知识型团队（共12篇）
知识型团队 篇1
作为一个动态过程,创新需要团队成员不断发现问题、研究问题和解决问题,这个过程必须建立在深厚的知识基础上,需要团队成员有足够多的知识积累。此外,创新活动还需要“碰撞性”思维过程,因为创新从来就不会在循规蹈矩的例行公事中产生,它可能源自知识网络中无数交点中的任何一个[1]。概括起来,有两种因素对创新必不可少:一是创新的基础,也就是足够多的创新活动可能用到的知识量,如团队及团队成员知识的积累,团队成员互补的技能和知识结构等;二是有利于创新的“冲突”或“差异”,这是个非常抽象的概念。弗朗西斯·霍比指出:恰恰就是那些有利于伟大创新即充满激情、本能驱动和不受束缚的思维的特质,常被那些痴迷于效率的人视为傲慢的、荒谬的和有失体面的行为。知识共享和转移行为则可以满足对这两个条件的支持。本文试图对于企业创新团队知识学习的跨团队知识共享和转移机制展开研究
一、跨团队知识共享和转移主体与对象
知识共享和转移不只是知识的交流、分享和成员间的相互学习,最为重要的是它促进新知识的产生,这是一个潜移默化的过程,也可能是一个有着明确目的的组织行为过程。在知识创造且知识也会广泛传播,新知识、新思维迅速发展起来。建设知识共享和转移渠道,就是要设计出合适的沟通机制,具体包括以下内容:第一,加强知识共享和转移技术应用,充分利用现代科学技术带来的便利,给团队成员提供必要的硬件设施、组建内部局域网,以便于团队成员可以突破时间、空间的限制方便地交流。第二,建设团队“知识库”,把以往的知识以文字的形式“记忆”存储下来。第三,组织成员的知识交流活动,例如组织同事聚会,召开问题讨论会议等。总之,根据知识的特性以及知识提供方和接受方面临的问题的差异,设计和选择不同的知识传播方式,消除知识传播障碍,建立行之有效的渠道是知识共享和转移的基础性工作。
创新团队中,共享和转移活动主体是参与知识共享和转移活动的所有团队成员,包括知识的拥有者和知识的接受者。根据系统论的观点,若整体内部各部分的排列合理,那么整体的功能就会优化。一个优秀创新团队内积淀下来的知识大于各成员知识的简单加和,而且某些知识是单个成员所不具备的,因此,团队整体也可作为知识的拥有者。
知识共享和转移的对象是团队成员所拥有的知识。知识不能仅仅理解为狭义的书本知识,它包含的面非常广,可以分为隐性知识和显性知识。显性知识也称为编码化知识,指那些可以被明确表达出来的知识,理论、数学公式、产品说明书、工作手册等都在显性知识之列。显性知识可以用语言或数据清晰表达。正是由于这种“规范性”,它比较容易为别人所认知、学习和掌握,在知识交流中存在的障碍较小[2]。隐性知识又被称为未编码知识,是指那些与个人经历密切相关的专有技能、个人的行为模式、观点、信仰等。隐性知识由于其特殊性———与个人密切相关,决定了它难以传播、难以为其他成员所理解、接受和掌握。
二、跨团队知识共享和转移的障碍
企业创新团队的工作方式提供了一个知识共享和转移的平台,但并不是团队一经组建就可以达到知识共享和转移的目的。跨团队团队成员中往往存在影响知识共享和转移的种种障碍。
1. 跨团队成员不愿分享其知识
18世纪著名的现代经济学创始人亚当·斯密提出了“经济人”假设,认为人都是自利的,人的所有活动都是围绕着怎样使其利益最大化而进行的。的确,在劳动还是谋生手段的时候,人们的工作目的仍然是自利的。在创新团队中,知识甚至被看做是最重要的资源,成员的竞争力毋庸质疑来自于他所拥有的知识。因此,他们不会轻易与别人分享那些花巨大成本得来并能保持自己竞争力的财富。为了使团队成员主动、情愿地共享其知识,必须让他们认识到与别人分享知识的行为对自己有利[3],可以达到“双赢”。与人分享知识的好处来自于两个方面:第一,知识共享和转移是一种“交易”,分享自己的知识意味着也可以从别人那里得到知识,如果每个团队成员都愿意这样做的话,那么分享知识就能得到更多的知识。第二,积极的共享和转移行为会得到团队其他成员的认同和尊敬,有利于建立个人声誉。声誉是一种无形资产,对成员的个人职业生涯相当重要。团队成员并不能确定其他人是否和自己一样积极共享和转移知识。只有成员对他人有足够的信任时才会积极地共享和转移知识,
因此,必须加强团队中信任机制的培养。有学者指出,信任应建立在人们遵守共同的某种内生制度的基础上,一旦有人违反内生制度,将受到团体中其他成员的非正式惩罚。创新团队中,一个积极共享和转移自己知识的员工也会获得其他员工的知识,而一个拒绝提供知识的员工则会受到其他成员的排斥,一旦发生这种违约行为,将得不到知识共享和转移的收益。
2. 跨团队成员知识结构的差异
知识共享和转移不是各方愿意并付出行动就能够达到共享和转移目的的活动,有时候即使知识提供方愿意这样做,由于知识接受方知识结构差异的原因也会造成知识共享和转移障碍。SECI模型中有一个阶段是显性知识内化为个人隐性知识,这个阶段需要知识接受方的“重构”行为,因为知识最终内化为个人的隐性知识后才能发挥其作用。知识被接受者重构并不是任何人都能完成,当知识接受方与知识提供方知识背景相似时,知识传播会比较容易;当双方知识结构大相径庭时,知识接受方理解、学习别人知识会十分吃力,也就降低了知识传播的效率。知识重叠是描述人们知识相似程度的一个新名词,指知识传播双方的知识重叠和相似程度。如果知识重叠度过低,知识共享和转移双方所有的知识就是完全异质的,当然会严重阻碍知识共享和转移;如果知识重叠度很高,那么知识差不多重复,也就失去了共享和转移的必要性。
3. 缺乏知识共享和转移环境
知识共享和转移面临的环境包括组织和团队的制度环境、文化环境。知识共享需要一个和谐、信任的环境的支撑。而在现实的团队中往往缺乏有利于知识共享的环境:在制度上,忽视了合作的必要性,以至于团队难以形成互相支持、协作的工作机制;团队成员构成的不合理,成员的工作设计没有将知识共享和转移考虑在内等,都会对知识共享和转移产生很大影响;缺乏对成员知识共享行为的激励,认识不到知识共享和转移是一项值得提倡的活动,当然员工对知识共享和转移也就不会有很高的积极性。在文化方面,团队的文化价值观不支持知识共享和转移,否认知识共享和转移对于创新的重要性,例如有的管理者漠视知识共享和转移或者为了维护自身权威,人为地限制知识流动;还有成员的文化差异,不同的民族、不同的国籍、语言都会造成知识传播的障碍,譬如美国人崇尚“个人英雄主义”,而日本人却是天生的合作伙伴[4]。文化环境对知识共享和转移最大的阻碍莫过于其造成信任缺乏,这将直接导致团队成员对知识共享和转移采取保守态度。
三、跨团队知识共享和转移机制的建立
跨团队成员间的知识共享和转移是创新团队发挥作用的保障,也是创新团队中迫切需要解决的问题,应该从以下几个方面促进跨创新团队的知识共享和转移。
1. 建立知识共享和转移的激励机制
激励制度的建立应该考虑两个方面,第一,建立有目的的激励,即激励他们去干什么,做出什么样的行为;第二,激励要用正确的方式,进行有效的激励。为了强化团队成员的知识共享和转移行为,在激励中要考虑成员在知识共享和转移中作出的贡献。把成员知识共享和转移程度纳入绩效考核,按“知识贡献”分配,就是要实现有目的、有针对性的激励。为了公平的实现[5],必须以成员对知识共享和转移所作出贡献的大小为基准进行激励,务必使其相信对知识共享和转移的努力可以得到回报。另外,还要正确分辨各种有利于知识共享和转移的因素,譬如作报告、帮别人解答问题的次数,并赋予这些因素合理的权数,目的是建立能促进知识共享和转移的,并且是有效的、公正的绩效考评标准。为了促进团队成员知识共享和转移,就必须要针对其特殊需求采取有效的激励方式,关键是要从较高的三个层次着手,满足成员的成就感、胜任感,给予成员高荣誉,用伟大的“科学精神”指引他们。这些都是所谓“隐性的激励机制”,总的说来就是要让成员在知识共享和转移中得到极大的成就感、荣誉感。
2. 建设知识共享和转移渠道
知识共享和转移渠道是传播知识所用的具体方式和方法,包括:面对面的接触与交流、电话交流、私人书面材料、正式书面材料、正式数据材料。各种方式的作用不同,越是“直接”的方式如面对面的接触与交流越有利于隐性知识传播,而正式数据材料却只能记载显性知识。直接的交流方式需要人们尽可能接近彼此,它消除了人们心理上的隔阂,可以达成成员之间的互动,对于团队和睦、融洽工作氛围的形成也很有帮助,著名的“头脑风暴法”实际上就是运用了这种知识共享和转移方法。成员在互相交流中,不仅实际问题得到解决,而且知识也会广泛传播,新知识、新思维迅速发展起来。建设知识共享和转移渠道,就是要设计出合适的沟通机制,具体包括以下内容:第一,加强知识共享和转移技术应用,充分利用现代科学技术带来的便利,给团队成员提供必要的硬件设施、组建内部局域网,以便于团队成员可以突破时间、空间的限制方便地交流。第二,建设团队“知识库”,把以往的知识以文字的形式“记忆”存储下来。第三,组织成员的知识交流活动,例如组织同事聚会,召开问题讨论会议等。总之,根据知识的特性以及知识提供方和接受方面临的问题的差异,设计和选择不同的知识传播方式,消除知识传播障碍,建立行之有效的渠道是知识共享和转移的基础性工作。
3. 推进知识共享和转移的制度化
用制度去规范、指导、强化团队成员的知识共享和转移行为。推进知识共享和转移制度化包含以下内容:第一,组建团队之初,就要对团队成员的挑选慎之又慎,由具有相似知识背景并且有知识共享和转移意愿、经历的人组成的创新团队往往会很好地实现知识共享和转移。第二,团队管理者要明确告诉成员知识共享和转移的重要性,并且对知识共享和转移的相关问题作出硬性规定,例如每周成员的最少交流次数。第三,职责说明书中要明确规定每个团队成员都有向其他成员提供帮助的义务,也可以建立导师制,以提高学习知识的效率。第四,建立知识共享和转移的反馈机制,强化成员对知识共享和转移效果的认识。另外,还要认识到团队内生制度对知识共享和转移的影响。在运营一段时间,通过多次知识共享和转移实践后,团队会产生一种“不成文的规定”。这种内生的制度规范了成员的行为,尽管没有形成文字[6],但这种规范却非常有效:知识共享和转移能得到别人尊重,而破坏知识共享和转移将受到其他人的排斥和惩罚,那么,团队成员就会趋利避害,主动共享和转移知识。管理者要对内生制度产生的过程有很清晰的认识,以便通过种种手段来促进这种有效内生制度的形成。
4. 培养有利于知识共享和转移的团队文化
在运作一段时间后,团队会积淀下来一些为团队成员所认可并践行的价值观、行为准则等,这就是团队文化。改善知识共享和转移除了要建立激励机制、改善渠道和制度化推进以外,最终要培育出有利于知识共享和转移,有利于创新的团队文化。以“差异加团队精神”为基调塑造创新团队的文化不啻为一个促进知识共享和转移的好办法。成员由于背景、性格、价值观不同难免要产生差异,差异或者说冲突是学习和创新的一个主要源泉,跨创新团队的学习和创新绝大部分起源于某些不同观点的冲突、融合中,因此,否认差异等于消除了创新的机会。
四、企业创新团队跨团队合作中的知识转移风险
在合作创新过程中,合作伙伴相互转移的知识既会涉及到专利等显性知识,也会涉及到技术诀窍等隐性知识。显性知识易于编撰和文本化,可以通过文本、邮件和传真等多种方式方便、迅速和有效的进行转移,而且这些知识大多能够以知识产权的形式来获得保密保障,即使泄漏给第三方也不会造成太大的影响。而隐性知识是一种主观的并基于长期经验积累的粘性、复杂和很难编撰的知识,具有高度个人化特征,需要采取“师徒制”和“团队合作”等方式,通过频繁且深入的“心灵对话”才能转移,因而速度较慢、时间较长,这增加了知识泄漏给第三方的可能性,而且隐性知识通常难于申请知识产权保护,也会提升第三方窃取这些知识的动力。隐性知识是企业知识的主体和核心竞争力的真正来源,隐性知识的泄漏将会培育潜在的市场竞争对手[6],将会造成投入难以回收、竞争优势丧失等风险。
合作创新伙伴间的知识转移不仅会带来知识泄漏的风险,也会造成知识被模仿的风险。外部模仿的对象,既可以是显性知识,也可以是隐性知识。对于显性知识的模仿手段往往是购买专利、仿制或者是直接与间接的资料获取;对于隐性知识的模仿手段往往是长期的跟踪观摩、经验借鉴。尽管外部企业对于先进企业知识技能的刻意模仿确实推动了整体社会的前进与福利增加,但是就被模仿企业本身而言,其竞争优势将会随着模仿进程被逐渐削弱,技术生命周期明显缩短,企业将面临着投资难以收回或投入得不到合理回报的风险。
合作创新的主要目的是知识互补以创造新的技术或产品,降低风险和成本并缩短创新周期。因此,合作创新强调相互信任和共同价值观,但这并不能排除个别参与者的其它动机。例如,故意盗用或滥用其他合作企业核心的知识和技术。这类企业通常以合作创新的共同活动作伪装,企图在不损失自身知识资源的前提下,秘密捕获其他企业知识和技术,所以在合作创新中,不是所有合作伙伴的学习和知识转移都是积极的。基于战略联盟理论,合作创新在提供了实现共同创新目标平台的同时,也提供了一个学习竞赛的场所,抢先从伙伴那里学习到所需知识的参与者可以在自身知识尚未被其它伙伴学到的时候退出联盟,一旦知识被不良合作者获得,知识被盗用和滥用的风险就大大增加。
参考文献
[1]魏斌,汪应洛.知识创新团队激励机制设计研究[J].管理工程学报,2002,16(3):113-115.
[2]陈其安,刘星.基于过度自信和外部监督的团队合作均衡研究[J].管理科学学报,2005,8(6):60-68.
[3]Alchian A,DemsetzH.Production,information costs,and economic organization[J].American Economic Review,1972,62(5):777-795.
[4]Holmstrom B.Moral hazard in team[J].Bell Journal of Economics,1982,13(2):34-340.
[5]于立宏,郁义鸿.知识团队自我激励有效性研究[J].科学学与科学技术管理,2005,(2):105-111.
[6]董志勇,黄必红.行为经济学中的公平和互惠[J].经济理论与经济管理,2003,(11):61-65.
知识型团队 篇2
**年的最后一天，在*会议室，一年一度的读书交流会现场气氛热烈、掌声阵阵。参与读书交流的*篇多媒体制作精美、线条流畅、语言朴实，广大员工把书中的精华同自己的思想和实际工作紧密结合，从不同角度畅谈了读书心得。
**为打造知识型团队，一直以来非常重视员工的学习。每年开展职工和领导干部重点学习“两本书”活动，针对科级干部、班组长、员工层面选择书籍，范围涉及管理、礼仪服务、法律等多方面，近几年学习了《怎样当好班组长》、《方法总比问题多》、《职业化员工》、《做公司放心的员工》、《节约的都是利润》、《做最好的中层》、《精细化管理》等书籍。员工逐渐养成爱读书、读好书的习惯。读书学习活动已经成为员工的一种责任、一种义务、一种习惯。该**还坚持每年举办读书心得多媒体交流和书法比赛展览等。年初制定读书计划和运行大表，并作为每个党支部全年的一项重要工作来完成，加强监督和考核。近几年，各基层单位陆续创办图书角*个，配备各类图书*余册。
在学习过程中，各基层单位有计划、有重点、有针对性的开展学习，大家从加强基层建设、班组管理、岗位操作、文明礼仪、窗口服务等工作细节入手，汲取理论精髓、创新工作方法，逐渐形成基地处特有的文化氛围。
科研团队知识转移困境 篇3
关键词：知识转移；困境
知识是组织竞争优势的关键来源，对于科研团队尤其如此。一直以来，科研团队知识转移被普遍认为有利于绩效提升和知识创造，但是从心理学角度看。由于经常面对知识冲突和困惑，科研人员感受到极大的角色压力。此外。从知识容量角度看，对于无法消化吸收的外界知识，还会造成科研团队知识过剩。这就是科研团队知识转移困境，即，知识转移既有助于科研团队绩效提升和知识创造。又对科研人员造成了巨大的角色压力，而这会损害科研团队长期的生存能力，并且造成科研团队知识过剩。本文拟从团队绩效、知识创造、角色压力和知识过剩四个方面入手系统分析知识转移对科研团队的影响。
一、团队绩效
科研团队绩效主要分为任务绩效、关系绩效和成长绩效三个维度。
1、任务绩效。任务绩效是指与科研任务直接相关的成果和技术活动，如科研成果、工作效率等。外部横向交流越多，知识转移速度越快。知识更新程度越高，任务绩效也越高。Cross和Cumming(2004)通过对101名工程师和125名咨询师的调研发现，知识转移更容易帮助科研人员掌握异质信息，从而更好地完成科研任务。参与各种科研活动的新产品开发团队能够更有效地从外界获取关键信息和指导，识别并管理上级期望，理解并细化客户需求，克服或缓解外部压力，因此它们能够更成功地完成科研项目：从长期来看，知识转移使得科研团队明显地更具有创造性。由此可见，知识转移有利于提高科研团队的任务绩效。
2、关系绩效。关系绩效是指对科研团队的社会和心理环境的支持性活动，如人际促进、工作奉献等。合作与协调被看作是知识转移的重要特征，也是研发团队成功的必要条件。Obstfeld(2005)通过某汽车设计部门实证发现，由于科研任务的完成需要更多专长知识，因此科研人员在知识转移过程中更容易与其社会网络中的参与者交流，这极大地促进了人际交往。另外。知识转移促使科研人员具有较高的角色承诺，更明显地表现出组织公民行为。组织公民行为是“员工的自主行为，虽然没有直接或详细地在正规的报酬体系中规定。却能在总体上促进组织绩效”。主要包括利他行为、运动员精神、个人主动性、公民道德和自我发展等。因此，知识转移有利于提升科研团队的关系绩效。
3、成长绩效。成长绩效是指与科研团队未来增长潜力相关的支持活动。如科研人员的工作能力、科研团队发现机会及潜在问题的能力。Seibert等人(2001)发现，知识转移越多。科研人员对异质信息和资源的接触越多，复杂知识和经验的分享也就越多。因此他们的综合能力更高，更容易面对复杂环境并胜任多重角色。知识转移使科研团队更有可能从外界获取有益知识，发现潜在机会，从而更具有创造力。基于此，可以认为，知识转移有助于科研团队的成长绩效。
一言以蔽之，从任务绩效、关系绩效和成长绩效三个维度来说，知识转移有利于科研团队绩效的提升。
二、知识创造
一个群体的思想可能解决另一个群体的问题，但是仅仅只有当群体之间的知识跨越边界发生联系时才能奏效。当这样的联系产生时，现有思想常常呈现出一种新的和创造性的形式。与其他思想的联结更能够满足新的需求、实现新的目标。这些新的联结绝对产生了新的概念，因为它们完全是通过先前毫无关联的思想重新组合产生的，
知识转移不仅有助于科研团队避免知识僵化，还能指明科研项目所需的专门的知识和技术的来源，同时依靠知识转化和再学习提高创造力。所以说不同的信息来源和交流通道极大地增加了知识创造的可能性，具体来讲，这主要体现在以下四个方面：认知多样性、团队交互记忆、翻译专家能力和跨界学习能力。
首先，认知多样性有利于知识创造。所谓认知多样性，是指科研人员对知识类型和知识深度的认识的多样性，由于知识转移带来许多团队外界有差异的知识，这会促使科研人员对原有知识进行再认识和再思考，各个领域的知识集成容易导致新知识的产生。
其次，团队交互记忆有利于知识创造。所谓交互记忆，是团队中对于哪个成员拥有哪些专门知识的判断。而团队交互记忆则是在更大知识范围内，科研团队对于科研项目所需技术知识的来源的明确判断。研究表明交互记忆对于科研团队绩效异常重要，尤其是复杂任务的完成需要不同领域专门技术的贡献；可以说交互记忆水平越高，科研团队创造新知识的可能性越大(Mitchell，& Nicholas，2006)。
再者，翻译专家能力有利于知识创造。翻译专家能力是指具有理解团队边界双方语言和概念框架的能力。这种能力能够有效弥补知识发送者和接受者之间的知识鸿沟，进一步看，则能够成功跨越知识领域边界进行沟通与协调，因此。其存在促进了知识交流，也促进了团队间知识的高度整合，这正是新知识产生的源泉。
最后，跨界学习能力有利于知识创造。知识转移不仅增强了不同领域的知识联结，而且也加强了科研人员在知识网络中的跨界学习能力。科研人员从外界环境中识别和消化知识，并且用新方式整合相关思想和技术。这种在知识网络层面上的学习能力越强，所掌握的知识更深入、也更灵活，因此更容易用过去的经验解释新的问题并且重新认识其价值。总体看来，知识转移不仅促进了分散知识的联结，而且加强了跨界学习能力。这又极大地推动了知识创造。
综上所述，知识转移有助于科研团队知识创造。
三、角色压力
1、知识转移与角色压力。首先，角色压力在很大程度上归因于知识转移过程中科研人员必须耗费巨大的时间和精力有效管理各种渠道与来源的知识：知识的来源越广。耗费的精力与时间就越多。科研人员的角色压力就越大。其次。知识转移需要科研人员与科研团队内外界都保持联系。不同的子系统、有时甚至是冲突的子系统都要耗费精力。这又再次增加了角色压力。此外，由于知识转移需要与科研团队内部进程相平衡(Choi，2002)，科研人员可能会发现在此过程中需要承担明显更多的内部角色，这又进一步增加了角色压力。因此，我们认为。科研团队知识转移数量越多，科研人员角色压力越大。需要注意的是，科研人员的角色压力并非一蹴而就。而是经过长时间的积累。逐渐形成负担，最终导致角色压力加剧。
2、角色压力与团队生存能力。一旦科研人员承受角色压力，就很难对其科研经历感到满意，自然也不希望未来继续在科研团队中工作，这势必会降低科研团队的生存能力。尤其值得注意的是。承受过多角色压力的科研人员更容易感到沮丧和焦虑。更不愿意帮助其他团队成员。由
此形成一段总体上既不愉快也不满意的经历，这极有可能削弱科研团队长期保留其成员的能力。特别是当科研项目接近尾声时，角色压力过大者对团队的生存变得极为不利。因为当科研人员压力过大并努力完成分配的任务时，他们会越来越关注团队其他成员的成就，对于每个人应该扮演什么样的角色、应该得到什么样的回报过分斤斤计较。这种不和谐氛围将导致团队士气大落。由此可见，科研人员角色压力越大，会导致科研团队功能障碍并降低团队士气，进而降低整个科研团队的生存能力。
四、知识过剩
科研团队间知识转移除了给科研人员带来角色压力外，还有可能给科研团队造成知识过剩。所谓知识过剩，就是指在知识转移过程中由于获取的知识难以消化与吸收无法运用到实际操作中，从而造成无用知识富余。
一般认为，科研团队间知识领域的跨距愈大，科研创新的效果愈佳：其实不然，知识领域的跨距并不是越大越好。而是足够大就好。“足够大”既可以避免知识雷同，也可以避免知识迥异。知识领域的跨距如果过小，科研团队间的知识趋于雷同，因此很难具有创新性。科研开发多半是一种细微的改良，而不太会产生根本性的变革与创新。知识领域的跨距如果过大。则容易造成知识过剩。首先，科研人员很难准确理解并消化差异过大的知识，更谈不上进一步的科研应用，导致无用知识富余。这就形成了科研创新的客观障碍。其次，差异过大的知识产生的无用知识富余会给科研人员在下一次的知识转移和消化过程中带来更大的角色压力，从而造成知识吸收和再利用的抵触情绪。这就形成了科研创新的主观障碍。最后，知识的整合必须与科研目标紧密相关。尽管许多非相关技术知识也能整合，但是科研的目的不是创造科学怪物，而是依靠各种能互相补充的知识合成进而衍生出可运用的创新性技术。因此，科学知识的有效转移应该遵循“五五分”原则，即，被转移知识与科研人员现有知识领域或结构五分相似、五分差异，这也许是科研创新的一条捷径。由此可见，知识转移跨距越大，科研团队知识过剩越严重。
五、结语
知识型员工高绩效团队建设浅析 篇4
一、什么是高绩效团队
学者麦肯锡顾问卡曾巴赫 (Katzenbach) 提出团队的含义:“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。”而学者斯蒂芬·P·罗宾斯 (1994) 认为, 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。前者是对团队构成要素的理解, 而后者强调的是团队的协作性。对团队含义的理解不同的学者有不同的理解, 在本文中主要针对的是由知识型员工组成的组织, 这些人具有互补的技能, 对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责, 通过相互的沟通、信任、合作和承担责任, 产生群体的协作效应, 从而获得比非知识型团队成员绩效总和大得多的团队绩效。而知识型高绩效团队是指对组织中知识型员工具有团队潜力的高度认识, 其成员具有极高的责任感, 不仅对整个团队的成功负责, 而且对成员间的个人成长和发展负责, 是一种能自动变革、高效率朝着目标运转的团队。
二、知识型员工高绩效团队建设的重要性
我国知识密集型组织存在广泛, 它们由高知识层次的人才组成, 为社会提供智力服务或进行知识的创造与产品, 它们不同于企业, 也不同于为社会提供简单服务的组织。这类组织的运行关系着我国经济生活和社会生活的很多方面, 而这些组织中的员工也普遍被认为是社会的精英阶层。
在知识经济时代, 知识型员工是决定企业核心竞争力的主要因素, 是企业成败的关键所在。在知识经济时代, 企业管理的着重点发生了明显的变化, 众多企业认识到知识型员工是企业的重要“资源”和“资本”, 由此, 加大了对其管理的力度。笔者认为随着市场经济的发展, 企业的竞争日益激烈, 提高综合竞争力成企业持续生存和发展的重要筹码, 而高绩效团队的存在使管理层有时间进行战略性思考, 决策执行时能发挥团队精神, 大大提高决策速度, 因此可以明显地提高企业的综合竞争力。同时, 高绩效团队成员之间具有强大的互补性, 在企业项目开发时能发挥群策群力, 而且强大的团结精神可以充分地发挥作用, 使企业更好地应付瞬间万变的环境。高绩效团队的塑造是企业改善和提升管理水平的重要途径, 更是应对市场日益激烈的竞争的需要, 各个企业应重视高绩效团队的建设。
三、如何建设知识型员工高绩效团队
知识型员工在企业中起着举足轻重的作用, 企业要打造一支高绩效团队, 是为了更好的完善管理, 提高工作效率, 提高企业的人才储备和核心竞争力, 为此, 笔者提出以下几点建议。
1.完善知识型员工团队管理, 打造团队文化
完善团队的企业管理对于项目的实施以及高绩效团队的建设, 具有决定性作用, 它决定着团队的整体发展方向, 是完成实施目标的基本保障。每个企业要建立几个合适的知识型员工管理团队, 其团队要有共同、明确的目标, 团队中的每个人都要知道为何做以及要做什么, 这样在完成企业任务时才能形成协同作用。除此之外, 企业还要营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围, 从而稳定工作情绪, 激发工作热情, 形成共同的价值观。从而更好的发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用。
2.选择合适成员, 实现专业互补
斯蒂芬·P·罗宾斯认为, 团队成员多于 12 人, 就很难顺利开展工作。因此企业在明确了团队目标后, 就要选择合适成员成为团队成员。企业中要根据知识型员工专业特点, 形成不同的工作团队, 这样才能在完成任务时让知识型员工专业对口, 紧密团结、荣辱与共, 从而避免产生团队内耗。
3.营造良好的工作氛围
知识型员工普遍希望企业是一个自由开放的系统, 能给予这些员工足够的支持与信任, 给予知识型员工丰富的工作生活内容, 员工能在企业里自由平等地沟通。其中要给予知识型员工足够的信任与授权, 让他们自主地完成工作任务, 放开手脚, 尽情地把工作才能发挥出来。
4.建立有效的绩效激励机制
对每一个知识型绩效进行合理的评估, 并据此激励、表扬先进、鞭策后进, 以达到鼓励员工的积极性, 获取竞争优势的目的, 对于绩效评分较高的员工要实行充分激励, 确保其行为能够继续保持;对于绩效评分较低的员工, 要实行负向激励, 使其减少与公司目标不一致的行为, 增加公司所要求的行为。
参考文献
[1][美]斯蒂芬.罗宾斯著, 孙健敏等译.企业行为学.中国人民大学出版社, 2003.
[2][美]斯蒂文.R.雷纳著.侯亚陋, 张宜华译.团队的陷阱.广东经济出版社, 1999.
[3]韩翼, 刘竞哲.个人-组织匹配、组织支持感与离职倾向——工作满意度的中介作用[J].经济管理, 2009, (02) .
个人与团队知识总结 篇5
优点：
1、思想平行而入
2、匿名性
3、更多人员参与
4、同步性
5、会议记录
6、想法的改良育评估
7、平等性
缺点：
1、效率受规模限制
2、社会互动减少
3、权威的损失
4、缺乏赞许
。职业生涯规划的基本步骤包括：（1）确定自己的志向；（2）进行自我评估；（3）职业生涯机会的评估；（4）职业的选择；（5）职业生涯路线的选择；（6）设定职业生涯目标；（7）制订行动计划与措施；（8）职业评估与反馈。职业生涯规划的核心是制定自己的职业目标和选择职业发展道路。在“设定职业生涯目标”时，分为短期目标、中期目标、长期目标和人生目标的确立。
职业生涯规划的核心是制定自己的职业目标和选择职业发展道路，基本步骤包括：（1）确定自己的志向；（2）进行自我评估；（3）职业生涯机会的评估；（4）职业的选择；（5）职业生涯路线的选择；（6）设定职业生涯目标；（7）制订行动计划与措施；（8）职业评估与反馈
三友知识产权服务团队 篇6
执业机构名称 北京三友知识产权代理有限公司
团队成员人数 400人
团队建立时间 1986年10月
主营业务领域
中外专利、商标、法律诉讼、年金管理、版权（包括计算机软件）登记、知识产权海关保护备案、集成电路布图设计登记及其它知识产权相关事务。
团队介绍
北京三友知识产权代理有限公司知识产权服务团队负责的业务领域覆盖电子、通讯、计算机、物理、机械、化学、生物、医药等各个领域。业务涉及中外专利、商标、法律诉讼、年金管理、版权（包括计算机软件）登记、知识产权海关保护备案、集成电路布图设计登记及其它知识产权相关事务。
以为企业、行业组织、高新技术园区等提供完善、专业的知识产权解决方案为己任，在“知识产权运营”、“专利地图”、“商标运营规划”、以及“企业知识产权管理及运营”等方面积累了丰富的经验。
主要成果及获奖情况
中华全国专利代理人协会常务理事单位
中华商标协会副会长单位
首都知识产权服务业协会会长单位
中国版权协会理事单位
“北京大学”培养专利代理方向法律硕士的学生实践基地
2013年，北京三友为爱立信赢得长达12年的专利诉讼，所承办的案例入选“商法2013年度杰出交易”
2012年-2014年连续获得“北京市优秀专利代理机构”荣誉称号
2012年-2014年韩国LG集团因三友在其海外知识产权发展中作出的贡献而授予三友感谢奖
2013-2014年中关村知识产权服务机构绩效考核优秀单位
2012-2014年全国知识产权品牌机构
2013年成为“企业知识产权管理规范标准推行辅导机构”
2013年国家知识产权局《知识产权分析评议服务示范机构》
2013年北京市推广国家标准《企业知识产权管理规范》项目的贯标辅导机构之一
2013年全国优秀商标代理机构
2013年全国优秀代理机构
2014年全国优秀商标代理机构
知识型团队 篇7
(一) 旅游企业知识型团队的概念
著名管理学专家彼得·德鲁克认为:“所谓知识型员工, 指的是那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人[1]。
而本论文中的旅游企业知识型团队是指在旅游企业中, 以知识型员工为主体, 通过营造一种协作学习的团队文化和环境氛围, 构建团队协作的学习与交流平台, 并且鼓励所有的团队成员在这个平台之上能够共享知识、经验与专业的团队。
(二) 旅游企业知识型团队的特点
1. 团队成员年龄偏小, 女性居多。
我国从上世纪80年代后期开设旅游管理专业, 相比其它学科较晚, 与其它学科相比, 从业人员年龄偏小;其次, 由于旅游管理专业偏文科性质, 旅游管理专业的招生始终是女生偏多;另外, 男生很多不愿从事服务性行业, 所以毕业之后到旅游企业工作的也是女性居多。
2. 知识型团队不稳定, 高工作强度导致团队成员流失率高。
旅游企业知识型团队的工作类型主要为:专业技术工作、专业管理工作、专业技术工作+专业管理工作。由于旅游企业属于服务性行业, 也决定了其工作性质:工作时间长, 劳动强度高。因此旅游企业员工流失率高, 频繁的员工流动, 造成了旅游企业知识型团队不稳定, 从而影响企业的生存发展。
3. 团队成员工资偏低, 保障机制不足。
旅游企业大多是私人企业, 工资定位偏低, 缺乏有效的保障机制。近几年, 在国家相关部门的一再要求下, 才加入国家的法定福利, 但是国家法定福利项目也不全。如很多企业没有失业保险以及工伤保险等, 造成员工各项利益不能得到保证。
下面是迈点网2012年针对国内酒店进行的一项福利调查。从本次调查的结果来看, 国内酒店对员工法定保险的提供比例远远低于国家要求。其中养老保险和医疗保险所占比例最大, 均为21%, 但还不到一半。其次是工伤保险和失业保险, 分别为19%和17%。其它法定保险主要指住房公积金, 只有6%的企业为员工提供。法定福利还包括法定假期。对旅游企业来说, 节假日往往是销售营业的旺季, 也是员工最繁忙的时候, 因此节假日加班也成了一种常态。从迈点网调查的结果来看, 仅15%的酒店能够让员工正常休假;85%的酒店则需要加班, 其中有46%的酒店是有标准的加班工资, 有31%的酒店允许员工可以获得调休, 而另外8%要加班的酒店则与日常工作一样, 员工不能享受加班费。因此旅游企业的员工保障机制不足, 远远达不到国家要求。
二、旅游企业知识型团队的激励意义
(一) 提升旅游企业知识型团队的工作动力
对旅游企业知识型团队进行激励, 可以达到对企业每个成员进行激励的效果, 从而提升每个成员的工作动力, 最终达到提升旅游企业知识型团队的工作动力。
(二) 增加旅游企业知识型团队的竞争力
旅游企业知识型团队作为一个整体, 激励知识型团队可以达到激发员工的潜在能力和智慧, 从而提升知识型团队的工作能力, 促使知识型团队有效的自我实现, 达到增加旅游企业知识型团队竞争力的目的。
(三) 为旅游企业留住并吸引优秀人才
对团队的激励可以达到激励每个成员的目的, 从而使团队成员更加坚定留下来的决心;另外, 对团队的各方面激励, 也能吸引其他优秀人才加入其中。
(四) 为旅游企业创造更大的经济效益
对团队的激励, 可以提高旅游企业知识型团队的工作动力, 增加旅游企业知识型团队的竞争力, 为旅游企业留住并吸引优秀人才, 这些都是为了旅游企业能够实现创造更大经济效益的目的。
三、旅游企业知识型团队的激励方式
旅游企业的工作性质, 所带来的旅游企业知识型团队的特点, 对于建立符合旅游企业知识型团队的激励方式提出了要求。知识型服务业不同于其他行业的主要特点就是员工的劳动成果较难量化和评估, 知识型员工发自内心的主动性是工作成果好坏的关键, 于是如何建立较好的激励方式成为旅游企业知识型团队建设的重要环节。在人力资源管理学中, 激励是指调动人的积极性, 因此对旅游企业知识型团队的激励主要是指采取措施调动团队成员的积极性。
(一) 物质激励与精神激励相结合
旅游企业知识型团队存在团队成员工资偏低现象, 因此对知识型团队进行激励, 首先是要满足其物质需要。对工资进行调整, 结合旅游企业的特点, 可以实行弹性工资制。很多旅游企业都存在淡旺季现象, 可以根据淡旺季制定2档基本工资 (2档高于1档) , 旺季是1档工资+奖金+提成, 淡季是2档工资。这样在旺季, 1档工资+奖金+提成, 肯定高于2档工资, 能在旺季极大的激励员工。而在淡季, 因为基本工资标准定的高, 虽然只有2档工资, 但是比旺季的1档工资高, 能够满足员工的生活所需, 同样能起到很大的激励作用。
现在旅游企业的知识型员工基本上都是80后, 她们不仅注重物质, 更注重精神, 因此精神激励也必不可少。首先旅游企业管理者要能调控自身的情绪, 情绪是可以影响的, 这点在我们的生活工作中到处可以看到。旅游企业团队管理者如果想要激励团队成员, 首先必须激励自己, 通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员, 这是通过管理者自身的素质去被动的激励员工[2]。其次, 主要是管理人员对这些年轻人给予充分重视, 给其重大的任务, 适当地放权, 为他们创造良好的工作环境, 让他们的潜能得到充分发挥。关心员工的工作、生活, 让员工感觉到自己在这里备受重视。最后, 在团队成员失败的时候, 作为管理者, 能设身处地的为成员分析失败原因, 找出解决办法, 而不是一味的评判, 因为适当的关怀也是激励的一部分[3]。
(二) 增加和健全旅游企业员工各项福利
员工福利是企业为了改善员工生活和解决员工特殊困难而支付的社会消费基金的一种表现形式。有法定福利和企业福利两种。法定福利是政府规定的, 凡在国内注册的企业都必须向员工提供的福利。但是目前在旅游企业内, 很多企业都没能认真贯彻执行, 例如酒店, 都只是给员工提供部分法定福利。
当今薪资不再是员工唯一追求的目的, 福利作为货币薪酬的一种补充越来越受到员工的关注, 对员工的激励作用也越来越大, 因此旅游企业相比其它企业更应该健全国家法定福利项目。争取一半以上的旅游企业都为员工缴纳社会保险, 这些法定福利项目也是员工生活的保障, 特别是医疗保险和失业保险以及工伤保险, 让员工能无后顾之忧的工作。其次, 旅游企业要特别注重法定假期。节假日往往是旅游企业销售营业的旺季, 加班多、强度高。这就需要企业严格按照国家要求, 节假日加班, 提供日常工资的3倍工资, 这样能够极大调动员工工作积极性, 让员工能愿意加班, 同时减少员工流动率。
除了国家法定福利之外, 旅游企业可以根据企业自身, 适当增加一些企业员工福利。例如员工旅游、员工社团活动、每年定期的员工培训, 另外旅游企业女性居多, 可针对女性适当增加探亲假、产假等。这些福利项目在一定程度上比适当增加工资对员工的激励效果更好。
(三) 员工晋升、职业发展的激励
旅游企业知识型员工流动性大, 可以通过晋升、职业发展进行激励。完善晋升制度, 采取内部培养和外部招聘相结合的晋升制度。内部培养可以提高员工工作积极性, 外部招聘可以提高员工的竞争力, 积极性和竞争力都得到了提高, 就达到了激励员工的目的。
职业发展是组织对企业员工进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动, 贯穿员工工作过程的始终。美国微软、宝洁、IBM等著名企业, 都制定了员工继续教育、终生教育计划, 从而使员工具备了终生就业能力[4]。知识型员工比其他员工更注重职业发展, 因此旅游企业要针对知识型员工制定完善的职业发展规划, 例如加入企业后的入职培训, 每年选派优秀员工外出培训, 聘请资深专家定期来企业对员工进行教育学习、晋升培训等, 让员工始终处于一种学习的环境中, 从而对员工起到激励作用。
摘要：旅游企业作为服务性行业, 其工作时间长, 劳动强度高的特点非常突出。同时, 受工资偏低、保障机制不足等问题的影响, 旅游企业员工流失率高, 造成了知识型团队不稳定的局面, 从而影响企业的生存发展。建立完善的激励方式已成为旅游企业加强知识型团队建设的重要环节。对旅游企业知识型团队的激励主要是指采取措施调动团队成员的积极性。激励措施可采用物质激励与精神激励相结合, 增加和健全旅游企业员工各项福利, 员工晋升、职业发展的激励等方式, 从而为旅游企业留住并吸引优秀人才, 提升旅游企业知识型团队的工作动力, 为旅游企业创造更大的经济效益。
关键词：旅游企业,知识型团队,特点,激励方式
参考文献
[1]彼得·德鲁克.变动中的管理界[M].上海:上海译文出版社, 1999:110
[2]http://zhidao.baidu.com/question/284431707.html
[3]刘利仄“.家庭氛围型”激励模式的构建——激励知识型员工新途径的探讨[J].特区经济, 2007 (02) :214
[4]李宏丽, 马钰, 李亚楠.设计企业知识型团队激励要素构建[J].企业管理, 2011:9-10
[5]李霞, 杨明.浅谈知识型员工激励问题及策略[J].财经与管理, 2010 (19) :239
年轻知识型团队管理的思考和实践 篇8
1、团队年轻, 个性鲜明, 精力充沛, 充满着朝气和活力。
2、团队学历高、具有相应的技术专业特长和较高的个人素质;
3、团队技术含量高、面对新技术, 求知欲强烈, 并有较强的学习能力, 同时能将所学知识努力运用到实际工作中, 注重自我价值的实现, 期盼得到企业的认可, 重视成就激励和精神激励。
二、知识型员工管理的难点
1、在多种用工制度并存的情况下, 容易造成心理失衡, 存在调衡难度。
2、施工现场流动分散, 生活环境较艰苦, 与员工走上工作岗位前的心理预期出入较大。
3、施工任务繁重, 经常是连轴转, 尤其是抢建工程等, 无法得到充足的休息, 身心疲惫从而使年轻人的冲劲受到一定的制约。
4、鉴于技术工作的复杂性、不确定性及风险性, 其工作成果难以定量评估, 给公平、公正地进行员工绩效考核带来难度。
5、受社会大环境影响, 多数为80-90后的年轻人, 缺乏自主管理的意识, 自我调控意识相对缺乏。
三、在知识型员工管理及人才培养方面的着力点
1、深化“以人为本”管理理念, 突出人文关怀。
抓住知识型员工的特点, 以尊重人、相信人、引导人、关心人、
凝聚人为出发点;努力构筑“和谐团队”。分公司主要管理者经常通过多渠道了解员工的思想状况, 与员工面对面交流和谈心, 及时鼓励员工, 消除员工种种顾虑, 掌握员工个性特点, 在合适范围内对员工进行充分授权, 为员工搭建最合理的实现自我价值的平台, 注重员工的受尊重、自我实现等高层次精神需求, 将外部控制转化为自我控制, 使员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感, 进而使员工的个人价值实现与企业的生存发展归于一途。
2、成立员工培训学校, 加大培训力度给知识型员工“充电”。
我公司近几年更加重视人才培养, 规避“重使用, 轻开发”的人才培养误区, 充分做好调试团队人才梯队培养, 精心设计员工的知识、能力和素质结构, 制定特色鲜明的人才培养发展规划, 探索灵活多样的培养模式, 对准市场分专业, 对准岗位设课程, 对准实践抓培训, 对准发展育人才。
我公司按照专业设置, 把技术人员分为四大人才模块。其次, 对现有人员结构进行分析, 合理搭建人才梯队, 各专业划分设定成ABC三个层面, 让员工分别朝着更新知识技能、满足岗位要求、提升工作绩效、实现自我价值的成长方向发展。然后, 制定针对性的专业培训规划, 培训形式上采用“请进来, 走出去”及内部资深技术人员开设课程交流等, 并在总结历年培训的基础上, 从培训流程、组织形式、效果跟踪、学员考核的深度上进行进一步的强化。同时按照“立足前沿、突出创新、交叉融合、发展优势”的建设思路, 着力建设一支高素质的专家型人才队伍, 将员工中理论基础扎实、操作技术好、现场经验丰富的技术骨干往专家型人才的方向上培养, 形成调试公司的人才高地。
3、完善员工绩效考核机制。
为使绩效考核更能体现公平性、公正性, 进一步解决知识型员工绩效难以考核难题, 结合经济责任制的执行, 我公司将员工定期专业理论测试和技能测试结果与日常工作能力考核按比例纳入个人绩效评估范围, 紧紧与薪酬分配挂钩, 且定时进行重新评估, 大大促进了员工工作的主动性和能动性, 也进一步激发了员工主动学知识、学技术的热情。同时, 在对各室及职能部室的考核中, 增加了工作创新加分项, 也与薪酬分配挂钩, 最大限度地挖掘知识型人才的聪明才智和内在潜力, 在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧, 让人才在更高程度上实现自我, 促进了个人及团队的创新意识, 最终为提升企业核心竞争力起到积极的推动作用。
4、为人才的脱颖而出搭建平台。
我公司曾被兄弟单位人士笑称为“人才的摇篮”, 的确, 几年前我们就开始注重各方面人才的培育。经过几年的努力, 实现了调试技术人员的储备。最近, 上级单位从我公司调走了20多位技术和管理骨干员工, 分公司也从生产第一线抽调了几位骨干到管理岗位。在短时间里调整了这么多人, 然而对于优秀人才, 我们更愿意为其创造更加广阔的空间, 让他们充分展示自己的才华。这也就是“职业激励”的作用, 也给广大员工树立了无穷的榜样, 更能燃起广大员工内心的希望, 从而激发他们更出色地履行自己的职责, 为自身也能早日得到企业的认可而更加努力的学习和工作。
5、建立良好的沟通机制。
形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制, 保持沟通渠道的畅通, 要让员工意识到管理层乐于倾听员工的意见, 说明所做的一切都在被关注;使每个员工都有参与和发展的机会, 从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。
6、进一步推进亲情化管理。
对待年轻员工, 有时更甚于家长, 我公司党政工团负责人积极为年轻员工牵线搭桥, 创造机会让员工在紧张的工作之余有工作之外的收获, 实践证明, 这项工作的开发不失为一条激励员工的好途径, 并以我们的真心换取大员工的诚心, 营造一个文明、和谐的环境。所有的措施更有利于创建广大员工心往一处想、劲往一处使的良好氛围, 从而使我们提出的和谐管理更上一台阶。
知识型团队 篇9
随着知识经济的到来, 知识型团队作为实现经济价值与财富的人力资本载体和一种生产组织形式, 日益成为推动知识经济时代社会创新发展的主角。
知识型团队是知识、智力和情感相结合的组织形式, 其依托于高素质的人力资本[1]。知识型员工组成的知识型团队具有一些不同于传统生产团队的特征:创新性, 互补性产生的协同效用;成果是团队成员共同努力获得的, 不可分割;团队成员强调自我引导, 具有很强的自主性, 工作绩效难以测量[2]。Alxhian和Demsetz (1972) 在公司理论中定义知识型团队的本质为:一组代理人独立地选择努力水平, 创造一个共同产出, 多个代理人努力得到的共同产出大于每个代理人单独努力得到的产出之和, 代理人对产出的边际贡献依赖于其他代理人的努力, 且个人贡献不可独立观测[3]。
所以, 目前国内许多以知识型团队为主的组织, 无法判断哪一类人能够胜任知识型团队中的工作并能为组织创造高绩效, 也无法对已有成员进行有效绩效考核激励。如何针对知识型团队进行合理有效的人力资源开发与管理, 已成为众多学者与管理者共同关注的课题。鉴于传统人力资源管理具有局限性, 近年来的胜任力的研究促成其向战略性人力资源管理的转变 [4], 因此, 本文希望通过构建胜任力模型解决知识型团队绩效管理的相关问题。
自从1973年, Mcclelland[5]首次提出胜任力概念, 将其定义为与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机以来, 国内外学者对胜任力的概念进行了广泛的探讨和应用实践。LYLE (1993) 认为胜任力是与有效的或出色的工作绩效相关的个人潜在的特征, 包括五个层面:知识、技能、自我概念、特质和动机, 增加了自我概念这一特征[6]。国内学者樊宏 (2004) 则认为胜任力是指工作中员工的价值观、动机、个性或态度、技能和知识等关键行为特征。胜任力具有与绩效相联系的绩效性, 与任务相联系的动态性, 以及区分绩效优劣者的区分性[7], 而相对应的胜任力模型 (Competency Model) 则是针对特定岗位表现出的优秀并具有差异性要求的胜任力特征集合。胜任力模型明确地界定了组织成员具备优秀绩效所必需的行为特征, 使企业了解掌握员工的能力胜任特征水平和改进措施, 它可以在人力资源管理的各个方面得到应用, 因而知识型团队胜任力模型的构建则为组织进行知识型人才选拔和培养提供了标准。
本研究采用行为事件访谈和问卷调查相结合的方法开展研究。鉴于知识型团队主要存在于科研机构以及企事业管理层, 研究者认为管理学院的全日制学生以及在读的有工作经验的MBA和MPA能够在一定程度上代表了上述组织成员特征。因此, 我们对兰州大学管理学院251名曾经参与过知识型团队合作的相关人员进行调查, 并对结果进行主成分分析和实证研究, 确定知识型团队的胜任力要素及其模型架构。
2 研究设计
2.1 研究方法与工具
本研究采用行为事件访谈法 (BEI) 获得初步的胜任力特征项目[4,8];通过小规模随机抽样, 采用当面访问法试测[9], 修改完成最终量表;然后通过整群抽样进行大规模自填问卷获得数据, 通过PASW Statistics18软件对数据进行统计分析[10]。
2.2 胜任力量表设计
研究者抽取了近期参与过知识型团队活动并且表现优秀和表现偏差的管理学院硕士各6名, 然后进行一对一的开放式行为回顾调查, 平均时间约为半小时。要求被访谈者列出他们在工作学习中发生的成功事件、不成功事件或负面事件各3项, 要求被访者详细地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物和涉及的范围、影响层面以及自己当时的想法或感想。我们在征得被访者同意后用录音设备把内容记录下来, 请6位专家进行内容分析比较, 获得34个胜任力特征的初步胜任特征模型;然后由经过培训的访问员对小规模随机抽取了管理学院研究生院学生30名进行当面访问法预试调查, 针对调查结果分析, 删除不合格条目, 修改量表语句建立最终知识型团队胜任力量表问卷。问卷采用李克特5点量表, 28个胜任力特征, 及其对应问卷语句, 如表1所示。
2.3 数据搜集
正式调查对兰州大学管理学院各班级采用整群抽样的方法, 抽取了7个班级 (本科班2个, 企业管理硕士班2个, MBA班1个, MPA班2个) , 共251名学生, 最终收回调查问卷249份, 其中有效问卷237份。 样本的人口特征分布, 如表2所示。
3 统计分析
3.1 数据处理
3.1.1 信度与效度检验
本研究利用正式调查的237份有效样本进行信度检验和样本适合性检验, 检验结果分别如表3、表4所示。
信度检验结果显示, 基于标准化项的 Cronbachs Alpha (α值) 为0.878, 表明测量项目具有良好的一致性程度和内部结构的良好性[10]。28个条目的CITC值均大于0.3, 符合研究要求 (卢文岱, 2002) , 删掉任何一个条目都会导致量表的信度系数降低[11]。检验结果表明该量表具有良好的测量信度。
样本适合性检验结果显示, 数据的KMO值为0.831 , Bartlett球度检验显著性水平小于0.001, 样本适合进行因子分析[10]。
3.1.2 主成分分析
采用主成分分析法和方差最大法旋转求解共同因子, 分析结果如表5、表6所示。提取特征值大于1的8个因子, 累积方差解释率为58.115%。
提取方法:主成份分析。
提取方法 :主成份。 旋转法 :具有 Kaiser 标准化的正交旋转法。a. 旋转在 11 次迭代后收敛。
因子1包括:技能提升、成就导向、充沛精力、素质提升, 解释总变异的8.612%, 主要涉及能力的提升以及成果的获取, 命名其为成果驱动因子。
因子2包括:主动性、责任心、自律, 解释总变异的8.063%, 主要涉及对团队目标主动负责的态度行为, 命名其为主动负责因子。
因子3包括:忠诚、团队认同感、团队归属感, 解释总变异的7.847%, 主要涉及对团队忠诚以及团队的认同归属感, 命名其为团队忠诚因子。
因子4包括:信息传递、横向沟通、纵向沟通, 解释总变异的7.754%, 主要涉及信息的传达与沟通能力, 命名其为信息沟通因子。
因子5包括:价值实现欲、自主性、自信心、可靠性, 解释总变异的7.577%, 主要涉及团队成员的自我激励方面, 命名其为自我激励因子。
因子6包括:奉献、耐心、自省、好胜心, 解释总变异的6.666%, 主要涉及为达成团队目标不计个人得失、全力以赴的品质, 命名其为团队奉献因子。
因子7包括:协作能力、指导能力、社交能力、知识共享, 解释总变异的6.026%, 主要涉及团队工作中的合作协调、指导他人与知识共享, 命名其为组织与培训因子。
因子8包括:团队学习、学以致用、学习态度, 解释总变异的5.569%, 主要涉及团队学习的理论与实践相互促进, 命名其为理论实践因子。
3.2 胜任力模型构建与分析
兰州大学管理学院知识型团队胜任力模型构建如表7所示。
该胜任力模型认为, 高校管理专业方向的知识型团队成员要取得良好绩效, 需要具备8个方面的能力特征:成果驱动、主动负责、团队忠诚、信息沟通、自我激励、团队奉献、组织与培训、理论实践。其主要特点体现在:
(1) 强调了知识型团队成员首先要有强烈的成果驱动取向, 精力充沛, 不断追求自身各方面能力的提升, 在现代激烈的竞争环境完成具有挑战性的团队项目。
(2) 要求团队成员必须具备主动负责的精神。基于在知识型团队的工作中, 个人行为难以进行规范监控和绩效考核, 因此, 为保证团队能保持高绩效, 需要团队成员具备高度的主动性、责任心和自律性。
(3) 知识型团队注重团队忠诚。当团队成员对团队忠诚且易于对团队产生认同感和归属感时, 可以通过团队组织文化宣传使成员认为“大家都在努力工作”, 得到团队合作纳什均衡。借鉴Fehr 和 Schmidt公平偏好理论, 知识型员工具有的公平偏好可能解决知识型团队员工的“偷懒”问题, 进而导致知识型团队合作均衡[2]。
(4) 强调信息沟通能力的重要性。知识型团队作为知识经济时代主要的组织形式, 需要及时有效地沟通信息, 始终保持团队的参与共享 [12]。
(5) 要求团队成员具备强自我激励的品质。在难以进行有效的绩效激励的情况下, 成员具备强自我激励品质会保证其高绩效完成工作目标。
(6) 要求知识型团队成员具有团队奉献精神以及协调组织和相互培训的能力。知识型团队以知识创新和学习为核心, 强调整个团队的参与共享、合作共赢;同时也要求成员具备将理论与实践相结合的能力, 学习新理论进行实践, 从实践中创新理论, 然后将理论再进行实践, 如此反复。
因此, 无论是以知识型团队为主的企业还是研发机构, 在选拔录用新成员时以及绩效考核与员工培养上要注重考虑员工的上述八个方面的特征, 以保证团队高绩效, 实现组织的和谐发展。
4 结论
本研究通过引用胜任力模型, 针对知识型团队进行合理有效的人力资源开发与管理进行了尝试, 将知识型团队的胜任力特征归结为成果驱动、主动负责、团队忠诚、信息沟通、自我激励、团队奉献、组织与培训、理论实践八个方面。此模型特征中没有包含基础知识技能, 是因为知识型团队是创新和学习型团队, 基础知识技能在知识型团队中属于必要特征而非鉴别性的关键特征。国内外学者对于不同组织的不同岗位所构建的胜任力模型一般包含3到6个维度[7,8,13,14], 本研究的结果分析将知识型团队的胜任力特征归为8个维度, 超出一般胜任力模型, 胜任力模型较一般组织复杂, 恰能说明引言中所提到的难以对知识型团队成员进行招聘、培训与绩效考核等问题。由于研究条件的限制, 本研究的样本仅仅选取兰州大学管理学院的学生, 仅能从一定程度代表知识型团队的特征, 而且针对不同地域不同任务目标等情况的知识型团队, 其胜任力模型也有差别, 不能以偏概全, 因此, 针对知识型团队胜任力模型的构建还需要进行更多的实证研究来检验。尽管针对我国知识型团队真正的随机抽样还难以实现, 但在后续的研究中可以尽量扩大样本范围和数量, 并针对不同特征的知识型团队进行细分抽样, 以获得更全面的知识型团队胜任力模型。
摘要：胜任力这一概念自提出以来, 已经应用到许多领域。通过行为事件访谈法和问卷调查, 为样本高校学院探讨构建了知识型团队的胜任力模型, 为企业以及科研机构等组织的知识型团队成员的人才选拔和培养提供了标准。
团队知识转移研究综述 篇10
一、知识转移研究现状
识 (一) 知识转移的概况研究。Teece最早提出了知识转移的思想, 认为企业通过技术的国◇转苗姜N名际on的转ak“移a知, 根识能据螺积知旋累识”起创大 (S新EC活I量动) 跨的模国特型界点, 将应, 知用提识的出创知了新识著。移吴活动分为社会化、外化、整合、内化四种模式, 研洁这阶不实段同际。, N上a总n就结cy是了M个5.D体种ix知知on识识根向转据组移被织模转知式移识:知转连识移续特的转点四移的个、究国外学近转移、远转移者还从信、息技术学战略转移、行为学和专家转、移传播。学和此外综王开明综合几、万君康认为种视角对知识, 知识的转移包转移进行研究。括知识发国内学者述送和接受两个基本过程不同的参与者 (发送者和, 接受者) 分别完成这两个过程是由两个,
并通过中介媒体连接起来的;左美云认为, 知
识转移是指知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程, 这个过程伴随着知识的使用价值让渡, 一般会带来相对应的回报。肖洪钧, 刘绍昱认为, 知识转移指的是知识以不同方式在不同组织或个体之间的转移或传播, 在其过程中考虑知识、知识转移主体 (知识发送者和接受者) 及其相关情景、转移的方式;卢兵, 岳亮, 廖貅武在研究联盟中知识转移效果时, 认为知识转移是知识从一个主体转移到另一个主体的过程, 它是由知识的传输和知识的吸收两个过程所共同组成的统一过程。
(二) 知识转移的影响因素研究。Szulanski认为知识转移在实施阶段和应用阶段, 如果知识接受者缺乏吸引能力, 或知识拥有者与知识接受者间的关系不和谐, 都会阻碍知识的转移。Ounjian和Carne提出影响知识转移的四个方面为:技术性质、技术接受者特性、技术提供者特性和沟通渠道特征。Simonin指出组织差异程度、文化距离、知识传送者保守心态、知识接受者经验及信息技术运用程度等因素, 会影响知识的转移与接收。Kogut和Zander曾提出知识转移过程会受到知识内隐、外显特质的影响, 也就是受到知识的五种特性影响:知识的可成文性, 知识的可教导性、知识的复杂性、系统的依赖性和产品的可观察性。他们的研究结果发现:1、知识的成文化与可教导程度越高时, 越适合由外部取得知识;2、知识的复杂性程度越高, 越适合内部化来转移知识;3、转移时间、转移时的技术年龄对技术转移类型无显著影响, 因为它可以被知识的内隐性程度所取代。Anoop Madhok认为影响知识转移的因素主要包括四种因素, 它们是所转移知识的特征、知识源的特征、接受者的特征和知识转移发生的环境特征。在所转移知识的特征这一因素方面, “因果关系不明确”与“知识作用的未实证性”是关键。在知识源的特征因素方面, “缺乏激励”与“知识源的可靠性没有确证”是关键。
二、团队层次的知识转移研究
团队作为一种组织形式, 在现代竞争社会中发挥越来越大的作用, 研究团队层次的知识转移顺应了时代的需要, 总体来说, 团队层次的知识转移研究还不够深入。
Badaracco认为使组织 (或团队) 知识快速转移必须满足四个条件: (一) 知识必须是明确及成体系的; (二) 组织中某一个人或团队能够了解、消化并吸收这些知识; (三) 这些人或团队必须有足够的动机去完成这些工作; (四) 知识转移过程必须无障碍, 才能使人员尽力去执行。Albino, Garavelli和Schiuma提出的知识转移基础结构概念可以很好地概括知识转移过程中的相关要素与条件。疏礼兵认为技术知识是研发团队内部转移的最为重要的知识内容, 技术知识本身特性、团队内部知识转移参与主体双方的意愿与能力以及双方的互动是影响知识转移绩效的主要变量, 总结出知识内隐性、转移意愿、传授能力、关系信任、知识距离和吸收能力等团队内部知识转移的重要影响变量。Polanyi最早提出知识的隐性特质, 并根据知识的可表达程度将知识分为可表达的知识和隐性知识可对此观点作出支持。其次知识提供者是知识转移的源头, 其转移知识的主观意愿是影响知识转移质量和效果的决定性因素。Hansen指出, 意愿与能力是解释知识转移问题的两个主要方面。Grant认为, 知识本身具有独享性, 因此必须有公开的意愿和能力, 才能使知识转移有效运作。Dvaenport&Purska认为知识转移包括传递和吸收两种过程, 即传递知识给潜在的接受者, 以及接受知识的个人或团队加以吸收。如果知识接收者没有吸收知识, 则仅仅是知识的传递, 而不是转移。所以说知识是可以转移的, 但是它依赖于知识接收的吸收能力。知识吸收能力可以使知识接收者易于达到成功的吸收、消化与应用新知识的目的。知识接收者可能因为缺乏吸收能力, 或吸收能力不足而无法对于外来的知识善加利用。吸收能力是知识转移的落实, 如果只单纯的传递知识, 而无法做到进一步的吸收、储存与扩散, 这对于组织的学习绩效将有负面影响。
三、团队知识转移研究中存在的主要问题
一是团队知识转移的研究大多数集中在理论方法上, 对于实证的研究相对较少, 很少有学者进行案例分析比较, 使得研究的理论比较空洞、缺乏实证检验。
二是团队知识转移的定性分析多, 定量分析少。在知识中存在相当一部分隐性知识, 而且知识本身的复杂性、嵌入性等, 使得某些时候知识无法用数字去衡量, 也没有公认的量化标准, 所以知识转移的数学模型比较少, 这使得研究的结果缺少可信度。
三是目前团队的知识转移主要集中在学习、影响因素、转移途径等方面, 是各国学者的研究热点, 对转移的激励机制、评价机制等的研究相对匮乏, 有效的激励机制评价机制等对促进知识转移, 进一步促进知识创新有着潜在的巨大效用, 有待于学者深入探索。
四、结束语
本文通过对国内外文献资料的研究, 简单分析了目前团队知识转移的研究现状、存在的问题、以及未来需要进一步完善的几个方面。面对日前竞争激烈的国际社会, 知识的竞争无疑是企业、组织、甚至国家都不敢忽视的问题, 由于知识转移是取得知识竞争优势的法宝, 因此, 有必要对团队知识转移从广度和深度上作研究, 以期能给知识的创新和社会的进步作出贡献。
有知识—企业知识共享的方法与案例[M].人民邮电出版社, 2002;
参考文献
[1]Nancy M.Dixon著.王书贵、沈群红译.共有知识—企业知识共享的方法与案例[M].人民邮电出版社, 2002;
[2]唐炎华, 石金涛.国外知识转移研究综述[J].情报科学, 2006, 1;
[3]王开明, 万君康.论知识的转移与扩散[J].外国经济与管理, 2000, 10;
[4]左美云.企业信息化主体间的六类知识转移[J].计算机系统应用, 2004, 8;
[5]肖洪钧、刘绍昱, 基于动态能力理论的知识转移影响因素[J].现代管理科学, 2006, 3;
[6]卢兵, 岳亮, 廖貅武.联盟中知识转移效果的研究[J].科学学与科学技术管理, 2006, 8;
恒都知识产权服务团队 篇11
执业机构名称 北京恒都律师事务所
团队成员人数 150人
团队建立时间 2009年
主营业务领域
恒都是一家专精于中国高端知识产权诉讼的律师事务所，作为顶级的知识产权专业律师事务所，旨在为客户提供知识产权诉讼领域最高质量的法律服务，业务领域涵盖专利、商标、著作权、不正当竞争、反垄断等，尤其在一些具有全国重大影响力的复杂疑难案件中及专利、商标的行政诉讼程序中取得了卓越成就。
团队介绍
恒都拥有一支高素质的律师团队，现有工作人员150余人，其中律师近70人，且具有专利代理人资格的律师达20余名，均毕业于国内外知名学府。部分合伙人或律师曾在北京市第一中级人民法院、北京知识产权法院、北京市高级人民法院、专利复审委员会、国家知识产权局、专利审查协作中心任职，部分律师受邀担任人民陪审员，或曾派驻最高人民法院知识产权庭交流，还有些曾在国内顶级律师事务所知识产权部或顶级知识产权代理公司执业多年。凭借专业的理论知识、深厚的法律素养、丰富的谈判技巧，恒都已协助国内外大中型企业处理了多起重大、复杂、疑难案件，独特的案件创新观点赢得了法院支持且被客户高度赞誉，曾处理的部分典型案件已成为业内关注亮点并具有指导性意义，被评选为 “最高法院年度指导案例”、“北京法院年度疑难案件”、“年度十大知识产权经典案例”等。
主要成果及获奖情况
2015年度荣誉
律所年度杰出交易（China Business Law Journal 商法）
A+星级律所（中国律所、代理公司商标行政授权确权诉讼案件竞争力排行榜（2010-2014））
中国地区最佳反垄断和反不正当竞争律所（Lawyer Monthly）
领先律师事务所（LEGALBAND）
最佳雇主奖、最值得关注律所（ALB亚洲法律事务杂志）
国内优秀律师事务所（MIP知识产权管理杂志）
2014年度荣誉
中国杰出知识产权诉讼团队（第五界知识产权新年论坛）
最值得关注律所、中国十佳成长律所（ALB亚洲法律事务杂志）
中国十佳专利事务所（第三界思博知识产权年会）
2013年度荣誉
最佳中国知识产权诉讼律师事务所（第二届中国知识产权聚焦）
中国十佳成长律所（ALB亚洲法律事务杂志）
2009至2012年度，恒都律师事务所连续获得ALB亚洲法律事务杂志等业界知名评奖机构颁发的荣誉及奖项提名
恒都创始/股权/管理合伙人江锋涛律师荣誉
2015业界卓越明星律师（LEGALBAND）
2015钱伯斯亚太地区行业领导者（Chambers Asia-Pacific Leading Individual）
2015中国十五佳诉讼律师（ALB亚洲法律事务杂志）
2014中国十佳知识产权诉讼律师（第三届思博知识产权年会）
知识型团队 篇12
在蓬勃发展的知识经济中, 创新日益突显出其重要性。而具备学习能力、创新创造精神、且不断适应环境变化与突破的知识型团队, 正成为保持企业基业常青和永续创新的源动力。那么, 哪些因素会有效地影响知识型团队的创新过程与创新绩效呢?Gryskiewicz (1999) 认为, 透过创造气氛、创新气氛和变革气氛可以形成一种所谓的“建设性的混乱”。国内外学者针对一般团队创新气氛的研究较多, 而对于知识型团队的创新气氛尚未开展系统的梳理和探究。
二、相关概念
1. 团队与知识型团队
对于“团队”的定义, 中外学者们的界定不尽相同。Francis&Young (1979) 给出了“团队”的定义, 认为团队是由人组成的充满能量的群体, 他们共同努力并完成目标, 他们热爱自己的工作并通过彼此良好的协作获得高质量的成果。的确, 随着企业知识获取成本显著上升与知识价值飞速增长的矛盾日益凸显。目前, 国内外尚缺乏“知识型团队”的通识性定义。张体勤 (2002) 提出的“知识型团队”定义认为, 知识型团队由知识工作者构成并以推出某种新产品新服务为基本目的。总之, 我们认为知识型团队首先具备一般团队的共性, 并具备知识型、动态性、创新性等特性。
2. 团队创新气氛
“创新气氛”的概念源自组织行为学中创造力研究和气氛研究两个研究领域的交融。一方面, 创新气氛研究是对创造力研究的逻辑延续。在70年代, 研究人员主要关注客观环境对创造力的影响。但由于同样客观环境中的不同个体的心理环境存在差异, 很多学者认为个体所感受到的心理环境是其行为产生的更为重要的原因, 因此开始强调心理环境的重要性。进入80年代, 研究的焦点发生转变, 开始转向对创新气氛的探讨。另一方面, 创新气氛的定义主要是基于对“气氛”概念的细化与延续。气氛的研究先后经历了从20世纪60年代对个体层次的研究到70年代集体认知的研究热潮, 再从80年代的组织文化研究到90年代组织气氛研究领域的细化。
三、团队创新气氛的测量
上世纪80年初, 一批组织环境感知测评工具的发展成为组织创新气氛测量的源泉。欧美国家陆续有了三个针对组织创新气氛的大型研究, 并开发出了组织测评工具SSSI量表和OAI量表。到了80年代末, 创新气氛的测量开始逐渐从教育领域拓宽到商业领域, 并出现了CCQ量表和WEI量表。目前, 针对知识型团队创新气氛的通用型测量工具尚待开发, 但已有不少学者开始尝试对某一类知识型团队创新气氛的测量研究工作。例如, 刘惠琴, 张德 (2007) 在TCI量表的基础上修订了并开发了适合于中国高校的科研团队的创新气氛问卷, 得到三因子模型和19个题目。
四、团队创新气氛的作用机制研究
许多学者对团队创新气氛展开了研究。笔者在借鉴、分析以往研究的基础上, 进一步探讨了知识型团队创新气氛与创新绩效、员工创新行为、工作投入以及知识管理过程等变量的相互作用关系。
1. 团队创新气氛与创新绩效的关系
团队创新气氛与创新绩效的关系研究较为丰富。一方面, 各学者们证实了团队创新气氛对创新绩效的显著影响。Bain等 (2001) 的研究更是指出, 在研究型团队中创新气氛对团队创新的影响大于在开发型团队中的影响。研究型团队的创新支持和任务导向与团队创新绩效关系显著;开发型团队创新气氛的各个因素与团队创新绩效关系不显著。从某种意义上讲, 越是以知识创新为中心的团队, 其团队创新气氛与团队绩效的关系则更为紧密。
2. 团队创新气氛与员工创新行为的关系
Janssen (2000) 将员工“创新行为”界定为, 为提升角色绩效、群体或组织绩效, 员工在工作角色、群体或者组织内有目的的新思想的创造、引入与实施。许多学者发现创新气氛对员工的创新行为有着显著的正向影响。一些学者证实了团队创新气氛作为直接变量对员工创新行为的影响。王欢, 尤中山 (2011) 以科研院所和高技术企业中的研发团队为研究对象, 发现团队创新氛围对成员创新行为具有显著的正向影响。另一些学者, 则将团队创新气氛视为中介变量或者调节变量。
五、研究局限与未来研究展望
有关知识型团队和团队创新气氛, 不少研究者都已展开了专门研究。但就其研究成果而言, 仍然存在着一些局限性, 需要更多的理论与实证研究来探索这一领域。
1. 研究对象和研究取样过于宽泛与随意
一概而论地研究创新气氛是值得商榷的。如相对于劳动密集型产业, 知识密集型产业中创新模式与创新过程是截然不同的, 将其混在一起进行研究而得到的创新气氛, 就其概念、内涵而言都缺乏针对性和实践意义。的定性案例研究或者是基于固定项目团队的长期纵向追踪研究。
2. 创新气氛的概念混淆与测量偏差
“创新气氛”可以理解为个体对团队环境的心理感知, 亦可以理解为群体对团队环境的共同知觉。作为个体变量层次, 称为心理创新气氛;而作为群体变量层次, 则应称为团队创新气氛。但在实际研究中, 往往混淆了这两个概念。
摘要：在梳理国内外研究文献的基础上, 本文对知识型团队创新气氛的概念内涵、测量工具, 以及与团队创新绩效、创新行为、工作投入、知识管理过程等关系机制进行了深入探讨。最终, 本文指出了以往研究的局限性, 指明了未来研究的发展方向。