微利时代

微利时代（精选12篇）

微利时代 篇1

福田雷萨从影响用户核心价值方面有选择性地进行重点技术突破,让产品在使用的过程中发挥最大性能,做最适合用户的产品,从而使得用户的收益最大化。

2012年12月,福田雷萨L8系列泵车上市,2013年上半年,福田雷萨泵车市场占有率跃居行业第三。在全球工程机械行业持续低迷,国际混凝土制造企业向国内进一步集中,国内混凝土机械市场竞争更趋激烈,混凝土机械行业步入微利时代的背景下,福田雷萨新品上市,市场占有率跃居前三甲令人惊叹。人们不禁要问,在经济环境严峻,工程机械市场需求持续低迷的情况下,福田雷萨何以能破冰而出?是什么因素支撑了这份可持续性的增长?撬动了混凝土机械市场格局的新变化?

一体化的技术基因

无论市场如何变化,企业要在市场竞争中脱颖而出,依然需要不断创新的产品,产品创新则需要企业具备深厚的专业技术驱动底蕴。福田汽车集团副总裁雷萨泵送事业部总裁罗玉良认为,福田雷萨在短期内能够得到市场和用户的认可,源于福田雷萨具备能够不断创新的技术基因,这个基因一是基于福田汽车与德国戴姆勒一体化设计的泵车专属底盘,二是投资2.8亿元在德国建立的混凝土机械专业研究院,一体化的研发制造体系使得福田雷萨有足够的自信和能力提供最专业的产品。

如何用一体化的技术基因撬动市场,并形成独有的竞争力?罗玉良认为,福田雷萨臂架式混凝土泵车继承了福田戴姆勒成熟的的底盘技术,并根据混凝土机械和用户使用特点,有针对性地进行了多项技术改进和优化混凝土机械专用底盘,这样避免了市场上通用底盘经济性差的弊端。此外,覆盖全国的2000多家福田汽车经销商,国道每百公里的服务站网络,使福田雷萨能为用户提供及时、全面的服务。与底盘对应,福田雷萨的泵车上装亦毫不逊色,汇聚了国内外300余名顶尖设计专家,由德国工程机械研发中心倾力打造,使得福田雷萨的臂架式混凝土泵车的技术水平始终站在了行业领先水平,并重新定义臂架式混凝土泵车的标准,从而成为臂架式混凝土泵车技术的变革者。

做最适合用户的产品

技术变革,其效果体现在产品的技术升级方面,如何让用户接受和认可,在产品的研发切入点和技术创新方面同样需要考量。目前,商品混凝土供过于求,导致混凝土生产企业利润急剧下降,如何在微利时代使用户能够创造更多价值,让用户的投资回报率更高,也在考验着企业的综合实力。福田雷萨的产品具有什么样的特色?能够让用户的价值最大化?这是在行业变革中福田雷萨必须破解的难题。

没有最好的产品,只有最适合用户的产品。目前,企业能否根据市场和用户的需求开发最适合用户的产品是体现企业竞争力的关键。罗玉良认为,成熟用户在选购臂架式混凝土泵车时,不一定选择各方面最好的产品,他们更倾向于购买满足自己核心需求的产品,这样可以降低产品投资和使用成本。做最适合用户的产品,从而使得用户的收益最大化。

罗玉良指出,降低设备购买成本和使用成本,是行业微利的形式下用户盈利的基本途径。用户选择泵车专属底盘,在确保与进口底盘相同使用价值的基础之上,势必会降低设备投资成本,缩短投资回报周期,这也是福田雷萨坚持采用国产底盘的原因;此外,福田雷萨针对影响泵车使用成本的油耗、维护保养以及稳定性方面均进行了大幅度的技术改进,这些措施有助于降低用户的使用成本,从而提升用户的盈利能力。

越是环境不好的时候,越能体现一家企业的综合竞争力,福田雷萨就是这样逆势发力的样本。罗玉良指出:在当前的微利时代,福田雷萨始终坚持开发最适合用户需求,能为用户创造最大价值和发挥客户绝对优势的产品。其意义不仅是技术升级本身,更是福田雷萨在完美践行“为用户创造最大价值”的责任所在。

微利时代 篇2

■激烈的市场竞争

当今中国各个行业的市场竞争空前激烈，哪个行业有前景，就有大量企业进入该行业要分一杯羹;哪个产品有利润，企业便纷纷模仿;哪种营销模式取得效果，企业便纷纷效仿，造成的结果是产品同质化严重，产品缺乏核心竞争力，营销手段虽不乏创新性，但无法取得相对长久的优势，到了最后只能通过降价来作为打击竞争对手的手段，与此同时，跨国大型企业携巨资纷纷进入中国这个充满诱惑的市场，它们无论在产品品牌、资金、人才、管理水平或者信息技术的应用上都远远超过中国的本土企业。

■渠道的强势力量

中国市场的渠道是十分特殊的。国外的多数发达国家，如美国，其市场渠道是扁平型的，从生产厂商到零售商或小型经销商(两者比例大约为95∶5)，再到零售终端，厂家的产品流通到消费者手里只需要通过两个环节。而中国市场却是一个纵向的、多层次的立体市场，体现为由多级中间商组成的传统渠道占主导地位。

近几年，国际零售巨头如沃尔玛、家乐福等纷纷进入中国市场，而本土的大型零售商也不断崛起，如百联集团、大润发、易初莲花，等等。大卖场、超市在大中型城市已经占据零售业态的主导地位，大型零售商要求直接与厂商合作，并且向厂商收取各类费用，增加了厂商资源的投入。大多数中小企业无法从大卖场那里赚到钱，但又迫于大型零售商在零售市场的强势地位而不得不与其合作。另一方面，由于中国幅员辽阔、城乡结构差异大、市场发展差异大，其80%以上的市场份额集中在三四级城市和乡镇市场，再加上中国零售终端的发展速度快，市场的容量在不断增大，而这些市场是目前大型零售商未能涉及的一个地方，所以想要占领这么大而复杂的市场，企业必须依靠广大中间商的力量。但渠道中多级流通环节的存在，导致企业为了让其商品转移到消费者手中必须付出更多的成本，占用企业更多的资源，

以消费品制造业为例，其在渠道中支出的费用不断侵蚀着其利润，请看以下一组由AC尼尔森统计的数据：

A.现代零售渠道

门店数量年均增长37%，总体产出每年增长22%，平均单店产出下降18%(各业态加权后数字);

零售商总体毛利近10%，营运费用15%，收取各类费用成为众多零售企业的利润来源;

全行业评价估算，零售商贸易条件费用占销售额的3.8%，促销活动费用占总销售额的8.1%，这些费用在逐年攀升;

在大城市中，现代零售渠道占FMCG总零售量的43%，而大部分FMCG企业在与全国大型KA客户的合作中无利可图。

B.传统零售渠道

传统消费品行业经销商的总体毛利率水平在3%～10%之间，营运费用比率为2%～6%;经销商的年投资回报率普遍低于15%;

在大型中心城市，传统批发行业逐步淡出，这为经销商的库存和资金压力的分解带来新的困难，加重了资金负担，降低了回报率。

C.企业自身

传统生产企业的整体资产收益率稳中有降，的原材料涨价和道路交通运输限制极大地增加了企业的生产成本。

■微利时代的营销挑战

市场竞争激烈导致企业的毛利率不断下降，而要巩固并发展现有渠道，无论是对经销商还是对零售商，企业均需为其投入更多的资源，与它们分享利益，否则就无法保证生意的发展。这就决定了中国企业目前所处的是一个微利时代，企业各类费用的支出不断加大，导致利润越来越少。

微利时代的成长 篇3

在经济发展的太平盛世，对于“微利”这样的平淡生活，企业家大多都还能“得过且过”。但是，碰上经济不景气，对于能否保住“微利”，企业家们也开始人人自危。今年的金融风暴早已经从华尔街波及全球，包括一些新兴的发展地区都开始陷入衰退，世界经济下行已是不争的事实。在如此商业环境里，如何继续保持企业的成长?此刻阅读《微利时代的成长》一书(How to GrowWhen Market Don’t)，或许你会以一种“别样的心情”从中找到很多的启发。

该书作者是美国著名的财经作家亚德里安·斯莱沃斯基(AdrianSlywotzky)，曾写作过包括美国年度“十佳商业图书”——《发现利润区》(Profit Zone)在内的多本畅销书，还被评为管理界最有影响力的6位人物之一。

斯莱沃斯基认为进行需求创新是微利时代成长的基础。少数基业常青的公司都看到并善加利用了一个真理：产品销售出去代表生产厂家努力的结束，同时也是顾客努力去适应这个产品的开始。顾客在获得你的产品和服务以后，就会花时间、精力、金钱去弄明白如何使用，如何进行维修和保养等后续行为，这个过程可能会与其他的产品发生联系，或者成为某种复杂过程的一个部分。所有这些活动，被称为顾客的内部价值链。而在内部价值链中，存在很多低效率和有待改进的地方，通常隐含了巨大的商机，能创造出的新价值往往是产品本身的数十倍!而了解内部价值链是进行需求创新的关键。通用汽车就是一个很好的典型，虽然其包括汽车、发动机在内的很多产品都占据了行业领导地位，但是通用的下游服务模式同样是巨大的优势，服务收入已超过了通用总收入的60％。

钛白粉“微利”时代到来 篇4

据悉, 2012年第三季度钛白粉生产商整体盈利状况非常令人失望———特诺公司钛白粉销售收入同比下挫30%, 美国洛克伍德 (Rockwood) 控股公司钛白粉的销售收入同比下降9%, 亨斯迈公司颜料业务销售收入同比下滑30%, 降至3.19亿美元, 杜邦公司高性能化学品业务 (包括钛白粉) 销售收入同比下降19%, 克罗诺斯公司销售收入同比下降14%, 国内钛白粉企业同样面临整体盈利下降的局面。

随着国内经济增速的放缓, 2011年至今钛白粉市场价也呈现持续下滑态势, 这拖累了钛白粉生产企业的效益, 2012年钛白粉市场处在产能过剩的困境之中, 这直接导致全年的价格与交投都相继下跌。

业内人士直言, 当前全球钛白粉产业目前或进入产能过剩、竞争激烈的“微利”时代, 产业重组震荡不可避免。

微利时代 篇5

随着社会的发展,竞争的加剧,中国市场环境正发生着翻天覆地的变化——微利时代来临了。

成本领先战略是美国着名管理学家、哈佛大学商学院着名教授迈克·波特在其着作《竞争战略》(1985)中首次提出的。其涵义指企业通过加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里努力降低成本,使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平,成为行业中的成本领先者。可以从两个方面理解其本质。

其一,成本领先战略要求企业与竞争对手相比,其动态长期总成本处于领先地位。也就是企业要根据内外部资源条件、所处的发展阶段,在力所能及的前提下整合企业价值链,有战略重点地打造价值链上对企业来说形成核心竞争力的关键环节,以保持其总体上成本领先,达到成本领先的战略目标。

其二,成本领先战略要在保证顾客一定价值的前提下,通过降低顾客成本,以提高顾客价值,其结果是顾客受益,企业赢得市场。顾客对产品的需求是多层次的,从而形成多层次的市场,企业的产品定位只能局限于某一层次,而不能包容所有的层次。同一层次中产品的功能是相同的,若企业产品有竞争者,只要产品的成本低于竞争对手,就具有了成本领先优势。若在某一层次中,企业的产品没有竞争者,其成本就没有可以比较的对象,企业只具有潜在的竞争对手,企业生产产品的成本越低,竞争者进人这一市场的可能性就越小,当产品的成本低到一定程度时,便能产生一种对竞争对手的威慑力,使竞争者放弃进入这一层次市场的打算,企业得以达到“阻止潜在进入者”的目的。

基于成本领先战略本质的分析,企业树立成本领先战略的思想应从以下方面进行:

微利时代　波导寻求破题 篇6

2004年，波导手机业务的发展充满变数，不但遇到本土手机企业恶性竞争的压力，还要遭受跨国同行的冷枪暗箭。而大唐电信的TD-WCDMA标准正式启动，谁都不希望被排斥在新的“盛宴”之外。

可以关注，在此背景下，波导与西门子之间的“姻缘”，是否会进一步发展到资本层面的购并，以及，波导的“强身健体”与国际化，能否改变其腹背受敌的局面。

赶超者波导

如果不是四年前进入手机领域，恐怕“波导”这个当年中国寻呼行业的第一大品牌早就湮灭了。波导从寻呼跳到手机领域、从零做起并积极赶超洋品牌的历程引人关注。

1999年杀进手机业时，波导的净资产只有1亿元，可支配资金不足2000万元。然而，1999年成为国内首批取得手机生产许可证的企业之一，到2003年,波导成为国内市场占有率第一品牌。

波导有一个较清晰的发展战略，即“利润让位于产业升级”。

对产业升级的追求，使波导成为国内最早取得手机生产许可资质的企业之一。当时手机还是高科技象征，在资本实力、研发能力方面，东方通信（600776）、中科健A（000035）等皆出身名门。资本积累不足，缺乏研发实力，先天不足考验这个新的进入者。然而，“利润让位于产业升级”这一战略的选择，使波导没有错过此次产业升级的机会。

在1999年中国手机刚刚起步的阶段，市场份额被牢牢地掌握在摩托罗拉、诺基亚等国际巨头手中，国内厂商的份额还不足3%。波导、TCL、夏新等国内手机品牌的奋起直追，使2003年国内品牌的市场份额一举突破60%，终于在洋货一统天下的格局中成功突围。经过四年的快速发展，波导、TCL等国产手机生产厂商积累了相当资本实力，成为行业有力的竞争者。

与摩托罗拉、诺基亚等跨国巨头相比，尽管波导在收入规模与盈利水平方面处于相对弱势，但这家年轻企业的快速崛起，很快引起了诺基亚、摩托罗拉等跨国巨头的警觉。

权威调查显示，2003年波导手机的国内销售量首次超过全部外资企业，跃居中国市场占有率第一。积累了相当市场基础的波导，已将向高端进军作为未来一段时间发展的重点，一场由产品经营向品牌经营的升级再一次展开了。

然而，对手机核心技术缺乏掌控，一直是本土厂商的短板，而竞争升级、库存增加、技术瓶颈、质量问题等，则让国产手机厂商在维系不错的业绩和利润前景的同时，也看到了不确定的未来。

波导已将手机的目标市场指向国外，希冀有所斩获；而从手机第一阵营中掉队的西门子，则推出在华追加投资10亿欧元的宏大规划。在此背景下，备受业界关注的西门子移动与波导的战略联盟6月20日在上海全面启动。

高成长剖面

高增长是行业后进入者得以生存的必然法则。波导决定进军手机行业时，徐立华强调：“必须要有速度，不能像烧开水那样，10度、20度……没有人给你时间。”

从前期技术准备，到生产线的引进开工，以及营销网络建设与生产许可证的取得，波导的整个准备过程不足一年，这样的速度在当时是不可想像的。正是这种超常规的项目建设速度，使波导以最快的速度，赢得了进入手机业的最佳时机。

此外，在经营效率方面，波导也大大高于国内同类企业。近三年，波导股份的存货周转率分别为3.5、5.0、9.4，周转效率明显高于业务类型相近的公司。

2001～2003年，波导股份分别实现主营业务收入26.2亿元、63.7亿元、108.4亿元，同比分别增长180.5％、142.8％、70.3％，正是由于高增长，波导才能在强手如林的手机业生存下来。

有人将波导的成功归结为人海战术，但是波导的人均产值却不断上升，工人工资支出占成本的比重也在下降。近三年，波导人均创造的产值分别为116万元、138万元、304万元，人均创造的产值呈明显上升态势。劳动效率的不断提高，正逐渐把波导从劳动密集型中解放出来。

也有人认为，波导的优势在于营销渠道，但观察人士提到，没有超常规的项目建设速度根本不可能赢得市场先机，没有经营的高效率，渠道优势也无以体现。速度与效率成就了波导的高增长。

微利时代的造车局

但是，随着大批厂商的涌入和原有企业快速扩产，国内手机市场竞争加剧了。

就在投资者还回味着波导2003年高达1.53元的每股收益时，波导公布了其2004年一季度报告。一季度，波导股份实现收入25.1亿元，同比下滑19.97%，业绩勉强维持。而可比的另一家手机企业夏新电子，表现也面目全非，收入15.3亿元，净利润6991万元，同比分别下降20.65%、67.67%。

早在2002年，当“依靠速度打击规模”的国产手机开始要在中国市场上跟国际巨头平起平坐时，走规模化扩产就是不少国内企业的竞争理念。然而，对于没有技术优势可言的国产手机厂商们来说，等待它們的也许只有恶性价格战。

波导、夏新等手机企业的表现，引起了人们对国内手机品牌的担心，映射出手机市场供求关系的行将逆转。

2003年，国内手机市场价格下降幅度为6.5%，高端手机的价格下跌更是达到了19.2%。然而，手机价格下滑并未影响国内厂商的扩产。

有预测称，2004年TCL的年产量达到3600万部，波导也达到2000万部，熊猫、科健等都基本达到了1000万部。研究人士预言：“一方面由于大企业集中扩产的速度绝对高于行业增长速度，另一方面，产业的集中度也将加快，很多企业刚刚投产很可能就面临被竞争淹没的风险。”

2004年一季度收入同比下降20％，这在波导的发展史上是绝无仅有的。收入的下降、业绩的停滞不前，不幸被唱衰国产手机的人士言中了。

人们注意到，当年共同创业的“波导战斗队”开始从股份公司的重要位置退下来。徐立华曾对媒体坦言，原管理团队退下来是波导有更重要的事情要做。

据南汽方面知情人士透露，6月份推出的“新雅途”品牌经济型轿车已批量上市。“新雅途”是在波导科技控股达55％的南汽无锡车身厂生产制造的，其法人代表由波导委派。

一年以前，被媒体曝出“波导造车”事件之初，波导的一些高管人员对媒体的疑问不置可否。时隔不久，又以公告对造车一事加以否定。分析人士认为，波导之所以低调造车，主要怕影响波导手机的品牌，而多元化这条路是否可行，亦尚待观察。

以制造的名义出海

目前，中国共发放了49张手机生产牌照（其中GSM生产企业29家，CDMA生产企业20家）。专家估计，2004年中国手机的产量将突破3亿部，而国内市场的实际消化能力只能达到8000万部左右，这样巨大的产销反差，迫使国内厂商谋求国外出口。坚持“一定利润前提下实现规模最大化”的波导，迈出了走向国际市场的关键一步。

2003年，波导出口手机48万部，公司出口目标定在200万部，出口额2亿美元，其中重点拓展自主品牌出口。2004年一季度，波导手机出口达到60万部，超过去年全年的数量。

国内手机品牌出口海外还刚刚开始，波导在行动上明显加快，很多海外销售网络已经开始建立起来了。据介绍，波导已经在香港设立分公司，主营手机业务出口，在东南亚、俄罗斯、印度等地区设立了相应办事机构，并通过欧洲合作伙伴成功实现反向贴牌。为了分流国内手机市场竞争所带来的巨大压力，波导将继续加强对国际市场的开拓。

另据悉，摩托罗拉、诺基亚等正试图结成同盟，准备以向国产手机征收“GSM”专利使用费等形式给国内企业以还击。

波西联盟意味着什么

2004年，波导手机业务的发展充满变数，不但要遇到本土手机企业的恶性竞争的压力，还要遭受跨国同行的冷枪暗箭。

6月20日，备受业界关注的西门子移动与波导的战略联盟正式激活，标志着波导股份与德国西门子移动的战略联盟在上海全面启动。通过合作，西门子将利用波导在中国3万家零售店（点）的销售网络，销售西门子手机；波导将利用西门子移动向其开放的领先的手机开发平台，为中国市场开发具有自主外型设计、软件和用户界面的波导品牌手机。波导又将跨上一个新的台阶。

初看起来，西门子移动和波导的合作，不过是一个“以技术换市场”的传统故事，一个是急于在中国扩大销售业绩的全球老牌厂商，一个是急于提升技术水平和海外业务的国内厂商，双方似乎都找到了理想的伙伴。

根据协议，至2004年底，西门子移动将投入超过500万欧元，对1.6万个零售店进行产品和店面准备，至2005年中，将完成对3万个零售店的产品及店面准备，总投资将超过1000万欧元。

“波导最大的竞争优势，体现在销售渠道和快速反应上。”波导董事长徐立华总结这几年波导手机快速增长的原因时如是说。采用西门子技术，一方面可以直接提高波导产品档次，另一方面可以使波导回避巨头们征收“GSM”专利费之困。

然而，问题并不那么简单。

在目前看来，波西合作中，波导的实质性收获似乎还无法看到。波导把积累多年的营销渠道让于他人，凭空给自己添个竞争对手，西门子无疑首先是“西波合作”的最大现实赢家。技术和海外市场的合作成果需要放眼长远，渠道利益的整合则摆在眼前。业内人士指出，结盟后的西门子手机将进入波导门店与波导手机同台销售，竞争不可避免，波导如何平衡这种竞争关系是个问题。

据西门子一位销售经理透露，西门子原有的销售网点不到3000家，主要集中在一二线城市，其中还有一部分销售网点并不真正有效；有限的销售渠道一直困扰着西门子移动的中国业务拓展。和波导的合作意味着，一年之后西门子的销售网点将扩大十倍，并渗透到三四线城市和乡镇一级的市场。随着木桶最短的一块木板被补齐，西门子的销售业绩有望能在短时间之内迅速提升。

一系列问题是：一直走低端路线的西门子与更加低端的波导会在目标消费群和定价方面拉开多大的距离；推出同一款畅销机型的时候，双方能作出多大让步和牺牲；随着价格战的日益升级，高低端界限已经模糊，互相渗透的波导和西门子是否真能做到泾渭分明的产品区隔和错位经营；在索尼、佳能、三星、惠普、东芝等IT巨头纷纷抛弃中国总代理、推行渠道扁平化的今天，长远地看，西门子是否会甘心让渠道命脉一直受制于人。

为什么不是“波西公司”

国内手机厂商的生产能力堪称世界第一，但是最关键最核心的一块，软件方面的协议和硬件方面的芯片，都牢牢掌握在欧美大厂手上。

可类比的是，当年东方通信贴牌生产摩托罗拉的产品，摩托罗拉得以借道东方通信闯入中国大门，东信却始终无法掌握“战略性合作伙伴”的核心技术，尽管十多年来赚了很多钱，但是一旦大门敞开，摩托罗拉借助东方通信的大门进入市场，单飞了，东方通信便轰然坠地。

对此，业内也有另外一种声音质疑：与国际大品牌相比，国产手机相对低端，波导“提升技术”后的手机真的能在海外立足吗？整合中国手机的销售渠道，波导是不是在引狼入室？联盟会不会很快解体？更主要的，为什么是“波西联盟”而，不是一个新的“波西公司”？

据悉，在过去五年间，西门子一直和大唐联手开发TD-SCDMA。去年8月，大唐和西门子“紧密”合作近五年之际，西门子却要移情别恋。波导与西门子的合作会不会重蹈覆辙，这多少给双方合作蒙上了阴影。

微利时代 篇7

然而, 在繁荣表象的后面是如火如荼进行着的价格战、服务质量的下降、消费者满意度的不足、会员续会率的低下、管理的粗放, 前几年只要开张就能赢利的“美好时光”已一去不复返, 整个行业逐渐陷入低利润的“泥潭”。

在微利时代如何经营健身俱乐部, 我们需要更系统、更创新的视角。

一、健身俱乐部微利时代已经到来

1、高潜力和低门槛吸引众多资本进入市场

参考发达国家经验, 当人均GDP达到3000美元时, 健身行业将迎来快速发展。2009年, 上海、北京、天津、浙江、江苏、广东、内蒙古、山东、辽宁、福建等10个地区人均GDP已经超过了4000美元, 城市人均GDP则更高, 中国大部分城市都有相当一部分人口具备健身消费能力, 整个健身产业显示出巨大的发展潜力。

再加上健身产业比较开放, 没有太多的国家政策管制, 而开办一家健身俱乐部的资金往往在几十万至几百万之间, 行业准入门槛相对较低。

2000年以来, 从一线城市开始, 健身俱乐部进行着快速扩张。如今, 大大小小的健身俱乐部遍布各类城市, 不少城市市场已渐显饱和。

2、预售模式和同质化竞争使得价格战成为最主要的竞争武器

健身俱乐部的投入主要包括房租、装修、健身设备购置、人员工资、水电等, 其中大部分是固定成本, 不管会员数量如何、设备使用频率如何, 都是需要投入的。因此, 能吸引更多的会员, 就有可能获得更好的赢利。

大部分俱乐部的服务内容并没有太多的差异化, 在面对越来越激烈的竞争时, 为吸引顾客, 降低就成为了最直接的手段。而目前普遍采用的会员卡预售模式 (销售更多的会员卡就意味着及早收回投资资金) , 更是推动了降价促销的积极性。

3、服务水平无法保证使得销售陷入恶性循环

过度的降价促销, 虽然短期内可以销售更多的会员卡、快速实现投资回报, 但却会透支未来。压价后的利润空间就在于各种服务标准的下调。经营运转不佳的恶性循环使得国内大部分会所只能提供基本的设施服务。同时, 为了保证营运资金, 俱乐部必须尽可能多地吸引会员, 会员数量必须是原来的数倍才可能盈利。为了节省空间, 跑步机的距离靠得更近, 更衣柜和洗浴间变得狭小, 而晚上的高峰期则不可避免地成为会员的噩梦, 争抢设备的情况时有发生, 消费者的满意度必然会下降, 从而老会员续会率下降、俱乐部口碑不佳。俱乐部不得不陷入一个恶性循环:为了在名声不佳的基础上获得好的销售, 只有采取比原来更优惠的价格。

4、房产和人工成本上升进一步压缩了利润空间

近年来, 中国房地产价格持续疯涨, 人工成本甚至水电等成本也越来越高, 健身俱乐部的盈利面临着进一步被压缩的尴尬。

二、如何突围“微利”泥潭

要提升盈利能力, 无非是创造收入和节约成本两条路。对于创造收入, 一方面要增加俱乐部会员 (尤其是活跃会员) 数量, 除了会员卡降价之外, 更重要的是要有明晰的人群定位, 要有特色的服务;另一方面要从每一个会员向上赚取更多的利润, 要提高会员卡之外其它收入的比例。对于成本节约, 就是要使同样的投入产生更大的效果或使更少的投入产生相同的效果, 这需要对外加强外部合作, 整合社会资源, 对内加强内部运营管理, 提升运营效率。

1、明晰定位, 创新模式, 增强盈利能力

(1) 明确战略, 提升业务竞争力

中国健身俱乐部绝大部分收入来自于会员费, 续卡率和老会员数量是考验健身馆经营状态的重要指标。只要抓住老会员, 俱乐部第二年的营销成本就会大大降低, 否则就不得不大量打广告, 以补充因品牌忠诚度不高而不断流失的会员。

但随着市场竞争愈演愈烈以及价格战等简单营销战术的广泛开展, 使得大部分健身俱乐部把目标集中在价格上, 而忘记了对于消费者需求的真正满足, 服务项目越来越类似, 消费者满意度越来越低, 导致了续会率的下降。美国健身俱乐部的续会率往往在50%-70%, 而中国健身俱乐部的续会率往往只有10%-30%。

健身俱乐部只有明确自身战略定位, 提供贴切目标客户个性化需求的差异化服务, 才能提升业务竞争力, 提升客户满意度, 从而提高续会率。

审视内外部条件, 明确目标客户定位。现在参加健身俱乐部的消费者范围相当广泛, 由于性别、年龄、收入、职业、文化、经历等诸多因素的影响, 他们对于健身俱乐部的要求也有非常大的不同。从消费目的来看, 可细分为健身型、健美型、减肥型、时尚型、社交型、休闲型等;从消费倾向来看, 可细分为节俭型 (低价) 、保守型 (中等价位) 、奢华型 (高价) 等;从健身时间的便利性来看, 可细分为白天健身型、中午健身型、晚上健身型等……

任何健身俱乐部的资源都是相对有限的, 不可能同时满足所有类型客户的各种不同需求, 因此, 提升业务竞争力的第一步就是选择目标客户。健身俱乐部首先要以合适的维度对市场进行细分, 并详细描述各类细分群体的需求特点、市场规模、未来发展潜力;式百货次需要重新审视自己, 评估自身的资源与能力现状跟哪些类群的客户最为相符, 审察自身资源与能力跟潜力客户群的差距及弥补差距的可能性。综合考虑自身资源与能力以及细分群体的状况, 从而确定合适的目标客户群体。

围绕目标客户, 并提供针对性服务。在明晰目标客户定位后, 健身俱乐部需根据目标客户的需求状况, 确定俱乐部的选址、规模、服务内容、价格等, 从而为目标客户提供最贴切其需求的服务。国内已有一些俱乐部在定位方面做了有益的探索, 如舒适堡主要定位于年轻女性白领, 选址尽在黄金地段, 可以覆盖更大的区域, 人流量力求最大化, 室内装潢既现代又舒适, 配备了世界顶级健身器械, 引进尖端高科技美容仪器, 为客户提供健身和美容服务。而一兆韦德旗下拥有“一兆韦德”和“皇室”两个品牌, 其中“一兆韦德”定位于社区会所, “皇室”定位于商务会所。

(2) 创新模式, 实现收入来源多元化

在国外成熟地区, 健身俱乐部的收入只有50%来自会员费, 其它收入由来自于私教、运动服装、餐饮水吧以及一些小型集体课等的销售。而中国健身俱乐部目前90%收入来自于会员卡的销售, 再加上因激烈竞争导致的会员费下降, 整个行业的盈利能力急剧下滑, 收入模式急切需要多元化。

充分利用空闲时段。健身俱乐部每天17-21点之间为高峰时段, 而早上、中午甚至下午时间都比较空, 可采取以更低的价格和更宽的渠道来销售更多的非高峰时段会员卡, 使俱乐部的设施发挥最大功效。

提高私教的收入比例。如一般私教课程, 以力量训练为主, 时间久了, 对会员缺少吸引力。而此时一兆韦德通过持续投入, 研发出趣味、高效的私教课程, 培养了一支训练有素的私教团队, 预计今年的私教收入将会突破7000万元人民币。

提高其他产品的销售收入比例。健身俱乐部可根据目标消费者的消费特点和购买能力, 选择销售运动服装、运动鞋、小型器械、运动器具、大型器械、饮品、营养品、媒体、健身书籍和光盘、其它佩饰等众多产品中的组合, 便利消费者的同时, 也可提升销售额。

2、提升管理, 合作开发, 降低运营成本

(1) 提升管理, 提高运动效率

健身俱乐部在中国规模化发展的时间并不长, 大多数俱乐部专业人才缺乏, 管理粗放, 运营效率低下, 浪费现象随处可见, 以管理降成本、促效益存在着很大的空间。如对俱乐部空间进行科学规划, 根据各类设备的使用频率、重要性及占地面积, 合理设计各器械比例、重新安排陈列区域;通过分工的合理化, 提高各类工作的标准化, 并通过内部培训提高员工的工作能力, 从而提高工作效率等。

(2) 合作开发, 降低商业地产成本

随着近年来房价的大幅上涨, 房屋租金已成为健身俱乐部运营费用中很大的一块, 如果能降低这部分费用, 将对俱乐部的盈利状况大有好处。

微利时代如何提高印刷企业的效益 篇8

一、拓展市场, 增加销售

当前, 印刷市场买方化, 僧多粥少, 竞争激励, 严重影响到印刷企业的效益, 因此, 企业更要树立市场意识, 敢于竞争, 勇于竞争, 以自身的实力和智慧尽力扩大市场份额。

客户是上帝, 有了客户就有了活源, 没有客户企业经营就变成了无米之炊。拓展市场就必须尽力维系、巩固和发展客户。首先, 大客户是重点, 它可以给企业带来可观的活源。比如, 目前我厂承印的期刊报纸, 它既是每天每月必干的固定产品, 同时其产量也可以顶上多个中小客户带来的活源, 因此必须加以高度重视。其次, 对于中小客户来说, 也要一视同仁, 抓住不放, 因为, 它在活源紧缺的情况下可以补充生产任务的不足, 增加产出效益。同时, 还要努力开发新客户, 新客户可以说是游离的客户, 他们还没有找到一个赖以合作的满意伙伴, 谁把它们吸引过来并保持长期合作关系, 谁就拓展了市场份额。企业要千方百计保持客户的稳定性, 因为失去任何一个客户或再发展一个客户都是要付出成本的。

我厂始终把生产经营工作放在第一位, 不断拓展市场份额, 前几年根据市场形势需要把生产经营处调整为生产调度处和经营处。前者专心抓调度和协调, 后者专心跑市场抓客户, 诚心诚意为客户服务, 采取走出去、请进来的方法, 采用访客户、听意见和座谈联谊等方式, 增强企业和客户之间的信任和理解, 形成了以书报刊为主导, 以沈阳为中心的业务网络, 并努力做到从均衡生产中增加销售。目前书刊印刷企业存在的主要问题是生产旺季任务干不完, 而在长达大半年之久的生产淡季活源严重不足, 形成生产能力的严重闲置。这就是说旺季增加的销售被淡季抵消了, 甚至还不够抵消, 因此, 企业要增加效益, 必须尽力拓展淡季活源, 减少淡旺季任务的剪刀差。努力做到“淡季不饿死, 旺季不撑死”, 确保企业的均衡生产。

用差异化战略拓展市场。我国的书刊印刷企业面对同一市场和雷同需求的客户, 用雷同的设备、工艺、技术生产雷同的产品, 相互之间没有什么差异, 自然在同一块蛋糕上分抢, 其结果就是共同陷入困境, 有可能吊死在同一棵树上。现在的印刷企业是客户来料加工经营模式, 受制于客户, 当市场环境发生变化时就束手无策。这就要求企业根据市场需求, 快速调整产品结构, 抢先进入没有竞争或鲜有竞争的蓝海, 经营情况自然就好多了。

诚信营销是一个企业在市场经济中长期生存和发展的基本要素。诚信营销是双向的, 自己讲诚信也要求对方讲诚信。市场经济的负面作用总会使一些企业或个人见利忘义, 严重损害他人利益, 对这一点我们必须要有清醒的认识, 否则, 就会上当受骗, 使辛勤经营的成果付之东流。

二、强化核算, 控制成本

我国企业由于自主创新能力的提升, 管理理念和手段的创新, 劳动生产率的不断提高, 产品成本扣除各种涨价因素后相对降低, 但控制成本的潜力是很大的。减少浪费, 降低成本犹如在海绵里挤水, 用力挤总是能挤出水份来的。

如果企业自购纸张, 加上其他材料, 其成本占总成本的60%以上。控制成本首先要控制材料成本。减少材料浪费是控制成本的有效途径。在生产过程中, 我们始终强调节约每一张纸、每一两墨、每一张版, 在印刷如此微利的时代, 这个节约数就是企业的增加利润数。以我们厂的彩印分厂为例, 自从推行了消耗定额管理, 实行节奖超罚制度以来, 效果显著, 每年仅在纸张一项上, 节约的价值都在数万元。实践证明, 成本不可能为零, 但节约的潜力是无止境的。

控制材料成本还要从源头上把好材料采购关。市场经济条件下, 材料的价格一般有企业或经销单位自主决定。材料质量和价格差异都是很大的, 印刷企业完全可以采购到质量合格、价格便宜的原辅材料。与此同时, 还要通过科学预测, 抓住机遇, 利用价格下浮的间隙或大幅调价之前予以采购。根据企业实际和市场情况决定是大宗采购还是多次少量采购。总之, 把材料的价格控制住了, 其成本也就相应控制住了。

提高设备利用率、降低固定资产成本。现阶段印刷企业由于活件不足, 设备闲置的现象十分突出, 造成固定资产成本增大。另一方面, 现有设备又不能适应市场需求, 需要更新, 但资金和活源又形成新的矛盾, 这里有一个合理的结合点, 需要我们根据产品结构、生产任务的实际情况来把握, 力求设备利用最大化。

以控制工资总额控制工资成本。工资成本也是企业产品成本的一个组成部分, 它是付给劳动者的工资、奖金、福利、补贴以及实物形式支付的报酬。我国经济的发展在一定程度上是建立在对资源的高消耗、对环境的高污染和廉价劳动力上。我国企业劳动力成本是很低的, 但劳动效率也是很低的。降低工资成本不能走克扣劳动者工资之路, 而要在提高每位劳动者工资福利待遇的前提下调动起积极性、主动性和创造性, 提高工作效率, 有效控制工资总成本的不合理增长。

坚持勤俭持厂方略在今天的微利时代显得尤为重要。据资料显示, 我国每创造一美元产值所消耗的能源分别是美国的4.3倍、德国和法国的7.2倍、日本的11.5倍, 我国经济增长的成本高于世界平均值25%以上。同样, 企业对能源的消耗浪费也是十分惊人的。使得企业从拓展市场上得到的利润又从设备的高消耗和人为的滴漏中抵消了。在管理费用、财务费用、销售费用、培养费用等方面, 开支多头审批, 形成不必要的浪费, 直接冲击、抵消了企业利润。对一切开支都要精打细算, 把一支笔审批和有效监督结合起来, 把有限的资金用在刀刃上。

生产合格质量产品、控制损失成本。众所周知, 再好的产品其质量和性能都有缺陷或不足。严重时则成为不合格品或废品。企业质量管理的最终目标是消灭不合格品, 并尽可能地解决美中不足的问题。业内调查数据显示, 企业因产品质量问题造成的经济损失约占总产值的10%左右, 加之产品质量出了问题必然引起客户的减少, 造成销售下降, 市场萎缩, 对企业的损害就更大了。

用优质服务控制成本。市场经济条件下, 消费者对服务的要求更加苛刻, 新形势下服务始终贯穿于整个生产经营的全过程中。企业要以最低的服务成本, 满足读者、消费者和客户的需求。良好的服务可以树立企业的形象, 提高声誉, 增加信誉, 可以为企业创造更大的效益。

人是生产力中最活跃、最积极的因素, 增加销售, 降低成本要靠全体员工的积极参与和支持, 企业各部门全力配合, 形成企业成本管理的强大动力。对于有利于企业拓展市场、降低成本提出合理化建议和方案并做出贡献的员工都给予一定的物质、精神激励。创造良好的和谐环境培育员工的敬业精神和工作热情, 为扩大销售、降低成本尽最大的努力。

浅析微利时代下经营成本的控制 篇9

一、树立全新的成本管理理念

家具零售业要想在激烈的市场竞争中处于不败之地,就必须加强对企业经营成本的有效控制,提高成本使用效率。

第一,必须提高经营成本管理与控制的认识,从思想上认识到成本管理在企业生产、销售中的重要性,同时,树立全新的现代企业成本管理理念。家具零售业中的不同部门应转变思想意识,认识到经营成本管理与控制不仅仅是财务部门的工作,它的有效完成还需要采购部门、营销部门、售后部门、物流部门(物流部门可以并入售后部门)的协同合作。只有协同合作才能切实提高经营成本管理与控制的水平。

第二,家具零售业应根据本地、本行业的发展状况,结合本企业的实际情况对经营成本进行有效的控制与管理,并编制有效的经营成本管理制度,切忌一定不要让制度成为写在纸上、挂在墙上的一纸空文,而是要将制度中的规定落到实处。在制度的执行过程中,发现问题必须及时予以纠正,并根据实际情况采取积极有效的措施对其进行改进,从而促进家具零售业经营成本控制管理水平与效果的提升。

第三,在微利时代的今天,合理减少不必要的支出显得尤为重要,因此,还要在全体员工中树立成本管理意识,动员全体员工人人参与成本管理与控制,降低企业成本。例如,可以经常问员工几个问题:你用过再生纸吗?当你最后一个离开单位的时候关过灯吗?你把公司的办公物品带回家了吗?当企业的经营者在推行全员参与的同时,不能只依靠财务部门,其他部门也要密切配合。作为企业的领导者必须亲力亲为将责任与目标切实落实到每一位员工身上,在企业内部形成心往一处想、劲往一处使的局面。

二、采取有效的营销战略模式降低成本

第一,认真了解家具产品的构成是加强经营成本管理、有效降低家具产品经营成本的基本前提。家具零售业的经营者只有清楚地认识到家具产品的形成过程、了解产品成本的基本结构,才能准确的抓住家具零售业经营成本的关键与薄弱环节,从而在经营成本管理与控制中做到有的放矢,并有针对性的加强企业对经营成本的管理。

第二,采取集约化、专业化家具营销模式,不断寻求改革与创新的制高点。家居零售业的采购成本主要包括:产品采购的价税合计,采购部门人员工资及支出。营销成本费用包括:报纸杂志等平面广告,电台广播等空中广告,采购地产和建材界名单信息费用,组织电话营销人员工资与电话费用,印制图册的印刷费用,组织营销活动的物料费、餐费、礼品费、租车费用、门店销售人员工资,水电费,房租,物业费,产品陈设费用。售后成本费用包括:家具质检及安装人员工资与提成,交通费、送货运费、产品修补用油漆等材料。库存管理成本包括:库房租金、水电费、库房产品摆设产生的人员工资,产品进出产生的包装费用。由此可见,只有清晰的认识到家具零售业经营成本才能准确的对其进行有效控制与管理。随着我国家具零售业日趋激烈的竞争,在市场经济这只无形大手的操控下,占有市场已经成为国内家具零售业发展的生命线。只有面对市场,走专业化、集约化的道路、实现规模化经营才能尽快提高竞争力。

三、建立完整的经营成本控制体系

中国家具业正面临生死存亡的危机,加工贸易政策的调整、原材料价格的上涨、人民币的升值、人力资本的上涨、新《劳动法》的出台等都对我国家具行业带来了巨大的成本压力。微利时代的到来,使得企业之间的竞争愈加激烈,对于家居零售业而言,经营成本的降低空间十分有限,因此,现代家具零售业必须建立一套完整的、科学的、合理的经营成本控制管理体系,这是保证经营成本控制管理有效实施的重要举措。

首先,按照家具零售业的经营模式,实行企业编制成本计划,确立成本实施目标。值得提醒的是,编制的经营成本控制管理规划,不仅要涉及到家具行业经营的可行性,还必须涉及到企业经营项目中与成本相关的一些问题,避免在经营过程中一旦出现问题因无法应对而产生慌乱。以此来保证家具企业经营项目能够顺利实施。其次,一定要将企业在实际经营中的成本耗费与计划中的成本耗费进行对比,如果二者之间存在着较大的差异,那么一定要认真分析造成不同经营成本的影响因素,根据影响因素在今后的成本管理控制中努力降低经营成本。

综上所述,合理有效地控制经营成本是家具零售业在微利时代获利的基本保证,切记:不积跬步无以至千里,不积小流无以至江海。加强经营成本的管理与控制是提高家具零售业组织绩效时的重要决策,现代家具零售业必须结合本单位实际,不断进行管理上的创新,充分利用现代信息技术来提高对经营成本管理的精细化水平。

参考文献

[1]马欣.浅谈微利时期下企业成本管理存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计,2011

微利时代 篇10

工信部发布的2014年第一季度《中国手机行业运行状况》报告显示, 2014年一季度手机上市新品607款, 同比下滑9.5%;手机出货量为1亿部, 同比下降24.7%。仅从智能手机来看, 第一季度出货8 911万部, 也下滑了9.8%。第一季度智能手机销量下滑的现状, 远比分析机构预测的更快。这也是手机出货量连续7个季度增长以来的首次下降。

点评:经过多年的发展, 智能手机产业链已经高度成熟, 同质化严重, 一部千元机就能囊括多种功能, 整个行业的利润也被拉下, 再加上可穿戴智能设备的崛起, 以后智能手机面临的挑战将更严峻。

中洋快餐对决“微利时代” 篇11

中国味儿还能否呛得过洋快餐？

2012年，真功夫计划在全国范围内推出70家采用新一代“中国味道”餐厅设计方案的新店。此举称是为强化本土快餐在传承中国饮食文化上的独有优势。

而在此之前，麦当劳和肯德基两大洋快餐巨头在本土化产品的进程中，已经大展拳脚数回。肯德基先卖油条、烧饼，后来更是卖起了米饭；而麦当劳则是紧随其脚步推出了中式新品五色嫩鸡菠菜卷和五色至牛菠菜卷。虽然有不少企业曾经发出豪言壮语要打造“中国的麦当劳、肯德基”，但最终给中国消费者看到的多数是中式快餐上演了一出出悲剧。

对于两大洋快餐巨头近年来在本土化产品上的频频出招，真功夫方面评论表示：“我们相信中国餐饮企业更懂得中国味道。”第一家在美国股票市场上市的中国餐饮企业乡村基标准化连锁店的崛起令人看到了中国快餐的希望。

中国餐饮认定师、酒店定级国级评委、知名餐饮产业评论家姚学正对《小康·财智》记者解释说：“中洋快餐行业的竞争已经不再是单纯依靠营销推广、品牌创新和产品服务，现已转向‘人才培养’和‘系统化管理’方面渗透。”

中式快餐能否绝地反击

回首洋快餐在中国大陆的发展之路，其扩张之快到令人咋舌。

“其实像麦当劳、肯德基这样的洋快餐对于中国人而言更多是享受和求乐的功能，并不能真正满足国人的日常餐饮需求。”姚学正认为，洋快餐真正的消费群体一般为青少年，他们去麦当劳、肯德基大多数时候是为了聚会，而洋快餐店的氛围正符合其需求。

数据显示，早在2009年，以中小企业为骨干的中式快餐就已经占据了快餐行业营收的70%以上的市场份额，其年增长率亦接近30%，其余20%左右的快餐市场份额基本上是肯德基和麦当劳的天下。然而也就是这样的成绩，目前为止尚未有一家中式快餐企业可以叫板肯德基、麦当劳，中式快餐整体上呈现出“产品强、品牌弱”的状态，整体实力远落后于洋快餐。

随着餐饮行业原料涨价、人工涨价、房租增加、水电气涨价、利润降低，餐饮界已然进入一个“微利时代”。有知情人士称，虽然餐营业盈利额逐年增长，但是利润空间却越来越小，竞争也更为激烈。以前餐饮企业的利润基本都在10%以上，现在能达到5%-8%已经算是很不错了。

1996年11月，第一家乡村鸡（后改名为乡村基）快餐厅在重庆群鹰广场开始营业，2007年9月，成功获得红杉、海纳二大风投发展资金，为其进一步的壮大提供了充足的资金保障。2008年9月，乡村基中央配送中心建成投入使用，开始了标准化之路。2010年9月28日，纽约证券交易所挂牌上市，成为第一家在美国证券市场上市的中国餐饮企业，截至去年4月，乡村基在西南地区分店数已达138家，成为西南市场快餐占有率第一品牌。

从2004年“真功夫”品牌商标创立至今，短短7年的时间，真功夫在上海、北京、广州、深圳等地的直营店已超过 250家。

“李先生”是起步比较早的中式快餐， 1987年5月，李北祺在北京东四开办“美国加州牛肉面大王”在中国的第一家连锁店，开创了中式快餐连锁经营的先河。但真正走上壮大之路却是在近十年期间，“李先生”在全国十九个省市已有400余家餐厅，员工7000多人，成为国内民族品牌快餐的领军企业。

然而像“乡村基”和“真功夫”这样，可以在洋快餐压力下突围而出的连锁型中式快餐企业，在整个中式餐饮行业中还只凤毛麟角。

“中式快餐之所以无法做大做强，主要归因于其一直在模仿洋快餐的经营理念，以及无法做到‘标准化’管理。”姚学正表示，现在很多中式快餐餐厅在经营模式上喜欢照搬洋快餐的模式，无论是其就餐环境或者服务理念上，总让消费者有种“似曾相识”的别扭感。

有些中式快餐连锁企业虽并未模仿“洋”模式，其经营之痛则在于无法达到“标准化”。标准化对于连锁企业而言就如同产品模型和制造性企业的关系，只有确定了一个模型，才能进行不断的复制生产。

“肯德基、麦当劳严格的工业化标准、全世界统一的风味是其能够成功扩展的因素之一。而目前的中式快餐连锁店却无法做到将菜式与米饭定量、标准规范地结合到一起，做到材料、规格、口味、分量一致。”姚学正举例，一条肠粉要做到美味，在技术细节上，火候的把握是重点，然而像“华辉拉肠”这样的中式快餐连锁店，在各大门店各自独立经营的情况下，可能连拉肠的粉浆比例都是不同的，这种情况下很难保证每个产品都有相同的质量。

出品不稳定，品牌就无法打造。在质量尚且hold不住的情况下，各大连锁店虽然挂着一个牌子，标准和口碑显然相去甚远。

中式快餐难在“标准化”

目前，有不少中式快餐企业意识到了“标准化”的重要性，开始对产品原料采取“中央厨房”式配送，生产程序上也在各大门店增设“督导”进行技术监督，可以做到即便是没有什么厨艺经验的人在经过培训后都能够制作出质量相对稳定的产品。

但是，新的问题又出现了。由于餐饮行业的就业门槛低，福利待遇差，其人员流动性也相对较大，厨师一旦离开餐厅，餐厅就不得不重新培养人才，这样一来，企业在经营上又是一笔巨大耗资，这也导致了很多连锁企业无法或者不愿实行“标准化”管理。

应该说，实现中式快餐行业“标准化”生产的本质应该在于烹饪设备，只有厨房出品的关键靠设备而不靠人，才能真正摆脱厨师的束缚，才能hold住食品的质量。显然，乡村基从品牌创立的开始就意识到标准化的重要性。创始人李红说，乡村基不断将流程衡量进行细化，直至可以标准化，然后对员工进行标准执行的培训，以此保证各个分店不会因厨师不同而味道不同。

除了标准化，对于中式快餐来说，如何保证客源亦是其应该考量的问题之一。对此，姚学正提出了几个要点：“产品定位、档次、心理需求、顺应顾客多方要求等都是保证客源的要素。像产品选择性越强，则顾客忠诚度越低，经营者如果可以做到市场细分，保证特色，就能够保证客源。”

在广州有很多的快餐专营店，其产品虽然单一，但每天的客流量却可以维持在一个水平线，譬如“第一面”出品的云吞面就十分具备针对性，只卖面而不卖粉。

“现在也有很多中式快餐行业开始将餐饮与文化融合在一起，这样的模式也能吸引到一定的客源，是未来中式快餐行业的主攻方向。”姚学正对记者说。

事实上，自从洋快餐进入中国，其高脂肪和高热量的缺点就一直备受诟病，加上自2005年以来爆发的“苏丹红”、“反式脂肪酸”、“儿童肥胖症”等食品安全问题，洋快餐的形象已经大打折扣，甚至被归类为“垃圾食品”。

毫无疑问，随着中式快餐技术管理上的不断改进，以及人们对于餐饮健康理念的与日俱增，中式快餐行业迎来了一个与洋快餐竞争的突破口。

微利时代下零售企业的成本管理 篇12

微利时代下，成本管理成为零售企业经营管理的重中之重，道理很简单，降低成本意味着增加利润。沃尔玛之所以成功，就是因为它的总体运营成本始终比竞争对手低。现阶段，我国零售企业的成本管理应重视以下几方面。

一、利用现代信息技术，降低采购及物流成本

进销差价是零售企业利润的基本来源，所以采购与物流配送成本应当成为零售企业成本管理的重中之重。可以从以下环节考虑成本的节约：(1)摆脱中间商的控制，直接从制造商进货，消除中间商差价。(2)实行连锁经营，并建立配送中心，统一向各零售店配送。连锁经营，统一配送不仅可以扩大进货量，获得折扣优惠，实现规模效益，而且可以在配送中心分拣后直接向各零售店配送并上架销售，减少不必要仓储存货成本。(3)建立零售信息反馈系统，实时掌握进销存商品信息，有条件的可与供应商联网共享。如果某种商品缺货，可立即从供应商处得到补充。这样不仅可以真正实现“零库存”，而且可以加快商品周转速度，减少因迟滞带来的销售损失成本和因存货带来的有形及无形损耗成本。(4)建立快捷高效的物流运输系统。中小型零售企业可采用外包的形式将一些商品的运输工作委托给效率较高的第三方物流公司完成。大型零售连锁企业可以组建自己的物流公司，采取专业化运营的方式开展本企业商品进货、配送的物流运输工作，以其专业化运营、集约化管理降低物流成本。

采购与物流配送各环节的高效运行及其成本的降低，离不开现代信息技术的支撑。这些技术包括条形码技术、销售时点(POS)技术、电子数据交换(EDI)技术等以及由此构成的各种信息系统。以沃尔玛为例，其信息系统包括采购信息系统、自动化补货系统、配送信息系统、供应链管理库存(VMI)系统以及决策支持系统。为实现这些系统的有效运行，沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。卫星的全球定位系统可通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。沃尔玛数据中心与全球6000多家供应商建立了联系，厂商经系统可进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接查询不同店铺及商品的销售统计数据，以便及时补货。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了商品周转效率，降低了商品流通成本。据统计，同样的商品，沃尔玛从订货到上架销售比竞争对手平均快3天，节省成本2.5%，商品运往商店的成本只占商品价格的3%，而竞争者则需要4.5%～5%。沃尔玛每年仅采购丝袜一项就高达10亿美元，采购成本每节约一个百分点将导致多少利润增加可想而知。2003年，沃尔玛宣布将采用一项名为RFID的技术，以最终取代目前广泛使用的条形码，成为第一个公布正式采用该技术时间表的企业。正是先进的技术保证了沃尔玛的商品成本始终低于竞争对手，真正实现“天天低价”。

二、避免务虚腐化，降低营销成本

现代市场营销的核心是围绕消费需求组织商品销售。而我国一些零售企业特别是地方中小零售企业还停留在商品推销阶段，有些企业经理单纯为提高企业形象而组织大型公关活动，不考虑实际效果，只图一时轰动。在商品同质化时代，特别是在物价上涨时期，普通消费者不再对商品质量有更多的关心，他们更加关注的是商品的价格。随着零售业竞争的加剧，零售店商圈相互交叉的情况非常普遍。同样的商品，即便店庆活动吸引了消费者的眼光，但如果价格比其他商店高，也吸引不了消费者的购买行为。再以沃尔玛为例，其经营理念中重要的一条就是“零成本促销，全心全意为顾客省钱”。无论是在美国本土还是在世界上任何地方，沃尔玛都鲜有大手笔的广告，它的广告费只占总运营费的0.4%，而竞争对手凯玛特(已倒闭)却占到10.6%。沃尔玛店庆时向消费者发的彩页广告里的广告模特不是自家的店员，就是员工的子女，省下来的广告费都用在降低零售价格上。所以，微利时代下零售企业应该把主要精力放在降低商品价格上，凭光鲜的广告和促销活动已不足以吸引消费者。

三、加强细节管理，节约点滴成本

细节决定成败。微利时代下零售企业更应从细节上倡导点滴节约，削减不必要的成本支出。和发达国家相比，我国零售企业日常管理还比较粗放，资源节约、循环使用等现代经营理念有待落实。如果我国的零售企业也能像沃尔玛那样，除非重要文件，不有专用打印纸，除非特殊情况，企业的工作记录本都用废报告纸裁成，切实从点滴细节上倡导节约，那么我国零售企业成本节约的空间将非常大。

摘要：买方市场形势下, 零售企业之间的竞争日益激烈, 特别是产品同质化造成的企业差异化经营利润的降低, 使零售企业步入微利时代。微利时代下零售企业加强成本管理成为增加利润的重要途径。利用现代信息技术, 降低采购及物流成本;避免务虚腐化, 降低营销成本;加强细节管理, 节约点滴成本是现阶段我国零售企业应当强化的成本管理环节。

关键词：微利时代,零售成本,财务管理

参考文献

[1]、马非, 刘东明, 周红　译《如何从数字中拧出关键信息》北京:清华大学出版社, 2005

[2]、刘东明, 张雁《总经理会计学》北京:中国人民大学出版社.2004