环境成本化（共10篇）
环境成本化 篇1
供应链管理是近些年来在国际上被广泛应用的管理思想,在供应链管理思想的宏观调控下,企业内部和外部资源可以进行整体整合,企业的核心竞争力得到有效提升,从而满足市场需求,使供应链各节点企业都可以实现优化成本,达到共赢的实践方式。因此,企业管理的主流方向即为供应链管理。英国管理学专家马丁·克里斯托弗在强调供应链的重要性时指出,21 世纪的竞争已经变成供应链与供应链之间的竞争,而不再是企业与企业之间的竞争[1]。企业创造利润的最具有优势的方向即为降低供应链成本。
一、双汇集团供应链模式现状
目前,双汇集团的供应链模式是“企业+ 基地+ 农户”。双汇集团涉入上游环节,对饲料企业、兽药企业、及大中型养殖企业进行整合。形成“风险共担、利益共享”的利益共同体,双汇集团处于主导地位,为供应链中的核心企业;在此种模式下,其所属的养殖基地主要进行种猪和仔猪的培育,以基地带动农户,统一向农户和养殖场合作组织提供仔猪和技术指导,统一提供饲料、兽药,并统一进行防疫。由农户和养殖合作单位对商品猪养殖合格后,双汇集团再以合同价格进行统一收购。然后,由双汇工厂进行屠宰和深加工后进入供应链的下游单位:双汇连锁专卖店、超市、集市等各种销售渠道。充分利用各种有效资源,并将供应链上各节点企业联结在一起相互竞争合作。集团同时发展化工包装企业,除了满足自身的需求外,还大力发展国内外包装市场并获得可喜收益,这即是将供应链管理的上下游企业有效地结合在一起。
(一)双汇集团供应链伙伴的关系现状
双汇集团与供应链各个节点之间的关系(见图1)主要表现以下几方面:(1)与上游供应商的关系。主要是与农户及养殖场合作,协议供货的关系。双汇集团自身从自建饲料企业、兽药企业、育种基地以及屠宰场都涉及,并且设立研发中心,可以说从原材料到产品深加工程序都可以控制产成品的质量。(2)与下游经销商的关系。为满足向我国消费者推广冷鲜肉的消费理念和便捷销售模式,双汇首先推出并建立了双汇冷鲜肉连锁专卖店、特约店及商超专柜等,进行统一管理,统一配送,增强品牌效应。(3)与物流配送的关系。双汇物流(全称漯河双汇物流投资有限公司)是双汇集团旗下的全资物流公司,双汇物流以发展冷链物流为主,建立了完善的冷藏物流产业链,双汇物流拥有冷库、常温库、配送库以及铁路专用线,各种冷藏运输车辆、常温运输车辆等分布在全国各地[2]。在现有物流公司网络的基础上开展第三方物流,能够为客户提供了点到点的运输、配送服务,与国内外知名的肉类、快餐、商业连锁等企业建立了良好的长期战略合作关系。(4)库存管理。双汇集团的库存管理采用信息化管理,应用供应链管理系统使集团总部能够及时了解各地市的销售点的实时库存,系统根据库存的具体情况自动生成订单,使生产企业部门能够及时制订符合市场需求的生产计划,有效地避免了“牛鞭效应”的不良影响;同时通过大宗采购、统一配送降低了采购成本、物流流通成本以及库存成本,从根本上能够在供应链管理的基础上实现成本最优化。(5)产品研发。集团高度重视新产品的开发与研制,与国内各知名院校、相关科研单位等建立了长期稳定的技术合作关系。产品结构也在不断地向高端发展,每年都会开发100 多个新产品品种,并且新产品销量保持经典产品的10%。目前,肉制品中特优级产品的销售比例约为65%,主要以低温肉制品为主,在经过改进低温肉制品加工技术和对包装材料的技术后,低温肉制品的货架期比同行业内产品保质期的平均水平高出1 倍以上。
(二)供应链上的各企业间尚未形成战略伙伴关系
如何把供应链上各节点的企业有效地加以整合,共同分享利益、承担风险,是作为畜产品加工核心企业的双汇应该更加关注的问题。由于双汇集团供应链上各节点之间的信息流通不能共享一个网络信息平台,供应链上各企业间信息化程度差距较大,企业之间缺乏相互必要的信息沟通。作为畜产品生产加工企业,双汇处于供应链中的核心主导地位,还尚未利用其外部资源把其上、下游企业有效的链接起来。目前,主要以追求企业自身盈利为中心,仅关注本企业核心竞争力的维护和发展,没有达到与供应链各企业之问的资源分享和集成化管理。在整个供应链上的各企业之间没有束缚力,企业各自为营。双汇上游的供应商是合作的农户和养殖场,供应来源主要是靠收购,当市场需求量增大的时候,仍然避免不了农户哄抬价格,农户比较散乱的情况下,也很难控制生猪的质量和安全。在市场需求低于猪肉生产量时,双汇集团也会压低收购价格。导致市场价格波动较大,供应链处于不稳定状态。对于畜产品的养殖生产周期比较特殊化的情况,市场需求直接会影响养殖业的发展,下游终端客户的市场需求量,不能及时地反馈给上游供应商,会直接导致供需的不平衡和脱节现象。双汇作为供应链上的核心企业,应该在宏观上调控与上下游企业建立战略联盟的合作方式。
通过对双汇集团供应链各节点管理现状的研究可以看到,在供应链环境下,只有意识到每个节点的管理成本的最小化,才能更加有效地增强企业供应链高效运转,从而稳固和发展企业的市场地位。1985 年,美国学者迈克尔·波特提出了价值链(Value Chain)的概念,波特认为,每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品供应链管理视角下企业成本与核心竞争力的关系研究生产的过程中进行科技活动的集合体,所有这些活动都可以用一个价值链来表示[3]。要综合分析企业的内部和外部环境的价值链才能深入研究企业的成本。供应链环境下企业的管理成本要比企业自身管理成本增加20%以上,但是在当今经济全球化的激烈竞争的环境下,供应链核心企业必须使所在供应链成本管理最优化才能赢得更多的竞争优势。所以,成本管理的研究地位越来越受到国际上大型企业的关注,必须有效降低供应链系统成本,才能使企业在竞争中立于不败之地。
二、供应链成本管理研究必须要客观分析企业存在的问题
(一)供应链环境下各节点企业要建立战略合作关系
供应链管理环境下,企业必须与各合作企业建立战略合作关系;各企业虽然都为各自的利益作战,但是为了共同的利益,他们不得不通过战略合作的模式来共同增强实力,在激烈的市场竞争下,只有更看重企业之间的利益合作关系,才能更容易形成企业结合,优势互补的战略联盟,形成一个完全受益部分,使不同的企业发展各自的优势,在供应链上达到多方盈利。
(二)物流管理成本对供应链成本的降低有较大影响
双汇物流以冷藏运输为主,但是冷链物流是以制冷技术发展建立起来的,从出厂到销售的整个过程都要求在低温环境下,运输工具需要特别装置,其运输形态决定物流成本是占有相当大的比例,在全国网络点非常完整的条件下完成必要的运输配送工作,又要降低物流成本。要做到这些仅仅依靠企业内部降低操作成本是远远不够的,需要联合更多的有冷链需求的物流企业以及快餐业等才能有效降低物流管理成本。
(三)降低供应链成本的关键也在于库存管理成本的降低
双汇集团作为所在供应链中的核心企业,应该充分发挥其市场主导地位的作用(见图2),根据信息化网络的市场最新反应,从各门店快速传递各种数据到控制中心,网络控制中心也要快速及时地反馈市场最新情况,从而提供给供应链所在各企业所需要的最新信息,尽量避免市场销售中普遍存在的“牛鞭效应”,降低供应链上各企业的库存量,特别是上游企业由于信息不准确而更容易产生库存量过大的情况。双汇在普遍采用信息化管理的网络下,供应链上各相关企业都已充分受到信息化带来的巨大效益,在最大程度上降低了各企业的库存量,尽量使供应链基本处于最优化状态,从而降低供应链管理成本。
图2核心企业在供应链中的指导地位
三、供应链成本的降低需要通过加强信息共享
核心业务必须集中企业最有优势的资源,才能最充分的发挥优势资源的能量,从而带来企业的效益最大化和成本最优化。如果纯粹为了降低成本而不计市场效益和反应,为了降低成本可能导致的不良效果甚至是影响产品质量的方式,就会得不偿失。所以为了有效降低供应链成本,还必须联合一些在本企业非核心业务上有一定竞争优势的企业,这样不但有利于将企业的核心力量进一步扩大,可以不为一些不必要的资源上浪费,也会更有利于供应链企业向良性发展。有效的成本管理就是优化内部价值链活动,减少不必要的成本浪费[4]。增强企业间的战略合作关系,降低供应链管理成本。
但是对于合作关系的企业,作为核心企业的双汇集团来讲,从双汇软件创建以来,信息化的快速发展是在畜产品加工行业来讲一直处于领先地位。借助信息化管理系统实现信息精细管理,通过信息共享及时发现、解决问题,最大程度的降低库存,由传统的产品库存转换为信息库存。双汇集团建立的一套从原材料的采购到生产、销售一条龙的信息化管理系统,能够把市场的最新有效动态数据以最快的速度传送到各个环节,包括供应链上的各个合作企业都能够共享到信息网所带来的巨大效益,实现最大程度的市场信息共享,大大降低企业库存量,为企业缩减成本做出有效成绩;同时各合作伙伴之间的管理共享、技术共享、资源共享、市场风险共享等会有利于企业共赢,信息化共享是企业各种资源共享的基础,使供应链上各个节点企业通过信息化共享能够有效把握市场动态,加强精细化管理,促进供应链成本的进一步降低。
四、供应链成本的降低由市场需求来带动生产
通过市场需求和客户管理来带动生产,改变了传统的以采购和生产作为起点,根据库存量来加强市场销售和管理的模式,以客户需求作为市场导向来带动生产,企业以市场需求来带动生产的导向更适合供应链环境下企业的运作方式,以市场需求作为供应链的起点,以客户需求量的最新数据来决定生产量,供应链的整个节点的运作都离不开市场需求的导向,充分调研市场需求的倾向,并及时反馈最新的信息,根据客户的个性化需求进行采购生产,从而更大程度上满足客户需求。随着生活水平的进一步提高,人们对肉类的要求也越来越多样化,从开始的常温肉,到近些年来双汇带头的冷鲜肉精细化分割销售的发展;中温肉主要是火腿肠系列,分类越来越细,绿色生产带来的可持续性消费对火腿肠的发展有非常重要的影响。双汇冷鲜肉采用销售不过夜的模式,用“放心肉”“品牌肉”的市场影响扩大市场份额占有率,以生产量来决定原材料的采购量,供应商提供的生猪跨过库存车间直接进入生产车间,进一步降低原材料的库存量和成品的库存,不仅有利于双汇集团库存的降低,同时也有利于整个供应链企业的库存以及成本的降低。
五、供应链成本的降低有赖于成本精细化管理的企业文化
在供应链环境下的企业,成本精细化管理也要作为企业的理念和文化范畴,以最大限度地降低管理成本;双汇集团一直把发展畜产品加工放在企业主位,在供应链的上下游企业的产业链上,联合饲料企业、饲养企业、兽药企业、物流配送、肉类加工、包装企业以及连锁经营等各节点,充分利用副产品进一步深加工建立起来的商业体系,“优质、高效、拼搏、创新、诚信、敬业”是双汇集团的企业精神[2],企业也要建立良好的成本精细化管理的文化氛围,以实现成本管理的精确性。通过对供应链各成本发生环节的精细化管理,要求引起全体员工对成本精细化管理的重视。通过相关的宣传和培训,提高员工的成本意识,以及建立和精细化管理文化相适应的激励政策,通过物质和精神上的奖励,促使更多的员工提高成本精细化的意识并参与进来。结合畜产品加工企业供应链的特点,加强成本节点管理,完善成本预算指标与考评标准,提高精细管理的执行文化。精细管理是超越竞争对手,超越自我的需要,也是企业能够得以长久发展的依靠,更是要适应越来越激烈的市场竞争环境所要做出的必然选择,要做好整个供应链成本管理的控制,把成本控制到最低,降低不必要的损耗。
参考文献
[1][英]马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理[M].何明珂,等,译.北京:电子工业出版社,2012.
[2]双汇官网,www.shuanghui.net.[3][美]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.
[4]蒋云霞.价值链分析在战略成本管理中的应用[J].沿海企业与科技,2006,(4).
环境成本化 篇2
一、目标化全过程成本管理的方法及定位
在成本管理过程中，目标化实际是对虚拟的管理对象进行实际化的过程，通过有效的目标定位，提高管理的主动性。
1.目标化全过程成本管理的方法
成本管理的方法是是成本管理实施的主要依据，在实际中，目标化成本管理方法主要包括四个组成。第一，目标管理的内容。管理内容包括目标的确定与控制两个方面，目标的确定是为了提高管理的可实施性能，目标的控制则是实际的成本管理控制的主要形成过程。第二，目标确定的依据。要确定合理的目标，必须根据多个方面的内容进行。例如：经验数据库、市场调研、产品把握等都是合理目标制定的重要的立足点。第三，开展目标动态的监控管理手段。由于资本市场运转过程中的不确定性，使得企业成本消耗也处于动态过程中。因此，在实际中要根据目标的定位进行动态的监控管理。当前，最有效的手段是信息化控制手段。第四，PDCA 循环管理过程。PDCA是当前最先进的全过程控制管理手段，它通过对成本的预期、实施等实时监控，从而形成良好的反馈，使得目标化的实现更加有效。
2.目标化全过程成本管理的定位
要进行良好的成本管理，必须首先明确目标化全过程成本管理的主要定位。在这一层面，主要包含三个方面的内容。第一，目标的内涵。在目标化的成本管理过程中，目标的定位不仅仅是产品或者项目本身的成本价值，它还包含成本背后的产品目标。第二，目标的作用。从管理学角度，目标的作用是为了对实际的工作进行有效的约束，提高工作完成的效率。因此，在成本管理过程中，目标不是成本管理的上线，而是管理的基准。第三，目标的范围。在成本管理，特别是全过程的成本管理过程中，目标不仅仅是一个阶段的管理控制方向，它覆盖了整个管理过程的各个环节，是管理内容整体化的具体体现。
二、企业目标化的全过程成本控制的实现
在有效的目标定位基础上，要根据企业自身的发展要求，从多个层面出发，实现成本控制的全过程管理，有效的提高管理的实际价值。
1.成本目标的分解
对于一个项目而言，其成本的控制目标较为庞大，如果仅仅从整个项目的宏观层面对成本进行控制，对于整体成本控制目标的完成是不利的。因此，在实际成本控制管理过程中，要将成本控制目标进行分解，使得目标化的全过程管理更加符合企业实际。在目标分解的过程中，要注意三个方面的问题。第一，重视成本设计的限额标准。第二，明确成本的分摊。在实际中，成本的影响因素有很多，而总体成本的消耗大多是由于各个因素的基本消耗而存在的。因此，在成本目标的分解过程中，要将各个因素的成本分摊明确化。第三，提高目标分解的深度。在目标的分解过程中，要明确分解目的，依成本对比分析与动态监控需要的采用不同分解方式。
2.目標化成本管理的全过程控制
成本目标分解完成之后就要进行实际的成本管理控制，为了提高管理的效果，在成本控制过程中要突出全过程的概念。全过程概念是当前较为先进的管理理念，它分为事前控制、事中控制和事后控制三个部分。在事前控制时，要注重成本风险的预防，对于目标化的成本控制而言，除了减少成本的风险之外，更重要的是要尽量减少成本的出现，将成本的目标化降低到最小。事中控制是过程控制的核心，在项目开展或者产品生产过程中，要注重对于一系列外部因素。例如：技术因素、团队合作因素等影响控制，减少人为主观对于成本控制管理的影响。事后控制是对整个管理控制的一种总结，从项目的发展角度，事后控制更多的是对分阶段目标完成的一种分析，它是后期项目开展的前提和成本控制标准。
3.成本控制过程中的偏差调整与内部平衡
目标化成本控制是一个很长的过程，它其中包含多个小目标之间的控制周期。在整个成本控制的全过程中，要对各个成本影响因素进行动态的监控，对可能变化的环节进行良好的预测。在成本控制预测的过程中，各个因素对于整体成本的影响会发生改变，这就出现了实际成本与设计成本之间的偏差。这种偏差对于企业项目或者产品的生产过程中是不可避免的，要实现良好的成本控制，必须将二者的偏差进行良好的调整。在偏差调整的过程中，关键是要明确调整的原因、内容、幅度、产生的影响等，在调整的过程中要对成本目标、实施方案和利润预期等有一个良好的判断。目前，企业在对成本控制的偏差调整过程中一定要重视内部成本控制与外部影响因素发展的动态平衡。
三、结语
对于很多中小型企业而言，进行目标化的成本控制能够有效的减少成本控制过程中的不确定性因素，特别是良好的目标分解对于企业的成本控制的实现意义重大。总体而言，目标化的成本控制缩小了成本控制与不确定因素之间的距离，使得成本控制更加实际化。
（作者单位：苏州旅游与财经高等职业技术学校）
设备改造成本精益化管控实践 篇3
一、用“三算”方式, 控制改造项目的成本
“三算”方式就是在设备改造的成本管理上突出“事前、事中、事后”的过程控制, 具体做好“概算、预算、决算”三个环节, 把设备改造的开支控制在科学、合理的范围内。
1. 用“概算”估算设备改造成本, 以此作为设备改造立项的基础。
概算是对设备改造可行性的开支估算, 是预算的“上道工序”, 这项工作是由改造项目的管理部门 (设备管理部门) 对改造项目所用材料、工艺技术难度、施工周期等影响价格的因素, 开展前期的市场调查摸底, 对组成费用支出的项目进行具体成本估算, 以此确定设备改造目的最低或最高成本价格, 为设备的改造确立大概的成本控制目标。
2. 用“预算”细化概算, 以此作为设备改造招标 (谈判) 的依据。
预算不仅是概算的进一步细化, 也是对概算进一步的检验。它是概算的“下道工序”, 决算的“上道工序”。在前期概算的基础上, 根据细化的设备改造工程量和定额标准, 编制项目改造的预算书, 经审计部门审计后作为招标、竞争性谈判或议标的成本控制依据。通过对概算进一步细化, 有利于提高设备改造成本的控制水平, 保证改造项目工作保质保量地顺利开展。
3. 用“决算”审核设备改造的成本, 以此作为财务开支的依据。
决算是对设备改造项目实际开支的一项核算。决算是“三算”的最后“一道工序”, 决算不仅是对预算的总结, 也是对改造项目管理部门工作质量的考核和检验。这项工作一般由项目改造的决算管理部门 (审计部门、财务部门或指定的中介机构) 进行最终的决算, 通过决算, 最终核定改造项目的成本, 以此作为支付设备改造费用的依据;同时预算和概算的准确率也是对设备改造管理部门评价和考核的依据。
二、加强“三个监督”, 保证“三算”管理方式的健康运作
再好的管理方法都要依赖监督和约束, 才能规范运行、确保效果。在实际工作中, 笔者认为要用“三个监督”来保障“三算”管理方式的健康运行。
1. 加强制度约束和监督。
在实施设备改造“概算、预算和决算”过程中, 为了增强操作的规范性, 应制定出台《设备改造预决算审核制度》、《设备改造内部监督管理制度》等, 严格执行设备改造招投标制、设备改造预决算编制人员回避制等制度, 使“三算”阳光运行。同时, 加强内部审核, 对设备等项目改造的概算、预算和决算进行审核, 从各个环节保证设备改造资金的合理使用, 有效预防串标、抬价、压价及腐败问题的滋生。
2. 加强纪律监督。
纪检监察部门围绕“工程项目审批、工程招标、资金拨付、进度质量安全、设计变更和竣工决算”等过程, 实施全过程的效能监察, 监督责任人是否按照程序和工作标准进行“三算”运作, 对有失职渎职、玩忽职守、以权谋私、违反程序的, 按规定追究责任, 真正把违规处罚和责任追究工作落到实处, 让想操纵改造项目的人从道德上不愿、从管理上不能、从纪律上不敢操纵改造项目。
3. 加强群众监督。
公开和透明是监督的前提, 为接受群众监督, 可以在OA协同办公网上开辟厂务公开栏、公告栏, 及时公开设备等改造项目的审批、招投标等管理信息, 公布投诉举报电话、电子邮箱等, 让群众对项目的成本开支行使知情权、表达权和监督权。对于反映的有关问题, 有关监管部门迅速展开调查并予以答复, 实现项目开支的公开、公平, 使每个项目成为“阳光工程”、“廉政工程”。
三、促进“三个转变”, 提升设备改造成本的精益化管控水平
1. 促进了设备改造成本核算由专业化向通俗化的转变。
设备改造成本控制开展“概算、预算、决算”, 进一步规范了工作的流程, 确立了各岗位在设备改造成本控制的工作标准, 明确了设备改造部门、审计部门的责任, 实现了设备改造的成本控制由复杂化向规范化和流程化的转变, 设备改造成本的通俗化更能使管理决策者对改造项目的成本控制做到心中有数。
2. 促进了设备改造管理要素由单一向多元转变。
项目改造的管理人员由原来只负责项目改造质量的一个要素向负责设备改造的成本、质量等多个要素转变, 设备改造的管理人员不仅要对设备改造的质量负责, 也要对设备改造的成本控制负责, 对设备改造的管理人员素质提出了更高的要求。
3. 促进项目成本控制由粗放管理向精益管理的转变。
企业环境成本会计 篇4
【摘要】 随着工业生产污染的日益严重,人类赖以生存的环境也日趋恶化,环境会计应运而生。如何针对复杂的环境成本进行确认与计量并将其纳入会计系统进行披露以作为企业管理人员进行决策的依据,降低环境治理成本,以增强企业竞争能力成为探讨的重点。
【关键词】 环境会计;环境成本;信息披露
一、环境成本概述
(一)环境成本概念
环境成本又称为绿色成本,联合国国际会计和报告标准政府间专家工作组第15次会议文件《环境会计和财务报告的立场公告》中曾就环境成本的定义提出,“环境成本是指,本及因企业执行环境目标和要求所付出的其他成本。”
(二)环境成本界定
1.国外研究。各企业在环境管理的会计实践中一般参考美国环保署(EPA)的《全球环境管理动议》的权威分类方法,环境成本的范围按会计确认的难度分成以下四种:(1)常规运营环境成本;(2)隐藏成本;这类费用以前一般在管理费用中集中列示,不能给管理机构提供足够的环境成本信息。包括:第一,运营生产过程中发生的成本,它是指依据有关法律约束而必须发生的成本。第二,生产运营前发生的前置成本,它是指由于环境保护的目的而发生的选址费用,生产现场准备费用,达标费用,研发费用,环境工程和执行费用,环保设备安装费用。第三,生产运营后发生的后置成本,它是指关闭及退出费用,存货环境处理费用,关闭后续关注费用,厂址后续监测费用。(3)未来可能发生的或有负债和费用;(4)企业形象和公共关系成本。
2.国内研究。王立彦(1998)从不同的空间范围和不同的时间范围以及不同的功能来界定环境成本。从空间范围将环境成本分为内部环境成本和外部环境成本;从时间范围将环境成本划分为过去环境成本、当期环境成本和未来环境成本;从不同功能的角度将环境成本划分为弥补已发生的环境损失的成本、维护环境现状和预防将来可能出现不利的成本。花爱梅(2001)和张国健(2003)认为环境成本是指本着对环境负责的原则,因企业管理活动对环境造成影响而采取相应措施的成本,以及因企业执行环境目标和要求所付出的其他成本, 应包括弥补性环境支出、维护性环境支出、预防性环境支出三大类。
此外,根据环境成本的定义或企业价值链也可以对其进行分类,如根据价值链,环境成本可分为设计阶段环境成本、制造阶段环境成本和售后服务环境成本。企业价值链上的所有经营活动都会涉及环境成本,从价值链出发分析环境成本的形成,能够实现环境成本的有效管理和控制。
二、环境成本的核算
(一)国外研究
德国采用生态会计模式进行环境成本核算,即从“环境资源输入企业”和“企业活动对环境输出”的资源流转平衡原理出发,将环境成本分为四大类,即事后的环境保全成本、事前环境保全预防成本、残余物发生成本、不含环境成本费用的产品成本。加拿大特许会计师协会将环境成本分为三大类,即环境预防成本、环境维持成本和环境损失成本。日本将环境成本分为六大类,即生产领域成本、上游/下游成本、管理活动成本、研发成本、社会活动成本和环境损害成本。
(二)国内研究
肖序,李娜(2001)认为现行的成本核算制度未把环境问题包括在内,资源消耗平衡原理是企业环境成本核算及管理的理论基础,并以此为依据提出了环境成本确认和计量来完善环境成本的核算体系。蒋卫东(2002)通过对荷兰环境成本核算实践的介绍和分析认为:政府和企业应共同重视环境成本的研究,环境成本核算的实施须遵循成本效益和实用原则。程隆云(2005)认为环境成本核算对象和内容可以分别按成本动因、成本发生地和成本责任主体确定,环境成本核算包括治理污染物成本核算方法和环境资源成本核算方法。
(三)其他观点
环境成本核算和普通的会计成本核算还是存在一定的区别。一方面传统会计信息的主要使用者是企业的投资者、债权人等,环境成本会计信息的主要使用者是政府及有关部门,特别是环境保护监管部门将企业提供的环境会计信息,企业造成的环境污染和取得的环保成绩,综合起来作为进行宏观环保决策和对企业进行环保考核与奖惩的依据;另一方面计量方法不同,传统成本会计采用货币计量方法,环境成本会计则应采用货币计量和非货币计量相结合的方法。
三、我国环境成本管理与披露存在的问题
目前,我国很多企业的环境成本管理处于失控状态,主要是由于制约与补偿机制的缺失。企业以追求利润为最高目标,环境保护的成本大大高于企业利润,使得违法成本低,守法成本高,这直接导致企业在成本制作项目上作弊,常常是环境保护项目缺项并且是有目的的缺项。尽管已经认识环境损失,却难以追究其责任,制度本身的缺陷,加剧了环境恶化现象。
环境成本信息披露状况不尽人意。由于环境成本会计的不完善,相应的制度规范还未以完整文件形式出台,环境会计信息披露主要还是依赖企业的主动性和自愿性。我国在环境会计信息披露方面还处于起步阶段,且是被动性,仅要求部分污染较严重的企业在报表上反映一些环境信息,且多以排污费、管理费形式出现。再者,我国企业的环境成本实践操作和理论研究中,因未能有明确规范企业环境成本处理的准则及相应操作规范方面的规定,直接的后果是国内各企业在进行环境成本管理时对环境成本的披露几乎是空白和混乱。
四、对环境成本管理的建议
(一)加快环境政策的推行和创新,改善环境成本效益关系
环境政策会对企业的经济业务产生实质性的影响,促使企业将环境问题纳入战略层次考虑,将环境成本管理融入企业成本管理的一部分。主要包括环境激励政策、环境管制政策、保险、信息公开等经济和非经济政策。我国已经推行了排污收费制、补贴、管制政策、清洁生产战略等政策,试行了排污权交易机制、生态环境补偿机制,尚需研究和创新其他的环境政策。另外,国家应该建立环境受益和补偿机制,遵循“谁保护谁受益,谁破坏谁恢复,污染者付费,利用者补偿”原则,建立环境补偿机制,以利于企事业单位之间的公平竞争。
(二)以循环经济和可持续发展为导向,制定恰当的环境成本管理与控制方法
实现可持续发展的目标首先是合理开发利用自然资源,使生态环境得到有效的保护和改善,环境成本管理和控制是实现这些环境改善的基础保证。我国目前进行环境成本管理的企业主要采用事后处理,即所谓的末端治理, 这种做法的主要缺陷在于无法预先了解和控制环境成本。在环境成本管理中推行循环经济模式,倡导的是一种与环境和谐的经济发展模式,遵循“减量化、再利用、再循环”的原则,采用全过程处理模式,以达到减少进入生产流程的物质量,以不同方式多次反复使用某种物品和废弃物的资源化目的,是“资源——产品——再生资源”的多重闭环反馈式循环过程,实现从“排除废物”到“净化废物”再到“利用废物”的过程,达到“最佳生产,最适消费,最少废弃”。
参考文献
[1]郭凤林,向兰云.绿色会计与环境保护.会计之友.2009(5)
[2]刘慧娟.企业环境成本理论研究综述.管理观察.2008(6)
建筑工程成本控制即时化探讨 篇5
关键词：工程项目,成本控制,即时化
1 传统的成本控制方法和存在的问题
当前多数建筑企业对其工程项目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出当月的成本计划与资源消耗数量, 每月末通过会计报表的形式计算实际施工中发生的资源耗用, 通过计划与实际的对比来评价工程经济指标是否完成, 如图1示。
在大多数人看来, 建筑工地相对于工厂车间来说就是脏、乱、差, 要想把工地上的所有人员、材料与机械的消耗量快速准确地计算清楚, 根本不可能, 也不现实, 这种管理习惯也使得项目部人员的成本责任无法明确, 同时也无法精确评估;这种管理习惯也使得项目中出现的成本超额的原因不能即时发现与解决。
2 成本控制即时代的定义及施工中的成本控制
2.1 成本控制的即时化
成本控制的即时化就是通过现场施工管理人员每天记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量, 经过项目经理、值班调度人员或者交接班人员的抽检合格, 经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。成本控制的即时化, 从一定意义上来说, 就是通过提高成本信息反馈和成本分析的频率, 不断寻求降低成本的途径, 增强项目成本的透明性和可控性, 为实现成本控制目标创造条件。
图2表示了在即时化成本控制与月度成本控制两种方法下的成本数据变化曲线, 从中可以看出即时化成本控制相对于月度成本控制, 由于采用了即时发现问题, 即时纠正的措施, 实际成本相对于计划成本的波动小, 在工程完工后, CV可以达到收支平衡状态。
2.2 施工中的成本控制
2.2.1 人工费控制
主要从用工数量方面进行控制。通过改善劳动组织、减少窝工浪费、实行合理的奖惩制度、加强技术教育和培训工作、加强劳动纪律、压缩非生产用工和辅助用工、控制非生产人员比例等来最大限度地减少不必要的用工。
第一, 根据劳动定额计算出定额用工量, 并将安全生产、文明施工及零星用工按定比例 (一般为5%-10%) 一起包给领工员或班组, 进行包干控制;第二, 要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平, 合理进行劳动组织, 减少和避免无效劳动, 提高劳动效率, 精减人员;第三, 对于技术含量较低的单位工程, 可分包给分包商, 采取包干控制, 降低工费
2.2.2 材料成本控制
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等力面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源包括材料用量控制和材料价格控制两力面。
材料用量的控制包括: (1) 坚持按定额确定的材料消费量, 实行限额领料制度, 各班组只能在规定限额内分期分批领用, 如超出限额领料, 要分析原因, 及时采取纠正措施。 (2) 改进施工技术, 推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。 (3) 在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上, 力求用价格低的材料代替价格高的材料。 (4) 认真计量验收。坚持余料回收, 降低料耗水平。 (5) 加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运, 降低堆放、仓储损耗
材料价格控制包括: (1) 买价控制。通过市行情的调查研究, 在保质保量的前提下, 货比三家, 择优购料; (2) 运费控制。合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输力法, 以降低运输成本; (3) 考虑资金、时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货批量和批次, 尽可能降低材料储备。
2.2.3 机械费控制
主要是正确选配和合理利用机械设备, 充分利用现有机械设备、内部合理调度, 力求提高主要机械的利用率, 在设备选型配套中, 注意一机多用, 减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
2.2.4 管理费用控制
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照组织设计原则, 因事设职, 因职选人, 各司其职, 各负其责。选配一专多能的复合型人才, 降低管理人员的费用当前, 特别应控制的是项目部的招待费, 要根据工作制定出招待标准, 从内部做起, 严格控制。
3 成本控制即时化的实现
3.1 分割工程成本, 优化项目资源配置
项目资源配置直接关系到成本控制的方法及程度, 对于当前许多国有控股的大型施工企业来说, 工程成本构成基本上是分包成本和施工队成本, 而企业的主要经济效益源泉在于控制分包成本, 施工队成本往往很难创造经济效益。二者的构成比例如何, 项目成本如何划分, 这是关系企业成本控制的关键问题。
在现行法律法规的框架内, 合理合法地进行工程分包, 逐步增加分包成本的比例。增加分包成本所占的比例, 无疑会使企业盈利的可能性大大提高, 但就日前我国的现状, 这项工作小是无限制地进行的。随着我国经济体制的转型, 施工企业面临的市场环境发生了根本的变化, 不但需要经历招标投标的激烈竞争, 而且施工中一系列经济活动也都有相应的法律或法规进行规范, 企业必须在法律体系允许的范围内的合法活动刁能受到法律的保护《建筑法》、《合同法》等适用于建筑施工领域内的相关法律法规, 明确规定我国的工程实行有条件分包, 即:
一是必须经业主同意, 二是不属于工程的关键部位。在这一约束条件下, 施工企业的自由空间只有对外选用劳务分包。在整个项目成本中, 减少高成本的人力、物力资源的投入, 提高低成本、低风险的资源投入的比例, 从而达到资源配置的优化, 确保企业利润的实现随着我国加入WTO, 建筑市场逐步放开, 我们也要借鉴发达国家的大量采用工程分包的成本管理力式, 使企业最终向管理型、技术型发展。
3.2 制定成本计划, 实行成本动态控制
在完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后, 要制定出总成本计划, 总成本计划除涵盖分包成本和责任成本外, 还要考虑项目的现场经费、上级管理费、税金等因素。总成本计划分为两部分:
项目不可控成本:指税金、上级管理费等项目管理层无法主观控制的部分;
项目可控成本:总成本计划中除了不可控成本以外的部成本, 如分包成本、责任成本、现场经费等。
可控成本是成本控制的重点, 可控成本计划是在项目开工前的施工时间、施工条件、施工组织设计基础上制定的, 随着工程的进展, 必然会发生如施工力案改进、工程量改变、地材价格上涨等因素变化, 因此对于成本计划要进行适时调整, 以保证成本计划的指导性和控制性, 在调整的同时要注意分析不同因素变化对原成本计划造成的影响程度。
参考文献
[1]燕永贞, 白明.建立挣值管理体系集成控制项目进度与成本[J]基建优化, 2004, (02) .
[2]李树海.在项目管理中如何协调质量、进度、成本的关系[J]内蒙古科技与经济, 2003, (03) .
产业集群化下的企业成本研究 篇6
我国的产业集群诞生于改革开放后的80年代初, 20多年来, 产业集群发展已经成为带动我国区域经济发展的一个新的重要力量。如以浙江省为例, 该省产业集群发展主要起源于80年代初的温州和台州地区, 80年代中期辐射至宁波、绍兴地区, 而后扩展至金华等地, 并于90年代末基本实现了在全省范围内的覆盖。与此同时, 产业集群对区域经济发展的贡献日益突出。2001年该省集群经济总产值约占当年全省工业总产值的49%。由此可见, 产业集群能构建起很高的社会化协作体系, 强力提升着区域竞争力;产业集群体现了一种在竞争中融合的思维, 不仅使单个企业的“做精做强”, 更是众多企业互相依存, 唇齿相依, “抱团打天下”, 最终咬合成具有竞争力的产业链;未来的世界竞争, 很大程度上将是产业集群的竞争。下面仅对产业集群下的企业成本优势进行研究:
1 学习成本的降低
对于集群下的企业来说, 由于地理位置接近、经济联系频繁、信息交流便捷, 免不了发生企业之间的知识和技术扩散, 为企业提供了较多的学习机会。
1.1 产品供应过程中产生的技术提升
企业若要具有竞争优势, 必须与供应商维持紧密的合作关系。“在这种合作关系中, 一方面供应商会协助企业认知新方法、新机会和新技术的应用;另一方面, 企业则提供供应商新点子、新信息和市场视野, 带动供应商自我创新, 努力发展新技术, 并培养新产品研发的环境。企业和供应商之间的交集与共同解决问题的关系, 也会使它们更快、更有效率地克服困难” (迈克尔·波特, 2002) 。
1.2 知识生产机构的创新支撑。
企业集群的发展壮大将会吸引了大量提供研究开发和技术支持的机构, 如学校、科研单位、管理咨询机构、培训教育组织、技术开发机构、行业协会等。这些机构加强技术的研发、交流和扩散, 为企业创新提供了广泛的机会, 又便于企业人员的学习提高, 有利于知识和信息的传播和积累。
2 交易成本的降低
2.1 交换成本的降低
集群企业的空间接近性可以降低企业间每一次交换的交易成本, 继而在连续的交易过程中大大减少总的交易成本。
2.2 违约成本的降低
集群企业的经济活动根植于地方社会网络之中, 企业与企业、人与人之间的合作基于共同的社会文化背景和一致的价值观念。区内成员企业经过长期的交往与交易积累起较高的社会资本存量, 为各经济主体间的市场信息搜寻与交流和契约的达成与履行奠定良好的信任与承诺基础。在此信任和承诺基础上, 单个企业的失信与违约成本相当高, 因为这意味着他得面对整个集群全体企业的惩罚。另外, 有限区域范围内聚集了足够数量的同类企业, 使企业可以较为容易地在当地获得替代的、同质的交易合作伙伴, 增强谈判力量, 从而减少和克服因资产专用性而可能产生的机会主义行为。
3 产品成本的降低
3.1 企业资源利用效率的提高
这由两个方面的原因引起:一是与其他集群企业资源互补。集群企业间分工协作的发展, 企业间的互补性增强, 信息沟通方便, 可以较容易实现“及时供货”、零库存、全面质量管理等, 使社会资源得到更加充分的利用。目前这种优势正在越来越多的企业身上所印证, 如海尔集团, 以及北京诺基亚工业园的建立。二是企业内部分工外化。集群的发展和分工协作效益的导向, 促使企业在比较内部生产组织费用和市场交易费用之后, 可能通过企业内部分工的外部化或社会化;将原先自行生产的部分零部件外包给其他企业, 导致其内部单位产品生产的长期平均成本下降, 从而充分发挥资源效用。
3.2 资源配置的优化
集群作为一个灵活的生产集聚体, 在资源高度聚集和素质不断提升的条件下, 各种资源能够随着市场的变化和新的产业链的出现。企业利用集群区的诸多方便条件, 迅速流向有竞争力的优势产业, 最大限度地实现资源的最优配置。
4 创新能力的提高
在企业集群的竞争机制和学习效应的作用下, 要求企业不断创新, 集群区的技术人员和工人的观念和技艺不断提高, 各种机器设备不断得到改进, 新产品和新工艺不断涌现, 生产、营销、物流、环保等技术不断改善, 这些都使地区的资源素质得以不断提升。
4.1 集群内竞争的激励效应。
由于在较小的区域范围内汇集了大量的竞争对手, 形成“争先恐后、你追我赶”的“贴近竞争者生存” (李新春, 2001) 的局面, 无情的竞争规律形成强大的压力, 并转而成为多数企业的强烈创新动力, 迫使企业加快技术创新步伐, 或者提升产品质量与产业层次, 改善服务;或者将同质性竞争转变为差异化竞争, 另辟蹊径, 开发新的产品品种和工艺。
4.2 集群内文化氛围的影响
由于集群区域相对较小, 区内人员联系紧密, 容易相互了解, 人际关系的信任度高, 社会资本积累丰富, 有利于集群内企业之间形成长期配合、合作攻关的稳定创新、快速创新和持续创新环境。
4.3 集群对创新能力多层次的要求
就企业而言, 其创新和发展, 不只是技术、产品层面的, 还包括管理和营销。产业集群中的要成为一个优秀的企业, 不只在产品、技术层面受其他企业启发, 在其成功的管理和营销角度给企业的启发价值应该更大。一个企业利用集群的优势, 向其他企业学习的技术的同时, 必须认真考虑其后的管理机制和营销机制, 方能充分的解析别人的成功要素, 形成系统化的, 可持续性的学习。
处在产业集群中的企业, 在中国市场上, 或者走出国外, 面临的是其它地区的企业, 甚至是全球价值链整合的跨国公司。这样也迫使企业在竞争之中, 必须不能只在产业集群的单一视野, 而具备全国甚至全世界的眼光。企业的开放型视野, 使得企业在充分利用产业集群优势的情况下, 从全国甚至全球的角度来整合资源, 应对竞争, 开发市场。在这样的进程中, 也使得企业在观念上、技术上、组织管理上等等方面, 引进外来的刺激, 加强企业的创新与升级。
摘要：产业集群体现了一种在竞争中融合的思维, 不仅使单个企业的“做精做强”, 更是众多企业互相依存, 唇齿相依, “抱团打天下”, 最终咬合成具有竞争力的产业链;未来的世界竞争, 很大程度上将是产业集群的竞争。本文对产业集群下的企业成本优势进行研究。
产业集群化下企业成本管理的初探 篇7
关键词：成本管理,产业集群,企业规模,成本优势
产业集群理论无疑是当今理论界讨论的一个热点, 现实表明, 产业集群正在或已经成为各个地区区域经济发展的新增长点, 而区域经济发展又带动着国家经济发展。
对产业集群的认识是源于一百多年前英国著名经济学家马歇尔 (Marshall, 1891) 提出的产业区的概念, 他从“外部经济”的角度对这个问题进行了探讨。他认为是由专门的人才、专门的机械设备、原材料供应、运输简便以及技术扩散等“一般发达的经济”所造成的“外部经济促使小企业的聚集从而形成产业集群”。迈克·E.波特 (1998) 认为, 产业集群是在某一特定领域内互相联系的、在地理位置上集中的公司和机构集合。产业集群包括一批对竞争起重要作用的、相互联系的产业和其他实体。
一、集群企业成本管理优势明显
1. 外部规模经济。
外部规模经济使集群内的企业可以共享当地市场带来的便利, 节约了当地企业间的采购成本和销售成本, 外部规模经济还带来劳动力成本与信息技术成本的降低。而这是集群外的“孤独企业“所难以共享的优势。 (1) 外部规模经济给集群内的企业带来生产资料的节约、劳动力成本的节约、信息技术成本的节约。产业集群可以使公共产品得到合理的利用。企业规模和数量的增加, 并未使公共设施的数量及价值呈成正比增加。因为大量企业的集群分摊了公共设备、基础设施等固定成本, 并使通用技术迅速普及, 从而使生产资料成本转移到单个产品上的价值也减少。 (2) 外部规模经济还带来劳动力成本的降低, 产业集群的存在, 会吸引大量劳动力向该集群转移, 一方面使单个企业方便而及时地雇佣到工人, 企业节省搜寻的时间和费用。另一方面使劳动力在一定空间的聚集, 可以通过相互学习提高劳动者自身素质, 也降低了劳动力的培训费用。
2. 交易费用的节约。
交易成本包括运输成本、信息成本、寻找成本及拟定合约等多个方面内容。产业集群使得生产线上的各个环节都变为市场竞争的主体, 各个环节的生产和经营都根据效率与经济原则进行广泛的分工和协作, 从而使市场交易关系替代了内部管理关系, 产品的交易成本就大大降低。 (1) 产业集群区内企业地理邻近, 便于企业的销售和产品运输, 从而降低运输成本。 (2) 同行聚集和竞争增加了交易过程的透明度, 生产厂商与集群内供应商和客户交流非常频繁, 市场信息的来源就显得广泛而便捷, 可以及时获得上下游厂商和其他相关市场主体的市场信息, 相互间熟悉大大减少了交易中的信息搜寻成本及处理成本。 (3) 主要材料、人工价格在集群当地已为人所共知, 同行聚集也促进了行业技术标准及商业惯例的形成。遵从技术标准引用商业惯例使合约中的条款清晰, 减少交易中不确定因素从而使拟定合约更为容易。
3. 专业化和分工。
传统企业仍以“小而全”模式存在, 依靠一体化企业或企业集团自身生产, 就会产生较高的组织成本, 但在集群中是以企业之间的市场交易完成分工, 降低了企业纵向一体化程度, 节约企业管理成本。随着集群专业化分工程度的加深, 各企业的组织结构趋于扁平化。减少了信息传递的中间环节同时专业化直接或间接地降低了管理费用。分工和专业化所带来的生产成本的节约大致来自以下几个方面: (1) 工人的局部劳动能提高劳动生产率, 从而降低商品成本, 由于工人经常重复一种有限的动作, 自然会从经验中找到花费力量最少而又能达到预期效果的方法, 提高劳动生产率, 降低商品成本; (2) 由于分工和专业化, 使人们的工作在既定的技术水平条件下变得较为简单, 从而可以减少劳动者的教育培训费; (3) 分工和专业化的发展有助于降低管理工作的复杂性, 从而降低管理成本。
4. 库存成本的节约。
在传统的成本管理中, 企业根据预测来安排生产, 必须保证生产车间对原材料、零部件需求, 同时又直接影响企业的购、销活动。而传统的库存管理存在着缺陷, 它是利用经济订货批量来决定库存量。经济订货批量, 是利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本最低时的订货批量。由于企业面临着经营的变化, 建立于传统模型的许多假设条件的真实性会越来越差, 在集群中, 企业可以实行JIT管理, 通过有效的运作和管理可以最大限度地逼进“零库存”, 节省存货资金的占用, 仓库空间的占用, 以及与之相关的保管人员的减少等等, 消除企业生产经营全过程中所有无价值增值的活动和耗费。最终结果是生产成本大幅度下降, 提高劳动生产率, 提高产品质量, 更好更快满足顾客的需求。
5. 产品差异化优势。
随着人们收入水平的提高, 消费者的生活已在从温饱向小康转变, 消费者的单纯的数量追求, 转向追求“多样化、多元化、个性化、差别化”。产品差异化成为企业为保持持续成本竞争优势而采取的主要战略。所谓的差异化, 是指企业产品在价格、性能、品牌、服务等方面与其他企业比较有明显的差别, 通过独特的产品来吸引客户, 以此扩大市场占有率。差异化战略的关键在于生产特色产品。在产业集群内部, 生产相关产品的企业之间, 相互关注, 相互竞争, 其中任何一个企业在产品的品质、功能、外观、品种、花色、等级等方面所做的任何特色创新, 都会以最快的速度被其他企业获得, 一方面对集群内的其他企业形成竞争压力, 迫使其他企业得以进行创新。另一方面也为集群内的其他企业提供了有益的启示, 引发其他企业创新的灵感。
二、产业集群下对企业成本管理的启示
1. 加快科技创新, 力促产业集群升级。
(1) 集群内的核心企业可以充分利用自身的资源优势在管理和组织的基础上进行自主创新并由此获取成本竞争优势。集群内的龙头企业, 资金较为雄厚, 有一定的技术基础, 在人才方面也具有一定优势, 因此可以在条件成熟时积极和大学、研究所等科研机构进行产学研合作, 把科研结果迅速转化为贴近市场的产品, 推动产业发展。 (2) 外部创新动力。“内行而挑剔的客户是企业追求高质量、完美的产品造型和精致服务的压力来源”, 是集群创新的动力, 而外部竞争者、合作者、中间者是创新的辅助系统, 外部知识是集群创新的一个重要基础。集群创新在宏观方面主要体现在集群与外部组织的知识转移和学习。由于供应商、制造商与客户的空间距离的联系紧密, 使企业在较小的地理范围内相互学习, 及时交流经验, 能够加快隐形知识向显形知识的转化。产业集群降低了技术创新的成本。产业或技术的发展一般具有生命周期规律, 如处于成长期的产业或技术, 只要有一个企业已经取得突破性创新, 其他企业就容易预测或把握渐进性创新, 从而降低了技术创新的成本。接下来我们就以晋江鞋业集群为例具体说明如何通过集群企业之间的互相合作与学习提升整个集群创新能力:并且技术创新使集群内企业的成本耗费具有价值增值的功能, 通过集群内知识外溢降低学习成本, 这种创新带来的成本增值效应是企业集群具有竞争优势的一个重要原因。
2. 努力打造企业品牌, 以此来提升集群品牌。
产业集群的品牌建设是一个复杂的过程, 它涉及到一个重要参与群体就是企业, 企业在集群品牌建设中发挥的作用大小直接影响集群品牌的建设效果。产业集群内有众多的企业集聚而成, 如果集群内有若干个较为成功的品牌, 集群内所在的区域就会被烘托出来。同时集群品牌对企业品牌也有加强巩固作用, 更能加深消费者的印象。在一定区域条件下, 企业通过集群提供独特的产品服务, 或者通过不断的产品创新建立自己的竞争优势, 创造出名牌产品和服务。企业在创建自己品牌时, 应摆脱狭隘的营销理念, 站在更高的角度来审视企业品牌和集群品牌的关系, 树立集群“大营销”观念。一方面在宣传自身品牌时强调其所处的区域大环境, 让市场不仅了解企业, 也了解整个产业集群;另一方面不为追逐短期利益损害集群品牌形象, 加强品牌经营和管理, 以获取竞争优势。
3. 从企业外部关系中获得成本优势。
当地产业环境制约着企业的成本水平, 这是以往的成本管理理论所忽视的。企业不单是环境的被动适应者, 也是环境的主动参与者, 企业应该具有自己营造环境的主体意识。企业与供应商、客户以及其他服务商保持良好的外部关系, 是价值链管理思想的精髓, 也是产业集群获取竞争优势的重要原因。集群环境使得企业意识到, 上游产品的竞争力会增加下游产品的竞争力, 下游产业的发展也必然拉动上游产业的发展, 上下游企业、是一种协同共生的关系。帮助供应商改进产品和服务, 有助于企业提高自己产品的竞争力。如服装产业中, 供应商也积极参与研发产品活动, 根据服装企业产品需求研发适用面料, 形成良好协作关系寻求集群内企业共同的发展。
4. 从生产模式的变革中寻求成本优势。
依照产业集群的观点, 将一个产品从头到尾自己完整地做出来是不合算的, 必然带来成本上的劣势。相反, 将一些零部件、作业外包出去, 却能使企业从生产组织方式的变革中获得成本优势。因此摒弃传统企业一体化组织结构模式, 以模块化的方法将企业非核心业务外包给更具生产优势的企业来生产从而降低生产成本, 强化企业的核心业务, 提高专业化程度, 实现企业成本优势, 促使企业核心竞争力的提高。若从产业组织的层面来看, 外包驱动了专业的零部件、构件行业的产生, 从而取得分工的网络规模效应。它是通过一个正向循环而逐渐加强的:企业间的分工、外包, 导致构件生产厂商的专业化大规模生产, 从而降低了成本;成本的降低又使得企业在“自制还是外购”的比较中更多地选择外购。其结果是企业边界不断收缩, 加入到这一分工网络的成员越来越多, 同时企业在某一模块构件的生产上积累起来的成本优势和知识优势越来越明显。这是一个不断加深的循环过程。
参考文献
[1]迈克尔.波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 2005.
[2]柳杰.产业集群的创新机制研究[J].经济研究, 2005, (9) .
[3]李国武.原发型产业集群发展中的品牌战略[J].中央财经大学学报, 2005, (9) .
环境成本化 篇8
单汨源、李果和陈丹 (2005) 对适用于大规模定制环境下的成本估算方法进行分类, 将其分为详细成本估算方法和快速成本估算方法。以此为基准, 归纳成几种典型的成本估算方法, 并对各个方法的特点进行对比分析。
张根林, 李怀祖 (2006) 对大规模定制环境下成本核算的方法进行了初探。首先建立了加工过程的模型, 并根据不同活动的资源消耗计算基于活动的成本。其次, 挑选了少量的产品进行深入的研究, 计算了定制成本。研究的结果表明, 标准产品和定制产品所需活动的不同, 其相关成本也不相同, 定制产品须要一些额外的活动。根据Lampel和Mintzberg对整个生产过程的四阶段划分, 进一步将生产流程中涉及到的各项活动按照生产、采购、销售、文档和工程设计等几个方面进行细化, 得到整个生产过程按活动分配的成本计算公式为, 如式 (1) 所示:[1]
undefined
其中:
TC:总成本, 当采用大规模定制时即为大规模定制的总成本;
pi, j:第j阶段的第i项活动的平均价格;
Ai, j:第j阶段的第i项活动的数量;
ε:考虑活动之间的重叠给出的修正值。
宋飞 (2007) 将联合成本分摊至模块 (中间产品) , 然后再累加给产品, 并讨论了联合成本分摊方法, 提出了大规模定制生产模式下的一种基于网络分析法的联合成本分摊方法, 而且利用网络分析法 (ANP) 计算产品所选模块的综合权重, 并把权重作为相应模块的联合成本分摊率, 最后把该方法与其他方法计算的分摊结果做了比较, 证明该方法有效可行[2]。
用公式可以表示为:
undefined
其中:
Ci代表所有产品i 的总成本;
Cim代表所有产品i 的装配成本;
CJ代表期间内生产所有零部件模块共发生的联合成本;
rj代表所有模块j 一共应承担的联合成本的分摊率;
Cij代表所有产品i 中共耗用的j 模块的可归属成本;
Cj代表企业生产的所有j 模块总的可归属成本。
2.大规模定制的成本函数
基于对大规模定制成本问题已有研究, 如加工过程模型和联合成本分摊函数模型等的归纳总结, 结合本论文研究的某润滑油公司的产品生产及出厂情况, 根据流态产品大规模定制的特点, 构建大规模定制的总成本函数如式 (3) :
undefined
其中:
C代表润滑油产品的总成本;
a, b为常数;
M代表最终产品品种数量 (定制产品的数量) , 即出厂品种数量;
N代表生产M种最终产品所需的中间产品数量;在润滑油生产企业N代表产品级数与原料品种数之和;
undefined代表产品品种数与中间产品数的比值, 本文称为精益化率;
C1代表大规模定制过程中的产生的其他成本 (折旧等) ;
从式 (3) 中容易看出, undefined越大, 即精益化率越高, 总成本越小, 即在优化合理的前提下, 利用较少的中间产品生产出较多的最终产品:反之, 总成本越大。
3.大规模定制的生产函数模型
本研究以索罗模型和罗默模型为基础, 结合流态产品大规模定制的特点, 构建生产函数, 如式 (4) :
Y=ALαKβηγ (4)
其中:
Y代表企业的总产出 ( (销售收入或总产值等) ;
A为与制度、管理等有关的系数;
L代表劳动力投入;
K代表固定资本投入;
η代表精益化率, 即undefined。
4.利润最大化与最佳精益化率的确定
企业是通过提供商品和服务为社会作出贡献的。为了维持企业的长期稳定和发展而保持适宜的利润, 这是不可缺少的, 主要有三大理由:一是对企业的努力给予补偿;二是对将来可能出现的危险给予保障;三是对未来的发展和更新做出准备。所以, 确保利润, 对企业的生存来说, 是绝对必要的条件。换句话说, 利润是企业的根本。在市场经济条件下, 利润最大化是企业追求的主要目标。
大规模定制为高标准产品 (high-value-added) 和服务带来了机遇, 它通过提高客户可视价值, 降低生产成本增加利润。因此潜在地使高值产品和服务变为可能。图1示意了大规模定制的经济学意义, 大规模定制也有可能获得高回报, 客户常常愿意为其个别需求得到满足支付额外费用。从经济角度讲, 大规模定制使生产能力和顾客需求得到较好的匹配。这可以提高公司投资组合, 包括产品、服务、设备和技术以响应市场需求。最终有利于资源有效利用, 潜在地开发顾客的忠诚度, 推动公司发展, 拓宽产品范围, 增加市场份额。
大规模定制生产以产品生产周期缩短为特征。在一个快速度变化的环境中, 产生高度混合的少量产品。在以客户为导向的企业中, 定单通常为几件甚至一件, 生产者从买主手中接到定单需在短期内作出迅速反应。若用传统的有限生产工具, 将很难维持这种新型生产。市场机制被认为是一个极具吸引力的方法, 它可以解决分配系统中多种供应商和消费者的生产资料筹备协调的问题。为了满足多方面标准, 还需要价格机制, 它像一支无形的指挥棒引导能动环境中不同需求和最大成果的平衡。在市场模型中代理商改变了途径, 通过市场需求调整价格。例如, 一台大功率的机器可能吸引许多代理商。因此这个队伍将组建起来。
企业的利润一般由其产品销售量, 产品价格与产品成本决定。而产品价格是外生变量, 由市场的总供给与总需求来决定。产品成本是企业内生变量, 是由企业的技术水平, 管理水平等决定。
以上可以看出, 大规模定制企业实现利润最大化主要有两条途径:一是提高产出, 即增加产品的销售量或提高价格;二是降低产品成本。而产品的销售量与价格是成反比的。因此, 降低产品的成本是企业实现大规模定制的重要手段。企业必须在降低成本同时又能较大程度满足客户消费趋于个性化的需求, 赢得市场, 才能实现利润最大化目标。而价格太高, 质量不合要求, 个性化选择太少等原因, 企业产品销售不出去, 利润最大化目标不能实现, 因此, 这是企业要尽量加以避免的。
根据利润与投入产出之间的关系, 结合式 (3) 和 (4) 可得, 利润函数如式 (5) :
undefined
其中undefined, 故式 (5) 可写为:
P=Y-C=ALαKβηγ-C1+η (aN-b) (6)
将利润P看成是精益化率η的函数, 则通过对η求导, 根据一阶导数性质, 通过利润最大化, 进而确定产品种类数量与中间产品数量最佳比例, 即η的值。
undefined
令undefined, 即AγLαKβηγ-1-aN+b=0
则可得, undefined, 将左式分子分母同乘以ηγ
得undefined, 从而得
undefined
即利润最大化时, 产品品种数与中间产品数比例undefined为undefined
实现大规模定制的一个必要条件就是:随着产品品种以及产品产量、产值的增加, 边际成本并不增加, 或者单位产值 (收入) 的成本并不增加。
可知边际成本为:
undefined
带入undefined则得到
undefined
在差分情况下则有
undefined
进一步推导则得到边际成本下降的重要原因:中间产品数减少N, 以及精益化率η提高:
undefined
从计算模型 (8) 可以看出, 实现大规模定制的经济机理在于, 精益化率的提高足以抵消由于产品品种数的增多而带来的成本提高, 从而保证边际成本的有效控制。
5.实证测算
以某润滑油厂为例, 表1给出了其大规模定制前后对比分析。
实行大规模定制后第一年, 总生产成本55750万元, 基础油品种数18种, 产品级别数69个, 产品种类数154个。
实行大规模定制后第二年, 总生产成本57440万元, 基础油品种数12种, 产品级别数61个, 产品种类数170个。
该润滑油厂实行大规模定制后的的生产函数为:
Y=1.2L0.3K0.3η0.4 (9)
企业实行大规模定制后的成本函数为:
undefined
实行大规模定制第一年的最佳精益化率为:
undefined
而实行大规模定制第一年的实际精益化率为154/87=1.77;第二年的精益化率为170/73=2.33, 这时最佳精益化率为2.98。企业已开始走上大规模定制的轨道。
从表1可以看到, 实行大规模定制后, 单位产值 (收入) 的成本从0.66下降到0.48。实行大规模定制后第一年的边际成本为0.55, 而第二年的边际成本为0.06, 边际成本大大减少。
6.结论
本文通过对大规模定制的成本问题进行经济学分析, 构建了大规模定制的成本函数, 并得出:在优化合理的前提下, 利用较少的中间产品生产出较多的最终产品:反之, 总成本越大;并且以索罗模型和罗默模型为基础, 结合流态产品大规模定制的特点, 构建出生产函数模型;还推导出最佳精益化率 (产品品种数/中间产品数) 模型, 从经济学意义上确定出大规模定制的实现机理:实现大规模定制的经济机理在于, 精益化率的提高足以抵消由于产品品种数的增多而带来的成本提高, 从而保证边际成本的有效控制。
摘要：本文在总结和吸收中外大量有关大规模定制成本问题的研究成果的基础上, 从经济学的角度, 建立起大规模定制的成本函数、生产函数, 推导出最佳精益化率 (产品品种数/中间产品数) 模型, 从而确定出大规模定制的经济机理:精益化率的提高足以抵消由于产品品种数的增多而带来的成本提高, 从而保证边际成本的有效控制。并以某润滑油公司为例进行了实证分析, 建立了润滑油大规模定制绩效评价指标体系。
关键词：大规模定制,最佳精益化,成本模型
参考文献
[1]宋飞.大规模定制中的一种联合成本分摊方法[J].内蒙古农业大学学报 (社会科学版) , 2007, (05) .
新媒体环境下碎片化传播的价值 篇9
【关键词】新媒体；碎片化传播；价值
【作者单位】周欢，湖南大众传媒职业技术学院。
随着信息传播技术的革新，信息可瞬间到达世界每一个被网络覆盖的地方。手机、台式电脑、手提电脑、iPad……只要连接上网，现实生活中的影像和文字就能成为传播碎片在数字世界飞速蔓延。何谓碎片化传播？浅层的理解是一个事件的传播不是完整的，没办法一次性传播，其内容被分成零散的信息，进行若干次传播；深层的理解是受众对事物的看法呈现多元化特征，人们对事物的看法不再是一种声音，可能会伴随五花八门的解读。新媒体环境下，如何认清和利用碎片化传播，值得我们深思。
一、构建接近现实环境的拟态环境
新媒体时代，随着信息化社会的到来，网络传播成为社会信息传播的主要途径，碎片化传播方式的优势和劣势同时被放大。在信息环境中，碎片化传播在优势和劣势的共同作用下，会构建一个让受众接近现实环境的拟态环境。
20世纪20年代，美国著名新闻工作者李普曼在他的《自由与新闻》《舆论》等论著中提出了“现代人与客观信息的隔绝”的观点。李普曼认为，现代社会越来越复杂，人们由于受实际活动范围、经历和注意力限制，不可能接触整个外部环境及所有事物。对亲身感知以外的事物，人们只能通过各种新闻供给机构去了解……所谓拟态环境，就是我们所说的信息环境，它不是对现实环境的直接复刻，而是传播主体对事件或信息进行选择和加工后重新为受众构建的环境。
2015年年初，歌手姚贝娜患病去世。1月17日（姚贝娜去世的第二天），网友“掀起你的头盖骨”撰文《记者们在病房外，焦急地等待着她的死亡》，质疑深圳晚报记者的道德责任心，指责记者“在记录不幸的同时，也在制造新的不幸” 。此文一出，立刻席卷微信圈和微博平台，明星转发、网友评论，记者群体被推向风口浪尖，受到舆论声讨。不出半日，新京报记者陈博的《每人都有15分钟站上道德高地骂记者》，不仅为同行正名，也让受众看到记者这一职业背后鲜为人知的辛酸。18日凌晨，深圳晚报官方微博正面回应“记者扮医务人员进太平间拍姚贝娜遗体”事件的真实情况。短短几日内，各方信息轮番扫荡网络：大批记者在病房外守候死亡—深圳晚报记者“闯入”太平间拍摄姚贝娜遗体—姚贝娜经纪人微博怒骂记者—姚贝娜角膜捐献……一场关于记者职业道德的网络讨论闹得沸沸扬扬，受众面对各方说辞，如何取舍、判断、理解，见仁见智。但有一点可以肯定的是，面对如纸片般飞来的碎片化信息，受众经过拼凑、整合、分析，倒反有了呈现事实真相的可能。
这个事件是典型的网络碎片化传播事件。首先，信息来源渠道丰富，信息传播者众多。报纸、微博、微信、门户网站等多种传播渠道，医院、姚贝娜家属、经纪人、深圳晚报、记者、网友等多方传播者所传播的信息，让这个事件很快成为新闻头条，受到极大关注。其次，我们承认碎片信息传递过程中存在让事实被曲解的空隙，受众可能受到姚贝娜经纪人微博短短几句话的影响，也可能受到不同立场方的说法和网友言论的干扰。但是，当密集的信息碎片在媒体空间汇集与碰撞时，事件更真实和立体地展现在世人面前。大家发现事件的真相或许没有想象中的龌龊，开始对记者的职业道德进行反思，也引发了对死亡和人性多侧面、多角度的思考。
我们总是担心网络的流言蜚语会影响事件的真实性，但事实上，网络就是公开的市场，碎片化传播使更多的信息参与进来，真相则可能在信息斗争中浮出水面。几个世纪前，约翰·弥尔顿在《论出版自由》中就已经提出：只要让真理参加“自由而开的斗争”，真理本身就具有战胜其他意见而留存下来的无可比拟的力量。实际上，受众和传播者在这场斗争中都得到了成长。过去，传统媒体获取信息的渠道单一，资源有限；新媒体时代，网络技术的全面应用为受众提供了更为广阔的信息源，海量信息俯拾即是。新闻背景、相关链接、网络调查、网友评论……各路信息源遍及网络，为全面、深度挖掘新闻事件真相提供了事实依据和证明观点的舆论平台。新媒体时代信息传播速度加快，传播范围拓宽，来自多种源头的信息在飞速传播中经过筛选、整合，互为补充、互相印证，最终使新闻事件完整地呈现在受众面前，使得媒体建构的拟态环境有机会无限地接近现实。
二、碎片化传播满足受众信息需求
碎片化传播具有新闻传播的时效性特点，许多新闻事件处于进行时态，可能会有一段延续发展时间。在这段延续发展时间内，受众使用智能手机上网，获取的信息就可能是片段式的。因此，受众间隔一段时间就需要通过手机上网，去了解所关心新闻事件的最新进展，以满足他们对信息的需求。从这个角度来看，新媒体新闻传播的即时性和延续性，促使碎片化传播的产生和发展。
随着现代社会生活节奏的加快，人们的思维容易断片，心态开始浮躁，深度阅读对很多人来说十分困难。但是，不阅读是不可能的，因为人们对信息的需求近乎本能。因此，浅阅读、碎片化阅读开始兴起。中国互联网络信息中心（CNNIC）2015年2月3日发布的第35次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2014年12月，我国网民规模达6.49亿人，互联网普及率为47.9%，较2013年提升2.1%；手机网民规模达5.57亿人，较2013年增加5672万人。当今社会，海量信息每天通过移动互联终端向几亿受众推送。往往一个热点新闻冒头，所有媒体倾巢出动，实时更新事件进展，迅速占领受众的信息空间。人们吃餐饭、喝杯茶的工夫，动动手指，就能获得新闻事件的最新进展信息，然后进行点评，发表观点，再次传播。可以说，现代人的生活离不开碎片化传播。
如今一档几十分钟的新闻节目，很多人可能没有耐心看下去，但如果将新闻中一段精彩的内容截取下来，进行简单加工再放到网上，则可能吸引大众目光。近几年火爆的电视节目《超级演说家》《笑傲江湖》《中国好声音》《我是歌手》等，时长通常是一两个小时，耐心看完的观众有限，但是这些节目经网友截取片段、加工上传，在论坛、微博、微信朋友圈等平台广受欢迎。可见，受众短、平、快的信息需求引发碎片化传播。
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三、碎片化传播打破原有传播秩序
第一，受众的关注度是注意力经济的重要组成部分，为了维系热度，传播者往往采用碎片化方式发布信息，吸引受众的注意力。2014年，演员文章出轨的新闻让“周一见”风靡中国娱乐圈，南都娱乐周刊的娱记正是运用了碎片化传播方式，将“料”一点一点抖出去，吊足受众胃口，增加了受众对信息的期待值。在独家新闻是稀缺资源的新媒体时代，娱记爆料、当事人和经纪公司介入、连续剧一样的事件发展过程很容易发酵，能快速占据各类媒体头条，成为受众热议的话题。“周一见”事件通过碎片化传播，引发网络上口诛笔伐、段子满天飞，替别人婚姻操碎了心的受众积极参与到这场娱乐狂欢中，掀起了一阵碎片化传播的热潮。
第二，受众兼做传播者，直接参与信息传播。近年来，许多网友积极关注打拐、反腐、灾害、慈善等公共事件。一方面，网友对网络上的信息碎片自发进行发掘和整理，促使事件得到解决；另一方面，网友通过网络传播，呼吁更多人关注事件，扩大了影响力。这些是碎片化传播所带来的正能量。但碎片化传播不乏负面作用，比如网友对明星私生活的过度关注，明星的工作、生活甚至微博上发表的只言片语都可能让网友捕风捉影、错误理解；针对有些热点社会事件，网友在未明白真相前，往往站在道德制高点上一边倒地口诛笔伐，就算结局反转，给当事人造成的伤害却不可逆转。碎片化传播是一把双刃剑，我们应该好好利用，用得好，可促进社会稳定和谐发展。试想，面对政策实施、金融管理、民生事件等，网络上的公开度和受众参与度如果能达到一个新高度，人人关心国计民生，那么，社会监督体系将会更加完善，社会发展将会更加稳健。
第三，话语权的分流使原有传播主导权从单一新闻机构逐步向民间转移。新闻事件发生后，受众可以通过互联网发布信息，发表观点，参与传播。各类意见领袖涌现，他们利用微信、微博、博客、论坛等公众平台，打破人际传播、大众传播、群体传播的界限，通过新媒体扩散、收集、整合信息和观点，形成不同的意见群，力争将受众的注意力集中到自己身上。
麦克·卢汉曾说：“媒介最重要的作用是影响了我们理解和思考的习惯。”他在1964年提出：对媒体而言，重要的不是内容，而是媒体本身，是媒体的形式规定着媒体的内容。传播技术的空前发展，让我们生活在一个无资讯则死的时代，信息海量，观点泛滥，人人都是受众，人人也都是传播者。在新媒体环境下，我们面对碎片化传播信息的全面轰炸，只有认清它，不受制于它，对它进行理性的思考、判断并加以利用，才能更好地发挥它的作用。
[1]郭庆光. 传播学教程[M]. 北京：中国人民大学出版社，1999：127.
[2]郑超然，程曼丽，王泰玄. 外国新闻传播史[M]. 北京：中国人民大学出版社，2000：62.
环境成本化 篇10
这是一家专业从事洗涤和口腔护理用品的生产企业, 年销售上百亿元, 每年销售费用投入数亿元。为有效控制销售费用成本, 把资源用在刀刃上, 企业需建立一套从费用预算、活动申请, 费用结算及统计分析等全过程管理, 并与现有ERP、移动商务等系统无缝集成的费用管理综合系统 (简称EMS) 。
1. 企业费用管理存在的问题
通过对总部、分公司的费用情况调查, 了解到企业庞大的费用支出基本上以手工为主, 在执行合同、费用申请、费用报销过程中, 存在着总费用无预算, 政策落实不到位, 违规现象难控制, 管控约束压力大, 费用报销分总公司和分公司列支信息无法集成共享, 数据分析难度大, 无法为领导决策提供支撑等问题。
2. 企业对费用管理系统的需求
在理解集团对费用管理战略要求基础上, 分析了业务部门的个性化的费用管理需求, 提练出需求如下:⑴系统建设主要设计需求:按费用管理PDCA (计划、执行、控制、分析) 闭环流程设计思路展开, 而非单独的费用报帐功能软件开发系统。⑵基于流程系统建设思想, 系统建设的过程既是集团及分公司费用管理流程梳理优化的过程, 也是业务财务费用审核、稽核处理方式优化过程, 同时也是相关基础管理工作有效固化优化过程。⑶费用管理预算部分非全面预算的概念生成的财务预算总额, 费用发生按总额冲销、扣减的概念;而是绝大部分都是通过渠道、终端合同的预算和计划来约束费用发生申请和审核;渠道、终端合同格式各异、费用名称有差异, 合同数据量庞大。⑷对于相关差旅等有关固定标准的内容可以通过代码化、数字化的方式处理, 申请流程和报销流程自动约束控制;同时大量费用发生稽核附件电子化管理。⑸费用系统是可配置、灵活管理的费用管理综合系统, 包括费用管理部门、用户角色、功能、职责、权限、工作流、审批层次结构、费用类别项目、预算计划合同模板及项目、费用申请模板及项目、费用报销单模板及项目等要求完全可以配置应用;以适应集团的快速发展和体系的变化调整。⑹费用管理系统非单一孤立的费用专业管理系统, 而是和集团的ERP系统、分销物流系统、人力资源系统、移动商务系统、协同管理平台等系统无缝集成应用的综合管理系统。实现无缝集成企业统一信息平台集成。
二、费用管理解决方案
1. 费用管理设计思想
EMS系统解决方案的目标是帮助企业管理者回答以下费用使用过程中的问题:⑴是否应该花费这笔费用?⑵应该支付多少费用?⑶从哪里支出费用?⑷费用花费到哪里去了?
2. 方案设计要点
⑴基于预算的费用管控:系统基于费用预算的结果对费用的使用过程进行监管。作为费用管理系统的职责是在系统中管理相关的费用预算的执行过程, 提供全面的监控防止费用使用偏离公司的经营计划而导致年度的经营指标无法完成。
⑵费用数据的多维分析支持:能够使得决策管理者按照需要从多个角度来进行预算划分并进行实际费用使用的统计。在销售费用管理领域, 这一点尤为重要。系统将支持客户, 产品, 时间、费用类型等维度。
⑶工作流引擎:采用工作流引擎来配置审批流程。审批流程的定义不采用代码固化而是通过流程引擎通过图形化编辑和脚本编写的方式来完成, 大大缩短了新的流程的开发和流程变更所需要的时间和工作量使得系统的适应性和扩展性更强。
⑷费用规则控制:目前企业的费用管理审批过程中, 有大量的规则逻辑存在。某些规则需要销售数据和合同约定的支持。在系统中将固化部分规则来自动提供规则校验, 使得审批工作更加简单并且减少可能的疏漏。
3. 方案设计框架
⑴费用预算
基本要素:所有的费用花费都需要指定费用预算源, 费用预算源分有明确预算金额限制和有着动态的支付限额两类。每个预算项目都有不同层级的控制者。
预算结构:费用源定义要素:基本信息、子项明细度定义、系统行为控制字段等。
费用子项预算定义要素:基本信息、金额信息、维度限制等。
预算监控:在任意时候出具实时的预算实际比对报表 (BVA报表) , 能够让管理者随时了解各个费用预算控制点的当前预算使用情况。
⑵费用类型
三级费用类型成为费用系统中费用类别汇总层级维度。一种费用类型一般需要有一个默认的入账科目号进行对应。有科目对应的费用类型通过ERP接口进入到财务系统中。如超市的海报费用, 其大类为营业费用, 一级分类为超市业务宣传费, 二级分类为海报费用。
⑶费用维度
为了能够将费用预算源进行分割和在费用的使用时能够明确费用用途而建立多个维度。比如销售费用将在客户维度、产品维度、时间维度上进行分析。每个维度最终关联的是业务实体。系统支持客户、产品、费用类型、广告媒体、时间、区域等维度。
⑷费用使用
流程入口:费用系统根据不同业务提供不同的单据, 为每种类型的业务来定义一个系统的处理流程。
费用申请:根据系统中定义的流程入口, 选择对应的业务申请入口进入费用申请单填报, 系统根据费用申请单的业务流程名称激活对应的审批工作流, 申请审批通过后, 进入业务执行阶段, 督查人员通过手机移动商务系统进行执行情况督查。
费用结算:在费用结算申请、审核时提供规则校验功能, 部分业务审核时自动关联其他系统信息 (如分销物流、移动商务等业务执行真实信息) 。
财务入账:在完成了费用结算的审批后需要根据支付方式来确定是否需要进行ERP的过账审核。
⑸费用分析
系统提供所有的费用源的预算使用情况BVA报告, 提供各种不同的维度条件的费用使用查询分析和详细统计报表。
⑹系统接口
成本中心、供应商、产品成本等来自ERP, 产品、客户及其维度销售数据等来自分销物流, 员工信息来自人力资源系统, 费用的真正性来自手机移动商务系统。
三、费用管理系统实施效果