电视文化理论管理（共9篇）
电视文化理论管理 篇1
一、理论背景
跨文化管理学科的出现是时代发展的产物, 全球经济化迫使来自不同文化的个体和群体在一起工作和学习, 让产品被不同习俗的人群所接受和使用。而现如今, 跨文化管理的概念并不仅仅存在于有跨国背景的企业或组织中。中国改革开放以来, 国民经济水平得到大幅度发展与提升, 人与人之间的思想与物质交流也逐渐频繁, 这使得不同年代的群体之间也存在了文化的差异, 甚至相同年龄层但不同生活背景也造就了文化上的差异。人与人之间的相处模式趋于复杂, 这也使得文化对组织管理的影响越来越深入。
二、文化的定义
赫斯科维茨在1955年出版的《文化人类学》一书中对文化作出以下定义:文化是一切人工创造的环境, 也就是说, 除了自然原生态之外, 所有由人添加上去的东西都可称之为为文化。文化可以分为客观文化和主观文化。应用更为广泛的是主观文化部分, 即被一个群体的人共享的价值观系统。
三、应用跨文化管理理论对影视剧案例的具体分析
在一个企业或组织中, 文化对其的影响可以体现在方方面面, 包括企业经营战略、组织架构设置、企业制度建立和执行以及领导和员工行为等。
下面以影视剧《长大》作为案例来具体分析文化对领导和员工行为的影响。
从管理者的角度来说, 什么样的管理风格占主导, 管理者的角色和责任的定义和内涵, 如何看待管理者与被管理者的关系都会因为文化的不同而不同。而从员工的角度来说, 如何看待自己的组织或是企业, 喜欢管理者采用什么样的风格, 管理者的角色和责任的理解, 自己与管理者之间应该保持什么样的关系也都受到员工自己身处的文化环境的影响。
电视剧《长大》的故事背景设定在“江城”———以上海作为创作原型的城市, 讲述一群青年实习医生在华东地区最大的三甲医院仁华医院共同实习的故事。剧中可以非常明显地感受出青年人群体与上级导师、高层领导之间的人际相处过程以及不同事件产生的影响。剧中的医院就是组织载体, 由于不同人物之间的生活环境不同, 所以产生各自身上对文化认知的差异, 这种差异就使得他们的行为产生摩擦, 直接或间接的对组织管理产生影响。下面运用跨文化管理理论来对剧中不同人物的文化特征做进一步的具体分析。
(一) 蔡安迪斯的个体主义—集体主义理论
蔡安迪斯认为, 个体主义—集体主义是一个文化综合体。其重要特征表现在个体对自我的定义, 个人目标与群体目标的相对重要性, 个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性, 完成任务和人际关系对个体的相对重要性以及个体对内群体和外群体的区分程度。
在《长大》剧中以导师周明带领的六位青年实习医生与葛院长以及程学文主任为代表的“领导层”之间就形成了个体主义与集体主义特征人群的鲜明对比。首先剧中的导师医生周明是一个手术技术一流、医学背景过硬的医生, 他的性格特点是不善交际与表达, 说话直接并且是一个非常固执的“工作狂”, 在他眼里尽全力做好每一台手术远比功名利禄更重要。他的六位学生中成绩最优异的叶春萌是出生在单亲家庭, 依靠自身努力从小城市考入江城仁华医院, 性格自卑但又好强不服输的姑娘。周明和他的学生们的行事作风偏向于个体主义导向。他们往往将自己看成独立的个体, 可以脱离他人而存在, 特立独行。比如周明从来不在乎医院领导对自己的评价好坏, 也不在乎自己是否有机会晋升, 总是沉浸在自己的工作和手术中, 认为对病人负责才是自己最重要的事。这种行为的根源来自于自己内心态度的驱动而不是外界的驱动。再比如叶春萌总会冲动不考虑后果, 虽然成绩优异, 但是态度固执坚持, 当众反驳院长让领导难堪。个体主义导向的人更多从个人自身角度出发考虑问题, 而剧中与之相反的就是以程学文主任为代表的集体主义导向者。
在一个组织结构中, 个体的个人主义导向或集体主义导向并没有绝对的好坏区分, 但不同导向的个体行为会影响组织管理的不同方面。例如个体主义导向的群体更容易会在组织层级中打破权威, 他们往往认为组织结构的层级只是为了让工作更有效完成和组织更有效运转所设, 并不应该是束缚个体行为的工具;但集体主义导向的群体更倾向于喜欢在组织层级间编织自己的人际关系网络, 积累自己的人脉资源。对于组织管理者来说, 应该辩证地来看待不同导向人群的特质, 并扬长避短地加以利用。例如个体主义导向的人在工作中会更容易使任务得到进展和突破, 而集体主义导向的人则更擅长于沟通起到类似“润滑剂”的作用。
(二) 舒华兹的十大价值/需要导向理论
舒华兹在1992年提出了他的十大价值/需要导向理论, 其主要内容包括对权利、成就、享乐主义、刺激、自主导向、普遍主义、仁慈、传统、遵从以及安全这十中价值导向的定义和鉴别, 并且可以进一步从以下两个维度来看:开放 (刺激、自主导向、享乐主义) —保守 (安全、传统、尊崇) 维度;自我强化 (成就、权利、享乐主义) —自我超越 (普遍主义、仁慈) 维度。
在剧中, 青年实习医生群体与导师医生群体之间就存在着这两个维度的反差对比。在开放—保守维度上, 青年实习医生明显表现出开放特质。实习医生谢南翔的父母是从事医学用品器械生意的商人, 不仅家庭殷实而且也因为家族与医院有生意往来的关系会得到“特殊关照”, 虽然天资聪明, 但总是一副纨绔子弟、公子哥的形象, 对实习成绩不上心, 喜欢追求刺激和生活享乐, 是典型的开放维度特征人物。但谢南翔身上的优点是对朋友仗义, 并且内心善良, 虽然在事业发展上没有高要求, 但在关键时刻还是会挺身而出承担起责任, 在自我强化—自我超越维度上属于自我超越特质。与之相反的是几位导师医生表现出的特征, 由于工作阅历经验以及年龄的影响, 他们的做事行为风格就会显得保守与谨慎许多。
从舒华兹的十大价值/需要导向理论角度分析, 组织中的青年人群体往往在行为与思想上更为开放, 并且更多的追求自我超越。他们往往是自主导向下喜欢独立思考和行动, 偏好刺激、有挑战性的事物, 并不是非常的在意社会标准下的所谓成就与成功而是更懂得享受自我和尊崇自己的内心。而中年人群体更偏向于传统和保守, 会做出稳定且更具有安全感的选择。由于不同的价值观和环境背景所产生的这种差异也会对组织管理产生影响。这两大不同特征的群体也可以在特定的任务环境中形成互补, 开放且追求自我超越的年轻人往往会给组织带来活力和新鲜血液, 而保守和更多地追求自我强化的中年人群体则行为更加沉稳, 维持组织管理的稳定性。
摘要：随着时代发展, 文化对组织管理的影响逐渐加深。本文在跨文化管理理论背景下, 应用蔡安迪斯的个体主义—集体主义理论以及舒华兹的十大价值/需要导向理论对影视剧作品《长大》中的组织以及群体特征进行具体分析比较, 从不同维度分析其个体行为特征对组织管理带来的不同影响。
关键词：跨文化管理,行为特征,组织管理
参考文献
[1]陈晓萍.跨文化管理.北京:清华大学出版社, 2015:42-80.
电视文化理论管理 篇2
摘 要：企业经营与发展离不开管理，而企业管理需要遵循一条清晰的思维主线。企业文化作为一种管理理论和管理方法，已成为当今企业管理的重要课题。本文首先阐述了企业文化的内涵，其次分析了企业文化理论引领企业管理的表现，最后，提出了一些优化企业文化理论的措施，以更好的引领企业管理。
关键字：企业文化理论；企业管理；引领；
企业文化是企业的“软实力”，也是形成企业核心竞争力的关键因素，企业文化理论是企业价值观念与行为规范的总和，是企业的灵魂和精神支柱。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化理论的引领。
一、企业文化的内涵
企业文化是企业所创造的所有物质产品和精神产品的综合，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的、看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品以及品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念、行为规范、产品形象、品牌形象等等，这就是特定企业独特的文化内涵。
二、企业文化理论引领企业管理的表现
企业文化的核心包括企业的使命、愿景、核心价值观三个主要部分，以下从这三个方面分析引领企业管理的表现：
使命解释了企业“为什么存在”、“为谁存在”的问题，是企业发展的终极目标，让企业的员工了解工作的意义，即解释了“我们为什么做现在这个工作”这样一个终极问题。德鲁克在《卓有成效的组织管理》一书中指出：“如何凝聚组织的向心力：只有在一个清晰、明确及共同的使命下，才能使组织的成员凝聚起来，并使其创造出成果，反之，如果一个组织缺乏明确的使命,它就会很快地没落。”
企业文化引领下的愿景管理是依据共享愿景建立战略，由于愿景的产生来自于广大员工的共同期望，特别是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的愿景就取代了规则而成为成了决策的指南，组织战略目标也更能得到员工的认可，员工忠诚度也会有所提高。福特公司二十世纪初的愿景是“让汽车大众化”，他对愿景的描述是：“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车„„它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光„„那时每个人都能买得起，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事„„为此我们要让更多的工人拥有更高的收入。”从福特公司的愿景描述可以看出，福特公司是典型的企业文化引领下的企业管理，其愿景目标表达了创始人的抱负与期望，也表达了员工的共同期望。核心价值观是指导企业管理的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用，它明确说明了在我们看来“哪些是值得做的”、“哪些不值得做”，告诉大家怎么做才能与企业共同获得成功。价值观是组织履行使命、实现愿景的核心准则，是构成企业价值体系的关键。核心价值观一方面统一了人的意识和信念，另一方面指导了企业管理的各个层面，如以怎样的态度看待员工、以怎样的角度看待人、以怎样的方式激励（约束）人等，正如霍夫斯坦德所说：“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果却是坚实的。”
三、优化企业文化理论以更好的引领企业管理
优秀的企业文化能使企业产生凝聚力、向心力，使企业不断兴旺发达；而不良和落后的企业文化会给企业带来不良后果，甚至 导致倒闭。因此，要随时不断总结企业文化，尤其是不断优化和提炼企业文化，使企业文化随时处于最佳状态，从而不断促进生产力的发展，使企业不断兴旺发达。
企业文化理论有三个层面：物质文化是基础，制度文化是关键，精神文化是核心和灵魂。要建设一个优秀的企业文化，必须从这三个层面入手，规范企业文化各个层面的内容，使之为企业管理服务。
（一）规范企业物质文化层
规范企业物质文化层，如统一标志、企业名称，统一服装、环境空间、产品包装设计等等。物质层是企业文化的外在表现和载体，是制度层和精神层的物质基础；规范企业制度，完善企业的组织机构，规章制度。最重要的是要使企业文化，有关企业的价值观、经营战略等深入人心，被所有员工所认同和接受，并在实践中成为自己行为的唯一准则。当然在这个过程中全体员工要不断学习，使学习成为企业文化建设中的唯一方式才是最为重要的。因为未来最成功的企业将是一种学习型组织——能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力。
（二）积极开发整理有利于企业文化建设的制度体系
企业文化建设不仅需要社会的大力倡导和支持，更需要落实到每个企业的管理实践中，从一点一滴的经营管理活动中积累起富有个性的企业文化。为保证这个过程的顺利进行，企业必须做出相应的制度安排。这些制度本身也是企业文化的重要组成内容，包括竞争择优机制、民主参与管理和决策机制、奖勤罚懒机制、分工协作机制、合理的绩效评估与分配机制、关爱员工生活的机制、系统化培训员工的机制等，以建立科学高效的企业制度文化。
（三）坚持以人为本，构建和谐型企业文化
构建和谐企业，要突出人的重要作用，努力做到尊重人、理解人、关心人、为了人，实现人的全面发展；始终坚持把广大职工群众的利益作为一切工作的根本出发点和落脚点，时时为职工着想，处处为职工谋利。要经常组织开展形式多样的职工文化体育活动，不断丰富职工文化生活，陶冶职工精神境界。要通过组织举办职工体育比赛、歌咏演唱会等健康向上、生动活泼的文化活动，充分展示良好的企业形象，增强企业的自豪感、归属感和亲情感，有效发挥先进文化陶冶情操、凝聚人心、寓教于乐的良好功效，形成“人造文化，文化育人”的良好
氛围，增强职工的凝聚力，在精神层面实和谐统一。
四、结语
做一年的企业靠运气，做十年的企业靠经营，做百年的企业就要靠文化。文化是可以传承的财富，是软实力的象征。只有不断加强企业文化建设，才能够不断提高企业的核心竞争力。优化企业文化引领企业，以上的建议无疑可以作为参考，在以后的实践与实施中，应该不断总结，不断思考，不断提出更有成效的对策和建议，以更好的引领企业管理。
参考文献：
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电视文化理论管理 篇3
《变形计》是由湖南卫视重点研发的一档真实生活角色互换节目, 这档节目结合当下社会贫富差距、教育公平、青少年网瘾等热点问题, 精心选取身份地位差异悬殊的两位主人公进行角色互换, 到对方生活的环境中体验对方的生活。
斯图亚特·霍尔将文化表征理论中的表征与意义和语言紧密相连, 其中“文化的循环”、文化身份、文化霸权都是建立在表征、意义和语言之间的关系基础之上。霍尔的文化表征理论主要涉及“文化的循环”、文化身份、文化霸权三方面内容。
二、从“文化的循环”角度解读《变形计》
“文化的循环”于1997年在霍尔与保罗·杜盖伊等人合著的《做文化研究——索尼随身听的故事》一书中首次被提到。霍尔认为, 研究文化要诉诸五个主要的过程:表征、认同、生产、消费和规则, 它们之间相互影响, 共同形成了一种循环 (参见图1) 。
电视节目作为一种最具普遍性的大众文化, 具有大众文化属性和商品文化属性。它的运作当然也按照市场经营规律进行, 形成“选题—制作—播出—接受”的基本“文化的循环”体系。结合《变形计》的传播过程, 对照“文化的循环”过程, 可以总结如图2:
解析《变形计》这档电视节目就可以将它的主人公的选择、节目的制作、节目的传播方式、播出平台、受众基础、社会语境看作一个循环的过程。这个过程中的每个环节息息相关, 都是成就这档节目必不可少的要素。
( (一一) ) “千挑万选”的主人公 (选题环节)
节节目目方方在选择主人公时可谓“千挑万选”。节目在选选定定主主人人公公上无一例外的都是城市问题少年与乡村贫困上进少年的组合:一方面, 城市问题少年要么因为父母忙于自己事业, 要么是从小被娇宠溺爱, 未能形成正确的自信心、责任感等人格特征;另一方面, 农村少年从小生活条件艰苦, 甚至小小年纪背负家庭负担, 性格大多善良懂事、坚强乐观、勤奋好学。“落差”和故事性容易给受众带来新鲜、刺激和悬念, 吸引人们去感受、体验, 为达到良好传播效果提供了条件。
(二) “新生态纪录片”的制作模式 (制作环节)
《变形计》节目的制作模式是一种介于“真人秀”与“纪录片”之间的新型节目形态:“新生态纪录片”。首先, 节目最初便设定了规则:主人公通常选定两人;年龄为12至16岁的青少年;双方生活的环境要有极大差异;双方互换角色;整个体验过程为期七天等。其次, 节目导演在很大程度上有意识地引导或设定两位主人公每天的体验内容。再次, 节目采取跟拍、偷拍等方式全程24小时拍摄, 全方位真实记录主人公体验过程及感情变化。最后, 拍摄过程中导演意识的介入, 加大矛盾冲突, 增加戏剧化效果, 高潮不断。因此, 制作也是节目取得良好传播效果的关键环节。
(三) 电视、新媒体多平台 (播出环节)
节目播出的同时, 也积极利用官方热线、邮箱、微博、贴吧、论坛等多种方式与观众互动, 微博便是非常有效的途径。2012年, 新一季的主人公易虎臣、周云峰、吴宗宏、陈玉林等人的微博都通过了新浪认证, 甚至易虎臣在微博上还有粉丝团、后援团等新浪认证的微博账号。在播出环节, 《变形计》节目充分利用各种平台, 充分调动了观众对节目的热情, 效果显著。
(四) 受众、社会语境 (接受环节)
《变形计》以“换位思考、互相理解”为主题, 反映了当前城乡二元体制的社会语境。节目将选题视角投射在当下社会城乡二元差距、贫富分化、教育公平、青少年网瘾等热点问题, 定位在小人物生活的迷惘与艰辛。这也正是《变形计》区别于某些所谓庸俗、低俗、媚俗的真人秀节目的最大不同。
三、从文化身份角度解读《变形计》
霍尔对于文化身份提出了两种思路:第一, 文化身份是共有的、集体的, 拥有相同祖先和经验的人们中的“我”, 以相同的经历和共享的文化符码为依据, 强调的是在共同的文化和环境中成长起来的人们。第二, 强调的是差异, 这些差异至关重要, 因为其构成了“真正的我们”。从霍尔的思路来看《变形计》这档节目, 笔者认为, 制片方只强调了文化身份的第一种思路, 固化了主人公们的文化身份, 忽略了第二种思路中文化身份的“差异”和变化。
《变形计》中的农村主人公们大多从小生活条件艰苦, 小小年纪背负家庭负担, 可以说他们这个群体在同样的文化和环境 (农村) 中成长起来, 经历和文化符码是共享的。他们“农村少年”的文化身份在自己及他人内心都得到认同。同理, 城市主人公的文化身份则被认同为“城市少年”。于是, 在《变形计》中拥有不同文化身份的两大主人公们, 在“交换角色”体验中的表现可谓“千篇一律”。此外, 为了更具剧情吸引力, 节目制片方提出“设计任务, 真实记录”, 这样的“设计”使得观众在不同的故事中发现了许多相似之处。被制片方“固化”了文化身份的主人公们的雷同表现, 加上雷同的剧情, 不免让观众审美疲劳, 也有失“新生态纪录片”的真实性。
四、从文化霸权角度解读《变形计》
霍尔从差异的表征入手, 他发现主导意识形态的种种表征策略, 这种表征实践就是一种文化霸权的体现。霍尔文化霸权的研究始于媒体。他认为, 传媒和文化可以被视为能够进行霸权式斗争的地带, 且把大众传媒的运行过程看作编码与解码的过程 (参见图3) , 并分析这一过程与意识形态及社会关系的密切联系。
《变形计》从节目的叙事框架和逻辑意图看电视制作方编码的过程 (如图4) :
从这个角度看, 作为“新生态纪录片”的《变形计》实则站在“城市视角”推行自己的文化霸权。《新周刊》编务总监黄俊杰在《〈变形计〉的社会逻辑:孩子是成人的变形》一文中这样评价电视中的主人公:“电视里的孩子是社会的缩影, 也是成年人的变形。他们身后是这个社会的各种落差——例如青春的落差、城乡生活的落差, 甚至是‘心’的落差。” (1) 节目把这样的落差投放在孩子身上, 其实是对他们心理的一种伤害。
五、结语
从斯图亚特·霍尔的文化表征理论的三个方面对《变形计》节目的成功之处及其背后的话语、权力进行分析可以得出结论。从“文化的循环”角度可以分析出《变形计》的生产流程的每个环节密切相连, 都是塑造这档具有很高影响力的电视节目不可或缺的;从文化身份的角度看出, 《变形计》固化了主人公的文化身份, 体现了节目背后的局限性;最后从文化霸权的角度仔细推敲这档节目背后电视制作方的话语、权力, 则看出节目离原本的节目宗旨是有相当大的差距的, 社会责任有所缺失。这一现象值得我们反思, 也启示我们:电视不该对自己手中的权力过于自信, 盲目以为观众也会在各色的电视屏幕面前毫无招架之力, 从而忽视其思考与质疑的能力。
参考文献
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电视文化理论管理 篇4
1、医院文化与人本管理的理论
医院文化是医院在成长、发展过程中形成的一种具有较为鲜明特色的文化观念和历史传统,是医院在实践中形成的全体员工共同的价值观念、道德规范和行为准则。从一定意义上说,医院的“文化力”就是推动力、导向力和凝聚力,能促进医院医德医风的提高,进而提高医院的美誉度和信誉度,提高医院的经济效益和社会效益,促进医院的发展。简单来讲,医院文化表现在以下几个方面:
一是医院的核心文化。她是医院文化的主导,是推动医院文化建设的动力,起到了促进思想政治工作与医疗业务紧密结合的作用,还起到促进医院管理,尤其是“软件”管理的作用。
二是救死扶伤的文化。首先医务人员在救死扶伤的过程中,应把自己和病人同等对待,换位思考,将心比心;其次应对病人一视同仁,不因病人的身份、经济关系等原因而导致服务态度、服务质量和治疗策略上的差别。尊重生命、尊重人的健康权利的同时还应尊重病人的人格。
三是时刻冷静的文化。医院作为一个比较特殊的机构,每天都要面对各种危、急、重的病人,此时如果手忙脚乱,势必会对患者的治疗及康复产生严重的影响。为此,医院在长久的发展中,形成了冷静的文化,所有的医生、护士及相关人员,都能够冷静地面对患者,并冷静应对各种突发卫生事件,这样才能保证医院不会出现混乱的情况。
2、医院文化与人本管理的实践
2.1确立共同的奋斗目标
对于现阶段的医院管理而言,我国的医院管理,或多或少都存在较为严重的医患冲突、护患矛盾,以及各种管理上的问题等等。这些问题倘若得不到有效的解决,势必会在客观上影响医院的正常工作,甚至会产生道德上的舆论压力。为此,通过医院文化与人本管理的实践,能够更好地解决问题,并落实有效的处理对策。本文认为,医院文化与人本管理的实践,首先应该确立共同的奋斗目标,那就是救死扶伤,对所有的患者都采取最有效的治疗方案。目前的疾病肆虐,对患者造成了很严重的生理伤害和心理伤害,医院的所有医生,都要对患者负责,从患者入院治疗开始,就应该与其积极沟通,实施有效的治疗,促进患者早日康复。第二,医院所有的护士也要树立共同目标,那就是协同医生完成相关的医疗工作,做好患者的护理工作,为患者的康复以及医院的正常运转提供必要的帮助。护士作为医院不可缺少的重要组成部分,在很大程度上决定了医院的发展。第三,医院其他工作人员也要树立共同目标,那就是积极做好自身的本职工作,尽量克服客观上的影响因素,为医疗工作、护理工作、管理工作提供更多的基础和保障,实现医院管理的良性循环。
2.2培育和弘扬医院精神
医院文化与人本管理在实践的过程中,必须积极的培育和弘扬医院精神,通过主观上的努力,实现更加积极的工作结果,减少医患冲突、护患矛盾,实现医院医疗工作和管理工作的更大进步。本文认为,对医院而言,崇高的医院精神能够增强医务人员的主人翁意识,发挥群体的积极性、创造性和主动性,形成“医院命运共同体”。对社会来说,医院精神这面旗帜,能够充分显示医院的良好形象,创造良好的社会信誉,赢得广大患者的信赖。就本院而言,“团结、奉献、优质、开拓”的院训精神,是医院人在半个世纪的历程中共同培育出来的精神文明之花,是推动医院建设和发展的巨大动力。由此可见,培育和弘扬医院精神,是实践工作当中的重要组成部分,不仅可以取得积极的管理成果,还能够促进医务人员以一个正确的态度去面对工作。另一方面,长期培育和弘扬医院精神,可及时消除医务人员的各种负面情绪,避免对患者造成不利影响。
2.3树立以人为本的服务理念
从我国医院发展史来看,部分医院并没有积极的树立以人为本的服务理念,个别医生收取患者的“红包”,甚至根据“红包”的`大小对患者采取不同的治疗态度的现象时有发生,这对医院而言是一种非常耻辱的行为。同时,对后续的医患纠纷处理也会造成很大的负面影响。树立以人为本的服务理念,是医院文化与人本管理的实践要求,是今后医院发展的重点方向。我国作为一个人口大国,在这方面的工作还要继续提升。结合以往的工作经验和当下的工作标准,可尝试做好以下几个方面的工作:一是认真落实医院的办院方针。即“技术兴院,服务立院,人才固院,文化强院、依法治院”,并随着时代发展,赋予新的诠释。二是牢固树立医院的质量观。
2.4创建“学习型”医院
医院在发展过程中,其文化与人本管理的实践,仅仅依靠上述三项工作是不够的,还应积极的创建“学习型”医院。目前,我国的疾病流行局面堪忧,与传染性疾病并列出现在我们面前。糖尿病、高血压、肿瘤等疾病在我国呈上升趋势,给医疗工作造成了很大的压力。今后,要想进一步解决医院面对的各种问题,应积极开展学习教育。大力开展技术创新、岗位练兵、技术比武、技能竞赛活动,鼓励医务人员大力引进新技术、拓展新项目,为患者和日常的治疗提供更便利的医疗服务。通过举办全院性优质服务培训,贯彻“以病人为中心”的服务宗旨,倡导微笑服务,注重沟通技巧,实施“人性化”服务等措施,来提高医疗服务质量和水平。
3、总结
电视文化理论管理 篇5
无论是自然界、人类社会, 还是人类思维都存在着自发组织起来的现象。所谓自组织是指在没有外来干预的情况下, 系统内部各要素相互影响、相互作用产生有序结构的现象, 这一特殊现象被研究者们称之为自组织现象。如物理学中的贝纳德 (Benard) 对流现象、化学中的比罗所夫—萨波廷斯基反应 (Belousov-Zhabotingsky反应, 简称B—Z反应) 、生物界中蜜蜂筑巢现象等等。研究者从这些自组织现象中得出众多自组织理论:主要有耗散结构理论、协同学、混沌理论、分形理论、突变论、超循环理论等等。
自组织现象被学者们发现之后, 就被广泛地运用到社会管理学领域。尤其是自组织理论中的混沌学管理理论。自组织系统具有确定性、非线性、对初始条件的敏感依赖性和非周期性等等特点。这主要表现为以下几点:第一, 从整体上看, 系统具有稳定性, 系统演化具有规律性;而从微观上看, 系统又具有不稳定性, 系统没有具体的轨迹可循。第二, 从长期的演化过程看, 系统的运动轨迹具有对初始条件的敏感依赖性, 即混沌系统具有“蝴蝶效应”。第三, 简单系统可以产生复杂现象, 而复杂现象的背后可以是有序的。第四, 系统的整体行为可以不同于系统的部分行为, 从微观角度考察, 系统的部分行为可以是杂乱无章的, 而从宏观角度考察, 系统的整体行为又可能出现一定的规律性。
电视集团可以看成是一个非常复杂的大系统, 它是由集团总部、各个职能部门和各节目制作部门构成的一个有机体。而在其中, 各电视节目制作部门是电视台的核心, 作为节目制作部门的负责人———节目制片人, 又是这一核心系统的中心。通过分析发现, 电视节目制作体系也是一个具有自组织的系统。
二、电视节目制片系统中的自组织现象分析
电视节目是电视台的主要产品, 而制造这一产品的主要群体是电视节目制片人。近20多年来, 我国影视制作在全面转型发展的大趋势下逐渐走向了制片中心制, 可以说制片人对于电视节目的优劣起着至关重要的作用。制片人是电视节目制作中最重要的成员, 是节目一系列工作的执行者、落实者, 包括节目制作预算、调整支出、掌控进度等, 是摄制组的实际领导者和组织者。由于电视节目制作不同于影视剧部门生产那样具有一定基本的程序, 电视节目由于创意、形式不同, 生产过程也不那么规范, 因而它的制片工作是多样的、多变的。结合当前形势, 具体而言我国电视节目制片人队伍发展存在如下自组织现象。
1、制片人群体队伍整体素质不断提高, 个体发展却无规律可循
从整体上看, 电视节目制片人队伍较稳定, 制片人群体整体呈现出不断成长、发展的格局, 同时在政策层面、资金吸纳、采访权限、制作环节、节目评估等方面都显示出了较高水平。以中央电视台为例, 其中在10个试点栏目中, 央视不给一分钱制作费, 只给出一定的栏目播出时间和广告段, 栏目制片人自负盈亏。从整体来看, 节目发展势头良好;但从微观上看, 那档节目制作能够脱颖而出, 该档电视节目制片人的成长经历可以复制, 但这样的成才规律却难以归纳。
2、电视节目初始制片人的安排对于该档节目未来发展影响非常大
电视节目的出名一般有几种方式:一是一炮走红, 迅速为大众所知, 如湖南卫视的某些娱乐节目;二是从无到有, 从不为人知到较高收视率, 经历了较长的过程, 但能历久不衰, 如重庆卫视的法制类节目;三是一直默默无闻, 但突然之间名声鹊起, 为大众所熟悉。无论是采用何种方式成名的电视节目, 从其整个发展历程来看, 该节目的初始制片人对于该档节目的影响都非常大, 甚至影响了节目以后的定位。以各地卫视相亲类节目为例, 首先是湖南卫视频道组建了一档《玫瑰有约》节目, 它以娱乐化的方式进行相亲节目播出, 制片人对节目形态和形式的定位实际上是引进了西方和我国台湾地区的“真人秀”创意, 该节目创意逐渐成为各地相亲类节目模型, 山东卫视的《爱情来敲门》、江苏卫视的《非诚勿扰》、重庆电视的《凡人有喜》等相亲类节目无一不是此类节目的翻版。由此可见, 电视节目的初期创意和定位会影响整个制片人群体的思维。
3、我国电视节目的繁荣兴盛源于节目制片人对收视率刺激的反应
当下电视节目生产数量巨大, 内容涵盖广泛, 形式多种多样, 为什么短短几年内我国电视节目数量会成倍增加, 而且质量也较高呢?这是源于我国走市场经济以来所引入的竞争机制———收视率, 收视率与电视广告直接挂钩, 收视率越高意味着广告收入越多, 广告收入越多就越有财力投入节目制作, 就是这样一个简单的竞争机制就推动了整个电视节目的发展。节目制片人对于节目收视率的反应非常敏锐, 会及时调整节目形式或内容。
4、电视节目制片人从个体上分析差异性较大, 但从群体分析却都具有相类似特征
电视节目制片人由于不同的性格、教育背景、工作经历、人生阅历等, 很难说有什么固定形成的模式, 但是对节目制片人进行群体分析, 却容易发现他们有着一些共性, 如都具有过硬的制片专业素质和制片工作基本的良好心理、品格, 他们构成了整个电视台的中坚力量。
三、电视节目制片人自组织现象对于管理创新机制的启示
当前对于电视节目制片人管理工作分为宏观、中观和微观三个层面。宏观管理是指媒体领导者建立制片管理目标、建立团队等工作;中观管理是指电视节目决策者制定节目运作流程及财务监控、营销公关等工作;微观管理是指具体实施、保质保量完成生产的工作。很显然, 宏观和微观管理都是一种他组织管理模式, 即管理都是通过系统外部的发号施令来完成的。只有中观层面是符合自组织管理原则的。对于电视节目制片人自组织现象, 我们可以从以下几个方面来加强相应的管理。
1、电视节目制片人管理应该采取开放性原则
电视节目在制片人的负责下, 形成了一个“活”的系统结构, 在管理系统中被称为耗散结构。这个节目制作系统要能够在上层干预下保持创新能力, 就必须是开放性的, 即能够与更广阔的环境进行物质、能量和信息的交换, 使电视节目制作系统朝着有序的、高水平的方向发展。从电视节目制作系统来看, 制片人要确立节目定位, 制定节目发展战略, 充分了解电视节目受众对于节目内容、节目特点的观看心理以及接受程度等, 同时还要把握广告商心理预期、产品价格及其销售渠道等内容。这就要求作为对制片人层次的管理必须是开放性的自组织管理原则。作为台一级的领导和相关职能部门, 在电视节目制片人管理中应该权力下放, 让节目制片人拥有较大的掌控力, 具有相当的人力、财力使用权, 还可以对人员进行重新安排, 一句话让电视节目制片拥有较多施展空间。当然, 这并不意味着台领导对节目制片人置之不理, 而是对节目制片从更高层面上去把握, 例如节目发展政策、方向和财务预算平衡等方面 (当然对于个别制播分离节目除外) 。
2、电视节目制片人管理应该把握整体性原则
节目制作是一个动态的、复杂的非线形系统, 自组织理论揭示出管理系统往往作为一个整体而存在, 也作为一个整体而发展演化。台一级领导和相关职能部门所面对的往往是若干个节目制作, 面对的是节目制片人群体, 这些节目制片人在电视集团中按照节目统一部署各自发挥作用, 它们之间相互联系、相互作用, 构成一个网络, 在人力、物力、财力方面都可能产生若干交叉, 因此, 每一个节目制作及其节目制片人的变化, 都影响其他节目发生相应变化。如果用ET表示整个电视台频道整体所表现出的效果, Pi表示第i个节目所表现出的节目效果, A表示整体具有而各节目不具备的效果, 则有ET=Σpi+A。因此很明显, 作为台级管理部门应充分考虑到部分之和大于整体的功效, 管理应从整体出发, 而不是限于个别节目部门。
3、电视节目制片人管理应该考虑相关性原则
制片人群体构成了整个电视台节目制作系统, 哪一个节目制作发生变化, 都将引起其他相关联的部门和人员作出相应改变和调整。因此, 在开放性管理的今天, 对制片人的管理应该注意两个方面的工作:第一, 在电视节目选题、摄制、编辑、包装等管理过程中, 要处理和协调好台系统所有的各种关系, 保障所有电视节目都能准时、高效完成。在处理台级部门与电视节目部门之间的关系时, 既要保证全台的整体运作, 又要考虑到节目及其制片人的积极性, 使各个节目及制片人之间相互协调与匹配, 从而产生协同效应以增强电视台整体功能;第二, 节目与节目制片人之间的相关性不是静态的而是动态的, 管理中应考虑到节目制片之间的相互作用随时间而变化, 因此, 在管理中要动态协调节目制片人之间关系, 进行有效组织、调节和控制以实现最佳效益。
4、电视节目制片人管理应该建立适应性原则
所谓适应性是指系统在复杂环境条件下呈现出来的生存能力, 在电视节目制片中则是节目制片人在复杂的台内外环境中具有的带领节目组开拓创新、适应形势变化的能力。这种把控环境的能力能够延长节目生命周期、增加节目投入产出比。一般而言, 树立节目制片人自主适应性, 可以通过三个途径:第一, 建立节目制片人自主管理组织。建立节目制片人自主管理组织就是要总台将集权控制的层次式组织结构转化为适应分权的扁平化组织结构, 给予节目制片人更的多行政权力;第二, 发展节目组为学习型组织。学习型的节目制片组织内部成员之间的联系更为密切, 节目组和外部之间相互联系、相互作用, 具有高度的适应性, 节目制片人也能够根据外部环境变化作出迅速反应, 有利于整个节目组不断学习和进取, 从而增强节目竞争力;第三, 给予节目制片人一定压力, 使节目制片组始终处于“临界”状态。有压力才会有动力, 在电视节目制片人管理中也同样如此, 只不过要把握好适当的度。这个“度”就是始终让节目制片人及其组织处于一种“临界”状态, 所谓“临界”状态即一种随时根据外界环境变化保持的调整、适应状态, 这种状态有利于发挥节目制片人及其节目组的最大潜力, 创作出更好的电视节目。
四、结语
电视节目制片人是电视集团的核心人力资源, 是电视节目的主要创作者。发挥节目制片人的潜能, 应该按照节目制片人成长和发展的规律来进行管理。节目制片组织是一个具有自组织功能的系统, 它具有开放性、整体性、适应性等特点, 因此, 只有自觉按照自组织管理系统原则来对节目制片人进行管理, 才能实现最佳的管理效果。
摘要：制片人是电视节目制作的主要群体, 由于电视节目制作工作具有时间弹性大、工作内容复杂等特点, 因而对于制片人群体管理通常难度较大, 而从系统论的自组织原理出发, 可以找到一条适合该类群体人力资源管理的方式。
关键词：电视节目,制片人,自组织系统,管理研究
参考文献
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电视文化理论管理 篇6
关键词：东方管理理论,文化管理,人性化管理
一、东方管理理论概要
东方管理学是主要扎根于中华文化, 融合东西方管理精华的当代管理新理论, 是以苏东水教授为首的东方管理学派开创的新兴综合性学科。在对中国管理、西方管理以及华商管理等理论与实践融合、提炼、萃取研究发现, 东方管理文化的本质特征是“以人为本, 以德为先, 人为为人”, 这是贯穿东方管理学的主线, 也是东方管理学派的宗旨, 更是东方管理学的精髓。
1. 以人为本。
东方管理学是一个高度重视以人为本在管理中的作用的学派, 源远流长的中国传统文化在几千年前就提出了人本思想, 王朝统治时“水能载舟亦能覆舟”的民贵思想也正是显现了这一方面, 迄今, “以人为本”也已成为当今媒体、学界使用频率极高的一个词。
然而, 仅仅是将“以人为本”理解为发挥人的积极性、主动性和创造性, 这只是理解了“以人为本”的浅表内涵。通过给人们提供充分施展才华的空间, 不断地运用挑战来锻炼人的智力、体力乃至意志品质, 并在此全面发展的基础上, 努力实现摆脱自然束缚的自由。发展、提高人的生命存在质量, 这才是“以人为本”的深层内涵。
2. 以德为先。
“以德为先”是苏东水教授1997年在组织东方管理学派研讨东方管理学科时, 融合古今中外管理理论与实践提出的概念。“以德为先”即强调道德伦理在管理中的作用。对管理者而言, 高水平的道德修养是必备条件之一, 正所谓“德者, 才之帅也;才者, 德之资也。”东方管理学推崇的是在组织管理中, 管理者运用个人魅力和其它优秀品质影响组织成员, 而不是利用制度所赋予权威来指挥和影响组织成员。
3. 人为为人。
“人为为人”是指每个人首先要注重自身的行为修养, “正人必先正己”, 然后从“为人”的角度出发来从事、控制和调整自身的行为, 创造一种良好的人际关系和激励环境。。“人为”与“为人”的关系问题也是说个体必须从利他的角度出发, 来实现利己的目的。对任何管理者或被管理者, 都有一个从个人行为逐步向他人服务转变的过程。“人为为人”事实上代表了一种高度的道德境界, 一种有理性的利他行为。
由于文化的起源不同、环境的变化东方管理思想在现代竞争中的地位不断提升, 企业越来越重视人性化管理、企业的外在声誉形象以及榜样的力量、自身的修养, 这在一定程度上反映了东方管理理论在企业管理中应用的有效性, 从以人为本、以德为先和人为为人三方面进行企业管理, 在理论上有着很大的绩效提高作用。
二、文化管理概要
在管理学界在经历了两次飞跃之后迎来了文化管理, 从经验管理到科学管理再到文化管理, 而文化管理纠正了科学管理见物不见人的偏向, 适应了人们需要层次的提高, 脑力劳动比重加大, 知识经济的兴起, 第三产业的发展, 经济全球一体化等时代变迁, 从而实现了高效率与高士气的良性循环。
“文化管理”一词, 最早出现在美国管理学家特伦斯?迪尔和阿伦?肯尼迪于1982年合著的《企业文化———公司生活的典礼和仪式》一书。书中指出:“本书的目的是为企业领导人提供有关企业文化管理的入门知识”。文化管理的概念与“企业文化”确有密切联系, 但是在后来的发展中, 文化管理的范围不再只是企业文化的管理, 也有着自己本身的特定意义。文化管理既是一种管理思想和管理理念, 又是一种系统的管理学说和理论, 还是包括企业管理在内的组织管理的一种模式。
所谓文化管理, 就是从文化的高度来管理企业, 对企业的控制、计划、领导、协调、组织等方面都渗入文化的因素, 以文化贯通企业管理的全过程。它并不是如质量管理或本管理那样的一种具体的管理方式, 它更接近于一种管理理念, 用文化这个“工具”对管理的各个方面进行重新塑造, 以打造出适应新的经济环境的管理模式。
三、文化管理与东方管理的异同浅究
根植于东方管理文化的东方管理思想是东方民族在漫长的生产和生活实践过程中创造并积累下来的智慧结晶。东方管理思想的精髓充分体现了以“人”为中心的管理理念, 在这一点上, 文化管理和东方管理理论是不谋而合。而文化管理就是以人为中心的管理思想和管理理念。
1. 人性化管理——相同之处。
所谓人性化管理, 就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素, 以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。以“人”为中心的管理是现代管理“铁的法则”, 在管理工作中以人为中心意味着企业经营管理等各项工作都要努力从员工出发, 尊重人、关心人、满足人、发展人, 千方百计的调动员工的内在积极性、主动性和创造性。日本企业是最早认识到这点并付诸实践的, 其企业文化的三大支柱:终身雇佣制、年功序列工资制、企业工会都是以“人”为中心的原则保证。
东方管理学派的和谐思想以和为贵、爱人修己和外王安人都离不开“人”, 人是一切的基础。文化管理, 是人性化管理的最高层次, 它通过企业文化培育、管理文化模式的推进, 使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。
以和为贵思想的组织协调作用就是要协调好组织中的各种关系, 才能提高提高生产力, 减少人力资源浪费, 松下幸之助认为:“一群人在一起做事情, 最重要的是同心协力, 由50人组成的团结团队比1000个聚集的乌合之众力量要大得多, 成就也大得多。”这是团队建设的要领, 而文化管理也是基于价值观群化的原则, 具有共同价值观的的人才能有更具凝聚力的团队。
爱人修己思想的领导示范效应要求领导者律己慎独, 勤政廉政, 要求普通人在自己的经济和社会活动中, 恪守职业道德、经济伦理和社会公德。文化管理的职能之一育才型领导职能正是具有这样的要求, 法约尔也曾指出:“领导作出榜样是最有效的工作方法之一。”只有领导者率先垂范, 才能使下属对领导者产生服从感、敬佩感、依赖感和亲近感, 形成强大的吸引力和凝聚力。
外王安人思想的社会文化影响, 文化指一个群体或社会所共同具有的价值观和意义体系, 是人类在社会历史过程中所创造的物质财富和精神财富的总和, 个人和组织是社会的行为主体, 不管是东方管理的理论还是文化管理都是将个人之间的和谐、组织之间的和谐以及个人与组织之间的和谐作为追求目标之一。
2. 人性假设的不同。
东方管理理论和文化管理虽然都是以“人”为中心作为原则之一, 但是却又有不同, 现代东方管理强调“以人为本”的本质是把人作为管理活动的目的而非工具。这首先要求消解传统意义上管理者与被管理者的对立, 因此, 提出了东方管理的“主体人”假设。
东方管理的“主体人”假设认为, 简单的善与恶不是评判人性的合理标准, 人不仅是其自身的生命主体、道德主体、精神主体, 也是管理主体。组织中每个人的个性和人格是独立、完整和平等的, 人在组织中有分工和职位的差别, 但在管理中都一律平等地处于主体地位, 不存在谁依附谁、谁掌控谁的关系。在“主体人”理论中, 人不再是管理的工具和手段, 人和人之间也不再是管理和被管理的关系, 而是为了实现组织的目标所形成的平等的互相协同、互相支持、互相服务、互相配合的关系。
然而, 文化管理的人性假设是观念人假设, 是对其他各种人性假设的扬弃。从管理科学的角度, 应从复杂、变化和主观能动三个方面理解, 观念人假设强调世界观、人生观、价值观等基本的观念体系对人的行为具有决定性的影响, 通过影响和改变这些观念就可以深入持久的影响和改变人的行为, 特别是理想、信念、价值观、道德观。文化管理的核心就在于塑造共同的价值观或实施基于价值观的管理。
东方管理思想以儒家、道家、兵家、法家、墨家等古典管理哲学为渊源, 以“以人为本、以德为先、人为为人”为本质特征, 形成了以治国学、治生学、治家学和治身学或人为学为核心的东方管理思想体系, 这个体系对当代管理理论影响颇大, 文化管理也深受其益。将东方管理学派的和谐思想与文化管理相联系, 发挥两者以“人”为中心的管理方式的优势, 更有利于企业管理管理模式的再次改造。
参考文献
[1]苏东水.东方管理学[M].上海:复旦大学出版社, 2005
电视文化理论管理 篇7
关键词：意义协调与管理,跨文化传播,跨文化冲突,广告文化
一、理论框架
意义的协调与管理理论 (CMM理论) 包括系统论、符号互动注意、社会构建论、言语行为论和人际传播论等领域。[1]具体而言就是处于社会环境下的个人基于自己的社会经历和形成认知方式来了解世界并做出他们认为合适的反应。
(一) 规则理论
规则与语境理论是CMM理论的基础。传播学把人的社会交流过程分解为“理解”与“行动”两个细分过程。人们所处的社会角色、立场不同, 其理解事物的角度、深度、广度也不同。这种不同角度下阐释信息的方式, 就是意义规则。在此基础上, 人们通过不同的阐释获得理解, 从而做出不同类型的回应, 这就是行为规则。
意义规则与行为规则在人的社会交流过程中相互融合统一, 形成了人们所依赖的价值参考依据。因此, 规则就是人们用以阐释事物和做出行动的根本价值参考。
(二) 语境理论
罗宾·潘曼在社会构建主义的阐述中提到:“人的交流行为是自发的, 但受到规则的限制, 并不能为所欲为。”[1]但规则本身也受到限制, 无论意义规则还是行为规则, 都在一定的语境内起作用。这就引申出一个更为重要的理论——语境理论。语境是用来阐释和行动的参考框架, 与规则理论不同, 语境理论的重要特点是具有“嵌套性”, 即每一个语境理论都是一个更大的语境的组成部分。
(三) 意义协调理论
意义协调理论是整个CMM理论的中心, 也是规则理论和语境理论的集大成者。具体而言, 意义协调理论指人们在社会交往中将自己的行为与他人行为相结合, 最终使得整体的行为合适且符合逻辑。意义协调理论在实际中的应用广泛, 而在跨文化冲突中应用尤其显著。
二、跨文化冲突及其典型表征——跨文化广告
(一) 跨文化冲突
全球化语境下的跨文化传播, 以资本的全球化流动为前提, 随即发展到政治、文化乃至宗教等方面。人类文化的共性使跨文化在异国传播中有了生存土壤, 大众传媒也在无形中使现代社会普通大众都被裹挟了消费至上的价值系统。[2]这种价值系统随着麦当劳等全球性企业的进驻被带往世界各地, 从而构建起以西方资本主义文化为首的“文化中心圈”。与此同时, 以发展中国家为代表的第三世界国家, 在受到资本主义文化侵略的同时, 也借助传统文化力量进行着抵抗, 并在与西方文化的斗争中获得本土文化发展的新形式, 这就是跨文化冲突与融合的本体。
当今时代的跨文化冲突表现在许多方面, 基督教与伊斯兰文化的激烈冲突, 以及在此背景下爆发的伊拉克战争和阿富汗战争, 都是跨文化冲突尖锐激化的后果。而除了血肉横飞的军事政治战争外, 意识形态领域的跨文化冲突同样激烈。跨文化广告就是这一矛盾的典型代表。
(二) 跨文化广告
跨文化广告是指广告信息在不同文化领域之间的运动。随着世界经济一体化的不断发展, 越来越多的跨国公司开始进行全球化扩张, 广告作为产品推广和企业宣传的主要工具, 必然出现归属地文化与侵入地文化的双重特性。既蕴含着本国的价值观念、思想意识和生活方式, 又运用侵入地文化的潜在外表来包装自己, 试图打破不同文化观念之间的隔阂, 获得利益最大化。而在不同文化背景下, 人们解释事物的规则不同, 这意味着跨文化广告的产生势必带来冲突和骂战。
三、跨文化广告案例及意义协调理论解析
(一) 耐克“恐惧斗室”广告
2004年, 耐克最新形象广告片“恐惧斗室”播出。广告中, 美国球星詹姆斯化身英雄, 先后打败中国道家老者、飞天画像、传统武术名家和龙, 最终上篮得分。广告播出后, 引发中国各界的广泛异议, 人们纷纷表示, 飞天、龙、道家等中国传统文化, 象征着中华民族的形象, 具有严肃性、庄重性。而在该广告中, 全部被体现美国价值观的詹姆斯所打败。
从意义协调理论角度解析可知, NIKE广告在传播过程中出现的矛盾根源, 在于中国传统文化与西方文化价值观的差异。巴尼特·皮尔斯和沃农·克龙恩把意义协调理论归纳为交流的三个基本步骤, 即连贯性、协调性和神秘性三个过程。[3]在该案例中, 耐克与中国舆论的骂战可以解析为以下两方面:
(1) 缺少连贯信息。NIKE在沟通过程中所选择的意义规则并不符合其广告所呈现的东方文化, 而始终将欧美文化中的英雄主义放在首位。同理, 中国观众在观看NIKE广告的过程中, 同样选择了以东方文化为代表的含佛教、图腾、象征的民族意义规则, 从而对广告的解读与NIKE本来的希冀相违背, 导致陷入循环怪圈, 最终造成意义不协调的结果。
(2) 缺乏相互协调。NIKE与中国观众和学者之间的广告骂战一直在一个非良性的语境中进行。对于中国各界的反对呼声, NIKE并没有做出调整规则结构的举措, 反而继续强调民族中心主义的特点, 拒绝道歉和撤销广告, 交际双方共同构建了一种紧张压抑的话语环境, 阻碍了有效沟通。
(二) 丰田“霸道广告”风波
2003年, 丰田推出新广告, 以两只石狮子向丰田霸道汽车俯首敬礼为主视觉, 并配以广告语“霸道, 你不得不尊敬”。该广告一经刊登, 立刻造成了中国民众的愤怒。民众普遍认为石狮子在中国代表权利和尊严, 丰田用石狮子向霸道车敬礼, 是对中国文化的侮辱和伤害。
这则丰田霸道广告引发大规模骂战的原因, 同样是两国传统文化的差异。跨文化广告传播最大的特点就是接受者与传者的文化共享性差。中国作为一个有五千年传统文化的泱泱大国, 其传统文化一直保持着薪火相传的稳定体系, 甚至上升到信仰的层面。这就使得中国文化具有强烈的排他性, 导致本土观众难以运用理性的态度去审视资本主义文化的细枝末节。[4]正是这种排他性导致不同文化背景的人会潜意识用自己的文化标准去衡量他人的思维行为, 从而导致跨文化冲突背景下的沟通障碍。
四、意义协调理论对跨文化冲突的作用
克服民族中心主义的影响, 消除对外来文化固有的成见, 是解决跨文化传播的根本方法。而意义协调管理理论则在克服民族中心主义、强调文化平等上有着不可忽视的作用, 具体表现如下:
(一) 改变现有文化语境, 树立正确的跨文化传播观念意义协调管理理论强调, 所有的文化交流都应发生在一
定的语境内, 并与其文本结合形成文本语境循环圈。而现阶段跨文化冲突的根源就在于形成了文本语境的怪圈。因此, 传播者应该在主观上尊重和而不同的文化观念, 实现全球范围内的信息资源共享, 形成开放自由的国际文化传播新秩序, 在尊重彼此文化差异的基础上利用差异, [5]使本土文化与一体化更好地结合起来。寻求文化认同, 规避文化风险。
(二) 及时改变行为规则, 以求得双方统一
在意义协调管理理论中, 当双方发生意义规则认知差异时, 若一方迅速做出行为规则的调整, 就能缓解紧张局面, 开辟解决问题的新走向。因此, 危机公 (下转第49页) (上接第47页) 关不失为一种解决跨文化冲突的合理方式。在产品宣传遭遇文化攻击的当下, 企业应该立刻进行“否认—修正补救—多渠道辩解”的危机响应策略, 降低受众的风险感知, 运用积极的态度提升企业信誉, 大力参与社会责任感落实。通过一系列措施将沟通过程拉回正确的轨道。
五、结语
跨文化传播不只是一个单向的全球一体化文化运动, 它包含着全球性与地域性、同质化与异质化两种文化力量的互动。在此背景下, 意义协调与管理理论作为传播学理论的重要内容, 对当今世界跨文化冲突的解决起到了重要作用。在进行沟通交流时, 我们应该时刻遵循意义协调理论的精髓, 及时进行策略调整, 既把握文化多样性, 又大力寻找发展机遇, 实现对内统一与对外兼容的有机结合。
参考文献
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电视文化理论管理 篇8
“思维全球化,行为当地化”的全球性思维模式是对跨国管理者能力的挑战。鉴于此,该文将分析克拉克洪与斯乔贝克的六大价值理论、霍夫斯泰德的五个文化维度理论及特罗姆皮纳斯的七大文化架构理论。这3个最有影响的跨文化理论的基本模型,来帮助跨国管理者理解国家文化和商业文化的差异,解释和预测特定群体的文化行为,实现在不同的文化背景下顺利进行各项商务活动。
在克拉克洪与斯乔贝克的六大价值取向理论中,不同的价值取向作用于商务活动的切入点不尽相同。对人性看法的不同使跨文化管理者在管理活动中采取的价值取向和行为方式不尽相同。在个人主义取向的商业组织中,管理者在制定管理策略时,应采取激励的方式以满足个人的需求;而在集体主义主导的商业组织中,个人服从集体的价值导向根植于人们的思想,管理者应采取集体的激励措施和决策方式。具有行动取向的人工作勤奋,期待较高的酬报和职位晋升,具有战胜挑战的驱动性;而安于现状取向的员工勤奋工作的导向不强,希望在生活和社会之间取得平衡,注重人际间及人与自然环境的和谐。亚洲人重视公共空间,愿意组织和参加公开的活动;而欧洲人更重视私人空间,经常在封闭的空间里工作,管理者在空间设计上应注意不同背景下的差异。东方文化关注过去,尊重传统,在具有这种文化取向的公司中,年长者易受到尊重,而西方文化注重现在,追求奋斗,以实现舒适的生活。在霍夫斯泰德的文化维度理论中,高权力距离的社会里,等级观念比较强,管理者具有权威性,与员工的工资差别大,下级应该服从上级,倾向于自上而下的决策方式;低权力距离的社会中,人人平等,没有等级观念,管理者和员工的工资差别小,职务的高低是可以调整的,倾向于自下而上的决策方式,善于吸纳底层的意见。在管理过程中,集体主义的晋升重资历,报酬按群体成员身份和组织家长制分配;个人主义的晋升注重个人的业绩,以市场为导向,报酬按业绩高低分配。男性化文化在管理过程中体现权利主义,强调业绩的增长,工作是中心,追求卓越;而女性化文化则更富有参与性,强调生活质量,工作不是中心。高不确定性回避文化的管理者一般从资深者或忠诚者中选拔,避免竞争,较多的准则程序,避免风险;低不确定性回避文化则根据过去的工作表现或教育水平选拔管理者,相互竞争,成文的规章制度较少,承担风险。短期导向文化的晋升基于技能贡献,是快速的,以直接的奖酬为激励方式;长期导向文化的晋升是缓慢的,培养员工的技能和忠诚,以个人和公司的未来发展为长期目标。
在特罗姆皮纳斯的文化架构理论中,在企业经营管理方面,普遍主义文化注重客观的规章制度,业务流程正规化;特殊主义文化则强调人情关系和信任,而非正式的规章制度,不严格执行合同,按照具体情况具体对待。个人主义在管理决策方面运用个人激励手段如工作表现,提供个人的主动权;而集体主义注重团体斗志和凝聚力,设立团体目标。文化组织形式的多元化影响管理者与员工的沟通方式,中性的和情感的文化趋向在双方沟通过程中的作用至关重要,合理的沟通方式会使管理工作更加有效。具体型文化在管理策略上运用目标和标准,生活上公私分明,给出清楚明确的指示;弥散型文化则尝试不断改进,生活上公私不太明显,运用含糊的指示给予职员自由发挥的余地。以个人成就为导向的社会文化中,人们尊重有知识和技能的高素质管理人才,报酬按业绩高低进行支付,而不是按资历、工龄或其他因素,员工敢于挑战管理者的错误;在归属导向的文化中,人们往往尊重那些资历深的管理人员,报酬更倾向于按资历、工龄或其他因素进行支付。在相信自然支配人的文化中,管理者相信环境只能被接受,人们并不重视规划,工作计划必须调整以适应其他的优先考虑;在支持人类支配环境说法的文化中,管理者通常是积极主动的,他们相信环境能被改变,他们所做的战略计划和对企业的运行方式也反映了这样的信仰。
2 西方跨文化管理理论评述
2.1 对克拉克洪和斯乔贝克六大价值取向理论的评述
克拉克洪和斯乔贝克的六大价值取向理论有助于人们理解不同的文化现象,在跨文化管理过程中管理者可以提前规避由文化差异带来的文化碰撞。但是此理论把人的价值观进行了二元分化,进入了非左即右的极端境况,因此管理者在运用该理论时要根据实际情况合理把握。
特定的群体有各自独有的价值取向、观念和行为方式,人们能以此来区分不同的文化。克拉克洪和斯乔贝克的六大价值取向理论对跨文化管理者如何组织公司、如何定位管理模式有指导性意义。
2.2 对霍夫斯泰德的文化维度理论的评述
迄今为止,在跨文化管理的研究领域中,霍夫斯泰德较为系统的对文化维度进行分析,从而提出了著名的五大文化维度理论。该理论对跨文化的组织模式、不同文化背景下的职员的价值观影响深远。
当然,此文化分析框架也存在质疑,一是以静态的角度研究文化,缺少文化演变的动态分析。二是研究对象是管理者,而不是普通职员。三是研究的地点是同一个跨国公司,其研究结果的可信度和对其他跨国公司的参照价值遭到一些学者的质疑。四是数据的收集时间集中在七十年代,这些数据产生的因素可能只是这一时期的分析假象,社会的逐步现代化可能会弱化当时的文化差异。
纵观当今学者对跨文化理论的研究,无不是在霍夫斯泰德的文化维度理论基础上的延伸和完善。该理论以全新的视角来帮助人们认识文化差异,用独特的分析工具进行有效的跨文化管理分析。由此它在跨文化理论界的地位可见一斑。霍夫斯泰德的理论界定了社会文化和企业文化二者之间的关系,它为跨文化管理的深入研究奠定了基础。该理论框架的独特的价值体系,对于启发研究者的思想、探究民族间文化差异和文化障碍提供了方法论和研究模式,对跨文化管理理论的发展和建设具有开拓性的意义。
2.3 对特罗姆皮纳斯的文化架构理论的评述
特罗姆皮纳斯的文化架构理论更适应商业的需要,而非学术的需要。它汇集了许多学者的思想:克拉克洪和斯乔贝克的特殊论和普遍论;霍夫斯泰德的集体主义和个人主义;劳伦的具体型和弥散型;霍尔的时间定位,并从不同文化背景下的管理人员的交互过程中提炼出一些实际的技巧。
然而文化理论的协作和整体分析并不意味着跨国管理人员能容易地从中寻求答案。他的研究在某些方面存在缺陷:缺乏霍夫斯泰德的清晰度,调查者的定义模糊,既包括管理者,也包括从政人员,缺乏统一性。
特罗姆皮纳斯的文化架构理论没有实证研究为积淀,但他提出了一些独到的文化维度理论,以此我们可以用更丰富和全面的视角去了解文化和文化间的差异,从而准确预测管理过程中可能出现的文化冲突,并给予及时的妥善解决。在国际商务管理进程中,采取何种交易方式,运用哪些工作方式,如何避免矛盾冲突等这些管理细节都需要我们提前了解业务往来者的文化背景和文化取向,因此文化架构理论的作用重大。
3 跨文化管理研究的反思
跨文化管理虽然不是一门界限清晰的学科,但它提供了解决文化差异引起的冲突、摩擦等问题的方法,缓和了由文化差异造成的影响,它的意义重大。因此,众多跨国商务从业人员应该提高跨文化敏感性即一种创造性的“文化协同法”,加强换位思考的能力以应对国际管理过程中的诸多问题。文化是一种途径和原动力,它可以帮助我们发掘集体力量、释放创造力、增强宽容度以及扩展视野。跨文化管理的关键是明确其任务“不是去中和或包容文化差异,而是应该依赖于这种差异”。依赖这种差异就需要培养跨文化的学习与参与能力,打造用批判的眼光解决棘手问题的开放平台。改变对文化差异影响的认识,把它作为竞争的优势资源而不是跨文化商业活动的障碍。
以上这些理论框架为后人对跨文化管理的研究提供了新的视角和创新动力。它们被全球学者们广泛沿用,并被公认为无可挑剔的典范。但是如果这些权威的研究,被“放之四海而皆准”,就会导致学术上的麻木不仁,很多没有被发现的文化维度容易被忽视。因此学者们要摆脱固有的跨文化著作的束缚,用积极的眼光去探索未被发掘的领域,实现跨文化管理研究的连贯性。
跨文化管理研究的重点是给文化变量对管理人员的行为和绩效所产生的影响作出解释。它的研究通常是某个特定的国家的文化背景下进行的,但由此产生的理论框架常常被应用于其他国家的文化背景中,这造成了跨文化管理研究进程中的民族中心主义。虽然理论界的这种单一性文化及比较性的研究仍很必要,但它对于当今处在竞争激烈环境下的跨国公司来说远远不够,也缺乏相应的关联性。因此,学者们有必要摆脱保守的文化概念和方法论,帮助重新形成科学的跨文化管理研究领域。
摘要：商业世界瞬息万变,商业往来使整个世界日益相互依赖。全球性思维模式要求管理者“思维全球化,行为当地化”。同时,企业预期目标的实现情况,在于能否利用文化的融合和能否消除文化差异带来的弊端。只有树立跨文化的思想路线,建立一种多元化、包容性的企业文化,才能使跨国企业的管理顺利进行。这是经济全球化环境下跨国企业面临的共同课题。在目前企业经营国际化的形势下,只有明确跨文化商务管理的理论根源,才能使跨国企业在激烈竞争的实践中立于不败之地。
电视文化理论管理 篇9
吉尔特·霍夫斯泰德是著名的荷兰管理学专家和荷兰文化协作研究所所长, 他和同事们通过几十个国家的文化价值观的调查、分析、研究、总结出了闻名于世的文化维度理论。文化维度理论最初有四个维度, 即权利距离、集体主义/个人主义、不确定性规避、男性度/女性度。后来, 霍夫斯泰德又采纳了学者迈克尔·明科夫和格特·简·霍夫斯泰德对他的理论的补充, 增加了长期导向/短期导向以及放纵/拘谨两个维度, 将该理论由最初的四个维度增加到六个维度。文化维度理论是跨文化理论中具有影响力的理论之一, 被广泛应用于跨文化心理学、国际管理以及跨文化交流等领域的研究。由于文化维度理论, 是通过对全球IBM分公司大量问卷调查, 并深入研究得出的关于跨文化管理的理论。所以文化维度理论在跨国公司企业管理方面的应用广泛, 对于帮助跨国公司解决文化差异所导致的人力资源管理问题提供了理论指导和实践的依据。
二、基于文化维度理论的中美文化差异
(一) 权力距离
权力距离是指在某一社会的特定形态下, 地位处在相对较低位置的人对于权力的个人认知和接受程度。由于文化差异等原因, 世界各国对权力的理解也不尽相同, 在这个维度层面存在着较大差异。在美国, 更注重的是个人能力。而在我国, 普遍注重权力的约束力。中国人的社会关系比美国人更加正式, 等级更分明。而美国人则不太重视社会等级。根据霍夫斯泰德等人的调查、研究、分析, 中国的权力距离指数较高, 趋近于80, 而相比之下美国权利距离指数较低, 只有40。
(二) 集体主义/个人主义
集体主义/个人主义维度是衡量某一社会总体是关注个人的利益, 还是关注集体的利益。一般而言, 中国具有“集体主义”的取向。相反, 美国人通常表现出一种个人主义取向。他们更重视独立性以及自我价值的实现。而在霍夫斯泰德等人的调查研究中也表明中国个人主义指数较低, 仅有20, 而美国的个人主义指数却高达91。
(三) 不确定性规避
中国的不确定性规避指数是30, 而美国是46, 在这方面中美差异不太明显, 暂不做研究。
(四) 男性度/女性度
在这方面, 中国和美国的男性度/女性度指数相当, 分别为66和62, 暂不做研究。
(五) 长期导向/短期导向
长期取向和短期取向维度指的是某一文化中的成员对延迟其物质、情感、社会需求的满足所能接受的程度。中国的长期导向指数是87, 而美国仅是26。
(六) 放纵/拘谨
美国人是相当开放和直接的, 他们愿意直接面对问题、提出批评、讨论具有争议的问
题, 并坚持自己认为是“事实”的意见。他们对“面子”并不在意。尤其在专业的讨论, 往往秉持着不同意见而争论。相反地, 中国人往往不会直接冲突, 而是婉转地通过地位比较高的第三者来疏通。美国人这方面指数是68, 而中国低至24。
三、中美文化差异下的海尔人力资源管理模式
作为跨国企业中成功的典范, 海尔在中国, 尤其在美国的成功经营与管理对其他跨国企业起到了很好的示范作用。支撑海尔高速发展的最重要的因素之一就是在海尔强大的企业文化指导下的独特的人力资源管理体系。正如海尔总裁张瑞敏所说“人力资源是企业的战略资源, 人力资源管理是企业管理的核心。先造人才, 再造品牌。”然而, 由于中美两国文化的差异, 海尔在中国和美国的人力资源管理模式又有所不同, 具体表现在:
(一) 海尔中国与美国员工性格差异
1、内敛与开放。
受儒家“中庸之道”文化的影响, 中华民族传统的社会文化要求人们克己自制, 在待人处事上要抑制血气之刚, 凡事要折中处理, 以“节”为要, 一切要善于自我节制。面对赞扬, 中国人是害羞的、谦虚的。而美国人却不同, 受古希腊西方文化的影响, 他们具有开放、直率的性格特征。美国人喜欢积极地为自己辩护, 必要时他们会使用诸如幽默、讽刺或谴责等更为有效的攻击性手段。但他们对事不对人, 虽然双方会公开对抗, 但事后仍然是朋友。面对赞扬, 美国人想到的是“我是值得赞扬的”。
“6S大脚印”是海尔本部实行多年的“日事日毕, 日清日高”管理方法的主要内容, 也是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种人力资源管理方法。这一方法最初制定时要求每天工作表现不佳的员工站在6S大脚印上反省自己的不足, 这种做法在海尔被称作“负激励”。这在具有内敛特征且“爱面子”的中国员工中是很有效果的, 海尔中国员工不喜欢当众出丑, 因此这种做法极大地激励了海尔本部员工们的工作积极性。然而, 这套在海尔本部行之有效的方法在美国的执行却遇到了很大的困难。美国的员工不愿意站在大脚印上充当“反面教员”, 他们性格开放, 喜欢争强好胜, 想突出体现个人价值, 崇尚个人英雄主义。因此, 针对美国员工的这些特点, 海尔的管理层将漂洋过海到达美国的“6S大脚印”管理方式由“负激励”变成了“正激励”。美国员工们可以站在“6S大脚印”上介绍自己的工作经验, 这样以来这套在海尔本部有效的管理方法经过美国文化的本土化过程也收到了很好的效果, 这也是海尔跨文化人力资源管理成功的经验之一。
2、追求一致性与追求个性。
中国传统的宇宙观以及对自然的态度是天人合一, 在这种思想指导和影响下, 中国人在思想意识和言语行为方面倾向于求整体、求综合。天人合一思想必然会导致人们的群体取向, 因此中国人对群体或集体有很强烈的归属感。然而, 与中国文化恰恰相反的是, 美国人崇尚个性自由, 他们更加追求个人价值的实现。这也与美国殖民时期拓荒者独立自主、自力更生的自主精神有关。考虑到中美员工这种不同的性格特征, 海尔在进行人力资源管理时也做到了因地因人而异。
美国海尔公司的人力资源总监格拉德·里夫斯也曾告诉过记者, 中美企业管理有相通之处。然而, 由于中美两国的文化差异, 一些在中国行之有效的管理方法在美国却可能失效。在美国建厂之初, 海尔引进了总部的奖惩概念, 在车间显眼处张贴出最佳与最差员工的照片。然而, 在非常注重突出个人的价值的美国这种做法是不合适的。因此, 海尔美国管理者就取消了最差员工照片的张贴, 而在美国工厂的布告栏上仅张贴表现优秀员工的照片。
(二) 海尔中国与美国考核体系差异
在中国, 人事管理注重的是长期业绩考核, 这与其终身雇佣制有关。而在美国, 情况有很大不同。美国人事管理注重短期业绩考核, 这与其自由雇佣制有关。因为对个人来说, 如果在短期内做出了巨大成绩而得不到更高的报酬, 本人可以辞职。这与霍夫斯泰德等人调查、研究、分析的结果是吻合的。中国是长期导向指数较高的国家, 受中国传统文化影响, 大多数中国人看重的是长期业绩考核, 追求的是终身雇佣。而美国是长期导向指数较低的国家, 大多数美国人看重的是短期业绩考核, 追求自由雇佣, 而对企业来说, 如果短期内雇佣的工人做不出业绩, 便可以解雇他。针对中美两种不同文化的这种巨大差异, 海尔中国和海尔美国在人力资源管理方面也采取了同中有异的管理策略。海尔中国在进行短期考核的同时更加侧重的是长期考核, 而海尔美国却更加注重短期考核, 这正是人们常说的“入乡随俗”。
(三) 海尔中国与美国用人体系的差异
在中国, 受传统等级制度的影响, 企业中上下级之间存在较大的权力距离, 表现为企业中管理者之间存在严格的等级秩序, 权力大的管理者甚至享有特权。处在中国文化大环境下的海尔, 其管理层也存在一定的权力高度集中问题。然而, 在美国, 企业文化价值观中的权力距离是相对较小的, 上下级之间的关系是天生的平等关系, 组织中的等级制度也只不过是所担任的职务不同而已, 职位的不同只是为了工作上的方便, 并且每个人的职位是可以变动的。海尔中国的员工大部分是中国人, 但在海尔美国, 上到管理层, 下到普通员工基本都是美国人, 这也在一定程度上为海尔的跨文化人力资源管理提供了前提条件。在美国, 企业中上级与下属之间的权力距离较小, 通过聘请当地管理人员和工作人员, 海尔美国的管理层和员工之间的沟通与交流也更加顺利。海尔在中国与美国的不同用人体系方面也可以看出, 海尔在人力资源管理上也充分考虑到了中美文化的巨大差异性。
四、结语
上文基于霍夫斯泰德文化维度理论就海尔在中国与美国的人力资源管理模式进行了简要的对比研究。但由于本人的学识水平有限, 且研究的时间相对较短, 本研究还有很多值得商榷的地方, 有待进一步考证。
参考文献
[1]Hofstede G.2008.Culture’s Consequences:Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations across Nations (2nd ed.) .Shanghai:Shanghai Foreign Language Education Press.
[2]Hofstede, G., Hofstede, G.J., &Minkov, M.2010.Cultures and Organizations:Software of the Mind (3rd ed.) .New York:Mc Graw-Hill.