内部运行机制

内部运行机制（共12篇）

内部运行机制 篇1

现代经济学研究证明, 制度已经是现代经济发展中除土地、劳动力和资本以外的又一重要因素——制度资本。内部控制是保证企业正常运转与管理效益的前提和基础, 完善的运行机制是内控制度有效运行的措施和保障, 同时, 内控运行机制的建立与完善也是现代化大生产的内在要求, 因此建立完善的内控运行机制有其必要性。

1 目前我国内部控制运行机制中存在的问题

运行机制作为内控制度有效运行的措施, 目前主要存在以下问题。

1.1 “重设立, 轻运行”的问题严重

我国大部分企业已经意识到内部控制的重要性, 但是普遍存在形式主义及执行不力的问题。如遭受重大损失的中航油 (新加坡) 股份有限公司在安永会计师事务所的帮助下, 设立了《风险管理手册》, 其标准与其他石油公司操作规定基本一致, 而且它内部还设有风险管理委员会, 但仍然损失如此之巨, 其执行力度之差由此可见一斑。在不久前我们对安徽272家企业内部会计控制制度设立调查中, 选择“实物资产管理”健全的有264家, 但运行好的只有156家;选择“工程项目决策程序及责任制度”健全的有195家, 其中有119家运行较好。这说明企业只注重制度的编写环节, 严重忽略了制度的评价、执行、纠偏等环节, 在设计上不能与公司战略、治理结构有效结合和无缝对接, 由于执行环节严重缺失, 使得我国企业内部控制运行机制形同虚设, 很难发挥内控制度的有效作用。

1.2 会计信息失真的现象严重

内部会计控制制度是内控制度的核心, 但我国的会计信息的质量较差, 上市公司财务会计的可信度不高, 这反映出企业内控运行机制的脆弱, 如单位账户印鉴分别保管制度, 重要发票、收据保管使用制度及会计人员之间相互牵制原则等得不到真正的落实;会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持;人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润;资产不清、债务不实等等, 这说明内部控制运行机制存在重大缺陷。

1.3 风险评估不足, 风险意识薄弱

目前企业所面临的风险主要是市场风险、信贷风险、营运风险等以及随着交易类型和工具的变化所面临的兼并收购、破产重组、电子商务等。在诸多风险中, 最主要的风险是营运风险, 但无论何种风险, 企业都应该建立可以辨认、分析和管理风险的机制, 并确认高风险领域, 以加强管理, 但我国企业缺乏的就是这种机制, 往往出现盲目扩张, 资金链条发生断裂等, 另外企业管理制度中往往缺乏风险管理方面的内容, 在进行决策时, 往往根据以往经验, 而缺乏相应的风险评估机制, 这使得企业的经济行为具有很大的潜在风险。

1.4 内部监督失灵或没有内部监督

内部控制的执行不力很大程度上是由于内部监督失位引起的, 在我们调查中, 有近60%的企业认为内部监督缺乏是内部会计控制制度运行情况不理想的原因, 在企业的日常活动中, 财产物资内控管理薄弱, 物资购销制度松弛, 存货采购、验收、保管、运输、付款等职责未严格分离, 对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不作处理, 致使巨额潜亏隐藏在库存中, 再加上经济往来中审查制度不健全等, 造成国有资产大量流失。这反映出目前相当一部分企业对建立内部监督不够重视, 内部监督体系残缺不全、有关内容不够合理或流于形式, 内部审计也未能发挥应有的作用, 整个监督环节失去了应有的刚性和严肃性。

正是由于以上问题的存在, 严重削弱了我国企业的竞争力, 浪费了大量的经济资源, 使企业遭受了很大损失, 同时也为会计寻租提供了空间, 使得弊端丛生, 企业要想在竞争日趋激烈赢得主动, 必须建立和完善企业内部控制运行机制。

2 完善内部控制运行机制

要建立完善的内部控制运行机制, 必须是以较为完备的内控制度系统为前提的, 内部控制系统是内控要素所组成的纵向监控与横向制约相结合的系统, 完整的内部控制系统由五部分组成:控制环境、风险识别、内部控制措施、信息传递与反馈、监督与纠偏机制。内部控制运行机制包括公司治理框架、内部审计、信息技术平台、整个社会的监督总体框架及企业文化等方面, 因此, 必须从以上几个方面来完善整个内控运行机制。

(1) 完善公司治理框架, 为内部控制的构建提供制度基础。

要建立以财权为基本纽带的公司治理结构, 逐步确立出资人、董事会、经理人和企业财务人员在财权流动和分割中所处的地位与作用, 同时健全符合公司发展需要的组织结构和运行机制, 以便建立各主体在财权上相互约束、相互制衡的关系。必须建立现代企业制度, 真正实现产权明晰、权责清楚、管理科学、政企分开, 从产权制度上保证内部控制建设制度化。

(2) 加强内部审计的独立性, 转变内部审计职能, 有效提升内部审计的价值。

内部审计是内控制度监督的保障, 在内部控制运行机制中有着不可替代的作用。由于内部审计人员比较熟悉各项业务, 其自身的专业能力非常高, 能够深入经营过程中了解掌握内部控制和风险管理具体情况及新的动向, 因此内部审计人员可以帮助公司制定全面风险管理的整体改革规划, 以完善风险管理的系统性。内部审计机构还可以通过自身的专业能力对履约情况进行检查和评价, 来改变经营管理者与所有者之间信息不对称的状况, 从而约束和促进经营管理层能充分履行守约责任。在实际工作中, 要把内部审计融入到整个公司的运营过程中, 做到“事前参与, 事中监督、事后审计”, 同时在保证相对独立性的前提下, 内部审计还应该利用其专业能力优势向相关管理层提出风险管理的相关建议, 提供咨询服务, 积极协助公司建立高效的内部控制及风险管理制度。总之, 要充分利用内部审计的优势, 积极转变内部审计职能, 以更好地完善内部控制运行机制。

(3) 加强会计信息化建设, 搭建内控运行机制的技术平台, 适应知识经济的发展。

现代社会知识和技术不断创新, 高新技术迅速产业化, 这不仅对整个社会与个人提出了挑战与机遇, 同时也对内部会计控制制度提出了更高的要求, 要保证财务部门能准确提供信息、参与经济决策、提高经济效益, 必须搭建适应社会发展的技术平台, 即加快会计信息化建设。会计信息化可以有效地保障内部控制运行机制的正常运行, 压缩会计寻租空间, 减少监督成本。通过会计信息化建设, 可以提高会计运行效率, 更合理地处理会计信息, 建立多元会计报表体系, 同时的把技术、管理等资源纳入监控范围, 扩大信息容量, 使整个内部控制运行机制上升到一个新水平。

(4) 搭建社会监督的整体框架, 协调好政府会计监管与内部控制系统的关系, 实现两者的无缝对接。

要充分发挥财政部门的作用, 事实上, 内部控制运行机制是一个开放的系统, 该系统不仅要实现与企业其他内控措施的衔接, 还必须做到与政府会计监督体系的对接。科学的内部控制系统是减低政府监管成本、提高监管效率的微观基础, 而科学的内部控制系统的构建与运行又离不开会计监管的宏观环境。对于政府监管部门来说, 当务之急是, 针对企业会计工作的重点和薄弱环节, 扩大拟颁布的内部控制的范围, 并做好制度间的对接与协调。

(5) 增强风险意识, 建立以风险为导向的财务管理和内控运行机制。

只有以风险为导向, 并在整个运行机制建立风险评估机制, 才能有效地化解风险, 降低财务及监控风险, 改变过去被动地接受风险的状况, 因此只有把经济业务纳入全方位的监控之中, 才能有效降低整个企业的运营风险, 从而形成监督效益与监督成本双赢的局面。在具体业务中, 可以对企业的业务进行划分, 分层参与与监督, 以提高监督效益。如对涉及重大战略问题的决策进行风险控制分析时, 应当加大监督力度;而对于日常财务事项, 因其发生频率高, 可适当放松管制, 以提高监督效率。

(6) 加快企业文化建设, 为内控制度的运行提供良好的人文平台, 为内控制度运行机制的运行提供人力资源的保障。

企业文化是在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、生活方式、及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。由于文化本身的特性 (无形性、相对稳定性) , 它在内控制度运行中有着潜移默化的影响。因此企业的经营管理者应该注重对企业文化的培养与优化, 使企业的凝聚力不断增强, 增强企业成员归属感, 促进企业的可持续发展。

内控运行机制的设立与完善是一个动态的过程, 它必须能动地适应不断变化的外部环境, 并随着社会的发展进行思想观念、治理结构、技术手段等各方面的变革, 总之, 要达到内控制度运行机制完善无虞, 还有很长的一段路要走。

参考文献

[1]郑海英.上市公司内部控制制度环境研究[J].会计研究, 2004, (12) .

[2]刘中玉.会计信息化:21世纪财务会计发展大趋势[J].理论学刊, 2000, (3) .

[3]杨雄胜.内部控制理论研究新视野[J].会计研究, 2005, (7) .

[4]吴方键.风险管理:企业财务管理的新动向[J].财经问题研究, 2005, (8) .

[5]雷新途.企业集团财务治理的要素及层次探讨[J].财经理论与实践, 2005, (9) .

[6]颜敏, 李宪宗, 张永国.会计寻租研究[J].会计研究, 2004, (2) .

[7]刘忠玉.会计信息化:21世纪财务会计发展大趋势[J].财经问题研究, 2004, (8) .

[8]林钟高, 尤雪英, 徐正刚.独立审计理论研究[M].上海:立信会计出版社, 2002.

内部运行机制 篇2

调研报告

（博兴县人民医院）

一、基本情况

自2010年9月市委、市政府决定在滨州市人民医院和我院实施公立医院内部运行机制改革试点工作以来，我院立即启动了该项工作。迅速成立了以主要负责人为组长，各分管院长为副组长、各职能科室主任为成员的医院内部运行体制改革领导小组，抽调部分同志成立了医改办，结合《山东省医院内部运行机制改革试点工作指导纲要》和《滨州市公立医院内部运行机制改革试点工作指导纲要》内容，精心制定了《博兴县人民医院内部运行机制改革实施方案》，并于9月6日召开了全院职工参加的新医改动员大会，使每名同志都成为新一轮医改的参与者和支持者，营造起了良好的舆论氛围。通过近一段时间的工作，试点工作取得初步成效：

二、主要做法

（一）深化人事制度改革方面

在2002年成功推行人事制度改革的基础上，继续科学合理的核定公立医院人员编制，进一步建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度。按照公开招聘、择优聘用、平等自愿、协商一致的原则，单位与职工签订聘 1

用合同，明确单位与被聘人员的责、权、利，保证了双方的合法权益。

（二）深化分配制度改革方面

推行了岗位绩效工资制度，并于2008年12月改革、调整了奖金分配制度，按照按劳分配和生产要素参与分配的原则，建立重实际、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，自主灵活的工资分配机制，充分调动了工作远的积极性。

（三）深化管理体制改革方面

正在进一步完善管人、管事、管资产相结合，责、权、利相统一的内部管理机制和医院内部决策执行机制。实行了院长负责制、任期目标责任制和考核制，落实了院长管理自主权，有严格的考核制度和院务公开制度。

（四）加强基层医疗卫生机构服务能力建设方面

建立起了医院与基层医疗机构之间的分工协作机制，形成了医疗机构首诊、双线转诊、分级医疗的诊疗模式。认真落实卫生强基、卫生支农和百万医师支援农村卫生工程等项目，与帮扶的基层医疗机构建立起了长期稳定的分工协作关系。今年以来，参加卫生强基、卫生支农、和卫生下乡12次，收到基层医护人员的人民群众的热烈欢迎。认真按照《山东省基层医疗机构规范服务行动工作方案》规范医疗服务行为，确保医疗安全。同时，根据卫生主管部门安排，和曹王、兴福、湖滨三个中心卫生院结成帮扶对子，帮助他们培训医

师，指导业务。

（五）扩大惠民利民服务措施方面

继续扎实推进惠民医疗行动，大力开展下乡义诊、减免医疗费用、下调要价等活动，缓解了弱势群体看病难、就医不方面等问题，通过优化服务流程，缩短平均住院日；加强急诊绿色通道管理；改善住院、转科、转院、出院服务流程；坚持无节假日门诊、检查和手术等方式给病人提供优质服务。同时，根据上级要求，扩大了检验影像检查结果互认，于2009年完善全市临床检验室内质控网络，扩大室间质控和辅助检查结果“一单通”范围，让患者的实惠。

（六）保障医疗质量和安全方面

建立起了医疗服务安全质量管理评价体系和评价制度，进一步完善了医疗质量安全控制评价体系和各专业医疗质量控制评价组织，加强医疗质量安全评价控制工作，持续改进医疗服务质量。按照《山东省临床路径管理试点工作方案》要求和卫生部制定的临床路径，我们选择了单纯性阑尾炎、急性心肌梗死、高血压性脑出血、剖宫产、支气管肺炎等20 多个专业和病种在院内开展了试点，效果良好。大力推进优质护理示范工程。自2010年3月下旬起，在外三科开展了以“夯实护理基础，持续改进护理工作”为主要内容的“优质护理示范工程”通过严格按照标准努力工作，我院外三科被市卫生局命名为首批优质护理示范病房，并在全市推广。继

续深入开展“医疗质量万里行”活动，强化住院医师规范化培训制度，积极为城乡基层医疗卫生机构培养全科方向的临床医师。同时，进一步完善了院、科两级管理体系，提高临床科室自我管理能力，加强对科主任和护士长等科室管理队伍管理和培养，带动整个科室文化建设、管理水平、业务技能的不断提升。在争创全市“名医、名科、名院”活动中，我院外二科被命名为市级名科，有2人被评为市级名医。

（七）改进财务后勤服务工作方面

实行了按病种付费制度，正在积极探索按人头付费、总额预付等付费方式，完善补充保险、商业健康保险和道路交通保险支付方式，有效减轻群众医药费用负担。加强财务管理，严格财经纪律，认真贯彻落实《医院财务管理制度》严格医院预算和收支管理，坚持收支两条线制度，规范资金管理。以全心全意为临床一线服务作为中心任务，建立起了后勤保障目标管理，后勤维修有偿服务等工作模式，确保遗体处理、压力容器、氧气供应、安全保卫等各项后勤管理规章制度的建设和落实。

（八）推进信息化建设方面

我院在2001年率先在全市卫生系统实行了计算机信息化建设，在全县率先实现城镇医保和新农合互联互通机制，构建起了便捷、高效的医院信息平台。下一步重点推进以电子病例为重点的公立医院信息化建设。

（九）加强医疗纠纷调处方面

认真贯彻落实《关于进一步完善医患沟通制度的意见》，建立了患者投诉管理、处理机制，设立了满意度调查意见箱，设立了专门机构、指定专人接受、处理患者和医务人员投诉。于2009年4月进驻第三方调解机构，成立了医患异议办公室，推动医疗纠纷人民调解和医疗责任保险工作，努力构建和谐医患关系。同时，建立了医疗质量安全预警和责任追究制度和医疗质量安全告诫谈话制度，确保医疗安全，为医院改革全面启动创造了良好环境和条件。

三、试点取得的成效

通过改革试点工作，使病人享受到了较好的医疗服务，不同程度的缓解了“看病难、看病贵”问题，较好的调动起了医务人员的工作积极性。

四、工作中存在的困难及改进建议

一是县财政投入不足，政府补偿机制不到位，必然影响和制约公立医院改革的顺利进行；二是在人事制度改革、人员合理流动方面，还需上级明确的政策支持；三是因为改革试点工作没有一定的经验遵循，还需循序渐进，积极稳妥地推进。

五、下一步工作打算

根据国务院召开的全国深化医药卫生体制改革工作电视电话会议精神，下一步工作中，我们将在让人民群众得实

惠、得方便，缓解看病难、看病贵和让医务人员受鼓舞3个方面下功夫，加快医院信息化建设，扩大优质护理服务范围，推行预约门诊、检查结果互认等惠民便民措施，严格按照《实施方案》安排，有条不紊的推进工作进展，确保改革试点工作取得圆满成功，逐步解决看病难、看病贵问题。

内部运行机制 篇3

关键词：集团企业 内部资本市场 形成动因 运行机制

1 企业多元化和组织能力

价值最大化是企业的追求目标，此外还考虑资源与组织能力的整合，其中组织能力的作用更加明显，缘由在于根据企业特质与行业竞争，经权威组织层，实现多种资源的协调合理配置。20世纪末，我国企业以收购、兼并方式实行多元化的经营，但运作结果证明效果不尽人意。研究集团企业多元化道路的成效，应首先分析其逻辑发展演进。多元化是竞争使然，是企业认识、资源配置的过程。第一，总部权力超载而走分权化道路。此阶段为多元化准备期，当较多业务单元与较大组织规模时，因管理部门信息劣势造成“总部超载”，所以急需分权化。但也可能存在分解业务方式不恰当或总部与支部利益矛盾的出现。第二，多角化的管理能力协调阶段。建立在分权化基础上的管理技术，总部在资源协同与风险分散的考虑，进行了上下游企业管理技术的“复制”。因管理能力复制限制，管理者“自利”倾向更加明显，治理结构问题取代管理问题。第三，以业务规划与重组追求资源协调。因利益冲突与管理协调难度加大，为追求多元化业务，利益、资源分配冲突明显，企业进而实行业务规划与重组，但多为“做好份内之事”。最后，企业对核心竞争力的认识。以上演进是企业在资源与组织能力上的学习与审视过程，国内企业多元化周期相对短，层次差别明显，在业务单元规划、分权与结构组织上问题突出。所以，我国企业要多学习国内外成功经验，逐渐的、多方位的建立“核心竞争力”，而这一切在于提高企业的组织能力。

2 组织能力的价值权衡与内部资本市场

组织结构中存在权力分层，总部、分部在资源管理协调与结构分配上的智能成为企业组织能力，该能力有实现现用资源有效利用与新资源积极发现的能力，权衡不确定风险与协调管理中的突出利益问题是该能力的表现。

第一，协调代理问题，各方利益冲突的研究立足与制度层面，代理形式的多样是其表现。所有权与控制权的割裂是代理问题的直接原因。从治理层分析，企业为契约网，要设计制度。因分权制度存在集团企业的多重代理问题更加明显，需在激励机制与契约机制合理构建基础上确保分部执行资本预算。

第二，设计风险控制，不确定性资产报酬率为企业风险。财务风险与经营风险是传统的企业理论认识，不确定性产品市场竞争引起经营风险，破产成本风险与债务风险引起财务风险。资本预算为这两种风险临界点，在资本预算之前，企业许多产品生产成本与效益做分析，以折现资本预算法估计资本性投入，进而明确筹资渠道与财务结构，财务风险为后续考虑项目。

第三，资源配置机制。财务学的主流观点认为，当集团企业解决风险控制与代理问题时，会以集团企业内部市场规范的方式进行，将风险损失、利益冲突在内部资本市场得到良好权衡。国内并没有有效的内部资本市场治理机制，也没有最优的权衡控制，集团企业分部在业务获取时的资金冲突就是较好证明。

我们发现，基于企业层的总体战略框架部署的内部资本市场运行，需要有企业层战略支撑，同时要符合企业的公司层发展目标。

3 构建内部资本市场，达成集团企业母合优势

母合优势即充分发挥公司总部职能，实现运作管理与价值创造的高效率。比如，业绩直接控制，通过任免分布高层管理者或资本的重大决策，表现为内部资本市场的分权合约的构建。再如，企业战略成长，该目标与其他业务单元相对独立。也就是说企业以兼并、收购方式实现资本的壮大，或借助技术市场、产品研发新业务，但因资金周转，也关系到内部资本市场。集团企业高层管理者要考虑的是内部资本市场的有效构建，促进母合优势发挥。建立完善内部资本市场，是保障业务与公司层战略贯彻的基础。

4 关于集团企业内部资本市场运作机制治理模式

通过上述分析得知，企业创造价值需走多元化道路，而集团企业通过建立多元化则应发挥母合优势，内部资本市场则是发挥母合优势的前提。认清了这一点，我们可清楚认识到集团企业内部资本市场运作机制治理模式的管理结构，下图形象的展示了各利益体的关系结构。

公司治理结构为内部资本市场与公司战略的基础。信誉机制、法律制度、市场竞争、产权制度安排、内部晋升等决定公司治理结构。税法、合同法、证券法等法律制度为企业治理结构建构提供了刚性契约；因企业所处市场环境、信息不对称要求企业加强市场竞争、信誉机制。

治理内部资本市场框架有公司层战略决定。追求母合优势是企业战略核心，企业总部在层级互动中展现专业化、分部间协调、业务指导、成长决策。之所以不在图中列出公司层战略运行机制与功能在于治理内部资本市场的机制是其功能实现前提。

内部资本市场运行与公司层战略以信息技术平台为基础。企业的业务分支多寡决定了信息流程与资源组成的复杂度，要依靠信息技术平台进行有效管理，所以要建立信息支持决策平台与集成平台。

实现公司层战略依靠内部资本市场治理结构，内部资本市场运行体现了公司层战略功能，内部资本市场要权衡风险，包括流动性资产风险、破产风险、债务风险等。风险控制在于分析分部的财务报表结构，确保风险控制有度。在集团企业存在多业务分支情况，因总部管理层、各分部、分部管理者存在利益矛盾，所以，在激励机制上，也需要延伸原有治理结构中的激励制度，代理控制也是不错的内部资本市场管控方式。在协调代理与权衡风险上，表现在控制内部资本市场资本预算，可以说，内部资本市场中，控制资本预算是核心问题。

5 结语

国际价值管理主流是构建战略价值链，将利益各方紧密相连。集团企业的多元化道路是认识、学习自身组织能力的过程。目前，我国企业过度的关注核心能力并不什么好事，集团企业可能对自身组织能力认知出现障碍，进而无法建立与企业战略层适应的信息处理机制与治理机制。所以，许多企业将公司层战略与治理结构进行整治，构建集团企业内部资本市场。内部资本市场是管理激励机制、物流整体协调、财务控制管理等的基础，可确保在有效框架下企业管理职能的有效实现。当前，我国企业把重心放在核心竞争力之外，还有必要根据所处行业的特点、产品定位、国际走向，在资源合理配置与代理问题有效解决、风险控制基础上，构建以内部资本市场为基础的财务治理结构管理体系。

参考文献：

[1]郭静.两层次融资约束对集团企业内部资本市场规模的影响研究[D].东南大学，2010.

[2]银莉.嵌入集团内部资本市场的企业资本配置行为及效率研究[D].湖南大学，2010.

[3]胡忠良.内部资本市场研究的理论综述[J].生产力研究，2012（11）：244-246.

[4]周传丽，柯萍.内部资本市场融资约束效应：金字塔结构下的实证研究[J].华南师范大学学报（社会科学版），2010（6）：114-122.

[5]韩磊.基于内部资本市场的资金集中管理建设实践[J].新财经（理论版），2012（2）：39-40.endprint

摘要：多元化是集团企业发展途径，通过横纵一体化与合营相关业务单元，发挥范围经济与规模经济强势，实现最优价值。本文介绍了多元化发展历程，在组织能力研究基础上，明确了价值管理中内部资本市场地位，阐明内部资本市场在追求母合过程中的作用，并提出建立治理模型。

关键词：集团企业 内部资本市场 形成动因 运行机制

1 企业多元化和组织能力

价值最大化是企业的追求目标，此外还考虑资源与组织能力的整合，其中组织能力的作用更加明显，缘由在于根据企业特质与行业竞争，经权威组织层，实现多种资源的协调合理配置。20世纪末，我国企业以收购、兼并方式实行多元化的经营，但运作结果证明效果不尽人意。研究集团企业多元化道路的成效，应首先分析其逻辑发展演进。多元化是竞争使然，是企业认识、资源配置的过程。第一，总部权力超载而走分权化道路。此阶段为多元化准备期，当较多业务单元与较大组织规模时，因管理部门信息劣势造成“总部超载”，所以急需分权化。但也可能存在分解业务方式不恰当或总部与支部利益矛盾的出现。第二，多角化的管理能力协调阶段。建立在分权化基础上的管理技术，总部在资源协同与风险分散的考虑，进行了上下游企业管理技术的“复制”。因管理能力复制限制，管理者“自利”倾向更加明显，治理结构问题取代管理问题。第三，以业务规划与重组追求资源协调。因利益冲突与管理协调难度加大，为追求多元化业务，利益、资源分配冲突明显，企业进而实行业务规划与重组，但多为“做好份内之事”。最后，企业对核心竞争力的认识。以上演进是企业在资源与组织能力上的学习与审视过程，国内企业多元化周期相对短，层次差别明显，在业务单元规划、分权与结构组织上问题突出。所以，我国企业要多学习国内外成功经验，逐渐的、多方位的建立“核心竞争力”，而这一切在于提高企业的组织能力。

2 组织能力的价值权衡与内部资本市场

组织结构中存在权力分层，总部、分部在资源管理协调与结构分配上的智能成为企业组织能力，该能力有实现现用资源有效利用与新资源积极发现的能力，权衡不确定风险与协调管理中的突出利益问题是该能力的表现。

第一，协调代理问题，各方利益冲突的研究立足与制度层面，代理形式的多样是其表现。所有权与控制权的割裂是代理问题的直接原因。从治理层分析，企业为契约网，要设计制度。因分权制度存在集团企业的多重代理问题更加明显，需在激励机制与契约机制合理构建基础上确保分部执行资本预算。

第二，设计风险控制，不确定性资产报酬率为企业风险。财务风险与经营风险是传统的企业理论认识，不确定性产品市场竞争引起经营风险，破产成本风险与债务风险引起财务风险。资本预算为这两种风险临界点，在资本预算之前，企业许多产品生产成本与效益做分析，以折现资本预算法估计资本性投入，进而明确筹资渠道与财务结构，财务风险为后续考虑项目。

第三，资源配置机制。财务学的主流观点认为，当集团企业解决风险控制与代理问题时，会以集团企业内部市场规范的方式进行，将风险损失、利益冲突在内部资本市场得到良好权衡。国内并没有有效的内部资本市场治理机制，也没有最优的权衡控制，集团企业分部在业务获取时的资金冲突就是较好证明。

我们发现，基于企业层的总体战略框架部署的内部资本市场运行，需要有企业层战略支撑，同时要符合企业的公司层发展目标。

3 构建内部资本市场，达成集团企业母合优势

母合优势即充分发挥公司总部职能，实现运作管理与价值创造的高效率。比如，业绩直接控制，通过任免分布高层管理者或资本的重大决策，表现为内部资本市场的分权合约的构建。再如，企业战略成长，该目标与其他业务单元相对独立。也就是说企业以兼并、收购方式实现资本的壮大，或借助技术市场、产品研发新业务，但因资金周转，也关系到内部资本市场。集团企业高层管理者要考虑的是内部资本市场的有效构建，促进母合优势发挥。建立完善内部资本市场，是保障业务与公司层战略贯彻的基础。

4 关于集团企业内部资本市场运作机制治理模式

通过上述分析得知，企业创造价值需走多元化道路，而集团企业通过建立多元化则应发挥母合优势，内部资本市场则是发挥母合优势的前提。认清了这一点，我们可清楚认识到集团企业内部资本市场运作机制治理模式的管理结构，下图形象的展示了各利益体的关系结构。

公司治理结构为内部资本市场与公司战略的基础。信誉机制、法律制度、市场竞争、产权制度安排、内部晋升等决定公司治理结构。税法、合同法、证券法等法律制度为企业治理结构建构提供了刚性契约；因企业所处市场环境、信息不对称要求企业加强市场竞争、信誉机制。

治理内部资本市场框架有公司层战略决定。追求母合优势是企业战略核心，企业总部在层级互动中展现专业化、分部间协调、业务指导、成长决策。之所以不在图中列出公司层战略运行机制与功能在于治理内部资本市场的机制是其功能实现前提。

内部资本市场运行与公司层战略以信息技术平台为基础。企业的业务分支多寡决定了信息流程与资源组成的复杂度，要依靠信息技术平台进行有效管理，所以要建立信息支持决策平台与集成平台。

实现公司层战略依靠内部资本市场治理结构，内部资本市场运行体现了公司层战略功能，内部资本市场要权衡风险，包括流动性资产风险、破产风险、债务风险等。风险控制在于分析分部的财务报表结构，确保风险控制有度。在集团企业存在多业务分支情况，因总部管理层、各分部、分部管理者存在利益矛盾，所以，在激励机制上，也需要延伸原有治理结构中的激励制度，代理控制也是不错的内部资本市场管控方式。在协调代理与权衡风险上，表现在控制内部资本市场资本预算，可以说，内部资本市场中，控制资本预算是核心问题。

5 结语

国际价值管理主流是构建战略价值链，将利益各方紧密相连。集团企业的多元化道路是认识、学习自身组织能力的过程。目前，我国企业过度的关注核心能力并不什么好事，集团企业可能对自身组织能力认知出现障碍，进而无法建立与企业战略层适应的信息处理机制与治理机制。所以，许多企业将公司层战略与治理结构进行整治，构建集团企业内部资本市场。内部资本市场是管理激励机制、物流整体协调、财务控制管理等的基础，可确保在有效框架下企业管理职能的有效实现。当前，我国企业把重心放在核心竞争力之外，还有必要根据所处行业的特点、产品定位、国际走向，在资源合理配置与代理问题有效解决、风险控制基础上，构建以内部资本市场为基础的财务治理结构管理体系。

参考文献：

[1]郭静.两层次融资约束对集团企业内部资本市场规模的影响研究[D].东南大学，2010.

[2]银莉.嵌入集团内部资本市场的企业资本配置行为及效率研究[D].湖南大学，2010.

[3]胡忠良.内部资本市场研究的理论综述[J].生产力研究，2012（11）：244-246.

[4]周传丽，柯萍.内部资本市场融资约束效应：金字塔结构下的实证研究[J].华南师范大学学报（社会科学版），2010（6）：114-122.

[5]韩磊.基于内部资本市场的资金集中管理建设实践[J].新财经（理论版），2012（2）：39-40.endprint

摘要：多元化是集团企业发展途径，通过横纵一体化与合营相关业务单元，发挥范围经济与规模经济强势，实现最优价值。本文介绍了多元化发展历程，在组织能力研究基础上，明确了价值管理中内部资本市场地位，阐明内部资本市场在追求母合过程中的作用，并提出建立治理模型。

关键词：集团企业 内部资本市场 形成动因 运行机制

1 企业多元化和组织能力

价值最大化是企业的追求目标，此外还考虑资源与组织能力的整合，其中组织能力的作用更加明显，缘由在于根据企业特质与行业竞争，经权威组织层，实现多种资源的协调合理配置。20世纪末，我国企业以收购、兼并方式实行多元化的经营，但运作结果证明效果不尽人意。研究集团企业多元化道路的成效，应首先分析其逻辑发展演进。多元化是竞争使然，是企业认识、资源配置的过程。第一，总部权力超载而走分权化道路。此阶段为多元化准备期，当较多业务单元与较大组织规模时，因管理部门信息劣势造成“总部超载”，所以急需分权化。但也可能存在分解业务方式不恰当或总部与支部利益矛盾的出现。第二，多角化的管理能力协调阶段。建立在分权化基础上的管理技术，总部在资源协同与风险分散的考虑，进行了上下游企业管理技术的“复制”。因管理能力复制限制，管理者“自利”倾向更加明显，治理结构问题取代管理问题。第三，以业务规划与重组追求资源协调。因利益冲突与管理协调难度加大，为追求多元化业务，利益、资源分配冲突明显，企业进而实行业务规划与重组，但多为“做好份内之事”。最后，企业对核心竞争力的认识。以上演进是企业在资源与组织能力上的学习与审视过程，国内企业多元化周期相对短，层次差别明显，在业务单元规划、分权与结构组织上问题突出。所以，我国企业要多学习国内外成功经验，逐渐的、多方位的建立“核心竞争力”，而这一切在于提高企业的组织能力。

2 组织能力的价值权衡与内部资本市场

组织结构中存在权力分层，总部、分部在资源管理协调与结构分配上的智能成为企业组织能力，该能力有实现现用资源有效利用与新资源积极发现的能力，权衡不确定风险与协调管理中的突出利益问题是该能力的表现。

第一，协调代理问题，各方利益冲突的研究立足与制度层面，代理形式的多样是其表现。所有权与控制权的割裂是代理问题的直接原因。从治理层分析，企业为契约网，要设计制度。因分权制度存在集团企业的多重代理问题更加明显，需在激励机制与契约机制合理构建基础上确保分部执行资本预算。

第二，设计风险控制，不确定性资产报酬率为企业风险。财务风险与经营风险是传统的企业理论认识，不确定性产品市场竞争引起经营风险，破产成本风险与债务风险引起财务风险。资本预算为这两种风险临界点，在资本预算之前，企业许多产品生产成本与效益做分析，以折现资本预算法估计资本性投入，进而明确筹资渠道与财务结构，财务风险为后续考虑项目。

第三，资源配置机制。财务学的主流观点认为，当集团企业解决风险控制与代理问题时，会以集团企业内部市场规范的方式进行，将风险损失、利益冲突在内部资本市场得到良好权衡。国内并没有有效的内部资本市场治理机制，也没有最优的权衡控制，集团企业分部在业务获取时的资金冲突就是较好证明。

我们发现，基于企业层的总体战略框架部署的内部资本市场运行，需要有企业层战略支撑，同时要符合企业的公司层发展目标。

3 构建内部资本市场，达成集团企业母合优势

母合优势即充分发挥公司总部职能，实现运作管理与价值创造的高效率。比如，业绩直接控制，通过任免分布高层管理者或资本的重大决策，表现为内部资本市场的分权合约的构建。再如，企业战略成长，该目标与其他业务单元相对独立。也就是说企业以兼并、收购方式实现资本的壮大，或借助技术市场、产品研发新业务，但因资金周转，也关系到内部资本市场。集团企业高层管理者要考虑的是内部资本市场的有效构建，促进母合优势发挥。建立完善内部资本市场，是保障业务与公司层战略贯彻的基础。

4 关于集团企业内部资本市场运作机制治理模式

通过上述分析得知，企业创造价值需走多元化道路，而集团企业通过建立多元化则应发挥母合优势，内部资本市场则是发挥母合优势的前提。认清了这一点，我们可清楚认识到集团企业内部资本市场运作机制治理模式的管理结构，下图形象的展示了各利益体的关系结构。

公司治理结构为内部资本市场与公司战略的基础。信誉机制、法律制度、市场竞争、产权制度安排、内部晋升等决定公司治理结构。税法、合同法、证券法等法律制度为企业治理结构建构提供了刚性契约；因企业所处市场环境、信息不对称要求企业加强市场竞争、信誉机制。

治理内部资本市场框架有公司层战略决定。追求母合优势是企业战略核心，企业总部在层级互动中展现专业化、分部间协调、业务指导、成长决策。之所以不在图中列出公司层战略运行机制与功能在于治理内部资本市场的机制是其功能实现前提。

内部资本市场运行与公司层战略以信息技术平台为基础。企业的业务分支多寡决定了信息流程与资源组成的复杂度，要依靠信息技术平台进行有效管理，所以要建立信息支持决策平台与集成平台。

实现公司层战略依靠内部资本市场治理结构，内部资本市场运行体现了公司层战略功能，内部资本市场要权衡风险，包括流动性资产风险、破产风险、债务风险等。风险控制在于分析分部的财务报表结构，确保风险控制有度。在集团企业存在多业务分支情况，因总部管理层、各分部、分部管理者存在利益矛盾，所以，在激励机制上，也需要延伸原有治理结构中的激励制度，代理控制也是不错的内部资本市场管控方式。在协调代理与权衡风险上，表现在控制内部资本市场资本预算，可以说，内部资本市场中，控制资本预算是核心问题。

5 结语

国际价值管理主流是构建战略价值链，将利益各方紧密相连。集团企业的多元化道路是认识、学习自身组织能力的过程。目前，我国企业过度的关注核心能力并不什么好事，集团企业可能对自身组织能力认知出现障碍，进而无法建立与企业战略层适应的信息处理机制与治理机制。所以，许多企业将公司层战略与治理结构进行整治，构建集团企业内部资本市场。内部资本市场是管理激励机制、物流整体协调、财务控制管理等的基础，可确保在有效框架下企业管理职能的有效实现。当前，我国企业把重心放在核心竞争力之外，还有必要根据所处行业的特点、产品定位、国际走向，在资源合理配置与代理问题有效解决、风险控制基础上，构建以内部资本市场为基础的财务治理结构管理体系。

参考文献：

[1]郭静.两层次融资约束对集团企业内部资本市场规模的影响研究[D].东南大学，2010.

[2]银莉.嵌入集团内部资本市场的企业资本配置行为及效率研究[D].湖南大学，2010.

[3]胡忠良.内部资本市场研究的理论综述[J].生产力研究，2012（11）：244-246.

[4]周传丽，柯萍.内部资本市场融资约束效应：金字塔结构下的实证研究[J].华南师范大学学报（社会科学版），2010（6）：114-122.

企业财务内部控制运行机制分析 篇4

企业运行的过程中, 财务内部控制机制发挥着十分重要的作用, 它对企业的科学决策和合理经营都是十分关键的, 内部控制运行机制的建设是企业运行和发展中一项不容忽视的工作, 建设一个合理的财务内部控制机制对企业经营质量的提升有着积极的意义, 所以应该采取有效的措施来对内部控制运行机制进行建设和调整。

二、企业财务内部控制机制运行的关键

1. 良好的运行环境

企业在运行的过程中应该在现代企业制度的前提下, 建立起一个相对较为全面和完善的内部控制制度, 这一环节也成为了不断发展和完善企业财务内部控制制度的前提, 而一个好的内部控制机制也会使得整个企业的管理结构更加的科学合理。

2. 培养高素质的财会人才

高素质的财会人员在实际的工作中一定要具备以下几个重要的素质, 首先, 财会人员应该具备基本的法律常识和较强的法律观念。其次财会人员在实际的工作中一定要具备非常好的道德观念, 在这一过程中也需要有非常好的道德素养和综合素质, 同时还要具备较强的业务能力。财会人员在实际的工作中还应该具备非常强的风险分析和管理能力, 这样才能让企业面临更小的风险。

3. 建立科学规范的财务业绩评价指标体系

业绩评价是对财务内部控制循环的一个十分全面的总结, 同时它也是下一次财务内部控制的开端, 在财务内部循环的过程中, 它起到了一个过渡的桥梁和纽带作用, 在实际的工作中对子公司进行严格的业绩考评, 使得子公司的经营状况可以更加真实的体现出来, 这样也为总公司用正确的方式引领子公司经营和发展奠定坚实的基础, 从而也可以使得总公司对子公司进行正确的指导, 提高子公司的经营水平, 同时这也会成为子公司内部控制过程中一个十分关键的参考依据。

4. 必须要建立一套有效的激励和约束机制

企业内部控制体制实施的有效性和企业自身的奖励和制约机制有着十分重要的作用如果企业运行的过程中可以实行一套有效的制约机制, 就可以将个人利益和集体利益有机的结合在一起, 从而使得母公司和子公司可以做出更加科学的决策, 这对企业的全面发展也有着十分重要的意义。

5. 树立新观念, 培育企业文化

每个企业在经营和发展的过程中都有自己的特色, 所以在企业的发展中也应该根据自己的实际情况来走出一条适合自己的发展之路, 要想达到这一目的, 一方面要有较好的外部环境, 而另一方面就是要建立一个良好的企业文化氛围。

三、影响企业财务内部控制运行机制模式的主要因素

1. 企业所处的发展阶段

如果企业在发展的过程中处在孕育和形成的时期, 其资金的规模和数量并不是非常大, 子公司的规模小, 同时数量上也不占优势, 在财务管理能力上也需要进一步的加强, 资金的筹集和使用以及实收资本的增减, 投资具体的应用都需要总公司控制, 这样才能保证资金的安全性, 从而也使得资金的使用成本也大大的降低, 为企业获取更高的经济利润奠定了重要的基础。所以在这一阶段应该选择集权控制模式, 如果企业处在扩张和发展的阶段, 子公司的数量不断增多, 同时规模也在不断的扩大, 市场的认可程度也有了很大的提升, 经营的过程中也会使得经营的方式逐渐向着多样化的方向在发展, 企业资本结构日益向着复杂的方向在发展, 在这样的情况下也使得企业财务控制权会更加的臃肿, 在这样的情况下也使得我国的很多企业在运行的过程中会出现财务内部控制无法和市场发展行情相适应。

2. 企业的发展策略

财务内部控制模式应该和企业自身的发展策略形成一个相互补充、相互协调的整体, 在企业处在扩大和成熟的阶段, 就必须要采取合理的方式来不断的扩大企业的规模, 使得企业在经营和发展的过程中可以创造出更多的经济效益, 分权程度需要不断的扩大。而在稳定发展的时期, 企业的发展模式需要被严格的控制, 同时企业的投资和分权力度也应该进行适当的调整, 在资金使用方面应该适当的放松对资金的紧缩程度。如果在企业紧缩发展的时期, 就应该采用集权控制的方式。

3. 组织结构和股权集中度

对于企业来讲, 不同的组织结构所采用的财务内部控制方式应该有所不同。一般企业将可以将内部组织机构分为核心层与控股子公司。而从股权集中度看, 对绝对控股公司的控制要严于对相对控股子公司的控制。因此, 对核心层企业和绝对控股企业宜采用集权控制模式, 对其它成员企业宜采用分权控制模式。

4. 企业管理者的素质

企业管理者的素质对企业的管理有着十分重大的影响, 企业管理者的素质高, 其在管理的过程中也可以使用更加先进的管理方法和管理手段, 在这一过程中可以选择集权控制的方式, 也可以选择分权控制模式。

四、结语

企业管理过程中一个非常重要的环节就是内部控制, 其直接反映在了财务方面, 企业的内部控制也成为了企业管理中一个不可缺少的基础环节, 所以企业运行和发展的过程中只有做好内部控制机制的建立和完善, 才能帮助企业在发展和竞争中获得更大的优势, 从而也为企业经济效益的提升创造了良好的条件, 使企业在激烈的市场竞争中找到属于自己的位置。

摘要：财务内部控制运行机制在运行的过程中会使得企业内部的资源被大量的消耗这种消耗通常就被人们称为财务内部控制成本, 所以在企业运行的过程中所要追求的一个重要的目标就是在财务内部控制机制运行的状态下, 采取有效的措施将财务内部控制成本控制在最低的水平。为了达到这一目的, 需要在单位运行的过程中建立一个相对较为科学合理的内部控制和运行的机制, 这样就可以使得内部控制中的相关内容得到有效的贯彻和落实, 从而也保证了财务内部控制系统运行过程中的质量和效果。

关键词：内部控制,控制成本,运行机制

参考文献

[1]张敬玉.企业财务内部控制存在的问题及对策[J].财经界 (学术版) , 2010 (10) .

内部运行机制 篇5

企业沟通机制——提升内部沟通机制

只有持续不断提升沟通机制，让内部组织体系深刻认识到各自工作职责，业务状态，目标使命，现存问题，提升方向和规划实施等等，才能达到信息共享，让信息流动无障碍，从而使组织体系发挥效能。

上海英才网认为：提升企业内部沟通机制主要有以下几个方面：积极聆听

聆听没有成本，也无需付出代价，聆听也是最精明的投资，一个善于聆听者，会得到宝贵的智力财富。

聆听员工不同意见和建议，会产生新的想法和创意，聆听与市场一线接触人的看法，会更加贴近市场状况，认真去聆听，就有可能找到失败的原因和症结，可能豁然开朗，会发现以前一直深藏的问题盲点。

管理者的积极聆听也会让员工感觉到自己受到尊重和得到认可，使沟通更加平等，会增强员工的主人公精神。

非正式沟通更轻松

正式与非正式沟通有各自的优点和缺点，而非正式沟通则增加有效沟通的开放性。

非正式沟通会少了很多约束和压力，人们在交流信息时更容易畅所欲言和相互激发，从而大大提高活跃的沟通氛围，让员工的积极性也得以提高。让沟通深入而平等

优秀的企业不仅沟通频率较高，而且沟通深入，彻底，不流于形式。管理者和员工沟通时给予员工平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能说出自己的真实感受和想法。

排除地位差异，个人偏见和经验主义，例如，向下沟通比较容易，向上沟通比较有障碍，做为上级应该要知道这一点并进行克服，避免自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，这会使沟通效果适得其反。

优化内部组织机构

机构越复杂，沟通越困难，信息传达越容易扭曲，变形和失真，致使效率降低，因此，如果组织机构臃肿或设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，多头领导，人浮于事，就会严重影响内部沟通。

一：组织架构设置应以实现企业目标为原则

二：各分支机构要讲求协调性

三：要对组织机构进行“体检”

根据实际运营后的绩效表现和运营效率来判断评估其组织机构设置的合理性。

健全沟通渠道，完善沟通制度

沟通渠道可以分级，分层次，部门内完善定期交流制度，增加交流频率，给予充分的自主权进行非定期会议和讨论，提高员工主观能动性。

部门之间制定定期和非定期的沟通计划，就特定的项目和内容进行目的性讨论沟通，还可以通过建立信箱，短信平台，员工论坛，服务网络等新的沟通渠道，结合传统的面谈，电话，信件等，使员工能够以自己擅长的方式进行最佳的沟通，从而提高沟通效果。

要重视员工的参与性，密切结合员工自身综合条件，抓好员工心理，结合员工培训等工作，充分调动员工参与的积极性，从而达到良好预期。改善沟通环境，注重信息化建设

开诚布公，设身处地，换位思考才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，以便做出明智的判断与决策。

如果管理者真正要和员工建立亲密关系并使他们热诚工作，那他们就应该从办公室中走出来，抱着真诚的愿望和他们相互交流，并且要为员工创造一个良好的沟通氛围。

信息化建设能强化企业内部沟通与交流，提高办事效率，有利于营造富于活力的企业文化。网络办公，能加强企业内部员工之间，部门之间，管理者与基层员工之间的沟通渠道，节约办公成本，使企业内部整体运营效率提高。这种虚拟性沟通平台的延伸，使互联网时代的组织文化更具备了真实性和有效性，更体现了企业文化的时代价值。

建立沟通反馈机制

完整的沟通必须具备完善的反馈机制，注意观察有效沟通后的反应和行动，并收集可用的反馈信息，为有效沟通做出评判和改进方法。

信息反馈畅通使自上而下的沟通和自下而上的沟通达到平衡，能实现双向交流机制，真正实现沟通的有效性。

评价，总结，持续创新

石油企业内部运行成本控制研究 篇6

1、石油企业内部控制存在的问题

1.1、企业组织体系存在缺陷

首先，由于受长期计划经济的影响，石油企业作为大型国有企业在组织制度上一直存在比较松散的问题，管理的部门比较多，不能落实的具体负责人负法律责任。根据现代企业制度理论，完善的企业组织应包括企业资本出资人、董事会以及管理层三个层次。然而，由于我国国有企业产权制度不清晰，“出资人”的多头管理等乱象，造成石油企业“出资人”职能的缺失。由于缺乏资本所有者在企业重大经济决策、管理者的选择等方面的有效约束，造成石油企业组织层次的混乱，滋生了“内部人控制”等严重威胁国有资产安全的违规现象。其次，石油企业组织结构呈多层次的宝塔形，造成了“管理层次过多、机构臃肿、反应迟钝、不利于内部控制”等现象。我国石油企业组织分三个层次：一是，油田公司总部，设置了董事会与监事会，且董事会下设管理层。二是，二级单位。该类单位包括采油厂、测试技术服务公司、井下作业公司等。三是，各二级单位所属的矿和大队。该结构为纵向结构，使得各级单位缺乏横向交流，导致其协调性较差。

1.2、经营管理程序不规范，权利过于集中

决策权集中在高级管理人员，无法发挥制度的作用。由于对内部控制缺乏正确的认识，使得石油企业管理者忽视内部控制的重要性，这种错误的认识无形中扩大了人在经济决策中的重要性，而忽视了制度的重要性。由于缺乏制度的必要约束，使得权利过度集中于石油企业高级管理者手中，形成权利的过度集权，严重威胁到石油企业资产的安全，为腐败现象提供了便利。

1.3、会计系统控制能力较弱

一是，会计核算的真实性有待进一步提高。由于上级对下级提供的原始数据与凭证的真实性难以判断，造成其对下级的控制原则缺乏有效界定，难以在源头上对会计核算的舞弊现象进行杜绝。二是，会计控制职能未充分发挥。石油企业在日常财务管理过程中，对会计的理解局限于财务核算，而忽略了会计控制的管理职能。

1.4、预算管理难以适应市场经济要求

一是，预算的编制方法欠妥。国内石油企业预算编制以生产量而非销售量为起点，这与市场经济体制观念不符。同时，预算的编制与执行环节相脱节，预算指标自上之下被层层分解，增加了预算指标的弹性。二是，预算的执行缺乏有效的控制。重编制而轻执行的现象在国内石油企业中普遍存在。三是，预算的考核激励机制不完善。

1.5、风险控制任务艰巨

石油企业在日常经营过程中通常面临以下五项项风险：一是宏观经济风险。该风险主要来自于法律、政治、能源行业政策的变化对石油企业造成的不利影响，如企业成本上升等。二是行业市场风险，主要包括竞争风险和价格风险。三是经营风险，主要指经营过程中的不确定性给企业带来的风险，如供货风险、营运风险、物流风险等。四是财务风险，该风险主要是指企业的各项财务活动的不确定性因素对其财务状况造成的不利影响。五是技术和安全风险，主要是指技术创新风险以及石油开采过程中承担的安全风险。

2、石油企业内部控制的目标与原则

2.1、企业组织结构、管理程序控制

石油企业产权制度方面，强化国有资产“出资人”职能，加强对石油企业管理层的约束。根据党的十八大关于国有资产管理改革的重大决定，石油行业作为涉及国计民生的特殊资源垄断行业，应由中央政府设立的国有资产管理委员会担任“出资人”代表，行使资本出资人权利，按照公司法享有的收益权、重大决策权以及对管理人员的选择权。通过国有资产管理委员会，对石油企业进行有效约束，有效保障国有资产的安全与完整。

石油企业组织结构的设置方面。首先，严格按照不相容职务分离的原则设置会计及其他相关岗位。明确界定各岗位的权利与职责，并通过分离不相容岗位，形成相互制衡、相互监督的组织结构。其次，根据石油企业的经济业务需要设立不同的岗位与部门，同时设定严格的授权批准制度。将项目的评价岗位与审批岗位严格分离，同时严格界定各部门与岗位的职责权限，保证经济业务运行需经过各主管部门，同时形成各部门相互检查的组织格局。

2.2、结合石油企业特点完善企业内部控制制度

企业内部控制制度是现代企业管理最重要、最关键、最基本的一种管理方式。企业内部控制制度是建立现代企业制度，完善法人治理实结构，实现经营机制的转换，加强企业管理，提高企业经济效益的客观需要。为了加强石油企业内部控制。规范会计核算，进一步提高财务管理水平，根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国公司法>、<企业会计准则》、《企业会计制度》以及《内部会计控制规范——基本规范》等有关法律、法规规定，结合石油企业实际情况，建立一套行之有效的内部控制制度。企业应当根据国家有关法律、行政法规和本规范。结合部门或者系统有关内部控制规定，在对现有经营管理制度、措施及其实施情况进行全面分析、总结的基础上，制定适合本企业业务特点和管理要求的内部控制制度，并组织实施。

做好内部会计控制这项工作，必须首先设计一个合理的、切实可行的政策和方法，然后认真地去执行内部会计控制制度。最后对它的执行情况给予监督和评价，否则它将流于形式。在这样一个设计、执行、监督和评价的过程中，管理层及相关人员要根据存在的问题和环境的变化对它加以修订，使内部会计控制制度趋于完善。

3、加强石油开采企业内部控制的政策建议

3.1、石油企业实际业务中切实落实内部控制制度

石油企业的内部控制活动应涵盖企业所有经营环节。包括但不限于销售及收款、采购及付款、经营生产、固定资产管理、货币资金管理、关联交易管理、融资管理、人力资源管理等。同时，企业应建立合同管理及印章管理、票据领用管理、预算管理、担保管理、职务授权和代理制度、信息披露管理及对控股子企业的管理制度。良好的企业内部控制制度可以有效落实企业各职能部门专业系统风险管理和流程控制。保障企业经营管理的安全性和财务信息的可靠性。在企业的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平。

3.2、加强会计人员职业道德教育

提高会计队伍的综合素质并树立会计人员的法制观念。并加强会计人员的职业道德教育，从思想意识、道德观念和具体行为上担负起社会责任。是强化会计工作内在的自我监督有效措施。同时会计人员需要具备熟练的业务操作技能、专业理论知识及较强的综合能力。对于没有内部控制意识或者内部控制意识薄弱的职工进行全面内部控制知识的培训。在培训过程中，要坚持综合培训与专业培训相结合，明确岗位职责及其分工情况，保证不相容岗位的相互分离、制约和监督，保证培训的覆盖率达到百分之百，培训效果百分之百，实施效果百分之百。

3.3、加强企业的监督检查

监督与评审是经营管理部门和内审监察部门对内部控制的监督与评价活动的总称，有力的监督机制是规范内部控制有效运行的关键。要确保石油企业内部控制制度的执行效果有所保障，就应该对内部控制过程进行合理的监督，并以此为根据来进行适当的奖惩。石油企业内部控制的监督与评审应该遵循一定的原则，树立全员控制意识，帮助企业更有效地实现预期控制目标，促进企业控制环境的建立，为改进内部控制制度提供建设性建议，实现组织与其达到的内部控制水平。

3.4、加强信息与沟通

内部运行机制 篇7

1 公立医院内部绩效管理部门的设置与运行现状

1.1 医院对内部绩效管理工作的认识现状

1.1.1 医院管理层及广大职工普遍重视内部绩效管理工作

由于内部绩效考核分配涉及各科室职工的切身利益,是医院管理决策与工作重点贯彻落实的重要工具,发挥着指挥棒的引导作用,因此,公立医院管理层普遍重视内部绩效管理工作,广大职工也较为关注考核与分配工作的科学性、合理性和公平性问题。

1.1.2 部分医院忽略了其他职能部门在内部绩效管理工作中应发挥的作用

部分医院在关注绩效考核分配方案与绩效管理部门考评工作质量的同时,往往忽视医疗、护理、药剂、病案等管理部门在绩效管理工作中应发挥的重要职能与作用,认为绩效考核分配工作仅仅是绩效管理部门的事情,未意识到这些部门的配合在共同推进科室绩效与医院总体绩效一致性发展方面发挥着重要作用。

1.2 医院内部绩效管理部门的设置及人员现状

从是否作为独立科室设置上看,医院发展状况不同,绩效管理部门设置也有所不同。大部分三级医院以及部分二级医院单独设置绩效管理部门,例如绩效管理办公室、经济管理办公室等,还有一些医院则将内部绩效考核工作纳入财务处(科)、人事处(科)或质量控制办公室等部门,未单独设立科室。作为其中的一项业务,绩效工作的重要性往往停留在医院管理口号上,在具体落实上没有上升到系统性管理的高度,其重要性未能体现。

从绩效管理工作人员看,部分医院绩效核算人员为非卫生专业技术人员,如以前为财务人员,他们大多缺乏对卫生专业背景知识及临床一线工作的了解,工作中不能考虑到医疗行业特点与科室特性,往往按照企业管理相关理论在绩效核算中生搬硬套相关数据,影响了医院绩效管理工作的有效性与科学性。还有部分医院的绩效核算人员是由于各种原因从临床一线退下来的医务人员,其中以护理人员居多,这部分人员有丰富的临床经验,但往往改革和创新意识不强,数据处理能力与效率不高。

1.3 医院内部绩效管理部门的运行现状

1.3.1 部分医院绩效管理部门的数据处理能力与效率有待提高

科室绩效考核数据覆盖面广,涉及财务数据与非财务数据。部分医院内部绩效管理部门重复录入数据,未充分利用医院信息系统、成本核算系统、病案统计系统等现有系统,信息共享意识不强。一些医院的绩效核算人员从财务、统计、人事等多个部门获取数据时缺乏有效沟通。出具数据的部门由于不直接参与绩效管理工作,其只对数据的客观真实负责,因而造成绩效管理部门无法全面掌握数据的内涵与口径,在数据需要根据实际情况进行调整时不能及时有效地修正。

1.3.2 相关职能科室参与绩效管理工作的积极性有待提高

医疗、护理、药剂等相关管理科室会按常规定期给绩效管理部门报送质量考核结果,但报送工作较被动,停留在报数层面,在绩效管理的参与程度上往往欠缺。

1.3.3 部分医院绩效管理工作的独立性有待提高

由于医院领导一般为相应领域的医学专家,管理理论知识有限,在绩效考核结果与其经验及主观认识不相符合时,会习惯性介入并调整考核结果,造成绩效管理部门工作无法保持独立性与客观性,长此以往,将影响绩效考核分配方案在职工心目中的权威性,挫败一些科室的积极性。

1.3.4 部分医院绩效管理工作持续改进与创新能力不足

一些医院聘请第三方咨询公司协助绩效管理部门进行绩效考核分配方案的设计与实施。但由于方案的复杂性以及绩效管理软件的专业性,部分医院内部绩效管理部门过于依赖第三方咨询公司,自我改革与创新意识不强,不能结合医院发展阶段与管理重点对方案进行持续改革与优化,随着医院的发展,因受制于软件,绩效管理工作停滞不前,甚至阻碍科室业绩的提升。

1.3.5 绩效管理部门与一线科室的沟通有待加强

目前由于人力、专业等因素制约着绩效管理部门和科室的沟通效果,存在着科主任对目标值认可度不高、被动接受考核、绩效考核方案实施起来难度较大等问题。

1.3.6 绩效管理部门对科室二次分配的指导有待加强

目前,部分医院存在职工对二次分配满意度偏低、认可度不高的现象[3]。在绩效考核分配方案的解读以及科室二次分配指导上,绩效管理部门尚需加强。临床科室主任、护士长均为临床专业人员,管理理论知识有限,对二次分配工作重要性认识不到位,在数据未能及时有效获取的情况下,往往在二次考核分配时存在较强的主观性,与医院总体绩效考核导向不一定吻合,进而影响院级绩效考核政策的贯彻。

1.3.7 绩效数据的应用与分析力度有待加强

大量财务数据与非财务数据均在绩效管理部门汇集,除了用于核算科室绩效工资外,大部分医院绩效管理部门未能充分利用这一优势,未能据此定期做好医院综合运营分析。

2 对公立医院内部绩效管理部门设置与运行的建议

2.1 绩效管理部门设置问题

绩效核算数据主要来源于财务与统计部门。为了提高数据获取的效率和质量,按照信息资源共享原则,应尽量减少或缩短数据沟通与处理环节。我院的绩效管理部门设置具有一定的特点,其将病案科与统计室分开设立,统计室人员与业务并入财务科。财务科科长负责财务全面工作,在财务科下设二级科室绩效办。绩效办主任兼财务科副科长,其绩效管理工作直接对主管院长负责。这种设置模式既突出绩效管理工作的独立性与重要性,同时又充分发挥财务科数据汇集中心的作用,方便了数据的获取与处理。医院财务科业务涵盖医疗统计、会计、成本核算、工资薪金及资产管理、绩效考核与综合运营分析等工作,各项工作紧紧围绕绩效考核分配与综合运营分析这一中心任务开展,见图1。

这种业务组合模式的设立具有一定的优势,即:绩效数据主要出自本科室,便于及时沟通数据的口径与质量问题;因在进行科室成本核算与医疗统计工作时具有对业务科室情况较为了解的优势,增加了绩效考核分配方案测算与优化的主动性与灵活性。

2.2 绩效管理部门运行机制问题

2.2.1 绩效管理部门应提高创新意识与持续改进的能力

绩效考核分配工作是一个持续优化的过程。随着医院发展,工作任务与管理重点会随之变化,绩效考核也需要据此进行优化与改革。绩效管理部门应吃透绩效考核方案的要点,深入分析其优势与不足,结合实际,及时提出改革思路,向第三方公司指明优化方向,充分调动第三方公司的创造精神。

我院近几年引入了第三方咨询公司协助医院进行绩效改革与持续改进,具体如下:(1)2012年完成绩效考核分配方案改革前的准备:经过引入咨询公司、召开启动大会、进行前期调研与访谈、方案框架的测算及征求意见、修订细化方案等几个步骤,历经半年完成准备工作。(2)2013年试运行绩效考核分配改革方案:该方案将岗位价值系数法与平衡计分卡相结合。岗位价值系数由职系系数和职称系数组成,体现医生与护士、手术科室与非手术科室、门诊与病房、急诊与非急诊等,在医疗风险、劳动强度及技术含量等不同岗位上的区别。平衡计分卡指标体系主要考核各科室对于医院下达的各项运行指标的完成情况,确保医院医疗质量的提升与总体成本管控目标的完成。计算框架如下:科室绩效工资=(职系系数+职称系数)×单位系数价值×综合指标完成百分比。(3)2014年调整优化方案框架:经过1年试运行,结合2014年医院整体迁址后实际环境、管理重点的变化以及科室反馈的意见,自2014年7月起,对绩效分配方案框架进行改进。考虑到方案的延续性与稳定性,原计算框架作为质量绩效基本保持不变,仅对职系系数进行细化,同时在框架上增加工作量绩效。计算框架调整为:科室绩效工资=质量绩效工资+工作量绩效工资。质量绩效工资与科室人数及指标完成百分率成正比,工作量绩效工资与工作量成正比,与人数无关,从而有效控制科室人力成本。(4)2015年调整部分指标的权重与计算办法:结合医改精神及医院成本管控工作,调整相关成本与药占比等指标的权重。考虑到医院暂时没有建立二级库管理系统,为了避免耗材消耗指标短期值波动较大问题,每月核算该指标时取前2个月和本月的平均值作为当月的考核数据,同时要求物资部门和业务科室从医疗安全与合理库存的要求统筹考虑领用量。(5)2016年适当调整质量绩效工资与工作量绩效工资所占比重:考虑到目前绩效改革方向为工作量导向正在替代经济导向,因此予以适当提高工作量绩效工资所占比重。此外,还根据医院发展现状,细化、优化工作量绩效考核中的各类工作量对应的奖励系数。经过近几年的调整优化,医院职工对绩效考核分配方案的认同度大幅提升,调动了广大科室的积极性。

2.2.2 绩效管理部门要加强与科室的沟通工作

医院科室较多,其劳动强度、技术水平、业务风险等具体情况差别较大。目标值的科学合理确定、各项指标权重高低、各科室的劳动价值系数、新技术新项目开展情况等均需要与科室充分沟通,才能做到对其业绩进行客观、全面、科学的评价。

我院在确定指标的目标值时,主动了解科室每年的新技术、新项目开展情况,统筹考虑同类医院同类科室的平均水平、科室历史水平以及医院的管理目标,按照预算流程,将科室预算初稿反复征求职能部门及临床科室意见,确保目标值制定得科学合理。通过多方沟通,使得医院绩效目标值及考核结果的说服力与认可度得到大幅提升。

2.2.3 各职能科室应主动跟进绩效管理协同配套措施

公立医院涉及多专业、多学科,对各科室考核分配工作无法仅靠一个部门实施完成,需按照“谁管理,谁考核”原则,由绩效管理部门负责牵头组织实施,各职能科室协同配合。因此,相关职能部门应定期检查与抽查,适时监测,确保绩效考核方案转化为科室的发展指南。例如医政、药剂部门加大处方的监测频率和抽取比重,重点监测用药不适宜处方、超常用药、重复用药处方等问题,配合绩效考核结果,每月单独点评,协助科室改善业绩。

2.2.4绩效管理部门应协助职能科室开展专项绩效考核

公立医院内部绩效考核体系涵盖多个指标,是一种全面、综合的考核。一些科室可能会避重就轻,通过个别指标业绩改善来掩盖核心指标业绩的不足,使得综合绩效考核结果对科室总体绩效工资水平没有明显的影响。落实核心指标的政策措施在这些科室中的执行往往受到阻碍。为了突出医院当期的重点工作与核心指标,提高相应职能部门在相应领域的管理效果,增强其在绩效考核工作中的主动性,开展专项奖惩工作十分必要。因这些职能部门的数据测算与处理能力不高,绩效管理部门应积极配合,协助相关职能科室出台专项绩效考核方案。

我院内部绩效管理部门积极配合医政部门开展了次均药费专项绩效考核。基于“药占比”指标作为相对数的局限性,在该专项绩效考核中使用“次均药费”指标替代“药占比”指标,更加真实地反映了科室的合理用药情况[4]。该专项方案实施后效果明显,药占比及次均药费双下降。

2.2.5 绩效管理部门要主动协助和指导科室做好二次分配工作

随着相关管理理论的引进,公立医院的内部绩效考核分配方案较为复杂,绩效数据量比较庞大,临床科室往往仅靠几次会议无法全面掌握绩效考核方案。绩效管理部门需要主动到科室中,做好培训、解释、宣传工作。另外,结合科室特点,对科室上报的二次分配方案要进行审核与备案,重点查看是否与医院总的考核方向相冲突,协助科室获取相应明细数据,对二次分配方案提出优化建议。

2.2.6 绩效管理部门要做好医院综合运营分析工作

绩效管理部门要充分利用财务与非财务数据在此汇集的优势,每月及时公布科室各项指标完成情况,使科室主任第一时间掌握科室发展状况,针对差距及时干预。定期撰写医院综合运营状况,为医院决策提供科学依据。

我院内部绩效管理部门在综合运营分析方面进行了有效的尝试。每月7日由绩效管理部门在医院OA平台上公布上月的科室相关数据,例如耗材占医疗收入比率、次均费用、药占比、工作量等情况,及时反馈给科室。每季度、每半年结合医院发展实际与管理重点,第一时间撰写综合运营分析报告,结合会计、统计、成本核算等数据进行统筹分析。每季度由主管院长汇报,每半年由院长亲自汇报,通过图、表、文形式,利用多媒体工具现场向全院中层分析本期各科室综合运营情况。广大中层干部清晰掌握科室业绩状况,提高了科室对绩效考核分配结果的理解与认同。

总之,医院内部绩效管理部门是医院重要的职能部门,应结合医院实际,合理设置,科学运行,充分发挥绩效考核指挥棒作用,最终实现医院由“专家管理”向“管理专家”转型[5]。

摘要：公立医院内部绩效考核分配是医院管理的重要环节,作为该项工作的牵头实施部门,医院内部绩效管理部门的设置及运行机制直接影响着考核分配工作的科学性与有效性。文章通过对公立医院内部绩效管理部门设置与运行机制现状的分析,指出内部绩效管理部门应结合医院实际进行科学设置,提高创新意识与持续改进的能力,加强与科室沟通,激发其他职能科室参与绩效管理的积极性,最终实现由“专家管理”向“管理专家”转型。

关键词：公立医院,绩效管理,内部绩效考核,运行机制

参考文献

[1]王虎峰.中国新医改现实与出路[M].北京:人民出版社,2012:180-186.

[2]王志刚,潘莉,蔡静.RBRVS和DRGs与医院常用绩效评价方法的比较研究[J].中国医疗管理科学,2016,6(1):14-22.

[3]秦永方.公立医院绩效工资二次分配中的难点与对策[J].中国医院管理,2015,35(9):53-54.

[4]罗永发.公立医院次均药费专项绩效考核方案的探讨[J].中国医疗管理科学,2016,6(1):30-33.

内部运行机制 篇8

一、培养先进的信贷风险管理文化

先进的商业银行信贷风险管理文化是通过在员工中培育、灌输风险意识和在风险管理活动中提炼、形成的集风险理念、风险价值观和风险防范行为规范于一体的人文文化, 主要有知识层面、制度层面和精神层面所组成。信贷风险管理文化的制度层面是商业银行对经营活动中可能出现的各种风险进行预防和控制的一整套制度安排, 包括内控机制和激励机制。风险管理文化的精神层面是商业银行在长期发展过程中形成的全体成员统一于风险管理方向上的思想观念、价值观念、道德规范和行为方式等精神因素。作为精神层面核心价值观念形态制度具有更长远的效应。这种观念的继承可以超越制度本身, 不受时间和空间的限制。因此, 先进的信贷风险管理不仅要寻求行为及组织上的知识和制度层面, 而且要寻求观念和意识形态方面的精神文化。

二、完善内部控制制度建设

我国商业银行信贷风险内部控制建设必须从实际情况出发, 按照现代企业制度的要求, 借鉴国外商业银行的先进经验, 在不断完善内部控制环境的基础上, 建立健全各项内控制度, 研究完善风险评估技术, 加强和改进信息系统建设, 加大内部审计监督力度, 完善信贷激励和约束机制, 大力推进信贷文化建设, 全方位构建并筑牢信贷风险防范“免疫系统”, 切实提高信贷风险内控管理水平和防范能力。

1、完善信贷风险管理机构综合协调机制。

完善信贷风险管理组织机构及其职能的设置在管理决策层建立风险管理委员会, 以便建立完善的风险管理综合协调机制。按照信贷经营与信贷风险管理相分离的原则, 设立独立的专职信贷风险管理部门, 主要行使授信审批职能。为确保信贷风险管理部门的独立性, 贷款审批岗位应从上到下形成一个系统, 相对独立, 基本上不受业务部门和各级分支机构的控制和影响。

2、建立制度观念, 强化法治意识。

坚决制止“制度”给“权力”让位的现象, 要树立以制度规范经营, 以制度管人的经营管理理念, 树立制度的最高权威性。不仅要对违反法律法规的行为予以严惩, 而且要在日常管理中强化制度的刚性, 将已建立起的法规制度贯穿到金融管理的各个领域, 建立起坚决按制度办事的管理体制。

3、强化岗位分离和职能控制。

完善规章制度、梳理业务流程, 针对商业银行比较普遍存在的实际业务操作中有章不循、违规现象严重等情况, 应积极地从制度的完善落实和业务流程的标准化等方面来规范内控体系的实施。强化岗位分离和职责控制, 岗位设置控制是对商业银行内部岗位设置、职位分工的合理性和有效性所进行的控制, 以防止单独作业的职员从事或隐藏不正常行为。建立相互制约的内控机制, 对银行所有岗位, 所有人员的行为都要有所制约。

4、完善对客户的统一授信制度。

对客户的授信做到表内业务与表外业务的统一管理;对表内业务的贷款业务、打包放款、进出口押汇、贴现等业务和表外的信用证业务、保函、承兑等业务进行一揽子授信管理;做到本币业务授信与外币业务授信的统一管理。对集团公司进行统一授信管理。对集团公司本部及其控股子公司要进行统一授信。对关联企业进行统一授信管理。对由同一人或同一家庭成员任法定代表人的多个企业及其控股企业、有参股关系的企业等关联企业进行统一授信。

5、加强信贷管理信息系统和风险预警系统建设。

随着金融工具的日益现代化, 商业银行需依靠科技来实现对信贷风险的有效和实时控制, 做到制度制约与系统制约有机结合, 在一定程度上消除因个人疏忽而导致的业务失误, 有效防范道德风险和操作风险。

(1) 商业银行应当建立完善的授信业务电子计算机信息管理系统, 对授信业务全过程进行持续监控, 并及时、真实提供授信业务的经营情况和资产质量状况, 对授信风险与收益情况进行综合评价。

(2) 商业银行应当建立完善的客户信息电子计算机管理系统, 全面和集中掌握客户的资信水平、经营财务状况、偿债能力等信息, 对客户进行分类管理, 对已列入黑名单、逃废债等资信不良的企业和个人实施授信禁入。

(3) 建立风险预警系统。我国商业银行要借鉴国际先进的风险管理技术, 建立和完善信贷风险预警和风险评价体系, 力争在短时期内改变传统管理模式下风险判断表面化和风险反应滞后的状况, 加强风险监测分析的系统性和准确性。

三、完善信贷内部稽核体系

商业银行应将信贷业务稽核列为稽核工作的主要内容并研究建立一套全面、系统、完善的信贷稽核体系。首先, 要以规章制度保证检查监督机构即稽核审计部门的权威性和独立性, 因为它是内部稽核的生命, 没有它, 内部稽核就丧失其监督、制约的作用;其次, 要使稽核部门独立于各分支机构, 只对一级法人负责, 从而避免内部稽核人员与所处的分支机构由于存在千丝万缕的联系, 导致审计流于形式、审计报告容易失真的后果;第三, 内部稽核的内容要明确, 稽核方法先进科学, 稽核内容和稽核报告直接向一级法人机构汇报;第四, 要防止稽核内部风险, 这种风险是由于稽核本身或是稽核人员造成的, 因此一支合格的稽核队伍建设是非常重要的。

四、完善信贷过程控制

对信贷业务流程风险点加强内部控制主要应做好: (1) 认真负责地进行贷前调查, 从真实性和目的性方面控制信贷风险; (2) 把好贷款审批关, 严格控制贷款业务的审批权限; (3) 加强贷后检查管理。

信贷的持续检查与监控, 是在贷款发放以后, 银行对借款企业的经营风险实行跟踪和动态管理的过程, 其目的是将信贷资产风险防范工作前移, 及时发现贷款使用中潜在的风险, 尽早采取预警或者抢救措施, 化解风险, 减少信贷资产的损失。在继续搞好贷前调查、贷时审查的同时, 要有效地加强贷后检查管理。经办信贷业务的客户经理是贷款检查的第一责任人。

五、完善信贷组织结构

商业银行应当按决策系统、执行系统、监督反馈系统相互制衡的原则进行内部控制组织结构的设置, 建立股东大会、董事会、行长、监事会 (审计委员会) 之间权责分明、相互制衡、相互协调的银行治理结构。因此, 我国商业银行应积极完善信贷风险内部控制环境, 信贷组织结构设计应该遵循以下原则:①建立严格的授信风险垂直管理体制, 对授信进行统一管理;②建立职责明确、分工合理、岗位之间相互制约的信贷组织结构;③建立贷款、审查、放款等关键职能分离的约束机制。

参考文献

[1]汪文文, 陆萍.中型股份制商业银行中小企业信贷风险内部控制探析[J].财会通讯, 2010.7.

[2]刘杰, 谢加贞.我国商业银行信贷风险的成因及防范研究[J].商业研究, 2010.5.

内部运行机制 篇9

1 高校内部控制内涵及运行机制

1.1 高校内部控制内涵

高校作为典型的非营利组织,其资金主要是来源于各级财政拨款,财政资金对国家的意义不容置疑,它是一个国家社会资金的主导,财政资金的使用效率关系着社会的方方面面。高校本承着受托责任观使用财政资金,为社会服务,传播文化,培养人才。从高校自身特点出发,结合《行政事业单位内部控制规范(试行)》,笔者认为,高校内部控制是指为实现办学目标,涵盖学校各层人员在内,通过制定制度、实施措施和执行程序,对学校经济活动的风险进行防范和管控,以保障学校事业规范运行与管理,支持学校可持续发展。高校内部控制的目标在于:合理保证学校经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整,有效防范舞弊和预防腐败,提高资源配置和使用的效率效果。根据COSO内部控制框架和《行政事业单位内部控制规范》中对内部控制基本要素的规定,笔者认为高校内部控制应具备五个要素,分别是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项基本要素。

1.2 运行机制

目前,我国高校普遍实行“党委领导下的校长负责制”,校长是学校的法定代表人。在这种模式下,高校内部控制要想深层次的嵌入高校,就必须紧密结合高校组织机构,这样才能让内部控制达到预期效果。至此,本文结合高校组织结构设置,对高校内部控制运行模式进行构建,从决策机制、执行机制、监督机制三个方面在内的高校内部控制运行模式进行剖析,做到决策、执行和监督相分离,有效防范和控制风险。

1.3 决策机制

在“党委领导下的校长负责制”中,党委领导与校长负责是一个有机的整体,党委在高校中处于领导核心地位,领导学校工作;校长负责,是指校长和其行政领导班子成员在接受党委的集体领导下依法行使职权,负责处理学校全面管理工作。因此,做到重视高校内部控制工作,应由党委常委会作为高校内部控制工作的最高的决策机构,按规定权限集体研究决定经济活动重大事项,并支持校长依法自主负责地开展内部控制工作。高校在面临的“三重一大”问题时,即重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度,并应以记实方式记录集体决策过程,对于重大事项,任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

1.4 执行机制

校长是高校的法定代表人,是行政的最高负责人,校长全面领导学校的行政管理、人事、教育、科研、思想政治等工作,是内部控制的执行负责人。在这样的背景下,高校首先应对现有的内部机构设置进行全面的梳理,根据机构设置的合理性和运行的效率性进行评估,进行内部机构的调整。其次,高校可以成立学校内部控制运行领导小组,并由校长担任组长。小组成员包括但不限于财务、审计、采购、基建、工程、科研、后勤、学生代表在内的部门负责人,其主要职责是:全面梳理设计经济活动各环节的规章制度、工作程序、岗位职责、运行状况,判断其是否完善和健全;在全校范围内规划、部署和指导各部门内部控制制度建设。

1.5 监督机制

权力是一把双刃剑,运用的好则可以造福人民;运用的不好就会滋生腐败。没有监督的权力必会导致腐败。邓小平同志曾说过:“没有民主就没有社会主义”。而监督权恰恰是公民行使权力的重要部分,因此,监督机制在高校内部控制制度中的地位不言而喻。将监督机制置于党委常委会的直接领导下才能保障其充分发挥,因此,高校应成立专门的审计与风险控制委员会,将其作为党委会的下设机构,领导全面内部控制的监督与评价工作,能够做到向党委常委会负责、并直接向党委汇报工作。

2 内控运行机制对腐败治理的作用机制

2.1“三重一大”决策机制——规避腐败风险

为从源头上遏制腐败问题,就需从决策机制开始,决策机制是防范腐败的源头。在2011年教育部公布的《关于进一步推进直属高校贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》中明确指出,凡属重大决策、重要人士任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由领导班子集体研究做出决定。这些重要事项关系着高校事业发展,有些决策可能还会对高校产生深远影响,所以决策务必慎重。另外,高校领导班子成员违反“三重一大”意见的规定,不履行或者擅自改变集体决定应当依纪依法分别追究责任。从2014年以来曝光的高校腐败案件汇总看,大多是由于领导权力过于集中,特别是“三重一大”问题,往往是一把手说了算,权力缺乏约束与监督,给暗箱操作提供的空间。但遵循“三重一大”决策机制,使得高校的决策从研究论证、集体研究决策、回避制度、责任追究制度、督查制度一系列环节,环环相扣,制约领导班子权力,对主要领导干部强有力的制度约束,防止个人或少数人专断,适当分解“一把手”的权力,避免出现“一把手”变“一霸手”的局面。

2.2 分权责任化执行机制——防范遏制腐败的瓶颈

无论内部控制制度建设的多么完美,落到具体实施的时候都是要靠人来落实,这也是高校内部控制运行机制与腐败治理中最重要的制约因素。制度的出发点是好的,但到具体执行时个人为了追求利益有时会绕开制度自行其是,因此这一环节重点是管住人、管住权,怎样能达到这一目的?就需将过度集中的权力进行适当分化同时把责任与权力想结合,明确责任,让领导干部知道什么可为,什么不可为。为控制好这一环节,笔者从以下几个环节阐述具体执行措施:(1)不相容岗位分离在实际中,有的高校同一个人或者同一个部门在同一个业务循环中控制两个或两个以上的重要环节,比如,高校的从招标、施工、验收等环节均有学校基建处负责,导致部门和个人的职能权利过度集中,又缺乏与之相配的监管,使得腐败情况不断发生。(2)内部授权审批控制。(3)职位轮换原则。在查处的高校腐败案件中我们发现,腐败岗位在位人员有的长达十几年不换岗,这为舞弊埋下了很大隐患,高校应当制定关键岗位人员定期轮岗制度,并且根据有关法律法规和单位规定进行交接工作或离任审计。(4)归口管理。根据高校章程按照所赋予的权力和应当承担的责任,各司其职,该管的按责任划分管好,不该管的不要乱插手、乱干预。(5)信息公开制度。阳光是最好的防腐剂,在高校中建立健全信息公开制度,重视信息公开在反腐中的作用,利用先进的校园信息平台,整合信息资源实现共享,增强信息透明度,让更多师生、职工参与到内部控制之中。

2.3 发挥内部监督机制——用监督约束权力

2.3.1 内部审计监督

随着反腐进程日益深入,审计的重要性不断提升,高校内部审计主要是通过高校内部审计机构和人员对学校与资源利用有关的业务活动及其内部控制的适当性、合法性和有效性的审查,并进行确认、评价、咨询,旨在促进完善管理控制、防范风险、创造效益,从而促进学校事业目标的实现。

高校内部审计部门主要体现在高校独立设立的审计处(审计室)。高校内部审计履行经济监督、绩效评价、鉴证服务和管理服务的职能。高校内部审计在高校内部监督机制中有着不可替代的地位。在腐败治理工作中担任“内部警察”的角色,查处案件就需从线索开始,内部审计部门可以为纪检检查提供线索,及时发现查处问题,以免小问题得不到重视和处理,为舞弊者留下投机空间酿成大祸。内部审计监督通过发挥职能,将内部审计“免疫系统”的作用真正的落到实处,对监督促进制度落实到位、保障教育事业稳定健康发展、促进高校党风廉政建设具有重要作用。

2.3.2 纪检监察监督

高校纪委是高校党内监督的专门机关,也是高校监督机制中最具权威的一个环节。说到纪律监察,就必须提到党纪,党纪是我党为实现党纲和各种决策而制定的约束党组织和党员的行为准则和规范,是党的组织和全体党员必须共同遵守的党内行为规范。目前高校领导干部很大程度上都是党员,在《中国共产党纪律处分条例》(以下简称“条例”)中将党员纪律做出明确的指示,为党组织和党员划出不可触碰的“高压线”,高校应把以规治党与以德治党充分结合,抓好纪律建设这个“治本之策”,把守纪律讲规矩摆在更加重要的位置,让纪律真正成为“带电的高压线”,挺在制度的前面,而不是“稻草人”和“摆设”。

高校纪检监察监督应履行纪检、监察两项职能,其监督主要集中于监督审查工作流程规范性、合理性和廉洁性;监督风险岗位预警排查防范情况;监督检查相关部门及责任人履职情况;监督党员、干部作风建设情况。另外,建立完善信访制度,主动发现和及时查处,通过信访举报、日常检查、专项治理、内部审计等方式及时发现问题线索。严格规范举报线索管理和审查,落实问题线索“集中管理、集体排查、分层督办”制度。这样不仅能够更加及时更加广泛发现线索,更是将全校师生与社会力量调动起来,共同加入高校党风廉政建设中,而不再是“高高在上、空喊口号”,真正的让纪检监察监督“接地气”,充分利用人民群众这一重要力量。

摘要：随着高校腐败案件的频频曝光,其内部控制有效性备受质疑,内部控制失效必然出现权力真空,从而滋生腐败。自2014年1月1日起,《行政事业单位内部控制规范(试行)》开始实施,旨在行政事业单位中对经济活动的风险进行防范和管控,有效防范舞弊和预防腐败,那么在高校中,内部控制运行机制究竟从哪些方面防范和管控风险,对腐败治理又起到了怎样作用?本文从高校内部控制内涵界定、运行机制界定出发探索高校腐败治理新出路。

关键词：高等学校,内部控制,腐败治理

参考文献

[1]张翠莲.C高校内部控制研究[D].长安大学,2013.

[2]管仁梅.高校内部控制建设问题研究[D].首都经济贸易大学,2014.

[3]吴雪娟.我国高校内部控制体系研究[D].山西财经大学,2014.

内部运行机制 篇10

一、当前民办高职院校内部运行机制存在的问题

1、缺乏健全的内部运行机制

就现阶段来说,我国大多数民办高职院校实行的是董事会领导下的校长负责制,与市场关系的联系更加紧密。但是该种领导体制实施的时间较短,再加上受投资者认识水平和投资形式等因素的影响,民办高职院校尚未形成权利制衡系统。大多数投资者将民办高职院校视为一个企业,并多采用家族化的管理模式,极易出现董事会的错位和越权,最终使民办高职院校的内部运行机制出现不和谐和不规范的问题。

2、缺乏对民办高职院校的合理定位

对于民办高职院校科学的科学定位,应该是根据其自身经济发展要求,满足学生实际的学习要求和社会的发展要求,明确学校的发展方向、目标和工作重心,并开展一系列与高职院校相关的发展规划活动。随着社会的不断发展,我国民办高职院校的规模也在不断地壮大,也面临着更多新的挑战。在当前激烈的市场竞争中,民办高职院校若要取得竞争的优势地位,就应在发展过程不断调整内部管理机制。但是,一方面随着公办院校的不断扩招,民办高职院校生源的质量与数量都不是很乐观,且受到一种挤压式的冲击。另一方面,由于受办学目标和专业定位不足等因素的影响,民办高职院校在教学管理方面的水平难以得到有效提高,在追求学历还是培养学生能力方面也存在相应的选择性问题,进而在一定程度上也影响了其自身的健康发展。此外,给予发展基础和现有资源,民办高职院校投资者与管理者在定位人才培养模式方面也存在着严重的问题。可以说,若民办高职院校无法对其进行科学定位,就难以保证其在招生、教学、就业等方面工作的正常运转,进而使其自身的生存与发展受到严重影响。

3、对“合理回报”的认识不科学

从本质上讲,大多数投资者对民办高职院校进行投资最主要的是为获取相应的经济利益,这就使得民办高职院校的办学具有较强的经济性质。从这一方面讲,民办高职院校投资者要求合理回报也是理所当然的。但是,从不同的立场来看,关于民办高职院校收入与结余的分配以及“合理回报”等的问题也会有不同的答案。一方面,民办高职院校的根本任务是培养合格的社会主义建设人才。并且,作为国家实施的一种鼓励和奖励措施,民办高职院校投资者所取得的“合理回报”应有助于高校教育事业的发展,而不能将其完全等同于企业。另一方面,民办高职院校在财务管理、资金循环、“企业化”管理等方面存在着严重的问题。因此,投资者若不能正确处理办学条件和收取“合理回报”之间的关系,不能坚持党的教育方针和政策,则会使民办高职院校的可持续发展受到严重影响,甚至会出现倒闭的情况。

二、确保民办高职院校内部和谐运作的措施

1、加强内部投资者与管理者的联系

从一定程度上讲,民办高职院校的投资者与管理者在目的上具有一致性,在利益上具有统一性。因此,强化两者的良性互动,不仅能够提高各管理工作人员的凝聚力,还有助于促进其自身的健康发展。具体来讲,两者关系的妥善处理可采取以下几种方法:其一,应坚持以法律为依据。投资者与管理者应将依法办学作为民办高职院校的底线,依据相关法律规定,明确规定投资者与管理者各自的职权,明确“合理回报”的内涵,保障学校办学自主权,完善决策机构和议事章程,落实税收优惠政策,提高内部运作程序的规范性、透明性、公开性。其二,应加强内部运行的制度保障。一方面,应不断完善相应的组织和制度设计,采取契约的方式明确两者的权责和利益,并建立有效的问责和制衡机制。应注意的是,为保证民办高职院校私利性与公益性的平衡,应确保其内部决策机构和执行机构的程序安排和制衡方式公平合理、周密明确。另一方面,应建立健全财务预算制度、监督制度、工作管理制度和活动分析制度等与民办高职院校财务有关的制度,并可聘请一些专业人士参与民办高职院校的财务工作,确保管理者拥有资金的支配权。其三,投资者应端正态度,不断提高自身的权利与责任意识。为促进民办高职院校内部运作的顺利进行,投资者应从民办高职院校的实际出发,不断提高自身的修养,熟悉掌握教育规律和市场运作。

2、提高政府相关部门的重视

一方面,应建立健全有效的政府监管制度,规范民办高职院校的办学行为、教学秩序,并其相应内部事务的完善。另一方面,应认真落实相关的扶持政策,建立并完善相关的工作协调机制。具体来讲:一是应加强对民办高职院校的审计监督;二是应安排专职人员做好民办高职院校的管理工作,维护学校和社会的稳定;三是应注意净化校园的周边环境;四是应做好民办高职院校财务状况的监管工作。

3、实现与企业的有效联系

与民办高职院校相比,企业与市场的联系更为紧密,更加能够掌握市场的需求与变化,且对人才与技术的需求也在不断增加。就目前来讲,双方实现有效互动的最有效的途径是校企合作。这主要是因为校企合作不仅能够帮助企业解决一些技术难题,提高企业的工作质量与效率,并帮助其研发专利产品,使其能够获得更多的市场竞争优势和丰厚的经济效益,还有助于培养学生的创造性思维,提高学生分析问题和解决问题的能力,并确保学生的就业问题能够更好地解决。因此,为有效避免教育和社会资源的浪费,确保双方实现良好的经济和社会效益,民办高职院校应强化与企业的互利合作关系。

三、结语

总之,随着社会的不断发展,企业对于高职院校培养出来的人才质量提出了更高的要求。在激烈的市场竞争中,民办高职院校若要获得长远的生存与发展,应充分考虑混合所有制形式,强化内部管理与运行机制,处理好投资者与管理者之间的关系,加强与政府相关部门与企业的联系,引起政府相关部门的重视,强化校企合作。

摘要：新时期,随着社会的不断进步,我国民办高职院校获得迅猛发展。但是,由于受一些因素的影响,我国民办高职院校的内部运行机制依然存在诸多问题。因此,为促进民办高职院校的健康发展,探讨基于混合所有制的民办高职院校内部运行机制显得尤为重要。本文主要分析了当前民办高职院校内部运行机制存在的问题,并提出了几点解决措施。

关键词：制,内部运行机制

参考文献

[1]陈斌,唐永泽.民办高职院校实施“混合所有制”的探索与思考——以南通理工学院为例[J].职教论坛,2015,03:78-81.

[2]赵景阁,李群力.创新体制机制,依法规范管理,促进转型升级——对民办高职院校办学体制、运行机制的思考[J].亚太教育,2015,32:112-113+111.

高校信息公开运行机制研究 篇11

【关键词】高校信息公开；运行机制

本文认为，高校信息公开是个动态的过程，其本身包括高校信息的形成、保存、整合，是否应公开的判断，公开形式、时间、平台、机构的选择，不公开理由的确定、责任的追究，考核、社会评议等等，这就要求各类高校为使以上过程动态运转，建立健全信息管理、信息审核、协调发布、立体监督及救济和绩效评价等五大配套运行机制。

一、高校信息公开信息管理机制

从高校信息公开的动态过程看，高校信息公开的起始阶段是信息管理，包括信息采集、信息存储、信息加工处理、信息查询检索，再到信息传输和反馈，高校的一切工作都是通过信息描述来进行，并围绕着信息处理来运作。而高校信息必须依赖于一定的载体，可以是书面的、录音的、地图、照片、计算机输出的材料、计算机数据等等，无论是高校主动公开的信息，还是申请人依申请公开的信息，只能是高校进行了保存的上述各种材料上记载的信息，高校公开的只能是进行了保存的信息。因此，信息的记载异常重要。高校信息的收集、整理和保存工作是高校信息公开制度的基础，需要形成如下信息管理机制，确保高校信息的采集、整合加工、保存。

（1）成立专门的信息公开组织领导部门。

由专门机构及人员实现信息的收集、分类、整理、编制、公开等工作，不仅有益于增强信息的可用性、便利性及规范性，实现资源共享及有效利用，更可以节约其他行政管理部门各自开展该项工作的人力物力成本。同时，可以进行统一管理和规范化。

（2）进一步加强相关行政人员的能力、素质培训，提高信息服务意识。

要不断加强业务培训，通过定期、不定期召开座谈会、交流会、外出学习、组织培训班或顶岗培训等形式，交流信息工作心得体会，在实现高校信息公开工作由管理向服务的转变，增加工作人员职责范围内管理信息能动性的同时，使广大信息工作者的能力得到进步，提高信息工作人员的综合素质。[1]

（3）强化高校信息公共载体建设。

加强高校信息公开网站或者模块尤其是网站管理系统的建设、维护，建立信息的汇总渠道，开辟专用网络空间存放归集信息，实现资源共享，方便保存与查找。加强高校信息公开平台的建设，实现多渠道，多平台的建设和公开，利用新媒体为信息公开服务。

二、高校信息公开信息审核机制

对高校信息公开的范围，《条例》和《办法》等法律法规已经做了规定，在高校信息公开的实践中，组织部门对相关信息是否应公开，有一定的权威性，故在高校信息收集、整理后，其应立即启动信息审核，对哪些可以公开，哪些属于法律规定应该保密不予公开的范畴进行定性分析。

对于重大且难以确定应否公开的信息、披露性信息，建议在主要领导最终决定前，由信息管理部门组织相关职能部门、外聘法学专家学者进行专门的研讨，对高校信息是否应公开进行技术性审查，为最终是否公开提供科学合法的论证，保障高校信息公开的合法性。[1]

三、高校信息公开协调发布机制

高校信息公开工作直接关系校内外各主体对象的利益，各类高校及其组成部门都有权在自身职责范围内公开高校信息，而不同院系及党务部门的协调就非常重要，各类高校应整合已有的信息发布制度，形成信息发布协调机制，做到高校信息依法公开。笔者认为应从以下两方面着手。

（1）建立高校信息公开协调机制。

高校信息公开部门制作的高校信息，由制作该高校信息的部门负责公开。两个及两个以上高校行政职能部门共同制作须公开的高校信息，在文件上盖章、署名的高校信息公开专门部门负有公开该高校信息的义务。一个高校院系拟发布的高校信息涉及其他一些院系的，应当与所涉及的该院系进行沟通、确认，保证公开的高校信息准确一致。在两个高校信息公开职能部门对发布高校信息的权限产生争议时，由高校信息公开统一组织部门依照法律、行政法规决定。

（2）充分发挥高校门户网站在信息协调公开中的主渠道作用。

高校门户网站栏目建设通常实行栏目分块负责制度。在高校信息公开主管机构的协调下，明确各栏目负责领导和具体工作人员，负责向信息中心提供信息更新维护过程中所需要的文字、数据、图片等资料，保证门户网站的信息及时更新。通过更加符合传播规律的信息发布方式，将高校门户网站信息公开板块打造成更加及时、准确、公开透明的高校信息发布平台，在网络领域传播主流声音。加强高校信息上网发布工作，对各类高校信息，以数字、图表、音频、视频等方式予以展现，使高校信息传播更加可视、可读、可感，进一步增强高校门户网站的吸引力。

四、高校信息公开立体监督及救济机制

对于我国高校信息公开的监督工作，可尝试构建包括上级主管部门开展的上级监督、纪委监察部门进行的专门机构监督以及师生监督、社会监督、司法监督等多层面的监督机制。当信息公开的受众认为相关信息依法应当公开而未公开的，可以向高校信息公开领导小组、上级主管部门、监察部门举报；认为高校信息公开的具体行政行为侵犯其合法权益的，可以依法提起行政诉讼。同时，高校应将信息公开列入各职能部门、院系及其负责人日常工作考核的内容，定期开展评估，对于考核不合格的院系或个人予以问责。[2]

五、高校信息公开绩效评价机制

从公共治理的角度看，“不可衡量，则无法管理”。因此，创设高校信息公开的绩效评价机制是十分必要的。高校信息公开绩效评价是指高校依据客观事实和数据，按照既定的规范和程序，对信息公开的投入和产出所做的客观、公正和准确的评判。高校信息公开绩效评价机制的创设应涵盖如下部分：确定高校信息公开绩效评价目标，即评价什么、为何评价、如何评价等，这是绩效评价首先要解决的问题；构建高校信息公开绩效评价指标体系，这是绩效评价的核心内容；健全高校信息公开绩效评价结果运用机制，结果反馈与运用既是绩效评价的延续，又是其目的之所在。[3]

参考文献：

[1]赵守东，秦勇.完善政府信息公开运行机制研究[J].北方经贸，2014，08：18-19.

[2]王楠，刘江，吴峰.现代大学治理视域下高校信息公开的价值定位与动力机制研究[J].理论观察，2014，10：146-148.

[3]尹晓敏.高校信息公开：从学术、立法到机制的逻辑[J].现代教育科学，2010，07：23-27.

[4]韩宏亮.基于第三方微博平台的高校信息公开机制构建[D].黑龙江大学，2014.

[5]李惠蓉，李懋.高校信息工作运行机制研究[J].电子科技大学学报（社科版），2007，03：103-106.

[6]钟玮.高校信息公开工作内部管理机制研究[J].价值工程，2013，06：222-223.

内部运行机制 篇12

一、基本概况

新浦工商分局现有职工132人, 行政辖区属于连云港市政治、经济、文化中心区域, 现下辖5个工商所, 计管辖7600多家企业, 19000多户个体工商户。目前, 全局5个工商所划分了43个监管网格, 每个网格对应一名管理员, 负责网格内400-800户市场主体的监管、服务工作。相邻的两个网格组成一个巡查组, 实行A、B岗负责制, 负责对巡查组内市场主体的定期检查、日常巡查和专项检查工作。43个监管网格承担新浦分局和上级局企业监管、个体监管、外资监管、市场合同监管、商标监管、广告监管、公平交易共8个条线的监管任务。

二、传统管理机制运行状况

在未实行矩阵式管理之前, 新浦分局的巡查监管机制是一维式管理模式, 即各业务职能部门各司其职的传统管理机制。实行一维式运行机制给基层监管带来了难以调和的矛盾, 对市场主体综合有效监管的目标有较大差距。

一是降低了监管效率。各业务条线间的对接机制不够完善, 在布置监管任务或检查计划时, 存在着多头检查、重复检查的现象, 也可能在同一时期接到多个条线检查任务。例如对农资经营主体的检查, 市场监管条线布置后, 公平交易或消保条线可能进行重复布置。检查的无序性和盲目性必然导致网格管理员疲于应付, 滋长消极松散的工作状态, 难以深入细致地实施有效监管, 致使工作目标不明确, 重点不突出, 降低了监管效率。

二是工作信息脱节。在一维式管理机制下, 由于监管目标落实效率较低, 以致监管信息不够准确, 监管网格和工商所之间信息脱节情况时有发生, 工商所与分局、各业务条线间也处于松散连接状态, 难以综合全面地获得市场主体监管信息, 不利于经济户口的综合监管, 不利于建立、健全日常监管档案。

三是增加了行政成本。在一维式管理机制下, 由于各部门、各条线整体统筹不够及时, 致使网格监管人员要付出大量重复劳动, 浪费了监管资源, 增加了行政成本。而且, 零散的检查与监管容易引起管理对象的误解, 不利于树立整体高效的工商形象。

三、推行矩阵式管理机制的基本做法

矩阵管理是一种组织结构的管理模式, 也称系统式或多维式管理, 是相对于一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念, 矩阵式管理由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来, 将管理部门分为两种, 一种是传统的职能部门, 另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门机构, 机构成员有着不同技能、不同知识和不同背景, 机构成员的人员编制在原部门, 在处理特定事务时汇集到一起, 利用各部门信息资源和技术优势, 共同完成相应任务。这种专门事务性机构有若干个的话, 就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直管理系统就组成了一个矩阵, 因此称矩阵管理。矩阵式管理的优点:一是能保障职能部门有效发挥作用。二是能增进部门互相协调, 加强组织的整体性。三是能避免各部门重复履职, 减少行政成本。

实践中, 新浦分局针对各业务部门既要纵向开展业务督查, 又要对特定事项开展横向联合, 共同推动、实施上级下达和自身确定的专项工作任务实际情况, 建立纵向的指导、督查和横向的联合、协作的矩阵式网状运行机制。实现纵向管理与横向管理的有机结合, 达到整合机关内设部门指挥职能, 统筹巡查监管工作, 有效利用基层监管资源, 提升综合监管效率的目的。

(一) 设置运转机构。

新浦分局经调研分析, 决定建立一个长效运行、动态运作的巡查监管工作整合机构, 即巡查监管指挥中心。中心的决策机构由总指挥和副指挥组成, 分局局长任总指挥、分管局长任副指挥, 其中分管巡查监管工作的副局长任常务副指挥, 负责日常事务处理工作。中心办事机构由登记注册、监督管理科、市场合同科、消保科、经检大队、办公室、监察室业务骨干组成, 工作范围涵盖了上述8个业务条线。中心明确设置了日常工作流程:登记、监管、市场合同、消保、公平交易等5个业务部门 (下称业务部门) 负责上报上级局相应业务条线或自身下达的巡查监管任务, 提供检查规范性文件、检查对象、期限、实践要求、操作指南、统计要求等关键信息, 办公室负责材料的审查和汇总, 召集业务部门根据检查信息, 提出整合检查任务的技术性处理草案, 报常务副指挥核准批示, 遇重大事项或复杂问题提交决策机构批示。然后, 由办公室统一下达巡查监管任务书。监察室负责对检查任务上报、汇总和落实情况的过程监督。

(二) 定位工作职能。

科学定位职能能是矩阵式管理机制发挥作用的关键前提。中心成立后, 主要承担两项工作职能。一是整合检查。整合分两个层面。第一是整合检查信息。在多个条线同时接到不同检查任务时, 由中心统筹整合各业务条线的专项检查, 统一编号以一个任务书的形式下达多项检查任务, 实施综合检查, 减少交叉检查、重复检查的现象。此外, 当一个条线提出检查任务时, 其余条线可以借助该时机提出相关检查任务, 充实检查内容, 便于提高综合监管效能。例如在夏季开展饮料市场检查时, 同时可能面临食品市场、农资市场、广告商标等多项检查任务, 此时, 指挥中心可以将检查任务进行整合, 一份文件布置多项检查, 一次检查落实多项任务。第二是整合检查方式。为统筹监管资源, 该局巡查指挥中心要求各工商所、各网格管理员在制定检查计划时, 务必做到实地检查与专项检查的有机统一, 在开展专项检查时对所涉及的重点行业主体一并开展综合性的实地检查, 通过1次检查落实原有的2次甚至更多次检查任务。例如在开展保护奥林匹克标志专项检查时, 可能涉及到商标印制、广告经营、食品销售、市场等多个重点行业, 此时可以在专项检查时开展对重点行业的实地检查, 达到事半功倍的效果。

二是盘点问题。中心每月召开一次例会, 着重盘点解决两类问题。第一解决中心自身运作存在的问题, 完善促进中心运行的具体制度, 增进业务条线间的信息对接。在例会上, 要求各成员结合自身工作职责, 对其他业务条线提出工作需求。例如, 食品监管工作需要市场合同监管和企业、个体监管、公平交易部门如何配合, 企业、个体监管需要登记部门提供何种信息, 便于开展划分重点行业、安排定期检查等。第二是解决基层网格反馈的监管难题。

(三) 配置运行载体。

矩阵式管理机制离不开一套完整有效的运行载体。指挥中心经多次商讨, 推出了由“两单一书”组成的中心运作载体, 成为促进业务对接、指导检查、落实检查、信息反馈的系统工具, 是连接指挥中心连接工商所和上级机关的纽带。

1. 检查任务书。

目的在于整合各类检查任务, 对各类监管、检查任务进行整合, 统一编号以检查任务书的名义予以下发。任务书中列明检查目的、内容、对象和注意事项, 明确了检查时限和信息反馈的关键要素, 指导基层网格管理员按图索骥、开展工作。

2. 问题呈报单。

为实现“问题能发现、事态能控制”的目标, 各监管层级在遇到自身的权限和能力范围内解决不了的问题, 时必须填写问题呈报单, 提交上一个监管层级解决, 防止失态扩大。

3. 移交单。

目的在于促进工作衔接并分清工作责任。网格管理员在检查时发现重大案件线索, 且自身能力难以有效解决时, 应及时移交工商所执法中队、经检大队、消保等部门解决, 确保工作任务落实到位。

四、主要收获和成果

2007以来, 新浦分局以指挥中心名义整合47次各类专项检查, 下达检查任务书19份, 整合了市场检查、食品安全整治、化工行业、红盾护农、对外劳务、烟花爆竹检查、保护奥林匹克标志等多项检查任务。通过有效的巡查监管, 改变了以往走马观花式的巡查方式, 巡查监管逐渐做到了有的放矢。重点行业检查率从以往的30%左右上升至的60%以上。随着巡查监管效能增强, 基层网格管理员的巡查发案率也大幅提升, 仅2007年该局办理一般程序案件432件, 其中通过基层巡查发案286件, 占到65%以上, 较以往30%左右的基层巡查发案率有较大改善。案件办结率达100%, 其主要成果概括为三点:

一是指明了监管方向。千头万绪的检查任务经整合后变得井井有条, 原来的“千根线”拧成了“一股绳”, 减少了无序检查和重复检查现象, 网格管理员面对检查任务时不再感到无从下手, 而是变得得心应手。通过对检查任务的源头进行有效治理, 致使盘根错节的各项检查目标达成了殊途同归的预期目的, 为基层监管指明了方向。

二是提高了业务技能。推行矩阵式巡查监管机制, 调动了各部门的人员力量, 从形式上促成了部门协作配合, 从实质上实现了各部门工作技能和业务知识的有机整合, 各部门人员可以借此机会相互学习, 相互促进, 带动管理技能更加专业化、精细化。。