可持续性供应链（精选12篇）
可持续性供应链 篇1
摘要：我国社会在迅速发展的同时也带来了资源枯竭、环境严重污染、生态失衡和可持续发展受到威胁等问题。工业化发展正处于两难境地, 如何最大限制地利用资源来制造出尽可能多的社会和企业价值, 成为大家共同关心的问题。本文在分析传统供应链管理阻碍我国企业市场发展基础上, 论述了供应链可持续发展对企业带来的社会效益和经济效益, 阐明我国企业改革供应链的必要性及如何实施闭环供应链管理引领供应链可持续发展新模式的方法途径。
关键词：传统供应链管理,可持续发展,闭环供应链,方法途径
随着经济全球化与国际分工的进一步发展, 企业与企业之间的竞争已经越来越多地变成了连接整个产业的供应链之间的竞争, 加强供应链的管理已经变成了企业提升核心竞争力的重要趋势, 与此同时, 供应链管理当中涉及的环境、安全、劳工以及其他社会问题也成为了举世关注的焦点, 影响着全球的商业发展的生态环境的构建以及整个社会的可持续发展。在此背景下, 探索如何建设可持续发展的供应链管理模式已经成为了我国企业发展面临的重要课题。
一、传统的供应链管理模式不适应我国企业市场发展
传统的供应链管理不是闭环形的高效的集成, 而是一个横向的、敞开的的集成, 主要通过预设的信息渠道或通讯介质将供应链上的制造商、供应商、分销商、零售商和客户机械地联系起来。这种供应链不注重环境的变化, 虽然内部联系较紧密, 但灵活性不强、弹性不大, 适应性不强, 只是点到点的简单集成。因此, 传统供应链管理机械化、效率不高、管理成本高居不下, 一旦供应链某个环节断了, 将导致整个供应链运行不了。所以, 传统供应链管理固有的横向集成特征已难以适应市场竞争日益激烈、经济高度全球化、全球分工精细化的新形势, 已难以适应我国企业的市场发展, 表现在:
1. 传统供应链管理过分强调企业自身资源利用, 忽视了供应链的系统性建设和规划
传统供应链以自供-自产-自销的三位一体化模式, 注重从企业自身出发, 着视于企业内部的操作, 以期实现物流最优方案;但企业与外部的合作伙伴, 各自为政, 产、供、销脱节, 忽视了资本流、信息流和工作流协调性, 最终可能造成产品库存积压、资金浪费和企业间的目标冲突。如近年来, 我国生猪价格大幅波动, 与我国食品供应链不成熟有较大关系。
2. 竞争和合作关系不协调
高效的供应链着眼于建立良好的的协作关系, 即充分的竞争和密切的合作;充分的竞争有利于降低物流成本, 而密切的合作有利于充分利用资源;而传统的供应链结点间的关系被视为纯粹的交易关系而不是合作伙伴, 各种短视行为层出不穷, 纷纷追逐短期利益, 如欺诈、拖欠货款等, 竞争大于合作;不同供应链之间的竞争甚为惨烈, 价格战、亏本经营等, 最终导致两败俱伤。
3. 缺乏先进的交易手段, 缺乏快速的市场响应机制
渠道为王, 信息即是商机。建立统一、规范的信息服务平台和安全可靠的交易平台, 对用户多元化、多层次的需求进行有效跟踪管理, 及时回应、反馈客户有效需求, 进而提升顾客满意度;这是现代的供应链题中应有之义, 而这些, 在传统供应链中, 均不能实现;因为不能实现所有成员协调一致、信息共享和快速传递。
4. 认识上不到位, 观念上存在偏差
在传统供应链中, 一直以来, 均是重视下游客户, 而忽视上游的原料供应商, 以自我为中心, 认为供应商有求于我, 导致双方缺乏信任基础。
5. 供求信息有效性不足, 供、产、销信息脱节
高效的生产安排以准确、有效的客户信息为基础;如果没有供求信息的无缝对接, 难以实现产、供、销的高效运作, 甚至, 单方毁约屡有发生;供应链信息传递扭曲, 制造商无法合理安排生产, 只好根据经验安排生产和库存, 增加了机会成本, 削弱了企业的有效竞争力。
6. 管理信息系统不健全
企业与企业之间缺乏联系, 信息不能共享, 造成信息重复、滞后或失真。
二、供应链可持续发展对企业带来的社会效益和经济效益
联合国布伦特兰委员会将可持续发展界定为“既满足当代人的需要而又不损害后代人满足需要能力的发展模式”。近年来, 市场的发展一方面以史无前例的方式提高了全球的生活水平, 另一方面也给予了资源和社会前所未有过的压力。人们越来越清楚, 如果供应链不能变得更具可持续性, 世界的资源和环境将不能维持现有的发展水平。
目前已有很多企业在可持续发展上取得了成功。例如立邦公司在2014年3月4日了发布《2013年企业社会责任 (CSR) 报告书》, 成为该行业内首家连续四年发布社会责任报告的企业。立邦以“永续大地精‘彩’”作为CSR指导原则, 以经济、自然和责任三大循环进行分类, 通过1+3计划、员工关怀、绿色行动、为爱上色、社区关怀等五大责任项目, 实现身为企业对于社会的责任。对此, 立邦中国区总裁钟中林表示, “立邦的CSR是以内外拉动来形成一个企业、员工与利益关系者的良善共生圈, 从让员工满意开始, 由内而外地让消费者、供应商满意, 并从而提高市场占有率, 让立邦的企业社会责任 (CSR) 获得真正的‘赞’。得益于实施超过行业平均水平的“绿色”安全与环保标准, 2013年立邦除整体业绩突破百亿外, 产品100%达到国家绿色标准。绿色产品和绿色生产大大提高了节能指标。2013年立邦实现二氧化碳排放量同期下降9%, 节电510816度, 节气163398立方米, 节省燃料动力费18%, 节省费用530万元。另外一个例子是, 2012年, 华为根据公司的运营实际和利益相关方需求, 一方面通过推进绿色环保, 提供高能效绿色ICT解决方案, 助力社会低碳减排和循环经济, 另一方面通过关爱员工, 共同发展, 坚持诚信和合法运营来回报社会, 引领了产业链和谐发展, 最后实现了从企业社会责任战略到可持续发展战略的全面转变。
各个行业企业都应该将承担起对产业供应链的责任, 以更创新的管理方式, 建设更可持续的供应链, 既保障利益相关方的利益, 更推动企业自身与整个社会的可持续发展。
三、供应链可持续发展管理新模式——闭环供应链
1. 闭环供应链管理的概念与目标
传统供应链管理是一种单纯的物质利益单向流动的线性结构, 以追求企业经济利益为导向, 其短期目标是最大限度地降低成本, 提升竞争力, 保持暂时的竞争优势;对资源和环境协调、可持续发展认识不到位, 缺乏系统和长期规划, 以致企业在生产中通过消耗大量的有限资源保证产品数量增长;而处于供应链末端的消费者, 对消费后的废弃物也没有进行适当的处理, 任由其回到大自然中, 使生态环境循环恶化。因此, 现阶段需要变革, 需要打破原来的平衡, 不破不立, 并在原来的基础上新增检测、筛选、回收、再处理、再配送等一系作业环节和规范处理程序, 将供应链中各个逆向活动、流程进行重组, 形成流程化、规范化的闭环处理结构, 使所有物料、产品有序地循环流动, 实现对产品生命周期的良性循环管理, 从而达到经济效益和环境效益的最佳平衡, 为闭环供应链 (Closed-loop Supply Chain, CLSC) 。CLSCM主要是对供应链各个阶段活动进行系统的管理和规划, 包括生产前 (分析、决策、多生命周期产品、工艺设计) 、生产中 (采购、生产计划与控制) 、生产后 (分销、服务) 、再生产前 (退货、废旧品回收) 、再生产中 (废旧品的拆卸、分解、分类、整理) 、再生产后 (评价优化、成员之间协调) 等6个环节。
推进闭环供应链管理旨在实现两个目标:一是经济效益最优化目标;另一个是环境保护最大化;即“经济与环境”的综合效益, 缺一不可。这种和谐的效益目标将会成为企业可持续发展的内在驱动力, 也有利于促进国际社会的可持续发展, 最终构筑形成“强环境绩效”优势。闭环供应链管理实现目标的主要途径则是产品的循环利用, 物尽其用而减少废弃物的排放量, 在此基础上, 尽量以最低的经济和环境成本提供给顾客最优化的服务。如汽油提炼过程中, 产生的沥青等副产品, 如果直接排入江河中, 会使水质恶化, 导致土壤受损。而利用提纯技术, 提炼出沥青, 用于道路或建筑, 可有效实现资源再利用, 也达到了环境保护的目的。
2. 实施闭环供应链管理模式的方法途径
闭环供应链具有传统供应链不可比拟的优势;而闭环供应链保持可持续发展, 主要通过引入生态效率衡量机制, 建立生态平衡, 将供应链的生态问题具体化、精细化, 使之明确为环境和能源问题;明确把经济、能源、外部环境等因素纳入供应链顶层设计和系统性规划, 建设更加清晰的闭环供应链模式。要高效地推进CLSCM战略, 应结合实际情况, 从以下几个方面加以推进:
(1) 建立完整的环境法规和标准环保执行制系
现代的闭环供应链追求的是参与者和关系方的利益最大化, 而不是简单的实现商品物流;注重人、物、自然环境和谐统一;而这一切的依据是完整的环境法规和标准化、可执行的环保制度。短期内, 严格执行环境法规和标准环保制度会使企业增加成本;但这是游戏规则, 也是CLSCM决策的依据和主要考虑的外部因素;强制法规既是强制性要求的前提, 也是主要的驱动力。
(2) 自觉成为实施企业CLSCM战略的践行者和拥护者
首先, 长远利益和可持续发展是CLSCM战略的出发点和落脚点, 引导企业重大决策以CLSCM为导向, 推进企业闭环供应链建设;其次, 要树立大局意识, 不从本本出发, 在企业部门在对待环境优化和资源有效利用问题时, 不应只顾本部门利益, 更应该正确认识到本部门在闭环供应链中的位置和影响, 使本部门的行为符合供应链价值最大化;最后, 绿色供应链从我做起, 要求企业每个员工都认识到CLSCM的长期价值和必要性, 每一个员工都成为绿色供应链的践行者和拥护者, 使“绿色供应链”成为企业文化的重要部分, 也成为员工工作、生活的一部分。
(3) 重组企业CLSCM业务流程
CLSCM是把企业、供应链、闭环供应链看作一个整体, 不仅考虑单个企业, 单条供应链的经济效益, 而且还考虑到了整个系统的环境、经济效益, 使得信息流、物流、商流和资金流最优, 实现真正意义上的供应链战略联盟。所以说, 闭环供应链管理强调的是内部供应链和外部供应链的合作伙伴的关系, 即供应链联盟, 对业务流程进行重组, 全局性、系统性地帮助企业不断优化整个链的业务流、信息流、物流、资金流和内部组织机构, 实现企业市场的发展, 让整个企业在最大限度适应市场竞争和环境的要求下, 追求CLSCM的整体业务流程最优, 化废物为资源, 实现经济与环境效益双丰收。
(4) 建立有效的信息和技术集成系统
信息的快速高效传递和平台的构建, 离不开信息与技术的集成。实施CLSCM战略, 要处理大量的产品基本特性数据和产品生命周期数据管理;并且CLSCM所有环节都具有不确定性;因此, 对平台和信息数据的有效处理, 是实施CLSCM的关键。事实上, 由于地域、时间等原因, 数据和信息特性差异很大, 要有效和精准地收集、储存和处理相关数据, 就要通过计算机技术、网络技术、数据库资源开发技术, 建立以Internet为纽带的产品再制造信息动态网络数据库, 进而对供应链有贡献的生产商、用户、维护人员、制造商, 都能过集成系统联结起来, 获取有效信息。
四、结论
闭环供应链管理是一种从实现绿色物流的角度, 实施资源利用最优化、环境保护最大化的可持续发展战略的管理新模式, 深入开展CLSCM开发研究, 对推动企业、市场发展, 建立政府、企业、市场主体价值共享的增值供应链;换而言之, 实施闭环供应链是实现企业和社会可持续发展的有效途径, 而生态效率是引导非持续性向可持续性转化的具体方式, 以具体的生态效率方式整合出顾客满意的产品和服务, 实现经济效益和环境效益的平衡。
参考文献
[1]马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2001.
[2][挪威]索拉旺威.可持续供应链管理模式研究[J].中国流通经济, 2008, (7) :12-15.
[3]叶勇.可持续供应链绩效评价体系研究[D].武汉:华中科技大学, 2009.
[4]高金田, 董方.环境保护与经济可持续发展问题分析[J].生态经济, 2005, (1) :83-85.
可持续性供应链 篇2
1、消毒供应室发现问题及时处理，严格执行《供应室质量管理追溯、召回制度》。
2、生物监测不合格时，应通知使用科室停止使用，并召回上次监测合格以来尚未使用的所有灭菌物品。同时应书面报告护理部，同时说明召回的原因。
3、护理部应通知使用科室对已使用该期间无菌物品的病人进行密切观察，同时给使用病人建立档案。
4、检查灭菌过程的各个环节，查找灭菌失败的可能原因，并采取相应的改进措施后，重新进行生物监测，合格后该灭菌器方可正常使用。
可持续供应链的路径 篇3
理念先行
“最重要的就是要把可持续性、可持续发展作为商业模式来思考。可持续性必须成为公司最基本的基因，否则，在实践中执行这一理念将会很难。”如大众汽车集团供应链经理Julia Schwarzkopf所说，没有在战略层面树立可持续的发展理念，在实践中执行相关CSR政策时将是“不可持续的”，甚至会很难贯彻。
理念先行的表现形式之一是企业要制定相应的规章制度。在大众汽车，公司有一些最基本的指导原则，包括商业的伦理道德、人权、工作状况、环境标准，而这些指导原则是针对全部供应商和整个行业的。
合作是基石
“很多社会问题，单靠企业是不能解决的。所以需要商业协会、政府和非政府组织帮助我们克服这些困难。”德国奥托集团企业社会责任经理白玛琳说。在讨论中，诸多嘉宾持有和白玛琳相同或相似的观点，他们认为打造可持续的供应链，合作必不可少。
其中，企业和供应商的合作显然是不可或缺的。“对于企业来说，要去帮助供应商承担自己的责任，同时分包商也要意识到所采取的行动应该用一种负责任的方法去开展。也就是说，从供应链的上游到下游，所有合作伙伴要有一个共同的社会责任目标。”欧洲对外贸易协会商界社会责任倡议（BSCI）利益相关方关系经理Sabine Van Depoele说，采购商和供应商之间应通力合作，共同进步，在供应链中创造可持续的级联效应，确保企业社会责任的落实。
巴斯夫在中国推进的1+3项目无疑是供应链可持续发展的一面旗帜。这个2006年的项目，已经开展了三轮，拥有27个成员。让巴斯夫全球高级副总裁关志华感到鼓舞的是，“我们第二轮的合作伙伴也已经开始在自己的供应链上推行可持续标准。”
这也在一定程度上诠释着Ecosense执行总监Thomas Koenen对于供应链透明度的理解，“供应链一定要有很高的透明度和可持续性，这不是可以有的一种做法，而是必须有的一种做法，”Koenen表示，不管大企业还是小企业，都是相互依赖的，不能由大企业指令小企业做什么，双方必须找到谅解和共识，充分利用各自的优势。
合作并不仅仅局限于企业之间，还需政府、行业协会和其他利益相关方的合作与支持。中德CSR项目就一直与中国的企业和机构合作，解决相关社会问题。例如，中德CSR项目跟德国零售公司合作，来提高中国供应商企业社会责任的意识。为此，项目专门培训了相关的咨询公司，“让他们能够给当地提供更好的培训，满足中国企业的需求。培训取得了很大的成效。比如企业生产成本降低了10%，社保覆盖率从10%提高到100%。”中德CSR项目主任鲁德福说。
培训、鼓励重于审核
对供应商进行审核是供应链管理环节中很重要的一环，但重复的审核会造成大量的资源浪费和时间消耗。“我们有很多供应商一年大部分时间都在应对客户的审核，这种方法是不可持续的。”飞利浦全球供应商可持续发展总监张治海说。为减少这一“消耗”，飞利浦加大了培训力度，每年为中国的200家供应商组织约十次培训。飞利浦希望通过培训而不是审核将信息传递到供应商的工厂和实践中，希望通过培圳让供应商自己主动来承担社会责任。
在打造可持续的供应链时，企业还可以将CSR绩效的提升与其业务挂钩。林德集团亚洲策略采购总监王闰曦表示，林德集团制定了供应商行为规范，涵盖了诸多方面。其中，在实践中，林德集团规定，会优先采购CSR绩效比较好的供应商的产品，以鼓励供应商积极履行社会责任。
创新是活力
在供应链建设中，创新也是一个频繁被提及的词汇。玫琳凯（中国）化妆品有限公司的生产制造副总裁殷涛介绍的创新案例，就极具代表性。2007年，位于美国达拉斯的玫琳凯总部启用环保可降解生物材料作为填充物材料。受此启发，玫琳凯中国也在中国积极寻找类似供应商。经过半年搜寻，走访了20家供应商后，玫琳凯最终与国内唯一一家生产生物可降解材料的企业达成了合作意向。随后，玫琳凯中国和该企业经过一年的摸索，对填充物生产设备进行改造，最终生产出适合化妆品包装的环保填充物，并推广到全国。而此次创新也带来了双赢的效果，“这家公司跟我们合作后，成本下降，公司业务得到扩大。”殷涛说。
均衡不可或缺
在可持续的供应链建设中，除了上述措施外，还应考虑均衡的问题，均衡不仅是企业自身的均衡，还包括整个供应链的均衡。
“要建立可持续的供应链，需要寻找三个均衡点。”商务部世贸司一等秘书苗燕民说。首先，单个企业要考虑均衡，即企业决定要履行社会责任的时候，短期的成本往往是要增加的。因此，企业需要在短期的生存和长期的竞争力之间找到均衡点。
第二个均衡点是同一产业链内部上下游企业之间的均衡。苗燕民介绍说，目前，有些行业内，供应链倒挂情形严重，“供应链下游企业承担责任多，却获益少。而上游企业在环境、社会责任方面负担责任少，获利却很多。”苗燕民说，这样的产业链是不可持续的，也是不稳定的。因此，在供应链内要提倡利润共享，责任分担。
而产业链和产业链之间，也就是同一行业之内，也要找一个均衡点，也就是共性和差异的均衡点。他表示，“作为产业链的成功标准来说，同一标准是需要存在的。但是如果你在北京吃的烤鸭也是汉堡的味道，世界的丰富多彩性就会失去。因此需要在产业链之间找一个均衡点，这也是中国成语里说的和而不同。”
可持续性供应链 篇4
在今年这个美国人记忆中最热的夏天和56年来最严重的干旱中, 从船运业到保险业等等许多产业都枯萎了。
今年夏天, 美国经历了50多年来最严重的干旱。科学家贾里德·戴梦得 (Jared Diamond) 明确指出, 往往因为缺水, 使一些古王国走向灭亡。古老的约旦佩特拉古城 (Petra) 一直在提醒我们, 文明很难抵御荒漠化。中世纪布鲁日 (Bruges) 的纺织品生产商和贸易商都不知道, 他们业务的最大威胁不是来自佛罗伦萨或安特卫普, 而是来自Zwin河水位的下降, 这个威胁他们是无力战胜的。现在的企业可以做得比布鲁日的市民或佩特拉的财政官更好吗?
在这个北美记忆中最热的夏季和56年来最严重的干旱中, 船舶业、食品生产、制造业和保险等等产业都失去了资金、产品和客户, 也失去了市场。有些损失是属于产业方面的, 我们会看到它们所产生的影响。干旱已威胁到中西部地区农民的生活, 他们的玉米和大豆作物遭受严重破坏。彭博社报道, 美国俄亥俄州的粮食产量预计会比正常年份减产29% (玉米) 和12% (大豆) 。普渡大学 (Purdue University) 估计, 印第安纳州会遭遇75年来最低的玉米和大豆单产。
玉米成本的急剧上升产生的效果也不太明显。美国新生的乙醇产业面临的是需要放弃监管支持, 这些监管规定使用玉米生产燃料。干旱已经影响到食品零售行业。纽约市蛋糕面包连锁店Magnolia公司不使用玉米, 但是, 现在小麦面粉和货运供应都面临着高得多的成本。不幸的是, 干旱并没有使客户愿意支付更高的金额。
也许, 这场干旱最严重的后果是使美国最重要的内河航运路线瘫痪了。密西西比河水位已下降了3.6米 (12英尺) 。水位是如此之低, 以致于这片水域现在已无法让驳船通行, 几十年来, 这些驳船曾经运输矿石、工业品和农作物, 从美国中部运送到墨西哥湾, 然后被运往世界各地的市场。
8月20日, 有97只船搁浅在密西西比河上的格林维尔。船运商因为他们的船只滞留在岸, 损失了数十万美元。据美国水道运营商 (American Waterways Operators) 称, 每年会有5.66亿吨货物从这条河上运输。驳船会运送价值1, 800亿美元的商品。为了使交通 (和美国经济) 维持运行, 海岸警卫队正在引导驳船通过水量减少的河流, 美国陆军工程兵部队正在疏浚关键水道。
制造商们世世代代都在依靠密西西比河。现在, 驳船可能可以通过了, 尽管载货量较少, 费用更高, 而且行驶得非常慢。但是, 比一年前有了更多的风险和不确定性。这种风险就需要昂贵的冗余系统, 也减少了业务运营的必要利润。
公司都要购买保险来应对无法控制的风险, 保险公司会购买再保险。今年旱灾的严重性也使他们都不堪重负。作物保险公司可能会损失50多亿美元, 因为他们低估了这样一场巨大灾变的风险。再保险公司也受到影响, 慕尼黑再保险公司日前宣布, 它已因干旱而损失了近2亿美元。
可持续发展的企业都试图减轻他们的长期风险, 他们实施保护措施、闭环操作, 而且更精打细算地采购原材料。但这些都不能抵御突如其来的环境变化。在环境恶化情况可测量、可预测也可以观察到的情况下, 我们的以供应链为基础的可持续商业模式是最有用的。我们正在了解新的更好的供应商, 而且说服我们的客户相信更可持续的投入。但是, 在道路、河流和电力这些商业建筑设施变得不稳定和不确定的时候, 这些都没有什么价值。
管理者不可能总是跳出常规圈子来防备这些威胁;他们根本没有多余的时间来担心百年一遇的风暴和灾难性的干旱。在哥本哈根、翰内斯堡和里约热内卢的气候变化会议政治上失败以后, 世界各国领导人都敦促企业与其他部门合作, 以减轻全球变暖的威胁。他们倡导在智囊团、非政府环保组织和行业协会之间建立伙伴关系, 这有助于企业预测黑天鹅事件, 而且可以考虑不可思议的事情。
这些举措已经在实施。例如, 一系列大公司已经与世界资源研究所创建渡槽工程, 这是一种水资源风险管理工具。这些公司利用政府公布的数据, 与世界资源研究所的科学家合作, 把有用的预报广泛提供给人们。这些机构尚无法解决灾难或突变的风险。
可持续发展的企业也可以减少他们的碳足迹, 示范采用更好的技术, 或者使公平贸易商品进入更广阔的市场。但是, 要保持可持续发展, 他们还必须在河流淤积的时候继续营业。为了维持运行, 企业需要携手合作伙伴, 以评估风险, 防止未来的损失。企业要与他们的合作伙伴一起, 挑选并倡导的一些政策, 以减轻新的风险。做一个负责的采购商和审慎的风险管理者已经不够了。企业和他们的合作伙伴要设法减轻大的系统性风险, 如气候变化对海运和农业的影响。
我们再也不能想象, 在我们生活的世界, 环境破坏的受害者只会是罕见的猫头鹰、糊口的农民和小岛国家。今年夏天, 我们已经发现, 在美国, 不仅最富有的农民, 而且最大的制造商也无法抵御干旱风险。在有关环境恶化的社会舆论中, 坚持可持续发展的企业将发挥更大的作用。我们决不能认为我们无力阻止这一切。有影响力的品牌商和零售商就有很好的机会, 可以帮助消费者了解他们的生活方式和他们所使用的产品和服务的环境影响。
但是, 企业现在应该做什么呢?消费者希望企业积极减少对环境的影响。这意味着减少他们的业务、产品和服务的碳足迹, 并帮助消费者了解他们如何能发挥自己的作用。在这方面走在前列的企业甚至要反思自己的商业模式, 转变产品和服务的发展方式, 超越“从摇篮到坟墓”的模式, 上升到更全面的“从摇篮到摇篮”的环保精神, 这就要创造不仅高效而且在本质上杜绝浪费的商业模式。
销售者和品牌经理应发挥至关重要的作用, 要在了解低碳价值链的重要性, 并找到正确的方式, 以一种有意义的方式吸引消费者。在业务中, 他们需要与其他人合作, 以确定他们的产品或服务中碳强度最大的方面, 也要确定客户期望从他们的品牌和产品中得到什么。最后, 他们将要问自己, 从与客户沟通和销售的角度来看, 非可持续发展的代价可能是什么。如果不按照可持续发展议程向前推进的话, 价值上会有多大的利害关系?这种利害关系比他们想象的可能会更高。
有证据表明, 许多消费者希望受到进一步指导, 使他们的个人行为可以有所作为。企业似乎最适合帮助消费者提高认识和理解, 而且更重要的是, 改变他们的消费方式。
在今年这个美国人记忆中最热的夏天和56年来最严重的干旱中, 从船运业到保险业等等许多产业都枯萎了。
可持续性供应链 篇5
摘要：目的 根据供应室工作特色，更新管理模式，提高工作人员的积极性和主动性，提升产品质量，提高护士深度意识，提高满意度和工作效率，从而提高社会效益和经济效益，同时对保障人民群众的健康和财产起到非常积极的作用。方法 首先拟定一个确实可行的计划和目标，针对全科护士知识结构的现状进行品管圈认知的培训，每周一、三、五学习90 min，先由主管护师组织学习，然后讨论，达成共识后结束当天的学习，1个月后进行随机抽问，以达到一个既定的目标。然后进行品管圈管理模式的相关知识培训，同样定为每周一、三、五学习90 min后进行讨论，每位护士充分理解后结束当天的学习，在每天的工作中随时复习、讨论学习内容，达到融会贯通。1个月后品管圈工作模式在供应室正式展开。将供应室工作人员分为三个品管圈，两个联络员，一个圈长，进行有序工作；本文通过实施满意度调查和润滑剂的使用情况进行实时检测，得出不同结果。结果 将品管圈管理模式运用于供应室护理管理，供应室提供的物品更加完善，落实了临床科室与供应室的互动与沟通，临床科室对供应室的满意度提高了，患者到医院能够得到及时的救治，社会效益和经济效益有明显提高。结论 全员参与、质量持续改善，使圈员们自动自发做事、更主动更积极，真正体现出科室的事就是自己的事的主人公责任感。
关键词：品管圈；供应室；质量持续改善
医院消毒供应室是负责提供无菌物品的重要科室，是控制医院感染的核心科室，其工作质量与医院感染密切相关，直接影响患者的健康质量和生命安全[1]，造成的社会影响也是不可避免。为有效控制医源性感染，缩短住院病患住院日程，减少患者住院费用，2009年卫生部就消毒供应中心制定了相应的三个操作规范，对诊疗器械、器具和物品处理的操作流程有明确的规定，同时外来器械公司对器械和人员的管理以节约成本为原则，忽视人员素质和器械质量管理，极易造成手术患者的感染隐患[2]。器械包装出现质量缺陷，造成包内容物灭菌不彻底或包内物品欠缺，导致医院感染，引发医患纠纷[3]。
品管圈遵从PDCA循环管理，即计划、实施、确认与处置的程序，强调持续性、主动性、全过程的质量管理，在注重终末质量的同时更重视过程管理和环节控制[4]。我科的品管圈组成，见图1。
图1
1资料与方法
在科室工作人员固定，鲁沃夫多酶清洗液浸泡、鲁沃夫润滑剂润滑保养、除锈剂都不变时发放的调查表。
1.1一般资料 我院消毒供应室每月定时到各病区发放满意度调查表，2013年1～10月共发放调查表800份，收回800份。
1.2方法
1.2.1制定计划（P）根据临床满意度调查表及科室反馈建议进行认真梳理，总结出在工作中存在着一些不足：①查对制度落实不严格，表现在包内物品与既定数目不符。②服务态度欠缺，解释不到位，表现在临床科室使用物品与既定物品不符和再生物品在供应室清点发现数目不符时与临床科室的沟通、协调不到位。③包装质量不合格，表现在手术室器械包的包装材料是棉布，应该是2层包布分2次包装[5]，而出现了1次包装。④标识书写不规范，表现在纸塑包装和棉布包装的灭菌有效日期混淆。⑤使用中的润滑剂出现黄色生物膜。
1.2.2组织实施（D）①组织全体员工进行礼仪培训，规范服务行为，提高服务意识。②组织《消毒供应中心三个规范》的学习，利用晨会的时间进行抽问，答题，强化规范操作，标准流程清洗。③加强核心制度的学习，强化核心制度的落实，随时抽查。④根据供应室的人员结构进行定岗定员专项培训，根据供应室工作区域划分为四个工作组：回收组、清洗组、检查包装组、灭菌组，各组设立相应的组长，由组长进行培训，护士长和质控人员不定期检查、抽问并进行登记。⑤每个月定期发放满意度调查表，质控人员定期到临床科室征求意见和建议，与临床科室建立有效沟通。
1.2.3效果确认和标准制定（C）护士长和质控人员做到每天巡视检查、利用晨会时间总结，每周的科务会进行讨论，提出整改措施，记录月总结，制定行为规范、操作标准，制定相应的表格，记录规范和标准的可行性。
1.2.4处置（A）每月开展一次总结、讨论会，科室全员参加，对当月的成绩和不足进行汇总，提出整改措施并以表格的形式张贴在工作栏内，同时听取员工意见，对工作岗位进行适当的调整，改善操作规程。
2结果
2.1临床满意度调查表显示 实施品管圈管理，遵循PDCA循环模式后，临床科室对消毒供应室的满意度有明显上升，实施品管圈管理模式前为A组，品管圈管理模式后为B组，差异明显，有实践统计意义，见表1。
2.2两组操作后使用中的润滑剂的检查结果，差异明显，有实践统计意义，实施品管圈管模式管理前为A组，实施品管圈后为B组，见表2。
3讨论
消毒供应室实行品管圈管理，遵循PDCA管理模式，提高基层员工的品质意识、问题意识及改善意识，提高员工对工作的喜悦与成就感，增加员工的向心力及士气，从而提升工作效率，达到全员参与质量持续改善的目的，使圈员们自动自发，做事更主动更积极，真正体现了护士的主人公责任感，提高了护士的慎独意识。
参考文献：
可持续性供应链 篇6
该协议关注汽车制造业供应商在人权、环境、劳工及商业道德等社会责任议题方面的实践进展。加入这项名为“汽车制造业提升供应链可持续性的指导原则”协议的成员企业包括宝马、克莱斯勒、戴姆勒、菲亚特、通用、大众、沃尔沃等众多全球汽车制造巨头。
上述企业在指导原则中声明：“人与环境是汽车制造业最为重要的资源，我们共同致力于推动供应商遵守商业道德与社会环境绩效的最高标准……以下原则清楚表明了我们在商业道德、工作环境、人权和环境方面的期望，无论对于我们的供应商还是其承包商或供应商，希望所有供应商支持这些原则并推广开来”。
可持续性供应链 篇7
关键词：循环经济,绿色供应链,可持续发展能力评价
自1996年美国密歇根州立大学制造研究协会首次提出了旨在综合考虑制造业供应链中的环境影响和资源优化利用问题的绿色供应链的概念以来, 中外专家、学者以及企业界对绿色供应链开展了一系列的研究。然而, 由于绿色供应链的概念提出较晚, 目前的研究尚未形成系统的理论体系, 定量研究则更少, 在实践上也只有少数知名的大公司研究和实施了绿色供应链管理, 缺乏从经济、社会、环境角度对绿色供应链的可持续发展能力进行整体评价。[1]因此, 如何在循环经济模式下实现绿色供应链管理, 如何评价绿色供应链的环境绩效及可持续发展能力, 并通过评价分析出影响供应链整体效益的瓶颈是亟待解决的课题。
一、 循环经济的内涵及其特点
循环经济是物质闭环流动性经济和资源循环经济的简称, 它以资源的高效利用和循环利用为目标, 以减量化、再使用、再循环为原则, 以物质闭路循环和能量梯次使用为特征, 按照自然生态系统物质循环和能量流动方式运行的经济模式, 它具有以下三个方面的显著特点:
首先, 循环经济是一种资源节约型经济。它要求各工业企业、生态工业园区和区域经济生产单位严格按照“减量化、再使用、再循环”的原则, 采取全过程封闭处理模式, 尽可能减少进入生产流程的物质量, 实现资源反复利用和废弃物资源化的目的。
其次, 循环经济是一种生态经济。循环经济的生产, 一方面要求不同企业、不同类别的产业之间形成类似于自然生态链的产业生态链, 从而达到充分利用资源、减少废物产生、实现人与自然和谐统一和经济发展规模化、企业生产高效化的目的;另一方面又要求通过两个或两个以上生产体系之间的系统耦合, 实现物质和能量多级利用、高效产出并持续利用。
第三, 循环经济是一种高科技经济。循环经济的实现是以科技进步为先决条件的。在生产中, 企业依靠科技进步, 积极采用无害或低害新工艺、新技术, 大力降低原材料和能源的消耗, 实现少投入、高产出、低污染, 尽可能把对环境污染物的排放消除在物质闭路循环和能量梯次使用之中。[2]
循环经济主要在经济活动的三个层面上实现物质的循环流动:一是在企业层面上的以推行清洁生产, 减少产品和服务中物料和能源的使用量, 实现污染物排放的最小量化为主要内容的小循环;二是以建立工业生态园为主要形式的区域层面上的中循环;三是社会层面的大循环。
二、循环经济模式下绿色供应链的特点
绿色供应链管理是在可持续发展的指导下, 在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代企业管理模式, 它以供应链管理技术为基础, 涉及供应商、制造商、分销商、零售商、物流商等企业和最终用户, 其目标是使得从原料采购、产品制造、分销、运输、仓储、消费到回收处理的整个供应链管理过程, 达到经济发展、环境保护、资源节约三重目标的统一。
在循环经济的模式下, 绿色供应链管理既要重视产品销售, 也要重视企业所有物质和能源的最优化交换。绿色供应链的各节点企业间不仅是一种战略合作伙伴关系, 而且存在相互间资源的最优化利用以及物质和能量的循环利用。[3]因此, 相对于传统的供应链管理, 循环经济模式下的绿色供应链管理呈现出一些新的特征:其一, 绿色供应链管理是资源枯竭、环境污染、生态环境恶化的有效解决途径, 是可持续发展战略在现代企业中的体现, 是循环经济发展的具体措施;其二, 循环经济模式下的绿色供应链, 不仅强调以客户需求为中心, 同时强调供应链企业间的物质和能量循环利用, 强调经济目标、社会目标和环境目标的统一;其三, 循环经济模式下的绿色供应链节点企业的行为主体不仅包括供应商、制造商、分销商、零售商, 还包括废物使用者和处理者;其四, 循环经济的物流网络更加复杂, 各节点企业之间不仅存在正向物流, 而且在废物、副产品、回收物的循环利用的过程中形成了复杂的逆向物流网络。[4]
三、绿色供应链可持续发展能力评价体系
绿色供应链的可持续发展是指为谋求永续发展, 绿色供应链上的各节点企业既要以客户需求为中心, 又要谋求物质和能量的循环利用, 达到经济效益、环境效益和社会效益的统一, 整个供应链是节点企业共生共存的“生态链”。循环经济模式下的绿色供应链的可持续发展能力既包括经济的可持续增长能力, 也包括经济、社会与环境的协调发展能力。因此, 对循环经济模式下的绿色供应链的可持续发展能力的评价, 既要考虑经济的因素也要考虑环境因素和社会因素。
本文在调研和专家咨询的基础上, 参考现有文献相关供应链评价指标体系, 依据科学性、实用性、全面性和关键性原则, 从经济、社会和环境三方面建立了一套基于循环经济的绿色供应链的可持续发展能力评价指标体系。[5,6,7,8]该指标体系综合反映了循环经济模式下绿色供应链在经济、社会与环境方面的发展状况, 经济效益指标反应供应链经济发展的现状和潜力, 社会效益指标反映了供应链发展与社会进步之间的互动作用与协调程度, 环境效益指标反应供应链经营与自然环境之间的互动作用与协调程度。与传统的供应链指标体系相比, 该指标体系不仅引入了新的绿色指标, 而且在循环经济模式下实施的绿色工程也会对传统的供应链的指标产生相应的影响。
首先, 在经济效益方面, 绿色供应链的总运营成本, 不仅包括传统供应链的成本构成, 而且还包括在产品的生命周期中, 为实现循环经济而付出的成本, 如在供应链的订货、运输、库存、生产、销售等环节因实现“绿色化”而付出的比以往更多的成本, 因使用绿色环保原材料、采用绿色技术、开发绿色产品、进行产品回收、再生、资源和能力的循环利用以及在绿色文化的营造、企业员工绿色意识的培养等方面付出的成本。
其次, 在循环经济模式下, 随着人们对人与自然和谐可持续发展观念的增强, 在客户满意度指标中, 对绿色产品的要求越来越高, 如绿色制造、绿色食品、绿色包装、绿色回收等。绿色供应链中产品的回收会影响供应链的柔性, 客户反馈指标中会引入客户对绿色质量的评价。在产品的整个生命周期会引起对环境问题的关注, 如环境污染和生态环境的破坏, 因此在评价指标中会涉及到产品在生产、使用、回收处理过程中污染物排放量这一指标的衡量。
再次, 在质量指标体系中也会引入关于绿色质量和服务质量的评价, 如在产品设计中应将产品对消费者造成的潜在有害性限制在规定范围内并引进ISO14001等质量标准对其合格率、可靠性进行评价。[9]
四、可持续发展能力模糊综合评价
循环经济模式下的绿色供应链的可持续发展能力评价是一个典型的多层次、多因素的评价问题, 因此宜采用多级模糊综合评价法。具体评价过程如下。
(一) 建立评价指标 (因素) 集
根据以上得到的指标体系, 绿色供应链的可持续发展能力的一级指标集合为U={U1, U2, U3}, 即U={经济效益、社会效益、环境效益}, 设一级指标Ui (i=1, 2, 3) 中各有Ki个二级指标, 分别记为Ui={ Ui2, Ui2, …, Uik} (i=1, 2, 3) , 其中Uij表示Ui的第j个二级指标。则U1={U11, U12, U13, U14, U15, U16, U17, U18}, U2={U21, U22, U23, U24, U25, U26, U27, U28}, U3={U31, U32, U33, U34, U35, U36}。
(二) 建立权重集
通过向有关专家进行问卷调查, 确定各评价因素的权重, 设U的权重为W= (W1 , W2, W3 ) = (0.4, 0.3, 0.3 ) , 又设Ui 的诸要素的权重分配Wi= (Wi1, Wi2, …, Wij) , 如W1={0.15, 0.15, 0.1, 0.15, 0.15, 0.1, 0.1, 0.1}, W2={0.2, 0.15, 0.1, 0.15, 0.15, 0.1, 0.1, 0.05}, W3={0.15, 0.20, 0.15, 0.2, 0.2, 0.1}。
(三) 建立评价集
设绿色供应链的可持续发展能力评价体系的每一个指标的评价结果可分为“很好”, “较好”, “一般”, “较差”四个等级, 则得到评价集V={“很好”, “较好”, “一般”, “较差”}, 为了方便计算分析, 设相应等级的分行向量Y= {Y1, Y2, Y3, Y4}={1, 0.75 , 0.5, 0.2}。
(四) 进行单因素模糊评价
单独从一个因素出发进行评价, 以确定评价对象对评价集V 的隶属程度。设评判对象对因素集U中的第i个因素Ui进行评价, 对评价集中第j个元素Vj的隶属度为Rij, 则对Ui的单因素评价可得到单因素模糊集Ri= (Ri1, Ri2, …, Rim) 。
对所有单因素部分都进行评价后, 即得到一个因素集Ui与评价集V之间的模糊关系组成的单因素模糊评价矩阵R:
undefined它表示因素集中各元素对评价集中各元素的隶属度。
(五) 进行多因素模糊综合评价
第一, 确定一级指标的模糊综合评价级Bi, 由Ci=WiRi, 得到一级模糊综合评价集为:
C={C1, C2, C3 }
C1=W1R1={C11, C12, C13, C14}
C2=W2R2={C21, C22, C23, C24}
C3=W3R3={C31, C32, C33, C34}
根据专家评分, 如表1所示, 二级指标权重系数矩阵为W1={0.15, 0.15, 0.1, 0.15, 0.15, 0.1, 0.1, 0.1}, W2={0.2, 0.15, 0.1, 0.15, 0.15, 0.1, 0.1, 0.05}, W3={0.15, 0.20, 0.15, 0.2, 0.2, 0.1};以及模糊关系矩阵Ri 。
undefined
undefined
undefined
由Ci=WiRi (i=1, 2, 3) 可以得出
C1= (0.1575, 0.2325, 0.3525, 0.2325)
C2= (0.175, 0.180, 0.3525, 0.2928)
C3= (0.1875, 0.190, 0.335, 0.2875) 。
一级模糊综合评价集undefined。
第二, 确定评价对象的模糊评价矩阵B, 因为W= (0.4, 0.3, 0.3 )
;B=WC= (0.1718, 0.204, 0.3473, 0.267) ;对B进行归一化处理得B′= (0.1735, 0.206, 0.3508, 0.2697)
第三, 计算综合得分U=B′YT=0.5708
(式中:U为综合评分值;B′为最终综合评分向量;Y为评分等级分行向量;YT为Y的转置矩阵) 。 所以该绿色供应链的可持续发展能力基本被评定为一般。
五、结语
现代工业的飞速发展给人类带来了物质财富和精神财富, 但是也引起了资源枯竭, 环境污染和全球生态环境恶化。在此背景下发展循环经济, 建设“资源节约型, 环境友好型社会”的呼声日渐高涨, 在生产和制造领域也迫切要求实行循环经济模式下的绿色供应链管理。绿色供应链的绩效评价是绿色供应链管理中关键而棘手的问题, 通过评价可以分析出影响供应链整体绩效和可持续发展能力的瓶颈, 为降低供应链的整体运营成本、提升客户价值, 促进经济效益、社会效益和生态效益三个目标的统一和社会的协调发展提供依据。由于绿色供应链的概念提出较晚, 对绿色供应链的可持续发展能力的评价尚未展开, 本文从经济效益、社会效益、环境效益三个方面对循环经济模式下的绿色供应链的可持续发展能力评价进行了探索性的研究。
参考文献
[1]黄国青, 华凤燕.绿色供应链绩效评价的模型研究[J].工业工程, 2007 (1) :116-121.
[2]陈硕颖.国外循环经济研究述评及其对我国的启示[J].中共杭州市委党校学报, 2007 (3) :76-81.
[3]马士华, 林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社, 2004:18-90.
[4]包菊芳.循环经济模式下的供应链绩效评价[J].技术经济, 2006 (11) :8-11.
[5]Van Hoek R I.Case Studies of Greening the auto-motive supply chain through technology and opera-tions[J].International Journal of Technology Man-agement, 2002, 23 (3) :89-112.
[6]Beamon B M.performance Measures in SupplyChain Management[A].Proceeding of the 1996Conference Agile and Intelligent ManufacturingSystem[C].NY:Rensselaer Polytechnic Institute, 1996.
[7]Beamon B M.Supply Chain Design and Analysis:Models and Methods[J].International Journal ofProduction Economics, 1998, 55 (3) :281-294.
[8]Lipman.T.Supply Chain Environmental Manage-ment:Element for Success.Environmental Man-agement, 1999 (6) :175-182.
可持续性供应链 篇8
关键词：供应链,可持续发展,指标体系
1 概述
20 世纪70 年代至80 年代初, “增长的极限”引起学术界的大争论, 导致了可持续发展理论的产生。今天, 可持续发展理论上升到全人类共同发展战略, 已普遍为国际社会所接受并推行。
从系统角度而言, 供应链是整个人类社会的一个不可或缺的子系统, 没有供应链的可持续发展, 人类社会的可持续发展就不可能实现。供应链作为社会经济生活的基本单位, 其可持续发展状况不仅决定社会经济可持续发展的规模和速度, 而且决定其质量与可持续性。供应链是社会经济可持续发展的微观主体, 社会的可持续发展在一定意义上基于供应链可持续发展。
2 供应链可持续发展内涵解析
供应链是围绕核心供应链, 通过对信息流, 物流, 资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。论文在总结现有文献的基础上, 将供应链可持续发展定义为:以供应链管理技术为基础, 通过完善供应链运营机制、协调各方利益, 满足顾客可持续地需求, 不断提高供应链发展的稳定性、成长性和创新性, 同时兼顾与供应链运行相关的社会、经济、环境的协调发展。
可持续发展具体包括三方面的内涵。a. 可持续发展的公平性 (Fairness) 。b.可持续发展的持续性 (Sustainability) 。c.可持续发展的共同性 (Common) 。按照可持续发展理论的内涵, 依据供应链的可持续发展的含义, 供应链的可持续发展的内涵可解析为持续性、生态性、公益性, 协同性以及公平性。
2.1 供应链可持续发展的持续性内涵
持续性是指供应链具有持续造血功能, 具有持续学习能力和持续创新能力, 其发展不能超过供应链内部支持系统及外部自然环境的承载能力。持续学习能力和持续创新能力的获得依赖于供应链内部个节点供应链中宽松和谐的学习及工作环境, 完备的激励机制, 以及其为各级员工提供的培训机会等。宽松和谐的学习和工作环境可以培养组织成员的持续学习及持续创新能力, 形成持续性的人力资本;持续性的人力资本促使供应链自身经济效益稳步增长、运行效率不断提高。完善的激励机制和丰富的培训机会, 有利于提高和巩固组织成员学习能力和创新能力以满足供应链可持续发展的需求。
2.2 供应链可持续发展的生态性内涵
生态性是指供应链生产经营的整个过程中, 引入绿色经营理念。从原材料选择到产品废弃物的排放及再循环利用, 始终把保护和改善生态环境置于供应链发展战略的中心地位, 通过节约成本、降低消耗、提高资源利用率等手段在提高经济效益的同时取得与环境的协调发展。供应链所遵崇的文化是绿色文化, 它不仅包括传统供应链文化所注重的信仰意识、形态价值与规范等, 更强调文化的绿色化, 要求供应链员工要为保护环境承担自己的责任并付诸行动。供应链的技术创新涵盖了绿色创新理念, 它强调在技术创新过程的每一步都要贯彻绿色的要求, 即不仅要最终生成绿色产品, 而且从创新源、R&D投入到设计、制造和销售都要考虑到对自然环境的影响, 争取把污染降至最小。与传统技术创新相比, 绿色创新具有生态性、人文性和预防性的特点。供应链所倡导的营销方式是绿色营销, 它是指供应链产品和服务应实施一种旨在兼顾供应链利益、消费者与市场需求、社会公共利益与环境保护在内的营销方式。如积极推行ISO14000 环境体系认证、产品包装上推广“绿色环保标志”、制定包括环保支出在内的绿色价格等。绿色经营理念的引入使得产品或服务的整个生命周期以更具有可持续性的方式完成, 有利于满足环境友好性需求。
2.3 供应链可持续发展的公益性内涵
公益性是指供应链积极主动的承担社会责任, 参加各种公益活动, 加强供应链伦理建设力度。供应链伦理是指:供应链及其成员在从事供应链经营活动时一贯遵循的道德准则及价值观。它包括正确处理供应链的环境保护问题、公司改革重组引发的裁员和冲突问题, 供应链内部种族、民族、性别冲突问题, 员工隐私问题、跨国经营中的贿赂问题, 掠夺性不公平、不正当竞争问题, 知情者内部交易问题, 反托拉斯法问题等。供应链要积极参与公益事业、自觉遵守各项法律法规, 主动承担起供应链的社会责任以满足法制法规、道德、习俗等社会环境的要求。
2.4 供应链可持续发展的协同性内涵
协同性是指供应链与竞争对手之间加强合作, 实现双赢或多赢。可持续发展供应链的思维方式应从对立竞争思维转变为合作竞争思维, 供应链与竞争对手有共享自然资源、生态环境和生存发展的权力, 单个供应链的可持续发展不能以妨碍甚至断送其他相关供应链的生存与发展为前提和代价。
2.5 供应链可持续发展的公平性内涵
公平性是指供应链可持续发展应该体现代际公平原则。供应链各利益相关者当前需要的满足应该以不损害供应链各利益相关者的未来需要为代价。供应链可持续发展应保证供应链所需资源的持续利用及相对稳定的资源基础, 应保持盈利的持续增长及运行效率的不断提高。
3 供应链可持续发展能力评价指标
3.1 环境维度
经济学的角度认为, 供应链运行的最终目的是获得整体利益的最大化, 围绕这一原则下的产量、销售额和利润等经济数量指标一直是评价供应链发展的惟一标准, 从根本上说还是源于发展等于增长这一根深蒂固的传统观念。
而供应链可持续发展能力不仅包括供应链自身的可持续发展, 而且包括供应链对社会、环境、资源等可持续发展的影响。供应链作为微观经济主体, 是整个宏观经济的一部分, 它的运营要符合宏观经济发展的目标, 实现人与环境、社会、自然的和谐统一和良性循环。供应链的长期运营依赖于与政府、顾客、供应商、经销商以及其他利益相关者之间的关系。因此考察供应链的可持续发展性不仅要重视供应链的经济数量指标, 更要重视供应链与社会环境的和谐程度, 后者是供应链可持续发展的大前提, 也是其可持续发展的终极目标。环境维度主要由供应链的环境意识、供应链的社会贡献、供应链整体形象、供应链的社会责任及和谐度等因素构成。
3.2 创新维度
创新性是供应链可持续发展的特征之一, 是供应链打破发展障碍, 重新获得活力的重要法宝。供应链的可持续发展能力从本质上看是供应链的一种持续创新能力。提出技术创新理论的经济学家熊彼特认为, 创新就是建立一种新的生产函数, 对生产要素进行新的组合。
因此, 创新能力的培育对供应链的可持续发展至关重要。首先, 供应链要转变观念, 增强技术创新意识, 率先抢占市场份额;其次要加大创新的投入, 如研发经费、技术装配投入, 引进和培养创新人才;再次要建立适合供应链自身的技术创新体系, 鼓励各节点企业积极创新;最后, 要持之以恒地关注和提升供应链的创新成效, 通过不断推出新的产品和服务, 形成供应链独特而持久的核心技术能力。这样可持续发展能力的技术维度就由创新投入、创新活力和创新成效这3 个方面来进行衡量。
3.3 制度维度
制度经济学派在新古典经济学派关注的资源配置和收入分配上加了制度安排, 他们认为经济的组织和控制体系并不仅仅包括市场因素, 在任何社会中, 决定资源配置的因素是社会的组织结构, 即各种制度安排。供应链的制度维度主要有核心能力、管理、组织、文化等方面组成。供应链的制度安排、制度规范和制度创新是供应链可持续发展的重要保证。完善和规范的管理制度可以形成供应链内合理的分工协作、有效整合供应链的有限资源。供应链核心能力能够帮助供应链占有稳定的市场地位。现代知识管理理论认为, 供应链的核心资产是知识要素, 知识是供应链组织控制能力、管理能力和市场应变能力的自变量。供应链所掌握的知识资本的含量和结构决定供应链物质资本的积累及能力资源的利用效率。要保持供应链的可持续发展, 必须在供应链内部创建学习型组织, 以学习和创新的供应链文化塑造员工共有的价值观念和精神理念。以制度创新能力推进供应链随着自身发展和外部环境的改变, 及时调整和变革管理理念和方法、组织结构和价值观念、文化。在评价体系的制度维度中, 本文选取了管理能力、核心竞争力、组织结构、人力资源和供应链文化作为关键成功要素。
3.4 利益相关者维度
供应链与一般的企业不同, 他是由所有权分离的不同企业构成, 在运营过程中既有合作又有竞争。维护好供应链各合作伙伴之间的关系, 是保证供应链长期发展的保证, 良好的合作伙伴关系有利于信息共享、沟通交流、互相信任。节点企业之间的利益分配公平性常常是供应链能够持续发展的催化剂, 利益永远是企业运营的根本目的, 因此设立公平的利益分配机制有利于供应链健康、稳定地发展。供应链的高效运营不仅依赖于合作伙伴之间密切的配合, 更总要的是节点企业信息共享, 构建健全、高效的信息系统是保证供应链可持续发展的重要保障。评价体系从合作伙伴关系、利益分配、信息共享这3个方面来考察。
3.5 财务维度
财务指标是产生最早、至今仍得到广泛应用的主要评价模式。财务指标易于获取、最为简便而且可比性、可操作性强, 因此广受青睐。供应链可持续发展的外在表现之一就是良好的财务数据和财务指标的增长。财务子系统是供应链可持续发展系统的重要组成部分, 是实施可持续发展的基础, 供应链的可持续发展首先表现为供应链财务指标的增长。本评价体系从获利能力、偿债能力、运营能力和信用度这5 个方面来考察。
4 结论
随着供应链管理的不断发展, 供应链逐渐成为社会生产系统的重要微观单元, 供应链的可持续发展状况影响着社会的可持续发展情形。供应链的可持续性应该以供应链管理技术为基础, 通过供应链管理完善供应链运营机制、协调各方利益, 提高供应链发展的稳定性、成长性和创新性, 同时兼顾与供应链运行相关的社会、经济、环境的协调发展。
供应链的可持续发展的内涵可解析为持续性、生态性、公益性, 协同性以及公平性, 并可从环境维度、创新维度、制度维度、利益相关维度以及财务维度等五个方面对供应链的可持续发展水平进行测度, 然后据此可构建供应链可持续发展的指标体系。
参考文献
[1]黄小军.论企业核心能力的培育与企业可持续发展[J].广州大学学报 (社会科学版) .2002, 1 (4) :58-60.
[2]吴应宇、于国庆.论企业可持续发展系统[J].东南大学学报 (哲学社会科学版) , 2002, 3 (4) :46-49.
[3]朱开悉.企业可持续成长分析与财务成长管理[J].科技进步与对策.2002 (6) :14-16.
[4]汤亚莉、任涛.基于平衡计分卡的企业可持续发展能力的评价[J].科技管理研究, 2006 (7) 54-56.
[5]李明生、李炳秀.基于循环经济的绿色供应链可持续发展能力评价[J].商业研究, 2009 (10) 309.
[6]陈耀, 马岚.企业可持续发展评价研究[J].上海统计, 2002 (4) :36一38.
[7]权锡鉴.论企业可持续发展能力[J].中国海洋大学学报, 2006 (5) 23-27.
[8]郭蕊.企业可持续发展能力的五维度模型[J].企业科技进步与技术创新, 2006 (2) 149-152.
[9]曾樵夫、陈向军.企业可持续发展能力的实证分析[J].科技与经济.2009, 8 (4) 61-64.
[10]焦长勇.企业绿色可持续发展能力评价体系探讨[J].软科学.2001, 15 (3) 52-54.
[11]Vittorio, C.Raffaella, M.Giulinao.Towards a Sustainbale View of the Competitive System[J].Long Range Plnnaing, Vol.32, Oct.1999.519一530.
可持续性供应链 篇9
目前,业界越来越重视对清洁能源的投资,注重环境的可持续发展, 在供应链管理中考虑企业社会责任(CSR)的环境维度必将是更多企业的选择。 近几年, 美国有11家大型企业加入了供应链领导协作组织(SCLC)。 该组织致力以“绿色”思维来推进供应链的发展。 这些企业包括戴尔、惠普、百事、雀巢、宝洁等。 这些公认的供应链龙头企业签署了在供应链管理中推动环境可持续性发展的协议。
为响应环保倡议, 或是为响应顾客要求企业的商业行为对环境负责, 又或者是考虑到与资产回收相关的经济收益, 许多企业将供应链竞争战略转变为闭环供应链(CLSC)。 闭环供应链需要企业将正向和逆向供应链进行战略整合、规划和运营。 它会成为企业通过CSR和环保措施来提升供应链能力的一种手段。
尽管对闭环问题的研究越来越多, 但目前对传统的正向供应链向完善的闭环系统的转换却研究得很少。 因此,本文提出一个两阶段理论推导模型。 首先, 企业必须把战略重点放在整合正向和逆向供应链上,即实现闭环供应链导向(CLSCL);其次,由于CLSC管理需要供应链上多个组织的支持, 就需要有公认的龙头企业的领导来推动整个供应链的变革,变革型领导理论为本文提供了理论基础, 提出了适用于这一变革的领导风格。
二、研究综述
(一)正向和逆向供应链
供应链管理研究主要研究通过供应链从源头到终端客户正向移动的产品。 Lambert等［1］识别了许多超越供应链功能和组织边界的管理流程, 以努力将产品交付给客户。 逆向供应链专注于产品从终端客户回到始点的过程。 产品在供应链中逆向流动的原因有很多,基本可以归类为顾客退货、营销回流、资产回收、产品召回,或是出于环境的考虑回收的某些危险材料, 逆向供应链有五个关键过程, 即产品收购、逆向物流、检查和处理、再制造和重新销售。
(二)闭环供应链
“闭环”意味着需要整合企业运营中正向和逆向供应链的战略和运营决策。 产品回收可能发生在整个产品生命周期, 每种类型的回收需要不同的逆向供应链流程, 并会对正向供应链活动产生不同的潜在影响,即回收数量、时机和性质将会影响正向供应链的活动,最终影响一个企业的财务绩效。 因此,整合设计和管理正向和逆向供应链, 将使企业回收产品的潜在价值达到最大化。
“闭环” 概念最早来源于逆向物流的相关研究,Stock［2］把逆向物流定位为一种管理问题,提出一个框架来理解在分销渠道内商品的逆向流动; 为有助于基础理论研究,Carter等［3］提出了一个影响企业逆向物流活动的因素分析模型,包括外部因素(政府、供应商、买方和竞争者)和内部因素(股东承诺、企业家、高层管理者的支持和激励制度);随后,Daugherty等［4］运用理论研究方法,侧重研究了资源和关系承诺对逆向物流整体绩效的影响。
(三)闭环供应链和可持续性
与闭环供应链管理相关的问题已越来越多的在CSR和可持续性发展的层面体现出来。 基于环境供应链CSR,Carter等［5］开发了一个物流社会责任框架及几个管理要素,重点研究了与闭环供应链管理相关的问题,如购买可回收和可重复使用的包装、再利用和再循环设计、逆向物流和从废弃存货中获取收益,由此再次突显闭环供应链在承担环保CSR方面的作用。
随着人们对环境问题的日益关注, 闭环供应链(CLSC)管理成为了实现CSR的重要方式,进而提升顾客价值和企业整体竞争优势。 通常将对环境负责的商业行为, 描述为企业盈利能力和股东回报间的一种“零和”选择。 推动可持续发展的典型外部因素,包括对公共关系危机的反应和监管压力, 随着供应链的不断国际化, 消费者和股东们环保意识的不断增强、金融市场对此领域投资意愿的增长、竞争压力和期望加强监管, 企业开始积极响应这些外部因素以增加收入,进而创造商业价值、减少运营支出,并提高生产率。 那些通过供应链战略积极致力于可持续发展的企业,不仅关注短期收益,为使产品的回收与再制造更可行,他们还专注于产品设计创新,同时注重供应链网络设计, 以使产品在供应链中正向和逆向流动更有效率,如惠普,不仅在新产品开发中实践了“基于环境的设计(DFE)”,而且采用“基于供应链设计” 的方法, 指出除了提升正向供应链流动之外,还应考虑产品回收和再制造的逆向流动。
三、概念模型的建立
闭环供应链的有效管理需要的不仅仅是一个简单的逆向物流计划, 其战略重点是环境和闭环控制策略的有效实施。
(一)闭环供应链导向
为了实现卓越的供应链管理, 企业要承诺管理风险、人际关系和权衡供应链交易,这种理念和过程的融合称为供应链导向(SCO),是成功整合供应链管理的必要前提。 供应链导向被定义为“企业对供应链中各种流的管理活动和管理过程的系统识别”,是一种基于供应链管理能力的竞争战略选择, 同时也是一种文化现象。 SCO代表着共同的价值和信仰体系,它有助于理解组织在完善供应链的战略管理和组织内部环境所固有的行为规范上发挥的作用, 即供应链导向型企业在本质上应与那些不倾向于把战略重点放在供应链管理上的企业有所不同。
在日益增长的竞争环境下, 许多企业拭图通过CLSCs管理来实现环保CSR,仅专注于正向供应链在战略上是不完善的。 这很可能是由于逆向流的管理和整合缺乏战略重点, 进而导致供应链导向型企业缺乏对闭环供应链的有效管理,因此,有志于CLSC管理,尤其是支持环保CSR的企业,必须具有更广阔的供应链视角。 由此, 本文提出一个SCO概念的扩展———闭环供应链导向(CLSCO),即在环保因素的影响下, 对管理和整合闭环供应链正逆向流的活动和过程的战略识别。 考虑到管理CLSC会涉及到更多的挑战、风险和战略问题,除了传统的专注正向流动的供应链之外,本文认为,CLSCO是有效利用CLSC管理能力的必要前提。
CLSC导向企业不同于传统概念的供应链导向企业, 未来CLSCO的战略重点将可能取决于有效的领导和环境驱动因素。 本文的概念模型正是基于这一前提,在开发模型时针对企业层面展开研究,其逻辑推导过程如下图所示。
(二)模型开发和命题
多年来, 战略协调性一直是战略管理研究人员感兴趣的问题, 对于企业的可持续发展是很有必要的。 绩效最佳的企业建立的战略都是与环境要求密切协调的, 环境因素的不断变化也要求企业去开发新的、更有前瞻性的战略。 在供应链中,追求共同目标的成员企业战略一致时,其战略协调性会更好,有效的供应链战略———包括CLSC导向战略, 必须适应重要环境因素的变化和影响。
企业环境行为的三个主要驱动因素包括立法、市场需求和对竞争优势的追求。 目前全球监管环境在日益严苛。 在欧美,延伸生产者责任的法律的颁布与实施,使得企业去重新审视他们的供应链战略。 例如, 欧洲的环保法规是发展逆向物流能力的主要推动力。 法规规定,消费者可以把包装材料,包括饮料容器,在零售地点进行适当处置。 随着延伸的生产者责任法规不断把商品回收的负担从市场转移到制造商身上,环保立法对逆向系统的影响在不断加深。
尽管环境和社会问题往往被看作是政府所关心的问题, 但也有些人认为, 企业要想获得持久的成功,就需要致力于可持续发展。 Bowman［6］指出,企业过去采取环保措施常常是由于法律法规的规定,或是公共形象的需要。 但目前越来越多的企业认识到,对环境负责的做法可以从根本上产生积极的影响。许多企业甚至将CSR战略作为未来竞争平台的基础,通过在技术和工艺手段上完善环境和社会创新,以在市场上建立竞争优势。 如沃尔玛的个人可持续发展项目(PSP),旨在通过环保措施超越企业的边界来建立整体“沃尔玛生态系统”,目标包括在未来的几年内温室气体排放减少20%, 燃料使用降低30%,减少包装5%。
命题1:组织认可存在可持续性驱动因素,将更有可能建立闭环供应链导向。
企业在实施重大改革措施时往往会失败。 失败的原因有很多,在某些情况下,组织惯性可能是一个非常难以克服的难题。 进行重大改革会耗费大量的时间和精力, 最初的实施改革的激情也会随时间而消磨,Kotter［7］认为,重大改革的成功90%依赖于领导, 领导被认为是企业成败与否的唯一至关重要的因素。 因此,本文将重点探讨企业在试图发展CLSC导向时,领导是否是一个重要且必要的组成部分。 领导是企业内常常会影响变革的个人特征, 领导理念也是一个协调供应链成员企业的重要因素。 鉴于供应链固有的复杂性, 企业必须使领导能够有效的协调多个供应链成员的活动,并且避免供应链的混乱。 领导的概念和元素十分易于融合入供应链的环境中,可以用来描述供应链龙头企业和其他组织成员间的关系。
在供应链领域, 变革型领导有两个方面尤为突出。 首先,变革型领导的行为更易于对显著变化的环境产生积极的影响, 当组织确认需要改变传统的正向供应链导向,而采用闭环导向时,变革型领导行为是成员们更易于接受的, 并在完成方向改变的过程中最终更易成功的;其次,变革型领导者试图建立有利于所有供应链成员的共同目标, 而不仅仅是供应链领导者的目标, 变革型供应链领导者认识到要保持竞争力就需要进行供应链变革, 并通过创建未来的美好愿景来驱动成员对未来的展望, 这种对长远目标的专注有利于变革型供应链领导者更好的为重大变革措施做准备,如构建CLSCO,当供应链成员为着共同的目标努力时, 由于意识到组织将获得的收益,他们也更容易接受和发生变革,故而:
命题2:闭环供应链导向的发展将因变革型供应链领导的存在而增强。
基于企业资源基础观(RBV),竞争优势是组织利用内部的资源和能力得到的。 企业识别出有利的市场地位, 并使资源分配有利于能力的有效利用及竞争机会的开发,能力本质上是复杂的、充满了隐性知识,并不是所有的能力都能带来竞争优势,但那些稀缺的、对竞争对手而言是难以复制的能力,是可以提供获取竞争优势的机会的。 事实上,产生优势的能力,往往是组织持续学习的结果。 这种能力所具有的路径依赖的本质,会阻止竞争对手进行复制。
在闭环供应链管理中应用RBV, 可以提高企业自身的竞争地位, 尤其是将CLSC管理与环保CSR融合在一起时。 作为一种竞争优势的来源,为了深入分析CLSC管理,RBV表明,必须开发和利用闭环供应链能力。 本文提出,当企业制度化进程和规则聚集于有效的管理,以及闭环供应链正反向流的集成时,闭环供应链能力存在,已经采用了CLSC管理的组织,很可能更倾向于对开发和利用闭环供应链能力给予资源和战略上的关注。 因此:
命题3:闭环供应链导向型组织将更有可能发展闭环供应链能力。
四、结论和启示
可持续性供应链 篇10
1 供应链伙伴关系
1.1 供应链伙伴关系的界定
供应链伙伴关系,简单地说就是供应商与买方为了共同利益建立的合作关系,它有很多相似的术语,如供应商关系、卖主—买主关系、供应链联盟、战略网络等[1]。Bleeke和Ernst(1999)给出了伙伴关系的定义:伙伴关系是独立公司之间所成立的策略性关系,它们拥有共同的目标,并为共同目标而努力,重视彼此相互依赖的关系;通过共同努力可完成由各自公司无法独立所达成的目标,伙伴关系建立的最主要动机是为了获取竞争优势[2]。
1.2 供应链伙伴关系的作用
供应链管理使得企业之间的关系超越了原来那种紧张的企业关系,市场上的竞争由原来企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,供应链伙伴关系则是实现这种转变的基础。供应链伙伴关系在未来企业中发挥着越来重要的作用,主要表现在:(1)形成了“合作—竞争”的战略关系;(2)提升了信息反馈的准确性、及时性;(3)能建立起持久的竞争优势;(4)能有效集成商流、物流和信息流并保持高效运作[3]。
2 供应链伙伴关系长久持续的影响因素
供应链伙伴关系是企业在供应链管理中最理想的企业关系,对于供应链管理的成功实施起着决定性的作用。然而,一些研究表明,结成合作伙伴关系后,其优势一般要等到3年以后才能体现,所以将伙伴关系当做企业的短期行为或“救命稻草”是不可取的。要维系长期的伙伴关系,其主要的影响因素有以下几点。
2.1 信任关系
企业之间的信任关系不仅在供应链伙伴关系中,乃至在整个供应链的建立、发展以及正常运作的过程中,都起着基础性和关键性的作用。在供应链中的各个节点企业无论是在经营理念、企业文化、还是在组织结构上,都存在着或多或少的差异。这些差异在企业与企业之间形成无形的壁垒,在传统的竞争模式下这种壁垒对企业没有什么影响,甚至会保护企业,但是在以供应链为基础的竞争模式下,这种壁垒却大大阻碍了企业间的合作,使得供应链管理无法成功实施。在这种情况下,信任关系的建立使得企业间的交易费用和协调工作量大大降低,合作双方会保持沟通的开放性,增加专属性投资,接受对方的影响,促进双方的合作态度和行为,提高整个供应链的快速反应能力。一些学者提出,信任是一种在新的商业环境中提升企业网络的集团凝聚力和竞争力的机制(Powell,1990;C.Lane,1998)。
同时,信任危机往往也是导致供应链伙伴关系无法长久持续,走向破裂的重要原因。在企业之间,由于信息不对称,很可能由于一方无法正确分辨合作伙伴的能力而产生逆向选择问题;同时,由某些企业的投机行为而造成的道德风险问题也使得信任关系难以建立和维持。因此,要使供应链伙伴关系长久持续下去以发挥供应链的最大作用,必须在供应链各节点企业之间建立稳定的信任关系。
2.2 企业声誉
在供应链伙伴关系建立之初,企业间的合作主要来自于企业声誉。声誉的价值源于信息不对称,企业声誉集中反映为利益相关者对企业行为属性的综合概括[1]。现实的经济世界中,企业间的合作行为大多是建立在各方过去市场交易行为的记录基础上的,而在企业合作之初,由于没有这些信息,企业选择合作伙伴主要是参考企业声誉所传递的合作信息。由于信息的不对称,具有较多正面声誉的企业能够得到合作方更多的信任,更容易获得与其他企业紧密合作的机会。
在合作伙伴关系建立之后,企业声誉对供应链伙伴关系的长久持续起到了强化的作用。Roberts和Dowling(2002)的研究表明:良好的企业声誉可以创造市场壁垒以抵御进入者,从而巩固供应链中的长期伙伴关系。张四龙和周祖城(2002)的研究认为良好的声誉有助于企业巩固和促进企业和供应商之间的交易关系(指彼此信任基础上的持续性买卖关系)的建立,在商务谈判中发挥杠杆作用[4]。
2.3 长期目标
共同的长期目标是维持伙伴关系的动力。由于供应链上的各个企业一方面都希望从供应链中得到更多的好处,另一方面又极力地维系自身相当程度的自主权,这必然会导致企业之间长期目标的潜在冲突,目标不一致大大增大了机会主义行为的出现,从而导致信任关系的破裂。而共同的目标和一致的利益可以在企业之间形成强大的凝聚力,推动企业间的合作,维系企业间的关系。为了确保各企业之间长久的伙伴关系,供应链特别是核心企业需要对未来远景进行描绘,制定清晰且利益一致的长期目标。
2.4 供应链文化
统一的供应链文化是企业之间的润滑剂,有助于消除企业间合作关系的隔膜,促进供应链伙伴关系的长久持续。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和[5]。它能有效地减少供应链伙伴间的冲突和分歧,提高各节点企业的归属感和认同感,强化各节点企业行为的一致性和连续性。当环境发生变化,伙伴关系出现震荡时,统一的供应链文化可以是供应链受到的干扰和破坏最小。在如今经济全球化和一体化的时代,寻找相同社会和文化背景的合作伙伴很难办到,因此形成统一的供应链文化最好的办法便是在供应链内进行有效地沟通,这对供应链的管理人员特别是核心企业提出了更高的要求。具有优秀文化的核心企业,一方面可以通过自身的影响力,把企业的价值观和行为方式辐射到其他合作企业;另一方面可以通过跨文化的管理培训、非正式接触、信息透明化等方式来促进企业间文化的融合。
2.5 组织结构
组织结构的作用是将合适的人员配备到合适的岗位上去,使组织实体围绕其目标有效地运转起来,并在动态变化的环境中不断地成长发展[6]。而供应链则将组织结构的外延由单个企业扩展到上下游企业,供应链合作关系实际上就是通过一种科学的组织安排,来实现合作方在物资、价值、信息等多个交易要素的顺利流转,以确保交易关系的稳定,降低交易费用[1]。传统的组织结构大多层级较多、等级森严,造成结构僵化、沟通困难。并且传统的职能制组织结构往往没有物流部门,物流的职能被分割到财务、制造和营销部门中去,使得供应链上的物流和商流受到阻碍。而在动态、不确定环境中,组织结构通常是灵活的、扁平的[7]。因此,要实现供应链的高效运作与伙伴关系的长久持续,组织结构应该向流程化、扁平化和团队化的柔性组织方向发展。柔性化组织结构不仅可以提高企业对外界环境变化的响应速度,更重要的是可以对伙伴企业间物流、商流和信息流的畅通提供有力保障,进而深刻影响供应链伙伴关系的质量。
2.6 欺骗成本
企业做为经济体,其本性是趋利的,各企业组成供应链的初衷就是为了获得单个企业所无法获得的利润。因此,在信息不对称的情况下,面对外部巨大的诱惑,很难保证每个企业的行为都是理性的,提高欺骗成本是减少企业投机行为的有效措施。提高欺骗成本可以通过增加专属性投资来实现。Bensaou(1999)通过对美国和日本企业的供应商关系的研究,认为专属性投资的程度是界定供应链伙伴关系类型的重要因素。专属性投资是指企业一旦对某一伙伴关系企业投资下去,则很难或需要很高成本才能转移至其他伙伴的一种资产,分为有形投资(如厂房、机器设备投资)和无形投资(如人员培训、信息共享投资)[8]。供应链上的企业可以通过专属性投资来“绑定”合作伙伴、提高退出壁垒,大量不可撤回的专属性资产将供应链上各节点企业的利益同整个供应链的利益融合到一起,“一荣俱荣,一损俱损”,从而消除通过投机行为获利的可能性。另外,也可以通过保护性合同的形式对投机行为进行惩罚。这样可以是各节点企业明确欺骗成本,根除投机心理,同时也可以强化企业间的信任关系,提高信任度。
3 案例分析
通过以上分析发现,影响供应链伙伴关系长久持续的因素有:信任关系、企业声誉、长期目标、供应链文化、组织结构和欺骗成本。接下来通过格力、海尔与国美合作关系的案例进一步阐述以上因素是如何具体影响供应链伙伴关系的。
3.1 相关背景介绍
在供应链中,供应商与零售商属于上下游企业关系。随着买方市场的到来,零供关系也在发生着改变,制造业的主导地位逐渐转移到离消费者更近的零售商手里,由此衍生的矛盾和冲突也是不断发生。然而,全球市场竞争日益激烈,供应链管理已将是不可阻挡的趋势,为了适应市场环境,供应商和零售商不得不结束单打独斗的局面,通过协同合作,建立一种良好的供应链合作关系。
格力是中国最成功的空调企业之一,多年来,格力空调奠定了国内空调市场的领跑者地位,一直以“品质领先著称”,在广大消费者中享有很高的声誉。但是在与中国大陆最大的家电零售连锁企业———国美的合作中一直存在矛盾。2004年2月,成都国美和成都格力因国美未通知的情况下对所售格力空调大幅度降价而发生争端。3月,由于在价格促销问题上的分歧,双方的供应链伙伴关系进一步恶化,从而爆发了引人注目的“撤场”之争。两家互不相让,自此,国美格力的供应链伙伴关系完全破裂。
与格力相似,作为世界白色家电第一品牌的海尔在与国美合作之初也曾因“价值”与“价格”的分歧而使伙伴关系陷入僵局,但是与格力不同的是,2002年海尔开始妥协,与国美展开全面合作。随着伙伴关系的不断升级,二者的合作领域不断拓展,国美称将不再向海尔收取合同外的费用及进场费,逐步实现双方交易透明化。在采销方面,国美与海尔通过物流体系的整合,实现B2B、B2C业务的一体化运作,提升供应链效率。
3.2 格力、海尔与国美伙伴关系的对比分析
从背景介绍不难看出,国美与海尔的伙伴关系质量明显要优于国美与格力的伙伴关系,表1对造成这一结果的影响因素进行了对比分析,其直接结果是:格力产品从2001年开始进入国美到合作破裂,合作时间仅有3年,而国美与海尔的合作至今已持续了10年,形成了持久性较长的伙伴关系。透过结果现象我们可以看到,隐藏在3年和10年背后的是无法衡量的机会成本和时间成本,稳定长久的伙伴关系将给企业带来单个企业所无法得到的利益与发展空间。
4 结论
供应链管理已经逐步成为现代经营模式的主流,在全球化的市场经济中,任何企业都不可能回避供应链竞争这一新的竞争模式。然而,若想使本企业所在的供应链拥有竞争优势,必须要保持供应链伙伴关系的长久持续。只要供应链上的每个企业都从信任关系、企业声誉、长期目标、供应链文化、组织结构和欺骗成本这些方面进行反思和改进,必然会供应链高效率运转,处于不败之地。
参考文献
[1]付丽茹.供应链合作关系及其隐性影响因素研究[D].北京:首都经济贸易大学(博士学位论文),2008.
[2]Bleeke J.,Ernst D..The Way to Win in Cross-border Allianee[J].Harvard Business Review,1999(7):127-135.
[3]孙宝文.基于委托——代理理论的供应链伙伴关系研究[M].北京:中国人民大学出版社,2008.
[4]张四龙,周祖城.论企业声誉管理的必要性[J].技术经济,2002(2):24-26.
[5]周三多.管理学[M].3版.北京:高等教育出版社,2010.
[6]杨善林,等.企业管理学[M].北京:高等教育出版社,2004.
[7]Ron Sanchez.Preparing for an uncertain future:managing organizations for strategic flexibility[J].International Studies of Management and Organizational,1997,27(2):24-29.
可持续性供应链 篇11
doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2012.27.254
随着医疗事业的发展需求，我国医院消毒供应室的管理模式，要求实行集中管理的方式。以达到资源共享，实现专业化、规范化管理的目的。新规范出台后，我院手术室将敷料、清洗、包装、灭菌都交到供应室进行统一管理；合作运行中发现，运用持续改进的方法在手术室与供应室合作中起到了良好的作用。
合作运行中发现的问题
手术器械方面：由于手术室器械种类繁多，刚开始时，由于供应室的工作人员对器械不够熟悉，又没有工作经验，可能将器械混合在一起处理。有将器械放错包的现象。供应室接收器械时发现手术室器械数量有错误，有缺少或多余。有时还把多台器械混合在一起现象，器械有带血渍，造成清洗困难。有些特殊器械本身有小螺丝钉固定，可能在机械清洗过程中可能会脱落掉入清洗槽内。若包装不注意或疏于检查，导致手术器械因缺少螺丝钉而不能正常使用。
人员配置和专科知识方面：我科共有工作人员16人。护士长1人，副主任护师1人，主管护师1人，护师2人，护士10人。消毒员2人。刚开始人员对手术器械的认识能力差，不知道器械的用途，缺乏对新知识接受能力，工作效率很低，不能保证其质量及效率；并缺乏对专业工作的理论研究，缺乏系统的理论，专业理论培训教材和培训计划［１］，运用持续改进，派高年资的护士去参观、学习、进修，回来后进行讲课、帮带、改进；合理人员结构，工作人员重组［2］，等方法使供应室的人员素质不断的得以提高。
运输方面：供应室和手术室不在同一楼，没有专用的电梯。每次接送物品时等电梯难，运输途中可能造成丢失，器械污染，运输次数多。
合理运行中持续改进的方法
工作流程：①建立健全规章制度：各项规章制度的建立健全与逐步完善是各类无菌物品安全高效运行的保障，也是提高医疗水平，保证医疗质量安全的前提［3］。②器械的接收：将上述现象报告护理部以后，及时召开协调会，运用持续改进的方法，从手术室抽调一名高年资的护士来供应室把关，手术室护士应承担一定的职责，手术前，手术室护士应打开灭菌包对照手术器械清单清点器械，如发现有误，在清单上及时注明名称、数量并签字确认。手术室护士完成配合手术后，再次与巡回护士核对，并按消毒隔离管理办法初步处理，将器械放在专用器械盒内并填写“手术器械接收登记本”，要求双方签字，将手术器械名称、数量、签名贴在手术器械盒上随器械送入供应室，完成器械的运输过程；这样节约了时间，减少了差错。③器械的清洗：采用正确的清洗法，是清洗质量的根本保证，供应室在回收器械物品时，根据器械交接卡及时核对，如有不对之处，及时与手术室联系，查明责任人，核对无误时才可包装，每盒器械单独在筐内清洗，并做好清洗监测。④器械的检查包装：配器械时应严格检查器械的性能，确保质量，发现器械有问题的，应做好标记；包内放灭菌指示卡，包外贴灭菌指示胶带、注明物品名称、灭菌锅号、锅次、包装人员组织代码、灭菌日期及失效期。⑤器械的运输储存：每日收取手术室器械5次，特殊情况及时打电话并做好电话的登记，供应室的护士长根据手术的进行的情况，进行弹性排班，保证上一天晚上器械和当日白天的手术器械全部得到处理；消毒好的物品由供应室护士用专用运输车送至手术室进行物品交接，由手术室储存。⑥科室之间的协调：科室之间协调工作非常重要，及时的沟通定期的反馈，认真听取手术室意见和建议，固定在供应室的手术室护士起到了联络员的作用，并不断的运用持续改进的工作方法，合理制订工作流程，确保工作效率质量。
讨论
供应室与手术室运用持续改进的方法，合理运作；既保证了器械的灭菌质量，同时合理利用了资源，为手术室护士节省了时间，提高了手术室工作效率，确保了手术质量，确保了器械的清洁度，延长了器械的使用寿命，为医院减少了人力和物力；通过合作使我们懂得只有不断提高自身的业务水平，不断提高工作内涵，才能确保医疗护理质量的安全。
参考文献
1任武爱,进霞,冉秀菊,等.消毒供应中心专业护士培训的实践［J］.中华护理杂志,2007,42(6):494.
2王雪花.激励理论在护理人力资源管理中的实践［J］.护理研究,2007,21(10):2798.
可持续性供应链 篇12
目前, 国内外针对可持续供应链的设计与评价研究主要着眼于绩效评价框架的制定和绩效评价指标的建立, 例如, Yakovleva等人 (2009) 利用层次分析法 (AHP) 计算食品行业供应链中的权向量, 评估可持续性供应链的绩效;Camp (1995) 提出可以利用流程图、因果图、雷达/蜘蛛图、Z图等进行可持续性供应链绩效的评估。除此之外, 还有一些可持续性供应链的绩效评价方法, 如Talluri和Sarkis (2001) 提出的计算几何法、Zhu (2002) 的数据包络分析法、Jayanthi (1999) 的经营竞争力比率分析法、Kaplan和Norton (1997) 的平衡计分卡方法等。但这些研究还比较分散, 还未形成完善的理论体系, 其中一些方法只能定性研究, 另一些方法只能定量研究等等, 另外, 这些方法在国外的应用往往并不适合中国的国情和发展现状。
1 北京绿色物流中可持续供应链的设计与评价体系构建
1.1 北京地区绿色物流发展现状
目前, 北京地区的绿色物流正步入快速发展阶段, 在政府提出的可持续发展战略思想指引下, 物流行业商品流通过程中的环境问题得到普遍重视;逐渐重视起商品流通领域环保形势的严峻性, 并将其纳入城市可持续发展的框架体系;倡导绿色流通, 强化绿色流通意识;加快物流社会化建设, 建立北京市宏观绿色物流服务体系;强化流通企业责任, 促进废弃物回收目标的实现;建立健全绿色流通政策体系;运用税收及收费调节手段, 促进企业主动实施绿色物流行动。但是, 由于北京地区的物流行业起步较晚, 虽然企业意识到物流中的环境问题, 但对绿色物流的认识仍十分有限, 对物流的可持续性发展仍停留在愿景阶段。
1.2 可持续供应链的设计与评价体系构建
可持续性供应链的设计应考虑供应链管理中的各种核心问题, 如产品设计、副产品设计与制造、产品生命的延续、回收物流的产生、运用可再利用资源对产品进行重新设计以及废弃物资的回收问题等等。在产品设计时, 可以借鉴Rebitzer等人 (2004) 提出的产品生命周期评估办法判断如何通过优化产品设计最小化其环境影响。在副产品设计与制造环节, 通过更加清洁的处理技术 (Kemp1994) 、质量与精益生产技术 (Zink 2005) 减少并消除不利的副产品, 或使有利的副产品能够得到使用, 从而扩展整条供应链。其次, 对可持续性供应链的设计还应考虑产品的再制造、回收、翻新对现有供应链设计带来的更复杂因素, 以及潜在的战略、运营问题将带来的成本提高等。北京的绿色物流可以充分利用其区位和产业优势, 大力发展绿色物流区和综合物流服务基地, 把物流与环境保护、节能减排有机地结合起来, 努力转变经济增长方式, 实现由注重数量向注重质量转变, 实现由粗放型向集约型转变, 实现物流的高效率、低成本和绿色环保, 使企业真正实现全面、协调、可持续发展。
北京绿色物流中可持续性供应链绩效的评价应围绕供应链的目标, 对供应链整体各环节 (尤其是核心企业) 运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。与传统的供应链相比, 可持续性供应链对信息共享程度、企业绿色水平、企业间合作等要求更高:
(1) 信息共享程度。供应商、制造商以及执法部门和用户之间实时、灵活、标准化的信息数据流动可通过网络平台支撑, 形成双向互动。通过减少信息的不对称程度, 使绿色供应链企业有能力预估消费者行为与需求, 有利于企业提高业绩。 (2) 企业绿色水平的衡量。可持续性供应链绩效的评价应注重资源的合理利用、废弃物的回收与利用、是否通过清洁技术处理并最大化利用副产品、如何延续产品生命等, 企业绿色水平的衡量逐渐成为衡量供应链可持续性的重要环境指标。 (3) 企业合作程度。可持续性供应链强调企业利益分配的高效性和公正性, 企业间可以通过仓库共享、运输共享、基础设施共享等合作途径实现整体利益的最大化。 (4) 面向客户需求。供应链的形成、重构要基于一定的市场需求, 用户的需求拉动将是绿色供应链中信息流、物流和资金流运作的最主要驱动源。 (5) 社会影响的评估。作为供应链可持续性度评价三大维度指标 (环境、经济、社会) 之一, 社会因素应主要考虑企业的绿色生产和消费行为对社会产生的影响, 例如物流及原材料转化过程对消费者的影响和反作用等。
2 结论和建议
北京近年来物流量保持较高增速, 新时代的物流业, 必须树立绿色物流理念, 降低物流业发展的社会代价。随着人们对经济可持续发展模式的认识不断加深, 绿色物流运作模式势必成为未来物流业发展的方向。但是, 在首都绿色物流发展战略的可持续性框架下, 可持续性发展的一些实质问题一直未能得到很好的解决, 导致物流业的发展仍停留在“认识到了可持续性发展的重要性”, 而不能真正实施;或者不知道该如何实施, 从何下手;或者实施了却无法评价好坏等。在对可持续性的考虑中, 研究者们对环境管理和运作的焦点也已从简单的对环境因素进行本地优化转变为对整条供应链的考虑, 包括生产、消费、客户服务以及产品的后期处理等。同时, 对可持续供应链概念的理解也不应仅仅停留在对环境的影响上, 而应从环境、社会、经济三个维度共同权衡考虑。
摘要：在北京绿色物流产业中, 对可持续供应链进行设计和评价的问题得到了很多学者的关注, 特别是可持续性物流能力逐渐成为企业创造和保持竞争优势的一个关键因素的时候, 进行供应链的可持续度评价及重新设计就显得尤为重要。本文在综合近年来国内外研究文献的基础上, 对可持续供应链评价的研究现状、可持续性供应链的设计与评价方法进行分析与研究, 为设计、实施北京绿色物流的可持续供应链, 以及建立一个新的可持续供应链的评价体系提供新的思路。
关键词：可持续性供应链,绿色物流,供应链设计
参考文献
[1]Yakovleva, N., Sarkis, J., Sloan, T.W.Sustainable benchmarking of food supply chains.George Perkins Marsh Institute Working.2009.
[2]Zhu, J.Quantitative Models for Performance Evaluation and Benchmarking[M].Berlin:Springer, 2002.
[3]Rebitzer, G., Ekvall, T., Frischknecht, R., Hunkeler, D., Norris, G., Rydberg, T., Schmidt, W.P., Suh, S., Weidema, B.P., Pennington, D.W., 2004.Life cycle assessment.Part 1.Framework, goal and sco pe definition, inventory analysis, and applications.Environmental International 30:701～720.