战略整合（通用12篇）
战略整合 篇1
一、企业的社会责任体系
美国著名经济学家米尔顿·弗里德曼认为:“企业仅具有一种而且只有一种社会责任——在法律规章制度许可的范围内, 利用它的资源从事旨在于增加它的利润的活动。”然而, 随着全球消费者权益保护、环境保护以及雇员利益保护主义运动的发展, 这种理论受到越来越多的质疑, 取而代之的是“利益相关者理论”、“企业社会责任 (Corporate Social Responsibility, 简称CSR) 理论”等新的理论体系。现在, 企业的社会责任概念已经被广泛接受, 但在国际社会上还没有一个统一的定义。欧盟则把C S R定义为, 公司在利用各种资源的基础上, 把社会和环境密切整合到它们的经营运作以及与其利益相关者的互动中。世界经济论坛认为, 企业的社会责任包括四个方面:一是好的公司治理和道德标准, 主要包括遵守法律、法规以及国际标准, 高标准地履行道德准则和商业原则。二是对人的责任, 主要包括员工安全计划, 就业机会均等、反对歧视、薪酬公平等。三是对环境的责任, 主要包括保护环境, 使用清洁能源, 共同应对气候变化和保护生物多样性等。四是对社会发展的广义贡献, 主要指对社会和经济福利的贡献, 比如传播国际标准、向贫困社区提供要素产品和服务, 进行公益投资、慈善捐赠或者社区服务等。SA8000企业社会责任标准的主要内容涉及:童工、强迫性劳动、健康与安全、结社自由和集体谈判权、歧视、惩戒性措施、劳动时间、工资和管理体系等。它从劳动保障、人权保障和管理系统三个方面, 对企业履行社会责任提出了一系列最低要求, 雇员利益是其最主要的内容。虽然, 许多重要的国际组织对C S R的定义表述不一, 但都强调企业在创造利润、对股东利益负责的同时, 还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任, 包括遵守商业道德、保护劳动者和消费者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、保护弱势群体等等。从企业社会责任的性质来看, 可分为社会义务和社会责任两个层次, 第一层次是企业必须要履行的, 第二层次是社会期望或企业自愿履行的。从企业社会责任的具体内容来看, 在第一层次, 包括经济责任和法律责任;在第二层次, 包括道德责任和慈善责任。我们通常所谈到的企业社会责任是第二个层次, 也就是企业经营的道德责任和慈善责任, 也是本文所探讨的内容。不过, 随着社会的不断进步, 许多道德责任也逐渐以法律、规定的形式被确定下来, 成为企业必须履行的义务。
二、企业社会责任发展的现状及其对企业的重要意义
虽然, 企业是否应当承担社会责任, 应当承担多大的社会责任等问题, 在理论上还存在争议, 但在实践中, 越来越多的公司已开始重视并管理自身的社会责任, 并且把这种非市场活动的战略与市场战略整合起来。在国内企业中, 主动承担社会责任的企业越来越多, 企业参与的领域也越来越广泛。如, 中国平安的“中国平安双百工程”公益活动、“中华骨髓库”捐赠等;蒙牛乳业的“每天一斤奶、强壮中国人——蒙牛为全国5 0 0所小学免费送奶大型公益行动”;联想集团的“联想进取班”活动等等。通过参与公益、慈善活动, 企业的形象得到了很大提升, 但我国企业的社会责任管理大多处于自发状态, 并且缺乏长期的战略和有效的管理。跨国公司是企业社会责任管理的急先锋, 耐克、沃尔玛等著名跨国公司都定期向社会公开发布企业社会责任报告, 披露企业在环境与社会责任方面的表现, 并且推行社会责任相关方面的认证体系, 对供应链企业进行认证;默克公司甚至还投巨资开发一些根本不能赚钱的产品, 来治疗一种足以把人折磨疯的病痛。实践经验表明, 企业对社会责任活动的良好规划和管理, 可以让企业得到一系列实际利益, 主要包括包括:企业形象和影响力提升?品牌定位进一步巩固?销售额和市场份额增长?吸引、保留和激励员工的能力提高?企业运营成本降低?对投资者和财务分析师的吸引力增大等等。
三、企业社会责任营销战略构建步骤
1. 选择社会责任营销的主题。
企业在进行社会责任营销战略规划, 首先要要选择相应的主题, 以保证企业的活动能够旗帜鲜明, 赢得公众的注意和认可。在选择主题时, 通常遵循以下原则:只选择支持少数的社会主题 (把资源投入锁定在少数领域, 如麦当劳专注儿童, 雅芳专注女性健康) ;选择当地社区关心的主题;选择与企业的使命、价值观、产品和服务能协同配合的主题;选择有能力支持经营目标的主题;选择关键群体 (员工、顾客、投资者、公众) 关心的主题;选择能得到长期支持的主题。
2. 选择该主题框架下的活动。
营销之父菲利普 (科特勒认为, 企业社会责任活动可以概括为六类:公益事业宣传活动、公益事业关联营销、企业的社会营销、企业的慈善活动、社区志愿者活动和对社会负责的商业实践。
3. 制定和实施计划。
在选择了要参与的主题和具体活动后, 企业接下来就必须制定相应的战略计划, 建立内部团队, 并赢得高级管理者的支持。为了能够让企业战略取得积极的成果, 企业还必须为公益事业提供明确、可测量的目标, 并督导整个执行过程。此外, 还要制定相应的沟通计划, 以便把企业参与的社会活动的主题、内容、进程、效果等向社会进行发布。
4. 评价社会责任营销的成果。
对企业参与社会活动的成果进行评估, 有助于企业根据评估结果对相应的战略和执行过程进行调整或改进。评估工作要首先确定评价的目的, 然后根据目标来测量企业参与的社会活动给企业带来的成果, 以及给公益事业带来的成果, 并与社会公众进行沟通, 提高自身的社会形象。
摘要：现代经济社会的发展要求企业承担越来越多的社会责任, 但目前许多企业——特别是国内企业——在参与社会责任活动方面还存在认识上的误区, 在实践中也大多处于自发的状态, 对所参与的社会活动缺乏系统而有效的战略规划。本文对企业社会责任的体系、社会责任发展的现状、对企业经营的意义以及营销战略构建的方法进行了讨论和总结。
关键词：企业社会责任,战略规划,整合
参考文献
[1]企业社会责任项目组编:《中国企业社会责任报告 (2006) 》[M], 中国社会文献出版社, 2007年04月
[2]黎友焕编著:《SA8000与中国企业社会责任建设》[M], 中国经济出版社, 2004年09月
战略整合 篇2
21世纪是一个以智力资源为主要依托的新经济时代，能否获得高质量的人力资源并对其进行战略管理关乎着企业能否获得并维系竞争优势。，密歇根大学公布的全球人力资源能力调查与研究结果显示：高绩效企业最明显的特征是人力资源战略和企业战略紧密有效地结合在一起，人力资源对企业战略的整体影响力高达43%，几乎是其他任何因素影响力的2倍。人力资源问题已成为企业战略实施中的核心问题。
什么是战略性人力资源管理
战略性人力资源管理是以对人力资源战略价值高度重视作为价值观，依托企业战略目标而进行的一系列对人力资源管理活动有纲领性指导作用的战略规划，它是企业通过人力资源来获得持续竞争优势的一种战略性管理过程。与传统的人事管理相比较，依靠企业核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标，是战略性人力资源管理的基本特征。人力资源这一战略资源所具有的潜在的竞争优势。
企业要获得并维系竞争优势就要通过战略性的人力资源管理过程(包括战略决策、实施、评价)，提高个人能力，并将员工能力充分运用到组织当中。
战略性人力资源管理横跨人力资源管理及战略管理两个领域，它将人力资源与企业战略联系进来，为企业战略目标的实现提供人力保障的战略。战略性人力资源管理是企业竞争的依靠力量，为企业战略的成功提供智力资源和组织能力上的支持。
战略性人力资源管理的对象
根据战略性人力资源管理的对象，可以将人力资源管理划分为个体层面的与组织层面的。个体层面的战略性人力资源管理是以员工个体为中心展开的，主要包括两个方面：一是各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的人力资源，发挥其潜在的优势;二是努力通过行为控制和行为合作来对个体的行为进行导向，使员工个体工作行为及其努力程度与组织的目标一致，提高个体的激励水平。在组织层面上，人力资源管理导向于组织的战略，主要包括两个方面：一是根据企业战略需要获取和培养组织所需的人力资源，并使人力资源行为符合企业战略导向;二是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定企业的经营战略，提高组织效率、效益和竞争力。
战略性人力资源管理的重点是与企业战略的整合
企业战略性人力资源管理的主要目标是为企业提供智力资源和组织能力上的支持，使企业获得持续的竞争优势。战略性人力资源管理强调，只有首先进行战略性人力资源管理与企业战略的整合，才能达成人力资源战略与企业战略的一致，达成人力资源管理活动对企业战略的支持作用。
要实现这种整合，可用以下战略性人力资源管理模式，这一模式可以作为战略规划时将企业的人力资源与市场问题综合规划的诊断工具，帮助管理者诊断组织现状，深入理解各种影响企业人力资源活动的内外因素及相互之间的关系，提高企业的竞争能力。
1.企业远景
远景就是企业的最高管理层所描述的企业未来的形象、价值观以及使命陈述。战略性人力资源管理对企业远景的重视在于企业远景能为企业全体员工打造一个共同的愿景，这就要求企业的人力资源管理战略要致力于塑造与企业远景相一致的雇员期望，塑造共同的价值观。
2.企业外部环境分析
对环境的分析是企业从今天探索未来，是寻找企业在市场中面临的机会和威胁，是探寻企业下一步发展的目标和企业能获得竞争优势的途径。企业面临的整体环境如图3所示，在关注它们对企业战略的影响的同时也要关注对企业人力资源管理的影响因素。
外部环境的许多机会和威胁都是与人联系在一起的。例如，随着对高素质人才争夺的日趋激烈，企业已不仅仅为顾客而进行竞争，同时也在为高素质的雇员而竞争。随着中国经济日趋全球化，为了争夺有限的优秀人才，企业在战略决策中顺应了跨国公司生产全球化的要求，在资源趋向共享化的现代经济发展中，他们选择了提前实现人才开发与管理本土化的人才资源战略;而中国国内企业的人才资源战略则是加快国际化进程，借鉴先进的国际人力资源管理和开发方法来管理员工。
3.企业内部环境分析
对企业内部环境的分析是要分析企业内部情况和各方面的优势、劣势，挖掘企业内在的潜力。对企业内部环境的分析是从三个向度来出发，一时间轴，二层次轴，三功能轴。
从时间轴，我们注重的是企业生命周期，不同时期的企业所面临的条件、挑战不同，人力资源管理的战略职能和人力资源理念也相应演化。如，在企业创业及生存阶段，人力资源管理具有从属性行政管理职能，其实质是“人人都是劳动者，以劳动量的多少为报偿依据”;在企业规模拓展阶段，人力资源管理担当协调性服务职能，相当于救火队员和保姆的角色，其实质是“人因分工而成为不同的人才，不同的人才价值是不同的”。
从层次轴，我们要能了解企业高层的愿景、企业文化、经营理念与优先级别，并根据这些要素寻找影响企业变革的重点。它对人力资源管理的影响包括：如果企业价值观崇尚创新的话，人力资源管理宗旨可能是创新、速度;如果企业价值观崇尚效率的话，人力资源管理宗旨可能是高效、快速。
从功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，除了分析企业的内部能力，包括营销能力、财务能力、生产技术、研发能力的强、弱外，还要分析在新的市场环境下企业现有的组织结构、工作流程设计、薪酬体系、培训体系是否适应变化的需要，分析信息传递是否及时有效，分析各部门之间沟通是否便捷，人力资源部门提供的服务是否满意等等。
相应的，在分析企业所拥有的资源过程中，应注重寻找企业的核心人力资源。因为在企业中，也往往是只占总人数20%但却掌握着企业核心竞争力的核心人力资源在为企业创造着80%的利润。在战略性人力资源管理中，企业更应关注这部分核心人力资源，主动开发和管理这部分核心人力资源，提前将之与企业战略相匹配，通过战略性人力资源管理系统保障这部分核心人力资源的实践活动和企业的战略需求紧密相连。
4.目标
目标是从远景中派生出来的更加具体的指标。目标应该限制为整个企业所要努力赢取的东西上，要成为远景的一个关键要素。举个例子来说，它可以是股票价值的提高，也可以是其他的财务指标。在企业整体目标的指导下，人力资源部门也应制定相应的人力资源战略目标。
5.差距分析
差距分析指的是为了实现企业远景和各项目标所必须克服的差距。为了减少差距，实现企业的目标，企业需要依靠前面已获得的分析资料寻找可以获得的新竞争优势的途径。企业新的竞争优势会因企业变化的外部原因和内部原因而出现。如图4所示：
就竞争优势建立的问题，人力资源管理活动可分为以下两类：一类是它们的成功能帮助企业建立竞争优势，包括鼓励风险的企业文化、更加迅速地沟通和行动、真正杰出的创新、管理变化的能力、团队协作与灵活高效的组织、与学校系统以及大学的合作关系、明显的成本优势和较高的生产率、出众的服务质量;另一类是即使做的比较好也只能与企业的竞争对手保持对等的竞争力，包括常规的报酬活动、人力资源信息、雇员文化素养、工作生活创新质量、弹性工作时间、遵守纪律与规章、人员重置、福利成本控制。
6.确定人力资源战略和企业战略
人力资源战略和企业战略必须相匹配。从动作模式中我们可以看出人力资源战略与企业战略的匹配途径：人力资源战略与企业战略是在企业远景的指导下，通过对企业内、外部环境的分析，对企业如何获取竞争优势的分析上共同制定出的。在某些环境下人力资源战略是企业战略的实现途径，它受企业战略的影响，服务于企业战略;在某些环境下，由于人力资源或人力资源管理本身具有战略性资源的地位，人力资源战略就成为了企业战略的主体。人力资源战略与企业战略的匹配是一个动态的过程，是基于一个不断收集信息、分析信息、进行决策和积极变革的过程。
7.人力资源管理的实践
人力资源战略包括组织文化、员工来源、晋升阶梯、工作描述、培训内容、薪酬公平原则、基础薪酬等内容，需要通过具体的人力资源管理活动来予以贯彻。已有的研究表明，不同的竞争战略在工作流程与范围、招募甄选、绩效评估、薪酬福利、培训发展、激励机制等人力资源管理的各部分都有所不同。
人力资源管理活动的执行能否促进企业目标的实现是对战略性人力资源管理体系的反馈。竞争环境的改变也促使企业重新分析和考虑现有人力资源战略指导下的人力资源管理实践，在战略实施过程中寻找战略与现实的差异。
1.战略性人力资源管理
2.战略性人力资源管理与企业战略整合
3.人力资源管理师二级考试要点:战略性人力资源管理
4.HR: 跟上企业战略转变!
5.我们该如何有效建立人力资源管理体系?
6.医院人力 资源管理的研究意义
7.人力资源管理的职能活动有哪些?
8.人力资源与管理是什么?
企业并购的发展战略整合 篇3
企业并购战略说些什么事？
1．战略分析。主要目的是评价影响战略主体和今后发展的关键因素，确定战略步骤中具体影响因素的过程。战略分析，通过对自身内部环境及外部环境的分析，制定企业愿景和使命，指明未来业务范围和发展方向，最终为企业提供长期的发展目标。
2．战略制定。在了解分析企业内外环境，确定本身优势和劣势，面临的机会和威胁后，拟订、制定赖以生存和发展的经营战略方案，进行评价，做出决策。同时，围绕经营战略的要求，开展实质性规划，完成企业战略目标；获取持续竞争优势；实现可持续发展目标。
3．战略实施。通过一系列行政、法律、制度、经济的手段，为达到战略目标所采取的各种行动。核心在于正确性，关键在于有效性，成败取决于战略实施所具备的组织、人员、资金、技术等资源，各项管理功能有机组合，加以合理配置。
4．战略评估。战略的真正价值，只有经过实践才能得到验证。战略评估，将进一步辨明对外界环境的分析是否正确，制定的战略途径和手段是否有效，从中发现战略差距，分析偏差原因，根据变化环境，修改变化目标，使战略行动更好地与环境达到目标协调。
对于民企收购国企而言，战略整合显得至关重要。
双方并购过程中的战略整合，就是对原民企和国企拥有的优势进行整合，提高并购后企业整体的盈利能力和核心竞争力。核心竞争力是企业取得优势的支柱，没有核心竞争力，企业的竞争优势和发展是不可能的。从另一个角度看，企业竞争力的培养，不仅可以通过企业内部有关专长的培养来实现，也可以从外部获得核心竞争力的要素，这是非常有效率的一条途径。
如果被并购的企业战略，不能与收购企业的战略相互配合、相互融合，那么两者很难发挥战略的协同效应。只有在购并后对目标企业的战略进行整合，使其符合整个企业的发展战略，才能使收购方与目标企业配合、融合，使目标企业发挥出比以前更大的效应，促进整个企业的发展。因此，在并购以后，必须结合整个企业的战略，规划出目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个业务单位之间，形成一个相互关联、互相配合的战略体系。
企业并购战略整合分析
国企在制定和执行发展战略过程中，常常存在几个误区：1．发展战略常常无法执行。问题的关键在于：制定的企业发展战略，仅仅是领导者个人的蓝图，只是强权领导短期政绩的途径。2．战略目标制定得过大。国企老总喜欢把战略做得很大，没有摸清楚企业自身的实际情况，战略与资源、能力的衔接出现脱钩。3．战略一味追求多元化。把十个鸡蛋放到十个篮子里，比把十个鸡蛋放到一个篮子里更保险的思路，仍在蛊惑国企战略制定者。4．国企在制定发展战略之初，思路上首先考虑为政府负责，保持社会稳定，承担社会责任，非核心问题过于琐碎而分心，对核心竞争力产生破坏因素。5．战略设计没有人才支撑。公司没有战略设计人才，新产业不能按先前构思的时间表来实现。6.企业领导人更换太快。在战略执行过程中，战略的首席执行者多次被移帅，导致战略遭遇夭折的悲剧。7．企业文化没有保障。缺乏企业文化清晰愿景，使命观、价值观、凝聚力不足，缺乏有效激发员工的执行力。8．企业缺乏强有力的战略运作机构和组织。战略设计采用临时搭台的团队，纸上谈兵，无从落实，机构解散，人去楼空。
民企战略发展特点：我国民企发展历程，分为三次创业阶段。第一次，从 20 世纪 80 年代初开始到 1992 年十四届三中全会召开，民企完成了创业初期的原始积累；第二次，从1992 年开始，到中国加入 WTO，国家提出建设有中国特色的社会主义市场经济，以致民企规模进一步扩大，涌现出一批大型民营企业，形成了各自的核心产品和核心竞争力；第三次，中国入世后，民企按照国际惯例和游戏规则，进行规范化运作，逐步走向国际市场，顺应全球化的浪潮。
从战略管理的视角出发，可将民企发展战略模式，分成市场机会式、资源基础式与核心竞争力式：1．市场机会模式。民企创业初期的成功，更多靠的是企业家的胆识和冒险意识，呈现以市场机会为核心，借助外部资源，迅速取得短期优势的发展。2．资源基础模式。在资源模式理论中，资源被视为企业进入市场并参与竞争的重要砝码。3．核心竞争力战略模式。核心竞争力包括：组织、制度、技术的学习与创新，提升核心竞争力的过程，属于企业战略模式的重塑过程。
民企发展战略误区及原因分析：民企陷入发展战略误区，存在四种表现：1．战略思维方面。没有明确的战略、按老板个人意图办事，追求短期利益、没有远期规划，重视战术运用、忽视战略研究。2．战略分析方面。战略不切实际、脱离外部环境，战略随意性强、科学性不高，富有创业激情、缺乏战略眼光。3．战略实施方面。盲目扩张规模、科学管理滞后、核心能力丧失。4．在战略创新方面。孤立看待战略、战略连贯性差、调整很不规范。
竞争地位确定企业发展战略
企业在市场中的竞争地位，主要分为四种对象：市场领先者、挑战者、追随者和补缺者。它们分别处于统治地位、有利地位、防守地位和弱小地位。处于不同竞争地位的并购后企业可选择的最佳发展战略是不同的。
市场领先者。并购后企业，处于市场领先者地位，采取的战略可以包括：继续采取进攻战略，保持竞争优势，巩固领先地位；。坚固防守战略，保护市场地位，获得丰厚利润；。竞争对抗战略，凭借自身实力，积极严厉反击，迫使竞争企业不敢、不愿轻举妄动，公然挑衅。
市场挑战者。企业并购后，会有几种选择：1．正面进攻。发起攻击时，集中优势兵力，正面攻击对手。2.侧翼进攻。利用避实就虚战术，侧翼进攻对手薄弱环节。3．包围进攻。从几个角度，同时发起进攻，迫使对手应接不暇、疲于奔命。4．绕道进攻。绕过对手、集中精力，攻击对手忽视的市场，扩大自己的资源基础。5．游击进攻。目的为了扰乱对手、伤害士气、步步蚕食，获得永久性竞争据点。
市场追随者。并购后企业，处于市场追随者地位，战略可分为三类：1. 紧密性追随。在尽可能多的细分市场、营销组合领域中，紧密模仿领先者。2．距离性追随。与竞争对手保持距离，在主要市场和产品上，积极进行创新。3．选择性追随。在某些方面紧跟领先者，有时又创新走自己的路。
市场补缺者。走专业化道路，针对大企业忽略或放弃的市场，进行有效的服务，包括：市场补缺基点、寻找专业生产。在自身规模非常小，不具有竞争优势的情况下，努力从现有充满激烈竞争的市场中，细心观察，努力发现，谋得一片新的发展空间。
企业并购决策的“游戏规则”
美国现代管理大师彼得·德鲁克对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。他说：“管理是一种实践，本质不在于‘知’而在于‘行’；验证不在于逻辑，而在于成果”，“卓有成效的管理者，善于用人之长。”他指出：企业并购战略决策，有五项基本原则：
1. 并购企业必须能为被并购企业作出贡献。并购企业只有彻底考虑了能够为被并购企业作出什么贡献，而不是被并购企业能为并购企业作出什么贡献时，购并才有可能成功。对购并企业的贡献可以是多种多样的，包括：技术、管理和销售能力，而不仅仅是资金。
2. 企业要想通过并购来成功地开展多种经营，需要由一个团结的核心，有共同的语言，从而将他们合成一个整体，也就是说，购并与被购并企业之间在文化上要能够整合，要有共同的文化基础，至少要有一定的联系。
3. 购并必须是情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和消费者。
4. 购并企业必须能够为被购并企业提供高层管理人员，班组被购并企业改善管理。
5. 在购并的第一年之内，要让双方的管理人员大部分都得到晋升，使得双方的管理人员都相信，购并给公司带来了机会。
战略整合 篇4
一、跨文化管理理论研究
目前, 中国企业国际化的形态与模式主要有四种:第一种以海尔为代表, 直接在海外设厂生产自己的产品, 以产品和品牌为向导切入国际化;第二种以联想、TCL为代表, 通过并购等资本运营手段进入国际化, 运用资本收购杠杆收购一些国外没落品牌和强势品牌在某个业务单元里面的亏损企业;第三种以长虹、格兰仕、美的为代表, 以代加工贴牌方式或借助海外的营销网络将产品卖到国际市场;第四种以华为、中集为代表, 直接在海外建立营销体系, 用本土人才到海外去扩展生存空间, 有人将其形象地比喻为“土狼向狮子的进攻”。尽管中国企业的国际化道路形态多种多样, 但他们都面临一个共同的问题———企业文化整合问题。究竟应该怎样整合母公司与子公司之间不同的企业文化呢?正如索尼公司联合创始人盛田昭夫的名言“全球思维, 本土行动”所表达的, 跨国公司在整合组织文化的过程中, 应该深入思考全球化与本土化这个重要问题。
首先, 根据所提供产品对全球化、本土化响应 (差异化) 这两个维度的关注的不同, Christopher A.Bartlett and Sumantra Ghoshal将企业战略分为四类, 如下图所示:
根据所提供产品或服务的性质不同, 企业会采取不同的国际化模式:若企业生产的产品对一体化的要求高, 对差异化的要求低, 在这种情况下经常发生兼并和收购, 如下文中提到的TCL的国际化路径就与其产品的特性不无关系, 同时也造成了TCL对本土响应不够重视的原因。不同产品的特性会形成不同的企业文化整合问题, 我们应区别对待, 对不同的企业战略用不同的手段对企业文化加以整合。
其次, 汤皮诺使用两个连续体:一种能辨别平等主义与等级主义;另一种检查员工导向和任务导向, 对组织文化做了区分。他将组织文化分为四个类型:自我实现文化导向的孵化器型、计划导向文化的导弹型、权力导向文化的家庭型、角色导向文化的埃菲尔铁塔型。依照汤皮诺的界定以及我国的实际情况, 我国的民营企业大都属于家庭型组织文化, 在这种组织文化之下, 领导人的领导风格会直接影响企业文化的特征, 对企业文化的塑造和整合具有决定性作用。
二、以强势企业文化影响民族文化——华为的文化整合战略
华为从1997年开始实施国际化, 作为一家高科技民营企业, 华为是在国际化的道路上发展得最快、走得最远的国内企业之一。国际化后的华为不再强调自己是个民族企业, 甚至很少再提华为是一家中国公司, 它在逐渐淡化原先有强烈民族情结的企业文化, 而代之以商业气息更浓的国际化的企业文化。华为的创始人任正非曾经说:“华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工, 是很难在华为工作的, 处处评价都受挫。”正是由于其领导者有着鲜明的领导风格, 他个人强势的性格对华为文化的塑造产生了决定性的影响, 华为有着强势的企业文化, 如其著名的“狼性”文化、孝道文化等等。他在发展过程中将这种企业文化制度化, 并将其价值准则移植到其海外子公司。在华为拉美地区子公司, 华为用自身吃苦耐劳、努力拼搏的企业文化影响其拉美员工, 使他们改变原有的时间观念以及工作态度。
当然, 根据霍夫施泰德的观点:民族文化价值观对组织绩效有重要影响, 不易为组织所改变。而华为的企业文化却对民族价值观产生了影响, 足以看出其企业文化的强势。这对中国很多跨国企业来说是值得学习的, 在并购海外子公司以后, 中国母公司往往由于其企业文化不够强势难以对子公司产生影响, 导致海外子公司无法认同组织价值观, 难以形成稳定的企业文化, 形成两者企业文化上的冲突, 最终导致并购的失败。
同时, 任正非也曾指出:“华为要走出国门, 就必须适应全球化的文化, 不能仅仅局限于华为文化”。在华为的国际化过程中, 华为也在不断适应不同国家和地区的文化, 包括风俗习惯。在尊重子公司风俗文化的基础上, 华为移植母公司的价值准则, 用强势的母公司企业文化成功整合了不同地区子公司的企业文化, 在多个地方设立了子公司。实现了由一家中国企业向跨国企业转变的华丽转身, 为企业带来了长足的发展。
三、从“以蛇吞象”到“壮士断腕”———TCL的遗憾
2004年TCL公司在一年内运作了两起跨行业重大并购, 并购了法国汤姆逊, 组成TCL-汤姆逊公司成为全球彩电霸主, 同年, TCL并购阿尔卡特, 成为全球手机业第七强, 同时大举进军北美和欧洲两大海外市场, 完成了“蛇吞象”的光荣梦想。两起看似辉煌的并购, 结果却不尽如人意, TCL并购后的整合陷于失败, 最终不得壮士断腕, 宣布重组欧洲业务, 使集团背负了沉重的亏损和裁员费用。TCL的失败可以作为企业文化整合的经典案例, 也反映出中国跨国企业在企业文化整合上的弱点。首先, 从企业文化战略上讲:有专家称:中国企业的国际化, 往往不是业务发展的需要, 而是企业家个人欲望的膨胀。这个观点虽然略显偏激, 但也在一定程度上反映了中国民营企业走向国际化的道路上, 其领导者所发挥的重要作用。如果领导人在国际化的战略决策过程中, 好大喜功, 不经过严密论证就盲目进行并购, 会造成企业在企业文化整合中过于急躁, 加上很多民营企业自身的管理体系不够完备, 组织文化又不够强势, 在文化整合时会遇到很多问题, 出了问题之后他们还希望用国内的老办法解决, 结果事与愿违, 难以完成企业文化的整合这一关键步骤。其次, 从国际化人才管理上来讲:跨文化管理整合组织文化的关键还是在用人上。TCL在并购之前, 由于对国际人力资源整合的难度的调查不够充分, 造成了TCL多媒体业务在欧洲市场上“裁人裁不了, 招人招不到”的局面, 老员工一时无法适应公司被并购的事实, 还是按原来的规则办事, 导致总公司的命令无法得到执行。国内的经理人出去, 又由于与国外子公司员工“同工不同酬”造成心理失衡, 冲突更加激化, 反映了国内民营企业在国际人力资源管理上的不足。
四、对实证案例的思考
突破国内市场, 走跨国发展的道路是企业发展壮大的必经之路, 一批又一批中国企业尤其是灵活性强的民营企业的国际化发展之路不可避免地会遭遇到不同地域、民族之间的文化整合这一瓶颈问题, 处理好企业文化的整合, 企业将进一步融入海外市场, 在当今这个无国界的舞台上“长袖善舞”;处理不好, 企业将背上沉重的包袱, 并最终被拖累、甚至拖垮。
在中国企业的国际化进程中, 尤其应当重视的问题有三个:首先, 企业领导者的领导风格。领导者必须严密论证企业购计划的可行性、自身产品的定位及企业国际化路径的选择, 构建适合组织生存与发展的组织文化;其次, 对国际化与本土化的权衡。企业国际化过程中, 必须坚持全球化战略, 本土化思考。注重与本土文化的融合, 综合考虑民族文化与组织文化, 彼此尊重;最后, 建立科学的国际人力资源管理体系。随着企业的国际化进程, 企业员工的国际化是不可避免的。如何确定海外子公司的人力资源政策对公司有至关重要的影响。
通过以上的实证案例比较分析, 笔者认为, 企业在国际化企业文化整合中, 应当遵循以下几点建议: (1) 在实行国际化战略之前, 清晰界定企业所提供的产品或服务的性质, 选择相适应的国际化路径, 进行产品营销、生产等等; (2) 清晰界定、描述母公司的企业文化, 将其价值准则制度化以影响子公司企业文化; (3) 在实行国际化之前, 彻底、详细分析情况, 决定是否实行国际化战略, 确定进行之后, 制定执行力强、逻辑严密的国际化企业文化整合计划、步骤; (4) 选择执行力强、影响力大的CEO执行企业文化整合计划; (5) 充分尊重子公司本土的风俗习惯、民族价值观, 调和企业文化与民族价值观之间的差异; (6) 在国际人力资源整合过程中, 实行相同的绩效标准, 根据不同的社会环境制定薪酬体系。
摘要：本文通过案例研究法, 对中国跨国民营企业国际化过程中的企业文化整合问题进行实证研究, 并对中国企业在国际化进程中整合不同企业文化的方式方法提出建议。
关键词：国际化,本土化,组织文化,领导风格
参考文献
[1]张建国, 彭剑峰, 张廷文, 刘兴阳.聆听智慧—世界名企人力资源管理三人评[M].北京:中国人民大学出版社, 2006.
战略整合 篇5
一、选择该品牌的原因与必要性
本田汽车集团（Honda）是一个跨国汽车、摩托车生产销售集团，汽车产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列。1948年创立，公司总部在日本东京。雇员总数达18万人左右。本田公司是一个跨国汽车、摩托车生产销售集团。它的产品除汽车摩托车外，还有发电机、农机等动力机械产品。
本田公司的经营方式十分灵活。在美国设立的本田分公司，1991年在美国市场上的销量已超过克莱斯勒汽车公司名列第三。本田的雅阁和思域汽车历年来被用户评为质量最佳和最受欢迎的汽车。在欧洲，本田在英国也建立了分公司。本田公司汽车产量已高达约300万辆。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第六十二，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第九。在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三十七。
二、本田汽车的品牌形象分析
（1）品牌标识
本田公司在80年代成立了商标设计研究组，从来自世界各地的2500多件设计图稿中，确定了的三弦音箱式商标，也就是带框的“H”，图案中的H是“本田”拼音Honda的第一个字母。这个标志体现出技术创新，职工完美和经营坚实的特点，同时还有紧张感和可以放松一下的轻松感。本田S500本田宗一郎于1946年创建本田技研工业公司（即本田汽车公司），并用自己的姓氏作为公司的名称和商标。
“H”是“本田”汽车和“本田”摩托车的图形商标，是“本田”日文拼音“HONDA”的第一个大写字母。本田汽车商标中的字母“HM”是“HONDAMOTOR”的缩写，在这两个字母上有鹰的翅膀，象征着“飞跃的本田的技术和本田公司前途无量”。“人和车，车和环境的协调一致”是本田公司的发展方向；动感、豪华、流畅是本田公司的一贯风格；设计动力澎湃、低耗油、低公害的发动机是本田公司的技术目标；靠先进而实用的设计、卓越的制造质量和相对低廉的价格，吸引更多顾客是本田公司的宗旨。“H”商标，这个世界著名商标，是本田公司立业之本，是本田公司成功之魂。
1960年，“H”商标首次在S500 跑车上使用，“H”商标伴随本田赛车，在1965年墨西哥举办的世界F1汽车大赛上一举夺冠，并在第二年的F2汽车大赛上取得胜利；更令本田辉煌的是在1967年在意大利大奖赛取得了F1冠军。1969年，本田公司为突出鹰的形象，而使用了纵长的“H”商标。1980年，为了体现本田公司的年轻、技术先进和设计新颖的特点，决定使用形似三弦音箱的“H”商标，该商标把技术创新、团结向上、经营有力、紧张感和轻松感体现得淋漓尽致。
（2）品牌的市场定位
本田汽车的市场的定位中产阶级的收入提高灵活变化的，现在主要是以中高端运动休闲型轿车为主，怀着“向世界用户提供喜悦”的企业理念，竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品，本田根据“哪里有需求，就在哪里生产”的基本方针，为了实现舒适而愉快的移动社会，本着“尊重人的精神”的基本理念，HONDA把安全作为产品制造的最大主题，HONDA在世界各国为实现三个喜悦的目标而积极地推进事业活动。所谓“三个喜悦”，即“购买的喜悦”，“销售的喜悦”，“制造的喜悦”，也就是说，向用户提供高品质的商品，并让用户感到喜悦，以此作为最重要的目标。（3）整合营销传播诉求点
伴随着世界经济的发展，汽车保有量的不断上升和大众驾乘习惯的改变。尤其是随着年轻新贵阶层的日益增多，他们有着高端的品味、紧跟时尚潮流、爱好运动休闲，对车的需求也渐趋个性化和时尚化。世界的汽车消费市场正在从“拥有”的需求，转变为“差异化”的需求，新的细分市场正在孕育而生。
本田汽车通过整合传播宣扬个性、重视个人的体验，并宣传本田公司多款个性车型，借此培育了众多Honda的忠实用户群体。
本田汽车市场定位与整合营销诉求点存在高度对应。市场定位于中产阶级而这个阶层的消费者大多追求个性，整合营销传播注重消费者个性需求，二者不谋而合。但是过于追求个性化经营，扩大生产规模，内部资源整合难度加大，进而影响企业的扩大再生产。其次也要考虑该国的社会文化因素。
三、品牌资产分析
2012年度汽车品牌价值本田排在第六位，2013下降一位排在第七。但从品牌价值累积上看，是增加了品牌的价值，同排行榜前几位依然有很大差距。与排在第一的丰田汽车相差很大。丰田追求中庸舒适和销量，本田追求性能、省油和外观内饰的极致，质量和耐用性两者都是非常的好，但是，丰田产品线长，布局合理，高端车型也多，虽然本田有的车型和丰田竞争不落下风（比如美国思域比花冠贵，雅阁比佳美贵），但总的来说车型太少。因此本田才制定了个性需求整合营销策略，扩大市场份额。
四、整合营销理论的运用
本田汽车的品牌传播提升了本田的品牌知名度，本田汽车已成为世界汽车制造公司的龙头之一，家喻户晓的品牌。“电视广告+平面广告+户外广告+在线广告+广播广告+事件+商场体验中心+产品宣传公交车+影院展示＋新闻发布会„„”本田公司用一组创意组合拳加上超强超韧的执行力，使之成为整合营销的成功经典。
五、整合营销传播具体分析
（1）让多种媒体组合齐步走
也许这个简单的本田可以看出这一次整合的力度。在仅两个月的时间内，包括客户及实力传播集团6个不同的业务部门的20多人的超大团队，涉及“电视广告+平面广告+户外广告+在线广告+广播广告+事件+商场体验中心+产品宣传公交车+影院展示＋新闻发布会”等的复杂整合传播方案，目标是通过运用ATL（Above-The-Line，线上）、BTL（Below-The-Line，线下）、事件、公关、新闻发布会和交互活动，最大限度地创造了丰富多彩的直观体验，引起人们的产品关注，激励他们购买产品。
（2）活动出击与广告造势
整合营销的要素，是协同运作、创造和加强关系、保持一致性。然而说起来容易做起来难。本田公司从整体着手，放眼全局，运用多个不同的渠道，巧妙地与消费者互动，达到理想的推广效果。本田将创新思考主要集中在平面广告、户外广告和非媒体广告等方面，特别是户外的广告和活动。推广活动在夏季开展，我们利用品牌创意广告，例如瀑布和拼图等，去重现夏季度假美景。产品体验活动在北京和上海的人流集中4s店开展，吸引了很多青少年男女的关注，纷纷在绚丽的广告前合影留念。”（3）用创新驱动执行
邀请一些目标受众来参加自驾游活动，让他们亲身体验本田车的性能，唤起目标受众购买的激情。在活动前期的宣传在报纸上刊登，同时电视打一些游动字幕，在活动进行的时候，邀请请一些媒体来报道。扩大品牌知名度。
（4）着力宣传服务之道
2012年，本田讴歌力求以更高品质、更高标准的售后服务为消费者创造更加贴心和实在的售后服务，以实现客户终身满意度的承诺。这一年，本田讴歌将继续发力售后服务优势，以领先行业的服务政策为客户省去更多养车费用，以上百个纯进口零部件与高品质材料的供给传递本田讴歌品牌服务的高度和品质，以独具匠心的售后服务体系和措施为客户带去更贴心、更高效的关怀和服务，以训练有素的高素质服务团队为客户奉上更专业的尊贵服务体验，本田讴歌向实现顾客的终身满意度迈进，为售后服务带去更多惊喜。
六、综合分析本田汽车品牌形象策略
通过调查分析了解到丰田汽车的品牌策略的特点分为：层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合。（1）层级分明的品牌构架
本田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是本田汽车；第二层级为业务品牌；第三层级为产品品牌；第四层级为产品标识，能具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。本田汽车的品牌架构层级分明，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中，一目了然，能清楚的分辨出来。（2）清晰明确的品牌定位
本田汽车“尊重个性”、重视每一个人个性的观念，使Honda形成了推崇员工创造性、自由豁达的企业文化，从创业之初，Honda一直本着“让世界各地顾客满意”的理念不断开拓自己的事业。Honda不仅考虑乘员也考虑行人的安全，致力于生产安全性更高的产品。同时，积极参与安全驾驶普及等各种解决交通系统问题的活动，为建设更加丰富的移动文化社会而不懈努力。
（3）产品品牌价格纵向延伸不宜过长，谨防相互冲突
本田汽车品牌下产品品牌名目繁多，多达三十几个子品牌，覆盖了乘用车和商用车两大领域，乘用车下有从轿车延伸到了跑车、SUV、MPV，商用车旗下包括中小型客车、皮卡和卡车。每类车车型下又有若干产品品牌。同时，我们看到本田旗下这些品牌规划有序，虽然在同一产品类别市场中，不同产品品牌之间通过价格进行区隔，并没有形成相互之间的激烈冲突和恶性竞争。（4）产品品牌横向发展，适合小类延伸，不宜大类跨越
丰田在原来很多知名产品品牌进行了延伸，如在雅阁8代基础上开发了五门两厢车和具有尾翼新设计的运动型轿车，但二者都沿用了雅阁的品牌名称。研究发现，如果一款车的制造平台、底盘不变，只是改变车的设计类型，一般以子品牌的延伸品牌使用。这可以利用老品牌的影响力快速的带动新车型的销售，而这种品牌影响可以有效带动同一平台和品牌汽车车型的销售。但我们同时，这种延伸只适合小类间进行，如三厢车可以延伸到两厢时尚造型、可以延伸为运动版，可以延伸到跑车，但不宜进行大的品类的跨越。这样，在同一产品品牌中，花冠通过车身尾部不同的后缀表明了不同产品的类型，形成了产品品牌下第四层级的销售识别，使得品牌体系一目了然。
（5）高端品牌旗下产品采用系列标识，彰显豪华特色
讴歌（Acura）是本田旗下的高端品牌，主要针对的是北美市场，由于该进入中国较晚，因此很过国内消费者还对这个牌子比较陌生，讴歌在中国大陆比较有代表性的车型为MDX、TL和RL，其中MDX属于SUV，而TL和RL则分别属于中型和中大型轿车的行列。
战略合作伙伴的整合及实务模型 篇6
关键词：战略合作伙伴 整合 实务模型
中图分类号：F276.42文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2007)12-214-02
在当前竞争日趋激烈的市场环境下，“资源共享、风险共担、优势互补”是企业之间建立战略合作伙伴的主要目的，随着企业的发展，合作伙伴也随之增加。如何在合作伙伴中选择并管理自己的战略合作伙伴，以战略合作关系为纽带将大家结成一个高效的运营整体，就是战略合作伙伴整合的概念。一个新组建的企业，还没有形成真正意义上的战略合作伙伴，也就难以形成具体的整合方案，但是，在企业内部可以形成一个导向，明确战略合作伙伴整合的方向，从而实现企业产融一体化的战略目标。因此，本文试图通过两个模型来说明企业需要怎样的战略合作伙伴，怎样去建立这种关系，怎样从不同类别的伙伴那里获取资源、分散风险。
一、战略合作伙伴的定位
对战略合作的理解很难用一两句话概括，但其核心就是双方都是基于相同的战略目标和价值观而在多个层面进行长期的深度合作。合作伙伴关系是一个双赢的概念，只有合作方都能不断地从这种合作中长久受益，合作关系才能持久稳固。然而，合作伙伴关系并不是一成不变的，从合作的结果来看，有些企业可以常年保持着互惠互利的合作局面，而另外一些战略合作最终走向了并购，或者某些战略合作其实本身就是为了下一步的并购。
近年来，企业之间签订《战略合作伙伴协议》的现象屡见不鲜，但其合作的范围与程度都不尽相同。一般生产型企业选择战略合作伙伴往往是为了在产品供应链上节约成本；而服务型企业选择战略合作伙伴则是为了给消费者提供新的服务模式；作为投资型企业，选择战略合作伙伴的主要目的应该是为了在不同的投资领域内更好地实现自己的投资价值，搭建产融一体化的运作平台。从这个角度出发，我们可以把战略合作伙伴分为以下三类：一是金融类战略合作伙伴。主要是以金融机构为主，如银行、证券公司等。他们能够帮助企业集团在投融资领域实现资源共享，并协助完成金融扩张。二是产业类战略合作伙伴。一般就是直接掌握核心技术的企业，或拥有项目的实际控制权的政府机构等。他们可以直接参与合作开发新产品或投资新项目。三是中介类战略合作伙伴。这类合作伙伴主要是作为中介方对所投资项目进行评估、审计等，如会计师事务所、律师事务所及资产评估机构等。
二、战略合作伙伴的功能
（一）金融类战略合作伙伴的功能
1.借贷。这是任何企业最基本的金融活动，也是获取资金最主要的手段之一。银行等信贷机构是此类战略合作伙伴的首选，实际操作可根据集团的产业项目规划争取银行信贷支持。如能长期获得银行一定的授信额度，那么企业集团的运作资金就有了一定保障。
２.ＩＰＯ，即公开发行股票融资。这是进入资本市场、获取长期资本的最有效途径。具有保荐人资格的证券公司等是此类合作伙伴的首选。按照我国目前的股票发行管理办法，必须是独立的实体股份公司经保荐人（承销商）的上市辅导，满足一定的上市条件，并经证监会核准后方可公开发行股票。虽然上市的成本相对较大，但作为长远战略规划，要想在资本市场占据一席之地，必须在这一领域有所突破，随着发行制度的不断改革以及中小企业板的设立，股市的融资渠道相对变宽。建议可积极选择或整合有潜力的实业进行上市准备。
３.债务重组。这是目前企业改革中最具创新的领域，蕴藏着较大市场机会。此类合作伙伴以券商、专业财务顾问公司为主，既可以帮助对集团内部的债务进行必要的重组，也可以积极寻找外部企业债务重组的机会。目前一般有债转股、资产置换等重组方式。
４.收购兼并。这是资本市场最具魅力的金融活动，也是企业实现规模扩张最有力的手段。此类合作伙伴也是以专业顾问公司或券商为主，可以帮助企业集团寻找项目、设计方案等。就企业集团而言，实现产业扩张、资本增值，并购将是最具潜力的方式。另外并购也是间接上市的有效途径，在ＩＰＯ成本过大或无法实现的时候，选择借壳方式登陆资本市场，不失为一个变通途径，但在选择标的上市公司及收购后的整合方面需要承担较大风险。
５.方案设计。这是金融类战略合作伙伴贯穿以上所有活动中的重要功能，不论是ＩＰＯ，还是并购重组，都需要有专业机构帮助设计实施方案甚至直接参与其中。
（二）产业类战略合作伙伴的功能
1.专利项目。一般是指成熟技术，这类合作伙伴大多是掌握了具有市场前景的专利技术的企业。若在充分调研论证后，能够与合作方共同投资将专利技术投入生产，则可能获取较为可观的超额利润。
２.国家项目。主要是指国家重点规划建设的一些项目。一般各地政府也都有一些招商项目，寻求开发商合作。在这种机制下与当地政府保持较好的关系，也是一种战略合作。
３.潜力产业即风险投资。风险投资需要实力机构的敏锐眼光。目前中小企业板的开设为风险投资提供了一定的退出机制，合作伙伴可选择行业前景较好的中小企业的股东。
４.利润产业。这是指风险不大，能为公司带来正常利润，用以支持公司正常运转的产业，作为支柱的产业投资，需要有这类合作者一起进行运作或投资。
（三）中介类战略合作伙伴的功能
这类合作方以中介评估、审计机构为主，它们在产业投资和金融投资，特别是产融混合投资体系中充当重要的角色。在ＩＰＯ、并购重组过程中都需要会计师事务所、资产评估机构的参与，在对专利技术以及风险投资方面也同样需要中介机构的调查评估。这些中介机构是保证投资活动顺利进行，控制投资风险、实现投资收益的重要合作伙伴。
三、整合战略合作伙伴及实务模型
(一)战略合作伙伴的整合
所谓整合战略合作伙伴，就是要构建以企业集团为中心的战略合作伙伴网络，实现资源共享，分享收益。这不仅仅是指达到双赢的目的，更要实现１＋１>２的协同效应。网络化的资源共享体现在相互交叉与融合，即金融合作伙伴可以向我们推荐产业项目，产业合作伙伴也可以向我们推荐金融合作伙伴，而中介合作伙伴同样可以向我们推荐产业项目和金融合作伙伴。构建并运营合作网络需要考虑以下方面：
1.明确战略合作基础。战略合作必须是基于双方有着共同的目标和价值观，本质上就是要找到共同的利益。只有明确了共同的利益目标后，合作方才可能投入我们所需要的资源并协作完成相关投融资活动，最终实现预期收益。
2.选择战略合作伙伴。首先考虑合作要实现的企业目标是否是战略性目标。其次考虑合作方是否具有我们自身所不具备但却又必需的市场资源或实力。我们可以在各类目标合作伙伴中积极寻找符合一致原则并适合自己的、有价值的合作伙伴。
3.管理战略合作关系。这种管理体现在协调合作伙伴之间的关系，减少合作网络资源共享过程中的摩擦与损耗，提高整体合作的效率，促进公司战略目标的实现。
4.评估战略合作绩效。在构建了战略合作伙伴网络后，我们还要定期衡量和评估这种合作关系的效率，要确保共同目标、价值观和行动都能为合作伙伴所认可，并考察每个具体的合作目标是否按照计划实现，这样及时发现问题也可及时协调处理，保证运作效率。
（二）实务模型
1.关系建立模型。（1）定位：对拟成为合作伙伴的目标群做出判断和归类，针对不同类别的合作伙伴，对其所提供资源的要求应有所区别。（2）谈判：在确定目标合作伙伴后，就要将其纳入轨道，一般是通过谈判的方式达成共识。（3）关系：确定伙伴之间是共同承担风险、共同分享收益的关系。①对于金融类合作伙伴，需要承担无法获取中间利润的风险。②对于产业类合作伙伴，需要承担项目失败无法回收投资的风险。(4)合作方式：在项目运作中，将合作伙伴组成联合团队，从技术、市场、投资环境、融资模式、退出机制等方面对项目进行综合考察，共同提交报告或方案。(5)分享收益：合作伙伴在项目运作中各自获得所追求的回报。
2.项目运作模型（见下页图示）：
金融类合作伙伴具体职能：（1）提供项目融资、信用额度。（2）根据自己掌握的客户资源，提供技术支持或推荐产业合作伙伴。（3）参与项目运做团队，共担风险（风险的体现）。（4）充分利用自身优势，开发债券、信托、基金等项目融资模式。（5）为我方大资金调动提供合理通道。
产业类合作伙伴具体职能：（1）无条件提供技术等产业项目的核心内容，共图未来的现金流入。①项目发现：企业集团通过自有渠道寻找项目，或者通过合作伙伴的推荐；②组成联合团队：项目前期团队由企业集团和合作伙伴联合组成，对项目进行考察；③立项论证：金融伙伴设计资金投入方案、中介伙伴提供法律支持、产业伙伴提供技术支持；④项目实施：由金融伙伴提供项目融资和债务重组，产业伙伴投入资金、技术和人员；⑤项目运作：首期投资产生效益后，由金融伙伴通过资本市场进行运作，以扩大产业规模。（2）共同研判市场。（3）共同确定投资地的选择。（4）参与项目运做团队，共担风险（风险的体现）。
中介类合作伙伴具体职能：
（1）提供相关审计、评估等服务。
（2）参与项目运做团队，共担风险（风险的体现）。
参考文献：
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7.刘昌贵等. 供应链战略合作伙伴关系的建立与稳定问题［J］. 软科学，2006（3）
(作者单位：广西农业职业技术学院 广西南宁 530007)
战略整合 篇7
现阶段, 我们面临这样一种现实, 若说我国大部分中小企业没有人力资源战略是不太准确的, 因为, 每位企业主可以很明确的讲出自己企业的发展规划、前景、组织机构设置, 期望成为行业的佼佼者或是某个细分市场的领导者等总体设想, 并据此制订了相应的人力资源规划, 人才培养方案, 录用员工标准等人力资源管理制度;但说有人力资源战略, 现实又很难感觉到其人力资源管理是在有战略指引下进行的, 问题出在哪?归纳起来, 笔者认为, 主要表现在以下三个方面:
(1) 重物质刺激, 轻精神激励
待遇还不错, 但为什么还是留不住人?员工对企业有一种格格不入的感觉, 认同感差, 总感觉不平等, 没有归属感;老板也认为, 我会。物流企业进行营销策略的制定时, 可以讲对买方物流市场成熟时压价的有效措施充分考虑在内。营销方式尽可能地把握买方需求增加的机会, 这对于推销自己的服务, 制定符合客户要求的服务策略是很有帮助的。
2.4有效控制议价
制定营销策略应当把项目实际运作中的议价控制对策考虑到位。物流企业如果能扩大供方的数量名额, 就可增加自己在议价过程中的优势, 对供方进行控制。相反, 如果供方数量过多, 会减小单个供方的订单量, 引起供方的不均衡后出现涨价或退出。若订单较多就能使供方在价格方面得到一定的优惠, 物流企业就能确保自身运作能力不受影响。另外, 物流企业不能仅仅把买方压价的压力转到供方。例如:铁路系统方面, 若油价上涨后运输供方就会在价格方面采取控制措施, 物流企业应当随机应变, 立刻制定好应对方法, 避免议价的主动权掌握在供方手上, 以此来有效地控制议价。2.5完善各项服务
物流企业的营销策略造成了物流替代服务的形成, 这是无法避免的发展趋势。在物流竞争空间不断更新的背景下, 新型物流服务不断出现, 物流企业需要根据市场变化情况不断改变自己的运营方式, 结合先进的物流以及电子信息化方面的科学技术来促进自己的服务升级, 加大自己的服务范围, 拉动更多的合作伙伴呢, 促给你发薪酬, 你就得办事;我给你奖励, 你就得额外付出, 这些现象究其实质, 在于中小企业与员工之间的关系突出的表现为一种雇佣与被雇佣, 老板与打工者的关系, 为此, 直接的物资刺激模式总得到格外重视, 企业老板普遍认为应该如此, 员工也有相同认识。确实, 这一模式, 在一定时期会有激励作用, 但现实告诉我们, 缺乏可持续性。因为在新经济时代, 这种模式难以使员工与企业之间形成风雨同舟的利益共同体, 难以建立起忠诚感、团队意识, 更难以建立组织归属感。
(2) 重企业生存与发展、轻必要的人文关怀
中小企业生存与发展是首要问题, 这是不容置疑的。因此, 在激烈变化的环境下, 一些企业主为了生存与发展, 一是基本的人事制度建设大多停留在表面上, 对员工的招聘、录用、开发、晋升和辞退更多的从老板, 即企业生存与发展的角度考虑较多, 急功近利, 短期行为明显;二是老板更喜欢凭经验和主观判断决策, 管理随意性较强, 走到哪算到哪, 即使企业已经有一定规模, 其运行也没有明确的总体战略, 没有方向感, 、缺乏应有的对员工生存与发展的人文关怀。
(3) 重对外招聘, 轻现有员工培养
一般认为, 企业人力资源的调配主要来自两个渠道, 一是对外招聘, 二是对现有员工的开发以适应新工作岗位需要, 理论上, 二者不可偏废、互为补充。但现实中, 中小企业更多的表现为喜欢和进自己持续发展。物流企业在进入竞争市场后, 要确保自身的物流服务质量。一旦自己提供的服务满足不了买方, 物流企业的业务将会被其他企业替代, 企业的利益将会减少。替代和被替代既对立又统一, 在某种条件下能够实现转换, 比如说:当物流企业同时具备服务和价格方面的优势, 就有足够的能力取代买房的自营物流, 开拓出一块新的营销市场。
3结语
综上所言, 企业竞争力是物流企业的盈利能力的关键所在, 而提高服务质量, 树立良好的信誉形象, 增强自主品牌的创新, 则是企业在竞争激烈的市场中利于不败之地的重点。企业实现盈利, 必须要做好上述几点。
参考文献
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[3]周涛, 程钧谟, 乔忠.第三方物流企业竞争力评价体系及模糊综合
评[J].物流科技, 2003.愿意对外招聘, 想坐享其成, 期望对外招聘到有丰富实践经验的熟手, 并往往不顾实力限制, 以虚高薪酬吸引, 甚至对招聘的中高层还许以所谓股权、期权激励, 其实, 这无可厚非;但相反, 对企业现有员工的培养、开发、职业生涯规划等方面又斤斤计较, 舍不得投入, 不愿意投资, 没有长远的战略思考, 从而导致员工打工思想严重, 与企业“离心离德”, 人为的造成新老员工之间的隔阂。
以上三大问题产生的根源看似在企业人力资源战略上, 如果我们沿着这一思路下去解决问题, 就会陷入认识上的偏颇, 而忽视了本质, 从而导致解决的思路出现偏差。笔者以为, 问题的实质在于企业的人力资源战略与其他战略整合的缺失, 其中最为关键的是人力资源战略与企业文化战略整合的缺失, 从某种程度讲, 中小企业的人力资源战略与企业文化战略的整合关系如何, 决定了其人力资源战略的成败, 现实已经告诉我们, 企业文化战略已经成为企业人力资源战略实施的缓冲与催化剂。有鉴于此, 笔者提出如下中小企业人力资源战略与企业文化战略整合的三大基本思路:
整合思路之一:营造“家庭感”、强化团队精神——确立家族式企业文化战略的核心地位
奎因认为, 企业文化战略按灵活性、稳定性、内向型、外向型四维坐标进行分类, 可以分成四种类型:
(1) 发展式企业文化——强调创新和成长
(2) 市场式企业文化——强调工作目标的完成
(3) 家庭式企业文化——强调以家庭感为基础的人际关系建立, 讲求团队精神、忠诚和传统
(4) 官僚式企业文化——强调规章制度和层次
笔者认为, 在以上四种企业文化战略类型中, 中小企业确立家族式企业文化战略的核心地位是其人力资源战略整合的最佳和必然选择, 因为, “家庭感”的打造是家族式企业文化战略的核心理念, 只有如此, 才有团队精神、忠诚和传统的基础, 而团队精神、忠诚和传统的建立对我国中小企业人力资源管理所面临的现实来讲尤为重要。
从全球视野来看, 家族式企业文化战略对中小企业发展的作用至关重要。美国西南航空公司从初期仅有3架飞机的地方性小公司, 发展至美国五大航空公司之一, 其创办人赫伯·凯勒赫曾经表示:“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西, 因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值, 因为一旦丧失了这些无形资产, 也就断送了可贵的竞争优势。”
整合思路之二:弱化雇佣关系、强化归属感——制度化的鼓励和满足员工参与民主管理的热情和需要
员工参与民主管理, 能够强化归属感, 这是肯定的, 但前提是必须弱化雇佣关系, 其实, 在新经济时代, 员工与企业的关系已经发生了潜移默化的改变, 二者之间, 不再是简单的雇佣关系, 而更多的是一种新型的“合伙人”关系。
(1) 企业要鼓励和满足员工参与民主管理的热情和需要, 因此, 要尽量弱化人力资源管理中雇佣关系的条款, 只有如此, 才能建立起员工价值观与企业价值观融合的纽带, 员工有认同感, 才有归属感, 才有对组织的喜爱、依恋和亲近。
(2) 家庭式企业文化较多的是依靠亲情、约定等非制度性的安排来实施, 约束性不强。为此, 为适应现代企业管理要求, 鼓励和满足员工参与民主管理的热情和需要就必须纳入到人力资源管理的日常制度建设之中, 即通过制度来保证该项举措的实施, 而不能成为应景之作。
(3) 对于员工参与民主管理要多表扬, 少批评。不能因为所提建议不符合自己心意, 认为建议比较粗糙, 不太切合实际而成为嘲笑、批评与指责的对象。斯金纳认为:用强化技术可以改变人的行为, 因为, 强化分正强化与负强化, 人的行为在经过强化后是否会重复发生取决于其行为后果得到的是正强化还是负强化。如果人的行为后果受到称赞, 即得到正强化, 就会刺激这种行为重复发生;相反, 如果人的行为后果受到批评, 即得到负强化, 这种行为一般会终止。
思路之三:搭建事业平台、稳定“福利”留人——满足员工职业生涯发展与必要的安全需要
中小企业大多规模偏小、其抗风险能力较弱、起伏较大、不太稳定, 这些可以理解, 但不能因“小”而失去其发展前景, 发展战略, 发展规划等未来的前程, 更应该在“小”的时候就要搭建员工的事业平台, 待遇可能暂时低一些, 可以忍耐, 只要前景看好, 因此, 员工职业生涯发展应随着企业的成长要有规划, 使员工看到希望, 并有措施。
同样, 薪酬事关员工物质生活, 是其生存与发展的必要条件, 美国西南航空公司鼓励员工持有竞争对手的股票就是一种较好的薪酬制度安排。对我国中小企业而言, 笔者以为, 薪酬中的福利安排能否得到较好解决是关键环节, 甚至超过工资与奖金的安排。对此, 能否提供稳定的“福利”, 应提高到能否留住员工, 建立员工安全感来考量, 其中, 特别是社保问题更应优先解决。社保由于其费用是企业与员工合理负担, 其实, 企业花钱并不多, 但却是效果较好的安排, 而现实中, 许多中小企业没有认识到这一点, 视其为负担, 解决起来比较困难, 试想, 如果一家企业对社保问题都不想解决, 员工的未来还有较“稳定”的保障吗, 更何谈安全感?
参考文献
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[2]西南航空经营模式.无法复制的成功经验, 智慧谷网站.
战略整合 篇8
2011年, 中国电信提出了要做“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”这一战略转型定位。我们可以通过分析这一定位来观察国内运营商对目前全业务运营市场的判断。
中国电信“综合信息服务提供商”定位难落地
所谓做“智能管道的主导者”, 可以解读为运营商将主要精力集中在具有集约运营能力的市场, 包括固网、移动和宽带市场。这些市场是其他市场的支柱和基础, 因此运营商必须在精细化、高质量、高服务水平等方面下功夫。而所谓智能, 这就要求运营商一方面要做到为客户提供贴近业务需求的产品, 另一方面要将网络流量价值提升到重要位置。
中国电信长期以来为商业客户提供分等级的管道服务, 在这个领域已经积累了丰富的经验, 但在面对大众市场移动宽带数据流量激增这一问题时, 与其他运营商一样亟需研究对策。在笔者看来, 运营商与其谈难以落地的“综合信息服务提供商”, 不如回归到实实在在、可以落地的“管道”上;与其用传统的网络通道大打价格战, 不如研究“智能”, 发掘价值。
作为综合平台的提供者, 中国电信仍处在成长期, 尚未进入深度耕耘、大力挖掘潜力的阶段, 因此其目前主要任务是市场的整合和拓展。中国电信虽然拥有多个强大的业务平台, 但这些平台间缺乏体系和协作, 无法发挥出整体作战力量, 而从固网宽带与移动业务结合的尝试中尝到了业务综合性甜头的中国电信, 仍然有大量的潜在价值有待发掘。对于运营商而言, 一方面要意识到全业务市场对未来现金收入来源的重要性;另一方面, 还要增加在有效占有和拓展全业务市场方面的经验值。因此, 成为“综合平台的提供者”这一定位是较难实现但又决定运营商未来命运的。如果这个战略能够成功, 运营商在提供如行业应用和系统集成等与用户信息应用紧密结合的解决方案时就定能杀出一条血路来。
此外, 内容和应用领域是传统价值链中运营商所未涉足的, 但在未来电信竞争格局变化中, 这一领域对运营商的传统盈利模式带来的威胁最大, 例如移动广告、媒体、搜索等。而在如今三网融合、固网移动化、互联网竞争等趋势下, 运营商必须参与到游戏中, 去培养能力、积累资源、探讨发展模式。从另一个角度看, 运营商在内容和应用领域的组织结构、人员构成、知识储备均非常薄弱, 因此将自身定位为“参与者”是一种相对稳妥的姿态。
德国电信由“分”到“合”提升综合业务能力
总体而言, 中国电信的转型定位充分结合了市场需求与自身优势, 但由于缺乏对未来格局革命性变化的判断, 这一定位只是符合一般逻辑思维的发展和变化的定位。回过头来, 我们通过观察德国电信的战略转型经验, 得出一些具有可参考性的结论。
1998年, 德国电信按专业划分整合全球资产, 形成四个战略部门:T-Com、T-Mobile、T-Online以及T-Systems。2005年, 德国电信宣布了为期三年的“卓越计划”, 并对企业架构进行了第一次大规模的改革, 将T-Com和T-Online合并管理, 提供面向个人用户的宽带和固网业务;T-Mobile保持不变, 继续提供移动通信业务;T-Systems与企业客户部门合并, 捆绑了大中型企业客户业务, 同时为个人用户和企业用户提供服务。这一战略调整使德国电信在ICT解决方案、移动业务、固定和宽带业务三个专业市场上的能力和运营方式都有了很大提高。虽然各部门联合作战的能力有所下降, 但专业程度得到提升, 尤其是在ICT解决方案中, T-Systems构建了强大的自身业务提供能力。2009年, 德国电信实施“One Company”重组计划, 该计划在德国的开展分为两个阶段实施, 第一阶段, 移动部门并入固定部门;第二阶段, 德国的两个业务单元融合成为Deutsche Telekom AG的全资子公司。重组之前, 德国电信实际上仅由T-Systems、T-Com和T-Mobile三个业务单元组成, 各细分领域的专业性得到了有效提升;而重组之后, 在“One Company”计划之下, 德国电信的综合业务能力又得到了进一步的提升。
在2009年的关于未来战略发展的报告中, 德国电信提出了融合转型思路:“我们认为, 移动和固定网络能力结合, 进而提供媒体服务和多样的内容服务是最重要的产品和服务的创新推动力。”这一战略调整意味着德国电信在横向的规模化经营及个性化项目领域, 以及纵向的从内容、应用、平台到网络都建立了全业务的运营能力, 具备了打“立体战争”的能力, 因此表现出了更强的市场驱动力。
中国电信战略转型亟需颠覆性创新
国外运营商在转型过程中通常会遵循这样的原则, 构建一个合理的业务战略组合, 在保证收入的同时, 保持创新度。具体措施方案有以下内容。
第一, 运营商成立独立的子公司或者构建新的业务单元, 建立独立的激励制度, 鼓励创新。
第二, 采用获取外部能力的方式 (如参股或收购) , 投资到与电信转型相关的外部公司, 借助外部公司的创新力和创新成果, 培养自身能力后再收编。
第三, 采用各种方式和不同角色 (如研究机构、上游企业) 建立合作联盟的方式, 与外部组织建立密切的合作关系, 借他人之力提高自身能力。
中国摩托车行业的整合战略思考 篇9
关键词：中国摩托车行业,整合战略,优势分析
自20世纪90年代起, 我国摩托车产量遥遥领先, 占据着世界销量第一的位置, 长达9年之久, 整车生产能力已经高达年均1400万辆, 年产量占世界摩托车总产量的55%, 呈现良好的发展前景。摩托车生产企业所取得的成绩至今仍然被人们津津乐道。但是, 自从进入21世纪, 我国的摩托车行业开始逐渐走下坡路, 企业连年亏损, 2005年总产量1775万辆, 2006年摩托车总产量2144万辆, 占世界总产量的48.6%, 其中出口摩托车为855万辆, 占据我国当前摩托车生产总量的40%。从中不难看出, 我国的摩托车行业自从进入新世纪后, 在世界摩托车总产量占据的比重逐年降低, 迫切需要进行改革, 推行整合战略, 谋求更长远的发展。
1 中国摩托车行业发展概述
1.1 摩托车行业发展历程
摩托车行业自其诞生之日起, 直到今天已经超过百年的历史, 发达国家的摩托车行业已经趋于成熟稳定, 并且产品集中度较高, 摩托车品牌在世界范围内都有所耳闻。其中, 日本是摩托车开发和生产大国, 日本摩托车在全世界范围内占据较大的份额, 其中本田、铃木、雅马哈以及川崎号称当时日本摩托车界的四大家族, 生产的摩托车销往世界各地;而欧洲的摩托车产地主要以意大利和德国为主;美国最出名的哈雷摩托车更是成为全球摩托车爱好者梦寐以求的。相较于国外摩托车行业发展水平, 我国的摩托车发展历史较短, 只有40年左右, 其中主要细分为三个阶段[1]。
1.1.1 起步阶段
在我国摩托车刚刚兴起时主要是以江西的嘉陵和洪都为主要产地, 这两个地区都有军工企业, 在一定程度上能够满足军队战备需要, 后来逐渐转变为民用。我国的摩托车行业兴起主要是在改革开放后, 市场经济体制改革, 济南轻骑、建设、钱江以及力帆等摩托车品牌大量涌现, 成为中国摩托车行业的代表性企业。日本铃木以及雅马哈等摩托车品牌在中国大陆的合资企业开始大量兴起, 诸如建设—雅马哈、轻骑—铃木等, 而一些乡镇企业和民营企业逐渐参与其中。
1.1.2 竞争阶段
在摩托车行业快速发展阶段, 摩托车各大企业开始了激烈的竞争阶段, 这个阶段主要在1994~2000年, 在1994年和1995年两年内, 嘉陵始终保持在第一位, 其次是建设、轻骑和金城;而在1996年以后, 轻骑开始取得一定优势, 后续几年中排在第一位, 在第二名和第五名之间, 嘉陵、进程、建设和新大洲开始了激烈的竞争, 名次上下起伏不定, 各大摩托车生产企业为了能够占据更大的市场份额, 不断引进先进的生产技术, 结合市场发展水平采取相应的市场营销策略, 成为20世纪末期摩托车行业发展的鼎盛时期[2]。
1.1.3 三足鼎立阶段
由于20世纪末期的激烈竞争, 利润越来越高, 竞争愈加激烈, 经历了嘉陵和建设引领摩托车时代潮流发展到后期的诸侯争霸, 直到近年来才在摩托车行业形成了三足鼎立的局面, 主导摩托车市场, 即重庆板块、广东板块以及江浙板块, 每一个区域都有独立的生产基地和研发机构, 相关配套设施较为齐全, 能够依靠自身产业规模效应来提高竞争优势。区域原材料供给能力较强, 能够不断研发新产品, 周期较短。摩托车行业市场最终形成了三大板块之间的竞争。
1.2 摩托车市场发展特点
其一, 就当前我国摩托车行业发展现状来看。市场主要集中在乡村以及中小型城市, 出现这种现象的原因主要是由于我国城市和乡村经济发展呈现明显的差异, 出现分流现象, 市区开始逐渐设立禁牌, 在城市的销量越来越少, 在这种供大于求背景下, 各大摩托车生产企业逐渐将重点放在农村市场, 主要是由于农村摩托车使用费用较低, 并且可以在不办理牌照的情况下使用, 交通出行更为便捷, 购买量较为可观[3]。
其二, 价格主要是在中低档。经济、实惠、实用是当前农村以及中小城市主要选择标准, 中小城市和乡镇更适合摩托车行业发展, 2000~6000元左右的摩托车占据全国摩托车总销量的80%以上, 成为支撑摩托车行业发展的主要价格区间。
其三, 以四冲程发动机为主。由于二冲程发动机耗油量较大, 对生态环境造成的污染程度较大, 随着人们的环保意识提高, 这种二冲程发动机已经无法适应市场需要, 逐渐被淘汰;四冲程发动机车逐渐占据市场主导地位。但是, 这种四冲程发动机的摩托车仅仅在20世纪90年代呈现发展的辉煌阶段, 进入新世纪后仍然避免不了走下坡路。
其四, 摩托车排量主要以标准车型为主。这种分排量摩托车型逐渐集中发展, 进入21世纪二冲程的摩托车总销量为52140辆, 下降幅度约在52.69%, 四冲程摩托车总销量为705566辆, 下降幅度大约在36.85%, 从中不难看出, 部分发动机车型由于自身耗油大、污染高的劣势被消费者淘汰出局, 更加倾向选择更为环保、低油耗的摩托车型。
其五, 竞争手段多采用价格战, 由于摩托车市场不同车型以及排量的摩托车众多, 各式各样的销售策略和售后服务已经趋同, 摩托车新品研发费用较高, 需要耗费大量的人力、物力和财力, 所以摩托车行业的市场竞争多以价格战为主, 但也正是由于这种恶性的价格战竞争, 导致市场竞争愈加激烈, 十分不利于摩托车行业持续发展[4]。如果摩托车价格持续下降, 那么, 除了这种恶性价格战竞争, 将侧重点放在品牌宣传和营销策划方面, 售后服务质量同样成为竞争的主要衡量指标。
2 中国摩托车产业竞争力分析
随着经济全球化趋势愈加深入, 国际间的竞争愈加激烈, 我国摩托车行业为了能够谋求更长远的发展, 对比分析国内外摩托车行业发展优势和劣势是十分有必要的, 有助于吸收国外摩托车行业优秀发展经验来完善我国摩托车行业发展。由于我国是一个农业大国, 多数为农村人口, 摩托车具有交通工具中不可替代的实用性, 加之短期内轿车全面普及是不切实际的, 尤其是在农村, 当人均年收入达到500~900美元时, 摩托车市场销售额度将随之上升;人均额度超过1000美元时, 那么摩托车市场销售将进入黄金发展阶段, 这样的标准在很多城市都能够达到, 所以, 摩托车在我国大中型城市中难以获得更好的发展, 相较于摩托车而言, 在城市中, 人们更加倾向于汽车的需求[5]。
2.1 优势
市场规模大。伴随着我国经济的发展, 人均物质生活水平显著提升, 消费能力的提高和交通事业的蓬勃兴起, 在一定程度上改善了我国的交通条件, 未来摩托车产量和销售额度将持续维持在1000万元以上, 据权威数据调查显示, 2014年我国摩托车行业总产量为2126.78万辆, 市场销售总量为2129.44万辆, 相比较同期下降7.12%和7.45%。尽管我国摩托车行业无论是在产量方面, 还是在销售总量上均处于下降状态, 但是, 从总体上来看, 摩托车行业仍然保持着较为可观的利润增长中。2014年年末摩托车数据统计来看, 摩托车行业总收入已逾1150.78亿元, 同其下降幅度2.02%, 总体实现利润总额为32.56亿元[6]。我国生产的摩托车使用寿命大约在8年左右, 每年都有新生产的摩托车替换被淘汰的摩托车。由此看来, 我国摩托车只要能够紧紧抓住国内摩托车市场, 那么就可以控制全世界摩托车市场的一半左右, 这说明中国摩托车行业仍然有较为可观的发展空间。
产品销售价格偏低。我国摩托车销售价格普遍偏低, 主要是由于摩托车市场更多的在中小城市以及乡镇市场, 生产原料和劳动力低廉, 致使生产出来的摩托车普遍偏低, 更具市场竞争力。此外, 我国摩托车市场的生产工艺仍然有待提升, 多数摩托车企业为了能够提高摩托车生产效率和质量, 引进众多先进生产设备和检测设备, 已经逐渐赶上国外先进摩托车生产水平。
生产配套体系趋于完善。企业在发展过程中, 对于营销服务网络的建设是必然选择, 几乎所有的经营者都能够明确营销渠道所起到的重要作用, 甚至有的摩托车生产企业成立专门的销售部门, 来经营和销售摩托车配件和产品, 相应的生产配套体系在众多生产厂家和配套厂家的联合下, 已经逐渐完善, 对于中国摩托车行业发展有着较为深远的影响。
2.2 劣势
经济效益差。中国摩托车产品非法现象已经成为众所周知的形象, 规模化较低, 由于摩托车行业是一个规模经济行业, 但是, 部分针对摩托车行业制定的政策却大大降低了行业进入的成本壁垒, 对于摩托车行业市场资源配置有着深远影响。摩托车行业经济效益的逐年降低, 出现连年亏损, 迫切需要进行改革。
技术含量低。由于我国知识产权相关法律体系不够完善, 国内外摩托车行业之间存在严重的抄袭现象, 时至今日, 国内众多摩托车生产厂家尽管能够自主研发新产品, 获得相关专利, 但是在摩托车零件生产方面的进步只能说是生产工艺水平的提升, 不能看作是摩托车行业整体发展水平提升。
3 中国摩托车行业整合战略
在当前全球激烈的市场竞争背景下, 我国摩托车市场已渐趋完善, 构建了合理的市场秩序, 推动摩托车行业实现整合已经成为必然选择, 这种整合的趋势是无法避免的, 所以在战略整合中, 应从以下几个方面着手。
3.1 加强政府政策引导
行业发展离不开政府政策的支持和引导, 所以应加强政府政策的引导和支持, 提高行业进入成本壁垒, 强化税收和审查力度, 防止摩托车生产企业偷税、漏税, 对于进入行业的摩托车需要制定完税凭证制度, 并对摩托车销售过程进行严格的验收和审核;采用国际通行认证制度, 对我国摩托车产品生产和出口进行强制性认证, 同时也是对该行业的规范, 更好地同国际接轨, 维护公众利益和国家利益;强化工商部门对于摩托车生产企业的审查力度, 确保生产企业能够严格遵循经营规范, 注重自身知识产权的保护, 严厉禁止摩托车消费限制, 消除不合理收费现象的出现;对于摩托车需要统一上牌照, 车管部门对于无牌照的摩托车进行严格惩处, 将非法生产、质量不合格的摩托车没收处理[7]。
3.2 推行企业之间的联合
随着全球化趋势的深入, 世界各国之间的联系愈加密切, 国内外摩托车生产企业站在同一个平台展开竞争, 致使市场竞争愈加激烈, 为了能够占据更大的市场份额, 摩托车生产企业之间推行资源共享, 兼并联合是十分有必要的, 这种方法能够有效提升企业市场竞争力, 同国外摩托车企业进行竞争、对抗, 同时能够保证拥有更多资金投入到摩托车新品开发中, 保护具有自主知识产权的产品, 参与到国际摩托车市场的竞争中。
3.3 创新和完善市场营销策略
摩托车生产企业在激烈的市场竞争中谋求发展, 创新和完善市场营销策略是十分有必要的, 由于我国摩托车企业品牌多是同日本摩托车品牌存在密切联系, 尽管在前期摩托车品牌影响力较大, 吸引更多消费者, 但是长此以往, 我国自主摩托车品牌将逐渐丧失。由此, 针对此类问题, 摩托车行业应注重研发属于我国自主摩托车品牌, 寻求适合企业自身发展的定位, 扩大自身竞争优势, 依托市场实施错位竞争。
出口创汇, 摩托车产品一经研发投入市场后, 如何能够为企业带来长期的利益, 是每一个摩托车生产企业首要关注的问题之一。每一个产品不可能永远被消费者所接受, 所以我们能做的就是将产品经济效益延长, 以我国摩托车行业突出的低生产成本, 获得价格竞争优势。
加强科技研发, 吸收更多的优秀人才。就当前我国摩托车产品开发水平同国外存在明显的差距, 出现这种现象的主要原因并非是设备问题, 而是新产品技术研发人员较为匮乏, 由此应构建更为完善的培训机制, 在条件允许的情况下同国外科研单位联合制订员工培训计划, 吸收和借鉴国外先进的技术和人才培养策略。
4 结语
综上所述, 尽管当前我国摩托车行业发展在走下坡路, 但是, 我国摩托车行业仍然占据一定优势, 推行整合战略, 优化摩托车产业结构, 强化企业自身科研能力, 提高产品售后服务质量, 拥有更多知识产权, 参与到国际摩托车市场的竞争中。展望中国摩托车行业发展前景, 未来几年内销量仍然会保持下降趋势, 生存实力较弱的摩托车企业将被吞并或破产, 但这也是不可避免的市场竞争现象, 优胜劣汰、适者生存;未来农村摩托车市场将逐渐缩小, 大排量休闲娱乐型摩托车将很快占据城市市场, 我国的摩托车行业将进入一个崭新的发展阶段, 发展前景一片大好。
参考文献
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战略整合 篇10
美国营销大师菲利浦。科特勒指出:整合营销包括两个层次的内容,一是不同营销功能如:销售、广告、产品管理、售后服务、市场调研等必须协调;二是不同营销单位地区、行业、部门、企业之间必须协调。区域旅游营销是一种在地区层次上进行的营销方式,地区将代表区域内所有的旅游企业,以一个旅游目的地的形象作为营销主体加入旅游市场的激烈竞争中。地区营销的参与者是地区内所有的机构和人员;营销对象J地区内所有的产品和服务;获益者也是整个地区。随着我国区域旅游合作的迅猛发展,整合营销理论也逐渐进入旅游业,如长三角、泛珠三角、大西南等旅游协作区域与组织,都在通过联合宣传、价格联盟等方式,不断推进区域旅游整合营销的进程,整合营销战略已成为区域旅游目的地竞争与合作的核心内容。
将整合营销理论应用到旅游业中,就是将所有与旅游目的地产品和服务有关的信息加以管理的过程,使顾客及潜在顾客接触整合的资讯,并且产生购买行为,并维持消费的忠诚度。其核心思想就是将区域目的地有关的营销活动一元化:即以旅游目的地所对应的目标旅游者为核心,重组区域内企业行为和市场行为,综合协调地使用各种形式的传播方式,以同一的目标和统一的传播形象,传递一致的目的地形象信息;实现与目标旅游者的双向沟通,迅速树立旅游目的地在旅游者心目中的形象地位,建立长期关系;更有效地达到增加旅游有效需求和促进目的地经济与社会的协调发展。
但在整合营销战略上实施中,区域旅游目的地的营销者存在着不少困惑和误区,具体表现为:一是营销者把旅游目的地的“联合促销”当作整合营销,目的地的信息传播手段要么比较单一,缺乏成效;要么区域内各种形象、内容、信息混在一起,传递出同一目的地不同的声音和形象,而且难以测量传播效果。二是把市场营销理论简单移植到旅游目的地营销中,对旅游目的地作为一种综合旅游产品的特殊性所引发的营销理念和策略变革认识不足;三是对区域目的地营销单纯化为目的地形象的建立与传播,对旅游目的地中的众多利益相关群体之间的利益冲突的关注与协调不够,缺乏目的地可持续发展的战略思想。
因此,旅游目的地营销者需要重新思考它们的营销战略,认识到整合营销战略必须从消费者的需求和利益为出发点,从整合的高度,去俯视和经营旅游目的地;从整合的视角,去设计和塑造旅游目的地形象;以整合的思维,去营造旅游目的地的消费氛围和市场环境。认识到区域旅游整合营销战略对于协同性要求极高的区域旅游业来说,是提高旅游目的地竞争、加强旅游目的地的可持续发展的有力武器。
2 区域旅游整合营销战略的实施阶层
美国西北大学教授舒尔兹在其著作《整合营销传播》中指出:企业的营销传播活动进行整合不是一蹴而就的,而是依次经历了四个层次——战术调整、重新定义营销传播范围、信息技术运用、财政及战略整合。根据整合营销传播理论,区域旅游整合营销战略实施的内容是全方位、多层次的,包括了目的地的形象、计划、资金等所有要素的整合。那么根据目的地旅游发展的不同阶段和不同水平,旅游整合营销战略实施的实施就有着不同的推进层次。具体主要有以下几个实施阶层:
2.1 实施阶层一:协调旅游目的地的各种营销传播手段
“协调各种营销传播手段”对于旅游区域刚刚开始实施整合营销战略时常常采用的,即首先确认现有的各种营销传播方法,如一般的广告、直接销售、促销和公关等的营销因素的作用,然后组合这些方法,并通过对这些信息传播手段的综合协调,以提供明确的、连续一致的和最大效果的营销传播组合。即同一区域旅游系统针对同一客源市场,树立统一的旅游形象,整合营销经费,统一促销策略,采取一致促销行动。旅游目的地营销传播可采用的手段和方式有以下两大类:
一是直接的传播,即旅游目的地的组织者直接通过营销预算,实施传播组合来提升潜在顾客对目的地的认知,并对其态度施加影响,包括:(1)通过旅游中间商、导游人员、旅游信息中心员工等人员传递有关目的地及其旅游产品的信息。(2)利用大众媒体和特定媒体广告来激发人们到目的地旅游的欲望。(3)对主要目标市场进行数次大规模公关活动。(4)到目标市场举办旅游展览会。(5)对游客或旅游中间商进行销售激励。(6)举办具有地方特色的旅游节、国际性、全国性或区域性会议、会展及体育赛事等。(7)建立目的地营销系统,通过互联网进行旅游宣传促销。
二是间接的传播,即目的地组织者通过对该地区整个旅游业提供指导、扶持,创造良好的旅游环境氛围,协调和发展目的地各方面利益相关者的利益,以寻求旅游目的地长远和未来的持续性发展。具体方式有:(1)定期向旅游业提供便于用户使用的数据信息资料。(2)在客源市场设立办事处。(3)安排旅游产品供应商与潜在的购买者举办洽谈会、展销会等。(4)精心组织旅行经营商、代理商、记者参观旅游目的地并试用旅游产品。(5)出版供旅游商参考的旅游行业指南。(6)建立旅游咨询服务中心,制定完善的消费者权益保护措施以及加强产品的质量控制等。
目前我国许多的区域旅游目的地的整合营销战略实施基本上处于这一阶层,特别是直接促销手段上,能积极采用并整合、协调为一个整体。如深圳在其旅游形象的传播中,采取了与深圳当地电视、广播、报纸等新闻媒体的合作媒体宣传;定期开展旅游教育公益活动;加强城市新形象视觉识别系统的设计,采用户外广告的形式置于市内各公共场所的醒目位置;树立模范,对城市旅游形象建设中的事件、活动、事迹、人物等作详尽的介绍;制作城市旅游形象宣传画册、影碟、手册;加强海内外各大媒体对深圳城市建设、经贸招商、旅游文化等各方面的情况的宣传报道等。
2.2 实施阶层二:管理旅游目的地形象信息的接触点
在旅游目的地组合和统一了各种传播手段后,接着可实施整合营销战略的第二个阶层——管理旅游目的地形象信息的接触点。
由于消费者决定旅游目的地时,目的地的形象是最重要的判断标准。而一个旅游目的地形象的构成是复杂的、多维度的,旅游者会通过各种方式认识和了解旅游目的地,途径广泛地接触有关旅游目的地形象(如图1),每一个途径都可以被视为与旅游者沟通的接触点,每一个形象信息的接触点都会给旅游者留下对目的地的印象,进而影响他们的购买决定和购买行为。所以,旅游目的地组织者要全面分析和认识消费者对信息的接触点,明确目标市场中的旅游者是通过什么渠道得到信息和对信息有怎样的理解方式,并通过形象接触审计,判定哪些是重要的接触点,即最能影响旅游者旅游目的地选择决策过程的关键点和最能说服潜在旅游者信息传递的关键点,然后旅游目的地的组织者利用这些重要的接触点传递信息,并对它们进行全方位的管理,一方面对所有影响旅游者对目的地感觉、态度和行为的各个信息接触点进行管理,以强化可控的正面传播,减缓不可控的或不利于产品或服务的负面传播;另一方面,控制所有与利益相关者接触时所传达的信息,看他们是否与旅游目的地的整体营销策略保持一致。
如济南市通过对其城市的深度分析,设计出起旅游形象“老济南.新泉城”,根据这一形象定位,全面进行城市的营销传播活动:一是整合媒体信息,包括旅游宣传手册、报纸杂志、户外广告、网络媒体等,使其统一传达“老济南.新泉城”形象主题,开展的节事活动、公共关系活动也突出这一形象主题服务。除此之外,还全面导入城市的形象工程,如改善济南的城市标识系统,如街道名称、交通干线的指示牌、景点的介绍牌以及车站、商业机构等公共服务设施的指示牌采用或改用特定的标准字体、色彩的中英文,公共活动场所如停车场、公厕、电话亭等尽量推行国际通用的图象标识等。提高旅游服务者的整体素质,树立起他们为旅游者服务的意识,创造良好环境,使旅游者拥有对“品牌”旅游地良好体验,从而获得更多的“品牌”忠诚度。
2.3 实施阶层三:建立旅游目的地营销信息中心
寻找和识别了旅游信息传播的关键渠道后,旅游目的地营销传播的第三个阶层就是首先要建立目的地营销信息中心,利用信息技术,收集客户的资料,进行旅游产品测试与消费者满意的调查;接着进行一对一的、理性的、由消费者主导的、非强迫的、循序渐进的、同时也是一种低成本与人性化的传播。建立目的地营销信息中心以两种主要相关的形式来表现的:
(1)对掌握和储存有关旅游者的信息数据库的使用。数据库中包含了有关旅游者的相关信息:旅游者的姓名、地址、电话号码、旅游消费的行为历史;旅游者的具体购买行为、态度、偏好、品牌提及与记忆等。营销者对数据库中有关的游客信息,通过使用广泛的统计方法和工具来评价游客,找出对目的地最有价值的游客进行个性化的营销。
(2)了解与旅游目的地的相关信息是怎样和以什么方式被传递给消费者以及其他目标人群的,然后从消费者的角度计划和发展这种传播渠道。让消费者选择方式和时间,以他们最方便的时间和地点,通过与他们所处情况最为相关的一条信息进行传播。
如香港旅游发展局信息中心定期收集市场数据以促进开拓客源市场:经常针对旅客的需要和来访动机,定期收集有关游客人数、原居地、国籍、性别、年龄、所乘交通工具、住宿酒店、消费方式及金额、停留时间、对港印象及意见和会否重访等方面的资料。这些资料为旅游发展局制订针对性的市场营销策略提供了依据,例如对亚洲游客突出宣传香港是“购物天堂”;对欧美游客则重点宣传香港的传统东方色彩;旅游旺季时重点营销会议、展览及奖励旅游,以占领高端旅游市场,提高地区旅游收入。
2.4 实施阶层四:全方位整合区域旅游营销所有因素
“全方位整合区域旅游营销所有因素”,这也是区域旅游整合营销战略的最高阶层,它包括以下几个方面:
基于消费者的整合。整合营销必须是在了解旅游者的需要和欲望的基础上锁定最有价值的目标旅游者,结合旅游目的地的定位和形象特征,进行营销传播的策划。
基于利益相关者的整合。即营销者应该认识到,目标旅游者并不是营销传播的惟一群体,其他构成目的地系统的利益相关群体(如旅游目的地中的旅游企业、管理部门、社区居民等)也应该包含在总体的营销传播战术之内。
第三,关系管理的整合。要向不同的利益相关者做出有效营销传播,目的地的营销者必须制定有效战略,这些战略不仅是营销战略,还包括生产战略、财务战略、人力资源战略等。也就是说,在旅游目的地系统中,如住宿、交通、购物、娱乐、服务等旅游的每个功能环节内发展出管理战略以达到不同职能部门或行业的协调。
3 结语
从上述分析可以看出,旅游目的地在实施整合营销战略时,要根据当地旅游经济发展情况分阶层、分阶段由浅入深,由简单到复杂,由局部到全部的实施过程,旅游目的地整合营销的本质是目的地管理者对顾客认可的价值的整合。以旅游者的需要与价值为基础,发展多种与旅游者的沟通手段,在这一过程中,充分关心旅游者的需要,介绍旅游者想知道、能知道并且容易记住的内容,是整合营销的核心。旅游目的地的整合营销传播是从一般宣传转变为对旅游者消费心理的管理,把对目的地旅游吸引物的宣传转变为对旅游者等利益相关群体态度与印象的接触管理。在整合营销思想下,根据旅游者对目的地形象的态度,发起立体有纵深的宣传战役达到改变旅游心理的目的,如图2。
参考文献
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战略整合 篇11
摘 要：传统武术在新的历史时期面临着诸多的困境如：传统冷落、传而不统、统而不全、名实不符，传统失真等。传统武术急需重建和再发展，其途径是一条评价、整合、推广的道路，评价的基本思路应该是确立传统武术的基本价值不丢失，动态地从其时态出发，客观的评价传统武术，实现其传统文化、技击、健身价值； 传统武术拳种的整合，包含相邻技术系列、性质相近拳种、从人文、自然和社会等不同学科角度、文化的传统与现代、传统武术与世界武技的五个层面整合，相对应的应该有一套整合的措施；推广主要有段位制模式、竟赛模式学校武术模式。传统武术套路竞赛方法是功力测试——拆手对练——套路演练三位一体化竞赛。
关键词：传统武术；评价； 整合； 推广
中图分类号：G852.03
文献标识码：A
文章编号：1007-3612(2008)08-1051-04
On the Strategy of Evaluation, Integration and Promotion of Traditional Wushu
WU Dong
(Beijing Sport University, Beijing 100084, China)
Abstract:Traditional Wushu is facing some troubles in the new era such as loss of tradition, descending without unite, unite lack of all-round, disjoint of title and facts, and distorted tradition. It requires re-construction and new development in a way of evaluation, integration and promotion, whose general theme is consoliding the basic value of traditional Wushu, doing dynamic and objective evaluation of traditional Wushu and realizing its value of culture, attack and fitness. Compound of Wushu boxings combine from boxings of similar techniques and nature, humanity, nature and society, traditional and modern cultures, traditional and modern Wushu. A series of corresponding integration are required, including stage mode, competition mode, and school Wushu mode. Traditional competition format of Wushu routine is a trinity of quality test, single movement combat, and routine practice.
Key words: traditional Wushu; evaluation; integration; promotion
当我们为传统武术与新型的竞技武术发展不平衡而鸣屈时，传统武术本身是否也应该做一个反思呢？那就是，传统武术拿什么奉献给今天的社会？这就需要传统武术自身首先要进行自我的完善与发展，发展的途经应该是一个评价、整合、推广的过程，墨守成规，无动于衷的结果只能是被冷落及无可奈何的衰微。因为文化的发展，从绝对意义上来说，必然是个逐渐优化的过程，这是社会进步的历史规定。
1 传统武术的困境
1.1 传统武术的定义 传统武术是由传统与武术两个概念复合而成，在空间方面，我们限定在中国的地域上，在时间方面，一方面，根据“当代中国武术就目前的结构特点而言，大致由竞技武术和传统武术两大系统组成”的事实，为了“传统武术”与“竞技武术”相对应（尽管这不符合逻辑）；另一方面，为了剔除当代个别人打着传统的幌子，自称是传统武术，其实是还没有经过历史检验的新编武术，所以，我们认为将传统武术的时间界线划定在武术成为全国运动会竞赛项目的新中国诞生的1949年，为传统与现代的时间分界线。将此前形成并流传到当今的武术技法视为传统武术的内容。
那么，具体的传统武术是什么呢？按照逻辑学的发生定义法（就是用事物发生形成过程中的情况作为种差的定义），从传统武术的发生过程，我们认为：传统武术，是中华民族在长期的技击活动中，在中国传统文化的滋润下，以技击攻防动作为主要载体，以提高攻防技击能力为主要目的，注重形神兼备，打练结合，内外合一的修炼，融技击性、健身性、文化性于一体的，各种自成体系的拳种总合。
这样从传统的时空特性和武术本质属性角度，按照逻辑学词语定义的方法，我们将要讨论的传统武术定义为：从解放以前形成并流传于当今的传统武术。
具体特征表现为：
1) 从时间性上，我们排除了解放以后为了竞技比赛新编的各种套路，包括贯以传统武术拳名的套路，同时，也排除竞技形式的散打比赛等内容。
2) 从属性上，要求自成体系的武术拳种，包括清晰的历史传承、系统的训练、完整的技术、独特的风格等。
３) 从内容上，主要指经过80 年代挖掘整理出来的130多个拳种内容。
1.2 竞技优先，传统冷落 长期以来，在我国以竞技体育为主体的大背景下，武术也同样以竞技武术为主体，形成以专业队为主体的竞技武术一支独秀，与竞技武术相比，大量传统武术拳种的发展陷入无可奈何的境地，从各级各部门的重视程度到投入的人才物力都是不可同日而语，在举国体制的大背景下，传统武术就象流浪汉，四处飘荡，散落在民间，依靠一批痴心的武者苦苦支撑，致使大量的优秀传统武术拳种已经或正在流失，如两仪通背、猿公腿法等拳种，以至于有人发出了“传统武术是我们民族最大宗也最珍贵的濒危非物质文化遗产。”［1］的哀叹！
不容质疑，除去我们在武术赛场上看到的武术外，的的确确还有大量非常优秀的传统拳种，而这些拳种本身具有深厚的文化内涵、独特的健身价值、特有的娱身功能，而之所以这些拳种不能普及推广，很大程度不是拳种本身的问题，而是和我们的一些推广体制和方法有直接关系，就像在某一个荒山僻林中有大量的宝藏，由于人们没有认识到，或者没有好的途经运不出来，不能造福人们，宝藏也成了“废物”，比这个例子更可怕的是，宝藏或许总有一天被人们发现，可是，大量的传统武术是以一些人来保存的（录像与书本绝不可能代替），随着一些武术艺人的逝去，有可能失而不可复得，如刚刚去世的孙式太极拳第二代传人孙剑云老师，其一些技艺将随之西去。
1.3 传而不统，统而不全 我们一面为传统武术的冷落鸣不平，一面我们也“怒其不争气”，当然这和各级部门重视程度有直接关系，但是，从传统武术本身看，许多传统拳种本身在传承过程中就有断续之处，仅就传统武术拳种的套路而言，记载的与流传的，原创的与保存的都有相当大的出入，以至于不少正宗传人也不得不广罗散失的套路，如白猿通背传人胡绍光讲：“……怕这拳法失传，我们挨个拜访了上辈传人…”，现在仍有相当一部分人还在苦苦寻求失落的传统武术套路，且不说其意义大小，反映的是传统武术本身存在的问题，1982年进行的大规模武术挖掘整理工作，所谓的“自成体系”的129种拳术，真正落到操作层面而不是纸面的拳种有多少呢？
究其原因之一，是由于社会变迁、传承方法、价值观念等多种因素，目前，呈现给我们的许多传统武术拳种本身就不够系统，这是必须正视并加以挽救的事实。
但是，特别指出的是，目前传统武术拳种的不“传”与不“统”，不是传统武术本身没有，主要是散落和杂乱，缺乏系统科学的梳理和建构，如某一拳种在一定地域或某些传人中有这样或那样的缺失，就整体而言，如果能够互补，完全可以建构出相对完整科学的传统拳种体系，完成这样的工作必须是有组织有步骤的系统工程，随着相当一部分传统武术老师的人去楼空，这项工作显得尤为迫切！
1.4 名实不符，传统失真 尽管，传统武术没有得到应有的重视，但是，我们依然可以看到她顽强地在延续，可以看到难以计数的不同肤色的武迷，不远万里千里探寻传统武术的真谛，这正是传统武术巨大魅力，深厚文化底蕴的体现，遗憾的是传统武术被一些人玷污了，膺品传统武术的泛滥与危害给原本灿烂的传统武术蒙上了阴影，打着传统武术的幌子，喊着“神功”、“绝技”的武术随处可见，只要你随便翻阅任何一本武术杂志，想必不难找到你想学习的所谓“正宗”传统武术的各种奇功异技，前提是只要你肯付钱，花十几天甚至是数十小时的功夫，学得正宗传统武术不是问题；还有一类，相对普及的一些传统武术拳种鱼目混珠，不断涌现，如各种自称传统的太极拳，在市场利益的驱动下，一时间冠以各种名称的传统太极拳如雨后春笋般的凸显，也不能不叫人瞠舌，扰乱了市场，也毁坏了传统太极拳的声誉，武术，特别是传统武术也需要打假，否则，丧失了声誉的“传统”武术以后还怎么发展。
2 传统武术的评价
2.1 评价的思路与意义 基于我们对评价理论的认识和传统武术的把握，首先，我们应该确定传统武术的基本价值：每种文化都有自身的价值和功能，不同的文化价值不同，传统武术在长期传承过程中，具有了，第一，传统民族性。这是传统武术的文化价值的特点。传统武术以技术传授为主要载体和途径，其中寓含了丰富的传统文化特性，如拳礼的民族性，抱拳礼等；动作的文化内涵，如形意拳的五行拳，包含了五行、五脏等内涵要求；运动形式的哲理性，例如套路的编排就有暗含“天地人合一”的思想，象小八极拳套路的“冲天炮”——“闭地肘”——“合手者”组合，就是这一思想的体现。第二，功套用的一贯性。这是传统武术技击价值的特点。不同的武技都有自身的技击价值，但是，传统武术技击价值的实现，它所依存的训练过程就是功法、套路、应用三位一体的一贯性，这恰恰是技击价值的特点，传统武术的实体是成熟的各个拳种，而成熟的各个拳种的技击性各有特点，但是，经过不断的发展基本上形成了功法、套路、实用三位一体的训练模式，由此实现传统武术的独特的技击价值，具体表现在整体传统武术技击的技法全面、练法独特、攻守巧妙、效果突出、赋予哲理等。第三，武医健身的统一性。这是传统武术健身价值的特点。传统武术的健身价值是以武为体，以医（传统中医为主）用，实现健身价值，不同的运动都会产生一定的健身作用，传统武术的健身主要是通过练习具有攻防属性动作的武术内容为载体，遵循传统中医理论，而达到健身作用，如形意拳的劈拳，动作的主要属性是劈击，而遵循中医五脏学说，以劈拳属金，通肺为依据，以求健肺，使武术技法与医理相统一而健身。
其次，我们应该从事物状态角度认识传统武术的评价。传统武术的状态有着过去、现在和将来三种时态，而且是一种有着从过去、现在到将来的方向性的矢量，故而评价必然是回顾过去、立足现在而面向未来，判断的根本标准就必然是出发于现在走向将来的远大目标。因此，传统武术的应然性是在一个特定文化环境下产生的，必然有相对这个文化环境下的时代特征，而随着时代政治、经济、文化的发展，传统武术必然会有实然性的变革，传统与现代常常是矛盾的，如何有机的结合是传统武术必须思考和解决的问题，在确保传统武术特有的价值前提下，动态地保留过去传统武术中丰厚的文化底蕴，适应现代社会的需求，开发将在未来社会发展的空间，将是传统武术评价的一个方向。
由此，我们得出对传统武术评价的基本思路：确立传统武术的基本价值不丢失，动态地从其时态出发，客观的评价传统武术。
对传统武术的评价旨在真正意义上的推动和推广传统武术的发展，这是培育民族自信心、自强观念，宏扬中华民族文化传统中的精华，唤醒和实现中华民族巨大的创造潜能，实现民族强盛的使然。
我们可以自信地说，在21世纪，诞生于华夏大地、闪耀着黄河文明智慧的传统武术必将流播于世，供世人学习和崇敬。那时，我们会无愧于强大的祖国，无愧于伟大的中华民族。
2.2 科学评价传统武术的基本标准
从传统武术价值层面和状态出发确立对传统武术的评价，由于传统武术的实体是具体的拳种，所以，事实上对传统武术的评价落到实处，是对拳种的评价，基本标准：
2.2.1 丰厚的传统文化性 这是体现传统武术传统民族的文化价值，以及过去时态的重要条件之一。
具体表现：
1) 清晰的历史传承。传统，在拉丁文中“traditum"原义是从过去到现在的事物。美国社会学家希尔斯认为：从操作意义上说，延续三代以上的被人类赋予价值和意义事物都可以看作传统。一般要求在三代以上的流传关系，要求有实物的证明，如拳谱、文献、师徒之间的拜师帖以及回帖等。
2) 充实的哲医内涵。不管是具体的武术动作，还是各种练习形式，甚至是武术礼节，服装器械等都要赋有充实的哲理、医理、以及民俗文化等，反映一定的传统民族文化内涵。
2.2.2 完整的技术体系 整个拳种要有包括从基本功、动作、套路、实战等一系列完整技术体系。这是实现传统武术技击、健身价值的前提之一。
具体表现：
1) 规范的基本技术。要求具有本拳种相对确定的技术规范，而且具有科学性。
2) 突出的风格特点。本拳种具有明显区别于其他拳种的特点，如特有的动作造型，别具一格的技术要求，独特练功方法等。
3) 完整的训练程序。传统武术在长期的传流过程中已经形成了一个由功法入手，进阶套路，过渡实用的基本程序，其中包含了一个具体而详实的训练过程，这是传统武术必不可少的条件之一。
2.2.3 突出的健身功效 这是传统武术健身价值和现在时态的体现。
具体表现：
1) 依武而健。传统武术拳种的健身功效不能也不应该脱离武的特点，也就是所采用的动作要有武术的攻防属性或具有武术特有的技术要求，寓武性于健身性中，这是武术健身的本质特点。
2) 因拳而异。不同的拳种，因技法要求的不同，其健身效果各异，每一个拳种都要有相应的突出的健身功效。如八卦的走转对下肢的健身效果，通背的长击对上肢的锻炼作用等。
2.2.4 传统而科学的理论体系 这是传统武术文化性，以及贯通过去、现在、将来时态的要求。
拳种不但要有技术体系，还要有自己突出的相应理论体系。
具体表现：
1) 理根传统。传统武术是在特定的传统文化背景产生的，必然具有传统的理论基础，如传统的阴阳、五行、六合、脏腑、经络等，因此，这些都是传统武术所必须依托的理论基础。
2) 符合现代。传统的武术理论建构在传统理论基础上，同时，应该符合现代科学原理，我们反对削足适履的改革，一味的“西化”，但是，利用现代科学的实证研究必不可少，保持传统理论的架构，应用现代科学的诠释与不断完善是衡量传统武术的必须，这是事物状态发展的要求！
3) 技理统一。无理不成拳。技术与理论必须高度的统一，无论是传统理论还是现代科学都不能是牵强附会的穿凿，需要实证、实证再实证。
3 传统武术拳种的整合
3.1 传统武术的整合层面 传统武术整合是以完善“文化的”、“技击的”“健身的”武术体系为宗旨，最终的整合目的是实现其各种价值。这种价值整合观念是传统武术整合的核心，主要在五个层面的整合。
第一个层面是相邻技术系列的整合。这是最直观、最基础、最容易实现的整合，比如同一拳术不同流派的整合。
第二个层面是性质相近拳种的整合。这是基于相邻的技术系列有机联系起来的、比较容易实现的整合，比如相同技术特征之间的拳种整合，长击、短打、圆柔类。
第三个层面是人文、自然和社会等不同学科的角度对传统武术的整合。这是传统武术技击性、文化性、表演性、健身性、娱乐性等不同层面的整合。
第四个层面是文化的传统与现代的整合。几千年来形成和流行的传统武术，对文化发展在具有选择性的同时也强化了封闭性，使得传统武术与文化发展之间出现了断裂和异化，需要武术传统性与现代性的整合。
第五个层面是传统武术与世界武技的整合。传统武术不可能游离于世界武技之外，与世界其他武技之间的整合，是传统武术屹立世界武技之林的必然。
3.2 整合的措施 第一层面相邻技术系列的整合。
按照传统武术的认定标准，对现存的同一类拳种，不同的技术流派，进行整合，具体方法：
1） 确定拳种基本标准。
2） 科学论证，容许合理个性存在，求同存异，最优化。
3） 通过试验证实，确定相对标准。为以后传统武术的推广、竞赛、实行段位制等做好基础建设。
第二个层面是性质相近拳种的整合。
1） 从劲力和技法特征确立标准。
2） 按同技合流，异技分立原则归类。
3） 提出相对集中的各大拳种认定标准。
第三个层面是人文、自然和社会等不同学科的整合。
1） 抽取各大拳种的典型动作和套路等内容。
2） 从文化、技击、健身等方面对同一内容进行实证研究。
3） 提出可操作的技术内容。
第四个层面是文化的传统与现代的整合。
1） 厘清传统武术所包含的传统文化内涵。
2） 对传统文化内涵进行必要的现代论证。
3） 让传统武术适应现代和未来社会的需要。
第五个层面是传统武术与世界武技的整合。
1） 寻求世界其他武技与传统武术的异同。
2） 借鉴、吸纳其他武技有益的成分。
3） 保持民族传统性适时改进自身以融入世界武技，经久不衰。
4 传统武术的推广
4.1 推广的必要支持 国家高度重视，主管部门落到实处，有步骤计划的推广。现有的体育制度，需要国家主管武术部门的行政和学术的领导，在评价和整合的前提下，大力的有步骤的推广传统武术，可以将现在较为成熟的拳种，逐步开展各种形式的传统武术活动，推广传统武术的发展。
开设传统武术专业，培养现代化传统武术人才。传统武术的发展人才是关键，而人才的规格是决定传统武术发展的核心，传统武术的评价、整合、推广，特别是在跨越传统与现代的过程中，没有现代化的高级传统武术人才是难以完成传统武术的真正发展！
4.2 推广的出路
4.2.1 段位制模式 立足国内，面向国际，利用段位制模式推动各个传统拳种发展。段位制是一种成熟的推广模式，许多域外武技都成功地利用段位制推广，但是，作为传统武术的段位制，应该注意的是完整地保留传统武术技术和理论体系，不能肢解和异化武术的整体性，如技术训练由功法、套路、到实用的训练过程，其中，贯彻渗透着浓厚的文化特色，要追求文化性、技击性、健身性的统一。
4.2.2 竞赛模式
4.2.2.1 赛制模式 竞赛是撬动传统武术套路发展有力的杠杆。有学者从武术整体性，原本性的角度认为不宜再搞类似竞技武术套路的比赛，但是，竞赛对一个运动项目发展所起的巨大推动作用是显而易见，因此，我们认为从推动传统武术套路发展的角度，竞赛必不可少，通过正式的国家认可的高规格的竞赛，会极大的推动技术水平提高，以及普及推广，具体的竞赛模式有：
成立单项拳种协会，举办专项的拳种比赛，促进技术的发展。这是针对某一拳种举办的单一拳种比赛，如八极拳、形意拳等比赛。这种比赛可以促进拳种的技术发展，以及相关拳种的人口普及。
全国最高规格的传统武术套路锦标赛。这种竞赛是与目前竞技武术锦标赛相同规格的竞赛，但是，值得研究的是是否能够真正体现传统武术套路的本质，为此，我们设计一种新的赛制模式。
4.2.2.2 传统武术套路竞赛方法 传统武术套路本质特点——突出技法，追求劲力。传统武术套路的主要特点是讲求动作的技击性，编排构思巧妙，体现一种技击属性，训练的主体价值取向于练劲，培育技击之本，表现为功力大小。
功力测试——拆手对练——套路演练三位一体化竞赛。根据传统武术套路的本质特点和竞赛规则，套路属于难美性项目，对套路的特点检验应该属于同项群的项目，因此，根据套路的本质特点，针对其构思巧妙的技击属性应该采用拆手式对练，如类似八极拳对打，这种对打不同于脱离套路单练的对练，而是针对单练套路技法和攻防编排的对打，旨在检验技法的真实含义，和套路编排的攻防合理性；针对传统武术套路的追求技击劲力的特点，设计相对的功力测试，具体方法是选取若干拳种典型动作，以击打的力度和准确度为测试手段，如八极拳的顶肘、通背拳的拍掌、形意拳的崩拳、短兵的劈刺、软兵的击打准确等，由此，三项竞赛形式，以有机的形式组合而成一个赛制，以求完整的保留传统武术套路的本质特点，将三项竞赛得分以一个相对合理的权重配比，构成一个传统武术套路竞赛方式。
4.2.3 为现行的竞技武术提供支持的模式 为竞技武术发展的技术支持、全面振新传统武术、包括传统武术全方位可持续发展。现行的竞技武术按项目主要有套路和散打两项，竞技套路比赛的技术与风格的枯竭与迷失，面对由传统武术延伸而形成的竞技武术技术越来越枯竭，只能大量的搬运其他体育项目的动作，如舞蹈，体操等，其实，传统武术中蕴藏了大量的资源，由于我们继承的太少，重视的不够，因为“不知”而“迷失”，这也是我们常常怀疑竞技武术是武术吗？或者竞技武术被指责不是武术的一个技术原因。竞技散打比赛，美其名曰中国武术散打，事实上中国武术存在的实体是各个传统武术拳种，然而，今天的散打，我们难以看到其与传统武术拳种之间的真正关系，以至于人们疑问现行的散打是源于我们的传统武术吗？如果真正立足于传统武术拳种，从中高度抽象出具有普遍意义的传统武术散打训练体系，技术体系，想必我们看到的散打一定是一种从内到外，从形式到内容的真正中国武术散打，这需要从传统武术中汲取丰厚的资源，也是传统武术应该为现代竞技武术提供的技术支持。
4.2.4 走向学生的学校发展模式 拳种的感召力和独特而丰富的功能是满足不同人需求的宝藏。
许多拳种早已随着文学影视作品在中国乃至世界家喻户晓，极赋有感召力，可以吸引众多的学生加入武术的学习队伍中，而且，各个拳种都具有各自深厚的文化底蕴和独特的身心锻炼价值，为适应不同地域、不同群体地需要提供了宝贵地武术资源，为改变长期以竞技体育为主的学校体育，提供了丰富的技术内容保障，同时也是传统武术拳种得以保护和发展的重要途径和领域，更是传承民族文化，弘杨民族精神，绝好的载体。
5 结论与建议
1) 传统武术，是中华民族在长期的技击活动中，在中国传统文化的滋润下，以技击攻防动作为主要载体，以提高攻防技击能力为主要目的，注重形神兼备，打练结合，内外合一的修炼，融技击性、健身性、文化性于一体的，各种自成体系的拳种总合。
2) 传统武术目前面临着诸多的困境如：竞技优先，传统冷落、传而不统，统而不全、名实不符，传统失真。
3) 传统武术的评价的基本思路：确立传统武术的基本价值不丢失，动态地从其时态出发，客观的评价传统武术。主要表现在丰厚的传统文化性，具体反映为，清晰的历史传承和充实的哲医内涵。完整的技术体系具体反映在，规范的基本技术、突出的风格特点。和完整的训练程序。突出的健身功效，具体反映在依武而键、因拳而异。传统而科学的理论体系，具体反映理根传统、符合现代和技理统一。
4) 传统武术拳种的整合。包含相邻技术系列的整合、性质相近拳种的整合、人文、自然和社会等不同学科的整合、是文化的传统与现代的整合、传统武术与世界武技的整合等五个层面，相对应的应该有一套整合的措施。
5) 传统武术的推广主要有段位制模式、竟赛模式、学校模式等。传统武术套路竞赛方法，是功力测试——拆手对练——套路演练三位一体化竞赛。
6) 建议本研究只是宏观的战略研究，尚需具体的针对每一个环节展开深入研究。
参考文献：
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银川橡胶厂并购后的战略整合 篇12
一、愿景整合
企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来五年或十年后希望达成的目标, 其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。在并购之前, 银川橡胶厂和新加坡佳通集团都会有自己的愿景和相应的战略, 再加之由于银川橡胶厂原有的愿景只是针对国内市场而定, 因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上, 提出合并后企业的发展愿景———争创中国第一品牌, 进入世界轮胎业前十强。2003年1月3日, 银川佳通公司召开中层以上管理人员会议, 通报公司发展目标。五年规划目标:轮胎产量达到1 000万套, 其中斜交轮胎保持现有的200万套;半钢子午胎600万套;全钢载重子午胎200万套以上, 销售收入实现40亿。完成上述目标预计投资30亿元以上。为了一个共同的目标, 合作各方面进一步整合起来, 树立高度的使命感、责任感、紧迫感, 从而提高总体凝聚力。
二、成本领先
在中国加入WTO后, 法国米其林、美国固特异、日本普利斯通等外资轮胎在中国轮胎市场大举扩张, 轮胎行业竞争日益加剧的背景下, 银川橡胶厂在诸如三胶耗水、耗电等方面都高于国内许多厂家, 没有将宁夏在煤、水、电等能源方面价格较低的优势充分地体现出来。三胶耗煤量:安徽佳通三胶耗煤量0.96T/T, 银川佳通三胶耗煤量2.18T/T三胶;差距是1.22T/T三胶。在全员劳动生产率面, 拥有5 600名员工的安徽佳通2002年销售额31亿元, 拥有2 000名员工的福建佳通2002年销售额为7亿元, 而拥有4 005名员工的银川橡胶厂2002年销售额为8亿元左右, 由此可以看出, 我们在劳动生产率方面与其他轮胎企业的差距。通过技术改造、加强成本管理、提高生产效率从而降低成本, 实现企业利润目标。
三、主辅剥离
银川橡胶厂是一家具有四十一年历史的国有企业, 目前企业非生产主体部门负担较重, 运营效率低下, 给企业带来很大的包袱。银橡宾馆、橡胶厂医院、橡胶厂中学、小学、职工食堂、单身公寓、运输车队等后勤部门全部由企业承担、内部管理的不完善、不利于企业核心竞争力的增强。为了建立一支高效率团队, 增强企业核心竞争力, 通过外部招标、拍卖从而减少成本开支, 提高企业运营效率, 满足富余人员的就业。
四、产品研发
我们轮胎企业面对的是世界轮胎工业的飞速发展、轮胎产品的日新月异、市场竞争日趋激烈的局面, 而且竞争已从原来单一的价格竞争逐渐趋向于产品质量的竞争, 产品档次、技术含量的竞争。如轮胎子午化、扁平化、高速化已成为主流产品, 随着轮胎工业的发展, 智能型轮胎、安全环保轮胎、绿色轮胎、超低滚动阻力轮胎、高速轮胎等产品层出不穷, 不断涌现, 迫使轮胎企业要加大科技投入, 增加自主的开发能力, 消化吸收世界轮胎工业的先进设计理念和制造工艺, 进行技术改造。
(一) 全钢子午线轮胎
据2002年估计, 全国全钢子午线轮胎的产量约有805万条, 其中外企6家 (含安徽佳通、银川佳通、重庆佳通、桦林佳通、米其林沈阳、普利司通沈阳) 约185万条, 占23%, 全国产量共667万条, 开工率为83%。设想2015年达到80%, 全钢子午线轮胎为4 000万条, 因此市场前景广阔。
(二) 半钢子午线轮胎
据2002年的估计, 国营或民营企业生产半钢子午线轮胎的有13家, 产能约1 670万条, 产量1 267万条, 开工率为76%, 其中东风、长春、玲珑、永泰等由于各种原因或刚建成原因, 产量较小, 其他企业基本已充分利用了产能。外企共14家生产半钢子午线轮胎, 年产能共约3 700万条, 产量3 479万条, 占全国产量73%, 开工率94%, 全国产能合计5 370万条。但轿车需求可能比预计还会来得快, 何况今后将会更大发展, 设想2015年达到2.3亿条, 潜在市场很大, 但竞争将是很激烈的。
佳通集团拥有自己的研发中心, 为整个集团工厂提供了技术平台支持。雄厚的技术来源于多方面的输入, 主要表现在以下几个方面:其一, 源于集团下不同背景工厂技术的融合;其二, 努力与国外行业先进企业进行技术合作和研究;其三, 与先进汽车厂配套, 更高的要求提升了轮胎的技术;其四, 与国外先进企业进行贴牌加工, 产品技术达到先进要求;其五, 与原材料供应商共同研究合作开发;其六, 拥有自己独特的研究团队。其中有博士、硕士等高级人员。主要采用FEA分析 (有限元分析) 技术, 从而缩短开发周期, 提高产品设计水平。
银川佳通借助佳通集团先进的轮胎制造技术和五十多年的生产经验, 佳通在技术研究和开发方面拥有国内其他轮胎制造商不可比拟的优势。目前, 银川佳通轮胎的产品在吸收国际一流轮胎制造技术的基础上, 又结合国内路况条件和用户需求, 经过多年改进和提升, 无论是技术、质量, 还是稳定性、安全性等轮胎性能方面, 都达到了国际先进、国内领先的水平。
摘要：用企业发展战略指导并购活动, 就是要求企业按协同化原则规范并购行为, 采取积极有目的的并购方式, 减少并购的机会主义。
关键词：并购,战略,整合
参考文献
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