企业运行机制

企业运行机制（通用12篇）

企业运行机制 篇1

适应形势需要的良好的企业运行机制, 是企业发展、积蓄能量必须做好的一项基础工作, 是提高企业整体运行效率的必备条件之一。没有良性的运行机制, 企业的效率无从谈起, 因此, 建立企业法制化的、规范化的运行机制, 由此创造出高质量的企业效率, 已是国内、国际市场竞争规则对每一个企业提出的课题, 也是每个企业必须研究解决的首要问题之一。高速公路体制改革公司化运营后, 对于总公司及各分公司而言, 只有建立良性的公司运行机制, 创造适合于高速公路高速高效特点的公司效率, 才能在日趋激烈的市场竞争中形成强大的市场冲击力, 高速公路才能形成以总公司品牌为核心的快速发展的国际化集团性公司。在此, 笔者就高速公路公司的运行机制和效率问题作一浅析。

一、高速公路公司机制运行的特点分析

高速公路公司机制的运行, 就是总公司以及各分公司内部的定位、管理、控制、服务等各项企业因素的理顺与协调。高速公路公司是近期兴起的新型产业, 建立一种怎样的运行机制才能最大化的发挥现有人力及财产资源的优势, 体现公司的整体效率, 从而提高公司的整体运行质量, 增强公司在国际市场中抵御风险的能力, 就目前而言, 国内尚无成型的、可直接克隆使用的模式, 一些经验也需要我们在工作中不断总结和锤炼。高速公路公司不同于一般的生产经营公司, 它有着自身的特点, 具体表现在:历史新型性;分公司地域范围的广泛性及地区差异性;业务范围的跨行业性与多样性;从业人员结构的复杂性等。另外, 因其经营管理的产业是国家投资建设的国家基础设施, 公司不仅要实现其自身的保值增值, 而且必须为国民经济发展起到更为积极的推动作用, 所以它比一般的生产经营公司有着更多的责任和任务。基于这些特点, 体现在运行机制上也有新的特点和要求, 具体有: (1) 建立专业性经营管理人才的培养、选拔模式的迫切性; (2) 公司领导机制的先进性; (3) 公司发展目标规划的一体化; (4) 激励和约束机制的国际接轨性; (5) 管理方法的规范性、统一性和可操作性相结合; (6) 适应高速高效特点的高效率和高质量等。作为运营时间较短的一个集团化公司, 面对包容不同的行业、不同的地区、处于不同发展阶段的众多子公司, 只有建立起高效的运行机制, 才能发挥高速公路各项职能作用, 也才能为我们实现战略化的发展目标奠定坚实的基础。

二、如何建立公司的高效运行机制

(一) 总公司与分公司关系简析

根据高速公路目前经营管理的实际, 要建立起良性高效的运行机制, 首先要明确总公司、分公司之间的管理内容, 具体包括:界定责权利, 形成决策机制;优化人力资源及资本配置;压缩费用开支, 降低成本, 建立监督约束机制;计量分公司的价值, 提供政策资金, 发展子公司规模等。其次要明确总公司的管理目标, 具体包括:整体利益最大化、可持续发展、组合效应、规模经济效益、优化人力资源及资本配置结构, 获得资源配置效应等。此外, 还应该明确总公司与分公司的管理定位, 高速公路总公司可以认为是战略型管理公司, 分公司具有业务功能和专业服务等功能, 总公司与分公司的关系, 是通过战略协调、管理控制和服务建立起来的, 是战略决策者和执行者的关系。

(二) 高速公路公司运行机制的构成

公司运行机制的建立, 其实质就是建立总公司、分公司的管理体系。对于总公司来说, 既要维护分公司的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益, 对分公司拥有管理权和指导权, 从而实施有效的监管, 又要在发挥总公司主导作用的同时, 调动分公司的积极性和主动精神;对于分公司来说, 既要充分行使财产权和企业生产经营的自主权, 享有法律上总公司赋予的民事权利, 又要承当起高速公路企业的义务, 服从集团的整体规划, 自觉接受总公司来自产权方面和各项规章制度监管, 从而确保企业集团整体发展目标的实现。这就需要明确企业运行机制的构成。企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成:

1、完善公司的领导机制

高速公路总公司必须制订总体管理规划与发展目标, 并按此规划和目标建立协商议事机构, 协调解决公司发展的重大事宜。机构的负责人由总公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由总公司的职能部门负责。对于分公司高级管理人员的考察任免, 由总公司考察聘任或解聘, 分公司内部也应依次建立这种人员考察聘任或解聘制度。

2、完善一体化发展机制

因高速公路业务范围的跨行业性与多样性, 为了实现公司集团的整体发展目标, 必须坚持公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。分公司的发展计划、项目投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。这就需要建立一个程序简单、层级分明、权责明确的重大事项报批、审核机制。总公司应对子公司的重大投资和开支项目实行审议制, 规定限额以上项目必须由分公司提供可行性报告, 由总公司权责部门组织专家论证和审议才能实施, 以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成的损失。为了保证公司发展的一体化同时又能充分发挥各分公司的优

势, 在完善企业一体化机制的同时, 还应注意做好以下几点:一是实行优势互补, 将各分公司的资金、技术、管理、品牌、设备取长补短, 合理调配, 充分发挥现有资产的效能;二是择优而进, 选准有发展前景的项目, 在资金、政策上予以大力扶持, 创建公司的主导产业;三是管理移植, 将某些子公司成功的管理经验, 在其他分公司予以大力推广;四是品牌整合, 在高速公路总公司这个大的品牌前提下, 有效的调整当地品牌, 利用高速公路人员流动性大的特点, 增加品牌的辐射范围, 提高公司品牌的知名度。做好以上几项工作, 可以节约费用和时间, 有利于促进公司的整体运行效率。

3、完善约束和激励机制

有约束才会有压力和合力。要建立定期述职、报告制度。各分公司的负责人作为总公司的管理代表人, 要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向总公司报告, 根据总公司的意见和建议, 影响分公司的决策, 或者纠正分公司的决策。还要建立财务监督制度, 实施事前防范管理、事中跟踪管理、事后审计监督的内部审计制度等, 对造成重大损失和搞虚假报表的行为, 要严肃追究有关人员的责任。要充分发挥总公司各职能科室的作用, 建立科室工作目标责任制, 落实分公司经理工作目标经济责任制, 对业绩突出者应予以重奖, 以激励他们为集团公司的发展贡献出自己的智慧和力量。

三、总公司对分公司的综合治理

综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作, 四管齐下, 同时根据公司和业务的不同情况进行权变的设计。这样, 使得管理控制比较全面、扎实, 同时可以留有缓冲余地, 达到松紧适中的管理目标。

1、考核控制

业绩控制是最重要的控制手段, 它从指标的形式表现出来。指标可以分为定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制, 这些指标, 只会出现完成和完不成两种情况, 对任务完成的好坏, 并不好衡量。定量指标, 则容易比较。定量指标主要有: (1) 管理指标:管理制度的完善性和实用性、对总公司工作指示的执行情况及效果。 (2) 收益性指标:收入、利润、资产收益率等。 (3) 资产运营效率指标:资产周转率、净资产周转率等。

2、权限控制

权限控制规定了分公司享有何种权限, 即规定了分公司多大程度和范围内可以做什么。权限控制主要是针对分公司经营活动中的重大决策行为进行控制。总公司应该控制的权限有:对外投资权;重大资本性支出权;重大资产处置权;重大合同、担保、重大信用政策;年度预算;重大技术改造和基建等, 上述这些权限设置, 将公司经营活动中最为常见的一些活动都做了相应的规定, 并且每项活动的实施都应该逐级报送到总公司批准。这样, 子公司的重大活动均能做到受控。对外投资权和开设新的经营项目权限最容易引起总公司、分公司间的管理失控。一些集团公司, 由于这两个权限上没有做好完备的设计, 分公司在不断的发展过程中, 盲目地进行对外扩张和投资活动, 随之一些未经批准的经营项目也在不断地产生。而集团公司对此却一无所知。待到长期积聚的问题开始链式反应般的爆发时, 集团公司才猛然发现。这种例子在一些资产管理不清最后导致经营困境的集团企业的案例中时有报道。重大合同和重大信用政策上的控制, 其用意也是为了防范分公司经营中的风险。但是这种控制的额度松紧有时会直接影响分公司的积极性。总体来说, 权限控制是管控中必不可少的工具, 它也是一把双刃剑, 在对分公司可以做到严格控制的同时, 又极易挫伤分公司的把握市场开拓经营的积极性。所以, 权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。

3、人事控制

人事控制历来是中国企业中最为看重的。组织部门的人事任免制度往往是最厉害的杀手锏, 这种人事管理, 更多地并不是从人力资源管理的角度去控制。而在现代企业制度下, 对分公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发, 去设计控制方式。所以, 我们应该建立转换人事工作机制:一是管人管事统一, 按现代企业制度和法人治理结构要求, 谁出资、谁用人, 谁管理, 谁负责, 推行任期责任制和契约管理;二是完善责任机制, 实行人对人的考核, 一级考核一级, 把考核的对象从对企业经营业绩的考核转到对经营者工作业绩考核上来, 把考核重点从结果的考核转到过程考核上来, 做到过程监控具体化, 奖惩到位。三是引进竞争机制, 以内部提升、市场招聘、民主举荐和个人自荐相结合。公司的人事控制, 表现在对两类人的控制。一类是对分公司的负责人的聘任。分公司的负责人是依照法人治理结构派驻分公司的经营管理者, 负有重大的监督职责。公司首先应做好分公司决策者的聘任工作, 制定详细并有操作性的聘任标准, 聘任真正懂得企业经营和管理的分公司领导。其次, 总公司应该考虑制订对分公司负责人的激励、考核和奖惩机制, 没有相应的制度安排和设计, 所聘用人员的作用将可能得不到应有的发挥。所以, 从聘任开始, 设计相应的激励、考核、奖惩制度, 并做好权责的界定, 就可以较好地实行对分公司的人事控制。另一类人事控制是对财务负责人的控制。对财务负责人的控制也是十分必要的, 因为他们是企业财务活动的负责人。这种控制方式主要通过指标体系和定期述职来完成。目前公司已经实行了会计委派制度, 应该制定详细的工作标准和考核奖惩办法, 以对财会人员进行有效的控制。

4、信息控制

信息控制的主要内容是要保证分公司的运营信息能够及时准确地传递到总公司。这些信息可以包括经营管理情况、生产计划、实际生产状况、工程开展情况、重大活动、决策执行情况等经营管理信息;财务损益表、现金流量表等财务报表等, 了解掌握这些信息并不仅是为了掌握运行的实际情况, 也便于及早地发现问题, 有效地防范风险。

上述对这四种控制手段的描述, 是从比较严格的角度出发进行了说明。实际运作中, 在松紧度的把握上应该根据具体情况作适当的调整、侧重。具体情况与许多因素有关, 如分公司业务的产业特点, 是传统行业还是新兴行业;分公司在集团中的战略地位, 是否是核心企业;分公司业务是核心主业还是多元化业务, 是相关多元化还是无关多元化业务等。同时, 四种手段之间并不是互相割裂的, 是要有机地看待, 任何偏废一方或偏重一方的做法, 都容易带来管理的漏洞和风险。

一个好的机制的建立, 需要大量艰苦细致的工作, 而且它的标准是否可行、符合实际, 对它的评价是否客观科学, 这个机制是否是最符合我们经营管理的运行机制, 还有待于在实际工作中进一步的验证和不断完善。

企业运行机制 篇2

办法和途径的调研报告

摘要: 随着国有资产管理体制和国企改革的深化,具有中国特色的国有企业管理体制中的监督体系已经基本形成,较好地对国有企业权力运行进行制约,但从当前国有企业产生的一系列问题来看,国企权力运行监督体系的功能还没有得到较好发挥,存在着“弱监”、“虚监”、“失监”、“漏监”等问题。

产生这些问题的原因主要是：个别党员干部世界观、人生观、价值观扭曲；企业内部权力架构失衡、监督主体受制于监督客体；企业外部监督主体较远，监督效力受制于监督距离；监督力量分散，缺乏监督合力。

解决上述问题，应从以下几个方面入手：一是加强教育工作，这是监督机制建设的基础。二是明确细化监督内容，这是监督机制建设的重要因素。三是改进与完善工作机制，这是监督机制建设的重要条件。四是拓宽监督渠道，这是监督机制建设的有效措施。五是完善干部管理，这是监督机制建设的有力保证。六是加强打击力度，这是监督机制建设的有效手段。

关键词：完善 国有企业 权力运行监督机制 办法和途径 调研报告

关于完善国有企业权力运行监督机制

办法和途径的调研报告

一、导言

胡锦涛总书记在党的十七大报告中指出:“完善制约和监督机制,保证人民赋予的权力始终用来为人民谋利益。确保权力正确行使。越须让权力在阳光下运行。”这一具体部署,充分表明党中央对权力运行规则的高度重视,充分体现了当代中国共产党人坚持权为民所用、情为民所系、利为民所谋执政理念。改革开放后，政企分开的逐步实施，为国有企业发展增添了无限的活力和生机，但在发展的同时，国有企业也成为腐败行为的高发地带，如何加强对国有企业权力运行的监督，遏制腐败行为的产生，让权力在阳光下运行，成为一项紧迫的工作。

二、调研对象与方法

根据市纪委监察局第四纪检组监察室的安排和部署，2009年12月8日至2010年2月12日，我们就如何健全和完善国有企业权力运行监督机制，对6户市管企业进行了无记名问卷调查、座谈来了解国企干部职工对企业权力运行机制的建议和意见，同时还通过查看现场，查阅资料来了解企业发展情况，共有企业领导班子成员、中层管理人员和职工代表近500人参加了问卷调查和座谈活动。

三、调研结果及分析

从调查问卷、座谈及查看现场、查阅资料了解的情况看，随着国有资产管理体制和国企改革的深化，具有中国特色的国有企业管理体制中的监督体系已基本形成，较好地对国有企业权力运行进行制约，就国企内部而言，形成了以国企党组织、法人组织、纪检监察机构、审计机构和工会为监督主体的监督系统；就国企外部而言，形成了以上级党组织、纪检监察机关、外派监事会、审计部门等为主体的出资人监督系统。但是，从当前一些国企权力失控、行为失范、腐败滋生、国资流失等问题看，国企权力运行监督体系的功能还没有得到较好发挥，存在着“弱监”、“虚监”、“失监”、“漏监”等问题。产生这些问题原因主要有四个方面：一是个别党员干部世界观、人生观、价值观扭曲，在国企权力运行中为个人谋私利、捞好处。如有些企业的权力部门在业务往来中存在着吃、拿、卡、要的不正之风。二是企业内部权力架构失衡，监督主体受制于监督客体。从国企内部权力运行看，企业的各项活动往往只按照经营决策系统的意志运行，监控系统对企业经营决策者的监督制约往往显得软弱无力。具体表现为同级监督难、专门监督弱、民主监督虚。如大多企业设立的纪委、审计、督察等部门，都要服从于企业党政主要负责的管理。三是企业外部监督主体较远，监督效力受制于监督距离。来自国企外部的监督特别是出资人监督，本来是打破“内部人控制”，形成权力制衡的强大力量。但是，由于外部监督主体远离国企内部权力运作，“失监”、“漏监”也就难以避免。具体表现为监督国企权力运行缺乏适时性、连续性、深入性。如有些监督执法部门的驻企小组，其本身也担负着其他的工作任务，很难将精力全部投入到所驻企业的监督工作中去，也有些上级监督监察机关将一些年龄大的同志安排到企业派驻，工作干劲明显不足，而且由于外部监督主体的监督由于受到时间和接触面的限制，所能了解到的问题一般都是已经表面化的，很难发现国企深层隐藏的风险。四是监督力量分散，缺乏监督合力。国企内外监督部门虽然很多，但监督力量分散，监督资源没有得到有效整合。各监督主体往往针对不同对象和环节分别开展单项的、分散的监督，不能将对事权、财权、人权、物权的监督有机整合起来，既分散了监督力量，又分割了监督信息，还增加了监督成本，难以形成监督合力。如审计部门往往只针对财务、纪检部门只针对党员干部等等。综上所述，在现行国有企业管理监督体制下，无论是内部的监督还是外部的监督，多为事后监督，都不足以对国企运行中的权力进行有效制约。“看得到的监督不了，监督得了的又看不到”的矛盾仍然比较突出，国企内部仍然隐藏着较大的决策风险和道德风险。在现实中，国企发展是否健康发展，往往取决于主要负责人能力水平和道德素质，所以，解决对国有企业权力运行的监督问题，是预防国企腐败现象发生，促进企业健康发展的根本之道。

四、解决问题的措施和建议

基于以上认识，我们认为，健全和完善国企权力运行监督体制，不仅要解决监督主体是否缺失的问题，更要解决各监督主体是否有机结合，监督的方式方法、手段措施能否实现监督到位的问题，既保证决策（董事会）、执行（经理层）、监督（监事会）三大体系之间的制衡，又保证现行体制下监督体系在权力运行中的监督效力。为此，应该从以下几个途径入手：

（一）加强教育工作，是监督机制建设的基础。一是提高国有企业公职人员的思想政治觉悟和对监督工作的认识，正确认识权力、义务和责任的关系，正确处理监督与被监督的关系，积极支持监督工作，主动接受监督，勇于开展自我监督。二是牢固筑起抵制腐朽思想侵蚀的坚强防线，强化政策观念、是非观念，按照“三个代表”重要思想的要求，转变观念，与时俱进，树立正确的人生观、价值观和权力观，时刻把国家的利益、企业发展、职工群众的冷暖疾苦放在心上，坚持依靠法规纪律办事，坚决制止违法违纪问题在自己身上和身边发生。三是增强监督工作的业务能力，提高工作艺术水平。要加强宣传，善于协调，提高对监督的接受能力，努力使监督工作成为企业管理的一个有机组成部分，融入企业日常管理工作之中。

（二）明确细化监督内容，是监督机制建设的重要因素。一是决策权的监督。决策监督是一种高层次的、重要的关口监督。对决策监督，主要是对决策权先进行合理界定，防止决策权力向个人过分集中，严格程序，决策规范，提高决策透明度，确保决策机制的公开化。建立决策预告制度和重大事项调研论证制度，使决策更合理、更科学。二是执行权的监督。执行、实施是决策延续。整个过程应以决策既定的原则、标准、要求、目标为尺度，监督执行方案、方法、步骤、措施、结果等，主要是事前、事中、事后的监督，即事前监督实施方案，事中监督运行过程，事后监督实际效果，以确保执行权的实施。三是按照民主、科学、透明的原则，对权力进行科学配置，合理分解，细化权力运作程序，使之便于开展监督，便于落实责任追究。

（三）改进与完善工作机制，是监督机制建设的重要条件。要以打破“内部人控制”为关键，依托产权授予关系，着力健全国企出资人监督制约机制。当前，国企监督难，难在“内部人控制”严重。打破“内部人控制”，需要依靠出资人建立一种“来自于外、长驻于内”监督机制。为此，要强化“三个派驻”：一是要普遍推行外派监事会制度。2000年国务院开始向国有重点大型企业派出监事会，这种外派监事会因为具有外在性、专业性、权威性，较好地解决了“看得见”和“管得住”的问题，对企业经营者发挥了重要监督作用，但是目前主要还只在中央大型国有企业中实施，有必要在省市管辖的国有控股或独资公司中进行推广。二是要探索实行纪检监察机构派驻制度。基于国有企业的资产性质（国有）、股权结构（一元化）和人员身份（国家工作人员）特征，纪检监察机关（机构）是一种不可替代的重要监督力量。但是由于国企内设的纪检监察机构“监督难”，而上级纪检监察机关对国企权力运行又“难看见”，纪检监察的监督作用发挥还不充分。解决这一问题的最好办法，是依托出资人监督，由上级纪检监察机关向国企派驻纪检监察机构，对派驻机构的领导任免、业务工作、工资福利实行统一管理。这种派驻垂直管理体制，既有利于纪检监察工作在国企的开展，也有利于强化出资人监督。同时，派驻纪检监察机构领导还可与外派监事会领导交叉任职，进一步增强监督的合力。如可由上级派驻企业领导担任企业监事会的职务，以便更好地参与企业事务，便监察监督。三是要坚持实行特派财务总监制度。由国资部门向国企派出财务总监，对国企财务管理中的问题进行监督检查，是出资人监督的重要方式，对于从资金方面强化对国企领导人员的监督具有重要作用。这一制度应当继续坚持，并逐步实行一个国企特派一名财务总监的办法。这样可以进一步改善企业监督的领导体制，使监督工作更加有力、有效。

（四）拓宽监督渠道，是监督机制建设的有效措施。要以增强“党组织权威”为重点，依托党的组织关系，着力健全国企党内监督制约机制。国有企业是国家出资的企业，是属于全体人民的企业，我们党是代表人民执掌国家政权的党，党对国有企业的政治领导权，在任何时候都不能削弱。面对国企改革不断深入的新形势，健全国企党内监督制约机制，强化党在国企的核心地位显得尤为重要。一是要积极推进“双向进入、交叉任职”，由党的领导担任企业法人组织的负责人，实现国企党组织和法人组织的有机结合。事实上，在国企改制之前，企业党组织所起到的作用同现代企业制度中董事会的作用，具有某种相似性：都具有决策和监督的职能。在国企建立现代企业制度、完善法人治理结构的过程中，完全可以通过实行“双向进入、交叉任职”的办法，使部分党委委员进入公司董事会，党委书记担任企业董事长。这样的办法，可以使党组织通过董事会这一载体，促进党的路线方针政策在国企的贯彻执行，更好地发挥党委对企业重要人事任免、重要项目安排、大额度资金使用等重大决策的监督作用。二是要健全完善对国企的巡视制度。上级党组织要针对国企法人治理结构短时间内难以完善、自我约束能力还不强的现实，组织巡视组深入国企特别是国有独资企业开展巡视工作，了解国企贯彻执行党的路线方针政策执行情况，了解国有企业领导人正确行使权力、保持清正廉洁的情况，并认真听取和研究巡视组报告的问题，通过采取必要措施进行处置，强化对国企领导人员的党内监督。同时要充分发挥社会监督、舆论监督的作用，对企业合理合法运行有力支持、宣传，对违法、违纪的行为予以毫不留情地揭露和抨击。还要推进群众监督的不断深入，继续通过厂务公开、职工代表大会、“恳谈会”、“诤言会”等形式，就企业发展的大政方针，企业发展规划，重大投资、重大事项，以及职工关心的热点及企业发展中的难点等方面，征求企业员工，企业客户以及消费者的意见和建议，让广大职工群众对企业的事权、财权、物权、人权进行评议和监督。

（五）完善干部管理，是监督机制建设的有力保证。一是要建立科学的选人用人制度。建立良好选人用人机制，用好的机制选人用人，在用人上，强调德才兼备的同时，增加“廉”的内容，建立公开选拔和竞争上岗制度，按照《党政领导干部选拔任用工作条例》和《党政领导干部选拔任用监督检查办法（试行）》的要求，尽快制定统一的适合国有企业特点的《国有企业领导干部选拔任用工作条例》和《国有企业领导干部选拔任用监督检查办法》，增加干部任用的透明度，加大监督广度及力度，既重组织考察结果，也重群众口碑和职工评价，真正让组织信任，群众信服的干部来领导企业。二是要建立干部任期目标责任制度。目前，许多企业存在着干部变动过快，任期没有明确目标，临时思想、短期行为突出的问题，往往给企业带来巨大的损失。要解决这些问题，就必须建立以任期目标为主要内容的干部任用管理办法，硬性确定任期年限、任务目标、调动的条件等，保持干部的稳定性和发展的连续性、长远性。三是严格干部责任考核。继续完善企业干部考核制度，加大考核力度。在考核方法上，应支持定期考核与随时考核相结合，综合考核与专项考核相结合，一般考核与针对存在有关问题考核相结合，区别不同情况，适时组织考核。在考核内容上，应注意考核内容的全面性、实际性，既要考核企业发展的方向性、战略性等宏观发展决策方面情况，又要考核企业现实的经营管理状况以及经济效益、资产保值增值等情况；既要考核企业领导者的个人能力、理论水平、工作成绩，又要考核个人的政治素质、思想和工作作风、廉洁自律情况等；在处理方法上，把上级的评价与群众的反映相结合。作为对干部的最终考核结论，以此作为干部个人变动、升降、奖惩的重要依据，实现客观全面评价干部，奖惩严格分明，增强对干部的激励作用和约束力，促进干部管理的健康发展。

（六）加强惩治力度，是监督机制建设的有效手段。要以查处“违纪违法案件”为手段，依托纪检监察组织，着力健全国企权力运行监督制约机制。纪检监察机关的执纪办案工作，对国企权力运行是一种强有力的监督。健全国企权力运行监督体系，这一手一刻也不能放松，必须抓得紧而又紧。一是要以查办案件为手段，坚决惩处违纪违法行为。要把国企权力运行中发生的商业贿赂案件，企业重组改制、产权交易、资本营运等过程中侵占、转移国有资产的案件，企业领导人以权谋私侵害国家、企业利益和职工合法权益的案件，以及国有企业人员与金融机构、中介机构、国家机关的工作人员相互勾结攫取私利的案件作为办案工作的重点。为此，要建立由纪检机构牵头，由监察、审计、组织、人事、财务、监事会、工会等企业内部监督主体参加的联席会议，强化案件发现机制；要加强组织协调，同司法机关建立协同办案机制，加大查案的力度。二是要以查办案件为手段，促进国企预防腐败工作的深入开展。一方面，要注重发案原因的剖析，找出机制制度上的漏洞，提出治理对策建议，把反腐倡廉的要求融入到企业管理制度之中；另一方面，通过案件开展警示教育，发挥“查处一案、教育一片”的作用，通过办案工作促进国企惩治和预防腐败体系的建立完善。

这次调研，虽然发现了一些问题，但由于种种原因，很难深入内部了解一些实质性的东西，同时伴随着国企改革的逐步深入，如何有效地监督国有企业的权力运行，预防腐败现象的发生，还需要不断地探索、不断地实践，但我们坚信，在中国共产党的正确领导下，纪检监察部门一定会不负使命，以科学有效的方式，堵塞国有企业权力运行中的漏洞，确保国企改革的顺利进行。

论企业中以人为本管理运行机制 篇3

摘要：企业要发展、要提高核心竞争力，就必须打造以人为本的管理理念，有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，激励员工奋发向上、促进人的全面发展，本文主要对在企业中建立人本管理运行机制问题进行了探讨。

关键词：核心竞争力 人本管理 运行机制

0 引言

人本管理是一种以人为中心的管理，企业要发展、要提高核心竞争力，就必须打造以人为本的管理理念，人是企业管理中最重要的因素。时代的发展越来越突出对人的尊重。人本管理是每一个现代企业都提倡的。有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，激励员工奋发向上、促进人的全面发展，才能有效地进行人本管理，实施人本管理，企业应该围绕“人”这个核心，建立人本管理运行机制。

1 在企业中建立人本管理运行机制需要正确理解人本管理理论的内涵

要理解人本管理，首先要完整地认识管理中的人，掌握人性的实质，即人的本质、人的价值和人的需要等。人本管理是一种以人为中心的管理，人本管理是重视人的生存和发展的先进管理理论。人本管理是指在人类社会后任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，是在管理活动中将人作为主要管理对象，以合理满足人的正当需要为途径，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。人本管理管理理念着重探求人与工作的相互适应，把人的发展和企业的发展有机联系在一起。把人视为组织管理的核心和重要资源，通过充分调动和发挥员工的积极性、创造性实现组织的目标。是围绕人的行为和需求进行管理的模式。在这个管理模式中人是一切管理工作的核心，处于主导地位。

2 在企业中建立人本管理运行机制需要明确人本管理的重要性

当前我国不少企业，在经营管理实践中，尽管能意识到人才的重要性，但由于对人本管理原理的基本理念和价值观没有深刻认识，人本管理仍面临许多困境。在现代社会条件下，经济的发展已由主要依靠自然物质资源转到依靠人力资源，管理也日益以人为本。激发职工的工作积极性，开发人力资源和重视运用人力资本。人本管理理念已成为现代企业管理理念中的不可忽略的重要组成部分。管理者和领导者要充分认识到人本管理的重要性。

3 在企业中建立人本管理运行机制需要善待员工，努力形成和谐、友善、融洽的人际关系

有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。增强单位吸引力和凝聚力。企业在确定目标时，在承认企业需要利润的前提下，充分考虑企业员工的利益要求并保障社会利益，保护员工的合法权益，从而将企业利益与社会利益一致起来。有效地进行人本管理，需要倡导一种团结协作、平等互助、相互尊重的企业人际关系，形成一个人人平等、和睦相处、心情舒畅的宽松环境和氛围。在用人上采用公开、公正、公平竞争上岗机制，让每个员工都在适合自己的岗位上施展才能，体现自我价值。构筑和谐企业。鼓励员工积极投身企业发展，要随着企业经济效益的不断增长，相应提高员工收入水平，改善员工福利待遇，提高员工以企业为家的责任感和归属感，挖掘人的潜能，调动人的积极性，增强企业对员工的感召力和凝聚力。

4 在企业中建立人本管理运行机制需要以人为本营造现代企业文化

有效地进行人本管理，需要以人为本建设先进的企业文化，先进的企业文化可以营造一种良好的企业氛围和人才辈出的人文环境，不断深化改革，加强企业文化建设，培育了核心竞争力和企业创新能力，提高了经济效益和管理水平。加强企业文化建设是企业创新发展的战略选择。建设先进的企业文化，需要把企业精神、经营理念等融于管理制度中，渗透到管理过程的每一个细节，建立和完善了系统规范的管理体系，实现了管理制度与文化理念的对接，有效地规范企业管理，推进了管理升级，提升管理水平。

5 在企业中建立人本管理运行机制需要重视人力资源开发管理

有效地进行人本管理，需要改革用人制度，引入竞争机制，实行平等、公开的竞聘上岗的制度，管理者要知人善任，让优秀人才脱颖而出，要创造良好的吸引人才的环境，制定增强人才吸引力、凝聚力的政策等。千方百计吸引优秀人才，造就优秀人才是势在必行的战略任务。有效地进行人本管理，需要加大人才投资力度。加强再教育和培训，促进知识更新，积极开发人力资源。通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。

6 在企业中建立人本管理运行机制需要建立员工激励机制

企业内部控制运行机制研究 篇4

1 目前我国内部控制运行机制中存在的问题

运行机制作为内控制度有效运行的措施, 目前主要存在以下问题。

1.1 “重设立, 轻运行”的问题严重

我国大部分企业已经意识到内部控制的重要性, 但是普遍存在形式主义及执行不力的问题。如遭受重大损失的中航油 (新加坡) 股份有限公司在安永会计师事务所的帮助下, 设立了《风险管理手册》, 其标准与其他石油公司操作规定基本一致, 而且它内部还设有风险管理委员会, 但仍然损失如此之巨, 其执行力度之差由此可见一斑。在不久前我们对安徽272家企业内部会计控制制度设立调查中, 选择“实物资产管理”健全的有264家, 但运行好的只有156家;选择“工程项目决策程序及责任制度”健全的有195家, 其中有119家运行较好。这说明企业只注重制度的编写环节, 严重忽略了制度的评价、执行、纠偏等环节, 在设计上不能与公司战略、治理结构有效结合和无缝对接, 由于执行环节严重缺失, 使得我国企业内部控制运行机制形同虚设, 很难发挥内控制度的有效作用。

1.2 会计信息失真的现象严重

内部会计控制制度是内控制度的核心, 但我国的会计信息的质量较差, 上市公司财务会计的可信度不高, 这反映出企业内控运行机制的脆弱, 如单位账户印鉴分别保管制度, 重要发票、收据保管使用制度及会计人员之间相互牵制原则等得不到真正的落实;会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持;人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润;资产不清、债务不实等等, 这说明内部控制运行机制存在重大缺陷。

1.3 风险评估不足, 风险意识薄弱

目前企业所面临的风险主要是市场风险、信贷风险、营运风险等以及随着交易类型和工具的变化所面临的兼并收购、破产重组、电子商务等。在诸多风险中, 最主要的风险是营运风险, 但无论何种风险, 企业都应该建立可以辨认、分析和管理风险的机制, 并确认高风险领域, 以加强管理, 但我国企业缺乏的就是这种机制, 往往出现盲目扩张, 资金链条发生断裂等, 另外企业管理制度中往往缺乏风险管理方面的内容, 在进行决策时, 往往根据以往经验, 而缺乏相应的风险评估机制, 这使得企业的经济行为具有很大的潜在风险。

1.4 内部监督失灵或没有内部监督

内部控制的执行不力很大程度上是由于内部监督失位引起的, 在我们调查中, 有近60%的企业认为内部监督缺乏是内部会计控制制度运行情况不理想的原因, 在企业的日常活动中, 财产物资内控管理薄弱, 物资购销制度松弛, 存货采购、验收、保管、运输、付款等职责未严格分离, 对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不作处理, 致使巨额潜亏隐藏在库存中, 再加上经济往来中审查制度不健全等, 造成国有资产大量流失。这反映出目前相当一部分企业对建立内部监督不够重视, 内部监督体系残缺不全、有关内容不够合理或流于形式, 内部审计也未能发挥应有的作用, 整个监督环节失去了应有的刚性和严肃性。

正是由于以上问题的存在, 严重削弱了我国企业的竞争力, 浪费了大量的经济资源, 使企业遭受了很大损失, 同时也为会计寻租提供了空间, 使得弊端丛生, 企业要想在竞争日趋激烈赢得主动, 必须建立和完善企业内部控制运行机制。

2 完善内部控制运行机制

要建立完善的内部控制运行机制, 必须是以较为完备的内控制度系统为前提的, 内部控制系统是内控要素所组成的纵向监控与横向制约相结合的系统, 完整的内部控制系统由五部分组成:控制环境、风险识别、内部控制措施、信息传递与反馈、监督与纠偏机制。内部控制运行机制包括公司治理框架、内部审计、信息技术平台、整个社会的监督总体框架及企业文化等方面, 因此, 必须从以上几个方面来完善整个内控运行机制。

(1) 完善公司治理框架, 为内部控制的构建提供制度基础。

要建立以财权为基本纽带的公司治理结构, 逐步确立出资人、董事会、经理人和企业财务人员在财权流动和分割中所处的地位与作用, 同时健全符合公司发展需要的组织结构和运行机制, 以便建立各主体在财权上相互约束、相互制衡的关系。必须建立现代企业制度, 真正实现产权明晰、权责清楚、管理科学、政企分开, 从产权制度上保证内部控制建设制度化。

(2) 加强内部审计的独立性, 转变内部审计职能, 有效提升内部审计的价值。

内部审计是内控制度监督的保障, 在内部控制运行机制中有着不可替代的作用。由于内部审计人员比较熟悉各项业务, 其自身的专业能力非常高, 能够深入经营过程中了解掌握内部控制和风险管理具体情况及新的动向, 因此内部审计人员可以帮助公司制定全面风险管理的整体改革规划, 以完善风险管理的系统性。内部审计机构还可以通过自身的专业能力对履约情况进行检查和评价, 来改变经营管理者与所有者之间信息不对称的状况, 从而约束和促进经营管理层能充分履行守约责任。在实际工作中, 要把内部审计融入到整个公司的运营过程中, 做到“事前参与, 事中监督、事后审计”, 同时在保证相对独立性的前提下, 内部审计还应该利用其专业能力优势向相关管理层提出风险管理的相关建议, 提供咨询服务, 积极协助公司建立高效的内部控制及风险管理制度。总之, 要充分利用内部审计的优势, 积极转变内部审计职能, 以更好地完善内部控制运行机制。

(3) 加强会计信息化建设, 搭建内控运行机制的技术平台, 适应知识经济的发展。

现代社会知识和技术不断创新, 高新技术迅速产业化, 这不仅对整个社会与个人提出了挑战与机遇, 同时也对内部会计控制制度提出了更高的要求, 要保证财务部门能准确提供信息、参与经济决策、提高经济效益, 必须搭建适应社会发展的技术平台, 即加快会计信息化建设。会计信息化可以有效地保障内部控制运行机制的正常运行, 压缩会计寻租空间, 减少监督成本。通过会计信息化建设, 可以提高会计运行效率, 更合理地处理会计信息, 建立多元会计报表体系, 同时的把技术、管理等资源纳入监控范围, 扩大信息容量, 使整个内部控制运行机制上升到一个新水平。

(4) 搭建社会监督的整体框架, 协调好政府会计监管与内部控制系统的关系, 实现两者的无缝对接。

要充分发挥财政部门的作用, 事实上, 内部控制运行机制是一个开放的系统, 该系统不仅要实现与企业其他内控措施的衔接, 还必须做到与政府会计监督体系的对接。科学的内部控制系统是减低政府监管成本、提高监管效率的微观基础, 而科学的内部控制系统的构建与运行又离不开会计监管的宏观环境。对于政府监管部门来说, 当务之急是, 针对企业会计工作的重点和薄弱环节, 扩大拟颁布的内部控制的范围, 并做好制度间的对接与协调。

(5) 增强风险意识, 建立以风险为导向的财务管理和内控运行机制。

只有以风险为导向, 并在整个运行机制建立风险评估机制, 才能有效地化解风险, 降低财务及监控风险, 改变过去被动地接受风险的状况, 因此只有把经济业务纳入全方位的监控之中, 才能有效降低整个企业的运营风险, 从而形成监督效益与监督成本双赢的局面。在具体业务中, 可以对企业的业务进行划分, 分层参与与监督, 以提高监督效益。如对涉及重大战略问题的决策进行风险控制分析时, 应当加大监督力度;而对于日常财务事项, 因其发生频率高, 可适当放松管制, 以提高监督效率。

(6) 加快企业文化建设, 为内控制度的运行提供良好的人文平台, 为内控制度运行机制的运行提供人力资源的保障。

企业文化是在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、生活方式、及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。由于文化本身的特性 (无形性、相对稳定性) , 它在内控制度运行中有着潜移默化的影响。因此企业的经营管理者应该注重对企业文化的培养与优化, 使企业的凝聚力不断增强, 增强企业成员归属感, 促进企业的可持续发展。

内控运行机制的设立与完善是一个动态的过程, 它必须能动地适应不断变化的外部环境, 并随着社会的发展进行思想观念、治理结构、技术手段等各方面的变革, 总之, 要达到内控制度运行机制完善无虞, 还有很长的一段路要走。

参考文献

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[2]刘中玉.会计信息化:21世纪财务会计发展大趋势[J].理论学刊, 2000, (3) .

[3]杨雄胜.内部控制理论研究新视野[J].会计研究, 2005, (7) .

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[7]刘忠玉.会计信息化:21世纪财务会计发展大趋势[J].财经问题研究, 2004, (8) .

企业运行机制 篇5

第一条 为贯彻健全落实社会治安综合治理领导责任制规定，规范中石油系驻新区企业综治工作管理机制，保障油区综治工作有序有效运转，促进中石油驻区企业健康和谐发展,营造和谐稳定的油区环境，更好服务滨海新区经济建设，特制定本办法。

第二条

大港油区综治委认真落实市委市政府、中石油集团公司党组和区委区政府综治维稳工作部署,积极预防和妥善化解改革调整中的矛盾纠纷,坚持防范与管控并重、预防与化解并重，最大限度维护好企业所在区域的稳定，充分履行驻区企业的政治责任、社会责任和经济责任。

第三条

大港油区综治委按照属地原则履行管理职能。主要职能是加强对社会治安综合治理的领导和涉稳事项协调处理，强化企业与地方党委、政府协调联动，提高企地协作应对突发事件的能力和水平。

第四条

大港油区综治委坚持区域一体、企地协同原则。充分发挥企业、地方双重优势和合力，通过系统治理、依法治理、综合治理、源头治理，在综治信访、维稳应急上形成优势互补、良性互动、资源共享、综合施策的区域综治维稳工作格局。第五条 大港油区综治委加强调查研究和督导检查，及时通报分析社会治安、稳定工作形势，总结推广典型经验，认真研究解决工作中的重要问题，从人力物力财力上保证大港油区综治维稳工作的顺利开展。

第六条 大港油区综治委确定专门工作机构、专门力量承担综治工作，根据油区情况成立相关专项工作组，实现油区综治实体化运作。滨海新区综治办帮助指导、协调、规范油区综治办相关工作。

第七条 参照中石油驻津企业维稳事项协调处理现状，大港油田集团公司牵头油区各企业落实综治维稳工作职能，职责按照相关规定执行。各成员单位及成员单位下属企业均明确专人负责综治维稳工作，确保相互间联络渠道畅通。海滨街工委、办事处受区综治委指派，牵头负责油区社会面的综治维稳工作。

第八条 大港油田集团公司继续作为滨海新区综治委副主任委员单位，与滨海新区区委、区政府签订综治目标责任书，服从区委、区政府的统一领导，接受滨海新区综治委的指导、协调和监督。滨海新区综治委赋予油区综治委对所辖全部成员单位落实综治领导责任制进行责任督导和追究的职责，安排区委政法委、海滨街道工委各一名负责同志担任油区综治委副主任。

第九条 各成员单位全部纳入油区综治委考核范围，与油区综治委签订综治目标管理责任状，并与本单位下属企业逐级签订综治目标责任书，实行综治目标工作考核，压实工作责任。

第十条 为做好大港油区综治工作，特制定油区综治委工作制度，涉及组织联络体系、企地协同互助、督导考核评价等方面。各单位要切实落实油区综治委职责任务，有效执行油区综治工作制度，切实体现社会治安综合治理成果。

第十一条 本办法由滨海新区综治委负责解释。未尽事宜，根据工作需要由涉及单位及时提出补充完善意见，提交滨海新区综治委审议修订。

企业运行机制 篇6

关键词：规范化运行；安全长效机制；职业健康；安全管理体系；企业管理 文献标识码：A

中图分类号：F562 文章编号：1009-2374（2015）19-0182-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.19.090

安全生产长效机制是一种企业自律的、稳定的，同时又能持续改进的安全管理运行机制。建立这种机制的首要任务就是实现安全工作的制度化、规范化，最大限度地消除人为干扰，体系运转依靠一整套完整的制度来控制。

1 规范安全管理的必要性

1.1 事故发生机理的要求

事故危险的表现形式虽各有不同，但从发生事故的本质来讲，均可归结为能量的意外释放、转移或有害物质的泄漏、散发。发生事故危险必须具备两个条件，即足以造成破坏的能量或有害物质（第一类危险源）和失控（第二类危险源）。前者是事故发生的物理本质和根源，决定了企业面临事故危险的类型，并且生产规模和工艺复杂程度越高，需控制的危险源也就越多，控制的难度也随之增大；后者主要表现为设施故障缺陷、人的失误和管理缺陷、环境因素等，最直接的原因就是人的不安全行为和物的不安全状态。

1.2 对安全状态的判别需要统一

“安全”是“免除了不可接受的损害风险的状态”，它是一个相对的概念。安全与否要对照风险的接受程度来判断，作为企业必须通过制定的方针、目标和各类工作准则，来明确可接受或不可接受风险的标准，统一人们的行为和工作目标。

2 全面实施职业健康安全管理体系，统一安全运行方式

职业健康安全管理体系（OHSMS）是20世纪90年代在国际兴起的现代安全管理模式，它与质量体系（ISO9000）及环境管理体系（ISO14000）一并被称为后工业化的管理方法。作为一种先进的安全管理模式，OHSMS引用了一些科学、先进的管理思想和方法，如过程方法、系统论、方针目标管理、持续改进、危险源辩识与风险评价技术、应急准备和响应、动态管理等。特别是持续改进的思想和体系的自律机制，通过周而复始的PDCA循环对体系进行的修正和完善，不断加强和提高体系的功能和绩效，是一个动态的自我完善和调整的管理系统，这一管理手段的应用将促进企业安全长效机制的建立。

3 有效利用危险因素的辨识和评价技术

安全与危险是一对矛盾，危险因素能引发事故，造成不安全的状况。安全的实质就是首先及时预知危险，随之消除危险或采取措施降低风险程度。充分识别危险因素并正确评价，合理确定风险等级并采取控制措施，是企业职业健康安全管理体系建立和实施的基础和出发点。危险因素辨识要经过两个步骤，即识别过程和辨识各过程的危险因素，必须采取措施确保辨识结果的充

分性。

3.1 全面的识别过程

对系统涉及的所有管理和作业过程进行清查，列出管理流程图，其中包括大系统流程和相应若干子系统的流程。因为整个辨识工作可能要在多个职能部门和层次中进行，各职能系统主管部门和各层次安全主管部门要充分发挥领导协调作用，注意各过程的接口和边缘过程不要遗漏。

3.2 危险因素分类

辨识过程中应针对人、机、料、发、环等五个方面展开，为防止遗漏，事先要对可能发生的危险因素进行分类，明确辨识方向。也可参照《企业伤亡事故分类（GB 6441-86）》中列示的13大类“人的不安全行为”和4大类“物的不安全状态”，以及《生产过程危险和危害因素分类和代码（GB 13816-92）》中规定的6大类35小类危险和危害因素和《企业伤亡事故分类（GB 6441-86）》综合考虑起因物、先发诱导等因素所确定的16类危险因素进行类别划分，前者比较适用于施工现场和生产车间的危险因素辨识，后者较适合于管理

过程。

3.3 应用“作业活动与危险因素矩阵组合辨识”技术

对各过程的危险因素逐一辨识。将识别出的作业过程作为纵坐标，危险因素分类作为横坐标，建立一个组合矩阵，进行一对一的辨识，构成危险因素的画上“+”，然后逐个汇总列出“危险因素清单”。

3.4 危险因素的评价

采用适宜的风险评价技术对“危险因素清单”列示的逐一打分评价，确定风险等级。“作业条件危险性评价法”（LEC法）非常适合对作业条件、环境变化较大的施工现场的作业活动风险性评价，而对于加工车间等环境变化不显著的单位，适宜采用“故障类型及影响分析评价法”。

4 严格落实控制措施和管理方案，强化运行的有效性

根据危险因素制定的控制措施、重大危险因素管理方案和事故应急预案，是安全体系运行的主要措施，各实施单位和部门必须认真组织贯彻落实，只有这样才能保证各类风险得以消除或降低。隐患排查和专项整治相结合，及时纠正运行中的偏差。

5 设置“安全控制点”，建立系统化的监测系统

参照质量管理上的“质量控制点”的思想和方法，对安全生产体系也建立“安全控制点”，明确对生产流程进行监测的环节和内容，建立实施监控的框架，为监控和检查提供依据，以实现对体系的安全现状的整体把握。措施如下：绘制安全控制点系统图；明确监控人及其职责；监控信息的汇集和反馈机制。

6 完善安全评价体系，建立预警机制

体系评价是对系统运行的状况和效果进行系统的评估，确认满足要求的程度，评价的内容和标准是建立评价体系的关键。不同的生产单位、不同的管理部门由于业务工作不同，评价的内容和标准就有所区别。评价指标必须量化、具体，能覆盖系统过程和工作内容，覆盖标准、规范要求，同时要与目标体系具有一定的相关性，否则就不能得出符合程度的判断。

7 强化轻伤事故以及职业病的管理和控制

国外对伤亡事故的统计表明，轻伤∶重伤∶死亡=300∶29∶1，即每发生330名伤亡事故，就会有300名轻伤、29名重伤和1名死亡事故，表明伤亡事故从量变到质变的规律性。如果轻伤事故增多，体系不符合的程度就在增大，发生重伤和死亡的可能性随之也会增大。因此对轻伤事故要予以高度重视，积极地分析其原因，查找系统的缺陷，及时采取措施纠正，做到防微

杜渐。

职业病给员工和企业造成了身体、精神创伤和财产损失，也引发了诸多社会问题。随着经济水平提高，人们对防治职业病的要求越来越高。美国的一项研究成果表明：人均收入5000美元时，人们注重的是安全，人均10000美元时，人们关心的不仅是安全，更关心健康。尽管经济指标可能不完全符合中国实际，但这种健康意识的增强是一致的。企业的职业病防治工作要努力满足员工的健康需求，同时也是人本思想的重要体现。

8 树立“大系统、大安全”观念

安全生产是一项系统工程，包括国家、行业层面的系统，也有企业层面的子系统，各系统间相互促进、相互影响、相互制约。由于受到社会政治、经济的影响，有时企业也不能完全左右内部安全生产，企业安全工作也不仅仅只是安全管理部门的工作，强调综合治理，同时也不能仅为“安全”而安全。将企业安全工作融入社会大系统。国家对安全实行“企业负责，行业管理，国家监察，群众监督”的安全管理机制，企业必须对其进行研究，采取措施适应这一机制的要求，并借助它促进企业安全生产的发展。《安全生产法》等法规，均明确了建设单位、勘察设计企业、施工企业、工程建立单位以及各级安全生产监督管理部门的职责和权限，各方职责的有效落实，对安全齐抓共管，必然给企业安全生产创造一个有利的环境和条件。健全安全生产企业标准，确保法规、制度落实。我国现行的安全法规和安全标准达几百种，以往企业以红头文件的形式，要求各级单位学习贯彻，注重员工安全基础知识的教育。

作者简介：刘硕（1986-），男，河北唐山人，唐山虹基房地产开发有限公司助理工程师，研究方向：土建项目管理。

企业思想政治工作运行机制研究 篇7

根据历史唯物主义的观点, 社会存在决定社会意识, 社会意识对社会存在具有能动的反作用。思想政治工作归根结底是针对于员工思想意识的活动, 其目的在于使员工培养起高尚的、进步的的社会意识, 从而能在具体的工作实践中, 发挥能动作用, 促进个人工作和企业事业的发展。

企业思想政治工作在企业的成长过程中起到不可替代的作用。在企业改革的攻坚阶段, 思想政治工作起到稳定人心、凝聚队伍、推进改革的作用。在面临突进任务时, 思想政治工作能振奋士气, 提升斗志。在日常经营中, 思想政治工作提升企业整体素质, 营造良好企业氛围, 为企业稳定发展服务。因此, 我们党一直用“生命线”来概括和表达思想政治工作在革命、建设和改革中的重要地位和作用。

在信息化、全球化的今天, 我国致力于打造有中国特色社会主义市场经济, 企业的思想政治工作面临着前所未有的挑战。一是社会多样化趋势发展、现代传媒技术的进步带来了员工思想多元化, 集体主义价值取向受到了个人主义的冲击。二是利益格局调整带来新的社会冲突, 员工的思想观念与形势发展不相适应。在这样的时代社会背景下, 必须充分强调思想政治工作的重要性, 将思想政治工作必须摆在企业政治核心的位置, 把思想政治工作作为现代企业管理的重要组成部分。

在目前, 企业的思想政治工作存在一些问题, 导致思想政治工作起不到其应有的作用。一是企业对思想政治工作不够重视, 导致发展不平衡。二是思想政治工作手段、方法落后, 不能满足员工思想多元化的需要。三是思想政治工作目标定位不明确。四是思想政治工作流于形式, 没有落到实处。

本研究针对目前企业思想政治工作出现的弊端, 以及新形势下的新任务, 在继承发扬党的优良传统的基础上, 按照科学发展观这一马克思主义中国化最新成果的基本要求, 结合现代企业管理理论, 明确提出思想政治工作的目标, 阐明要坚持的原则, 旨在建立一套科学合理、切实可行的企业思想政治工作运行机制, 力求使思想政治工作落到实处, 起到实效。

二、思想政治工作的目标

没有目标就没有努力的方向。多年来, 思想政治教育工作始终固守着培育有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有新人”的目标。但在实践过程中缺乏对工作目标的科学化管理, 没有进一步结合企业生产经营的实际将目标进一步具体化, 进而导致员工思想政治工作目标的抽象化, 缺乏科学的指引。

本研究认为, 思想政治工作的对象是人及人的思想, 那么, 思想政治工作就应该以培育人、塑造人、激励人, 并形成良好的人际氛围, 以及打造有较强工作能力的员工队伍为目标。因此, 思想政治工作的目标应该包括以下七个方面:

一是培养员工爱岗敬业的工作态度。态度决定行动。没有对于岗位工作的热爱, 没有对工作的一份责任感, 就没有踏踏实实地工作付出。“敬业”就是对工作要有一种敬畏的心理, 要深知工作的岗位的来之不易, 要怀着对企业感恩的心去工作。爱岗敬业也是一个合格员工的基本要求。

二是激发员工积极向上的工作热情。积极追求进步是比爱岗敬业更高的要求。要通过各种手段激发员工的上进心, 使员工勇于创新, 甘于奉献, 敢于挑战自我。要鼓励员工采取标杆管理的方法, 向卓越绩效看齐, 不敢落后。没有员工突破自我的进步, 就没有企业的长久发展。

三是要形成员工公正严明的工作作风。工作作风是员工在工作中体现出来的特点, 是贯穿于工作过程中的一贯风格, 内容上包含了精神和行为两个层面的内容。工作作风, 关系着一个人、一个团队、一个企业、乃至一个政党的发展与存亡。良好的工作作风不但体现个人的综合素养, 而且是个人在工作中不断汲取知识、提高技能、提升品质的过程。企业思想政治工作要为员工形成严明工作的工作作风提供指引, 做好监督。

四是要坚定员工的理想信念。没有远大的理想就没有执着的努力。不仅要使员工自己树立个人的生活理想, 在社会主义现代化建设阶段, 更应该坚定员工的共产主义远大理想, 坚持集体主义原则, 并努力使员工的个人理想和共产主义远大理想相结合。所以必须加强党的理论、方针、政策宣传教育, 切实做到用科学的理论武装人。

五是要引导员工完善自我的工作追求。在马斯洛看来, 员工的自我实现是员工的最高层次需要, 能激发员工最大的工作动力。因此, 要逐步引导员工正视工作, 将争取工作业绩作为实现自我的个人价值和社会价值的手段, 不断地修养自己的德行, 提高自己的能力, 提升自己的品格, 真正做到把工作当做一种乐趣。

六是要形成团结活泼的工作氛围。良好的工作氛围不仅可以提高员工的工作满意度, 而且能减少组织内耗, 提高工作效率。要努力使员工团结在公司的发展目标之下, 支持领导班子的工作, 互帮互助, 关系和谐。同时, 要通过丰富多彩的活动增强员工的活力和创造力。

七是思想政治工作的最终目标, 即要致力于打造一支政治过硬、业务优良、作风清廉、纪律严明、乐观向上的的员工队伍, 为实现组织的长远发展目标服务。

三、思想政治工作的原则

如果说工作目标的确立是为了指明行动的方向, 那么, 工作原则的制定则是为了确定行动的方针。因此, 制定正确的工作原则能有效地保证思想政治工作始终在正确的轨道上进行。本研究在深刻分析思想政治工作规律的基础上, 提出了思想政治工作在核心上、目的上、队伍上、形式上和内容上的原则, 具体如下:

核心上, 坚持以人为本的原则。“以人为本”是科学发展观的核心, 共产主义的目标也是为了实现人的自由全面的发展。而思想政治工作的对象是人及人的思想, 思想政治工作的目的是为了发展人、激励人, 形成良好的人际关系, 打造富有战斗力的员工队伍。那么思想政治工作在核心上就应该坚持“以人为本”这个核心。因此要以心理学、组织行为学、人际关系学、大众传媒学等学科的最新理论研究成果为指导, 深入的分析人的需求、人的思想和人际间活动的规律, 尊重员工, 采用科学的手段开展思想政治工作, 体现出时代性, 把握好规律性, 富于创造性, 才能做到循序渐进, 事半功倍。

目的上, 坚持思想政治工作与生产经营相结合的原则。生产经营是企业存在的价值所在, 是企业工作的核心, 提高企业的经济效益是企业的中心工作。思想政治工作只有能有效地为生产经营服务, 才能体现出其作为“生命线”的价值和意义, 因此思想政治工作必须坚持以生产经营为目的, 要通过行之有效的思想政治工作, 推动企业的生产经营活动的有效展开和企业经济效益的提高, 实现低成本生产目标和科技创新目标。另一方面, 如果企业只关注生产经营, 忽视思想政治工作, 就必然会导致员工缺乏科学、高尚的思想情操的指引, 生产经营最终也无以为继。因此, 在实际工作中不仅要求生产经营和思想政治工作两手都要抓, 两手都要硬, 而且应该使二者高度的结合, 既使思想政治工作有效地促进生产经营, 又在生产经营的过程中及时地开始思想政治工作, 把思想政治工作延伸为企业增强核心竞争力的有机组成部分。

队伍上, 坚持高层领导与依靠群众相结合的原则。企业高层领导是思想政治工作的参与者、实践者, 更是领导者和组织者, 要注意以身作则, 言传身教, 增强思想政治工作的示范性。在国有企业, 更要发挥好长期以来形成的思想政治工作经验, 充分发挥好党员的模范带头作用和政策理论宣传作用, 以及党支部的战斗堡垒作用, 积极利用企业内部共青团组织、妇联、工会以及各类协会贴近群众的优势。坚持从群众中来, 到群众中去的工作方法, 倾听民声, 尊重民意, 积极引导。在思想政治工作中融入服务的工作理念, 平等地对待员工, 真诚地与员工交换看法和意见, 注重员工的参与, 营造民主、和谐的氛围。

形式上, 坚持多管齐下, 制度化发展的原则。在企业的组织架构上, 一个企业的思想政治工作要由企业最高领导班子全面领导和负责, 并由综合办公室负责具体的组织协调, 各职能部门领导一岗双责, 一手抓业务工作, 一手抓思想政治工作, 具体负责本部门员工的思想政治工作, 及时把握部门员工的思想动态, 与综合办公室双向沟通, 配合综合办公室进行思想政治工作, 形成有计划、有组织, 分工负责, 多管齐下的有序局面。最重要的是, 要注意将思想政治工作制度化, 建章立制不仅能保证各项工作受到足够的重视, 有条不紊, 长期坚持, 更有助于制度的创新, 实现思想政治工作水平逐步提升。

内容上, 坚持教育与管理相结合, 学习与活动相结合的原则。思想政治工作不仅要对员工进行马克思主义和党的理论的教育, 分析形势、任务和政策, 培育员工为人民服务和集体主义意识, 坚持社会主义荣辱观, 更要及时掌握员工的思想脉搏和情绪, 做好理顺情绪、化解矛盾、引导进步的工作。同时, 要坚持创造性, 开拓视野, 拓宽载体, 丰富思想政治活动, 使思想政治工作由单纯的命令式、灌输式、说理式转变为启发式、激励式、实效式。通过丰富多彩、健康有益的文化活动寓教于体、寓教于文、寓教于乐。

四、思想政治工作的运行机制

思想政治工作制度化、流程化是思想政治工作有序健康发展的保障。有专家认为, 积极探索并建立与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应的企业思想政治工作机制, 是提高企业思想政治工作实效性、针对性和有效性的保障。本研究通过对思想政治工作目标和原则的分析探讨, 结合企业经营的实际, 提出建设企业的集中学习机制、领导谈心机制、先进评选奖励机制、文体活动机制、困难援助机制, 以及宣传报道机制。

1、集中学习机制

包括管理层学习机制、集中授课机制、分部门讨论学习机制。由最高层牵头, 综合办公室负责, 每个季度组织一次正式形式的企业管理层的集中学习大会, 学习党的最新理论成果, 方针政策和时事动态, 研究把握本企业员工的整体思想状况, 制定下一阶段思想政治工作的整体方针和工作部署。

综合办公室每季度聘请企业内部思想政治方面的专家或者外部的教师, 组织一次员工的集体授课学习, 学习马克思主义中国化的理论, 党和国家的形势、任务和政策, 以及企业面临的内外部威胁和挑战。

各职能部门负责人每季度组织一次本部门员工的讨论会, 结合部门工作实际和思想教育的内容选定主题, 进行部门内的集中讨论, 让员工充分发言, 结合自身的工作谈对具体理论的认识和理解, 做好记录, 由综合办公室进行年度检查和考核。

2、领导谈心机制

包括高层领导谈心机制和部门领导谈心机制。高层领导班子成员每半年组织一次基层员工的单独谈话, 由综合办公室挑选企业15%左右的员工, 安排时间和场地, 并做好谈话记录。要注意营造轻松愉悦的氛围, 让基层员工畅所欲言, 谈谈自身在工作中遇到的困难, 上阶段收获和下阶段计划, 并谈谈对企业发展的建议。对员工的困难及时处理, 对员工的建议做好回复, 让员工感觉受到重视

部门领导每年至少挑选部门中30%的员工进行单独会谈, 并做好记录, 综合室进行年度检查。交谈的内容包括员工最近的思想动态, 该阶段的工作重心, 以及职业发展的规划。及时引导员工思想, 指明前面方向。

3、先进评选奖励机制

榜样的力量是无穷的。要通过严格的、民主的、公平的、公开的、公正的先进评选机制评选出企业年度的优秀员工, 作为其他员工的榜样, 带领大家集体进步, 形成你追我赶的局面。包括在日常考勤中无违纪记录的爱岗敬业奖;由各职能部门集体投票产生的, 在工作中乐于助人, 甘于奉献, 同事关系融洽的团结互助奖;部门评选的业绩进步最大的追求上进奖;部门评选的业绩排名前三的卓越绩效奖。各种奖项的评选要及时公布评选标准和初评结果, 做到公开透明, 并给与物质和精神上的奖励。

4、文体活动机制

文体活动并不是简单的组织一场游戏或者聚会, 而是有主题、有意义、有组织的活动, 是思想政治工作的一种有效的形式。因此, 组织文体活动时, 活动主题的确定是核心, 员工的参与是关键, 活动的组织是保障, 员工的教育是目的。活动的形式包括员工的书法、征文、演讲比赛, 环保、献血、植树等志愿者服务活动, 旨在提升团队协作能力的素质拓展活动、野炊、爬山等, 聚餐、文艺汇演等企业年会活动。活动由综合办公室根据实际确定主题, 初步选定活动类型, 征询员工意见后, 形成活动方案, 负责组织实施。

5、困难援助机制

思想政治活动只有能实实在在地帮助员工解决实际问题, 才能获得员工持久的支持。因此, 具体负责思想政治活动的综合办公室应该在企业高层的支持下设立员工困难援助通道。员工在工作或者生活中遇到难题, 思想上有什么困扰, 都能得到专人的倾听和帮助。综合办公室一时无法解决的问题, 要及时跟各职能部门沟通协调。有专家提出了思想政治工作的“五必到”, 员工遇到天灾人祸时必到, 发生家庭、邻里、员工间纠纷时必到, 工作受挫时必到, 遇到晋级、调动等员工切身利益问题时必到, 员工违规违纪时必到。

6、宣传报道机制

企业要利用现代化媒体建立多形式的企业宣传报道机制。除了传统的墙体标语, 宣传栏形式以外, 要充分利用公司内网, 公司聊天群等计算机平台, 综合办公室要派干事通过这些现代化手段及时宣传党的理论政策, 时政消息, 企业价值观和行为准则, 公司的优秀员工事迹。并通过这些渠道, 了解员工群体的思想动态。

面对企业发展新的内外部环境, 思想政治工作必须运用好传统经验, 结合企业文化管理等理论, 利用好现代化工具, 为企业的可持续发展起到应有的作用。

参考文献

[1]王倩.新时期国有企业思想政治工作的探索与研究[J].科技创业月刊, 2010, (05)

[2]贺建军.国有企业思想政治工作的思路与方法[J].现代企业, 2010, (01)

企业财务内部控制运行机制分析 篇8

企业运行的过程中, 财务内部控制机制发挥着十分重要的作用, 它对企业的科学决策和合理经营都是十分关键的, 内部控制运行机制的建设是企业运行和发展中一项不容忽视的工作, 建设一个合理的财务内部控制机制对企业经营质量的提升有着积极的意义, 所以应该采取有效的措施来对内部控制运行机制进行建设和调整。

二、企业财务内部控制机制运行的关键

1. 良好的运行环境

企业在运行的过程中应该在现代企业制度的前提下, 建立起一个相对较为全面和完善的内部控制制度, 这一环节也成为了不断发展和完善企业财务内部控制制度的前提, 而一个好的内部控制机制也会使得整个企业的管理结构更加的科学合理。

2. 培养高素质的财会人才

高素质的财会人员在实际的工作中一定要具备以下几个重要的素质, 首先, 财会人员应该具备基本的法律常识和较强的法律观念。其次财会人员在实际的工作中一定要具备非常好的道德观念, 在这一过程中也需要有非常好的道德素养和综合素质, 同时还要具备较强的业务能力。财会人员在实际的工作中还应该具备非常强的风险分析和管理能力, 这样才能让企业面临更小的风险。

3. 建立科学规范的财务业绩评价指标体系

业绩评价是对财务内部控制循环的一个十分全面的总结, 同时它也是下一次财务内部控制的开端, 在财务内部循环的过程中, 它起到了一个过渡的桥梁和纽带作用, 在实际的工作中对子公司进行严格的业绩考评, 使得子公司的经营状况可以更加真实的体现出来, 这样也为总公司用正确的方式引领子公司经营和发展奠定坚实的基础, 从而也可以使得总公司对子公司进行正确的指导, 提高子公司的经营水平, 同时这也会成为子公司内部控制过程中一个十分关键的参考依据。

4. 必须要建立一套有效的激励和约束机制

企业内部控制体制实施的有效性和企业自身的奖励和制约机制有着十分重要的作用如果企业运行的过程中可以实行一套有效的制约机制, 就可以将个人利益和集体利益有机的结合在一起, 从而使得母公司和子公司可以做出更加科学的决策, 这对企业的全面发展也有着十分重要的意义。

5. 树立新观念, 培育企业文化

每个企业在经营和发展的过程中都有自己的特色, 所以在企业的发展中也应该根据自己的实际情况来走出一条适合自己的发展之路, 要想达到这一目的, 一方面要有较好的外部环境, 而另一方面就是要建立一个良好的企业文化氛围。

三、影响企业财务内部控制运行机制模式的主要因素

1. 企业所处的发展阶段

如果企业在发展的过程中处在孕育和形成的时期, 其资金的规模和数量并不是非常大, 子公司的规模小, 同时数量上也不占优势, 在财务管理能力上也需要进一步的加强, 资金的筹集和使用以及实收资本的增减, 投资具体的应用都需要总公司控制, 这样才能保证资金的安全性, 从而也使得资金的使用成本也大大的降低, 为企业获取更高的经济利润奠定了重要的基础。所以在这一阶段应该选择集权控制模式, 如果企业处在扩张和发展的阶段, 子公司的数量不断增多, 同时规模也在不断的扩大, 市场的认可程度也有了很大的提升, 经营的过程中也会使得经营的方式逐渐向着多样化的方向在发展, 企业资本结构日益向着复杂的方向在发展, 在这样的情况下也使得企业财务控制权会更加的臃肿, 在这样的情况下也使得我国的很多企业在运行的过程中会出现财务内部控制无法和市场发展行情相适应。

2. 企业的发展策略

财务内部控制模式应该和企业自身的发展策略形成一个相互补充、相互协调的整体, 在企业处在扩大和成熟的阶段, 就必须要采取合理的方式来不断的扩大企业的规模, 使得企业在经营和发展的过程中可以创造出更多的经济效益, 分权程度需要不断的扩大。而在稳定发展的时期, 企业的发展模式需要被严格的控制, 同时企业的投资和分权力度也应该进行适当的调整, 在资金使用方面应该适当的放松对资金的紧缩程度。如果在企业紧缩发展的时期, 就应该采用集权控制的方式。

3. 组织结构和股权集中度

对于企业来讲, 不同的组织结构所采用的财务内部控制方式应该有所不同。一般企业将可以将内部组织机构分为核心层与控股子公司。而从股权集中度看, 对绝对控股公司的控制要严于对相对控股子公司的控制。因此, 对核心层企业和绝对控股企业宜采用集权控制模式, 对其它成员企业宜采用分权控制模式。

4. 企业管理者的素质

企业管理者的素质对企业的管理有着十分重大的影响, 企业管理者的素质高, 其在管理的过程中也可以使用更加先进的管理方法和管理手段, 在这一过程中可以选择集权控制的方式, 也可以选择分权控制模式。

四、结语

企业管理过程中一个非常重要的环节就是内部控制, 其直接反映在了财务方面, 企业的内部控制也成为了企业管理中一个不可缺少的基础环节, 所以企业运行和发展的过程中只有做好内部控制机制的建立和完善, 才能帮助企业在发展和竞争中获得更大的优势, 从而也为企业经济效益的提升创造了良好的条件, 使企业在激烈的市场竞争中找到属于自己的位置。

摘要：财务内部控制运行机制在运行的过程中会使得企业内部的资源被大量的消耗这种消耗通常就被人们称为财务内部控制成本, 所以在企业运行的过程中所要追求的一个重要的目标就是在财务内部控制机制运行的状态下, 采取有效的措施将财务内部控制成本控制在最低的水平。为了达到这一目的, 需要在单位运行的过程中建立一个相对较为科学合理的内部控制和运行的机制, 这样就可以使得内部控制中的相关内容得到有效的贯彻和落实, 从而也保证了财务内部控制系统运行过程中的质量和效果。

关键词：内部控制,控制成本,运行机制

参考文献

[1]张敬玉.企业财务内部控制存在的问题及对策[J].财经界 (学术版) , 2010 (10) .

企业运行机制 篇9

有关薪酬绩效关系的基本理论研究

代理问题源自企业中所有权与控制权相分离。伯利和米恩斯虽然没有使用“代理”这一词汇, 但实质上已提出了代理问题。[1]他们研究发现, 在现代公司中投资者放弃了对其财富的控制权, 其地位由独立的所有者变成了单纯的资本报酬领受者。企业不是由投资者进行管理, 而是由经营者来管理, 这就产生了管理背后的动力问题, 以及企业经营利润如何有效分配的问题。

研究者们把代理问题引入对风险分享的研究, [2]并在这一过程中逐渐形成代理理论的体系。Jensen和Meckling把代理关系定义为“在一种合同的规范下, 一个或多个人雇佣其他人代表他们进行一些服务, 包括授予代理人一些决策制定的权力”, [3]把代理成本定义为委托人的监测支出、对代理人的绑定支出和剩余损失的总和, 认为需要通过减少代理成本来解决代理问题。

代理理论认为, 在信息不对称和股东分散化的情况下, 会出现“道德风险”, 即委托人不能完全观测代理人的行动, 代理人有可能采取不利于委托人的行为。解决道德风险问题有三种途径:薪酬计划、董事会和高管市场。[4]薪酬计划是解决代理问题的重要方法, 代理理论预测薪酬政策将把代理人的期望效用与委托人的目标联系起来, [5]给予高管合适的薪酬将提升企业绩效。

Grabke-Rundell和Gomez-Mejia[6]认为, 代理理论的研究者很少去检验行为方面的假设, 他们尝试把管理者权力因素吸收进代理理论的框架之中, 从而提供一个衡量高管薪酬的综合办法。Bebchuk和Fried[7]提出了管理者权力理论, 认为最优合同路径有一定的局限, 应该用管理者权力路径进行补充。市场力量把产出推向价值最大化方向, 而管理层的影响则会使产出偏向有利于管理层的方向。

经济学假设管理者是自利的、理性的、最大化其经济收益的个体, 但在组织心理学和组织社会学里, 管理者则被构想为有责任心, 想要获得成功后的内在满足, 并且希望获得同事和老板认可的个体。Donaldson和Davis[8]提出了管家理论, 认为这样的个体是集体主义的、有利于组织的和值得信赖的, [9]这样的个体不会成为机会主义者, 只会做好工作, 成为公司资产的一个好管家。

管家理论认为, 不存在固有的、普遍的高管激励问题, 用薪酬计划来提升企业绩效是没有必要的。企业绩效的不同, 只是源自制度环境能否使高管方便地采取有效的行动, 而提升绩效的问题, 只在于组织结构能否帮助高管制定和实施提升公司绩效的规划。管家理论还认为CEO和董事长由同一个人担任会增强有效性和提升产出, 从而会增加股东收益。

分配正义理论认为过高的薪酬将产生负面效应:低水平的雇员会有不公平感、减少斗志和愤世嫉俗, 研发预算的减少和公司规模的缩减则可能与CEO高薪的维持同时存在。这些负面效应, 使过高的薪酬反而会降低公司绩效。Wilhelm[10]发现代理理论不能解决CEO薪酬决定中的道德困境和利益冲突问题, 而使用分配正义理论提供的指导框架则可以很好的解决这些问题。研发预算的减少和公司规模的缩减, 也可能与CEO高薪的维持同时存在。

国内外实证研究综述

国外对薪酬绩效关系研究比较成熟, 相关文献很多, 研究的视角和研究的方法也很丰富。对薪酬的衡量包括货币报酬, 持股比例, 还包括股票期权。对公司绩效的衡量, 存在着是用会计指标, 还是用市场指标的争论。从代理理论的角度, Lambert&Larcker[11]分析了370家上市公司的数据, 他们认为要决定CEO的薪酬, 究竟使用更多的财务指标还是市场指标, 关键是看signal-to-noise ratio。资产和销售额快速膨胀的企业、经理持股较低的企业, 应该使用市场指标衡量绩效。

学者们研究的角度、方法、样本不同, 所得出的结论也有所不同。一些学者讨论了薪酬绩效相关度与公司绩效的相关关系, 及影响薪酬绩效相关度的因素。Rayton[12]研究发现业绩好的企业有更强的薪酬-业绩联系, 在缩减代理成本方面做的更好的企业会展现出更好的业绩。Cichello[13]用多种不同的规则对薪酬绩效敏感度进行了估计, 发现当用总资产、销售额或雇员数量等对企业规模进行控制时, 股票收益差异对薪酬绩效敏感度的效果会大大减弱。Murphy[14]从显性激励和隐性激励两方面总结薪酬-绩效关系的研究成果, 发现薪酬-绩效的关联性是由股票和股票期权驱动的, 而不是其他形式的收入。

有些学者发现, 在一些市场或企业类型中, 薪酬绩效关系更强。Hubbard和Palia[15]发现在放开的洲际银行市场中, 有更强的薪酬绩效关系。Unite等[16]对菲律宾的企业进行研究, 发现在不隶属于跨国集团的公司中, 高管薪酬与企业绩效有正向关系, 而在附属公司中则不存在这样的关系。Brunello, Graziano和Parigi[17]对意大利的企业进行研究, 发现外企、上市公司及隶属于跨国集团的公司中, 薪酬业绩敏感度较高。

多数实证分析都验证了高管薪酬与公司绩效之间关系的显著性。另外, 也有一些研究认为, 高管薪酬与公司绩效之间并没有显著的相关关系, 甚至有可能有负的相关关系。Duffhues和Kabir[18]对荷兰企业的分析, 并未发现薪酬绩效之间正的相关关系。Basu等[19]对于日本1992~1996年间的174个大企业控制薪酬的标准经济决定量后, 发现在公司治理机制弱的企业中, 高管薪酬更高而超额支付与随后的会计绩效负相关, 与股票收益则不相关。Bruce等[20]对英国的高管奖金与公司绩效的关系进行了研究, 发现奖金只倾向于增加企业支出, 对股东收益没有任何相应的增加。

由于经济体制、公司治理结构及高管薪酬制度等多方面的因素, 国内对薪酬绩效关系的研究起步较晚。早期的研究大多认为高管薪酬与公司绩效并没有显著的正相关关系。魏刚[21]以1999年4月30日公布年报的816家A股上市公司为样本, 建立了线性模型, 并用最小二乘法进行回归分析, 研究发现:我国上市公司高管的年度报酬与公司经营绩效并不存在显著的正相关关系, 高管的持股数量与上市公司的经营绩效并不存在显著的正相关关系, 高管持股比例越高, 与上市公司的经营业绩的相关性越差。Firth, Tam和Tang[22]审视了香港公司中高管薪酬和奖金的决定因素, 发现用股票收益衡量的业绩, 与薪酬只有很小的或统计上不明显的相关关系。杨汉明[23]发现无论是否考虑异常值, 高管人员的薪酬与公司业绩之间都不存在正相关关系。

近年来, 也有学者的研究得出薪酬绩效之间正的相关关系。Firth, Fung和Rui[24]发展了一个建立在对独特的经济和体制改革理解基础上的CEO薪酬模型, 发现CEO的薪酬部分依赖于公司的营业利润, 公司治理因素对CEO薪酬有显著的效应。李江波和赵俐佳[25]试图克服以往研究的不足, 采用2006~2008年的面板数据, 对中小企业板上市公司高管薪酬与公司绩效的相关关系进行实证研究后, 发现高管货币报酬、持股比例与公司绩效在不同程度上具有正向关系, 且与上一期公司绩效的正向关系效果更加显著;而股票期权计划没有达到预期的效果。

有些学者更关注薪酬结构, 对薪酬差距与企业绩效进行研究, 对竞赛理论和行为理论进行了大量的实证分析。张正堂[26]以2001年到2004年我国沪深两市的上市公司为总样本进行研究, 发现高管团队薪酬差距并没有对企业绩效表现出正向的影响, 没有支持竞赛理论的预期。而俞震和冯巧根[27]发现薪酬差距的加大会激励高管层更加努力地工作, 体现在薪酬差距大的公司总资产收益率更高。这一结果印证了竞赛理论, 而组织公平理论所主张的薪酬差距的加大对组织内部合作的破坏等负面效应目前在我国上市公司中尚未产生显著的影响。Lin和Lu[28]用联立方程组回归结果对OLS回归结果进行了补充, 指出竞赛效应在拥有较高管理者权力水平的企业中更为显著。周蓓蓓、曹建安和段兴民[29]采用相对薪酬差距指标, 研究结果表明, 高管相对薪酬差距的拉大并不能有效地提升公司绩效, 行为理论所强调的团队协作对企业绩效更具影响。

薪酬影响企业绩效的运行机制

薪酬从三个层面上影响企业绩效, 在薪酬水平及其构成层面, 薪酬通过替代效应和收入效应影响企业绩效;在薪酬结构层面, 锦标赛理论和行为理论各自提供了薪酬结构影响企业绩效的机制;同时, 薪酬还会与企业发展状况、企业所有权结构和管理者行为等因素相结合, 共同影响企业绩效。

1.薪酬水平及构成影响企业绩效的机制

高管们面临着工作和闲暇的选择, 当薪酬水平提高时, 闲暇的成本变大, 高管们会倾向于把更多的时间用于工作, 减少闲暇的时间, 以获得更多的报酬。这样, 在薪酬水平提高时, 通过替代效应, 高管们将会更加努力的工作, 进而提升企业绩效。

薪酬可分为基本薪酬和变动薪酬, Gerhart和Milkovich[30]对两者分别与企业绩效的关系做了研究。他们首先检测了企业制定不同薪酬政策的程度, 当这些企业面临相似的环境时, 其中, 薪酬政策包括基本工资、奖金及合格的长期激励。他们发现, 企业倾向于制定关于薪酬偶然性或薪酬变动的不同决策, 而不倾向于制定关于基本薪酬的不同决策。他们发现的结果表明, 变动薪酬与企业的财政绩效正相关, 但基本薪酬与企业绩效不相关。

薪酬具体可分为基本工资、绩效奖金、持股比例和股票期权, 其中基本工资和绩效奖金可以合并在一起作为“现金薪酬”进行研究。Jensen和Murphy[31]用实证研究, 分析了现金报酬、股票期权、内部股票所有权和解雇威胁分别对于企业绩效的影响。他们的实证结果表明, 薪酬构成因素中股票所有权对企业绩效的影响较大, 但薪酬水平对企业绩效的影响虽然是显著的, 但薪酬绩效敏感度太低, 并不能与代理理论的推断相符合。Murphy[32]在对有关实证研究进行总结时, 发现采用期权项目的高管更可能提升股票价值。

当薪酬水平提高时, 不仅会出现替代效应, 也会出现收入效应。高管们薪酬水平的提高, 使他们的收入增多, 闲暇的成本相对于收入而言变小了, 闲暇变得相对“便宜”了, 从而他们愿意去享受更多的闲暇, 减少工作的小时数。高管努力程度的降低, 会对企业绩效带来负面的影响。

对薪酬绩效关系的很多研究, 都假设薪酬会通过替代效应增强高管的努力程度, 进而提升公司绩效, 这样就忽略了收入效应的可能性。在较高的薪酬水平上, 可能会有很强的收入效应, 导致较少的努力和较低的绩效, 造成一个向后弯曲的劳动供给函数。他们对房地产投资信托基金行业进行了实证研究, 实证研究的结果支撑了他们的理论。

2.薪酬结构影响企业绩效的机制

与薪酬水平的高低相比, 张正堂和李欣[33]认为, 薪酬结构的设计对组织更重要, 他们关注薪酬差距, 并对有关理论进行了梳理。有关薪酬差距的主要理论假说有锦标赛理论和行为理论。

锦标赛理论认为, 在合作生产和任务相互依存的团队活动条件下, 随着监控难度的提高, 大的薪酬差距可以降低监控成本, 为委托人和代理人的利益一致提供强激励, 因此加大薪酬差距可以提高公司绩效。[34]锦标赛理论预测, 高管薪酬差距对于企业绩效有正向的影响作用。

行为理论 (包括相对剥削理论、组织政治学理论、分配偏好理论和社会比较理论) 认为, 较小的薪酬差距会促进团队合作, 同时会减少管理层耍弄政治阴谋来破坏他的竞争对手或者薪酬设定者权威的可能性, 因此缩小薪酬差距会提升公司绩效。行为理论还预测, 大的薪酬差距和较高协作需要的交互作用对企业绩效有负向关系, 而竞争理论则有相反的预测。

许多学者进行了有关薪酬差距的实证研究, 有的支持锦标赛理论, 有的支持行为理论, 二者都不能取得压倒性的优势。锦标赛理论和行为理论提供的薪酬结构对企业绩效影响机制, 各有其适用的环境, 要具体问题具体分析。

3.薪酬与其他因素相结合影响企业绩效的机制

薪酬只是影响企业绩效的一个因素, 还存在着其他多方面的因素, 但薪酬的重要性不仅体现在它本身对企业绩效的影响, 而且在于薪酬可以和其他因素相结合来决定企业绩效。

薪酬会与企业发展状况相结合共同影响绩效。Gomez-mejia[35]用存档和调查的两方面数据, 检验了有关薪酬和多样化战略影响企业绩效程度的六个假设, 结果表明:如果一个企业的薪酬战略与多样化战略的程度和过程相协调, 那么这种薪酬战略将会为企业绩效做出更大的贡献。

薪酬会与企业所有权结构相结合共同影响绩效。Tosi和Gomez-mejia[36]从行为的角度评估了对CEO的监测, 并对其与企业绩效的关系进行实证研究。研究结果表明CEO薪酬与企业绩效渐进地相关。研究还发现对于不同的企业所有权结构而言, 管理层控制的企业中监测与企业绩效相关性更强, 而在所有者控制的企业中, 监测与企业绩效的相关性则弱一些。

薪酬还会与管理者行为相结合共同影响绩效。Yan, chong和Mak[37]探讨了经理自主权及其对企业绩效的影响。研究发现, 合同控制并不能带来经理自主权与企业绩效之间统计显著的关系, 而当经理们获得更多的自主权时, 任务自主权和薪酬将正向地调节经理自主权与企业绩效之间的关系。

结论

对薪酬绩效关系的研究, 主要以代理理论为基础。随着心理学和社会学的发展, 研究者们逐渐发现很多代理理论难以解释的问题, 可以引入心理学和社会学等学科的研究进行解释, 进而产生了一些新的理论, 如管理者权力理论、管家理论、分配正义理论等。在基本理论的指导下, 研究者们进行了大量的实证研究, 对理论进行检验和修正。

本文在对基本理论和国内外实证研究的基础上, 分三个层面探讨了薪酬影响绩效的运行机制。在薪酬水平及其构成对企业绩效的影响层面上, 研究发现薪酬的变动不仅通过替代效应影响企业绩效, 而且通过收入效应影响企业绩效;在薪酬结构对企业绩效的影响层面上, 本文主要讨论了锦标赛理论和行为理论提供的薪酬差距对企业绩效影响机制;在薪酬与其他因素相结合影响企业绩效层面上, 本文讨论了薪酬分别与企业发展状况、企业所有权结构及管理者行为相结合, 对企业绩效产生的影响, 这一层面进一步表明了薪酬对企业绩效的影响力。

摘要：有关薪酬绩效关系的基本理论研究和相关实证研究, 涉及经济学、社会学和心理学等视角。在分析这些视角的基础之上, 可以从三个层面界定高管薪酬影响企业绩效的运行机制。在薪酬水平层面上, 薪酬的变动不仅通过替代效应影响企业绩效, 而且通过收入效应影响企业绩效;在薪酬结构层面上, 锦标赛理论和行为理论分别提供了薪酬差距影响企业绩效的机制;在薪酬与其他因素相结合层面上, 薪酬分别与企业发展状况、企业所有权结构及管理者行为三个因素相结合对企业绩效产生影响, 这一层面进一步表明了薪酬对企业绩效的影响力。

企业运行机制 篇10

关键词：服务外包,X、Y要素,定量测量,CMMI,SCAMPI

1 当前服务外包发展与我国企业现状

当前, 服务外包已成为发达国家对外投资的新形式和发展中国家引资的新形式, 并以每年30%～40%的速度加速发展。美国、欧盟、日本成为主要发包国家或地区, 爱尔兰、东欧, 印度、菲律宾、中国, 巴西等成为主要接包国家或地区, 近年来加拿大、澳大利亚等发达国家也加入接包竞争行列。服务外包成为全球经济活动转移的“领头羊”。如果我国能把握住这一重要机遇, 将加速产业优化和升级过程, 有助于促进我国经济结构调整和经济发展方式的转变。通过积极有效的投资促进工作推动我国以服务外包形式利用外资成为我国投资促进工作的重要发展方向之一。2010年中国吸收外商直接投资平稳较快回升, 首次突破1000亿美元, 达到1057.4亿美元, 同比增长17.4%, 创历史最高水平。从结构上看, 主要得益于服务业及中西部地区吸引外资的大幅增长, 增幅分别为28.6%和27.6%。2010年, 仅在服务外包方面就出台近30项支持政策, 有力地促进了服务外包产业的发展。目前, 全国服务外包企业突破1万家, 从业人员超过200万, 2010年全年离岸服务外包业务执行金额达150亿美元, 同比增幅达50%。预计2013年我国离岸外包业务执行金额将达到300亿美元, 为此至少需要再培养120万服务外包专业人才。国家“十二五”规划纲要进一步指出:“……积极承接国际产业和沿海产业转移, 培育形成若干国际加工制造基地、服务外包基地。……大力发展服务外包, 建设若干服务外包基地。扩大金融、物流等服务业对外开放, 稳步开放教育、医疗、体育等领域, 引进优质资源, 提高服务业国际化水平。”服务外包正在成为我国利用外资、优化贸易结构、加快转变经济发展方式、拓宽大学生就业渠道、提高服务业国际化水平、促进区域经济协调发展的新动力。

综合国内外形势看, 全球拉动服务外包的力量是强劲的, 而且由贸易和专业化产生的经济效益也非常突出。企业面临的竞争压力, 使其必须寻求新的途径改善和提高竞争力。随着企业认识到在全球范围内最佳优化服务的作用, 并随着他们与对手间竞争的愈演愈烈, 服务外包的进程将变得越来越迅猛。然而, 同爱尔兰、印度、菲律宾等全球主要接包国企业相比, 我国企业在许多方面还存在差距, 例如, 国内服务外包市场总体发育滞后, 特别是中小企业外包市场发育不充分, 企业规模小, 企业实力弱;人才结构不合理, 人员素质相对较差, 缺乏高素质、复合型、国际化的领军人才;接包企业资质不高、知识产权保护力度不够;信息化程度低, 操作程序不规范, 流程管理水平低, 运行成本高;企业间恶性竞争时有发生;企业防范服务外包风险能力差;同时, 与服务外包企业相关的政策制定相对滞后, 各部门协调不力, 企业技术和融资体制障碍较多, 等等。上述现象的存在, 给我国企业发展服务外包提出严峻的挑战, 影响着我国发展服务外包的国际竞争力。作为世界重要且未来主要服务外包承接地之一, 我国企业必须创造性地开展工作, 特别是积极构建面向服务外包的企业运行机制。

2 成为优秀服务外包接包商的关键要素与能力构成

从一般意义上讲, 服务外包发包商在选择接包商时注重两大类关键要素:外包地区的商业软、硬环境要素X和接包商的成本、能力要素Y。φ=f (X, Y) 。X、Y要素分别包含多个子要素, 其中X要素包括反映外包地区的商业硬环境要素 (离岸的远近、交通及通信基础设施等) 和反映外包地区的商业软环境要素 (政治经济稳定性、地区文化和价值观、法律环境、语言环境、人力资源储备、行业的成熟度等) ;Y要素包括反映接包商的成本要素 (员工成本、房屋及设备使用成本、有关税收等) 和反映接包商的能力要素 (专业资源、规模、财务能力、管理能力、客户服务能力等) 。服务外包发包商在选择接包商时一般先考察X要素, 再考察Y要素, 即先考察外包地区的商业软、硬环境要素, 再考察服务外包接包商的成本、能力要素。

以上述要素为基础, 成功的服务外包接包商尤其是业务流程外包 (BPO) 接包商, 必须相应具备发包商所需要的多种能力, 主要包括:专业技术能力——接包商的整个业务范围, 而不仅仅是所采用的工具一项;可升级的交付能力——在供应商标准业务流程中融入本行业最佳实践的能力;运营能力——质量、精确度、满足超越定量测量 (Service Level Agreements, SLAs) 的能力;弥补文化差异能力——注重和投资员工成长, 提供文化、技术和语言培训;了解和计算所有成本的能力——注意节约成本, 但不仅仅限于在岸与离岸资源成本的差额;现实转换时间的能力——讲求合适效率, 避免太多、太快或太少、太迟;定量测量 (SLAs) 能力——建立跟踪机制和定量测量的报告;雇佣和保持能力——管理人力资源事务以及使得摩擦最小化;与客户管理的合作能力——经常沟通, 与客户开展合作而又不仅仅是维持买卖关系;业务连续能力——重点用规范的流程、基础设施和标准化培训来管理, 以满足客户高水平的、连贯性的需求;雇佣高素质有经验人的能力——尤其在管理过程和标准化运营规则设计方面非常重要。上述能力对我国完善企业要素、提高企业承接服务外包的国际竞争力等有重要意义。

3 增强企业素质, 提高企业承接服务外包的国际竞争力

在新一轮承接国际服务外包大潮中, 政府和企业应通力合作, 在完善上述要素、提升能力的基础上, 增强企业素质, 提高企业承接服务外包的国际竞争力。

3.1 加快配套设施建设, 完善服务体系, 强化企业基础

逐步改善硬件设施, 在加快建设高新技术开发园区的基础上尽快建立国家级高新技术创业服务中心、留学人员创业园或软件园等;加速建立完善的服务体系, 充分发挥生产力促进中心、孵化器等的作用, 为各类人才创新创业提供服务;建立各种类型的诸如科技信息网、知识产权网、经济信息网等为重点的网络信息平台, 完善服务外包信息共享机制。注重加强科技中介服务。改善法制环境, 保护知识产权, 开展各类活动, 增强企业的知识产权保护意识, 加强专利工作。政府要加大培育承接外包服务企业的力度, 制定企业快速进入承接服务外包市场的制度, 使更多企业拥有进出口经营权或对外经济合作经营资格。企业要注重优先强化基础工作:加快调整人才培养战略, 培养贴近市场的高素质人才, 吸引具有专业和语言优势的海外留学生回国工作;尽快配齐具有服务外包承接能力、服务外包市场开拓和项目管理人员, 做到大学毕业及以上学历员工占公司员工总数60%以上;力争较短时间内实现与一家或多家服务外包发包商签订中长期业务合同, 做到离岸服务外包收入占60%以上;诚信守法, 在进出口业务管理、财务管理、税收管理、外汇管理、海关管理等方面表现优良, 等等。

3.2 打造企业承接服务外包的竞争力

打造企业竞争力对于我国发展服务外包具有至关重要的意义。我国服务外包企业必须建立严格的管理制度、健全的研发和营销网络, 加强技术人员与客户的沟通能力, 迅速地承接国际服务外包。目前, 我国从事外包企业主要是承接日韩的服务外包, 虽具比较优势, 但业务量小, 接包层级低, 有的只承接日本二级、三级外包环节的业务, 还不足以支撑企业快速发展和我国成为服务外包承接大国。而开拓欧美服务外包市场必须成为我国企业的下一个目标, 政府部门要及时为企业提供发包国方面的有效信息服务, 引导国内企业与欧美一些大型外包公司进行分包合作, 帮助国内企业在欧美建立自己的营销队伍, 为新一轮外包高潮做好准备。

打造企业承接服务外包的竞争力离不开高素质的人力资源, 要培育一批生产经营者和业务骨干;注重专业技能和综合素质, 提供实现个人价值的机会和待遇。技术创新是培育企业承接外包竞争力的根本措施;管理创新是培育企业承接外包竞争力的重要举措。管理观念、管理制度、管理组织、管理文化、管理技术等方面的创新, 构成一个有机的统一整体, 决定着管理创新的实践效果, 也直接影响着企业竞争力的形成。

3.3 扩大企业规模, 实现规模经济

由于承接服务外包业务在我国时间不长, 企业一般呈现出规模小、资金少、人员少的特点, 导致服务外包产业和企业的集中度都偏低, 造成市场盲目过度竞争和规模不经济。因此, 通过资产重组和产业改组, 提高产业和企业的集中度, 实现规模经济是十分必要的。在这方面印度已为我们提供了重要的经验。认识到软件外包与集成电路产业有相似之处, 即都追求产业集群和规模经济, 印度大力发展旗舰级的大型软件企业, 加之其规模不断扩张, 实现了承接国际大公司大额合同的能力和软件外包的规模经济。我国企业要紧紧抓住国际产业特别是服务业加速转移的机遇, 重点发展国际离岸服务外包业务, 培育一批能实现规模经济的服务外包企业。针对服务外包企业具有一定地理集中性的特点, 建设一批服务外包园区。鼓励在符合条件的专业产业园区或服务业集聚区内建立外包产业基地, 各有侧重发展服务外包。政府应通过奖励、安排资金等支持服务外包企业拥有自主知识产权和实施品牌战略;为不同规模的企业提供投融资支持, 帮助企业开拓海外市场, 等等。总之, 要将服务外包企业真正做大做强, 更好地体现辐射和服务功能。

3.4 重视培育中小企业承接服务外包市场

美国管理咨询公司麦肯锡预测, 2020年, 全球服务外包市场整体收入将超过150万亿美元, 其中, 中小企业技术和服务潜在市场规模将达到2500亿美元, 服务外包对各产业部门的企业都将展现出更有吸引力的前景。服务外包不再是大企业的专利, 中小企业正在快速跟上。事实上, 一些小型跨国公司早就开始从服务外包中寻找机会。相比之下, 我国中小企业往往处于国际服务外包竞争中的低端, 资金、技术、人才、管理等方面还存在较大差距。因此, 要以国家实施“中小企业成长工程”为契机, 加大对中小企业资金支持力度, 特别是完善和落实国家各部委支持中小企业发展专项资金, 扩大商务部“中小企业国际市场开拓资金”支持范围, 设立中小企业服务外包人才培训、教育专项资金, 加强中小企业服务外包资格认证工作, 强化管理, 加速中小企业成长步伐, 使其尽快具有参与国际服务外包市场竞争的能力。

4 着力推进企业CMMI资格认证工作

4.1 CMMI的出现与发展

1984年, 美国国防部在卡内基梅隆大学成立了软件工程研究所 (Carnegie Mellon Software Engineering Institute (SEI) ) , 来领导软件工程的实践, 摆脱1968年以来的“软件危机”, 改进软件产品的质量。1993年SEI发布了软件能力成熟度模型1.1版 (SW-CMM) , 这是一个基于过程的软件能力成熟度改进模型。自推出并在20世纪90年代广泛应用于软件过程的改进以来, 极大地促进了软件生产的提高和软件质量的提高, 但是它在系统工程、集成化产品和过程开发等领域的过程改进方面还存在着许多缺陷。2001年SEI又发布了能力成熟度集成模型CMMI (Capability Maturity Model Integration) 1.1版, 取代了原来的SW-CMM-v1.1。这一模型主要是将所有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型集成到一个框架中去。CMMI为业界提供了一个集成的产品集, 其主要目的是消除不同模型之间的不一致和重复, 降低基于模型改善的成本, 以更加系统和一致的框架来指导组织改善过程, 提高产品和服务的开发、获取和维护能力。2006年SEI又发布了CMMIv1.2, 2007年年底SEI完成从CMMI1.1向CMMI1.2版的转型。CMMI虽然源于美国, 但在世界各地得到广泛的推广与接受。尤其在印度, CMMI的应用甚至超过了美国, 这也是印度软件得以迅速发展的一个主要原因;CMMI不仅仅应用于软件与系统集成领域, 还广泛应用于科研、工程、日常管理等诸多领域, 并取得了相当好的效果。

CMMI有五个级别, 从一级到五级增高。CMMI一级为初始级:在初始级水平上, 任务的完成带有很大的偶然性, 企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务, 对实施人员有很大的依赖性;CMMI二级为受管理级:在受管理级水平上, 企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程, 有资源准备, 权责到人, 对相关的项目实施人员有相应的培训, 对整个流程有监测与控制, 并同上级单位对项目与流程进行审查, 同时, 企业在二级水平上体现了对项目的一系列的管理程序, 这一系列的管理手段排除了企业在一级时完成任务的随机性;CMMI三级为已定义级:在已定义级水平上, 企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施, 并保障项目的完成, 而且, 企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程, 将这套管理体系与流程予以制度化。这样, 企业不仅能够在同类的项目上成功实施, 在不同类的项目上一样能够得到成功的实施, 科学的管理成为企业的一种文化、一种财富;CMMI四级为量化管理级:在量化管理级水平上, 企业的项目管理不仅形成一种制度, 而且对产品的质量和过程的性能做量化管理, 实现流程的稳定性和管理精度, 降低项目实施在质量上的波动;CMMI五级为持续优化级:在持续优化级水平上, 企业的管理达到最高境界, 企业不仅能够通过量化手段来实现对项目的管理, 而且能够对项目实施过程中可能出现的问题予以预防, 能够主动改善流程, 运用新技术, 实现流程优化。CMMI级别代表着一个企业承接服务外包的能力和资质。CMMI级别越高, 企业承接服务外包的能力和资质也就越高。通过实施CMMI认证, 有助于提高企业管理水平, 降低项目成本, 提高项目的质量与按期完成率。CMMI五级评鉴模式制度, 以循序渐进方式, 引导软件机构逐级改善生产软件的流程和管理, 以达至第五级的最高标准。截至2006年1月30日, 全世界进行过1264次CMMI认证评估;全球共计1106个评估组织 (隶属于644个公司) , 130个再次评估的组织;共评估4771个项目, 62%为非美国公司。

可以认为, 通过一定的符合要求的质量认证是企业承接服务外包最重要的因素之一。质量认证是国际上通行的管理产品质量的有效方法。在跨国公司对我国企业不甚了解的情况下, 如果企业没有适当的符合国际标准的质量管理体系作为保证, 承接外包的可能性是很小的。目前, 有的跨国公司对承接方要求甚严, 不仅要有ISO 9000系列的质量认证, 还要有环保方面的ISO 14000认证, 甚至要求有关企业社会责任的SA 8000的认证。针对不同的目标市场, 还有不同的质量认证体系。而CMMI资格认证, 是最综合、最权威的认证, 拥有之, 可达到事半功倍的效果。目前我国通过CMMI认证的企业是少数, 通过CMMI三级及其以上的企业更是寥寥无几。我国要通过承接服务外包参与国际市场竞争, 就必须积极推动我国企业实施CMMI认证工作。

4.2 SCAMPI评估方法

Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) 是用于过程改进的标准CMMI评估方法, 它是依据CMMI模型来诊断过程能力的优势与弱点, 并评定级别的一种评估方法。它集成了许多其他评估方法的最佳经验。

SCAMPI有三个评估类别:SCAMPI Class C——通常用于流程制定阶段, 用来评估制定的流程、方法等是否符合CMMI定义的目标;SCAMPI Class B——通常在项目试点阶段, 用来评估制定的流程在试点项目中的实施效果, 并评估如果在大规模推广时是否能够符合CMMI定义的目标;SCAMPI Class A——通常用做里程碑式的评估, 用来评估组织的制度化并建立持续过程改进的标准。担任三个级别评估组组长的资质必须分别为有经验的评估师、SEI授权的主任评估师 (或有经验的评估师) 、SEI授权的主任评估师。只有SCAMPI Class A才能评定成熟度级别。

4.3 企业管理者应全力支持CMMI资格认证

全力支持并非一句空话, 而是管理层对过程改进的一种坚定的承诺, 要落到实处, 主要包括以下方面:组织承诺, 即要实施企业一把手工程;企业文化, 即在企业内部建立一种以质量和过程改进为核心的文化氛围;人力资源支撑;财政支持;培训制度;执行与汇报制度;奖惩制度与年终考核;等等。具体可作如下分工:总经理作为发起人和目标制定者, 主要负责每月的高层例会、人力和财政支持等;高级经理作为高层管理团队成员和参与目标制定者, 主要负责每月的部门例会以及本部门人力与财政支持;开发部项目经理作为中层管理层团队, 主要负责每周的项目例会和项目支持;过程改进小组既作为由专职和兼职人员组成的致力于过程改进实施的小组, 又作为核心小组, 主要负责过程管理、质量保证、技术与工具管理、软件工程相关培训等;全体成员即全球开发中心的所有员工, 主要是积极参与和主动实施。

4.4 政府推动企业实施CMMI资格认证

以软件企业为例, 经过几年的高速发展, 我国软件企业数量越来越多, 至2009年12月, 登记软件企业达291202个, 但规模小、实力差是一直存在的问题。随着市场对软件产品的质量和软件项目管理的要求越来越高、竞争越来越激烈, 软件企业的发展面临新的抉择。与传统产业相比, 软件产业面临着较为突出的对生产科学管理和监控的问题。由于市场发育与企业的不成熟、企业之间的恶性竞争等, 导致国内软件企业在时间、项目、人员上给软件企业的生产增加了不可控的因素, 成本过高等。同时, 国外的软件产品包括了程序和文档, 而国内的只有程序, 没有相应的文档记录, 所有的产品都装在了某个程序员的脑中, 这当中潜藏着极大的风险。因此, 软件企业要做大做强, 就要提升企业的质量, 从而规范软件市场, 而做到这一点, CMMI认证是一条非常重要的途径。

要大力支持为企业CMMI认证服务的行业发展, 做好CMMI认证服务机构的建设工作。目前我国主要有三类认证服务公司:一类是国际公司在国内的合作公司, 主要业务集中在CMM/CMMI咨询、评估和培训服务;一类是依托高校、企业、政府等层面成立的本土企业与国际公司授权的国际认证机构, 除提供常规的咨询、认证、培训等服务外, 还与国内公司、高校等共同开发软件认证系统, 将CMM、CMMI及ISO过程规范体现在平台设计当中, 使企业能够构架适合自己的自动化管理系统;一类是作为软件公司, 在自己成功实施CMMI评估认证后, 积累下许多经验和收获, 转而为其他软件企业提供此类的服务, 这类软件公司除提升企业自身软件外包的水平外, 还成立相关部门, 为其他软件企业提供咨询、CMMI培训和软件过程改进等服务。

此外, 对参与CMMI认证的企业, 政府可提供部分认证费用支持, 或者提供专项资金作为奖励, 为企业通过CMMI评估形成一个良好的环境, 扩大在政府层面的政策支持面。此外, 企业进行CMMI认证要讲诚信和务实理性, 是真正需要提升质量和管理去做CMMI认证, 而不是为了得到政府的奖励才去做认证。同时, 由于这一领域在我国尚属较新的领域, 没有统一的标准, 缺乏相应的监管机制, 商业利益有时候就成为主角, 报价凌乱、服务水准欠缺也会时有发生, 因此, 要尽快出台相关政策、条例, 进一步指导和规范CMMI认证市场, 推动认证服务行业的健康、快速发展。

参考文献

[1][英]查尔斯·盖伊, 詹姆斯·艾辛格.企业外包模式[M].华经, 译.北京:机械工业出版社, 2003.

[2]江小涓.服务全球化与服务外包——现状、趋势与理论分析[M].北京:人民出版社, 2009.

[3]王习农.服务外包与投资促进[M].深圳:深圳海天出版社, 2008.

[4]王习农.培育国内服务外包市场, 加大服务业引资力度[J].国际贸易, 2007 (1) .

企业运行机制 篇11

关键词：群决策系统;知识管理;知识共享;机制

1.引言

在企业群决策系统中的各项决策要素，决策主体在群决策制定过程和知识管理过程中发挥着极为重要的作用。决策主体作为群决策的参与者和制定者是企业知识资源的载体，在知识的创造、共享以及群决策的制定和执行过程中有着关键的作用，是企业科学群决策制定的保障与支持。因此，企业群决策系统的高效运行首先要求企业对自身知识资源的载体—智力资源进行科学的认识和评判，准确地找出在知识创造、知识利用以及群决策参与过程中起关键作用的智力资源，从而为群决策的进一步制定、选择和执行打下基础。

基于知识管理的企业群决策系统知识共享机制的构建，可以对企业智力资源进行整合与利用，从而能尽可能地激发智力资源的群体思维活动，促进组织层面的知识共享与利用，实现企业智力资源的智力涌现，使企业智力资源发挥自身的作用，为企业群决策的制定提供创新思维，提高群决策的准确性以及群决策系统的运行绩效。

2.企业群决策的知识共享机制内涵

知识共享贯穿于个体之间交流知识机构并形成新的知识的整个过程中[1]。Huber认为个体间的交流尤其是理解尊重可以扩展到组织结构内的单位中[2]。学者周敏则指出，知识共享在于企业参与市场、认识市场的过程，而且他们对于获得利润深信不疑[3]。企业在群决策的过程中，决策主体作为隐性知识的重要载体，通过相互间不断地交流获取有关决策任务的信息和知识，使得决策群的新知识得以创造并逐渐积累，不断积累的新知识为决策主体提供了解决问题的新思维。知识共享的范围和效果影响着企业群决策的效率与准确性。

机制是一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式。企业群决策知识共享机制是指在企业群决策过程中实现知识共享的途径和内在方式，既指一个过程，也是方法和手段。企业群决策过程中的有效知识共享，需要相关因素共同存在、交互作用[4]。企业群决策过程伴随着决策主体间的交流互动，为使所有决策主体的偏好尽快达成一致，完成决策任务，即对决策主体提出了知识共享的要求，也为决策主体的知识共享提供了平台。在此过程中，知识共享的主体可能是个体，也可能是决策群或企业;知识共享的客体既包括文本化的显性知识，也包括难以用正式语言传达的隐性知识。

3.企业群决策过程知识共享的可能途径

知识共享是企业群决策的基础，是决策群达成最佳决策的基础保证。知识传递以本决策群为出发点向外围扩展，构建了不同层次的知识共享途径，包括决策群内部知识共享、与关联决策群知识共享（包含上级、本级、下级）、与企业知识平台的知识共享、与企业外部的知识共享。共享一般情况下是相互的，因为共享实质上是价值的互换，因此共享一定存在利益的诉求，决策群的价值诉求即是最优决策的达成。

以决策群为始点，企业关键的知识共享途径如图1所示，图1中a、b、c、d等代表了企业中来自A、B、C、D等分属不同的功能部门的决策主体，例如a可以是代表来自研发A的决策主体，b可以代表来自市场B的决策主体等。企业的群决策既可能是同一功能部门的群决策，也可能是跨功能部门的群决策，后者的决策更为复杂。

图1 群决策的知识共享途径

4.企业群决策的知识共享机制构建

在构建知识共享机制时，要从全局出发综合考虑各种影响因素，并结合其相关性制定好具体对策，协调这些因素之间的关系使之走向合理，从而加快企业的知识共享。知识共享机制的效率获得提高，企业才能进一步提高综合竞争力，进而提高其员工的素质水平，实现良性竞争的循环。

（1）建立知识管理部门

首先，企业应该由原先的以由矩阵组织结构为主转变为自由松散型为主的有机网络结构。这种有机网络结构比较注重民主管理，不仅可以保证信息的流通性和信息的及时有效，而且还加强了团队个体的创新知识能力，保障其组织性。其次，在新的结构模式下，企业便于营造相对合理温馨的氛围，员工进行知识共享的过程中可以更加有效的更新创新成果并投入市场。最后，还要建立专门的知识管理部门，并设置知识主管（CKO，Chief Knowledge Officer）。知识主管部门管理知识的制定规则、绩效考核、员工培训和知识库的相关设施等。而知识主管近年来逐渐在企业内部兴起的新兴职位，一般由行政官员担任，并专门负责企业内部知识管理。

（2）营造良好的企业知识共享氛围

企业除建立相关组织结构和激励机制外，还应进一步营造良好的企业知识共享氛围：第一，应统一其价值观。在企业管理中，相同的价值观和理想是激励员工交流的一项有效措施;其次，营造信任、合作的整体氛围，实现环境共享。要形成自身的企业文化并做到以人为本，营造良好的知识共享氛围。由于开放式的环境很有作用，可以对员工进行培训，减少员工对知识共享的抵制情绪，使他们加深对知识的理解，扩大眼界。在知识共享中，信任十分重要。企业必须创造一个轻松、开放、灵活的运转空间，使员工更加有效的解决问题、增加知识储存量;最后，加强心智模式训练，在团队学习加强思考能力。当个体心智模式对知识共享进行反抗时，员工就要考虑这种心智模式是否可行并进行相关调整如团队学习。员工通过学习在增加知识的同时也改变自己的原来错误的思维方式，提高了学习水平。企业员工就可以从整体出发去进行系统思维，避免自我的狭小圈子思维，进一步加强知识交流，提高企业的决策水平。endprint

（3）改善知识共享手段

实施知识共享，应该着重在利用高科技的同时，改善基础设施。这些高新科技包括数据仓库、文件管理系统、管理信息系统、数据挖掘、专家系统、人工智能等，我们可以对其隐藏的知识进行深度挖掘，利用网络、地图等新型检索工具途径实现协同工作（CSCW），实现知识资源的共享。

首先，建立完善的企业内部知识网。企业机构内部稳定的知识流动可以提高员工与他人交流知识的水平。若在企业内部建立完善的知识协同系统，通过数据库或知识平台的方式在网络应用所学到的具体成果，加强对知识的传递和整合。对这些知识或专利数据库的完善可以避免员工的“重复研究”。同时网络知识平台上的交流可以帮助员工进行具体知识的编码，促进知识的整理，从而在整合知识的基础上实现创新。此外，内部知识网络还可以避免内部员工在当面接触时产生的各种沟通不便如等级观念、价值观念等。

其次，建立企业知识库。知识库具有独特性，它除了储存知识目录外，也储存知识相关产生原因及与之相关的事件等。建立企业知识库能可以进一步整合相关知识及信息，加强内部沟通和实现资源共享。由于这个知识库涉及很多方面也需要个组织部门的大力配合。因此，各组织部门、机构都应该及时提供自己的资料和数据以备不时之需。同时管理者也要采取相应的积极措施。

最后，建立知识社区。知识社区是指员工自发建立的知识共享团体。由于竞争可能会影响人与人之间的信任程度，所以我们需要进一步加强对各种知识的整合利用，加强实践经验。还可以通过非正式的知识社区去解决相关问题，知识社区在营造企业环境方面发挥了重要作用，包括知识个体经验交流会、茶话会、年会、周末沙龙、各种会谈等。并且制度化对于知识社区来说也很重要，它需要相对宽松的环境。此外还可建立知识个体档案，及时记录更新相关创新、共享等知识及信息，并及时反馈，加强知识奖惩机制的建设。

（4）建立交互式记忆系统

以相互记忆为前提的团队成员之间的交流合作行为就是交互记忆系统（Transactive memory system， TMS）[5]。交互记忆系统可以整合利用单个团队成员的知识，扩展其他人的知识领域范围。由于个人的记忆存在有限性和不稳定性，个体可以向他人在自身不足方面寻求帮助。交互记忆系统可以加深成员间的依赖程度，从而实现各领域相关信息资源的分工、储存、使用，形成稳定的整体系统。并且其中每个个体都具有专项技能。从事其擅长领域加深对彼此的理解，进一步实现团队合作，保证整个系统的工作效率。

基于群决策的交互记忆系统就可以理解通过团队成员之间个体记忆的整合，成员间相互的沟通以及团队和部门之间的记忆整合为组织层面的决策制定提供整合后的决策信息和知识资源。相对应来讲，处于团队层面的交互记忆系统主要由团队成员相互作用联系的“外援记忆”构成，他们通过相互交流沟通连接每个个体的记忆系统，接着进行编码、储存和检索整合具体的知识，过程如下：第一，团队个体先储存信息编码保证之后检索，即进行分类整理;第二，进行信息储存，可以通过大脑记忆或者通过外界帮助来储存;最后再检索知识，团队成员可以由相关位置找到所需知识或信息。所以，检索的过程包括两个互相联系的子过程：当团队中成员甲需要某项知识或信息时，成员乙就会去检索相关信息帮助成员甲。在团队各成员之间进行知识或信息的交互记忆过程中，随着双方的经验交流以及与自身知识的有效整合实现新思维的拓展，激发成员的创新意识，这些新思维和新知识将为企业群决策的制定和执行提供依据。

在一个理想的创新区域中，企业既应该注重发展当地的知识基础和企业间的创新联系，同时也应注重与区域内外的大学和科研机构的合作，不同的网络联系为企业获取外部知识同时开展交互式学习提供了辅助支持，外部知识的获取以及交互式学习模式的构建将把企业交互记忆系统拓展到企业合作网络层面，进一步扩大企业知识资源的获取范围，从而为群决策的制定提供更为丰富和知识资源。企业与相关企业的垂直联系和水平联系、与大学和科研机构的知识联系、与科技服务机构的联系构成了企业创新过程中交互式学习的基础。

参考文献：

[1] Nonaka.The knowledge creating company[J].Harvard Business Review，1991，（4）：96-104.

[2] Huber G.P. Transfer of knowledge in knowledge management systems： unexplored issues and suggested studies[J]. European Journal of Information Systems，2001（12）：1103-1121.

[3] 周敏，跨组织知识共享网络的特征分析[J].现代管理科学，2007（8）：36-39.

[4] 李长玲，隐性知识共享的障碍及其对策分析[J].情报理论与实践，2007（2）：17-22.

[5] Lewis，K. Measuring transitive memory systems in the field：scale development and validation.Journal of Applied Psychology，2003，88（4），587-604.endprint

（3）改善知识共享手段

实施知识共享，应该着重在利用高科技的同时，改善基础设施。这些高新科技包括数据仓库、文件管理系统、管理信息系统、数据挖掘、专家系统、人工智能等，我们可以对其隐藏的知识进行深度挖掘，利用网络、地图等新型检索工具途径实现协同工作（CSCW），实现知识资源的共享。

首先，建立完善的企业内部知识网。企业机构内部稳定的知识流动可以提高员工与他人交流知识的水平。若在企业内部建立完善的知识协同系统，通过数据库或知识平台的方式在网络应用所学到的具体成果，加强对知识的传递和整合。对这些知识或专利数据库的完善可以避免员工的“重复研究”。同时网络知识平台上的交流可以帮助员工进行具体知识的编码，促进知识的整理，从而在整合知识的基础上实现创新。此外，内部知识网络还可以避免内部员工在当面接触时产生的各种沟通不便如等级观念、价值观念等。

其次，建立企业知识库。知识库具有独特性，它除了储存知识目录外，也储存知识相关产生原因及与之相关的事件等。建立企业知识库能可以进一步整合相关知识及信息，加强内部沟通和实现资源共享。由于这个知识库涉及很多方面也需要个组织部门的大力配合。因此，各组织部门、机构都应该及时提供自己的资料和数据以备不时之需。同时管理者也要采取相应的积极措施。

最后，建立知识社区。知识社区是指员工自发建立的知识共享团体。由于竞争可能会影响人与人之间的信任程度，所以我们需要进一步加强对各种知识的整合利用，加强实践经验。还可以通过非正式的知识社区去解决相关问题，知识社区在营造企业环境方面发挥了重要作用，包括知识个体经验交流会、茶话会、年会、周末沙龙、各种会谈等。并且制度化对于知识社区来说也很重要，它需要相对宽松的环境。此外还可建立知识个体档案，及时记录更新相关创新、共享等知识及信息，并及时反馈，加强知识奖惩机制的建设。

（4）建立交互式记忆系统

以相互记忆为前提的团队成员之间的交流合作行为就是交互记忆系统（Transactive memory system， TMS）[5]。交互记忆系统可以整合利用单个团队成员的知识，扩展其他人的知识领域范围。由于个人的记忆存在有限性和不稳定性，个体可以向他人在自身不足方面寻求帮助。交互记忆系统可以加深成员间的依赖程度，从而实现各领域相关信息资源的分工、储存、使用，形成稳定的整体系统。并且其中每个个体都具有专项技能。从事其擅长领域加深对彼此的理解，进一步实现团队合作，保证整个系统的工作效率。

基于群决策的交互记忆系统就可以理解通过团队成员之间个体记忆的整合，成员间相互的沟通以及团队和部门之间的记忆整合为组织层面的决策制定提供整合后的决策信息和知识资源。相对应来讲，处于团队层面的交互记忆系统主要由团队成员相互作用联系的“外援记忆”构成，他们通过相互交流沟通连接每个个体的记忆系统，接着进行编码、储存和检索整合具体的知识，过程如下：第一，团队个体先储存信息编码保证之后检索，即进行分类整理;第二，进行信息储存，可以通过大脑记忆或者通过外界帮助来储存;最后再检索知识，团队成员可以由相关位置找到所需知识或信息。所以，检索的过程包括两个互相联系的子过程：当团队中成员甲需要某项知识或信息时，成员乙就会去检索相关信息帮助成员甲。在团队各成员之间进行知识或信息的交互记忆过程中，随着双方的经验交流以及与自身知识的有效整合实现新思维的拓展，激发成员的创新意识，这些新思维和新知识将为企业群决策的制定和执行提供依据。

在一个理想的创新区域中，企业既应该注重发展当地的知识基础和企业间的创新联系，同时也应注重与区域内外的大学和科研机构的合作，不同的网络联系为企业获取外部知识同时开展交互式学习提供了辅助支持，外部知识的获取以及交互式学习模式的构建将把企业交互记忆系统拓展到企业合作网络层面，进一步扩大企业知识资源的获取范围，从而为群决策的制定提供更为丰富和知识资源。企业与相关企业的垂直联系和水平联系、与大学和科研机构的知识联系、与科技服务机构的联系构成了企业创新过程中交互式学习的基础。

参考文献：

[1] Nonaka.The knowledge creating company[J].Harvard Business Review，1991，（4）：96-104.

[2] Huber G.P. Transfer of knowledge in knowledge management systems： unexplored issues and suggested studies[J]. European Journal of Information Systems，2001（12）：1103-1121.

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[5] Lewis，K. Measuring transitive memory systems in the field：scale development and validation.Journal of Applied Psychology，2003，88（4），587-604.endprint

（3）改善知识共享手段

实施知识共享，应该着重在利用高科技的同时，改善基础设施。这些高新科技包括数据仓库、文件管理系统、管理信息系统、数据挖掘、专家系统、人工智能等，我们可以对其隐藏的知识进行深度挖掘，利用网络、地图等新型检索工具途径实现协同工作（CSCW），实现知识资源的共享。

首先，建立完善的企业内部知识网。企业机构内部稳定的知识流动可以提高员工与他人交流知识的水平。若在企业内部建立完善的知识协同系统，通过数据库或知识平台的方式在网络应用所学到的具体成果，加强对知识的传递和整合。对这些知识或专利数据库的完善可以避免员工的“重复研究”。同时网络知识平台上的交流可以帮助员工进行具体知识的编码，促进知识的整理，从而在整合知识的基础上实现创新。此外，内部知识网络还可以避免内部员工在当面接触时产生的各种沟通不便如等级观念、价值观念等。

其次，建立企业知识库。知识库具有独特性，它除了储存知识目录外，也储存知识相关产生原因及与之相关的事件等。建立企业知识库能可以进一步整合相关知识及信息，加强内部沟通和实现资源共享。由于这个知识库涉及很多方面也需要个组织部门的大力配合。因此，各组织部门、机构都应该及时提供自己的资料和数据以备不时之需。同时管理者也要采取相应的积极措施。

最后，建立知识社区。知识社区是指员工自发建立的知识共享团体。由于竞争可能会影响人与人之间的信任程度，所以我们需要进一步加强对各种知识的整合利用，加强实践经验。还可以通过非正式的知识社区去解决相关问题，知识社区在营造企业环境方面发挥了重要作用，包括知识个体经验交流会、茶话会、年会、周末沙龙、各种会谈等。并且制度化对于知识社区来说也很重要，它需要相对宽松的环境。此外还可建立知识个体档案，及时记录更新相关创新、共享等知识及信息，并及时反馈，加强知识奖惩机制的建设。

（4）建立交互式记忆系统

以相互记忆为前提的团队成员之间的交流合作行为就是交互记忆系统（Transactive memory system， TMS）[5]。交互记忆系统可以整合利用单个团队成员的知识，扩展其他人的知识领域范围。由于个人的记忆存在有限性和不稳定性，个体可以向他人在自身不足方面寻求帮助。交互记忆系统可以加深成员间的依赖程度，从而实现各领域相关信息资源的分工、储存、使用，形成稳定的整体系统。并且其中每个个体都具有专项技能。从事其擅长领域加深对彼此的理解，进一步实现团队合作，保证整个系统的工作效率。

基于群决策的交互记忆系统就可以理解通过团队成员之间个体记忆的整合，成员间相互的沟通以及团队和部门之间的记忆整合为组织层面的决策制定提供整合后的决策信息和知识资源。相对应来讲，处于团队层面的交互记忆系统主要由团队成员相互作用联系的“外援记忆”构成，他们通过相互交流沟通连接每个个体的记忆系统，接着进行编码、储存和检索整合具体的知识，过程如下：第一，团队个体先储存信息编码保证之后检索，即进行分类整理;第二，进行信息储存，可以通过大脑记忆或者通过外界帮助来储存;最后再检索知识，团队成员可以由相关位置找到所需知识或信息。所以，检索的过程包括两个互相联系的子过程：当团队中成员甲需要某项知识或信息时，成员乙就会去检索相关信息帮助成员甲。在团队各成员之间进行知识或信息的交互记忆过程中，随着双方的经验交流以及与自身知识的有效整合实现新思维的拓展，激发成员的创新意识，这些新思维和新知识将为企业群决策的制定和执行提供依据。

在一个理想的创新区域中，企业既应该注重发展当地的知识基础和企业间的创新联系，同时也应注重与区域内外的大学和科研机构的合作，不同的网络联系为企业获取外部知识同时开展交互式学习提供了辅助支持，外部知识的获取以及交互式学习模式的构建将把企业交互记忆系统拓展到企业合作网络层面，进一步扩大企业知识资源的获取范围，从而为群决策的制定提供更为丰富和知识资源。企业与相关企业的垂直联系和水平联系、与大学和科研机构的知识联系、与科技服务机构的联系构成了企业创新过程中交互式学习的基础。

参考文献：

[1] Nonaka.The knowledge creating company[J].Harvard Business Review，1991，（4）：96-104.

[2] Huber G.P. Transfer of knowledge in knowledge management systems： unexplored issues and suggested studies[J]. European Journal of Information Systems，2001（12）：1103-1121.

[3] 周敏，跨组织知识共享网络的特征分析[J].现代管理科学，2007（8）：36-39.

[4] 李长玲，隐性知识共享的障碍及其对策分析[J].情报理论与实践，2007（2）：17-22.

企业运行机制 篇12

一、我国物流企业人力资源管理中存在的问题

1激励理论表明我国物流企业员工激励的盲目性

美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛于20世纪50年代首先阐述了人类基本需要的五个层次:即生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要、自我实现的需要。马斯洛认为这五种需要就像阶梯一样,从低到高,如果低一层次的需要得到了满足,那么就会向高一层次的需要发展。美国心理学家弗雷德里克.赫茨伯格认为企业员工不满意与满意的因素是两类不同性质的因素,并以此假设为出发点提出“激励-保健”理论。赫茨伯格认为激励因素和保健因素在激励行为中起着截然不同的作用。在进行激励时要注意区分这两种不同的因素从而更好地运用好这两种不同的因素,充分发挥激励因素的激励作用和功能[1]。

然而,在我国物流企业人力资源管理运行当中,并没有体现两位心理学家的激励精神,存在如下问题:一是人力资源管理完全忽视激励理论的运用,二是没有体现两位心理学家的激励精神,例如用同样的方法激励所有的人;认为钱可以激励所有的员工;始终用同样的方法激励同一个人;忽视员工的自我实现价值的体现。因此当激励机制不完善时,就会大大抹杀了员工的积极性。

2我国物流企业人力资源开发的贫乏性

企业人力资源开发的总目标是提高人的绩效,为此其有二元具体目标:一为开发人的能力,二为激发人的活力。从制度层面上来理解,人力资源开发相应地可分为人力资源增量开发和人力资源存量开发。由于我国物流人力资源开发才刚刚起步,从事物流研究的大学和专业研究机构还很少,企业层面的研究和投入更微乎其微,另外物流的职业教育也贫乏。企业的短期培训仍然是目前物流培训的主要方式。在美国据奥尔良大学的调查报告,一般情况下物流业高层管理人才需要有物流专业研究生的专业背景,还需要20年左右的职业锻炼和工作经验。我国物流业管理者由于绝大多数缺乏职业锻炼和工作经验,也就不可能对现代物流业的运作真正了解,也是导致我国物流企业规模小缺乏竞争力的一个重要原因。据了解目前我国还有相当的物流业从业人员对现代综合物流概念没有完整认识和深刻理解,很多人仍然持有物流就是物资流通或物流就是储运的错误观点。物流企业忽视物流人才的人力资源开发,使得物流人才经验不足,影响企业核心竞争力的提升。

3我国物流企业人力资源管理评估的滞后性

所谓“人力资本”是指体现在劳动者身上的以劳动者的数量和质量表示的资本,这是资本与劳动力结合而形成的一种新的生产要素。通过对劳动者进行投资(进行教育、职业培训、卫生保健等)使其素质得以改善以提高劳动生产率。衡量人力资本要素的差异有如下指标:(1)以工资收入差别反映各种劳动者的人力资本差异;(2)以各种要素报酬为指标,运用要素收入数据计算人力资本、实物资本和初级劳动的报酬;(3)成本指标,即通过直接的教育和训练费用加上所放弃的收益来加以衡量;(4)技能指标,即根据生产出口或进口产品的不同劳动集团的技能指数来衡量人力资本。

人力资本要素理论反映我国物流企业在人力资源管理奖惩中存在相关的问题,主要表现在:一是没有结合人力资本要素的差异进行员工评估,评估指标体系没有体现多样化特点;二是人力资源管理的评估方法没有结合人力资本要素来实行,追求效益评估,忽视过程评估;三是人力资源管理的评估主体主要集中在企业的领导,忽视专家评估的作用。人力资源管理的评估不合理,导致奖惩的不合理,最终使得物流企业人才的大量流失。

二、我国物流企业人力资源管理运行机制的构建

新时期的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能,促进其成长和发展,这就要求我国物流企业人力资源管理有健全的机制,通过对员工个人和组织的优化工作,才能提高企业的效率。因此,构建有效地人力资源管理运行机制对我国物流企业管理具有重大意义。

1现代物流企业人力资源管理的动力机制

动力,是指支配行为的各种力量对个体的作用与影响。而组织中各成员的行为是由其所处的环境与其个性二者之间相互作用的结果。当组织所处的环境或组织成员的心理、行为发生变化,都会导致组织系统的失衡,从而在人力资源管理内部会产生要求改变现状的推动力量[2]。因此,要构建现代物流企业人力资源管理的动力机制,必须充分考虑以下二个因素对其产生的影响和作用。

第一,人力资源管理服务物流企业的战略目标。在越来越多的物流企业开始重视人力资源管理的今天,要让人力资源管理的发展更能迎合和帮助企业目标的实现,必须使人力资源管理与企业的战略相互联系,成为企业战略的合作伙伴。同时可以在战略执行过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理时间的调整来帮助物流企业赢得竞争优势。

第二,人力资源管理为企业市场竞争服务。当今市场竞争的焦点从表面上集中在产品的竞争,其实实际上是企业间人力资源的竞争。这时,企业的人力资源部门必须了解现在企业所处的环境以及企业自身的现状,分析比较,才能充分掌握企业中的优势与不足以此来帮助企业战略目标的实现与企业在激烈竞争环境下得以长期的生存发展。

2现代物流企业人力资源管理的激励机制

人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,物流企业在构建激励机制时应运用多样的激励方法,让物质激励与精神激励相结合。但在二者结合的同时要运用多样的激励方法,运用个性化的非物质激励来建立企业的激励机制,以此来激励职工。同时,构建激励机制应该坚持以下原则:

首先,应坚持公平的原则。公平不等于平均,平均等于无激励。有些物流企业在物质激励中为了避免矛盾,实行不偏不倚的原则,这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,甚至还会严重挫伤员工的工作热情。

其次,多跑道、多层次的激励手段。物流企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性。

最后,创建适合物流企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。

3现代物流企业人力资源管理的评估机制

现代物流企业的评估机制是对员工的工作业绩进行管理的评估系统,是管理过程中的重要环节。因为如果没有建立跟踪系统,没有严格的效果评估体系,管理全过程就缺乏有效的监督和控制,那么就很难得知计划是否可行,内容是否实用,成果转化得怎样。在构建人力资源管理的评估机制时,应该从以下方面着手:

第一,建立与绩效相连结的岗位能力模型。在建立岗位能力模型时应该是要建立以创造高绩效导向的职能预测模型,而非仅以工作的操作性需求为标准,务必让企业人才评估的标准与人才的绩效表现产生连结。

第二,运用多元化与多角度的评估模式。任何单一的评估方式都有其无法避免的缺点与风险。例如上面所说的柯式四级培训评估模式,就缺乏起对投资报酬率的评估,产生成本过大的风险。因此建立一套多元化与多角度的评估机制可以分散单一考评的风险。

第三,透过行为评估的手法反应真实特质。其实行为评估的方式一直是存在的,它在企业内部自行操作,通常透过行为评估的模式比较能够在员工没有戒备的心理下较为真实的反应出其容易隐瞒的特性。

第四,审慎的选择与导入评估的工具。对物流企业而言在评估的过程中,专业工具的协助是不可避免的。另外评估工具的导入与使用也不是企业人资部门单方面操作,尤其在现代多数物流企业的人力资源运作过程中,一般人才的评估决策多归属各部门主导,因此对使用单位的参与及理解也扮演着非常重要的角色。

4现代物流企业人力资源管理的保障机制

人力资源管理活动因以上四个机制的运行而得到良好的展开,但要使之能继续保持优势,还必须构建有效地保障机制,以此来保障人力资源管理活动的正常运行。在构建保障机制时必须考虑三个方面的问题:

第一,物流企业相关制度的建设与完善。

物流企业相关制度的建设与完善是人力资源管理机制运行的基础。必须建立战略性人力资源管理,由人力资源管理者和企业的高层管理者共同制定公司的经营战略,让人力资源管理的活动与企业制度的建设相结合,共同达到其经营目标。

第二,物流企业领导的支持。

对我国物流企业领导来说,他们往往是业务能力强于管理能力,而其中最为薄弱的是对人力资源的管理能力。人力资源管理只有得到管理层的积极配合与支持,定期检查员工的绩效状况,并且及时给出绩效发展建议,才能提升部门的绩效,而这时人力资源部门则能从更为宏观的角度监控企业的绩效状况。

第三,相关经费的投入。

对很多物流企业高层管理者而言,人力资源的经营是最为模糊的概念。应该让高层管理者了解分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系,就可以较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律,让高层管理者了解人力资源部门是为企业实现的人力资本的保值增值,从而对人力资源部门的认识从“成本中心”向“利润中心”转变1。

随着知识更新的加快和知识经济的发展,物流企业管理员工的能力与开发能力将越来越重要。我们既要学习国外先进的管理经验,又要结合企业自身的特点,探索建立融合东西方管理精髓的适合中国特点的管理方式,从公司目前及未来对人力资源的需要出发,制定全面的、科学的人力资源开发与管理计划,建立有效的激励机制,提高企业的竞争力。只有切实认识到人力资源管理在物流企业管理所扮演的角色和所发挥的作用,才能为人力资源管理的运行机制的构建奠定基础。

注释

1[1]张德:（组织行为学>[M]清华大学出版社,2003年出版

2[2]周三多、陈传明、鲁明泓：（管理学一原理和方法>[1«]复旦大学出版社，、2003年