列不同级别的不同素质组合,它既代表了企业对于工作所需素质的界定,也为员工提供了有效的指引。素质模型的结构包括素质因子、素质定义、素质等级、行为描述。

三、营销人员素质模型的构建

在明确组织的使命、愿景、战略,确定组织的关键绩效领域、核心业务流程与绩效结果的基础上,通过整理分析现营销岗位说明书、流程文件、培训手册和其他任职资格文件,可以获取对职位技术性素质模型的基本认识并建立素质模型了[3]。

(一)构建的流程

1、素质研究与开发

这是一项基础性的、花费时间较长、对于素质模型建立非常核心与重要的工作。在此阶段,又可以细分为五个步骤:

第一步,选定研究岗位。建立一套完整的素质模型所花费的成本是巨大的,应根据80/20法则,找出对于企业战略目标实现的价值贡献度较大的关键岗位和核心员工。

第二步,明确研究岗位的绩效标准。除了根据可量化指标外,还可以通过该岗位的上级、同级及其相关人员对任职者进行评价,以此来界定该岗位的绩效标准。根据绩效标准与企业员工的实际考核结果,甄选该岗位的素质模型研究样本组:一组为绩优员工;另一组为一般员工。

第三步,任务要项分析。依据岗位分析的方法,将岗位的绩效标准分解细化成为一些具体的任务要项,以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。

第四步,将绩优员工与一般员工划分为两个对照组,分别进行行为事件访谈。采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分别进行访谈,并对比分析访谈结论,发现能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征,继而演绎成为特定岗位任职者所必须具备的素质特征。

第五步,信息整理与归类编码。将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类,参照素质词典,找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断,发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异,识别导致关键行为及结果的、具有区分性的素质特征,并对其进行层次级别的划分,形成素质模型的初步框架。

2、素质模型的评估与确认

在素质模型的框架形成之后,还要通过管理实践对其进行评估和进一步确认。

(1)初步的素质模型反馈

通过与相应岗位的任职者及其上级进行讨论,确认该岗位素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素,同时对素质要项的界定与划分是否准确,是否还有其他重要的素质被遗漏等问题进行梳理。这种反馈修正的方式能够使素质模型更具实践意义和可操作性,由于经过相关当事人的认可,也提高了素质模型的可接受性,以便将其融入日常的工作实践中,化为员工的自觉行动;通过优秀员工和一般员工参与讨论,强化对企业要求达到的素质的认识理解,从而通过提高自身素质并改变行为方式,实现个人工作绩效的持续改进。

(2)通过实践运用来检验素质模型的有效性

(1)同步交叉检验法。选取另外两个对照组,依据已经归纳出来的素质模型评价对照组人员的素质现状,同时以半年或1年为期,预测这两组人员的绩效,最终对偏差及其原因进行分析。

(2)预测检验法。将素质模型与企业的培训职能或其他管理职能相结合,预测基于素质模型的人力资源管理与开发活动是否能够帮助员工产生高绩效。例如,将BEI访谈资料以及素质模型中所要求的素质要项对应的行为特征作为培训员工的案例,通过对未来行为的某种预期,考察员工在未来的工作中是否运用了培训所学,并且确实表现得更好。

(3)“标杆基准”法。通过选取标杆企业,进行企业间核心能力的比较与素质模型基准化的过程,对于保证员工素质模型与企业构筑核心能力的意图相一致是非常重要的。

(二)素质模型建立方法

本文主要介绍以下两种方法,其中行为事件访谈法是目前国际上流行的方法。

1、行为事件访谈法

由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发,通过被访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述,揭示与挖掘当事人的素质,特别是隐藏在冰山下的潜能部分,用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期,并发挥指导作用。BEI访谈的主要特点在于要求被访对象详细描述在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干成功的和失败的典型事件或案例,特别是他们在事件中扮演的角色与表现,以及事件的最终结果等,从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为,继而衡量与评价对方的能力水平,了解与发掘其动机、个性及自我认知能力等决定人的行为的素质特征。

2、绩效辅导与反馈面谈提炼法

动态、持续的绩效辅导沟通是绩效管理的灵魂与核心,贯穿整个绩效管理过程。在此过程中,上级处于最佳的位置观察员工的工作业绩,最清楚员工的行为表现,以及他们个人方面的差异,可以收集到很多员工绩效的信息.同时在考核期间,员工也注意收集自己的绩效信息,为绩效反馈面谈作自我评价准备。因此,在这两个阶段,会收集许多与绩效有关的事件以及员工的行为表现,包括优秀的标准和一般的标准。通过对绩效辅导与反馈面谈阶段的信息总结,也可以提炼出素质特征。

(三)营销人员素质模型的构成

影响营销人员工作业绩的因素是多方面的,既包括显见的知识与技能层面,也包括潜在的态度、思维模式等层面。而且潜在的层面往往是影响业绩更深层、更核心的要素。只有两方面都具备了,才能有高绩效。

根据以上素质模型构建的程序与方法,选择绩效高的一组营销人员和绩效一般的研发人员进行关键事件访谈,让他们对所经历的影响绩效的关键事件进行详尽的描述。经过专家小组的反复讨论分析之后,得出影响营销人员绩效的核心素质主要有知识复合能力、协调沟通能力、坚韧性、客户至上、团队合作、态度等六个素质因子构成。并对每一种素质因子的定义、等级及行为描述等内容进行了说明。具体内容见表1。

以上建立的营销人员素质模型,这里再次用关键事件法进行验证。选取另一个校标样本,通过关键事件访谈收集数据,分析员事先不知道哪个是优秀组,哪个是普通组。然后,分析员用已建立的素质模型分析能否区分效标样本。通过分析,结果是肯定的,我们就得出了营销人员的素质模型。企业就可以依据此模型选择可胜任的营销人员,而且可以对业绩一般的营销人员进行相关素质的培养,就可以从整体上提高企业营销队伍的实力。

四、结束语

现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源所决定的。因此,选对人、用对人是企业参与竞争的前提。素质模型将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为是可指导的,可观察的,可衡量的,而且是对个人发展和企业成功极其重要的。企业通过建立素质模型,选择适合营销职位的人员,对企业发展来说尤为重要。而针对企业的在职员工,可以根据素质模型中核心素质所占的权重比例,对他们进行相关素质的培养。这样将有利于提高企业的绩效和竞争力。

参考文献

[1]安托尼特·D·露西亚,理查兹·莱普辛格著,郭玉广译.胜任:员工胜任能力模型应用手册[M].北京:北京大学出版社,2004.

[2]大卫·D·迪布瓦编著,杨传华译.胜任力—组织成功的核心源动力[M].北京:北京大学出版社,2005.