战略整合论

战略整合论（精选12篇）

战略整合论 篇1

我国众多中小企业的崛起和成长, 对推动我国市场经济的发展, 解决就业、提供多样化的发展机遇和平台起到了重要作用, 今天, 中小企业已经成为我国经济可持续发展的推动力之一。但由于各种原因, 我国中小企业主要表现为民营企业形态, 且家族企业占有较大比重, 在金融与产业政策上很难得到相应的支持, 享受到与国有企业、尤其是大型国企的平等待遇, 基于这一现实, 如何解决在其成长历程中普遍存在的长不大、做不强的宿命, 这是我国中小企业发展亟待解决的核心问题。为此, 本文拟从中小企业人力资源战略所存在的主要问题研讨入手, 指出实质问题所在, 并提出解决的基本思路, 期待对提升中小企业人力资源管理总体水准有所促进。

现阶段, 我们面临这样一种现实, 若说我国大部分中小企业没有人力资源战略是不太准确的, 因为, 每位企业主可以很明确的讲出自己企业的发展规划、前景、组织机构设置, 期望成为行业的佼佼者或是某个细分市场的领导者等总体设想, 并据此制订了相应的人力资源规划, 人才培养方案, 录用员工标准等人力资源管理制度;但说有人力资源战略, 现实又很难感觉到其人力资源管理是在有战略指引下进行的, 问题出在哪?归纳起来, 笔者认为, 主要表现在以下三个方面:

(1) 重物质刺激, 轻精神激励

待遇还不错, 但为什么还是留不住人?员工对企业有一种格格不入的感觉, 认同感差, 总感觉不平等, 没有归属感;老板也认为, 我会。物流企业进行营销策略的制定时, 可以讲对买方物流市场成熟时压价的有效措施充分考虑在内。营销方式尽可能地把握买方需求增加的机会, 这对于推销自己的服务, 制定符合客户要求的服务策略是很有帮助的。

2.4有效控制议价

制定营销策略应当把项目实际运作中的议价控制对策考虑到位。物流企业如果能扩大供方的数量名额, 就可增加自己在议价过程中的优势, 对供方进行控制。相反, 如果供方数量过多, 会减小单个供方的订单量, 引起供方的不均衡后出现涨价或退出。若订单较多就能使供方在价格方面得到一定的优惠, 物流企业就能确保自身运作能力不受影响。另外, 物流企业不能仅仅把买方压价的压力转到供方。例如:铁路系统方面, 若油价上涨后运输供方就会在价格方面采取控制措施, 物流企业应当随机应变, 立刻制定好应对方法, 避免议价的主动权掌握在供方手上, 以此来有效地控制议价。2.5完善各项服务

物流企业的营销策略造成了物流替代服务的形成, 这是无法避免的发展趋势。在物流竞争空间不断更新的背景下, 新型物流服务不断出现, 物流企业需要根据市场变化情况不断改变自己的运营方式, 结合先进的物流以及电子信息化方面的科学技术来促进自己的服务升级, 加大自己的服务范围, 拉动更多的合作伙伴呢, 促给你发薪酬, 你就得办事;我给你奖励, 你就得额外付出, 这些现象究其实质, 在于中小企业与员工之间的关系突出的表现为一种雇佣与被雇佣, 老板与打工者的关系, 为此, 直接的物资刺激模式总得到格外重视, 企业老板普遍认为应该如此, 员工也有相同认识。确实, 这一模式, 在一定时期会有激励作用, 但现实告诉我们, 缺乏可持续性。因为在新经济时代, 这种模式难以使员工与企业之间形成风雨同舟的利益共同体, 难以建立起忠诚感、团队意识, 更难以建立组织归属感。

(2) 重企业生存与发展、轻必要的人文关怀

中小企业生存与发展是首要问题, 这是不容置疑的。因此, 在激烈变化的环境下, 一些企业主为了生存与发展, 一是基本的人事制度建设大多停留在表面上, 对员工的招聘、录用、开发、晋升和辞退更多的从老板, 即企业生存与发展的角度考虑较多, 急功近利, 短期行为明显;二是老板更喜欢凭经验和主观判断决策, 管理随意性较强, 走到哪算到哪, 即使企业已经有一定规模, 其运行也没有明确的总体战略, 没有方向感, 、缺乏应有的对员工生存与发展的人文关怀。

(3) 重对外招聘, 轻现有员工培养

一般认为, 企业人力资源的调配主要来自两个渠道, 一是对外招聘, 二是对现有员工的开发以适应新工作岗位需要, 理论上, 二者不可偏废、互为补充。但现实中, 中小企业更多的表现为喜欢和进自己持续发展。物流企业在进入竞争市场后, 要确保自身的物流服务质量。一旦自己提供的服务满足不了买方, 物流企业的业务将会被其他企业替代, 企业的利益将会减少。替代和被替代既对立又统一, 在某种条件下能够实现转换, 比如说:当物流企业同时具备服务和价格方面的优势, 就有足够的能力取代买房的自营物流, 开拓出一块新的营销市场。

3结语

综上所言, 企业竞争力是物流企业的盈利能力的关键所在, 而提高服务质量, 树立良好的信誉形象, 增强自主品牌的创新, 则是企业在竞争激烈的市场中利于不败之地的重点。企业实现盈利, 必须要做好上述几点。

参考文献

[1]刘忠敏, 吴晓研.企业竞争力评价及其应用研究[J].山东工商学院

学报, 2006.

[2]于武, 张晓文, 韩培.聚焦企业力量-企业竞争力论与方法研究综

述[J].企业管理, 2002.

[3]周涛, 程钧谟, 乔忠.第三方物流企业竞争力评价体系及模糊综合

评[J].物流科技, 2003.愿意对外招聘, 想坐享其成, 期望对外招聘到有丰富实践经验的熟手, 并往往不顾实力限制, 以虚高薪酬吸引, 甚至对招聘的中高层还许以所谓股权、期权激励, 其实, 这无可厚非;但相反, 对企业现有员工的培养、开发、职业生涯规划等方面又斤斤计较, 舍不得投入, 不愿意投资, 没有长远的战略思考, 从而导致员工打工思想严重, 与企业“离心离德”, 人为的造成新老员工之间的隔阂。

以上三大问题产生的根源看似在企业人力资源战略上, 如果我们沿着这一思路下去解决问题, 就会陷入认识上的偏颇, 而忽视了本质, 从而导致解决的思路出现偏差。笔者以为, 问题的实质在于企业的人力资源战略与其他战略整合的缺失, 其中最为关键的是人力资源战略与企业文化战略整合的缺失, 从某种程度讲, 中小企业的人力资源战略与企业文化战略的整合关系如何, 决定了其人力资源战略的成败, 现实已经告诉我们, 企业文化战略已经成为企业人力资源战略实施的缓冲与催化剂。有鉴于此, 笔者提出如下中小企业人力资源战略与企业文化战略整合的三大基本思路:

整合思路之一:营造“家庭感”、强化团队精神——确立家族式企业文化战略的核心地位

奎因认为, 企业文化战略按灵活性、稳定性、内向型、外向型四维坐标进行分类, 可以分成四种类型:

(1) 发展式企业文化——强调创新和成长

(2) 市场式企业文化——强调工作目标的完成

(3) 家庭式企业文化——强调以家庭感为基础的人际关系建立, 讲求团队精神、忠诚和传统

(4) 官僚式企业文化——强调规章制度和层次

笔者认为, 在以上四种企业文化战略类型中, 中小企业确立家族式企业文化战略的核心地位是其人力资源战略整合的最佳和必然选择, 因为, “家庭感”的打造是家族式企业文化战略的核心理念, 只有如此, 才有团队精神、忠诚和传统的基础, 而团队精神、忠诚和传统的建立对我国中小企业人力资源管理所面临的现实来讲尤为重要。

从全球视野来看, 家族式企业文化战略对中小企业发展的作用至关重要。美国西南航空公司从初期仅有3架飞机的地方性小公司, 发展至美国五大航空公司之一, 其创办人赫伯·凯勒赫曾经表示:“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西, 因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值, 因为一旦丧失了这些无形资产, 也就断送了可贵的竞争优势。”

整合思路之二:弱化雇佣关系、强化归属感——制度化的鼓励和满足员工参与民主管理的热情和需要

员工参与民主管理, 能够强化归属感, 这是肯定的, 但前提是必须弱化雇佣关系, 其实, 在新经济时代, 员工与企业的关系已经发生了潜移默化的改变, 二者之间, 不再是简单的雇佣关系, 而更多的是一种新型的“合伙人”关系。

(1) 企业要鼓励和满足员工参与民主管理的热情和需要, 因此, 要尽量弱化人力资源管理中雇佣关系的条款, 只有如此, 才能建立起员工价值观与企业价值观融合的纽带, 员工有认同感, 才有归属感, 才有对组织的喜爱、依恋和亲近。

(2) 家庭式企业文化较多的是依靠亲情、约定等非制度性的安排来实施, 约束性不强。为此, 为适应现代企业管理要求, 鼓励和满足员工参与民主管理的热情和需要就必须纳入到人力资源管理的日常制度建设之中, 即通过制度来保证该项举措的实施, 而不能成为应景之作。

(3) 对于员工参与民主管理要多表扬, 少批评。不能因为所提建议不符合自己心意, 认为建议比较粗糙, 不太切合实际而成为嘲笑、批评与指责的对象。斯金纳认为:用强化技术可以改变人的行为, 因为, 强化分正强化与负强化, 人的行为在经过强化后是否会重复发生取决于其行为后果得到的是正强化还是负强化。如果人的行为后果受到称赞, 即得到正强化, 就会刺激这种行为重复发生;相反, 如果人的行为后果受到批评, 即得到负强化, 这种行为一般会终止。

思路之三:搭建事业平台、稳定“福利”留人——满足员工职业生涯发展与必要的安全需要

中小企业大多规模偏小、其抗风险能力较弱、起伏较大、不太稳定, 这些可以理解, 但不能因“小”而失去其发展前景, 发展战略, 发展规划等未来的前程, 更应该在“小”的时候就要搭建员工的事业平台, 待遇可能暂时低一些, 可以忍耐, 只要前景看好, 因此, 员工职业生涯发展应随着企业的成长要有规划, 使员工看到希望, 并有措施。

同样, 薪酬事关员工物质生活, 是其生存与发展的必要条件, 美国西南航空公司鼓励员工持有竞争对手的股票就是一种较好的薪酬制度安排。对我国中小企业而言, 笔者以为, 薪酬中的福利安排能否得到较好解决是关键环节, 甚至超过工资与奖金的安排。对此, 能否提供稳定的“福利”, 应提高到能否留住员工, 建立员工安全感来考量, 其中, 特别是社保问题更应优先解决。社保由于其费用是企业与员工合理负担, 其实, 企业花钱并不多, 但却是效果较好的安排, 而现实中, 许多中小企业没有认识到这一点, 视其为负担, 解决起来比较困难, 试想, 如果一家企业对社保问题都不想解决, 员工的未来还有较“稳定”的保障吗, 更何谈安全感?

参考文献

[1]陈维政, 余凯成, 程文文主编.人力资源管理[M].高教出版社, 2002, 12: (1) .

[2]西南航空经营模式.无法复制的成功经验, 智慧谷网站.

[3]名企人力资源导航.南北培训网.

战略整合论 篇2

在企业并购重组发生之前，并购双方是个相互独立的企业，双方都拥有各自的战略，并购重组完成之后，诞生的新企业只能有一个战略而不能有多个，故这个新企业要重新制定战略。制定新战略的过程，并不是简单地把原来企业双方的战略进行叠加，也不是把并购企业的战略强加给被并购企业，更不是所谓的“战略整合”。

其实，“战略整合”这种表述并不准确。因为只有两个战略主体，才涉及到战略整合问题，而被并购企业已经失去了战略主体的地位，就谈不上战略整合了。实际上，企业并购重组首先要选择好投资方式，是进行“战略投资”还是“财务投资”?其次，再制定一个适合企业的新战略。

并购重组――投资方式选择

投资一般分为财务投资和战略投资两种。财务投资就是向一个项目或是公司注入资金以实现入股控股，财务投资者更注重短期的获利，对企业的长期发展则不怎么关心。战略投资就是向所看好的项目或公司提供公司内部管理机制的转变，战略投资者试图从企业的长远发展中获利，投资期限一般比较长，在投资的同时会带来一些先进的管理经验。

有的企业实行并购重组，本来是想做财务投资，分点成就行了，结果从“炒股人”变成了“股东”，把并购的企业变成了自己的产业，变成战略投资了，盲目地把“混乱化”等同于“多元化”。企业并购重组是选择战略投资还是财务投资的投资方式，要根据并购企业的战略目标和被并购企业的实际情况来决定。

例如，，在中铝IPO(上市)时，为了和中铝在广西合作一些项目，美铝和中铝签署了合资成立苹果铝业的备忘录，共同执行氧化铝、电解铝的产能扩建计划及各分担50%的资本开支。美铝作为战略投资者支持中铝进入资本市场，这种战略投资有点联盟的意味，为中铝建立稳固根基起了不少作用。但6年后，美铝未能因此实现在中国的战略目标，发现自己已无法控制中铝，因而选择了退出，把资金重新配置到其他增值资产上去，开始对在中国的其他项目进行财务投资。9月13日，美铝以每股 17.34港元的价格，出售了其持有的8.842亿股中铝业H股， 约153亿港元。扣除其1.37港元/股的成本，美铝账面净赚141亿港元，约相当于其全年盈利的八成，

制定新战略――管控模式选择

实际上，企业在并购重组后制定新战略的过程，是个集团管控的问题。一个集团企业的战略体系是否完善、战略规划是否可行、战略执行是否到位，都直接关乎集团企业当下的管理运营与未来的前途命运。集团企业的战略体系是集团管控体系中的重要组成部分，是接下来进行组织结构设计、责权体系构建和业绩评价体系建设等一系列管理行为和举措的重要前提。企业并购重组后制定新战略的过程，就是选择不同的管控模式的过程。

例如，国家电网的全资子公司国网国际技术装备有限公司收购平高集团、全资子公司中国电力科学研究院收购许继集团，在收购这两家企业后国家电网就不可能再做战略整合了。因为平高集团和许继集团的战略主体地位已经不存在了，国家电网按照并购前制定的战略直接实施就可以了，这就是“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式中的“战略控制型”。

对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略控制型管控模式。例如，壳牌石油集团为了保证集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油集团总部并不大，通过战略控制型管控模式协调各子公司之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求等，将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上，实现了预期的战略协同目标。运用战略控制型管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。

此外，企业还要搞清楚是“战略重组”还是“重组战略”。按说企业应该是战略重组，先有战略，再进行重组，按照战略去实施并购。然而，现在很多企业是因为行政命令、拉郎配或者是机会导向而进行的并购，因此就变成了重组战略。

产业链整合　打造泉州战略 篇3

国际巨头转移订单至泉州

日前,阿迪达斯和锐步两大国际巨头在对泉州数家企业进行考察后表示,将把大量订单从广东转移至泉州。决定把订单转到泉州的国际厂商,并不止这两家。据世通鞋业有限公司董事长丁友义介绍,因广东鞋企大量倒闭,早从去年下半年开始,国际订单就已出现转移的趋势。

广东鞋业遭到重创

东莞年产鞋约10亿双,占全球鞋产量的1/10以上,被誉为“世界鞋都”。世界上大部分著名品牌的鞋主力生产基地都在东莞。东莞生产的鞋技术、品质居于全国制鞋业之首。金融危机袭来,东莞鞋企开始陷入利润下降、订单减少的困境。与此同时,产业结构中深层次问题和矛盾也在影响和制约着东莞鞋企的发展。生产企业规模较小,行业产能过剩;出口增长以数量为主,整体利润率低;出口市场过于集中,易引发贸易摩擦;缺乏自主品牌,营销方式落后……广东鞋业在金融危机下遭到重创,致使一些国际厂商纷纷转移订单。

泉州:完善产业链引来阿迪达斯

阿迪达斯总裁海纳和大中华区总经理柏文康到泉州进行了考察,意在泉州寻找新的贴牌厂家。泉州皮革行业协会会长陈荣辉介绍,“泉州运动鞋产业的实力不言而喻,海纳在看了几家工厂后,感到很满意,表示将把大量订单转到泉州来。”

按照阿迪达斯的传统,在寻找贴牌厂家时,考察的往往是整条产业链。阿迪达斯之所以看重泉州,是因为这里拥有完善的鞋业产业链,国内其他地方这方面的优势都不及泉州。在此之前,虽然泉州地区已有企业为阿迪达斯贴牌,但其主要贴牌厂家主要分布在广东,而随着去年蔓延的世界金融危机,广东不少企业已经倒闭,产业链遭到破坏,这让阿迪达斯不得不重新寻找贴牌企业。泉州以其完善的产业链吸引着国际巨头的目光。

经过多年的发展,泉州很多的制鞋企业都把战场设在国内,这就使得当地的整个产业链不过分依靠于进出口,从原材料到成品都可以在本地生产和供给,从而形成了一个“产业闭环”。国内布局、本地采购成为泉州众多体育品牌的显著特点。

泉州市委常委、晋江市委书记杨益民表示,产业集群规划与品牌战略两大战略的实施使晋江企业在这次金融危机中免受巨大冲击。区域性产业集中使产业区域性更明显。产业集中、产业集群规划都使原有的产业链更为完善。

危机催生泉州产业链整合

受美国次贷危机、人民币升值、成本提高等多重因素影响,外向型企业日子普遍比较难过,鞋企更是首当其冲。泉州市外经局数据显示,去年1-9月,泉州市鞋类出口金额6.1亿美元,同比增长15.47%,增速明显放缓。

在泉州鞋业商会的一次座谈会上,晋江世通鞋业有限公司董事长丁友义提出的“在产业链内联合、整合成一个大公司,共同应对外部不利环境”的建议,得到了涵盖化工原料、鞋材、鞋底、成品鞋等整个制鞋产业链的呼应。除了行业的横向联合之外,也注重产业链上下游之间的纵向整合。

这样的纵向协作已经慢慢渗入泉州的规模鞋企和中小鞋企之间。不少中小企业主动要求为品牌企业做配套加工或贴牌生产。今年年初以来,为361°公司做贴牌生产的本地中小企业已增加至5家。还有的中小企业以参股等方式,成为大型企业的配套车间。泉州市鞋业商会有关负责人表示,“应对困局,产业链对中小企业的支撑作用尤其明显。在安踏、富贵鸟等产业链上的几十家企业,目前日子还比较好过。”

华侨大学工商管理学院财务研究中心陈金龙教授表示,“产业链整合是一个去伪存真、去劣存优的过程,产业结构不合理、缺少竞争优势的企业将被迫出局,而强势企业将变得越来越强大。经济形势好的时候,大家都想要单打独斗,面临困难的时候,才会意识到联盟的重要性,金融危机实际上为产业的整合提供了一个契机。”

匹克:资源整合 深度合作

匹克公司对上游超纤生产供应商进行整合,从现有的十多家供应商中,筛选出3家企业作为自己的深度战略合作伙伴。为了选择合适的供应商,匹克副总经理许志达奔走于各个上游供应商之间,考察他们的厂房、技术实力和产品品质,并分项进行打分。对上游优质供应商的整合,匹克已经想了好几年,但一直未能实现。原因在于,这些供应商大多都是给耐克、阿迪达斯作上游的,资源都被耐克和阿迪达斯垄断,国内企业想与他们合作,几乎不可能。

在许志达的眼中,这个整合来之不易,契机就是正在波及全球的这场危机。随着国际市场需求的下降,这些上游供应商的订单也随之大幅减少,这给国内企业提供了一个切入的时机。许志达表示,在整合超纤供应商之后,匹克将借着这个时机,对鞋面、鞋底等供应商进行整合,以此形成以匹克为中心的高效产业链。

并购:绘出产业升级图景

九大产业振兴规划细则正在陆续出台,不难发现,在已经出台的规划中,“兼并”、“重组”这两个并不陌生的字眼,开始频频被提上议程。事实上,泉州一些中小企业也面临严重亏损甚至资不抵债的情况,中小企业要走出困境,地区产业要实现整体升级,并购重组也许将成为一种快速、有效的方式。

在经济繁荣时期,企业的日子普遍过得颇为滋润,整合只能是一些大企业心中一个美妙梦想。但在被金融危机不断推倒的多米诺骨牌下,这个梦想正在逐步成真。经济危机使订单资源出现了重组,迅速流向实力较强的大企业,而部分中小企业则因缺乏订单而濒临倒闭,部分中小企业则转型为龙头企业做起配套,由此促成了龙头企业与中小企业之间的资源整合,形成了“众星拱月”的新格局。而部分规模较大的企业也因资金链问题而急需寻找注资者,这为大企业之间的并购打开了空间。

在国外需求下降、订单减少的情况下,纵向并购将给泉州产业链发展带来新的局面。泉州具有完整的产业链,但数量众多的制造工厂,却让同一生产环节同质化竞争更为剧烈。如果行业龙头企业能够对产业链内的企业进行纵向整合,不仅对自身剥离生产环节,主攻研发、销售有所帮助,还能进一步掌握产业链优势,提高本企业甚至整个产业链的抗风险能力。金融危机实际上为产业的整合升级提供了一个契机。产业结构不合理、缺少竞争优势的企业将被迫出局,而强势企业借助这股并购热潮,将变得越来越强大。

产业链竞争格局初现

随着一系列的资源整合及并购,市场竞争的形态正在悄然生变,产业链竞争格局已然出现。

许志达在接受采访时,并不讳言匹克对上游资源进行大整合的真实意图。在许志达看来,这种与上游制造商之间建立的同盟关系,通过上下游资源的高效整合,有可能给匹克带来新的强大的爆发力。

与许志达持相同观点的企业并不在少数,国辉(中国)有限公司总裁丁国斯也曾指出,目前,泉州的鞋底等上游企业在产品开发上普遍比较盲目,相互之间信息不对称,成品鞋企做着许多原本属于上游企业应该做的事情,这种现象制约着下游鞋企的发展。

而他考察过的一家台湾著名鞋企,成功之处就在于整合了上下游资源。据此,丁国斯认为,如果能通过互相参股等多种方式使彼此之间实现充分合作,将可大大降低企业的成本,提升企业的竞争力。

在这种现实情况下,丁国斯认为,谁先成功整合了上下游资源,形成一条围绕自己的高效产业链,谁就能在竞争中取胜。

战略整合论 篇4

一、教育资源整合的含义

“整合”一词最早是由英国哲学家赫伯特·斯宾赛(Herbert Spencer)1862年在《第一原理》中提出来的,他认为:从哲学的意义上说,整合是指由系统整体性及系统核心的统摄、凝聚作用而导致的使若干相关部分或因素合成一个新的统一整体的建构、序化过程。1969年,劳仁斯(LawrenceP.R.)和罗斯(Lorsch J.w.)在《组织与环境》中,从组织行为角度对整合加以阐述,认为整合是一个组织内不同部门之间用来协调其活动所采取的行为和所使用的结构。

教育资源整合是以国家教育方针为指导,从入学前培养到毕业生走上工作岗位后的跟踪调查与继续教育的过程中,国家教育大系统中各子系统集成优化、相互渗透、相互协同、有效控制,并不断从环境获得信息、能量和物质,从而发挥最大效益的创新过程。

二、高等学校教育资源整合的意义

高等学校教育资源的整合可促进分散的教育资源重新优化组合,拓宽高校教育资源开发和利用的空间,在提高教育资源利用率、学科融合、提高教育质量等方面具有一定的意义。

1. 可提高教育资源利用率

高等教育资源的整合,提高了教育资源利用率,这一点充分体现在人、财、物方面,教师、图书馆、教学设施的有效利用所带来的效果是明显的。通过人、财、物等教育资源的整合,人、财、物的能量得以充分发挥,实现真正意义上的资源共享,从而提高了教育资源利用率。

2. 可促进学科融合

一个好的学科专业需要长时间的积累,特别是学术思想的形成,学科方向的凝练和人才梯队的组建。学科融合主要指学科专业的重组。学科融合的目的在于优化学科结构,发挥多学科交叉渗透的优势,促进学科的建设与发展。高等教育资源的整合可促进各高校学科的融合与优势互补。

3. 可提高教育质量

教育质量是高校生存和发展的基础,是学校的生命线,保证和提高教育质量是高校永恒的主题,通过教育资源的整合,学校的规模办学从小到大的跨越,为学科交融、形成优势以及充分利用教育资源提供了前提条件。这些都为高校确保和提高人才培养质量,进一步提高科研水平,使教育质量走上新的台阶提供了现实的保证。

三、高等学校教育资源整合的战略方向

1. 对布局与类别的整合

在同一地区、同一类别的学校由于办学主体不同,使布局没有统一规划,一墙隔两校,一道隔两校,一街多样的现象普遍存在,这就应从布局合理的角度按类别进行整合,使之形成相应的规模。

2. 对人力资源的整合

对学生人力资源的开发,是高校肩负的重大历史使命之一。学生可以在任何一所大学选修课程,学校之间学分互相承认,这样,学生可以有更大的自由来选择适合自己的发展道路,来实现全面发展。另外,学校间通过教师互相聘任,实现教师人力资源优势互补、资源共享,这既充分发挥了高校各自师资力量的优势和特长,又可以通过学生的选择来促进教师队伍的优胜劣汰,从根本上提高教师的整体教学水平。而且,还可以通过吸引国外教学机构来办学这一途径来实现对国际教师人力资源的整合,提高自身的竞争力。此外,通过企事业单位对大学的投资行为,会使他们通过多种形式参与到高校人才培养的过程中去,如参与学校课程计划的制定、提供科研基金、到学校讲学、为学生提供实习场所等,这在很大程度上缩短了人才培养到发挥作用之间的滞后效应,减少了人力资源的开发成本,真正起到了整合的作用。

3. 对投入渠道与财物管理的整合

计划经济下,教育一个最明显的特点是地方教育由政府统包统管,企业、行业、部门办教育又各自为政,因而长期以来形成了投资渠道单一,造成了教育资源总量不足,优质教育资源短缺,但是,投入渠道的整合不是高度集中后继续由政府统包统管,而是通过整合来开发拓宽投入渠道,要加大放开的力度,实现办学主体和投资的多元化,把社会闲散资金、境外资金以及一切可以利用的资金吸引进来,增加资源总量。而财物整合是要建立规范的管理制度,防止有限的资源流失,提高资源的使用效率。

4. 对专业设置与办学层次的整合

专业设置与办学层次的整合主要是指高等教育专业设置的整合,首先,要把握住专业的科学分类和社会职业分工的原则,把供过于求的专业调整下来或压缩招生数量;其次,是结合本地的经济结构、产业结构和产品结构的调整而整合现有专业,根据现实需要和长远发展增设新的专业,在专业层次结构和比例上,要由政府统筹,面向本地统一规划,满足本地需要,形成自己的体系。

5. 对无形资产的整合

无形资产是教育资源的一个重要组成部分。学校的无形资产主要是指大学以及科研院所的名牌效应、文化、制度、办学或研究风格等。高等学校硬件方面的融合与共享是相对比较容易的,困难的是如何面对大学的不同甚至迥异的文化、制度、办学或研究风格等方面的兼容性。高等教育资源的整合不是简单的大学与大学的叠加与集中,它是在“资源共享”理念下,对一个个个性鲜明、风格迥异的大学实施“百花齐放、百家争鸣”和“兼容并包”的一个关于现代大学发展战略选择。这即是现代大学内涵的应有之意,更是以差异性与创新为主要特征的知识经济时代的必然要求。

摘要：高等教育既是一项事业性活动,也是一项产业性活动。产业的经营需要运用各种资源,而资源有赖于通过优化配置形成合力,才能充分得以运用,发挥其效能。在我国社会与经济飞速发展、高等教育资源匮乏、教育需求膨胀的现实情况下,整合高等教育资源尤其是区域内高等教育资源是发展高等教育、弥补资源不足的重要手段,也是促进我国高等教育的健康发展,从而推动社会与经济进步的需要。本文论述了高等教育资源整合的内涵及意义,并提出了高等学校教育资源整合的战略方向。

关键词：高等学校,教育资源整合,战略方向

参考文献

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[2]魏铁进.论我国教育资源的整合与创新.郑州航空工业管理学院学报(社会科学版)，23(1):75-76.

[3]杨一心，章建石.大学城-教育资源整合的新模式.教育与经济，2003，(4):62.

战略整合论 篇5

提要本文通过案例研究法,对中国跨国民营企业国际化过程中的企业文化整合问题进行实证研究,并对中国企业在国际化进程中整合不同企业文化的方式方法提出建议。

关键词:国际化;本土化;组织文化;领导风格

中图分类号:f27文献标识码:a

经济全球化为全球企业提供了一个新舞台,在这个无国界的扁平舞台上有着种种机遇和挑战。随着全球化浪潮的席卷,越来越多的中国企业尤其是民营企业纷纷走出国门,参与到不同民族文化、组织战略、目标的企业竞争中去。本文通过对这些或成功或失败案例的比较分析,从中学习跨国公司整合企业文化的经验,为中国企业更好地融入到世界舞台提供参考。

一、跨文化管理理论研究

目前,中国企业国际化的形态与模式主要有四种:第一种以海尔为代表,直接在海外设厂生产自己的产品,以产品和品牌为向导切入国际化;第二种以联想、tcl为代表,通过并购等资本运营手段进入国际化,运用资本收购杠杆收购一些国外没落品牌和强势品牌在某个业务单元里面的亏损企业;第三种以长虹、格兰仕、美的为代表,以代加工贴牌方式或借助海外的营销网络将产品卖到国际市场;第四种以华为、中集为代表,直接在海外建立营销体系,用本土人才到海外去扩展生存空间,有人将其形象地比喻为土狼向狮子的进攻。尽管中国企业的国际化道路形态多种多样,但他们都面临一个共同的问题企业文化整合问题。究竟应该怎样整合母公司与子公司之间不同的企业文化呢?正如索尼公司联合创始人盛田昭夫的名言全球思维,本土行动所表达的,跨国公司在整合组织文化的过程中,应该深入思考全球化与本土化这个重要问题。

首先,根据所提供产品对全球化、本土化响应(差异化)这两个维度的关注的不同,christopher a.bartlett and sumantra ghoshal将企业战略分为四类,如下图所示:

根据所提供产品或服务的性质不同,企业会采取不同的国际化模式:若企业生产的产品对一体化的要求高,对差异化的要求低,在这种情况下经常发生兼并和收购,如下文中提到的tcl的国际化路径就与其产品的特性不无关系,同时也造成了tcl对本土响应不够重视的原因。不同产品的特性会形成不同的企业文化整合问题,我们应区别对待,对不同的企业战略用不同的手段对企业文化加以整合。

其次,汤皮诺使用两个连续体:一种能辨别平等主义与等级主义;另一种检查员工导向和任务导向,对组织文化做了区分。他将组织文化分为四个类型:自我实现文化导向的孵化器型、计划导向文化的导弹型、权力导向文化的家庭型、角色导向文化的埃菲尔铁塔型。依照汤皮诺的界定以及我国的实际情况,我国的民营企业大都属于家庭型组织文化,在这种组织文化之下,领导人的领导风格会直接影响企业文化的特征,对企业文化的塑造和整合具有决定性作用。

二、以强势企业文化影响民族文化华为的文化整合战略

华为从1997年开始实施国际化,作为一家高科技民营企业,华为是在国际化的道路上发展得最快、走得最远的国内企业之一。国际化后的华为不再强调自己是个民族企业,甚至很少再提华为是一家中国公司,它在逐渐淡化原先有强烈民族情结的企业文化,而代之以商业气息更浓的国际化的企业文化。华为的创始人任正非曾经说:华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工,是很难在华为工作的,处处评价都受挫。正是由于其领导者有着鲜明的领导风格,他个人强势的性格对华为文化的塑造产生了决定性的影响,华为有着强势的企业文化,如其著名的狼性文化、孝道文化等等。他在发展过程中将这种企业文化制度化,并将其价值准则移植到其海外子公司。在华为拉美地区子公司,华为用自身吃苦耐劳、努力拼搏的企业文化影响其拉美员工,使他们改变原有的时间观念以及工作态度。

当然,根据霍夫施泰德的观点:民族文化价值观对组织绩效有重要影响,不易为组织所改变。而华为的企业文化却对民族价值观产生了影响,足以看出其企业文化的强势。这对中国很多跨国企业来说是值得学习的,在并购海外子公司以后,中**公司往往由于其企业文化不够强势难以对子公司产生影响,导致海外子公司无法认同组织价值观,难以形成稳定的企业文化,形成两者企业文化上的冲突,最终导致并购的失败。

同时,任正非也曾指出:华为要走出国门,就必须适应全球化的文化,不能仅仅局限于华为文化。在华为的国际化过程中,华为也在不断适应不同国家和地区的文化,包括风俗习惯。在尊重子公司风俗文化的基础上,华为移植母公司的价值准则,用强势的母公司企业文化成功整合了不同地区子公司的企业文化,在多个地方设立了子公司。实现了由一家中国企业向跨国企业转变的华丽转身,为企业带来了长足的发展。

三、从以蛇吞象到壮士断腕tcl的遗憾

协作整合中的战略联盟发展研究 篇6

关键词：民营企业；发展；战略联盟

一、引言

民营企业怎样才能大幅度提高它的经营能力呢?一个重要的战略选择就是要开展协作和整合。其中一种重要的方式就是组建企业战略联盟。

本文通过对企业战略联盟含义和形成条件的分析。提出民营企业选择组建战略联盟的方式和途径，最后为民营企业的协作和整合提出一些值得借鉴的对策和措施。

二、民营企业竞争转型与战略联盟的优势

从全球的情况来看，联盟与合作已经成为企业经营的一个越来越重要的特征。1997年—2000年间，一般的跨国公司平均进行了177次联盟与合作，占公司市场价值的大约6％-15％。越来越多的企业已经开始认识到，随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业，尤其是跨国公司，迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中，合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。据统计，跨国战略联盟在1989年只有860个，1995年发生最频繁，多达9000个，1999年则为4000个(林季红，2002)。到2004年，联盟与合作所产生的效益将占全球产品和服务总价值的16％-25％。

战略联盟的优越性，在于能为企业带来新的客户、市场和信息；有助于企业专注于自身的核心能力，做自己所最擅长的，把其他业务转交给合作伙伴去做；提供一种机制，使原来互相竞争的企业合作，达到共同的目标；加速全球化的进程，使企业能更快地扩张。

对于民营企业来说，建立联盟与合作的最大战略优势是通过这些举措，能够获得更大的经营实力，变得更加强大。在企业整合之后，许多事情就能够顺利完成，比如可以对政府决策施加影响、维护市场秩序、打入新的市场、获取资金、技术等。

与兼并和收购相比，联盟与合作对民营企业来说是个更好的选择。鉴于民营企业想从银行或者金融资本市场获得资金的困难很大，它们将会发现兼并与收购是很难实现的。如果试图弥补资金需求的巨大缺口，那么比如要动用企业本身的流动资金，这将会损害企业的经营活动。

此外，就民营企业来说，大多数企业通常都是家族式企业，民营企业中“各自为政”的倾向严重妨碍了企业整合的进行。相比之下，联盟与合作将能为家族式民营企业的整合提供一种灵活的途径。

通过合作来提高民营企业经营实力的一个例子在金融行业可以找到。比如浙江省的温州和台州，民营企业家将他们的资金组合起来，建立了为民营企业提供金融服务的信用社(比如泰隆城市信用社和路桥城市信用社)。这种合作方式在促进这些地区的民营企业的发展中起到了非常重要的作用。

三、民营企业战略联盟的理论模式

企业战略联盟(Strategic al-1iance)最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔首先提出来的，随即在实业界和理论界引起巨大反响。从20世纪80年代初以来，战略联盟这种组织形式在西方和日本企业界得到了迅速发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。一般说来，企业战略联盟是指由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门)，为了达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种股权、协议(或契约)而结成的优势互补、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散型网络组织(参见图1)。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。美国战略管理学家迈克尔?波特说：战略联盟是“企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议”(迈克尔·波特，1980)。

从普遍意义上看，企业战略联盟是处于市场与企业组织的一种中间组织形态，其内部既有市场的价格体制，也有企业的组织调控机制，它产生于市场与企业组织的相互渗透，是一种有组织的市场和有市场的组织。当然，它也不仅仅是市场与企业的简单混合。实际上，企业战略联盟可以看作是企业与市场相互渗透并且相互作用而形成的一种制度安排，即是说，它是在联盟各方共同的资源依托下，结合市场与企业组织特征的对交易的规制方式。以及提高资源共同利用效率的一种合作制度。从理论上来看，应该说，长期、稳定的相互信任与合作是企业战略联盟具有的最重要特征与核心。

企业战略联盟的组建一般出于两种动因：中间动因和最终动因。其中最终动因是指获得预期的经济绩效，中间动因包括资源(技术、资本、人才、信息等方面)的共享和风险与成本的共担。具体来说，战略联盟的组建动因有以下几个方面：提高企业各自的核心竞争力：战略联盟有利于更新市场营销观念，有助于提高新产品开发上市成功率；互通信息、分担风险并获得规模和范围经济；防止竞争过度；挑战“大企业病”；开拓新的经营领域和进入新的产业；长期占领和开拓新市场。等等。美国的坎特认为：“得到另一个组织提供的好处而不承担风险和责任是企业建立战略联盟的最终动力”(韩岫岚，2000)。概括起来，不外是技术互补、互利和市场的因素。

对于民营企业来说。可以有很多方式进行协作与整合。就期限的长短和程度的深浅而言，合作可以有许多不同的形式：收购、加盟专卖店、长期供货合同、一方占优势的合资企业(比如富士—施乐)、店址并列(比如麦当劳—Amoco)、协作研发(比如Merck-Incyte)、互相依存的合资企业(比如百事可乐—利普顿)、深层次的营销联盟(比如主要航空公司之间的Star联盟)、独立合资企业(比如Dow-Coming)、有资本关系的经营联盟(比如KLM—西北航空)。以及兼并与收购(惠普与康柏的兼并)等。

四、民营企业联合的现实障碍分析

虽然有些民营企业已经认识到展开企业之间的协作活动的重要性。并且在合作精神的指导下采取了某些特定的举措。但是许多企业在这方面的行动相当迟缓。迄今为止。在协作和整合方面取得非常成功的例子仍然并不多见。其主要原因在于：

首先，许多民营企业基本上仍然属于家族式经营的企业。虽然它们大多数在经营规模和复杂性上已经超越了初创时期的结构模式。但是它们的经营方式仍然受到与初始结构模式相同的管理框架的限制。由于缺乏有效的企业管理制度，并且比较缺少从事企业管理的专业人才，因此使得这些企业比较内向。

其次，在中国传统文化观念的影响下，许多人(包括企业家)总是自视甚高，这种封闭式的思想观念严重影响了企业参与各种合作活动。传统观念导致企业家喜欢单打独

斗，不太愿意合作，面对市场经济的挑战不善合作竞争，或只讲竞争不讲合作，没有战略打算和规划，对合作竞争、协同发展的重要性认识不足，看不到合作、协同、共赢是现代企业弥补市场缺陷，参与国际、国内竞争的必要手段。

更加带有根本性的原因是，企业的经营环境不利于企业之间的合作。一些体制上的因素，比如地方保护主义和重复投资，限制了业界的整合和全国性市场的形成。因此，缺乏协作和整合并不是民营企业家缺乏经营眼光造成的结果。相反，这反映了想要“控制市场”的那些人缺乏远见。正是因为体制上的问题，才造成了分散的经营环境；而并非分散是适合这种经营环境的最佳模式。

五、民营企业战略联盟的可行选择

对于那些经过中国企业界艰难发展阶段以后得益幸存下来，现在又面临如何变得更加强大问题的民营企业来说，协作和整合带来的好处是显而易见的。但是，协作和整合的实施必须与公司的整体经营策略相一致，并且必须考虑到公司的长远经营效益。否则，它将无法达到企业预期的目标。

在指导思想上，民营企业在进行协作和整合活动时应该使企业之间的整合在不受政府干预的情况下进行，并且纯粹由企业独立进行决策。以满足企业的需要为企业整合的惟一目的。民营企业间的协作与整合还应该符合企业的经营战略，也就是应该符合它的战略意图。战略意图包括改变企业的战略定位(在何处竞争)，降低成本(通过扩大经营规模、非核心经营活动的外包等)，争取新的客户和打人新的市场(开办新的经营业务，打入新的地域，提高打入市场的速度等)，或者是扩大产品和服务的系列。每项战略意图都需要采取不同的协作形式、企业结构、管理任务、度量制度和价值流动模式。

在联盟对象选择上。可以加强民营企业与外国公司之间的合作。由于民营企业与国有企业之间在所有权结构、管理方式、历史遗产、企业定位和优先要解决的经营问题等方面存在许多根本性的差别，因此民营企业与国有企业之间进行协作和整合的成功可能性比较小。目前，最有可能的成功合作是在民营企业和民营企业之间或者在民营企业与外国公司之间进行。最重要的原因是。这些企业之间的体制结构具有兼容性，因此比较容易实施合作，并且比较可能得到所有方面的支持。随着中国加入WTO后进一步开放市场，更多的外国公司将会把注意力的重点转向中国市场。国外企业进入中国将会选择与中国本地的合伙人之间展开合作。合作的机会存在于保险、物流、制造业、能源和电子商务等产业领域。同时，这也有利于民营企业的发展壮大。

六、结论

战略整合论 篇7

一、跨文化管理理论研究

目前, 中国企业国际化的形态与模式主要有四种:第一种以海尔为代表, 直接在海外设厂生产自己的产品, 以产品和品牌为向导切入国际化;第二种以联想、TCL为代表, 通过并购等资本运营手段进入国际化, 运用资本收购杠杆收购一些国外没落品牌和强势品牌在某个业务单元里面的亏损企业;第三种以长虹、格兰仕、美的为代表, 以代加工贴牌方式或借助海外的营销网络将产品卖到国际市场;第四种以华为、中集为代表, 直接在海外建立营销体系, 用本土人才到海外去扩展生存空间, 有人将其形象地比喻为“土狼向狮子的进攻”。尽管中国企业的国际化道路形态多种多样, 但他们都面临一个共同的问题———企业文化整合问题。究竟应该怎样整合母公司与子公司之间不同的企业文化呢?正如索尼公司联合创始人盛田昭夫的名言“全球思维, 本土行动”所表达的, 跨国公司在整合组织文化的过程中, 应该深入思考全球化与本土化这个重要问题。

首先, 根据所提供产品对全球化、本土化响应 (差异化) 这两个维度的关注的不同, Christopher A.Bartlett and Sumantra Ghoshal将企业战略分为四类, 如下图所示:

根据所提供产品或服务的性质不同, 企业会采取不同的国际化模式:若企业生产的产品对一体化的要求高, 对差异化的要求低, 在这种情况下经常发生兼并和收购, 如下文中提到的TCL的国际化路径就与其产品的特性不无关系, 同时也造成了TCL对本土响应不够重视的原因。不同产品的特性会形成不同的企业文化整合问题, 我们应区别对待, 对不同的企业战略用不同的手段对企业文化加以整合。

其次, 汤皮诺使用两个连续体:一种能辨别平等主义与等级主义;另一种检查员工导向和任务导向, 对组织文化做了区分。他将组织文化分为四个类型:自我实现文化导向的孵化器型、计划导向文化的导弹型、权力导向文化的家庭型、角色导向文化的埃菲尔铁塔型。依照汤皮诺的界定以及我国的实际情况, 我国的民营企业大都属于家庭型组织文化, 在这种组织文化之下, 领导人的领导风格会直接影响企业文化的特征, 对企业文化的塑造和整合具有决定性作用。

二、以强势企业文化影响民族文化——华为的文化整合战略

华为从1997年开始实施国际化, 作为一家高科技民营企业, 华为是在国际化的道路上发展得最快、走得最远的国内企业之一。国际化后的华为不再强调自己是个民族企业, 甚至很少再提华为是一家中国公司, 它在逐渐淡化原先有强烈民族情结的企业文化, 而代之以商业气息更浓的国际化的企业文化。华为的创始人任正非曾经说:“华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工, 是很难在华为工作的, 处处评价都受挫。”正是由于其领导者有着鲜明的领导风格, 他个人强势的性格对华为文化的塑造产生了决定性的影响, 华为有着强势的企业文化, 如其著名的“狼性”文化、孝道文化等等。他在发展过程中将这种企业文化制度化, 并将其价值准则移植到其海外子公司。在华为拉美地区子公司, 华为用自身吃苦耐劳、努力拼搏的企业文化影响其拉美员工, 使他们改变原有的时间观念以及工作态度。

当然, 根据霍夫施泰德的观点:民族文化价值观对组织绩效有重要影响, 不易为组织所改变。而华为的企业文化却对民族价值观产生了影响, 足以看出其企业文化的强势。这对中国很多跨国企业来说是值得学习的, 在并购海外子公司以后, 中国母公司往往由于其企业文化不够强势难以对子公司产生影响, 导致海外子公司无法认同组织价值观, 难以形成稳定的企业文化, 形成两者企业文化上的冲突, 最终导致并购的失败。

同时, 任正非也曾指出:“华为要走出国门, 就必须适应全球化的文化, 不能仅仅局限于华为文化”。在华为的国际化过程中, 华为也在不断适应不同国家和地区的文化, 包括风俗习惯。在尊重子公司风俗文化的基础上, 华为移植母公司的价值准则, 用强势的母公司企业文化成功整合了不同地区子公司的企业文化, 在多个地方设立了子公司。实现了由一家中国企业向跨国企业转变的华丽转身, 为企业带来了长足的发展。

三、从“以蛇吞象”到“壮士断腕”———TCL的遗憾

2004年TCL公司在一年内运作了两起跨行业重大并购, 并购了法国汤姆逊, 组成TCL-汤姆逊公司成为全球彩电霸主, 同年, TCL并购阿尔卡特, 成为全球手机业第七强, 同时大举进军北美和欧洲两大海外市场, 完成了“蛇吞象”的光荣梦想。两起看似辉煌的并购, 结果却不尽如人意, TCL并购后的整合陷于失败, 最终不得壮士断腕, 宣布重组欧洲业务, 使集团背负了沉重的亏损和裁员费用。TCL的失败可以作为企业文化整合的经典案例, 也反映出中国跨国企业在企业文化整合上的弱点。首先, 从企业文化战略上讲:有专家称:中国企业的国际化, 往往不是业务发展的需要, 而是企业家个人欲望的膨胀。这个观点虽然略显偏激, 但也在一定程度上反映了中国民营企业走向国际化的道路上, 其领导者所发挥的重要作用。如果领导人在国际化的战略决策过程中, 好大喜功, 不经过严密论证就盲目进行并购, 会造成企业在企业文化整合中过于急躁, 加上很多民营企业自身的管理体系不够完备, 组织文化又不够强势, 在文化整合时会遇到很多问题, 出了问题之后他们还希望用国内的老办法解决, 结果事与愿违, 难以完成企业文化的整合这一关键步骤。其次, 从国际化人才管理上来讲:跨文化管理整合组织文化的关键还是在用人上。TCL在并购之前, 由于对国际人力资源整合的难度的调查不够充分, 造成了TCL多媒体业务在欧洲市场上“裁人裁不了, 招人招不到”的局面, 老员工一时无法适应公司被并购的事实, 还是按原来的规则办事, 导致总公司的命令无法得到执行。国内的经理人出去, 又由于与国外子公司员工“同工不同酬”造成心理失衡, 冲突更加激化, 反映了国内民营企业在国际人力资源管理上的不足。

四、对实证案例的思考

突破国内市场, 走跨国发展的道路是企业发展壮大的必经之路, 一批又一批中国企业尤其是灵活性强的民营企业的国际化发展之路不可避免地会遭遇到不同地域、民族之间的文化整合这一瓶颈问题, 处理好企业文化的整合, 企业将进一步融入海外市场, 在当今这个无国界的舞台上“长袖善舞”;处理不好, 企业将背上沉重的包袱, 并最终被拖累、甚至拖垮。

在中国企业的国际化进程中, 尤其应当重视的问题有三个:首先, 企业领导者的领导风格。领导者必须严密论证企业购计划的可行性、自身产品的定位及企业国际化路径的选择, 构建适合组织生存与发展的组织文化;其次, 对国际化与本土化的权衡。企业国际化过程中, 必须坚持全球化战略, 本土化思考。注重与本土文化的融合, 综合考虑民族文化与组织文化, 彼此尊重;最后, 建立科学的国际人力资源管理体系。随着企业的国际化进程, 企业员工的国际化是不可避免的。如何确定海外子公司的人力资源政策对公司有至关重要的影响。

通过以上的实证案例比较分析, 笔者认为, 企业在国际化企业文化整合中, 应当遵循以下几点建议: (1) 在实行国际化战略之前, 清晰界定企业所提供的产品或服务的性质, 选择相适应的国际化路径, 进行产品营销、生产等等; (2) 清晰界定、描述母公司的企业文化, 将其价值准则制度化以影响子公司企业文化; (3) 在实行国际化之前, 彻底、详细分析情况, 决定是否实行国际化战略, 确定进行之后, 制定执行力强、逻辑严密的国际化企业文化整合计划、步骤; (4) 选择执行力强、影响力大的CEO执行企业文化整合计划; (5) 充分尊重子公司本土的风俗习惯、民族价值观, 调和企业文化与民族价值观之间的差异; (6) 在国际人力资源整合过程中, 实行相同的绩效标准, 根据不同的社会环境制定薪酬体系。

摘要：本文通过案例研究法, 对中国跨国民营企业国际化过程中的企业文化整合问题进行实证研究, 并对中国企业在国际化进程中整合不同企业文化的方式方法提出建议。

关键词：国际化,本土化,组织文化,领导风格

参考文献

[1]张建国, 彭剑峰, 张廷文, 刘兴阳.聆听智慧—世界名企人力资源管理三人评[M].北京:中国人民大学出版社, 2006.

广州汽车集团整合战略动因研究 篇8

广州汽车集团是一家年轻的企业,但战略举措十分有远见,成熟而稳重,发展势头不容忽视。近年来中国主要车企掀起了行业整合的序幕,偏居南方的广汽也实施了多项整合战略行为,其中有经济发展的因素,也有国家政策的影响。广汽实施整合战略,究竟是基于什么1研究背景在金融危机影响下,传统汽车强国2009年表现各不相同:美国和日本汽车产量均下降10%以上,德国汽车产量也出现了17%的降幅。而美国三大车企也纷纷变卖资产来求存,还一度申请破产保护。

汽车产业的兴衰牵动着整个国家工业的命脉,于是各国纷纷采取了积极的措施,并取得了显著的效果。总的来说,全球汽车业挺过了金融危机的寒冬,从09年末开始出现回暖的迹象。

2009年,全国GDP总量为33.53万亿元,约合4.92万亿美元,同比增长率为8.7%。2009 年中国人均GDP约为3793美元(以中国13亿人口,人民币美元汇率为6.8计算)。根据发达国家的经验,人均GDP达到3000美元后,私家车进入大规模普及阶段。这也为中国汽车产业的复苏与振兴提供了平台。

2009 年哥本哈根气候大会上,全球气候变暖与“碳排放”成为关键词。温家宝总理在大会上的发言中提到:“我们始终把应对气候变化作为重要战略任务。1990—2005年,单位国内生产总值二氧化碳排放强度下降46%。在此基础上,我们又提出,到 2020年单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40%—45%。”

中国政府在会议上的庄严承诺,指出了汽车业未来的发展方向:注重节能减排、调整产品结构、降低汽车的排放水平和重视新能源汽车的研发。

为了摆脱金融危机下全球汽车行业不景气的影响,国家出台了4万亿元人民币经济刺激计划、汽车下乡、以旧换新、购置税减半等措施,大大刺激了汽车的消费,使中国率先走出了金融危机的阴霾。2009年3月20日,国家发布《汽车产业调整和振兴规划》。作为国家十大振兴产业之一,在2009至2011年间,汽车产业要完成推进汽车产业重组、实施新能源汽车战略、实施自主品牌战略、发展现代汽车服务业等几项任务,这为汽车产业的发展指引了方向,也是近年来国内汽车行业大变动的原因之一。

2 国内主要车企的整合战略分析。

2.1 整合战略的概念

整合战略(integration strategy)又称为一体化战略,是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体,有自建、并购、战略联盟(包括合资、合作研发、协议等)。按照整合方向的不同,整合战略可以分为纵向整合战略和横向整合战略。纵向整合战略,是指经由厂商完成投入产出活动,以取代在公开市场的购买投入以及销售产出之行为。[1]横向整合战略,根据现代经济词典的定义,是指企业通过同一生产阶段的规模扩展而实现的整合。

2.2 整合战略的动因概述

国内外学者已经从不同角度分析了整合战略的动因。以梅森、贝恩、张伯伦为代表的哈佛学派建立了较为完备的产业组织理论,从企业的垄断动机、产业生命周期、不确定性等方面对企业整合的原因进行分析;以科斯、威廉姆森、克莱因和格莱斯曼为代表的交易成本理论学者从市场边界、资产专用性、可占用性准租和剩余控制权等角度分析了整合动因[2,3,4,5,6,7];战略管理之父迈克尔?波特运用“五力模型”和价值链分析工具,从产业结构与市场行为的角度解释整合战略动因[8]。这些观点为企业进行相关纵向整合战略分析提供了重要的理论依据。

2.3 中国前五大车企近几年的整合战略分析

我国主要有六大车企——上汽、一汽、东风、长安、北汽和广汽,它们在09年的销量达966.06万辆,约占全行业销量的百分之八十,全都是总资产500亿以上的超大型企业。金融海啸过后,欧美发达国家的经济进入了一片萧条,而中国的GDP却仍然有7%以上的增长率,在09年后的后金融危机时期引领世界经济的复苏。这是一个前所未有的大好机遇,中国的大企业纷纷进行各种整合,而六大车企也在通用汽车、福特和克莱斯勒申请破产保护、日本丰田深陷召回门之际展开了大规模整合攻势。

09年发布的《汽车产业调整和振兴规划》的主要任务之一就是推进汽车产业重组,提高中国车企的竞争力[9]。六大车企近年来加快了整合的步伐,在中国汽车行业内牵起了一股整合重组的浪潮,甚至把手伸到了国外。此部分先讨论前五大车企的整合战略,广汽的整合战略留待下一部分详细分析。

上汽集团独资成立上海捷能汽车技术公司和上海新能源汽车及关键零部件产业基地,先后并购南汽集团、巴士股份、上柴股份,合资成立上海捷新动力电池系统有限公司等多家公司,并与美国通用汽车公司联合开发新一代环保节能动力总成技术。

第一汽车集团独资建立长春一汽华阳建设工业有限公司、天津一汽华利汽车厂区等生产基地、长春一汽自主乘用车研发基地等生产基地,合资成立一汽富维延锋彼欧汽车外饰有限公司等多家公司,并分别与吉林大学、潍柴动力、中国联通、中广传媒等组成战略联盟。

东风汽车集团也独资建成了鄂尔多斯基地、湖北专用车零部件基地、商用车零部件生产基地,收购台湾裕隆和浙江中誉的合资公司纳智捷(杭州)汽车有限公司,并与60家汽车营销企业结成战略联盟。

长安汽车集团独资建立太原长安重型汽车新基地、长安汽车北京工程研究院、长安汽车英国研发中心,收购昌河汽车、哈飞汽车,与标志雪铁龙合资建立长安标致雪铁龙汽车有限公司,还在墨西哥与AUTOPARK公司合资建厂,并与中国移动达成战略合作。

北京汽车集团(北汽控股公司)先后独资成立了北京汽车研究总院、乘用车事业部、动力总成事业部、北京新能源汽车公司,收购瑞典萨博汽车相关知识产权和宝龙轻汽,与戴姆勒合资生产重型卡车,并与重庆银翔摩托车集团合资生产微车。

五大车企上述整合战略有共同的动因,也有自身的战略需要,表1简略的概括了它们的战略动因。

数据来源:高校财经数据库INFOBANK中国经济新闻库[11]

3 广州汽车集团整合战略分析

3.1 广州汽车集团简介

广州汽车集团股份有限公司(简称广汽集团)创立于2005年6月28日,由广州汽车集团有限公司整体变更成立,是由广州汽车工业集团有限公司(占91.9346%)、万向集团公司(占3.99%)、中国机械工业集团公司(占3.6909%)、广州钢铁企业集团有限公司(占0.2%)、广州市长隆酒店有限公司(占0.1845%)作为共同发起人,以发起方式设立的大型国有控股股份制企业集团。广汽集团主要的业务有面向国内外市场的汽车整车及零部件设计与制造,汽车销售与物流,汽车金融、保险及相关服务,具有独立完整的产、供、销及研发体系。

目前集团旗下拥有广汽乘用车、广汽本田、广汽丰田、本田(中国)、广汽客车、广汽日野、广汽菲亚特、广汽零部件、广汽丰田发动机、广汽商贸、广爱公司、同方环球、中隆投资、广汽汽车工程研究院等数十家知名企业。

广汽集团从创立之初便呈现出强劲的发展势头,汽车产销量均过二十万辆,市场占有率达4.12%(详见表2),在国内各大车企中排名第六。

数据来源:整理自《2010年版中国汽车工业发展年度报告》[10]

05年至07年,广汽集团保持高速增长,市场占有率不断提高,但是,08年金融海啸后,长期依赖于外资的广汽集团也受到猛烈冲击,不断丢失市场份额。05年以来,国内排名第五的北汽的市场占有率先降后升,而第六名的广汽则先升后降,至于第七名的奇瑞则变化不大。这表明,北汽和广汽在互相争夺市场份额,07年过后,北汽取得了优势,并且有扩大之势。而今北汽通过收购宝龙轻汽侵占华南市场,想必此后两大车企的较量将进入白热化阶段。

数据来源:整理自《2010年版中国汽车工业发展年度报告》

3.2 广州汽车集团整合战略动因分析

尽管《汽车产业调整和振兴规划》划出“四大四小”的八家汽车企业,并明确指出,“以结构调整为主线,推进汽车企业兼并重组。”“鼓励一汽、东风、上汽、长安等大型汽车企业在全国范围被实施兼并重组。支持北汽、广汽、奇瑞、重汽等汽车企业实施区域性兼并重组。”广汽仅仅被划入“四小”之列,所获政策支持也因此大大受限,而如今的广汽仅有北汽一半销量的局势对其也十分不利。当然,广汽不愿仅仅处于这种位置,为现实其规模与销量的进一步增加,广汽集团也进行了一系列的整合战略行为,其“大广汽”的战略布局也逐渐成形。

总结起来,广汽整合战略的动因主要有以下几点:

(1)通过并购上市公司实现公司整体上市

2010年9月广汽集团在港交所挂牌上市。骏威汽车是香港的一家上市公司,广汽通过私有化骏威汽车,不仅成功地实现了整体上市,同时还获得了骏威原本就持有的广汽本田50%的股权,增强了对核心资产的控制,可谓一箭双雕。

(2)丰富产品种类

数据来源:整理自GTA国泰安研究服务中心

从图2我们可以看出 ,广汽的产品线十分不均衡,仅仅是凭与本田和丰田合资的轿车业务维持其全国第一的盈利能力,而微车、商用车和越野车一直都是广汽的短板。

2007年11月广汽日野合资公司成立,日野的重卡与广汽轻型车结合,补充了广汽产品线的不足。

2008年9月,广汽集团客车有限公司成立,昔日的广州五十铃客车于五十铃撤资后更名为广州粤隆客车,广州骏威客车也在与羊城旅行车整合后更名为广汽骏威客车,此次二者重组为广汽客车。广汽的客车业务已初步完成了业务整合,广州和沈阳两大生产基地分别主打日野品牌和广汽客车自主品牌的客车业务。

2009年6月,广汽收购长丰29%的股份,成为长丰汽车的第一大股东,成功重组长丰,踏足湖南。广汽在吸收长丰的SUV来完善产品线的同时,也与长丰的第二大股东日本三菱汽车建立了合作关系,为未来整合东南汽车增加筹码。

以上种种行为,都看出了广汽为丰富自身产品种类所作的努力。丰富产品的种类,能更好地抓住机遇和分散风险,也能让广汽发展为名副其实的“大广汽”。

(3)完善自身产业链

2007年10月在天津与丰田、一汽合资建立同方环球(天津)物流有限公司TFGL,结合一汽、广汽和丰田三大集团长期以来积累的物流专业知识,将三方相关事业体及经营下对物流业务进行一元化管理,以实现高效环保的高品质物流,当然TFGL也成为广汽与一汽沟通及进一步沟通的纽带。这一整合行为补充了广汽产业链下游的缺失环节,减少了为运输及储存产品而付出的交易费用,并保证了产品的安全。

2009年6月,广汽集团与广西玉柴机器股份有限公司进行战略合作,研发客车用新能源发动机。玉柴机器是中国最大的内燃机生产企业,在柴油发动机的技术研发和创新能力上处于国内领先地位。与玉柴机器的强强联合,完善了广汽的上游产业链,并与广汽研究院一道,让广汽在商用车领域达到一个技术的制高点。

广汽集团在扩大产品种类,谋求销量增长的同时兼顾了纵向产业链的完善,横纵整合齐头并进,使广汽变成了一个集研发、零部件制造、整车制造、物流、销售于一体的汽车巨人。然而,在汽车产业专业化的大趋势中实施纵向整合,究竟是否适宜,还有待进一步的研究。

(4)实现市场范围的扩展

广汽要发展,就必定要扩大产能,而扩大产能的前提是要有足够的市场。所以,广汽必定要走出华南地区,布局全中国。

2009年11月,广汽集团与菲亚特集团合资项目在湖南长沙启动,继5月份重组湖南长丰之后又一次布局湖南。湖南成为了广汽北上的一个重要阵地,凭借长丰和菲亚特的品牌效应,这里将是华中地区的辐射之源。

2010年4月,广汽收购吉奥51%股份,成为其第一大股东。从图2和图3也可以看出,吉奥汽车对广汽来说,正好是取其长补其短。除此之外,一直雄踞华南,未曾涉足北方的广汽也可借吉奥汽车将其影响力延伸至浙江,从而扩大至整个华东地区,直接威胁上汽和北汽。

数据来源:整理自腾讯汽车网

华中地区和华东地区是广汽布局全中国的第一步,但如果要在这两个地区与上汽、长安等强敌竞争,还需要苦心经营自己在当地的营销网络,这将是一个漫长的过程。

(5)发展壮大自主品牌

目前中国的汽车产业主要以合资为主,外资企业掌握着核心技术,具有很大的话语权,也占据了大部分的利润。外资企业享受着政策的优惠,使得国内自主品牌处于不利的竞争地位,诸多合资企业尝到了合资赚钱的便利,开发自主品牌的动力就被这样的依赖心理逐渐消磨,因而国内自主品牌在种种因素的影响下发展甚为缓慢。以乘用车为例,2008年中国乘用车生产673.77万辆,而自主品牌所占比例仅为26%。再进一步细分,合资和外资品牌在中高档轿车市场占有90%以上的份额。即便在中低档轿车市场中,自主品牌的市场份额也只有30%左右。因而发展自主品牌是民族尊严的要求,也是车企生存发展的必然归宿。

2008年7月,广州汽车集团乘用车有限公司成立,专门生产自主品牌的汽车及发动机。集广汽工程研究院的研发结晶,广汽的第一款自主品牌轿车“传祺”于2010年9月在广汽乘用车公司下线,这款定位于中高端的轿车也宣告了广汽自主品牌的新纪元。各大车企都大力发展自主品牌,一方面可以说是政府政策导向,但更重要的是企业必须要负担起这样的责任,努力发展自主品牌,实现自我的强大,而非永远依赖着别人的力量。

4 小结

整合战略是一种复杂的战略决策,其动因也因企业而异,但有一个共识:企业实行整合战略是为了获取或者输出优势资源。广汽并购香港骏威汽车,获得了上市资源;广汽日野、广汽长丰、广汽客车的成立,让广汽获得了丰富的产品线资源;物流公司TFGL的成立、与玉柴机器的战略合作,让广汽获得了上下游产业链的关键环节;到长沙建厂扎根华中、收购吉奥汽车进军华东,让广汽获得了市场资源;成立广汽乘用车公司,让广汽得以输出多年积攒下来的技术与生产管理资源,发展自主品牌汽车。

广汽是华南地区汽车产业的龙头老大,在国内车企中排名第六,具有很好的代表性和宝贵的研究价值。当整个汽车行业在进行前所未有的整合重组大变动的时候,广汽也趁机进行了一系列的整合战略行为,这其中有响应国家振兴规划号召的原因,也有广汽自身发展壮大的需要。广汽的整合战略行为是中国汽车行业整合重组的缩影,研究广汽整合战略的动因对于剖析整个汽车行业整合重组的情况具有重要意义。

广汽具有很好的发展前景,能否打败北汽,从而登上国内第五的宝座,就要看广汽与北汽的战略布局哪一个更胜一筹。但广汽也有一些不足之处:汽车多媒体技术、新能源汽车的投入不足,合资品牌的繁多与自主品牌的稚嫩。而且,资产迅速扩张后的广汽的文化建设、配套设施和组织管理能否跟上,也是一个需要关注的问题。

以上不足之处如果处理不好的话,可能会让广汽错失市场机遇,或受外资品牌的牵制或者拖累。H股已经上市,广汽的资金充裕了,但是这么大笔资金是否用于刀刃上,则需要企业决策层的深思熟虑了。

参考文献

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[8]PORTER M.竞争战略[M].陈小悦,等,译.北京:华夏出版社,2005

[9]国务院办公厅.汽车产业调整和振兴规划[R].2009

战略整合论 篇9

关键词：教辅,数字化,整合营销

根据CNNIC的《中国互联网发展状况分析统计报告》发布的数据,现在的电子出版物已经成为网民最喜欢的网上读物之一。2015年数字出版业的产值已经达到4 400亿元,早已超过传统出版物的产值。数字出版用户以每年30%的速度增长,其相关收入也以50%~80%的速度递增。可以料想,数字出版在未来必将成为整个出版业的一个主要业态。

2014年,出版图书总印数81.85亿册,教材教辅35亿册,占比为43%,而其中绝大部分都是中小学教辅。沿用传统教辅的出版思路,或者简单地进行内容复制或平移进行数字化,或者模仿其他数字产品的营销方式,都已经不足以获得目标读者的认同,也很难适应出版企业“走出去”的可持续发展战略。只有立足于数字出版的核心,构建数字出版全流程的产业链,把教辅数字出版放在一个战略高度,不断探索和创新一整套与数字出版产品相配套的整合营销模式才是王道。

1 实施教辅数字出版整合营销的内涵和现实意义

整合营销是一种对各种营销工具和手段的系统化结合,根据环境变化及时来做动态修正,从而使交换双方在交互中实现各方价值增值的营销理念与方法。整合营销,需要的就是把这些碎片式的各类营销资源,包括营销手段和营销方法进行优化整合,在一定程度上产生良好的协同效应从而获得最大利益。

对教辅数字出版产品实施整合营销是新时期、新机遇对我国出版单位提出的顺应时代发展的新要求。一方面,整合营销在教辅数字出版领域中不仅是一种新的营销思想和理念,也是一种管理思想和理念。教辅数字出版的整合营销不仅立足于数字出版产品的本身,更是在当前由传统教辅出版向数字出版转变的过程中,为我国出版业提供了机遇,为我国出版企业赶上世界一流大型出版集团创造契机;另一方面,整合营销在教辅数字出版领域也是一种全新的营销理念和营销模式。

依托整合营销进行教辅数字出版,有利于出版单位优化配置优势资源,提高经济效益;有利于出版单位加强内部资源的合理化,加大资源利用率,减少内部资源浪费,使传统纸质图书与电子图书达到合理的、适合企业发展的分配比例;有利于出版单位运用信息网络技术,精准定位客户,量体裁衣地满足读者需求的目标最大化;有利于很好地利用外部资源,营建与其他关系利益者(如图书馆、学校、电子图书专卖店、终端提供商等)的关系,采用一体化的措施,为我国电子图书提供一致的品牌形象。同时,教辅数字出版产品的整合营销,要以读者为核心重组企业行为和市场行为,对企业进行由内到外的全面整合,包括内部的管理流程以及外部的一些相关的利益群体,加强内部各部门、各环节的协调,运用各类形式的传播达到统一形象,树立和巩固品牌形象的作用。

2 出版社教辅图书数字化出版战略的方案设计

2.1 三大组合创新,全面推进教辅数字出版策略

教辅数字出版的整合营销是一般教辅传统出版的延伸和发展,既保留了一些教辅传统出版的营销策略,又区别于传统意义的教辅出版。其特点为周期短、更新快、时效性强等,整个数字出版的过程采用的是二进制技术手段对出版的整个生产环节进行操作,无纸化的数字出版可以降低编辑、出版、印刷、发行、储运的成本,避免很多不必要的资源浪费。同时也能在合适的时间将最新的教辅图书交付到老师、学生手中使用,并且整个过程的数字化也能方便他们利用适合他们的、便于携带的终端载体进行关于学习和复习的检索查阅。“终端+内容”的发展模式是现在电子阅读器市场普遍采用的模式。一类为以终端为依托,搭建内容平台;另一类是以内容为依托,构建终端产品。但是无论是以内容还是以终端为依托,强调的都是终端的竞争,而往往忽略的是服务带来的增值效应。所以,构建和创新“终端+内容+服务”的组合,成为推进教辅数字出版的强劲推动力。出版社将从以下3个组合方面进行创新,全面推进教辅数字出版策略。

2.1.1 内容整合化

无论是教辅传统出版还是数字出版,出版社售卖最主要的还是内容,其内容不适合或无益于教师与学生,无论是载体形式多么先进和多样,其发展都是不能长久的。内容为王、质量第一的理念已经上升为出版社能否持续、健康、快速发展的必由之路。只有高质量的教辅数字出版产品,才能获得良好的社会效益和经济效益。为此,作为传统意义上的教育社,内容整合化也体现在内部优质教育资源的再开发上。出版社须充分认识到多年在纸质、传统教辅图书出版中,与各级教育行政单位、机构、学校、教研室等保持良好的关系,进行内容方面资源方面的整合,开发优秀的教辅数字出版产品。在这里需要说明的是,内容整合化也不仅仅是在原有教辅出版物的基础上进行的简单的内容复制。伴随着数字技术的不断发展,读者消费观念的改变,教辅数字出版产品还应该有自己独立的选题策划、设计和优化团队,因为毕竟数字出版的营销产业链是建立在终端数字技术上的,其开发模式也有别于传统教辅出版。比如在全国教辅数字出版领域走在前列的江苏凤凰教育出版社,就在题库的资源整合和建设方面投入了巨大的资金,成立了数字化出版中心,在题库的建设平台上就明确指出,“题型之间的差异化”是教辅数字出版内容的核心。

2.1.2 终端多样化

信息技术的快速发展使得学生都是伴随着网络成长的一代,他们当中不乏拿着平板电脑进行阅读,拿着手机看新闻、刷微博、聊微信,以及使用电子书进行阅读的人。而且随着时代的进步和这些终端设备的不断普及,这一通过数字终端进行阅读的人只会越来越多。很多人都会认为传统教辅图书相对死板,不够变通,没有视频、答案简略、题目陈旧等问题成为传统教辅出版物的症结。单一纸质出版转向以数字化出版为导向的教辅产品,随着电子传媒科技的不断进步,4G资讯平台的推广以及颠覆性的“定制化移动运用”思路,终端载体也呈现出多样化的发展,并非电子阅读器一枝独秀,比如手机、工具型的学习机、PC、光盘、i Pad、电子书包等。

2.1.3 服务增值化

教辅数字出版的服务应该立足于内容的更新服务和终端的维护服务上。所以说无论是哪一类的服务,其服务营销的理念都是让读者满意和读者忠诚,通过他们的满意和忠诚来促进有利的交换。电子阅读器在美国非常受欢迎,其主要原因是用户在购买阅读器后可以获得很多的增值服务,如内容免费下载、功能免费更新等。在我国,也有很多电子阅读器厂商开始关注这一类的增值服务,比如方正的“文房”阅读器采用的是“终端+服务”捆绑销售的方式,用户在获得产品的同时也可以免费获得一定年限的3G上网套餐和免费下载的服务等,通过这样的方式可以不断获得读者的满意度和忠诚度。

当然,除了这一类的客户服务之外,终端的后期维护服务也不可或缺。比如当前很多人用i Pad作为电子阅读器,由于i Pad屏幕的不可压性,目前很多用户反映i Pad经常被小孩压碎,并且苹果的IOS6系统也会遭遇到很多软件自动退出的问题。所以在终端的产品维护上,要很好地使用终端来获取数字内容,也需要更多地做好其售后服务工作,这也是教辅数字出版赖以生存的重要方式之一。

2.2 利用数字技术,构建教辅数字出版营销平台

目前,全国的数字出版仍然处于探索阶段,但是各家出版社为了响应市场需求,也在相继投入更多的研发,推出各类的数字出版产品,出版社、硬件厂商、网络运营商等各路精英汇聚,群雄争霸的局面业已形成。在这样的大环境下进行整合营销,构建网络营销平台,以消费者为核心,充分考虑营销过程中各个环节、各个部门的无缝对接和协同合作,让资源配置合理化,确保企业效益最大化。在此基础上,出版社更应该考虑建立产业联盟,增强合作意识,共建网络传播营销平台。

一方面,运用数字网络技术,建立起与读者的信息反馈机制和沟通渠道。现在的网络传播服务平台,改变了以往传统营销与读者、客户沟通的单向性联系模式,构建出了更加快捷、方便的与读者交流的交互性营销模式。出版单位依托网络论坛、微博互动、网络推荐会、书友会等方式,可以定期的与读者互动,收集相关的关于图书、数字图书的反馈意见,从而为出版单位把握市场动向,制订营销策略,改进和完善产品提出了更确凿有利的依据;另一方面,利用教育资源优势,建设专业的数据库,打造基础教育服务网络平台,增强基础教育和网络学习的服务平台。在此平台上进行资源共享、信息传播、网络教育、交流互动等各类传播服务,通过内容提供、平台搭建、渠道推广等丰富多彩的形式,可以实现与各教育机构、学校等的交流和资源共享。最后,数字技术在阅读和获取内容的终端平台上进行标准化,也是建设数字出版营销平台的关键。现在很多的阅读器和电子书在播放格式上各有不同,这样并不利于数字出版产品的推广。数字出版也急需使用一个统一的通用平台,把众多从事数字出版的出版单位、硬件厂商、网络运营商联合起来,用统一的标准去制作和发行数字出版产品,从而建立一个畅通的销售环境。比如,番薯网发布的全球首款中文图书搜索引擎“云阅读”,很大程度上解决了终端技术的内容困局,可以实现大众通用阅读终端的共享,如PC、手机、电子阅读器的无缝连接,做到了真正的“找书、购书、读书”立体化的数字营销模式,将更有利于很好的推广和销售电子图书。

2.3 创新观念思路,实施教辅数字出版营销策略

传统的教辅出版运作模式经过了几十年的发展,已经在编、印、发等环节上做得非常成熟,如果要马上放弃原有的运作模式来搞数字出版,很多出版人是难有这个勇气和魄力的。出版社在数字出版方面还处于转型阶段,数字出版在资金、人力、物力都需要很大的投入。现阶段出版社选择的是两条腿走路的模式:一是继续重视传统教辅出版运作模式;二是给予资金扶持,积极发展教育类相关的特色数字出版产品。二者相互支持、共同发展。

2.3.1 个性化营销

个性化营销就是面向读者顾客,按照顾客的特殊需求、使用方式、心理习惯等,在内容、终端、价格、服务等环节上制作出个性化的、适合他们需要的营销方案。掌控读者的特殊需求成为个性化营销的首要任务。随着3G手机的普遍应用,消费者可以通过不同的移动终端为自己量身定制适合自己的数字出版产品。卓越、当当和亚马逊经过10余年电子商务模式的操作,已经形成了庞大的用户数据库资源,这些都为他们下一步数字出版产品的传播和个性化营销奠定了良好的基础。如在付费方式上,读者可以选择以章节或页码来下载,也可以选择整本下载,或者可以选择在线限篇幅或限时间阅读等多种更为个性化的营销方式。或如山东的很多教辅图书公司多年以来打造的“教辅定制”模式;《小学生学习报》在成都、济南与移动等通信公司一起合作,通过按月收取费用发送最新的复习内容到移动终端的方式等。诸如此类的多种个性化营销方式都是传统纸质出版物所不能代替的。

2.3.2 价格创新策略

数字出版产品在价格上比传统的纸质图书要具有更低廉的价格优势。一项关于国民阅读调查的数据显示,能够接受借助网络付费下载图书的读者有52.1%,他们能够接受的平均价格是3.45元,而能够接受纸质图书的平均价格是11.17元。调查结果表明,数字出版产品在价格上更能吸引读者。在注重知识经济的社会,通过付费下载数字出版产品的内容是大势所趋。

当然,出版社也应该更新观念,树立更为适应市场经济的营销观念,根据不同的消费群体、价值意识、使用习惯等制订更为个性化的和符合他们需求的价格营销策略。出版社可采用差异定价、询问定价、会员卡充值、捆绑销售、付费在线下载等方式,运用整合营销的基本理念,平衡好相关利益者,从而制订出更为行之有效的价格营销策略。

3 结论

我国在数字出版领域还处于探索和创新阶段,很多地方仍存有很多问题,如版权、技术手段、盈利模式等问题亟待解决。当前也是在摸着石头过河,因为毕竟现阶段的教辅数字出版还处于起步阶段,很多时候也需要出版人的勇气和魄力,当然也离不开强有力的资金支持与人才配套。出版社尚不成熟的教辅数字出版的整合营销,在这方面的实践和探索也需要硬件和网络运营商等更多人士的不断介入和深化。

参考文献

[1]陈功.数字出版产品整合营销模式研究[J].出版之友,2011(11):41-43.

中国摩托车行业的整合战略思考 篇10

关键词：中国摩托车行业,整合战略,优势分析

自20世纪90年代起, 我国摩托车产量遥遥领先, 占据着世界销量第一的位置, 长达9年之久, 整车生产能力已经高达年均1400万辆, 年产量占世界摩托车总产量的55%, 呈现良好的发展前景。摩托车生产企业所取得的成绩至今仍然被人们津津乐道。但是, 自从进入21世纪, 我国的摩托车行业开始逐渐走下坡路, 企业连年亏损, 2005年总产量1775万辆, 2006年摩托车总产量2144万辆, 占世界总产量的48.6%, 其中出口摩托车为855万辆, 占据我国当前摩托车生产总量的40%。从中不难看出, 我国的摩托车行业自从进入新世纪后, 在世界摩托车总产量占据的比重逐年降低, 迫切需要进行改革, 推行整合战略, 谋求更长远的发展。

1 中国摩托车行业发展概述

1.1 摩托车行业发展历程

摩托车行业自其诞生之日起, 直到今天已经超过百年的历史, 发达国家的摩托车行业已经趋于成熟稳定, 并且产品集中度较高, 摩托车品牌在世界范围内都有所耳闻。其中, 日本是摩托车开发和生产大国, 日本摩托车在全世界范围内占据较大的份额, 其中本田、铃木、雅马哈以及川崎号称当时日本摩托车界的四大家族, 生产的摩托车销往世界各地;而欧洲的摩托车产地主要以意大利和德国为主;美国最出名的哈雷摩托车更是成为全球摩托车爱好者梦寐以求的。相较于国外摩托车行业发展水平, 我国的摩托车发展历史较短, 只有40年左右, 其中主要细分为三个阶段[1]。

1.1.1 起步阶段

在我国摩托车刚刚兴起时主要是以江西的嘉陵和洪都为主要产地, 这两个地区都有军工企业, 在一定程度上能够满足军队战备需要, 后来逐渐转变为民用。我国的摩托车行业兴起主要是在改革开放后, 市场经济体制改革, 济南轻骑、建设、钱江以及力帆等摩托车品牌大量涌现, 成为中国摩托车行业的代表性企业。日本铃木以及雅马哈等摩托车品牌在中国大陆的合资企业开始大量兴起, 诸如建设—雅马哈、轻骑—铃木等, 而一些乡镇企业和民营企业逐渐参与其中。

1.1.2 竞争阶段

在摩托车行业快速发展阶段, 摩托车各大企业开始了激烈的竞争阶段, 这个阶段主要在1994~2000年, 在1994年和1995年两年内, 嘉陵始终保持在第一位, 其次是建设、轻骑和金城;而在1996年以后, 轻骑开始取得一定优势, 后续几年中排在第一位, 在第二名和第五名之间, 嘉陵、进程、建设和新大洲开始了激烈的竞争, 名次上下起伏不定, 各大摩托车生产企业为了能够占据更大的市场份额, 不断引进先进的生产技术, 结合市场发展水平采取相应的市场营销策略, 成为20世纪末期摩托车行业发展的鼎盛时期[2]。

1.1.3 三足鼎立阶段

由于20世纪末期的激烈竞争, 利润越来越高, 竞争愈加激烈, 经历了嘉陵和建设引领摩托车时代潮流发展到后期的诸侯争霸, 直到近年来才在摩托车行业形成了三足鼎立的局面, 主导摩托车市场, 即重庆板块、广东板块以及江浙板块, 每一个区域都有独立的生产基地和研发机构, 相关配套设施较为齐全, 能够依靠自身产业规模效应来提高竞争优势。区域原材料供给能力较强, 能够不断研发新产品, 周期较短。摩托车行业市场最终形成了三大板块之间的竞争。

1.2 摩托车市场发展特点

其一, 就当前我国摩托车行业发展现状来看。市场主要集中在乡村以及中小型城市, 出现这种现象的原因主要是由于我国城市和乡村经济发展呈现明显的差异, 出现分流现象, 市区开始逐渐设立禁牌, 在城市的销量越来越少, 在这种供大于求背景下, 各大摩托车生产企业逐渐将重点放在农村市场, 主要是由于农村摩托车使用费用较低, 并且可以在不办理牌照的情况下使用, 交通出行更为便捷, 购买量较为可观[3]。

其二, 价格主要是在中低档。经济、实惠、实用是当前农村以及中小城市主要选择标准, 中小城市和乡镇更适合摩托车行业发展, 2000~6000元左右的摩托车占据全国摩托车总销量的80%以上, 成为支撑摩托车行业发展的主要价格区间。

其三, 以四冲程发动机为主。由于二冲程发动机耗油量较大, 对生态环境造成的污染程度较大, 随着人们的环保意识提高, 这种二冲程发动机已经无法适应市场需要, 逐渐被淘汰;四冲程发动机车逐渐占据市场主导地位。但是, 这种四冲程发动机的摩托车仅仅在20世纪90年代呈现发展的辉煌阶段, 进入新世纪后仍然避免不了走下坡路。

其四, 摩托车排量主要以标准车型为主。这种分排量摩托车型逐渐集中发展, 进入21世纪二冲程的摩托车总销量为52140辆, 下降幅度约在52.69%, 四冲程摩托车总销量为705566辆, 下降幅度大约在36.85%, 从中不难看出, 部分发动机车型由于自身耗油大、污染高的劣势被消费者淘汰出局, 更加倾向选择更为环保、低油耗的摩托车型。

其五, 竞争手段多采用价格战, 由于摩托车市场不同车型以及排量的摩托车众多, 各式各样的销售策略和售后服务已经趋同, 摩托车新品研发费用较高, 需要耗费大量的人力、物力和财力, 所以摩托车行业的市场竞争多以价格战为主, 但也正是由于这种恶性的价格战竞争, 导致市场竞争愈加激烈, 十分不利于摩托车行业持续发展[4]。如果摩托车价格持续下降, 那么, 除了这种恶性价格战竞争, 将侧重点放在品牌宣传和营销策划方面, 售后服务质量同样成为竞争的主要衡量指标。

2 中国摩托车产业竞争力分析

随着经济全球化趋势愈加深入, 国际间的竞争愈加激烈, 我国摩托车行业为了能够谋求更长远的发展, 对比分析国内外摩托车行业发展优势和劣势是十分有必要的, 有助于吸收国外摩托车行业优秀发展经验来完善我国摩托车行业发展。由于我国是一个农业大国, 多数为农村人口, 摩托车具有交通工具中不可替代的实用性, 加之短期内轿车全面普及是不切实际的, 尤其是在农村, 当人均年收入达到500~900美元时, 摩托车市场销售额度将随之上升;人均额度超过1000美元时, 那么摩托车市场销售将进入黄金发展阶段, 这样的标准在很多城市都能够达到, 所以, 摩托车在我国大中型城市中难以获得更好的发展, 相较于摩托车而言, 在城市中, 人们更加倾向于汽车的需求[5]。

2.1 优势

市场规模大。伴随着我国经济的发展, 人均物质生活水平显著提升, 消费能力的提高和交通事业的蓬勃兴起, 在一定程度上改善了我国的交通条件, 未来摩托车产量和销售额度将持续维持在1000万元以上, 据权威数据调查显示, 2014年我国摩托车行业总产量为2126.78万辆, 市场销售总量为2129.44万辆, 相比较同期下降7.12%和7.45%。尽管我国摩托车行业无论是在产量方面, 还是在销售总量上均处于下降状态, 但是, 从总体上来看, 摩托车行业仍然保持着较为可观的利润增长中。2014年年末摩托车数据统计来看, 摩托车行业总收入已逾1150.78亿元, 同其下降幅度2.02%, 总体实现利润总额为32.56亿元[6]。我国生产的摩托车使用寿命大约在8年左右, 每年都有新生产的摩托车替换被淘汰的摩托车。由此看来, 我国摩托车只要能够紧紧抓住国内摩托车市场, 那么就可以控制全世界摩托车市场的一半左右, 这说明中国摩托车行业仍然有较为可观的发展空间。

产品销售价格偏低。我国摩托车销售价格普遍偏低, 主要是由于摩托车市场更多的在中小城市以及乡镇市场, 生产原料和劳动力低廉, 致使生产出来的摩托车普遍偏低, 更具市场竞争力。此外, 我国摩托车市场的生产工艺仍然有待提升, 多数摩托车企业为了能够提高摩托车生产效率和质量, 引进众多先进生产设备和检测设备, 已经逐渐赶上国外先进摩托车生产水平。

生产配套体系趋于完善。企业在发展过程中, 对于营销服务网络的建设是必然选择, 几乎所有的经营者都能够明确营销渠道所起到的重要作用, 甚至有的摩托车生产企业成立专门的销售部门, 来经营和销售摩托车配件和产品, 相应的生产配套体系在众多生产厂家和配套厂家的联合下, 已经逐渐完善, 对于中国摩托车行业发展有着较为深远的影响。

2.2 劣势

经济效益差。中国摩托车产品非法现象已经成为众所周知的形象, 规模化较低, 由于摩托车行业是一个规模经济行业, 但是, 部分针对摩托车行业制定的政策却大大降低了行业进入的成本壁垒, 对于摩托车行业市场资源配置有着深远影响。摩托车行业经济效益的逐年降低, 出现连年亏损, 迫切需要进行改革。

技术含量低。由于我国知识产权相关法律体系不够完善, 国内外摩托车行业之间存在严重的抄袭现象, 时至今日, 国内众多摩托车生产厂家尽管能够自主研发新产品, 获得相关专利, 但是在摩托车零件生产方面的进步只能说是生产工艺水平的提升, 不能看作是摩托车行业整体发展水平提升。

3 中国摩托车行业整合战略

在当前全球激烈的市场竞争背景下, 我国摩托车市场已渐趋完善, 构建了合理的市场秩序, 推动摩托车行业实现整合已经成为必然选择, 这种整合的趋势是无法避免的, 所以在战略整合中, 应从以下几个方面着手。

3.1 加强政府政策引导

行业发展离不开政府政策的支持和引导, 所以应加强政府政策的引导和支持, 提高行业进入成本壁垒, 强化税收和审查力度, 防止摩托车生产企业偷税、漏税, 对于进入行业的摩托车需要制定完税凭证制度, 并对摩托车销售过程进行严格的验收和审核;采用国际通行认证制度, 对我国摩托车产品生产和出口进行强制性认证, 同时也是对该行业的规范, 更好地同国际接轨, 维护公众利益和国家利益;强化工商部门对于摩托车生产企业的审查力度, 确保生产企业能够严格遵循经营规范, 注重自身知识产权的保护, 严厉禁止摩托车消费限制, 消除不合理收费现象的出现;对于摩托车需要统一上牌照, 车管部门对于无牌照的摩托车进行严格惩处, 将非法生产、质量不合格的摩托车没收处理[7]。

3.2 推行企业之间的联合

随着全球化趋势的深入, 世界各国之间的联系愈加密切, 国内外摩托车生产企业站在同一个平台展开竞争, 致使市场竞争愈加激烈, 为了能够占据更大的市场份额, 摩托车生产企业之间推行资源共享, 兼并联合是十分有必要的, 这种方法能够有效提升企业市场竞争力, 同国外摩托车企业进行竞争、对抗, 同时能够保证拥有更多资金投入到摩托车新品开发中, 保护具有自主知识产权的产品, 参与到国际摩托车市场的竞争中。

3.3 创新和完善市场营销策略

摩托车生产企业在激烈的市场竞争中谋求发展, 创新和完善市场营销策略是十分有必要的, 由于我国摩托车企业品牌多是同日本摩托车品牌存在密切联系, 尽管在前期摩托车品牌影响力较大, 吸引更多消费者, 但是长此以往, 我国自主摩托车品牌将逐渐丧失。由此, 针对此类问题, 摩托车行业应注重研发属于我国自主摩托车品牌, 寻求适合企业自身发展的定位, 扩大自身竞争优势, 依托市场实施错位竞争。

出口创汇, 摩托车产品一经研发投入市场后, 如何能够为企业带来长期的利益, 是每一个摩托车生产企业首要关注的问题之一。每一个产品不可能永远被消费者所接受, 所以我们能做的就是将产品经济效益延长, 以我国摩托车行业突出的低生产成本, 获得价格竞争优势。

加强科技研发, 吸收更多的优秀人才。就当前我国摩托车产品开发水平同国外存在明显的差距, 出现这种现象的主要原因并非是设备问题, 而是新产品技术研发人员较为匮乏, 由此应构建更为完善的培训机制, 在条件允许的情况下同国外科研单位联合制订员工培训计划, 吸收和借鉴国外先进的技术和人才培养策略。

4 结语

综上所述, 尽管当前我国摩托车行业发展在走下坡路, 但是, 我国摩托车行业仍然占据一定优势, 推行整合战略, 优化摩托车产业结构, 强化企业自身科研能力, 提高产品售后服务质量, 拥有更多知识产权, 参与到国际摩托车市场的竞争中。展望中国摩托车行业发展前景, 未来几年内销量仍然会保持下降趋势, 生存实力较弱的摩托车企业将被吞并或破产, 但这也是不可避免的市场竞争现象, 优胜劣汰、适者生存;未来农村摩托车市场将逐渐缩小, 大排量休闲娱乐型摩托车将很快占据城市市场, 我国的摩托车行业将进入一个崭新的发展阶段, 发展前景一片大好。

参考文献

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[2]王永.构建中国摩托车行业战略联盟的问题研究[D].吉林大学, 2013.

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战略整合论 篇11

摘 要：传统武术在新的历史时期面临着诸多的困境如：传统冷落、传而不统、统而不全、名实不符，传统失真等。传统武术急需重建和再发展，其途径是一条评价、整合、推广的道路，评价的基本思路应该是确立传统武术的基本价值不丢失，动态地从其时态出发，客观的评价传统武术，实现其传统文化、技击、健身价值； 传统武术拳种的整合，包含相邻技术系列、性质相近拳种、从人文、自然和社会等不同学科角度、文化的传统与现代、传统武术与世界武技的五个层面整合，相对应的应该有一套整合的措施；推广主要有段位制模式、竟赛模式学校武术模式。传统武术套路竞赛方法是功力测试——拆手对练——套路演练三位一体化竞赛。

关键词：传统武术；评价； 整合； 推广

中图分类号：G852.03

文献标识码：A

文章编号：1007-3612(2008)08-1051-04

On the Strategy of Evaluation, Integration and Promotion of Traditional Wushu

WU Dong

(Beijing Sport University, Beijing 100084, China)

Abstract:Traditional Wushu is facing some troubles in the new era such as loss of tradition, descending without unite, unite lack of all-round, disjoint of title and facts, and distorted tradition. It requires re-construction and new development in a way of evaluation, integration and promotion, whose general theme is consoliding the basic value of traditional Wushu, doing dynamic and objective evaluation of traditional Wushu and realizing its value of culture, attack and fitness. Compound of Wushu boxings combine from boxings of similar techniques and nature, humanity, nature and society, traditional and modern cultures, traditional and modern Wushu. A series of corresponding integration are required, including stage mode, competition mode, and school Wushu mode. Traditional competition format of Wushu routine is a trinity of quality test, single movement combat, and routine practice.

Key words: traditional Wushu; evaluation; integration; promotion

当我们为传统武术与新型的竞技武术发展不平衡而鸣屈时，传统武术本身是否也应该做一个反思呢？那就是，传统武术拿什么奉献给今天的社会？这就需要传统武术自身首先要进行自我的完善与发展，发展的途经应该是一个评价、整合、推广的过程，墨守成规，无动于衷的结果只能是被冷落及无可奈何的衰微。因为文化的发展，从绝对意义上来说，必然是个逐渐优化的过程，这是社会进步的历史规定。

1 传统武术的困境

1.1 传统武术的定义 传统武术是由传统与武术两个概念复合而成，在空间方面，我们限定在中国的地域上，在时间方面，一方面，根据“当代中国武术就目前的结构特点而言，大致由竞技武术和传统武术两大系统组成”的事实，为了“传统武术”与“竞技武术”相对应（尽管这不符合逻辑）；另一方面，为了剔除当代个别人打着传统的幌子，自称是传统武术，其实是还没有经过历史检验的新编武术，所以，我们认为将传统武术的时间界线划定在武术成为全国运动会竞赛项目的新中国诞生的1949年，为传统与现代的时间分界线。将此前形成并流传到当今的武术技法视为传统武术的内容。

那么，具体的传统武术是什么呢？按照逻辑学的发生定义法（就是用事物发生形成过程中的情况作为种差的定义），从传统武术的发生过程，我们认为：传统武术，是中华民族在长期的技击活动中，在中国传统文化的滋润下，以技击攻防动作为主要载体，以提高攻防技击能力为主要目的，注重形神兼备，打练结合，内外合一的修炼，融技击性、健身性、文化性于一体的，各种自成体系的拳种总合。

这样从传统的时空特性和武术本质属性角度，按照逻辑学词语定义的方法，我们将要讨论的传统武术定义为：从解放以前形成并流传于当今的传统武术。

具体特征表现为：

1) 从时间性上，我们排除了解放以后为了竞技比赛新编的各种套路，包括贯以传统武术拳名的套路，同时，也排除竞技形式的散打比赛等内容。

2) 从属性上，要求自成体系的武术拳种，包括清晰的历史传承、系统的训练、完整的技术、独特的风格等。

３) 从内容上，主要指经过80 年代挖掘整理出来的130多个拳种内容。

1.2 竞技优先，传统冷落 长期以来，在我国以竞技体育为主体的大背景下，武术也同样以竞技武术为主体，形成以专业队为主体的竞技武术一支独秀，与竞技武术相比，大量传统武术拳种的发展陷入无可奈何的境地，从各级各部门的重视程度到投入的人才物力都是不可同日而语，在举国体制的大背景下，传统武术就象流浪汉，四处飘荡，散落在民间，依靠一批痴心的武者苦苦支撑，致使大量的优秀传统武术拳种已经或正在流失，如两仪通背、猿公腿法等拳种，以至于有人发出了“传统武术是我们民族最大宗也最珍贵的濒危非物质文化遗产。”^［1］的哀叹！

不容质疑，除去我们在武术赛场上看到的武术外，的的确确还有大量非常优秀的传统拳种，而这些拳种本身具有深厚的文化内涵、独特的健身价值、特有的娱身功能，而之所以这些拳种不能普及推广，很大程度不是拳种本身的问题，而是和我们的一些推广体制和方法有直接关系，就像在某一个荒山僻林中有大量的宝藏，由于人们没有认识到，或者没有好的途经运不出来，不能造福人们，宝藏也成了“废物”，比这个例子更可怕的是，宝藏或许总有一天被人们发现，可是，大量的传统武术是以一些人来保存的（录像与书本绝不可能代替），随着一些武术艺人的逝去，有可能失而不可复得，如刚刚去世的孙式太极拳第二代传人孙剑云老师，其一些技艺将随之西去。

1.3 传而不统，统而不全 我们一面为传统武术的冷落鸣不平，一面我们也“怒其不争气”，当然这和各级部门重视程度有直接关系，但是，从传统武术本身看，许多传统拳种本身在传承过程中就有断续之处，仅就传统武术拳种的套路而言，记载的与流传的，原创的与保存的都有相当大的出入，以至于不少正宗传人也不得不广罗散失的套路，如白猿通背传人胡绍光讲：“……怕这拳法失传，我们挨个拜访了上辈传人…”，现在仍有相当一部分人还在苦苦寻求失落的传统武术套路，且不说其意义大小，反映的是传统武术本身存在的问题，1982年进行的大规模武术挖掘整理工作，所谓的“自成体系”的129种拳术，真正落到操作层面而不是纸面的拳种有多少呢？

究其原因之一，是由于社会变迁、传承方法、价值观念等多种因素，目前，呈现给我们的许多传统武术拳种本身就不够系统，这是必须正视并加以挽救的事实。

但是，特别指出的是，目前传统武术拳种的不“传”与不“统”，不是传统武术本身没有，主要是散落和杂乱，缺乏系统科学的梳理和建构，如某一拳种在一定地域或某些传人中有这样或那样的缺失，就整体而言，如果能够互补，完全可以建构出相对完整科学的传统拳种体系，完成这样的工作必须是有组织有步骤的系统工程，随着相当一部分传统武术老师的人去楼空，这项工作显得尤为迫切！

1.4 名实不符，传统失真 尽管，传统武术没有得到应有的重视，但是，我们依然可以看到她顽强地在延续，可以看到难以计数的不同肤色的武迷，不远万里千里探寻传统武术的真谛，这正是传统武术巨大魅力，深厚文化底蕴的体现，遗憾的是传统武术被一些人玷污了，膺品传统武术的泛滥与危害给原本灿烂的传统武术蒙上了阴影，打着传统武术的幌子，喊着“神功”、“绝技”的武术随处可见，只要你随便翻阅任何一本武术杂志，想必不难找到你想学习的所谓“正宗”传统武术的各种奇功异技，前提是只要你肯付钱，花十几天甚至是数十小时的功夫，学得正宗传统武术不是问题；还有一类，相对普及的一些传统武术拳种鱼目混珠，不断涌现，如各种自称传统的太极拳，在市场利益的驱动下，一时间冠以各种名称的传统太极拳如雨后春笋般的凸显，也不能不叫人瞠舌，扰乱了市场，也毁坏了传统太极拳的声誉，武术，特别是传统武术也需要打假，否则，丧失了声誉的“传统”武术以后还怎么发展。

2 传统武术的评价

2.1 评价的思路与意义 基于我们对评价理论的认识和传统武术的把握，首先，我们应该确定传统武术的基本价值：每种文化都有自身的价值和功能，不同的文化价值不同，传统武术在长期传承过程中，具有了，第一，传统民族性。这是传统武术的文化价值的特点。传统武术以技术传授为主要载体和途径，其中寓含了丰富的传统文化特性，如拳礼的民族性，抱拳礼等；动作的文化内涵，如形意拳的五行拳，包含了五行、五脏等内涵要求；运动形式的哲理性，例如套路的编排就有暗含“天地人合一”的思想，象小八极拳套路的“冲天炮”——“闭地肘”——“合手者”组合，就是这一思想的体现。第二，功套用的一贯性。这是传统武术技击价值的特点。不同的武技都有自身的技击价值，但是，传统武术技击价值的实现，它所依存的训练过程就是功法、套路、应用三位一体的一贯性，这恰恰是技击价值的特点，传统武术的实体是成熟的各个拳种，而成熟的各个拳种的技击性各有特点，但是，经过不断的发展基本上形成了功法、套路、实用三位一体的训练模式，由此实现传统武术的独特的技击价值，具体表现在整体传统武术技击的技法全面、练法独特、攻守巧妙、效果突出、赋予哲理等。第三，武医健身的统一性。这是传统武术健身价值的特点。传统武术的健身价值是以武为体，以医（传统中医为主）用，实现健身价值，不同的运动都会产生一定的健身作用，传统武术的健身主要是通过练习具有攻防属性动作的武术内容为载体，遵循传统中医理论，而达到健身作用，如形意拳的劈拳，动作的主要属性是劈击，而遵循中医五脏学说，以劈拳属金，通肺为依据，以求健肺，使武术技法与医理相统一而健身。

其次，我们应该从事物状态角度认识传统武术的评价。传统武术的状态有着过去、现在和将来三种时态，而且是一种有着从过去、现在到将来的方向性的矢量，故而评价必然是回顾过去、立足现在而面向未来，判断的根本标准就必然是出发于现在走向将来的远大目标。因此，传统武术的应然性是在一个特定文化环境下产生的，必然有相对这个文化环境下的时代特征，而随着时代政治、经济、文化的发展，传统武术必然会有实然性的变革，传统与现代常常是矛盾的，如何有机的结合是传统武术必须思考和解决的问题，在确保传统武术特有的价值前提下，动态地保留过去传统武术中丰厚的文化底蕴，适应现代社会的需求，开发将在未来社会发展的空间，将是传统武术评价的一个方向。

由此，我们得出对传统武术评价的基本思路：确立传统武术的基本价值不丢失，动态地从其时态出发，客观的评价传统武术。

对传统武术的评价旨在真正意义上的推动和推广传统武术的发展，这是培育民族自信心、自强观念，宏扬中华民族文化传统中的精华，唤醒和实现中华民族巨大的创造潜能，实现民族强盛的使然。

我们可以自信地说，在21世纪，诞生于华夏大地、闪耀着黄河文明智慧的传统武术必将流播于世，供世人学习和崇敬。那时，我们会无愧于强大的祖国，无愧于伟大的中华民族。

2.2 科学评价传统武术的基本标准

从传统武术价值层面和状态出发确立对传统武术的评价，由于传统武术的实体是具体的拳种，所以，事实上对传统武术的评价落到实处，是对拳种的评价，基本标准：

2.2.1 丰厚的传统文化性 这是体现传统武术传统民族的文化价值，以及过去时态的重要条件之一。

具体表现：

1) 清晰的历史传承。传统，在拉丁文中“traditum"原义是从过去到现在的事物。美国社会学家希尔斯认为：从操作意义上说，延续三代以上的被人类赋予价值和意义事物都可以看作传统。一般要求在三代以上的流传关系，要求有实物的证明，如拳谱、文献、师徒之间的拜师帖以及回帖等。

2) 充实的哲医内涵。不管是具体的武术动作，还是各种练习形式，甚至是武术礼节，服装器械等都要赋有充实的哲理、医理、以及民俗文化等，反映一定的传统民族文化内涵。

2.2.2 完整的技术体系 整个拳种要有包括从基本功、动作、套路、实战等一系列完整技术体系。这是实现传统武术技击、健身价值的前提之一。

具体表现：

1) 规范的基本技术。要求具有本拳种相对确定的技术规范，而且具有科学性。

2) 突出的风格特点。本拳种具有明显区别于其他拳种的特点，如特有的动作造型，别具一格的技术要求，独特练功方法等。

3) 完整的训练程序。传统武术在长期的传流过程中已经形成了一个由功法入手，进阶套路，过渡实用的基本程序，其中包含了一个具体而详实的训练过程，这是传统武术必不可少的条件之一。

2.2.3 突出的健身功效 这是传统武术健身价值和现在时态的体现。

具体表现：

1) 依武而健。传统武术拳种的健身功效不能也不应该脱离武的特点，也就是所采用的动作要有武术的攻防属性或具有武术特有的技术要求，寓武性于健身性中，这是武术健身的本质特点。

2) 因拳而异。不同的拳种，因技法要求的不同，其健身效果各异，每一个拳种都要有相应的突出的健身功效。如八卦的走转对下肢的健身效果，通背的长击对上肢的锻炼作用等。

2.2.4 传统而科学的理论体系 这是传统武术文化性，以及贯通过去、现在、将来时态的要求。

拳种不但要有技术体系，还要有自己突出的相应理论体系。

具体表现：

1) 理根传统。传统武术是在特定的传统文化背景产生的，必然具有传统的理论基础，如传统的阴阳、五行、六合、脏腑、经络等，因此，这些都是传统武术所必须依托的理论基础。

2) 符合现代。传统的武术理论建构在传统理论基础上，同时，应该符合现代科学原理，我们反对削足适履的改革，一味的“西化”，但是，利用现代科学的实证研究必不可少，保持传统理论的架构，应用现代科学的诠释与不断完善是衡量传统武术的必须，这是事物状态发展的要求！

3) 技理统一。无理不成拳。技术与理论必须高度的统一，无论是传统理论还是现代科学都不能是牵强附会的穿凿，需要实证、实证再实证。

3 传统武术拳种的整合

3.1 传统武术的整合层面 传统武术整合是以完善“文化的”、“技击的”“健身的”武术体系为宗旨，最终的整合目的是实现其各种价值。这种价值整合观念是传统武术整合的核心，主要在五个层面的整合。

第一个层面是相邻技术系列的整合。这是最直观、最基础、最容易实现的整合，比如同一拳术不同流派的整合。

第二个层面是性质相近拳种的整合。这是基于相邻的技术系列有机联系起来的、比较容易实现的整合，比如相同技术特征之间的拳种整合，长击、短打、圆柔类。

第三个层面是人文、自然和社会等不同学科的角度对传统武术的整合。这是传统武术技击性、文化性、表演性、健身性、娱乐性等不同层面的整合。

第四个层面是文化的传统与现代的整合。几千年来形成和流行的传统武术，对文化发展在具有选择性的同时也强化了封闭性，使得传统武术与文化发展之间出现了断裂和异化，需要武术传统性与现代性的整合。

第五个层面是传统武术与世界武技的整合。传统武术不可能游离于世界武技之外，与世界其他武技之间的整合，是传统武术屹立世界武技之林的必然。

3.2 整合的措施 第一层面相邻技术系列的整合。

按照传统武术的认定标准，对现存的同一类拳种，不同的技术流派，进行整合，具体方法：

1） 确定拳种基本标准。

2） 科学论证，容许合理个性存在，求同存异，最优化。

3） 通过试验证实，确定相对标准。为以后传统武术的推广、竞赛、实行段位制等做好基础建设。

第二个层面是性质相近拳种的整合。

1） 从劲力和技法特征确立标准。

2） 按同技合流，异技分立原则归类。

3） 提出相对集中的各大拳种认定标准。

第三个层面是人文、自然和社会等不同学科的整合。

1） 抽取各大拳种的典型动作和套路等内容。

2） 从文化、技击、健身等方面对同一内容进行实证研究。

3） 提出可操作的技术内容。

第四个层面是文化的传统与现代的整合。

1） 厘清传统武术所包含的传统文化内涵。

2） 对传统文化内涵进行必要的现代论证。

3） 让传统武术适应现代和未来社会的需要。

第五个层面是传统武术与世界武技的整合。

1） 寻求世界其他武技与传统武术的异同。

2） 借鉴、吸纳其他武技有益的成分。

3） 保持民族传统性适时改进自身以融入世界武技，经久不衰。

4 传统武术的推广

4.1 推广的必要支持 国家高度重视，主管部门落到实处，有步骤计划的推广。现有的体育制度，需要国家主管武术部门的行政和学术的领导，在评价和整合的前提下，大力的有步骤的推广传统武术，可以将现在较为成熟的拳种，逐步开展各种形式的传统武术活动，推广传统武术的发展。

开设传统武术专业，培养现代化传统武术人才。传统武术的发展人才是关键，而人才的规格是决定传统武术发展的核心，传统武术的评价、整合、推广，特别是在跨越传统与现代的过程中，没有现代化的高级传统武术人才是难以完成传统武术的真正发展！

4.2 推广的出路

4.2.1 段位制模式 立足国内，面向国际，利用段位制模式推动各个传统拳种发展。段位制是一种成熟的推广模式，许多域外武技都成功地利用段位制推广，但是，作为传统武术的段位制，应该注意的是完整地保留传统武术技术和理论体系，不能肢解和异化武术的整体性，如技术训练由功法、套路、到实用的训练过程，其中，贯彻渗透着浓厚的文化特色，要追求文化性、技击性、健身性的统一。

4.2.2 竞赛模式

4.2.2.1 赛制模式 竞赛是撬动传统武术套路发展有力的杠杆。有学者从武术整体性，原本性的角度认为不宜再搞类似竞技武术套路的比赛，但是，竞赛对一个运动项目发展所起的巨大推动作用是显而易见，因此，我们认为从推动传统武术套路发展的角度，竞赛必不可少，通过正式的国家认可的高规格的竞赛，会极大的推动技术水平提高，以及普及推广，具体的竞赛模式有：

成立单项拳种协会，举办专项的拳种比赛，促进技术的发展。这是针对某一拳种举办的单一拳种比赛，如八极拳、形意拳等比赛。这种比赛可以促进拳种的技术发展，以及相关拳种的人口普及。

全国最高规格的传统武术套路锦标赛。这种竞赛是与目前竞技武术锦标赛相同规格的竞赛，但是，值得研究的是是否能够真正体现传统武术套路的本质，为此，我们设计一种新的赛制模式。

4.2.2.2 传统武术套路竞赛方法 传统武术套路本质特点——突出技法，追求劲力。传统武术套路的主要特点是讲求动作的技击性，编排构思巧妙，体现一种技击属性，训练的主体价值取向于练劲，培育技击之本，表现为功力大小。

功力测试——拆手对练——套路演练三位一体化竞赛。根据传统武术套路的本质特点和竞赛规则，套路属于难美性项目，对套路的特点检验应该属于同项群的项目，因此，根据套路的本质特点，针对其构思巧妙的技击属性应该采用拆手式对练，如类似八极拳对打，这种对打不同于脱离套路单练的对练，而是针对单练套路技法和攻防编排的对打，旨在检验技法的真实含义，和套路编排的攻防合理性；针对传统武术套路的追求技击劲力的特点，设计相对的功力测试，具体方法是选取若干拳种典型动作，以击打的力度和准确度为测试手段，如八极拳的顶肘、通背拳的拍掌、形意拳的崩拳、短兵的劈刺、软兵的击打准确等，由此，三项竞赛形式，以有机的形式组合而成一个赛制，以求完整的保留传统武术套路的本质特点，将三项竞赛得分以一个相对合理的权重配比，构成一个传统武术套路竞赛方式。

4.2.3 为现行的竞技武术提供支持的模式 为竞技武术发展的技术支持、全面振新传统武术、包括传统武术全方位可持续发展。现行的竞技武术按项目主要有套路和散打两项，竞技套路比赛的技术与风格的枯竭与迷失，面对由传统武术延伸而形成的竞技武术技术越来越枯竭，只能大量的搬运其他体育项目的动作，如舞蹈，体操等，其实，传统武术中蕴藏了大量的资源，由于我们继承的太少，重视的不够，因为“不知”而“迷失”，这也是我们常常怀疑竞技武术是武术吗？或者竞技武术被指责不是武术的一个技术原因。竞技散打比赛，美其名曰中国武术散打，事实上中国武术存在的实体是各个传统武术拳种，然而，今天的散打，我们难以看到其与传统武术拳种之间的真正关系，以至于人们疑问现行的散打是源于我们的传统武术吗？如果真正立足于传统武术拳种，从中高度抽象出具有普遍意义的传统武术散打训练体系，技术体系，想必我们看到的散打一定是一种从内到外，从形式到内容的真正中国武术散打，这需要从传统武术中汲取丰厚的资源，也是传统武术应该为现代竞技武术提供的技术支持。

4.2.4 走向学生的学校发展模式 拳种的感召力和独特而丰富的功能是满足不同人需求的宝藏。

许多拳种早已随着文学影视作品在中国乃至世界家喻户晓，极赋有感召力，可以吸引众多的学生加入武术的学习队伍中，而且，各个拳种都具有各自深厚的文化底蕴和独特的身心锻炼价值，为适应不同地域、不同群体地需要提供了宝贵地武术资源，为改变长期以竞技体育为主的学校体育，提供了丰富的技术内容保障，同时也是传统武术拳种得以保护和发展的重要途径和领域，更是传承民族文化，弘杨民族精神，绝好的载体。

5 结论与建议

1) 传统武术，是中华民族在长期的技击活动中，在中国传统文化的滋润下，以技击攻防动作为主要载体，以提高攻防技击能力为主要目的，注重形神兼备，打练结合，内外合一的修炼，融技击性、健身性、文化性于一体的，各种自成体系的拳种总合。

2) 传统武术目前面临着诸多的困境如：竞技优先，传统冷落、传而不统，统而不全、名实不符，传统失真。

3) 传统武术的评价的基本思路：确立传统武术的基本价值不丢失，动态地从其时态出发，客观的评价传统武术。主要表现在丰厚的传统文化性，具体反映为，清晰的历史传承和充实的哲医内涵。完整的技术体系具体反映在，规范的基本技术、突出的风格特点。和完整的训练程序。突出的健身功效，具体反映在依武而键、因拳而异。传统而科学的理论体系，具体反映理根传统、符合现代和技理统一。

4) 传统武术拳种的整合。包含相邻技术系列的整合、性质相近拳种的整合、人文、自然和社会等不同学科的整合、是文化的传统与现代的整合、传统武术与世界武技的整合等五个层面，相对应的应该有一套整合的措施。

5) 传统武术的推广主要有段位制模式、竟赛模式、学校模式等。传统武术套路竞赛方法，是功力测试——拆手对练——套路演练三位一体化竞赛。

6) 建议本研究只是宏观的战略研究，尚需具体的针对每一个环节展开深入研究。

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战略整合论 篇12

面对经济全球化所带来的竞争格局的变化以及中国市场分割性的制约,中国本土企业急需通过整合国内市场,做强主业,提升国内市场竞争力,实现从“做大做强”到“做强做大”的转变。针对中国少数世界级企业(譬如,中集集团)的案例研究表明,实现这个目的的最佳途径就是实施横向整合战略提升企业在其主业上的国内市场占有率,进一步从成本和创新两个方面构建国际竞争力。于是,横向整合战略作为中国企业在经济全球化和市场分割性的双重背景下的重要成长战略,受到了国内外学者的广泛关注。

1 横向整合的国外研究进展

“横向整合”的概念最早可以追溯到马歇尔(1938)在《经济学原理》中对于规模经济的论述:由于企业扩大其不动产而获得了种种新的大规模生产经济,从而在相对低廉的成本上增加了产量,即导致了报酬递增。施蒂格勒(G.J.Stigler,1968)出于对效率理论的推崇指出,集中度较高的市场中的大厂商一般具有较高的效率,而产生较高效率的主要原因在于规模经济、先进生产设备和制造技术以及完善的内部组织和管理制度等。在古典经济学领域,横向整合被视为由于生产成本降低、管理效率提高所体现出的规模经济效益。

在早期的研究文献中,国外学者通常用“横向整合”指代“产业横向整合”。Nourse和Drury对产业整合的两种类型———横向整合和纵向整合进行了清晰的阐释:在纵向整合的过程中,通过从原材料到最终产品的一系列生产流程的组合,大型的工业组织得以被建立起来;而横向整合则意味着越来越多的业务单位在某一个特定的生产环节展开竞争。一般看来,横向整合可以被视为企业发展的初期扩张阶段,试图在某个特定的业务环节获取垄断控制;而纵向整合通常发生在大型企业意图熟练的协调一系列生产流程的阶段。随后,Knapp(1950)在《横向整合过程中的合作扩张》一文中进一步指出横向整合意味着用同样的组织结构来生产更多的产品或提供更多的服务,描述了许多相同类型的商业机构在一股力量的控制下,而不管这种整合是否最终都形成了“合并”(Combination)。“整合”这个术语被广泛应用于指定几乎任何类型的联盟或业务单元的协调,而“横向”和“纵向”则被用来体现区分融合类型的特征。“横向整合”和“纵向整合”通常被用来描述两种不同类型的组织或结构增长方式,“整合”是一个逐渐紧密结合在一起的过程,而不是一种组织形式。“横向整合”意味着许多相同的业务单元归于一个通用的管理控制下;而“纵向整合”意味着在一个企业组织内实现工业流程的不同阶段———零售、批发、生产等———的燕尾榫结合或融合。

早在20世纪以前,美国的农业协作历史就伴随着大量的失败的横向整合的尝试。然而直到1912年加州葡萄干公司(California Associated Raisin Company)的成立,才真正宣告横向整合时代的到来,不再仅仅作为一个联盟,而是力图拥有加州所有的葡萄干种植企业,主要目标是控制供应。这就是横向整合的雏形。紧接着,第一次世界大战后迎来了第一次横向整合的浪潮,John D.Rockefeller、John Pierpont Morgan迅速感知到通过联营和信托协议、股份公司或直接并购,整个产业将迎来被一股力量控制的局面。早期整合的目标是获取市场控制,将竞争降低到最小化,并最终导致管理效率的提高。John D.Black是第一位呼吁关注整合(Integration)对于合作型组织结构的必要性的农业经济学家。他开创性的研究———《营销组织的协作中心》———明确给出了“整合”的概念,包括横向整合和纵向整合,因为他们都与大型营销组织的效率相关。Black在其随后发表的文章《一个发展中市场营销计划的路标》中指出,横向整合与纵向整合具有相互影响作用,且横向整合是企业开展纵向整合的基础和必经途径。

由此,在很长的一段时间内,国外学者针对不同的产业背景展开了企业横向整合的探索和历史回顾。譬如,Chipty(1995)实证研究了有线电视产业的横向整合与议价能力的关系,数据分析结果证实,与规模较小企业相比,较大规模的企业对供应商的议价能力更强;同时有线电视产业结构显示,较大规模企业的成本更低,即可归因于规模经济,也归因于对供应商的议价能力。Karrer-Rueedi(1997)针对制药产业的研究表明,横向整合从本质上被视为提升或者强化企业在产业内的位置的战略。Dietzenbacher,Smid,Volkerink(2000)利用古诺模型和勃兰特模型研究荷兰金融业横向整合对价格成本-差额的影响,模型分析结果显示,通过横向整合,金融产业的竞争显著减少,进行横向整合后比整合前,在勃兰特模型中得出的价格成本差额上升了2%,在古诺模型中上升了13%。Bamiro,Otunaiya,Idowu(2012)对尼日利亚西南部的家禽业横向整合的经济效益研究显示,开展横向整合后的家禽企业毛利率更高。Zschille(2012)对德国饮水供给产业进行了深入研究,数据结果显示,横向整合后个体企业效率低下得以减轻,整个产业呈现出最高效率提升的潜力。

尽管大部分学者都是基于产业经济学的视角对各产业横向整合的历史与现状进行回顾和探讨,近年来仍有少部分学者开始从企业发展的微观视角开展对横向整合的探索。Cai,Obara(2009)实证检验了横向整合与企业声誉之间的关系,研究结论表明,横向整合导致被并购的企业拥有更大的市场基础,通过更有效的惩罚措施和更好的监督来减少个别市场的异质冲突从而建立企业声誉。研究提出了企业声誉基础观,并通过比较静态分析探讨了横向整合后的最佳企业规模。Martin,Vandekerckhove(2011)实证研究了领导力,横向整合,捆绑销售与市场绩效在定价市场的关系。研究结论表明,横向整合后的企业没有表现出明显的市场绩效改善。

国外学者对横向整合的研究,大体上呈现出“从宏观视角的产业整合向微观视角的企业整合过渡”的趋势。二十一世纪前的横向整合通常都是探讨某个特定产业横向整合对产业结构优化、提升整体产业效率的影响作用,而二十一世纪后,学者们更多的是在探讨开展横向整合是否能更有效的促进企业发展,以及与之相关的横向整合企业的组织结构等问题。

2 横向整合的国内研究进展

与国外学者的研究相比,国内学者对横向整合的关注相对滞后许多且研究热度不够,但国内学者对横向整合的研究视角大体上也分为两个层次。一是从宏观视角研究产业横向整合对产业结构优化的影响作用。譬如,董瀛飞,张倩肖(2013)研究表明,产业横向整合提高了多晶硅市场的集中度,当需求增长率低于一定限度时,通过横向整合明显降低了平均价格加成和企业倒闭率。桌薇(2007)在对我国第三方物流产业的市场结构与整合模式进行深入研究的基础上指出,尽管纵向整合和横向整合在第三方物流产业的发展过程中都扮演着重要角色,但对当前我国的第三方物流企业而言,横向整合是当务之急。

二是从微观视角研究企业横向整合对企业发展的影响。李怀,王冬,吕延方(2011)研究结论表明,企业在行业内进行横向兼并会有利于主营业务的增长。乔金晶(2011)在对横向整合企业总部价值创造的研究中指出,中国分割市场条件下的横向整合战略既包含了国际化战略的含义,又包含了市场开拓的含义,具有双重性。莫靖华(2012)对国有企业整合战略的研究中指出,我国企业的横向整合战略包括区域内横向整合与跨区域横向整合。蓝海林,李铁瑛,黄嫚丽(2011)认为经济全球化以及中国市场分割性对中国企业战略选择存在双重性影响,而企业在国内市场的横向整合有助于中国本土企业先建立规模成本优势,再以规模成本优势为基础去建立创新优势,从而在成本和创新两个方面形成和培育国际竞争力。

与国外学者相比,国内学者对横向整合战略的关注显然不够,但近年来国内学者对微观视角的企业横向整合的关注已经呈现逐渐上升的趋势。通过文献的梳理与归纳,国内外学者对横向整合的研究差异主要表现在两个方面:(1)横向整合的概念界定。国外学者从产业视角和微观视角的对横向整合的界定比较一致,而国内学者加入了基于对中国情境的深刻理解与考虑,对微观视角的企业横向整合的界定赋予了新的涵义:企业基于其主营业务在国内市场进行跨区域经营,对国内各区域市场进行业务整合。从这个意义来看,中国学者定义的“横向整合”与“全球整合(Glaobal Integration)”或者“国际化(Internationalization)”的意义相近。(2)横向整合的方式。在外文文献中,横向整合的方式通常就是横向并购。而中国学者对横向整合的方式进行了拓展,不仅仅包括横向并购,还包括新建、和战略联盟。

同时,国内外学者研究的相似之处在于,国内外学者均指出对微观视角的企业横向整合的研究均有待于加强,尤其是微观视角的横向整合与企业绩效的关系亟需给出解答。

3 横向整合与绩效的关系

由于当前学术界存在三种不同层次的横向整合的概念(组织内部整合、产业横向整合、企业横向整合),在探讨横向整合与绩效的关系时,出现了多种不一致的研究结论。

一部分研究认为,横向整合对绩效有积极影响作用。陈建安、胡蓓(2007)基于内部整合的视角将整合视为在组织任务完成的过程中促使各子系统的努力达成统一。李怀,王冬,吕延方(2011)研究结论表明,行业内横向兼并和地区的产业集群都会有利于企业主营业务的增长。Bamiro,Otunaiya,Idowu(2012)对尼日利亚西南部的家禽业横向整合的经济效益研究显示,开展横向整合后的企业财务绩效显著提高。

然而,也有一些学者提出与之相悖的研究结论。Martin,Vandekerckhove(2011)研究得出,横向整合后的企业在定价市场并未表现出价格领先,其市场绩效并未得到改善。且其研究结论背离了“行为—结构—市场绩效”(Conduct-Structure-Market Performance)的一般关系。

由于横向整合战略与绩效的关系尚没有一个一致的结论。为了进一步理清中国情境下的横向整合战略与绩效的关系,国内学者借鉴跨国公司对国内市场开展的整合战略研究,对中国本土企业在国内市场开展的横向整合战略也从两个维度考察:全国一体化与地方化,并由此总结出了横向整合战略的三种战略类型:全国化、本地化(或多区域)、跨区域。整体看来,当前国内学者对横向整合战略的研究还处于概念探索的阶段,关于具体的横向整合战略与绩效的关系仍然还处于起步阶段,有待于进一步的丰富和完善。

4 结束语