价值链分析法

价值链分析法（共12篇）

价值链分析法 篇1

21世纪的今天, 伴随着我国加入世贸组织, 我国企业间的竞争日益激烈, 同时对于一个企业来说, 尤其是在现代化市场经济条件下, 企业的核心管理主要集结于财务的管理, 通过对企业资金结构进行改善, 将企业资金成本降低, 最终才能实现企业巨大的经济效益和社会效益。因此本文对财务分析中价值链分析法的应用研究进行探讨分析有一定的经济价值和现实意义。

一、财务分析和价值链的理论基础分析

(一) 财务分析理论分析

随着市场经济的飞速发展, 对于现代化企业而言, 财务分析尤为重要, 目前我国社会主义市场经济体制逐渐完善, 同时现代化企业制度中财务分析有着较为巨大的作用, 直接关乎着企业内部生产经营管理和决策。

所谓的财务分析就其实质性而言, 主要是从企业实际的发展方向以及整体利益为出发点, 并通过特定的目的, 对企业的财务信息进行整体性的分析。一般来说, 财务分析主要是对会计资料以及相关的其它数据资料加以处理, 并通过某些财务计算指标, 进而达到财务分析的最终目的。

一般而言, 财务分析主体的不同, 其财务分析的目标也是不尽相同的, 主要的主体有企业经营管理者、企业投资者、债权人以及其他有关方面等, 财务分析的过程中, 其程序主要分析目标的确定、分析方案的制定、资料的广泛搜集、实际调查和理论分析的相结合、关键部分和总结的分析。

(二) 价值链理论分析

所谓的价值链主要是对顾客价值加以描述, 并实现企业整体上的生产营销价值。价值链在某种程度上主要是对价值创造的过程, 主要有供应商、制造商生产商、分销商、零售商以及用户等。

一般而言, 价值链实际的分析过程主要有纵向价值链分析、横向价值链分析以及内部价值链分析三个部分构成的, 任何企业要想从根本上获得更好的发展, 就要对各环节价值活动之间的联系进行正确合理的辨析, 并将企业业绩关键价值活动找出, 进而总结影响企业成功的关键部分。

二、财务分析中价值链分析的必要性

随着时代经济的飞速发展以及现代化企业竞争的加剧, 财务分析成为企业界共同关注的焦点之一。现阶段财务分析中价值链分析并不同于传统的财务分析, 一般而言, 传统的财务分析难免存在各种各样的弊端, 首先传统财务分析和现阶段企业目标的关联度相对较低, 在某种程度上对于企业战略决策并没有实质性的积极促进作用。同时传统的财务分析不仅仅将企业内外部联系直接忽略难以实现企业正常的经营管理, 同时其财务报表本身往往存在一定的局限性, 不利于企业整体上的经营生产。就其实质性而言, 财务分析中价值链分析有着一定的必要性, 主要有以下几点具体体现:

(一) 将企业目标关联度增强, 并将财务分析决策意义提高

一般而言, 价值链管理对于企业来说, 主要是一种具有战略意义的相关业务活动的重要工具, 同时又是对企业竞争优势来源的确定, 并为顾客提供更大的经济价值。基于价值链的财务分析主要借助于现代化科学技术以及网络技术, 并分析整合企业价值链上的活动, 通过在某种程度上对企业资金流、实物流以及信息流加以分析, 最终将企业出现问题的根源直接找出。企业目标关联度的增强, 同时企业市场竞争力也就有所提高, 顾客的满意度也就有所提高, 因此财务分析中价值链分析有着一定的必要性。

(二) 对企业内外部联系加以整合, 并将企业管理水平提升

随着社会经济多元化的发展, 现代化企业在实际的发展过程中, 越来越注重企业复杂经济活动之间的关系, 同时企业通过对内外部联系进行某种程度上的整合。不仅仅将企业的管理水平着重提升, 同时对于企业管理将传统思维束缚突破有着实质性的积极影响作用。

(三) 将财务报表的局限性加以突破, 对于非财务信息有着极高的关注

财务分析价值链分析通过将财务报表的局限性直接性的突破, 及时关注企业的市场地位、人力资源管理、顾客满意度以及生产管理能力等, 并随着社会经济的飞速发展, 及时的关注企业的非财务信息, 着重提高企业生产经营的整体经济地位和核心竞争力。

总之, 财务分析中价值链分析有着一定的必要性, 不仅仅顺应当今时代发展的潮流, 同时又是对传统财务分析方法不足的直接弥补和对财务的完善处理, 对于企业的经济发展有着实质性的积极影响和必要性。

三、基于价值链导向下财务分析模式

一般而言, 企业在市场经济的竞争中, 主要的决定性因素为产品设计、供应、生产、销售以及售后服务等, 在企业世界价值创造过程中, 经过的一系列活动则为其价值活动, 基于价值链导向下财务分析模式的构建主要有纵向价值链导向下财务分析模式构建、横向价值链导向下的财务分析模式构建和内部价值链导向下财务分析模式的构建三种。

(一) 纵向价值链导向下财务分析模式构建

一般而言, 企业价值链和供应商以及销售渠道价值链之间的关系构成一种纵向联系, 纵向联系相似于内部联系, 而成本效益直接受到供应商以及销售渠道等各种活动的影响。但是就其实质性而言, 价值链的纵向联系不仅仅对企业竞争力的增强有着实质性的积极影响, 同时对于经济一体化的共赢更是有着一定的实现作用。

纵向价值链导向下财务分析模式的构建过程, 首先就要对成本的纵向价值链进行正确的识别和划分, 并对企业纵向价值链进行确定;其次就要对成本和资产进行分摊处理;再其次就要分析成本, 建立一定的数学模型, 并对最优化方案加以寻求;最后就要重新构建价值链。

总之, 企业更应该将战略联盟加以组建, 并将其共享成本进行削减, 逐渐加强企业的竞争优势, 并全面提高企业核心竞争力。

(二) 横向价值链导向下的财务分析模式构建

所谓的横向价值链, 主要是对同类产品不同产生者之间价值活动的直接反映, 同时横向价值链优势企业竞争对手底数确定的最基本工具, 其主要的意义在于将企业竞争对手的作业活动进行找出, 尽可能的对本企业的竞争策略进行合适的选择。横向价值链导向下的财务分析模式的实现过程首先是对行业价值链环节的确定, 并对合适的财务指标加以选取, 对企业在横向价值链的地位进行评估, 最后对实际的盈利能力以及竞争程度进行合理性的综合考虑, 着重提高企业的战略地位。

(三) 内部价值链导向下的财务分析模式构建

内部价值链导向下的财务分析模式构建过程首先对价值链作业进行区分, 标准划分的过程中采取价值创造方式, 并分析价值链影响的效果;其次将区分的价值链进行结构性作业、过程性作业以及经营性作业的划分。最后对战略性价值链作业进行确定, 并对价值链作业成本进行追踪, 进而实现根本上的有效管理。

四、财务分析中价值链分析法的应用

以国美电器集团为例, 对其财务分析中价值链分析法的应用进行着重的分析, 在现实生活中, 节假日和周末一旦来临, 商品的价格将会大幅度降低。

首先就其纵向价值链经营的财务而言, 国美电器集团作为一个相对下游的企业, 主要采取零售终端, 同时又是对强大上游价值链经营能力的直接展示, 其纵向价值链经营主要表现为低价采购、通过年底返利以及和制造商进行合作推出专供机。

其次就横向价值链经营的财务而言, 国美电器集团在实际的发展过程中, 不仅仅有着相对成熟的零售经营层面, 同时其集团在不同行业价值链上有着不同行业的分工经营, 进而将规模扩张, 并实现多盈利的发展。主要表现在对房地产的开发、资本的运营两个方面。

最后就内部价值链经营的财务而言, 主要是借助于各个行业间的资产经营状况, 不仅仅做到优势互补, 同时在某种程度上达到一定的资源共享, 而国美电器集团内部价值链经营优势主要是对连锁店的扩张, 将企业自己人员的开支减少, 并向各家企业将促销人员管理费用加以收取, 同时辅助于电器配件和家电的销售, 全面增高其利润, 并销售数码类产品, 基站贷款获利, 全面增加该企业集团的整体经济利益。

五、结语

总而言之, 随着社会经济生活的飞速发展, 社会经济关系逐渐的趋向复杂化的发展, 企业之间的竞争力逐渐增大, 而财务分析中价值链分析法的应用, 不仅仅有效缓解了企业激烈的竞争压力, 同时在某种程度上为企业带来了更大的经济效益和社会效益, 进而更快更好的走向世界国际的大舞台。

参考文献

[1]蒋云丽.价值导向下的财务诊断过程研究[D].广西大学, 2012.

[2]马俊.企业人力资本投资的财务分析研究[D].中国海洋大学, 2012.

价值链分析法 篇2

专业论文

企业成本管理中应用价值链分析法的探讨

企业成本管理中应用价值链分析法的探讨

【摘 要】本文运用价值链分析法来考察企业成本，分析企业成本行为的结构性影响因素，并且通过控制各种影响成本因素来重构企业价值链，从而降低成本，赢得竞争中的成本优势。

【关键词】企业成本管理；价值链

所谓价值链即由企业的一系列价值行为而组成的一环扣一环的链，如影响企业成本的因素是由供应、生产、销售等一环扣一环的价值行为而组成。价值链理论认为这些价值行为不是独立存在的，而是相互作用，相互影响的。应用在成本管理中，就应从价值链角度系统分析企业成本行为的结构性影响因素，并且通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链，从而降低企业成本，获得成本优势。本人试图就具体应用做些探讨。

一、用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动

企业的价值活动可以分为五种主要活动包括：（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。

四种辅助性活动包括：（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。

企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：（1）直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生

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产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视。

二、影响企业成本的结构性因素

结合管理学、财务管理学、生产管理学、市场营销学等学科的基础理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本结构性的因素。（1）企业规模选择：规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的培植比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得近可能低的成本。（2）级差地租效应：地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通信、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。（3）学习知识效应：企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。（4）生产能力的利用程度：企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到

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季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。（5）整合和联系：整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反映迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当的利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。

三、以企业价值链来归集和分摊成本

企业每项价值活动的成本包括：（1）外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品。（2）人力资源成本：企业为获得重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等）人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失）。（3）资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。

在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本分布，从而找出可以改善成本的突破口。如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对起使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：（1）当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；（2）虽不能直接认定关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；（3）既无

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因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。以上成本分摊应以某一会计或者经营为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

四、寻求成本优势的战略途径

图1 企业规模选择

1.控制影响成本的结构性因素。（1）选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求为Q2时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前以发展为165家，成本利润率达12%。（2）控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气候适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。（3）学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定的前瞻性。（4）均衡

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生产作业和调节市场需求波动。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产作业控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争这挤到需求波动大的细分市场。（5）识别联系和恰当整合。价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备减低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的，联想电脑公司在广东惠州开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。

2.再造价值链。重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。例如日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，单进展甚微，后在上海搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。

综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，并且通过控制各种影响成本因素来重构企业价值链，从而降低成本赢得竞争中的成本优势。

贝塔斯曼集团价值链分析 篇3

[关键词]贝塔斯曼集团价值链扩张

[中图分类号]:G231[文献标识码]:A[文章编号]1009-5853(2011)04-0068-04

1概述

价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称。迈克尔·波特在《竞争优势》中用价值链解释了竞争优势与价值和价值链之间的关系，他认为价值链将企业分解为与战略相关的许多活动，通过比竞争对手更廉价或更出色的战略活动取得竞争优势。

美国在线一时代华纳、新闻集团、迪斯尼、贝塔斯曼等国际传媒集团的实践证明，价值链分析是研究传媒集团核心竞争力和竞争优势的有效工具。价值链提供了一种系统的方法，将传媒集团作为一个整体来考察，并将企业活动进行分解，根据这些活动本身及相互间的联系来确定传媒集团的竞争优势。

目前，德国贝塔斯曼集团是世界第四大传媒集团，在2009年度《财富》世界500强排行榜中，贝塔斯曼集团位居347位，营业收入为256，47亿美元。在近30年的时间内，贝塔斯曼集团的业务范围涵盖广播电视、图书出版、杂志报纸出版、印刷和媒体服务、外包服务及媒体俱乐部等领域，在全球60个国家拥有300多家子公司。

2贝塔斯曼集团价值链静态分析

贝塔斯曼集团的业务涵盖媒介内容制作、印刷服务以及媒介产品客户直销三个领域。内容生产来源于兰登书屋、古纳亚尔、RTL三个子集团，产品包含图书、报纸、杂志、广播、电影、电视及音像制品。印刷服务业务由欧维特集团进行，经营范围包括印刷、物流、信息技术和媒体产品存储。直接集团负责将集团自己生产的产品及其他制造商生产的传媒产品送到人们手中。从贝塔斯曼集团2009年各业务部门收支来看，媒介内容制作占总收入的61.4％，其中RTL集团的利润占集团总利润的52.7％，可以看出贝塔斯曼集团的主业和发展重心在内容制作方面。

表1贝塔斯曼集团2009年各业务部门收支情况

从三个业务领域之间的联系来看，三部分分别构成独立的价值链，三个子价值链之间形成内容、渠道、直销三位一体的纵向一体化关系。媒介内容是贝塔斯曼集团价值链的核心，印刷服务业务既是媒介内容部分价值链的丰富和延伸，也是连接上游纸张、材料供应商及下游客户的渠道。直销业务通过销售媒介产品和提供直销服务创造价值，是贝塔斯曼集团整个价值链的终端，直接面向最终消费者，也是整个集团价值链实现价值增值的有力保障。

3贝塔斯曼集团价值链动态分析

通过价值链动态分析，探讨贝塔斯曼集团在价值链构建过程中的特点和规律，可以从产业内容拓展及产业地理空间扩张两方面进行。

3.1产业内容拓展

从贝塔斯曼集团业务范围及拓展表现出以下三个特点。

第一，内容生产领域的横向一体化扩展。20世纪60年代末，贝塔斯曼从小规模的印刷公司发展为中等规模的家族企业，并开始向杂志领域进行横向并购。在1965年以参股进而并购拥有《明星》《国家地理杂志》等多本畅销杂志的古纳亚尔。在报业领域，贝塔斯曼通过参股《人民自由报》《德累斯顿报》、收购《柏林人报》，在短时间内实现了低成本扩张和快速成长。1970年代并购了阿里斯塔唱片公司和RCA唱片公司，将美国作为音乐业务的根据地。对UFA电影公司的接管和并购私营电视频道RTL，使贝塔斯曼在电影电视制作领域跻身到世界前列。贝塔斯曼集团通过在内容领域的跨媒体扩展和资源整合，实现了主导产业的价值。

第二，产业发展方式是归核战略前提下的多元化发展。归核战略指企业集中资源培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精的发展战略。贝塔斯曼在保持将内容生产作为核心资源的基础上一直进行着相关的多元化拓展，同时多元化战略也围绕着内容进行动态取舍，不断依据运营状况修正过度多元化，突出主业。

第三，传统业务与新技术结合，实现产业结构升级。贝塔斯曼重视技术对媒体市场的挑战，以目标导向的模式发展新业务途径。

2000年，贝塔斯曼大力投资数字信息系统、有声制品等电子媒体产业，并成立了新的管理部门贝塔斯曼金融，负责为公司发现和探索有希望的市场、趋势和技术。文档共享、数字及互动电视、按需印刷等被作为内容领域的新增长和利润潜力。RTL集团利用各种渠道和平台发展数字电视频道，包括在线服务、视频和点播、网络电视、移动TV及数字影院。兰登书屋也在数字化领域不断进行投资，开发有声书下载、手机阅读市场、数字阅读软件和平台等业务。欧维特在印刷、数字服务领域向全面的数字内容服务提供商转变，通过不断延伸服务，建立了从CRM客户关系管理、客户忠诚度计划、流程管理、B2B与B2C的物流管理，到代收货款、仓储服务、配送服务、订单处理以及IT系统建设的多元化产业服务链。

3.2产业地理空间扩张

贝塔斯曼集团的产业地理区域延伸从德国出发，逐渐扩展到欧洲、美国、亚洲，时至今日已经扩展到4大洲56个国家或地区。扩张路径体现为：德国一欧洲其他国家一美国一亚洲(参看表3)。

贝塔斯曼集团在地理区域扩张中的特点表现在以下两个方面。

首先，影响力和市场潜力是贝塔斯曼集团进行地理空间扩展的主要影响因素。1962年，贝塔斯曼在西班牙巴塞罗那成立图书俱乐部，迈出了地域扩张的第一步。1970年代中期，并购的步伐遍布欧洲大陆。基于美国在西方世界的影响力，贝塔斯曼在1970年代实行以美国为中心的国际性战略。1998年，贝塔斯曼将兰登书屋出版社与矮脚鸡、道布尔戴、戴尔公司整合成新的出版集团——兰登书屋公司，这一举动改变了地区和板块的发展格局：贝塔斯曼在美国传媒及娱乐市场确立了稳固地位，也占据了英语文化国家的图书出版界排名第一的位置。

1990年柏林墙倒塌后，贝塔斯曼将俱乐部、杂志等业务扩展到东德和中欧，开始占领欧洲的媒体市场。随着世界经济的发展，亚洲逐渐成为最有潜力的市场。“危机爆发以前，贝塔斯曼就开始进行一系列的业务调整和重组，如今，不管是中国还是全球的战略和业务都已经基本确定，其中，‘金砖四国’中的中、印、俄，将是我们未来重点拓展的地域”。2006年，贝塔斯曼在北京成立了中国总部，同年成立的贝塔斯曼亚洲投资基金2007年在中国投资北京正保远程教育、yoho杂志等六个项目，以投资基金的形式在中国进行拓展。

其次，本土化战略是贝塔斯曼集团进行区域扩张的主要策略。贝塔斯曼在进入新的国家或地区时，都尽力打造企业“本土化”的形象，通过各种文化和公益活动提升自己的形象，建立完善政府和媒体关系，树立文化交流使者的公众形象，然后跟进其他业务，逐步引进管理、技术、服务，最终将整个价值链引入其他国家或地区。

以中国市场为例，在1995年至2002年，贝塔斯曼在中国建立了近十家独资或合资企业，业务涉及书友会、网上书店、专业咨询、物流配送服务和信息技术等方面。它不仅向中国出口传媒产品，还与中国的合作伙伴开发制造适合中国市场的传媒产品。2002年，贝塔斯曼旗下的古纳亚尔和上海科技出版社合作出版的《车迷》杂志开始发行，由古纳亚尔提供内容，负责杂志的国际广告，并协助进行编辑培训。贝塔斯曼还与辽宁教育出版社合作引进《国家地理》杂志的中文简体版。贝塔斯曼买下该杂志的中文简体版版权，由辽宁出版社负责印刷出版，市场推销和宣传由两家共同分担，收益双方各占一半。

本土化战略是跨国传媒集团扩张的常用手法，贝塔斯曼的过人之处在于从“把中国及亚洲的发展确定为新世纪的发展目标”出发，重点抓政策环境和文化氛围，既全面铺开，又不操之过急。贝塔斯曼运用这种全球化视角与本土化操作相融合的战略，为实现跨行业、跨地区、跨媒体的产业地理空间扩张打造了一个平等沟通和交流的平台。

4结语

在传媒集团的构建过程中，通过对集团内部以及不同媒介产品之间基本价值链的有效整合，可以使各项价值活动形成紧密的联系并产生协同效应，从而建立起传媒集团的竞争优势。贝塔斯曼集团通过经营内容横向扩展、坚持核心业务基础上的多元化扩张，并运用新技术实现产业结构升级，同时依据全球经济整体形势及集团运营状况用本土化战略进行地域拓展，形成内容、渠道、直销三位一体的价值链。作为当今世界规模最大、国际化程度最高的综合性传媒集团之一，贝塔斯曼集团在价值链经营方面的经验值得我们学习和借鉴。

利用价值链分析法提升企业竞争力 篇4

1 价值链的概念

价值链是哈佛商学院教授迈克尔·波特1985年在《竞争优势》一书中首次提出的, 他认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”因此, 价值链就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来, 做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作, 使它们形成相互关联的整体, 真正按照“链”的特征实施企业的业务流程, 形成价值链。

价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。基本增值活动涉及产品的生产、销售、转移和售后服务的各种活动, 与产品实体的加工流转直接相关, 包括材料收发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务等生产经营环节。辅助性增值活动是提供外购计划、技术、财务、人力资源的各种活动, 包括组织建设、人力资源管理、技术开发和采购管理等辅助基本活动。价值链各个活动之间相互关联, 相互影响, 一个环节经营管理得好坏可以影响到其他环节的成本和效益, 但影响程度取决于该环节在价值链上的位置。因此, 价值链也是一种高层次的物流模式。

2 企业价值链分析的三个维度

价值链分析法就是运用系统性方法, 对企业的各种价值活动和相互依赖关系从内部价值链、纵向价值链和横向价值链三个维度进行分析, 找到具有竞争优势的资源, 是一种寻求企业竞争优势的工具。

2.1 内部价值链分析

内部价值链是整个价值链分析的起点。企业可将内部价值活动分解为若干单元价值链, 每个单元链都要消耗成本并产生价值, 产品随着内部价值链的转移也完成价值的逐步积累与转移。企业要深入分析每个单元链之间的联系, 如生产作业和技术开发、市场营销与售后服务的联系等, 通过协调和最优化两种策略减少非增值作业, 提高运行效率, 降低成本, 为纵向价值链分析和横向价值链分析奠定基础。

2.2 纵向价值链分析

纵向价值链是将企业看作是整个产业价值生产的一个环节, 该环节与上下游企业存在紧密的相互依存关系。企业分析上下游企业的产品或服务特点, 可获得各作业活动的成本、收入和资产收益率等数据, 找出整个价值链中哪一种活动竞争力较强, 哪一种活动竞争力较弱, 以及对企业成本的影响程度有多大。企业深入分析后, 根据企业在纵向价值链所处环节的情况, 制定并购策略、出售或实行外包策略以及共同降低成本策略等, 逐步调整企业在产业价值链中的位置和影响力, 实现价值链的优化, 提高企业核心竞争力。

2.3 横向价值链分析

横向价值链是在同一行业内各个企业之间形成的价值链, 是企业确定竞争对手成本的基本工具。企业要在激烈的竞争中胜出, 必须提供独特的产品或服务, 要分析企业外部环境存在的机会与威胁, 竞争对手在技术开发、市场营销、客户服务等方面的优势或劣势。企业深入分析后, 根据企业面临的外部环境和竞争对手情况, 制定低成本策略或差异性战略, 同时注重提高质量, 以优质服务吸引顾客, 保持自己的竞争优势。

3 价值链分析在企业的运用

3.1 建立标准化成本管控机制

企业进行内部价值链分析时, 应细化价值链的各种价值活动, 开展成本分析, 建立标准化成本管控机制, 通过资源配置优化和关键业务流程再造, 清除非增值作业, 最大程度降低成本费用。

(1) 对企业各作业中心发生的成本费用、成本费用构成状况、资源消耗状况以及利润实现情况进行动态监控和分析, 及时了解和掌握企业的整个运营状态。

(2) 对企业的价值形成过程与价值 (成本、利润) 变动原因进行追踪分析, 确定价值链成本费用控制重点, 加强和改进企业内部成本费用管理, 建立标准化管控机制, 为制定产品价格政策提供更为具体的财务信息及依据。

(3) 对价值链各作业中心的成本费用控制状况进行对比分析、评价, 为实施成本预算控制和全员绩效管理提供定量依据。

(4) 企业将预算指标落实到作业中心, 明确各作业中心的权利和责任, 降低各作业中心之间的协调成本, 减少不可控成本的影响因素, 实现资源优化配置。

(5) 深入考虑企业的价值驱动因素, 对企业关键业务流程进行优化, 使其更加流畅、连贯和高效;清除不必要的非增值作业, 简化必要的作业流程, 提高作业效率。

3.2 建立企业在整个产业链的竞争优势

企业进行纵向价值链分析时, 应将企业价值转移和增值过程向前延伸至供应商、向后延伸至分销商、服务商和客户, 并对整个环节进行价值活动分解, 确定企业所获得的边际利润是否合理, 结合非财务信息做出企业战略决策, 以建立企业在整个产业链的竞争优势。

(1) 确定和分解纵向价值链。对企业纵向价值链环节的各个价值活动进行分解并深入分析, 经过反复鉴别并对价值活动的分解进行适当调整后, 拟订备选方案。

(2) 分摊企业自身的成本和资产, 并确定纵向价值链上其他企业的成本和资产。对于企业自身成本应分摊到各个环节中去, 资产应分摊到使用、控制或对其使用影响最大的价值活动中去。对于纵向价值链上其他企业的成本和资产, 企业可通过查阅公开披露的财务报告、行业杂志等方法进行信息的收集、判断和整理。

(3) 估计和确定转移价格。外部交易市场使企业外部产品的转移价格很容易判定。对于企业内部中间产品转移价格, 需进行合理的估计, 中间产品可参照外部市场交易价格以及预计发生的运输费用、营销费用等确定。

(4) 确定资产回报率。企业通过资产和成本的分摊, 可以估计各个环节每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本, 并计算出单位产品的利润和资产回报率。

(5) 结合非财务信息做出决策。企业应结合行业政策、产业未来发展趋势等非财务信息进行综合评价, 做出有利于企业发展的战略决策。

3.3 提高企业竞争力

企业进行横向价值链分析时, 应分析产品在竞争对手的价值运动过程, 对竞争对手产品的价格和数量、技术开发、采购和销售渠道、服务以及成本信息进行分析, 确定企业与竞争对手之间的差异, 发现竞争对手的成本优势在哪里。通过对标提高企业的产品创新能力、技术开发能力、优质服务能力和产品成本竞争力。

3.3.1 产品的价格和数量

产业内企业的价格和销售数量的变化会对竞争对手产生影响, 引发竞争对手的战略调整, 打破原有产业在价格和数据的均衡, 因此企业必须对产品的价格和数据进行分析, 了解产业的动态变化。

3.3.2 技术开发

技术开发是企业的核心优势, 企业应随时关注竞争对手先进技术开发项目的相关信息, 加大技术创新力度, 加快先进技术研究和自主开发, 保持行业领先地位。

3.3.3 采购和销售

企业在采购环节和销售环节的渠道和方式都会对产品成本产生直接影响, 因此取得竞争对手采购和销售的渠道与方式, 分析竞争对手采用何种采购和销售渠道, 可降低企业产品成本, 获得成本优势。

3.3.4 服务

服务是指与提供服务有关的各种价值活动, 可以增加或保持产品价值。因此分析竞争对手的服务能力, 可提升企业优质服务能力, 是企业差别化竞争优势的一个重要来源。

3.3.5 成本信息

企业与竞争对手的产品有差别时, 在成本上有差异是正常的, 但如果企业成本比竞争对手高得多, 那么市场状况对企业来说会变得更脆弱。因此必须关注竞争对手的成本态势, 分析成本差异原因, 使企业成本更具竞争性。

4 海尔集团运用价值链整合案例分析

海尔集团是全球大型家电第一品牌, 在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点, 用户遍布全球100多个国家和地区。根据世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor) 发布的2014年全球大型家用电器调查数据显示, 海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一, 并首次突破两位数的市场份额增长。

为了提升海尔集团的核心竞争力, 海尔集团利用价值链分析企业竞争优势, 将生产经营活动分成基本增值活动和辅助增值活动, 细化每一个价值链环节, 以价值增值为标准, 找出企业内部明显影响生产效率的、非增值的业务环节, 对非增值业务进行调整和优化, 使调整和优化后的业务环节与国际公司接轨, 进一步提高企业竞争能力。

通过价值链分析, 海尔集团主要对生产经营、市场营销、进货后勤和发货后勤、售后服务四个基本增值环节进行优化。海尔集团采用7S经营管理模式, 开展了以供应链为基础的业务流程再造, 通过供应链同步的速度和SST的强度, 构建企业的核心竞争力;采用以零售商为主导的营销渠道系统, 直接面向零售终端销售, 并建立良好的信息反馈系统;采用德国SAP的ERP系统, 物流通过3个JIT, 即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程, 并建立了两个国际化物流中心;建立科学的售后服务体系, 最大限度地维持老客户, 并不断发展新客户。

此外, 海尔集团对技术开发、采购、人力资源开发、企业基础设施 (财务和计划) 四个辅助活动也进行了优化。海尔集团制定了以用户需求为导向的研究开发理念和战略, 建立了强大的研发机构和研发团队, 对重点领域进行研究和自主开发, 通过技术创新使产品在中国市场和国际市场上取得成功, 并保持领先地位;对供应商实行网络信息管理, 形成战略化采购, 与供应商建立战略合作伙伴关系;始终将人力资源开发工作放在首位, 开发了“海豚式升迁”、“届满要轮流”、实战方式等举措, 充分激发员工活力;独创了具有中国特色的OEC管理模式, 做到总账不漏项, 事事有人管, 人人都管事, 管人凭考核。

通过海尔集团的努力, 使得海尔集团最终确立了家电行业不可撼动的龙头地位, 为海尔集团建立世界一流企业的愿景夯实了基础。

摘要：面对社会激烈的竞争环境, 企业应该从战略高度和行业角度出发, 利用价值链分析法对企业的核心竞争力、企业在产业链所处的位置以及竞争对手实力进行分析, 以获得更多的增值业务和竞争优势资源。本文从内部价值链、纵向价值链和横向价值链三个维度对企业进行分析, 使企业在价值链中能够找到各种价值活动和上下游企业之间的相互依赖关系, 通过分析不断优化企业关键流程, 不断创新、完善内部价值创造系统, 保持企业可持续发展, 提升企业竞争力。

关键词：企业,价值链分析,竞争力

参考文献

[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].中信出版社, 2014.

价值链分析法 篇5

一、全球市场货源决策的含义、意义和作用

（一）全球市场货源决策的含义

所谓全球市场货源决策就是将欲为顾客提供的价值具体化，这其中包含两步决策：方式决策，简单的说就是生产还是购买；区位决策，即在哪里生产或购买。做出以上决策的目的是为了得到一个高效的成本组合，从而使公司和顾客的利益最大化。

全球市场货源决策的意义和作用主要有三方面：全球营销战略需要有效的全球市场货源决策，全球市场货源决策对企业总成本的影响，全球市场货源决策对企业核心能力的影响。

（二）全球营销战略需要有效的全球市场货源决策

全球性的营销战略需要全球性的货源计划来配合，目的是以最少的成本提供给顾客最高的质量。它以理性和事实来决定企业在未来一定时间内外销的规划和设计，使企业通过营销战略有效地安排在国际市场的营销活动。然而未来难以精确预测以及超出控制的因素可能干扰企业营销企划的战略，随着全球营销业务的扩展，企业面临着瞬息万变的国际市场，顾客的需求、资源供应、汇率、竞争形势、政治局势等都很难预测。

为了应付国际市场这种复杂的变化并且实现营销目标，必须将国外环境的多变因素与企业的总体目标和能力相结合，制定合理可行的全球市场货源决策，并对其实行必要的管理，以便获得稳定、价廉、优质的货源。如果没有有效的全球市场货源决策，则企业的一切外销活动就成了无本之木。因此，不管企业是在几国营销还是初次进入一个外国市场，都应以有效的全球市场货源决策为基础。

（三）全球市场货源决策对企业总成本的影响

有效的全球市场货源决策应该使企业总成本降低。全球市场货源决策会对企业总成本产生影响，为了便于分析将成本分为两部分进行分析，一部分是交易成本，另一部分是经营成本。这里经营成本包括生产成本、管理费用、机会成本、更新成本。

交易成本没有一个清晰的定义，总的来看，新制度经济学在分析时所理解的交易成本可以看成是协调人们在分工时发生的利益分歧所费的资源的价值（汪丁丁，1995）。Coase（1937）首先提出了交易成本的概念，交易成本的出现是因为信息不对称和机会主义的存在。

一般的，如果企业决定货源由外部购买，将会增加交易成本，所增加的交易成本包括：评价供应商的成本，谈判成本，协调控制成本等等；如果企业决定货源由自己生产，则会降低交易成本。但是，对于某些非核心环节的物品，如果由外部购买，将会降低生产成本、管理费用、机会成本、更新成本等经营成本；如果由自己生产，则会提高经营成本。

（四）全球市场货源决策对企业核心能力的影响

核心能力的概念与货源决策有紧密联系。Prahalad和Hamel认为，企业的核心能力是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的能力。Collis（1991）认为核心能力是指那些确定公司战略定位最为基础的资源。

由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。Reve（1990）讨论了核心业务和补充性业务。他认为只有那些最特殊的技术即核心业务必须保留在企业内部，而补充性业务则可以通过战略联盟或外包来处理；如果它是一些战略价值不高的商品，就可以在公开的市场上获取。由以上观点可见，企业应该持续地在具有核心能力的业务上进行投资，而将不具备核心能力的业务交给外部的供应商。

外部购买非核心环节的货物可使企业更加提高管理注意力，加大对绩效显著工作的资源的分配，而对相对劣势的工作交给外部组织承担。类似地，企业通过专注于具有核心能力的产品生产或服务，将非核心业务或职能交给外部组织承担，不仅可降低成本而且也可提高质量。因此，有效的货源决策可使企业专注于核心能力。

二、价值链理论简介

（一）价值链的基本含义

价值链的概念是MichaelE.Porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出的，过去中获得了很大的发展，并被当今先进管理思想者所采用。Porter的价值链通常被认为是传统意义上的价值链，较偏重于以单个企业观点来分析企业的价值活动、企业与供应商和顾客可能的连接，以及企业从中获得的竞争优势。

在最初基于制造业的观点中，价值链被看成是一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。新的价值链观点把价值链看成是一些群体共同工作的一系列工艺过程，以某一方式不断地创新，为顾客创造价值。价值链思想认为企业的发展不只是增加价值，而是要重新创造价值。在价值链系统中，不同的经济活动单元（供应商、企业合作者和顾客）通过协作共同创造价值，而价值已不再受限于产品本身的物质转换。

（二）价值链理论的发展——从价值链到价值网

价值网不是由增加价值的成员构成的链条，而是虚拟企业构成的网络，它经常改变形状、扩大、收缩、增加、减少、变换和变形，称之为价值网。价值网是那些可用价值网络模型描述的企业缩写。价值网把相互独立的客户，或是时空中的顾客相互联系起来，企业本身不是网络，而是提供网络服务，如电话公司、零售银行、保险公司和邮政服务公司都属这种网络中的成员。价值网强调对任何顾客的价值决定性因素是联系顾客的网络。

（三）价值链管理的基本观点

价值链管理主要有垂直价值链管理和水平价值链管理。垂直价值链管理是指对一个企业价值增值链中(原材料生产商、供应商、制造商、顾客等)所有参与实体的管理。日本的企业最先运用了垂直价值链管理，试图把制造过程中所有因素统一起来，以更好地控制供应商和分销商，加强制造企业与其供应商之间的合作，以及提高产品质量。水平价值链管理是对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理。由于虚拟企业的流行，各公司有时甚至竞争对手之间通过联合，采用IT技术达到共同的目标。

三、全球市场货源决策与价值链理论的关系

（一）价值链方法是全球市场货源决策的有效分析工具

货源决策从实质上说是决定一个厂家应定位在价值链的何处以及如何定位。首先要决定是生产还是购买，其次是到哪里生产或购买。全球市场货源决策与企业总成本和企业核心能力有密切关系，价值链是分析企业核心能力控制企业总成本的有效方法，可见价值链方法是全球市场货源决策的有效分析工具。

所有价值链活动及厂家的最终目的就是为顾客创造价值。衡量所创造价值的一种方法是厂家所获的边际利润(边际利润即是价值链上所有的消耗与顾客愿付价格的差值，差值越高，潜在边际利润就越高)。

顾客价值可由下面的方程定义：

基于核心能力的企业价值链分析 篇6

关键词：核心能力；能力培育；企业价值链；集中资源

一、核心能力与竞争力的区别

1990年．美国密西根大学教授普拉哈拉德(C．K．Praha．1ad)和伦敦商学院教授哈默尔(G．Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心能力》(The Core Competence 0f the Cor-poration)一文。标志着核心能力理論的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因。因此它成为近年来企业理论研究的热点。

1．企业核心能力的内涵。所谓核心能力根据首创者普拉哈拉德(C·K·Prahalad)和哈麦尔(GaryHamel)的定义为：组织中的积累性学识。特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业核心能力的要点：第一，核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。第二，核心能力不是资产，它不会出现在资产负债表上：不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力：不是易为某个人或某小组完全掌握。第三。核心能力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心能力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心能力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心能力是企业竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心能力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。

2．核心能力与竞争力的区别。企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差。而企业的核心能力是处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争能力。它具有较长的生命周期和较高的稳定性。能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。

核心能力有增强企业一般竞争力的作用。但是核心能力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力。企业核心能力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础。并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。所以核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。

二、核心能力的培育

1．提高企业领导人的核心能力意识。竞争能力在客观上的演变过程是必然的，面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心能力意识是主观努力的重要方面。在核心能力的观念进入企业领导人的意识之前，核心能力的培育，是一种无意识的企业行为的结果。其培育的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比。要慢得多，弱得多。企业领导人的核心能力意识淡漠是企业丧失核心能力的充分条件。而企业领导人的核心能力意识是获得核心能力的必要条件。具有核心能力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心能力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心能力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心能力。

2．掌握核心技术。掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势．也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心能力。

3．集中资源进行差异化经营与管理。企业的核心能力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关．也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，许多成功公司的经验为我们树立了榜样。这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心能力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等，而这些有可能构成今后公司核心能力的重要要素。在市场需求多样化的今天，企业更应寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它培养起来，进行差异化经营与管理，这是培育企业核心能力的重要途径。

4．注重构建与发展企业的比较优势。第一，相对成本优势。相对成本优势的获得能力也是核心能力的体现。某些进入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率会有大量资本涌入。由于该行业在技术方面，产品质量上的壁垒并不明显，使许多企业都热切地投入到拼生产规模和拼价格的竞争中来。其结果是生产能力大幅增加，产品质量鱼龙混杂，产业整合无疑是势在必行。在产业整合阶段，主要的竞争策略便是取得相对成本优势。第二，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势。并构建支撑这种优势的核心能力。所谓从竞争对手那里寻找机会就是要通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势：而从市场空缺中寻找机会则是通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法，而这本身就是在建立和发展核心能力。第三，塑造知名品牌。知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业发展的后劲．也是公司竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的

价值已远远低于无形资产，如可口可乐、红塔山等，而这些品牌给企业带来了巨大的经济效益。

三、基于核心能力的企业价值链分析

“价值链”是由美国著名战略学家迈克尔·波特提出，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、原料储运、成品储运、售后服务，辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才能真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心能力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。以往，企业战略重心主要放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性愈来愈显得突出，越来越多的企业注重在自己的輔助活动上对2个～3个职能领域建立核心竞争优势。

全球范围的知识竞争，进一步强化了技术领先企业的“权威效应”，也强化了企业重视价值链上的某一关键环节。企业通过知识技术的连续积累和不间断的创新，逐步确立了企业专业技术的先行者形象和权威地位。一旦树立最先进技术代表的形象，在消费追新求异的潮流中，企业就可以享受全球既成市场，节约新产品市场开拓费用，使新技术在短期内占领市场。

在我国，以往企业也常常制订一些长远发展目标和策略，但没有准确领会发展战略的深刻内涵，往往只是根据层层上报的利润、销售额等指标，进行定量分析，来追求财务上的短期利益。片面地注重财务方面的战略改进，很少对企业的经营环境、现状、前景、组织内部独特的技能和知识的特殊能力等等进行科学调查和分析，特别是一些“五年规划”、“十年规划”常常因缺乏科学依据而得不到实际应用。一旦时过境迁，便失去价值。另一方面，许多企业都没有明确的竞争优势战略，“规模不经济”，产业结构混乱，主导产业、主导产品缺乏。现有产品毫无特色等现象屡见不鲜，根本没有竞争优势可言。实际竞争中的我国企业，运用的手段仍然停留在价格竞争、质量竞争、广告促销等方面．企业经营的成功往往只归功于机遇和各项具体的经营战术。

一般情况下，企业在进行战略决策时，注重客观环境等因素对企业行为和效益的影响，注重企业的资源条件，因为他们相信先动优势，而且认为优势一旦建立就可长期保持。建立在这种基础上的竞争优势都是暂时的，是不可以长期保持的，而只有建立在核心能力基础上的企业战略。才能使企业不断保持优势，更重要的是它能够创造、建立新的竞争优势，这是企业战略决策的核心。因此，具有动态核心能力是企业追求的长期战略目标，是企业获取持续竞争优势的源泉。

价值链分析法 篇7

1 建筑企业成本管理特征分析

1.1 建筑企业成本管理的一般特点

首先, 建筑企业不同于其它生产性企业, 其产品为建筑产品。建筑产品随设计图纸变化而无统一标准, 导致建筑企业的生产非标准化, 一个建筑企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品, 而建筑产品所需材料成千上万。因此建筑企业的成本管理, 尤其是制造成本以下称成本管理也就显得无序可循, 非常困难。

其次, 建筑企业是项目导向型企业, 而且项目的周期较长, 短则一年, 长则数年甚至十数年。因此, 建筑企业的管理突出的表现为以项目管理为载体, 以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了建筑企业进行施工活动的经济效果, 通过对工程成本的计算、考核和分析, 可以反映企业的生产和管理水平。因此工程项目成本管理是企业成本管理的重要内容。

最后, 进度、成本和质量称为建筑项目管理的三大控制目标, 三者之间相互依存、相互影响, 形成一个辩证的统一体。工程项目控制的理想状态是同时达到最短的工期、最低的成本和最高的质量, 即实现总体价值最大化。因此, 成本的管理必须要和进度、质量的管理密切结合, 才能最终实现成本管理的目标。

1.2 建筑企业具有明显的双重成本管理的特点

建筑业的生产特点使得建筑企业普遍实行项目管理制度, 一个正常运行的企业一般同时设立数个项目部, 每个项目部都由于其针对的建筑产品的独特性而具备独立性, 每个项目部都是独立的成本中心。因此项目的成本管理, 包括成本预算、成本控制、成本差异比较一直都是建筑企业进行成本管理的重心。但是, 建筑企业不仅仅是项目公司, 项目有生命周期特点, 而作为企业必须存续经营, 因此企业层面的成本管理对建筑企业亦是同样重要。如果说项目层面的成本管理主要解决成本中心的成本管理问题, 企业层面的成本管理则主要解决企业全面成本管理、战略成本管理问题。企业能否利用规模优势, 如何连结战略与成本, 如何实现全面成本管理等, 这些都是企业在市场竞争中生存和发展的重要问题。

1.3 企业成本管理的分散性和项目成本管理的一次性特点

建筑企业的成本管理中心在各个项目部, 而各个项目部的地点又因工程地点的不同而分散在不同的地点。这种分散性的好处是使成本管理中心与成本发生中心相一致, 符合成本管理原则, 但是也带来了集中管理困难的问题, 尤其是全国性的建筑企业由于项目分布广, 为了有效对项目管理而不得不花费巨额的管理费用。另外建筑成本管理具有一次性的特点, 建筑企业的生产方式是固定的产品、流动的生产线。每个建筑项目都有自己的成本发生机制, 针对项目的成本管理方法和制度有可能随着工程项目的结束而结束, 不再重复发生。从成本管理的角度, 这种一次性不利于成本数据积累, 不利于成本管理学习效应的体现。

2 基于价值链分析的建筑企业成本管理体系构架

针对建筑企业成本管理复杂、成本发生中心地域分散以及企业范围和项目范围的双重成本管理的特点, 价值链方法为建筑企业解决成本管理问题提供全面、系统的思路框架。基于价值链的建筑企业成本管理模式的主要理论基础是价值链思想, 出发点是从价值的角度考虑来成本, 包括对价值链的各个环节本身和对各个环节之间的联结来进行深入分析, 以寻求成本的降低和价值的增加。框架中三个层面的价值链分析建筑企业进行企业管理的时候, 最先做战略分析, 决定长远发展计划, 在此过程中, 结合整个行业发展状况, 借助价值链分析的方法进行建筑业价值链、企业内部价值链及外部价值链分析、项目价值链分析, 这三个层次的价值链分析构成了基于价值链的建筑企业成本管理模型的主要内容。行业价值链分析使企业把成本管理的视角放在企业与外界的联系上来。行业价值链分析结合竞争战略分析, 可以清楚的认识到企业的竞争环境, 判断产业链的价值转移情况。企业内部价值链及竞争对手价值链分析所要解决的问题是资源如何在企业进行最优化的配置, 达到最大限度降低成本和增加价值的目的。通过对企业内部价值链的分析, 深入了解企业各项价值活动的主要内容以及这些价值活动彼此间的支持通过与竞争对手价值链的比较, 进而认识到哪些活动需要加强, 哪些活动可以削减成本。项目价值链分析使成本管理能深入到最基本的项目层面, 项目成本价值链分析包括采购成本优化, 作业成本法核算工程预算, 工期预测, 质量成本的价值工程分析。

3 基于行业价值链的企业成本管理

3.1 战略成本管理

企业的竞争优势不仅体现在某一期间, 而应在经营期间始终保持其竞争优势, 这时就应采用行业价值链为纲, 价值链上的价值环节的企业价值链为本的原则来进行战略分析, 企业总是处于行业价值链上的某一点或某几点, 也有可能跨越不同的行业价值链从事经营活动, 不同的企业分布在不同的行业价值链上, 每一价值链上各点都有可能产生成本优势, 其优势之和构成整个行业的成本优势来源。

3.2 全面成本管理

我国建筑企业的成本管理一直沿用的是传统制造业制造企业的成本管理方式, 重视对生产制造环节的成本控制。但是, 建筑企业与传统的制造业具有很大的不同, 因而, 通过对价值链和竞争对手价值链分析而确定成本竞争优势的方法就比较适应于建筑企业的成本管理。日前, 我国许多建筑工程企业通过对内部价值链分析和对日标竞争对手的价值链分析, 认识到公司应更多的重视除基本生产外的其它作业活动, 包括企业基础设施建设、技术优势的构建、人力资源等力面, 而使企业的竞争力更多的是源于企业价值链的各个环节的整体竞争能力。

3.3 施工项目成本管理

建筑企业是一种特殊的制造业企业, 它的成本很大一块都集中在产品的生产过程中, 而建筑企业的产品生产全过程, 则是一个个工程项目, 而在建设项目的施工过程中, 由于工程工期长、风险大, 并且在施工前期没有合理有效的确定目标成本, 同时也缺乏一套科学合理且简便易行的确定目标成本的方法体系, 常常出现施工费用超标的情况, 这就意味着, 建筑企业在产品-建筑工程项目的成本控制, 就成为建筑企业成本控制的重点。结合我们前边提到的观点, 通过对工程项目价值链的分析, 应用作业基础成本法制定出一套管理工程造价的控制方法将是非常有意义的。通过对项目价值链的分析, 可以发现, 项目成本控制的重点在于项目采购和施工两个价值环节, 而项目的市场环境, 管理人员配备, 技术支持等价值链中的辅助环节则以间接的形式渗透到以上两个环节的成本控制中。

4 结束语

成本管理必须为企业战略服务, 必须适应企业发展的需要。随着企业面临的社会经济环境的变化, 传统的成本管理方法己经越来越不能适应在快速多变的市场竞争环境中企业发展的需要。而基于价值链的成本管理, 因为从价值的角度来进行成本则容易抓到成本的优势环节。通过行业价值链分析, 能够帮助企业在更广阔的背景下考虑战略成本定位, 而这也是建筑企业生产经营特点所决定的企业成本管理重点, 保证企业从最基层贯彻执行其成本战略。

摘要：目前我国建筑企业面临的经济、社会环境己发生很大的变化, 建筑企业要使自己立于不败之地, 建立成本竞争优势, 探讨降低成本的成本管理措施具有重要的现实意义。

关键词：建筑企业,成本竞争,管理措施

参考文献

[1]林万祥, 《现代成本管理理论》, 中国财政经济出版社, 2005

[2]孙兴民主编, 《建筑企业管理》, 科学出版社, 2002

物流价值链的优化分析 篇8

物流价值链优化的内涵

物流价值链是由上下游物流企业及相关利益方组成的一系列相互连接、具有内在价值利益关系的网络。物流价值链包含两个方面:外部物流活动和内部物流活动。外部物流活动包括采购物流、销售物流、回收物流等。内部物流活动与企业的内部生产密切相关。一般而言, 外部物流活动主要由专业化的物流公司完成, 内部物流活动主要由企业自身完成。所以, 物流价值链既具有分散性特征, 又具有连续性特征, 从而决定了其成员企业的整合和优化尤为重要, 因为物流价值链优化是对价值策略进行总体运筹, 并从顾客价值这一终极层面用统领全局的思想对物流价值链上各个资源要素与环节进行整合并寻求改进, 可在制造过程中改善生产程序及管理, 在配送过程中改善仓储管理, 在运输过程中加强策划、部署, 直接有助于提升顾客的服务质量。先进的物流价值链系统, 不仅可以降低物流成本, 提高服务质量, 而且还可以提供用户期望以外的增值服务, 强化企业的竞争优势, 使物流效率达到最优, 实现多方共赢。

物流价值链优化的前提

从静态来看, 物流价值链是由各种各样资源构成。由于它们可以通过市场交易获得, 所以容易模仿, 对物流企业来说, 仅仅是其生存的条件, 难以形成核心竞争力。从动态来看, 物流价值链是由两种能力构成:资源运用能力和资源协调能力。资源运用能力是对单个资源来说的, 表现为:如何提高资源的利用效率, 使其发挥最大的效能, 如物流信息处理能力、物流运作能力、物流管理能力、物流创新能力等;资源协调能力则是对整条价值链来说的, 表现为:如何实现分散资源的最优搭配, 以提高价值链的整体涌现性。资源的运用能力和协调能力存在于一定的时间、空间之中, 并随时间、空间的变化而变化, 所以具有独特性, 难以模仿, 成为物流企业获得竞争优势的源泉和基础, 对物流企业的发展至关重要。物流企业的资源运用能力和资源协调能力是相辅相成、相互促进的。物流企业的资源运用能力是其资源协调能力的基础, 而较强的资源协调能力能够通过学习效应, 使价值链成为一个整体, 真正扩大现有的知识储备, 提高物流企业的创新能力, 从而进一步促进其资源运用能力的提高。

众所周知, 物流价值链优化的目的是为了提高物流价值链输入与输出之间的运作效率, 提高整条价值链的盈利和竞争能力。物流价值链输入和输出之间的连接是物流企业的各种价值活动, 包括基本价值活动和辅助价值活动, 其效率主要体现为各种资源的运用和协调能力上, 以保证企业输入的不断增值。所以, 物流价值链优化的前提是:物流价值链上每一个企业的输入、输出均较以前有所改进。只有不断改进的物流企业, 才有进一步优化的动力和愿望, 其他企业才愿意与其合作, 整合的价值才有可能达到最大。

物流价值链优化的类型

物流价值链优化是一项系统工程, 不仅要求每个物流企业不断提高其资源运用能力, 而且还要求对整条物流价值链进行最优组合, 常用方法有两种:标准化和规格化。标准化式物流价值链优化能够降低物流企业的资源运用难度, 提高物流企业的资源运用效率;规格化式物流价值链优化强调物流企业的协同性, 以及由此产生的价值链独特性, 它能够强化物流价值链的共生关系。

近几年, 虽然我国的物流标准化工作取得了一定的成就, 但与发达国家相比, 差距仍然相当明显。工业生产中物流活动所占的时间差不多是整个价值链过程的9 0%左右。物流标准化滞后一直是制约我国物流业发展的瓶颈, 一是许多物流企业没有实施标准化运作, 二是缺乏标准化的人才。尤其是没有标准化人才, 直接导致物流企业难以进行标准化运作。所以, 物流企业的资源运用和协调能力优化首先体现在其资源的标准化上, 包括运输的标准化、车厢的标准化、车胎 (牌) 的标准化和标准化的人才等, 它能使价值链上所有企业资源之间实现最优搭配, 从而确保每一个输入均能生成正确的输出结果。位于物流价值链上的每一个企业都有其适宜于运作某些特定任务的资源条件, 以便进行专业化生产, 其资源的性质、数量等决定着其产出能力和水平。如果这些资源不能实现与其他资源的优化对接, 不仅会增加物流成本, 而且还会降低物流效率。所以, 物流价值链的优化是:制定资源的运用标准, 用于指导物流企业资源的运用选择以及资源的成功运用。

物流规格化是指物流企业文化、规模、生产效率、物流模数等方面的统一。规格化是对每一条物流价值链来说的, 强调生产—运输—销售组织优化。非规格化同非标准化一样, 也会导致物流耗费时间长、费用高, 如一车蔬菜, 进超市时才除掉泥、菜梗、腐烂部分, 造成了3 0%左右的无效运输, 浪费了大量的物流资源。这些在很大程度上是由物流组织不合理造成的, 它完全可以通过物流价值链的规格化加以避免。所以, 物流价值链的资源运用和协调能力体现在物流企业的输入和运作符合其物流价值链的规格化上, 物流企业只有学习了物流价值链特定的输入和运作模式后, 它才能符合物流价值链规格化的要求。

物流价值链的共同利益促使物流企业建立起学习联想关系, 即当几个物流企业同时存在的时候, 物流企业不仅能够将它们联系起来, 而且还能够使联系得到加强, 以发挥物流企业的群体优势。由于物流价值链的资源运用和协调能力优化是根据物流企业资源的输入和输出来提高物流价值链的协调能力的, 所以物流价值链的优化是:根据不同的功能需要, 通过连续使用资源使其资源流动规格化, 即资源被赋予一系列文化和关系参数特征和功效, 以评价和规范每一价值活动中资源运用的供应链。它要求物流企业之间的交往必须不断加深, 从物流集群到物流团队, 否则学习效应就会消失。随着物流团队的形成, 各位于同一价值链上的物流企业将处于活跃状态, 有利于物流价值链协调能力的提高。

物流价值链的优化措施

物流价值链的优化措施包括:物流企业的自我优化和物流集群的合作优化。物流企业的自我优化是ANALYSIS分析指物流企业依靠自己, 通过核心能力培育, 不断提高企业运用和协调资源的能力。物流集群的合作优化是指物流企业依靠价值链, 通过与其他企业合作, 在其原有优势的基础上不断提高本企业的资源运用和协调能力。

物流企业的自我优化方法包括:积极培育物流企业的人才资源;不断提高物流企业的技术装备水平;提高物流企业的技术创新能力。

物流集群的合作优化既可实现物流企业之间取长补短, 也可实现物流价值链优势共生, 其实施途径有:同类物流企业优化。单个企业资源相对有限, 集群内企业之间存在着资金、人员、技术、市场、设备、能力等方面的互补性, 可以借助专业化分工, 建立集群式合作关系, 从互补能力和资源以及同类企业的组合中获得协同效应, 取得互补的知识、技术和设备, 弥补各自资源的不足, 从而改善彼此资源的状况, 获取规模经济与范围经济, 给企业带来新的竞争优势。

团队式优化。团队是由多家独立的物流企业为抓住和利用迅速变化的市场机会, 通过高度积极、自觉协作来实现统一目标的组织形态。物流企业只有充分信任与合作, 共享各种资源, 分担风险与利润, 即形成一个团队, 才能对市场变化做出积极的响应, 从而为物流企业创造出超常的竞争优势。

企业和谐价值链构建分析 篇9

关键词：企业和谐,价值链构建

1 企业和谐价值链理论

美国哈佛大学迈克尔·波特教授1985年在其著作《竞争优势》中首次提出了价值链的概念, 它的一般定义是指由企业所有经济活动和环节构成的, 从产品概念产生、生产过程、销售至最终用户到使用中产品处置等一系列相互关联的经济活动组成的一个价值创造的动态过程。价值链不仅体现在企业或组织内部, 它也体现于多个企业构成的价值链系统中。对价值链分析研究的目的, 是对企业各项价值活动本身的改善, 以及对价值活动之间的相互关系进行协调和控制, 以达到优化价值链, 赢得竞争优势的目的。

然而, 就在价值链理论提出二十多年后的今天, 在企业管理的实践当中仍有相当一部分人对其理论的理解存在很大的偏差, 人们只是将其简单地作为一种战略分析的方法, 只是从宏观角度和战略水平对其进行认识, 而并未关注迈克尔·波特教授强调的价值链底层活动和作业的整合, 即在企业管理当中只是注重新技术新方法的使用, 而缺乏对企业价值链底层各影响企业价值链构建环节的有效沟通, 从而导致底层各活动之间发生冲突, 或者是对企业认识不到位的情况下, 盲目塑造组织文化和重塑组织结构, 将本不应当有的内容都归到组织的价值链当中去, 结果使企业而临更大的困境, 使得价值链非但没能增强企业的竞争力, 反而成为了制约企业在经济活动中自由发展的枷锁。综上所述, 构建企业价值链是很重要的, 但是和谐的企业价值链才能最终发挥出其应有的功效。

由可持续发展战略到科学发展观, 再到和谐社会建设无一不说明了任何事物的发展都要遵循一定的客观规律进行, 才能从整体上得到最大的发展, 而依规律进行的这种状态即表现为一种和谐状态。在人类的社会生产当中也是如此, 随着人们对社会认识水平的不断提高, 人类的社会生产活动不断加强, 而随着生产生活水平的提高, 人与人之间的关系也发生了重大变化。在社会财富的积累过程当中, 人的作用是日益增强的, 当市场竞争日益加剧之后人与人之间, 组织之间以及各社会主体之间将呈现出怎样的关系才可以使社会实现整体进步, 这是一个很值得研究的课题。西安交通大学的席酉民教授于1987年提出了和谐管理理论, 这一理论的提出引起了社会的广泛反响, 该理论基于系统理论的基础之上, 认为任何系统之间以及系统内部各要素之间都存在彼此的联系, 在一定条件下可以实现各要素之间的最佳状态, 即和谐状态, 而置于管理视角之中, 就一定存在一种和谐机制使得系统处于和谐状态之下, 和谐管理的目标就是使系统不断地向和谐状态靠近。迈克尔·波特的企业价值链是指通过内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售等基本活动和采购、技术开发、人力资源管理等辅助活动构成的企业创造价值的动态过程, 即企业的价值链。而过去的企业价值链管理过程当中往往只注重企业内部各分系统各自的价值链构建, 而忽略了对企业整体价值链的衡量, 因此很容易使系统内各要素之间各自为政, 而缺乏信息流通, 最终使要素之间缺乏联系, 使得系统的总体价值得不到体现, 而放到企业当中, 企业的整体价值链性能也难到达最优, 甚至有可能出现相互冲突的现象。而按照和谐管理理论的观点, 系统各要素之间存在着必然的联系, 也就必然存在一种和谐机制来构建要素之间的关系, 也就一定存在企业价值链的整体和谐机制, 那么构建这种和谐机制, 使得企业内部各要素之间保持一种和谐的关系, 就可以使企业整体价值链向最佳状态靠近。

2 企业和谐价值链构建的原则

企业和谐价值链应当如何构建呢, 即企业在构建和谐价值链时应当遵循怎样的原则, 这就要求企业在价值链构建过程中遇到问题时能够很好依据一定的科学标准, 达到构建价值链的目标, 具体有以下一些原则:

2.1 适应性原则

企业所创造的价值系统一定要有很强的适应性, 它既要形成一个稳定的企业价值系统, 也要随着顾客价值的动态变化进行及时的调整, 从而可以使价值链达到一种动态和谐的状态。顾客的需求是不断发生变化的, 其价值取向、价值水平、价值层次也相应发生变化, 而如果企业价值系统只是适应某一时顾客的价值需要, 从而形成一个僵化的系统, 在将来顾客价值发生变化时, 必然会成为企业发展的障碍。因此, 在构建企业和谐价值链时一定要使系统本身具有很强的适应性, 才可以保证企业的长期可持续发展。

2.2 顾客导向原则

企业确立的价值系统最终体现为对顾客价值取向的把握程度, 只有对顾客的价值有一个全面、准确、及时的了解, 并最终凝结成为企业自身的价值, 这样企业的价值才可以得到顾客的认可, 而这一过程是比较难的。在构建企业和谐价值链时, 一定要利用各种方法, 一切以顾客为导向, 通过多渠道与顾客进行直接交流与沟通, 及时了解顾客的个性化需要, 及时地将企业的价值呈现给顾客, 从而使顾客更加明确地感受到企业的价值所在, 增加顾客对企业价值的认可。

2.3 全过程原则

随着市场竞争的日益激烈, 企业的竞争变得更加复杂, 企业价值链的构建过程中不仅要注意企业内部各要素之间价值链的和谐建设, 也要关注企业与顾客之间, 企业与供应商之间, 价值链与价值链之间存在的关系。这就要求将企业的价值链构建看成一个过程, 而这一过程必须是完整的全过程, 而不仅仅是企业自身价值链本身, 凡是在市场活动过程中与企业存在联系的各主体之间都要找寻一种和谐的关系, 企业要站在宏观的角度对整个价值链中的业务进行重新设计与整合, 将与之有关的各主体通过统一的价值链紧密地联系在一起, 通过各方组成的统一有机体有效地对企业活动进行安排, 才可以进一步提高企业的市场竞争力。

2.4 全面性原则

一般管理者认为企业和谐价值链构建主要指的是企业内部部门、人员之间的价值形成过程, 其实这种看法是极其片面的。企业在市场中的经济活动行为并非是封闭的, 它与顾客、合作伙伴、竞争对手都有相互的联系, 因此其在价值链构建的过程中也应当遵循全面性原则, 即将顾客、合作商甚至竞争对手都容纳到和谐价值链的构建当中来, 通过顾客创造的价值, 合作伙伴的优势价值, 甚至是利用竞争对手的优势来获取顾客价值。从这个角度来看, 价值系统就是一个外延很广的概念, 而且企业对价值链的界定越广, 其和谐度就越高, 此种情况之下和谐价值链对提高企业竞争力的贡献也就越大。

3 企业和谐价值链构建的途径

企业和谐价值链构建是一个相当复杂的过程, 那么该项任务应当从何入手, 或者是应当遵从什么样的构建途径呢?从企业价值链的视角来看, 其构建主要是分两个层面的内容, 其一, 企业内部与企业整体的联系, 其二, 企业所处环境与企业的联系, 而无论是什么样的联系, 都离不开一定的文化环境, 因此, 构建企业和谐价值链的主要途径就是企业组织的和谐变革和企业和谐文化的构建。

第一, 企业组织的和谐变革。和谐的企业价值链必然需要和谐的组织来做支撑, 因而企业组织的和谐是和谐价值链构建的必然前提。然而, 企业组织的和谐变革又是一个循序渐进的过程, 也是一个由量变逐渐到质变的过程, 要选择适当的时机, 由企业内部的子系统开始进行和谐变革, 再最终实现企业组织总体的和谐, 既使得变革有原来组织的支撑, 节约了资源, 又可以使企业组织适应企业价值链的正常运行, 从而最终实现整体的和谐。

第二, 企业和谐文化的构建。21世纪是知识经济到来的时代, 人的作用表现的尤为突出, 企业和谐价值链的构建也必须紧密关注企业中人的因素, 只有人之间实现了和谐, 企业价值才能在总体上实现和谐的目标, 而与人员和谐联系最为紧密的就是企业文化, 因此和谐的企业文化构建是构建和谐企业价值的基础。构建和谐的企业文化就要使员工追求精神与物质的统一, 努力提高员工的道德素质, 将思想理念与生产经营结合在一起, 既使员工在物质上创造价值, 也要实现自身在精神上的升华。另外, 还要培养员工的社会责任意识, 社会责任感的树立和奉献价值观相互联系起来, 加强奉献教育, 使其认识到企业价值链在为企业创造价值的同时也是在增加社会财富, 从而使员工能从内心真正地规范自己的行为并创造奉献自己的力量, 这样才能构建起和谐的企业文化, 并为构建和谐的价值链做出贡献。

总之, 企业和谐价值链构建的途径主要有以上两方面, 但是方法却是多种多样的, 只要是能够促使企业和谐价值链形成的所有努力都应当提倡, 同时企业和谐价值链的构建也是多方面因素共同作用的结果, 因此, 其构建途径还需要多方位考虑。

参考文献

[1]王大刚, 席酉民.和谐管理理论研究评述[J].生产力研究, 2007, (6) .

[2]吴广思.和谐社会构建中的和谐组织建设研究[D].合肥工业大学硕士学位论文, 2006, 5.

价值链会计的特征分析 篇10

会计演进的动力来自环境的变化和管理领域的变革。目前会计环境从内部到外部的各个方面, 由于受时代演进的影响, 已正在发生诸多革命性的变化。在社会经济环境上, 人们把管理的视线逐渐转向了价值及其载体数字的活动上, 把管理目标锁定在业务链和价值链每个环节的增值上;从现行会计模式本身来看, 传统的财务会计与管理会计都招致越来越多的批评, 对财务会计批评的焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息, 管理会计更是众矢之的, 哈佛大学商学院卡普兰教授在上个世纪80年代就指出管理, 会计的相关性已经消失, 传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念;再加上信息技术日新月异的发展, 现行会计模式已经越来越不适应社会经济环境的变化, 已经大大落后于实践的要求。管理领域的新态势在很大程度上昭示了未来会计发展变革的根本方向, 价值链会计的提出便是适应这一变革的一种选择。

二、价值链会计的特征分析

(一) 从学科归属视角

目前, 价值链会计还只是一个研究领域, 尚不能称作一门独立的学科, 但是明确价值链会计在会计学科体系中所处的位置还是有必要的。对于一个新的研究领域理应尽早明确其学科归属以及问题域, “从学科分类的角度, 价值链会计应属于管理会计的范畴”的命题 (纂好东、杨志强, 2004) 。价值链会计并非会计学的分支学科, 它是传统会计管理在价值链理论下的延伸。既然价值链会计属于管理会计的范畴, 理所当然地会具备管理会计的某些特征。

1.观念的战略性

对于管理会计来说, 观念的战略性具有两层意思:第一, 从纵向来看, 管理会计为企业提供目标形成和决策所需信息时应有长远的观念;从横向来看, 应有全方位的观念, 即所提供的信息应包括内部情况和外部信息, 诸如竞争对手、市场发展趋势等方面的情况。

从价值链会计的目标来看, 其目标之一是提供价值创造的信息。以价值链管理为核心的价值链会计是一个信息系统, 它向其服务的对象——企业管理当局提供优化业务流程、实现价值增值决策所需要的价值信息。这些信息内容包括企业上游价值提供者——供应商和下游价值接受者——客户的价值信息, 甚至包括竞争者——同行企业的价值信息, 这正符合了上述管理会计全方位的观念。而且, 价值管理作为一种理念, 强调的是价值视角的战略管理。

2.多元性

传统的管理会计是对内报告会计, 主要为企业内部管理人员决策提供服务。随着经济的高速发展, 传统管理会计已远远不能满足管理者的要求。21世纪管理会计是战略管理会计, 这种战略管理会计是为企业战略性竞争优势的形成和保持提供服务。这就要求管理会计不仅应为企业战略目标的形成、业绩的评价、竞争优势的形成和管理者提供所需信息, 还应为股东了解公司采取某一特定的方针、政策的原因提供信息;为客户提供产品价格上涨原因的信息;为潜在投资者了解企业的财务状况以及其他相关方面的信息提供服务。也就是说, 管理会计服务对象越来越多元化, 而上述多元化服务的完成离不开价值链会计信息的运用, 即价值链会计的多元化运用是为了管理会计服务多元化的实现, 这就体现出价值链会计服务对象的多元性。

再者, 由于价值链会计是建立在价核心企业价值增值最大化和经济联合体价值增值最大化 (管理会计的目标) , 从而需要满足多方的不同价值信息需求。需求的多样性, 又决定了其信息的多元性和信息处理的多元性。

3.灵活性

从遵循的规则看, 价值链会计不受公允的或国家统一的会计准则、会计制度的约束, 而是根据企业内部管理者的需要, 灵活地选择计量和计算、评价和分析、反映和反馈的程序和方法。例如, 在计量单位上, 同时采用货币计量与非货币计量两种计量中一位;在计算方法上可以有充分的灵活性;在评价和分析方法选择上具有多样性。这也恰好是管理会计区别与财务会计的一些重要特点。

(二) 从价值管理视角

价值链会计, 又可称为价值链会计管理, 它是以市场和客户需求为导向, 以核心企业为龙头, 以价值链的整体价值增值为根本目标, 以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标, 以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式, 通过运用现代信息技术和网络技术, 从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。价值链会计管理的目的就是要将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构, 形成一个极具竞争力的战略联盟, 通过价值链的创建, 实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势真正实现“多赢”。从定义可知, 价值链会计是以价值链整体增值为目标的管理活动, 在某些方面与传统会计有所不同。从价值管理角度来看, 其主要特征有;

1.广域性

价值链会计超越了传统会计主体的范围, 扩展至价值链条上的相关企业。同时, 由于价值链会计管理是以价值管理为核心, 需要渗透到价值活动的每一个领域。可见, 价值链会计相较传统会计而来, 其具有更宽的广域性。

(1) 空间的广域性

价值链管理会计在进行价值链分析、计算等活动时, 不仅要考察本企业的价值链价值增值性, 而且要考察竞争对手、供应商、销售渠道甚至整个行业的价值链的价值增值情况, 从而在空间范围土具有广域性。

(2) 内容的广域性

价值链管理会计的内容包括全部价值信息, 具体来说是构成价值链的全部作业, 即内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务五项基本作业和采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四项辅助作业。

2.协作性

价值链会计管理的有效实施有赖于价值链各方的同力协作, 价值链是由多个企业所组成的企业联盟, 因此链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策, 一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源, 更要从价值链整体出发, 进行全面的优化和控制。因此, 要实现价值链整体的增值, 就需要价值链上的各方能够消除企业界限, 实现协同工作.在着眼于单个企业利益的旧的管理模式下, 在核心企业与供应商、分销商之间起作用的是赢—输观念, 双方都想从对方索取更多的利益。而价值链会计管理的任务之一就是使核心企业与其他各方的关系真正从交易型转向伙伴型, 使企业的经营目标从单赢走向双赢, 并最终实现多赢。

3.信息化、电子化

现代信息技术和网络技术是价值链赖以存在的技术基础。价值链不仅要传递物流、资金流, 同时也要传递信息流。现代社会经济中的竞争, 已经从单个企业与单个企业之间的竞争转化为价值链与价值链之间的竞争。价值链上的各方要想在竞争中取得成功, 关键的一点就是要实现信息的共享与集成, 分销商、服务商与核心企业要充分了解用户的需求, 并及时与供应商在经营上进行协调, 真正做到价值链上的各环节都以顾客的需求作为组织生产和安排库存的基础。只有这样才能确保价值链的整体增值并使其具有更强的竞争力。为使价值链上的各方能及时根据最终客户的需求合理安排物流, 必须依赖于电子信息技术。此外, 实时的信息交换还可以节约大量的信息储存和传递成本。因此, 电子信息技术不仅仅是价值链会计管理的工具, 更是价值链会计管理的重要组成部分。

4.实时性

价值链会计系统借助于网络和数据库, 信息集成已突破部门和企业的边界, 从而从封闭走向了开放、从核算型系统走向了管理型系统。这些给会计领域带来了许多实时的特征, 不仅表现为能够在经济业务发生的同时进行实时的计量、记录、呈报和分析, 而且能够进行实时的会计管理, 包括实时地参与决策、作出预测、进行控制。可见, 实时性是价值链会计的重要特征。

(1) 实时的价值信息

价值链会计实现了财务信息同步反映业务信息, 系统的确认和计量是建立在动态时点的基础上, 从而不仅可以按照既定的月、季、年来披露价值信息, 而且可以随机快速地生成所需信息, 会计期间已不再是约束条件, 从而使得其提供的价值信息具有实时性。

(2) 实时的会计控制

价值链会计通过将既具有结构化控制又具有明确控制标准的会计控制方法嵌入了价值链各流程环节 (作业) , 使会计系统能够根据其提供的价值信息自动判断业务条件、选择业务规则, 并且进行实时的分析评价, 实现对业务流程的实时控制。

5.系统性

价值链管理包括三个层次:第一, 基本作业、辅助作业内部的作业管理;第二, 企业内部的价值链管理;第三, 企业外部的价值链管理。从而使得建立在价值链管理上的价值链要从系统的观点出发, 正确地处理作业与作业、业务流程与业务流程、企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的关系, 其提供的信息、提出的建议、业绩的测评要服务于系统的整体优化。

摘要：通过对社会背景的引入, 本文分别从学科归属和价值管理两个视角对价值链会计的特征进行了分析, 并在前人的研究上作出了总结。

关键词：价值链会计,特征,特征分析

参考文献

[1]阎达五.价值链会计研究——回顾与展望.会计研究.2004.02

[2]郭梦龙.价值链会计研究.华东师范大学硕士论文.2005.05

[3]李百兴.价值链会计研究的几个理论问题.财会通讯.2003.07

基于虚拟价值链的企业竞争力分析 篇11

关键词：虚拟价值链 实物价值链 竞争优势 信息

一、绪论

价值链概念是哈佛商学院著名教授Porter, M.E.(1985)在《竞争优势》一书中提出的，价值链是指企业为获取利润而创造价值时进行的一系列经济活动的总称。波特指出企业的竞争优势主要体现在企业为客户所创造的价值上，一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链。根据企业经营活动中不同环节所创造的价值和所占用的成本，可以把企业经营活动分为基本活动和辅助活动两类，并将其设计成价值链分析框架，通过与其他竞争对手价值链的比较，可以揭示企业竞争优势的差异所在，进而对本企业的价值链进行改进，提高竞争力。

波特提出的价值链理论是工业经济时代的产物，虽然也指出了信息技术在企业中的重要作用，但只是将其作为价值增值过程的辅助因素，并没有作为价值本身的来源，在信息技术迅速发展下，网络迅速普及，信息已经成为独立的生产要素并发挥着越来越重要的作用，当今许多竞争力强的企业并不依赖于传统的物质资源，而是利用信息来为顾客提供和创造价值。为了克服传统价值链理论适用性的局限，杰弗里?雷鲍特(Jeffrey Frayport)和约翰?斯维奥克拉(John Jsviokla)提出虚拟价值链(Virtual Value Chain，VVC)的概念。指出进入信息时代的企业都在两个世界中进行竞争：一个是管理者可以看到、触摸到的由资源组成的物质世界，称之为市场场所(Marketplace)；另一个则是由信息所组成的虚拟世界，称之为市场空间(Marketspace)。在市场场所中基于物质资源的增值活动构成了实物价值链，而与此相应，另一部分在市场空间中基于信息资源的增值活动则独立出来构成虚拟价值链。与实物价值链相比，虚拟价值链具有非物质性、灵活性、独特性及持久性等特点。企业在市场空间中的竞争优势体现在能够及时对市场变化做出反应，比竞争对手更有效地进行信息的增值活动。

二、企业中虚拟价值链的应用

价值链是由企业为了获取利润而进行的一系列价值创造活动构成的，价值链的各项业务活动间的联系主要是指单个企业内部的价值活动和外部的供应商、分销商、服务商和消费者的行为紧密相关，从而形成一个完整的网链结构，其中的联系反映了协调工作的必要性。因为价值活动可以是实物生产带来的，也可以是虚拟信息产生的，所以从广义上来讲，价值链可以由传统意义上的实物价值链和虚拟价值链共同构成。实物价值链主要包括了原材料的采购、产品的生产、销售，以及售后服务等价值生产活动。虚拟价值链是实物价值链的信息化反映，与传统价值链类似，虚拟价值链也是由分属于基本活动和附加活动的各种价值活动组成。基本价值活动包括：网上供货管理、虚拟生产、网上库存管理、网络营销和在线服务；附加价值活动包括信息技术平台、智力资本、第三方物流、技术开发、网上采购。与传统价值链不同的是，虚拟价值链上的各个价值活动都可独立出来，构成企业价值的来源。

虚拟价值链具有非物质性、灵活性、独特性和持久性的特点。虚拟价值链上各价值活动与传统价值链上的相应价值活动有着一一对应的关系，因此企业构建虚拟价值链必须从传统价值链入手，先构建出完善的传统价值链，然后以信息技术为手段，将传统价值链上各个价值活动中的信息部分提取出来，移入市场空间，并使其成为前后连贯、紧密衔接的整体。虚拟价值链是一个动态、开放的整体，它通过信息交换把上、下游和其它相关企业的价值活动联结起来，构成虚拟价值系统。尽管虚拟价值链以实物价值链为基础，是实物价值链的信息化反映，但是它又高于实物价值链。信息对于联系的作用至关重要，它把实物价值链上既相互分离又相互联系的环节从整体上反映出来，使得管理者能够把实物价值链看作一个整体而不是分散的体系，能够从整体上看清实物价值链各环节的联系和运动情况，并对其进行协调优化和整合。企业的信息系统不仅可以联结市场营销、销售、制造、后勤、财务等，而且还能为管理人员提供有关供应商、顾客和竞争者的信息。

一条虚拟价值链的任何环节，创造价值都要涉及四个步骤：信息的搜集、组织、综合、分配。构建虚拟价值链步骤主要是：第一阶段，即可见阶段，企业获得通过信息更有效地“看”物质运作的能力；第二阶段，利用传统价值链为平台来构造虚拟价值链。虚拟价值链的建立，可以将创造价值的活动由单独在物质场所进行，转变为市场场所和市场空间同时进行，为企业建立起两条平行的价值链。在市场场所中，企业运用传统的物质资源来为顾客生产、加工有形的产品或提供具体的服务；而在市场空间中，企业可以利用的资源只有信息，企业只能通过对信息的加工和利用来为顾客创造无形的产品或服务。这样把实物价值链和虚拟价值链结合起来，价值增值环节可以在市场场所和市场空间同时实现，并具有传统值链不可比拟的优势。

三、基于虚拟价值链的竞争优势

随着互联网的发展，如何利用虚拟价值链并把它转化成竞争优势是对现代企业的一项基本要求。如果在企业经营中虚拟价值链各个环节中的信息都被迅速而有效的利用，那么将会创造更多的价值。虚拟价值链可以实现企业价值链与供应商和买方价值链有效结合，提高价值链的快速反应能力。波特认为，竞争优势的获取和保持，不仅取决于对价值链的管理，还取决于对整个价值系统的适应。供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点，能够十分显著地影响企业的成本和标新立异，为增强企业竞争优势提供了机会。而虚拟价值链中的信息传递为供需双方的有效结合提供了基础。

在以信息化为基础的市场竞争中，当企业制定了战略目标后，为了实现这个目标，必然要先进行信息的搜集、选择，在互联网普及的时代，获得信息的速度是不受时间和空间影响的，企业和供应商及客户可以通过网络进行交互式的沟通，企业可以把产品信息在网上发布出来，客户通过对这些信息的了解来选择自己需要的产品，而购买信息通过网络能及时地发送给制造商和供应商，这种实时的沟通能极大地提高企业的生产效率，同时降低成本。通过对信息的组织管理，企业还可以发现消费者的潜在需求，通过跟踪消费者信息，企业能够比它的竞争者更早发觉消费者偏好，及时改变产品生产策略，提供更有针对性的产品和服务。

同时，如果将实物价值链的研发设计放在虚拟价值链上进行，借助于互联网技术，在数据资料共享的条件下，可以汇集各地专家进行研发设计，超越时空限制，从而可以大大提高工作效率。另外，还可以邀请供应商和买方参与到设计工作过程中。供应商参与设计，可以使供应商及时了解企业所需，并主动对提供的商品进行改进；买方参与设计可以使企业直接设计出市场上最具有吸引力的商品，而不必经过一次次的市场试验和试销，从而降低了新产品开发成本。由于数据资源的非损耗性，企业大大降低了研发成本，这样不仅可以使产品价格下降，吸引更多顾客，提高市场占有率，而且有利于企业的长远发展。具有知识优势的企业最可能领航链条，从而成为虚拟价值链的核心企业。

四、总结

虚拟价值链在为顾客创造价值的同时也开辟了一块全新的竞争领域——由信息组成的虚拟空间，从而提高了企业竞争的内涵。从传统价值链到虚拟价值链，企业存在着一个对不同层次信息进行加工的过程。如文所述，在对信息进行加工处理的过程中，就产生了价值增值，而这种价值增值可以为企业带来竞争优势，主要体现在以下三个方面：

1.拟价值链提高了企业的生产效率，同时降低交易成本。

2.拟价值链使企业和其它各环节的供应商、客户等联系更为紧密，提高了整个价值链的快速反应能力，在以需求为导向的市场竞争上处于优势地位。

3.拟价值链使得中小企业实现低成本的效益，在大企业占主导地位的市场中同样可以获得竞争优势。

虚拟价值链管理得好坏也是至关重要的。由于虚拟价值链上的价值活动具有一定的独立性，每一部分都可以创造价值，因此企业可以将传统价值链中价值活动的信息转移到虚拟空间，将虚拟价值活动和传统价值活动合理地结合起来，至于企业将多少价值活动移入虚拟空间，用什么方法转移，取决于企业对虚拟价值链的管理，以便获得比较优势与有利的市场竞争环境。

价值链分析法 篇12

产业融合是指不同产业或同一产业内不同行业之间的相互交叉、相互渗透、相互融合, 以及产业边界模糊化的经济现象, 而旅游产业融合则是旅游产业快速发展的新型业态[1]。融合化是产业发展的相互渗透趋势, 也是当前国际产业发展的三大趋势之一[2]。

2009年国务院发布的《关于加快发展旅游业的意见》中明确提出, 要大力推进旅游与相关产业和行业的融合发展。2014年, 国务院发布的《关于促进旅游业改革发展的若干意见》中再次指出, 要推动优势旅游企业实施跨地区、跨行业、跨所有制兼并重组, 打造跨界融合的产业集团和产业联盟。

在经济规律和国务院有关文件精神的引领下, 我国旅游产业融合发展的领域大为拓展, 融合深度也有所加强[3]。从中国学术期刊网的检索情况来看, 国内学者多从文化产业、文化资源, 具体如从草原、地质遗产区、影视产业、会展产业等角度探讨与旅游产业融合的路径。近年来, 旅游与婚庆产业的融合也成为旅游产业融合发展的重要领域, 但目前对旅游与婚庆产业融合的研究相对较少。因此, 本文在分析婚庆旅游市场需求、旅游与婚庆产业价值链的基础上, 提出旅游与婚庆产业融合的可行性, 阐述旅游与婚庆产业融合的路径和注意事项, 以期对旅游产业融合和婚庆旅游的研究有所推进。

1 婚庆旅游市场需求分析

1.1 婚庆市场空间巨大

据民政部统计, 我国结婚登记数在2008年已突破千万对, 随后持续上升, 2013年我国结婚登记1346.9万对 (见表一) 。随着国家计划生育政策的调整, 全国出生人口数也有所变化, 1990年中国出生人口2621万人, 达到适婚年龄的峰值, 随后呈下降趋势;80年代出生人口数远高于90年代出生人口数, 总数差约4808万人 (见图一) 。出生人口数的变化使得全国结婚登记情况略有变化, 2014年出现近些年来的首次下降, 全国结婚登记1306.7万对, 但从中国历年出生人口数字来看, 今后即使下降, 其年平均结婚登记也将超过800万对, 婚庆市场依旧是块大蛋糕。

1.2 婚庆旅游消费观念转变

“50年代一张床, 60年代一包糖, 70年代红宝书, 80年代三转一响, 90年代星级宾馆讲排场, 21世纪特色婚礼个性张扬。”一句话, 道出了时代在变迁, 中国婚礼形式也在不断地“升级换代”。据调查, 目前超过67.66%的新婚夫妇会安排婚庆旅游活动[4], 且中国至少未来10年都将是婚庆高峰年[5], 这对婚庆、旅游及相关行业的从业者而言, 无疑是一座“甜蜜金矿”。

婚庆旅游消费观念的转变不仅体现在新人选择婚礼庆典结束后的蜜月旅游, 还体现在越来越多的新人选择异地拍摄婚纱照、求婚、举办婚礼庆典、度蜜月, 甚至拓展至来宾的顺带旅游以及新人今后的纪念婚旅游、亲子旅游等, 整个活动过程倾向于个性化、主题化和时尚化。

2 旅游与婚庆产业价值链分析

2.1 旅游产业价值链分析

2.1.1 旅游产业

根据《国家旅游及相关产业统计分类 (2015) 》, 旅游产业可分为旅游业和旅游相关产业。旅游业是指直接为游客提供出行、住宿、餐饮、游览、购物、娱乐等服务活动的集合;旅游相关产业是指为游客出行提供旅游辅助服务和政府旅游管理服务等活动的集合。而旅游产业又可细化分为三层, 分别为9个大类, 27个中类, 67个小类, 小类对应《国民经济行业分类》的行业代码 (见表二) 。旅游相关产业是与国民经济其他产业部门融合的结果, 不仅服务旅游者, 也服务全体民众[6]。

2.1.2 旅游产业价值链

产业价值链亦称产业链, 是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联, 并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。旅游产业价值链是从上游的旅游规划与开发、旅游产品服务策划和生产, 中游的旅游产品分销、旅游信息传播和游客空间位移, 到下游的旅游产品消费和游客体验, 这一过程的物质、能量和信息的投入—产出关系如图二所示, 其中产业链的末端“旅游者的消费和体验”是整个产业价值链的核心[6]。

2.2 婚庆产业价值链分析

2.2.1 婚庆产业

婚庆产业, 又叫婚庆消费产业, 是为处于家庭生命周期中的新婚阶段 (包括婚前准备、婚礼庆典、婚后蜜月等时期) 的新婚人群提供系列产品和全面服务的各种行业的集合, 是传统意义上仅注重婚庆典礼的婚庆行业的延伸与扩充。

婚庆消费市场的婚礼服务、婚纱摄影、婚纱礼服生产、婚宴服务、珠宝首饰等行业的发展日趋成熟, 并与新婚消费的其他行业, 如美容康体、蜜月旅游、生活用品、烟酒糖茶、家电、家具、床上用品、室内装修、住房/房地产、汽车、银行贷款、保险理财、免税店、微电影等关联行业, 逐步形成令人瞩目的婚庆产业链 (见图三) 。

2.2.2 婚庆产业价值链

根据婚庆初始—婚前准备—婚礼庆典—婚后蜜月这一系列婚庆活动流程, 界定婚庆产业价值链:围绕新建家庭消费需求与消费主题, 以婚庆所在地基础设施为基础, 依托婚礼堂、主题酒店、景区、公园等场地, 以产品、服务为纽带, 将所有相关行业整合起来, 所结成的一种具有价值增值功能的战略关系网链 (见图四) 。其中产业链的中下游“婚前准备、婚礼庆典、婚后蜜月”是整个产业价值链的核心。

2.3 旅游与婚庆产业融合的可行性

通过对旅游产业和婚庆产业的主要构成, 以及旅游与婚庆产业价值链的分析可以发现, 两大产业的融合具有较高的可行性。首先, 旅游与婚庆产业素有交叉, 即婚后蜜月旅游, 若新人选择异地婚礼一站式服务, 则两个产业与目的地大多数产业和部门都发生联系, 如婚礼服务、婚纱摄影、婚宴服务、酒店、景区、旅行社、交通运输等, 资源共用, 彼此的产业价值链相互交织。其次, 旅游产业是婚庆产业的互补和延伸, 旅游产业部门、资源、产品为婚庆产业所用, 如蜜月旅游产品、酒店精品婚宴、新娘与来宾的住宿、作为婚纱摄影基地的景区和公园等都是婚庆产业服务体系的重要组成部分。最后, 旅游产业利用婚庆产业的资源和影响力, 如婚庆产业中的婚礼主题酒店除了为举办婚礼庆典的新人、情侣提供服务外, 也为旅游产业所用;有特色的婚礼堂则可能成为旅游吸引物;婚博会、婚礼秀、结婚展、时尚婚庆产业展等活动的举办, 不仅提升了举办地的知名度, 也在短时间内形成人流的聚集, 为旅游产业带来优质客源, 促进婚庆旅游目的地的新发展。

3 旅游与婚庆产业融合的路径

资本融合、技术融合、人才融合、业务融合、空间融合、文化融合等均是旅游与婚庆产业融合的路径, 但发展阶段不同, 两大产业融合的路径也各有侧重, 本文着重阐述资源融合、功能融合、市场融合和品牌融合四大路径。

3.1 资源融合

有意识地将婚庆产业中的婚礼主题酒店、婚礼堂等以旅游吸引物的形式, 成为旅游产业组成部分的资源融合, 这是旅游产业融合最常见的形式。如LAVIN玫瑰里, 以独一无二的婚礼场地资源为核心, 将空间与艺术融为一体, 致力于打造婚礼堂极致的唯一, 分时段以此作为高端旅游资源或许值得一试。当然, 也有不少婚礼主题酒店在为婚庆产业服务的同时, 也为旅游产业所用。

3.2 功能融合

首先, 从旅游与婚庆产业的主要构成以及价值链可以看出, 无论是本地或是异地举办婚庆活动, 两大产业都共用地方资源, 共享资源产品。其次, 婚庆产业中的某些类型、资源、功能为旅游产业所用, 如婚礼主题酒店、婚礼堂等。最后, 旅游产业的资源、产品、服务, 通过重新组织或创新使用, 对婚庆产业的互补和延伸起到至关重要的作用, 如一系列婚庆旅游产品的推出。

3.3 市场融合

旅游与婚庆产业在市场开拓方面具有较大的互补性。一方面, 婚庆产业的婚博会、婚礼秀、结婚展、时尚婚庆产业展等, 会在一定的时段内, 形成人流的聚集。参与者若选择婚后蜜月旅游或异地婚礼一站式服务, 新婚夫妇以及其亲朋好友则大多会访问旅游景点, 光顾旅游接待企业, 为旅游产业带来巨大商机。另一方面, 无论是婚博会、婚礼秀、结婚展、时尚婚庆产业展的选址, 或是新人对婚后蜜月旅游目的地和异地婚礼一站式服务地的选择, 通常都会考查候选地的地区知名度和旅游发展水平。若该地区是热门的旅游胜地或国际知名旅游城市, 也会为新婚夫妇留下美好的回忆创造价值, 会为婚庆活动的成功举办带来帮助。

3.4 品牌融合

品牌融合是市场融合的更高层次。随着旅游产业的蜜月旅游、纪念婚旅游、亲子旅游产品的开发和深化, 一些旅游目的地在品牌和功能上达到升华。如海南三亚大小洞天景区由单纯的旅游景区成为海南岛特色婚纱摄影基地, 2012年累计入园拍摄婚纱的新人达2000对, 经过培育, 2013年达20000对, 2014年突破50000对, 增长显著。三亚由知名旅游城市成为热带滨海婚庆旅游目的地, 据初步估算, 2013年到三亚来拍摄婚纱照的情侣约20万对, 2014年超30万对, 年产值超过20亿元;三亚每年举办婚礼近1000场次, 产值约3亿元[7]。

4 旅游与婚庆产业融合的注意事项

4.1 政府部门支持, 行业协会牵头

旅游与婚庆产业的融合发展需要政府部门的支持和行业协会的牵头。政府部门致力于协调与各相关部门的关系, 支持婚庆旅游的区域合作与产业融合, 尝试整合旅游、婚庆方面的管理职能。婚庆旅游目的地发达地区, 可尝试成立旅游与婚庆业行业协会, 行使与政府部门沟通协调、为企业发声、行业自律、打造同业沟通平台、开展行业培训认证、收集行业信息数据、出版相关刊物等职能。

近年来, 在当地政府的高度重视和正确领导下, 三亚市旅游发展委员会、三亚市旅游协会为当地的婚庆旅游做出了贡献:2012年首提“爱TA, 就带TA到三亚”的口号, 举办了首届三亚国际婚礼时尚周;2013年市旅游协会婚庆旅游专业委员会成立, 举办了首届三亚目的地婚博会;2014年举办三亚婚庆旅游产品发布会、主持人大赛、婚礼策划师培训班、高端目的地婚礼论坛, 制定了婚礼服务规范、婚纱摄影等级标准;2015年举办三亚婚庆产业大会、旅行婚礼节、高端目的地婚礼论坛, 并制定了婚庆旅游产业发展规划。

4.2 期待行业寡头出现, 期待企业间“强强联合”

从婚纱摄影到聘用婚庆公司, 再到蜜月旅游, 不少准备结婚的人都有过类似的经历, 即在不同的机构间奔走, 通过“货比三家”和一系列艰苦卓绝的“杀价战”, 来实现预算和理想的平衡。以北京为例, 2014年工商局在册登记的婚礼策划或同类性质的公司多达数千家, 这还不包括大量无证经营和路边摊、小作坊。因此, 为了更好地服务于消费者, 婚庆旅游消费市场期待行业寡头出现, 期待企业间“强强联合”。

如作为上市公司的花海阁婚礼文化产业集团, 全资控股赫拉婚礼、时尚爱诺婚礼、华之韵婚礼、希区婚礼、蓝薇婚礼、橙果婚礼、心境界婚礼等婚礼品牌, 入股收购蓝调庄园、蓝海酒店集团、青岛无线传媒集团等股份, 拥有了完善的婚嫁产业链资源。

又如北京某婚庆公司与三亚微奢婚礼文化发展有限公司合作, 在婚博会现场签单的顾客即可免费赠送三亚微奢承办的蜜月旅游套餐, 当日签单量140单, 实现了企业间的“强强联合”。

4.3 产品的不断开发与服务质量的提升

旅游与婚庆产业都具有体验经济的消费特点, 创新的、个性的产品和高质量的服务是打造婚庆旅游品牌目的地的两大关键点。

如婚庆旅游产品的开发, 首先应注重“点”的开发, 从确定消费群体到掌握消费心理, 特别是需要掌握年轻的女性消费心理, 再到开发特色产品, 包含打造最佳婚纱摄影基地、新婚蜜月套房设计等。其次, 应重视横向开发, 即拓宽产品的宽度, 可针对不同市场、不同人群提供丰富的产品, 如新婚、金婚、银婚、故地重游时的套餐等;也可根据消费者不同的消费偏好, 提供多样化产品, 如西式婚礼、传统婚礼、民俗婚礼、特色婚礼等。

同时, 婚庆旅游是需要高标准、高服务质量的一个行业。其中包括政府及社会的宏观服务质量, 也包含各企业的微观环境服务质量。高服务质量特别强调的是:政府对服务标准、服务规范的宏观把控;当地居民的友好态度和多彩民俗;企业的餐饮是否合格、服务是否到位、景区氛围、人文环境是否可以给人宾至如归的感觉。唯有不断地提升服务质量, 方能提高满意度和忠诚度, 让在这里举行婚礼的新人, 十几年后还回来重温旧梦, 把曾经的客户牢牢抓住。

参考文献

[1]麻学锋, 张世兵, 龙茂兴.旅游产业融合路径分析[J].经济地理, 2010, 30 (04) :678-681.

[2]厉无畏, 王慧敏.国际产业发展的三大趋势分析[J].上海社会科学院学术季刊, 2002, (02) :53-60.

[3]宋子千.旅游业应增强产业融合的主动性[J].旅游学刊, 2011, 26 (04) :7-8.

[4]王莉.我国婚庆旅游产品开发中存在的问题及对策[J].河南科技, 2011, (07) :36-37.

[5]刘川.我国婚庆产业发展与对策浅谈[J].企业导报, 2012, (23) :87-88.

[6]付业勤、郑向敏.旅游与会展产业的融合:产业价值链分析、路径与对策[J].西北农林科技大学学报 (社会科学版) , 2014, 14 (02) :146-153.