直营项目

直营项目（精选5篇）

直营项目 篇1

0 引言

为了提高工程项目管理水平,促进项目管理科学化、规范化和法制化,建设部于2002年1月颁布《建设工程项目管理规范》(GB/T50326—2001),并于2006年12月将其修编升级。《规范》明确了项目参与主体的责权利配置,优化了风险机制,助于我国建筑业的健康快速发展。其中,项目经理责任制是项目管理实施的两项关键制度之一。然而,由于实际操作环境与《规范》理想假定之间存在脱节,使项目经理责任制的实际应用出现一些问题。

本文先结合建筑企业实例理清直营项目模式的本质和实施要点,发现其中存在的问题;后以委托代理理论分析建筑企业与建设项目的耦合关系,对现状进行反思;最后探讨保障直营项目顺利实施和企业盈利的举措。

1 从建筑施工企业实践述直营项目模式的具体实施

明确直营项目模式是准确执行项目经理责任制的前提。直营,顾名思义是由公司直接经营管理,特点是统一资本、集中管理。直营项目模式,指建筑企业与建设单位签订《建设工程施工合同》后,以责任目标承包为主要内容,按照“公司总体控制,经营授权管理”的模式组建项目部,由公司对项目涉及人材机的消耗、资金调配、动态成本、质量安全等进行全方面管控,公司职能部门对项目目标完成情况、项目经理及项目班子成员工作下达考核指标并组织考核,项目所有权和控制权集中统一于公司。

以某建筑施工企业为例,凡是由公司参与跟踪、投标并中标的项目均实施直营项目管理模式。在整个实施过程,公司确保项目处于受控状态。其运营模式图1所示。

作为建筑企业常见的两种项目运营模式,直营项目与内部承包的区别如表1所示。

然而,由于该企业对项目经理责任制和直营项目模式认识的不足,使企业和项目部之间的耦合关系发生偏差,出现一系列实际问题。

(1)项目经理选聘机制不健全。企业人力资源的匮乏弱化了竞争力度,导致企业处于处于被动地位,项目经理选择欠谨慎,缺乏尽心尽力管项目并对项目经营成果承担相应责任的人,为项目经理违规埋下后患。(2)项目经理责权利不对等。企业一度提倡将项目部的组建、人材机的调配管理、资金收支与经济奖罚、工程分包等重大决策权全部下放给项目经理,致使项目经理权力失控,私占建筑材料、瞒报成本构成、挪用工程款、越权代理等投机行为和权力寻租盛行,企业利益受侵害;建筑市场的恶性竞争和企业管理制度的不健全等复杂性和不确定性加重了信息不对称,使企业无法完全掌握项目经理的信息或监督成本过高,给其提供了讨价还价的空间。这容易造成项目经理实权在握、企业利润中心徒有其名的局面,出现项目盈利、企业亏损的怪圈。(3)项目经理责任制不完善。直营项目模式将企业与项目经理的关系控制在雇佣上,加上治理结构缺乏合理性和适应性,激励效应较弱,经营效益差。相比之下,内部承包这一自主模式能高效地激发项目经理及项目班子的积极性,提高项目实施效率和企业经营效益,越发受到企业的青睐。然而,由此也增进了项目经理责任制的异化趋势,出让资质、私招乱聘、经营挂靠、倒手转包等现象趁虚而入,进而派生出法律风险、责任风险、财务风险、管理风险,使企业陷入财务困境。

2 从委托代理理论看建筑企业和建设项目的耦合关系

建筑企业与建设项目之间的耦合关系是通过项目部实现的。项目部作为企业的授权代理人从事项目的组织实施、人员调配管理、三大目标控制等活动,是一次性的成本和利润中心。按项目经理责任制的要求,企业应赋予项目经理充分的权限以保证项目管理效率,使其在授权范围内履行工程承包合同中的责任和义务,并对工程施工负有全面责任,并且“以企业法人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受委托签署有关合同”。但项目经理责任制实施的充分条件不容忽视,即企业和项目经理双方必须是完全信息对称的。然而,在市场条件不成熟的建设实践中,这一理想假定难以保证。

从信息经济学的角度来讲,在信息不对称的情形下,拥有信息优势的一方应该拥有决策权以期实现剩余最大化,所以项目经理理应得到充分授权。然而,当决策牵涉到众多外部性时,权力的大幅让渡必然会在权责分配、信息沟通、激励协调等方面带来新的问题,即委托代理中授权与控制的平衡问题:对代理人授权,利于生成有价值的信息,节约信息成本,提高项目效率;但同时引发代理人的外部活动和影响活动,使其专注于自身利益的最大化,增加代理成本。

为解决代理问题,保证资源、能力和态度的有效结合,企业需通过对项目经理采取强弱结合、行之有效的激励约束机制和针对性的监督,规范其行为决策,使其最大化向企业价值目标靠拢。在决策权的配置上,企业需在向项目经理授权增加的代理成本和收权产生的信息成本之间进行合理的考量,衡量每一决策对企业和项目经理的相对重要性,在权力的收放上把握一个度,提高决策权的配置效率,从而解决道德风险问题,这是解决委托代理问题的核心。

3 从外部和内部环境探直营项目实施的保障规整

3.1 外部保障

当今的建筑市场是典型的卖方市场,过度竞争导致甲方强势、乙方弱势和第三方有失公允。这成为影响建筑企业盈利水平的外部主导因素,也为项目经理与企业之间的博弈提供了空间。为打破这一困境,需改善外部市场环境,使企业生存发展有所保障。

3.1.1 健全相关政策法规

政府主管部门应加紧建立健全相关的法律法规及政策条例,严格具体操作流程,明确参与各方职能,严肃建筑市场秩序;同时应注重完善监督检举机制,加强奖惩力度,减少参与主体违规行为。

3.1.2 强化行业部门约束

一方面要强化建筑企业资质管理,严格市场准入清出机制,控制企业数量,提高行业集中度,合理产业结构;另一方面应完善建筑企业信誉评估体系,重视对企业以往业绩的考核和录用,提高其自主创新、严于律己的积极性。

3.2 内部规整

重点是优化企业与项目之间耦合关系,核心是项目经理的责权利配置和行为规范问题。

3.2.1 转变项目管理手段

较之完全授权的理想模式,通过回收项目部的部分经营自主权这一次优选择,可有效避免项目经理滥用权力,减少监督成本和代理成本。当前,各类可操作性、适应性较强的全新项目管理手段在建筑企业中得以发展,“法人层次管项目”是其一,表2给出了它与传统的项目经理管项目的主要区别。这是由项目经理承包制这一当前模式向项目经理责任制这一理想模式完美转换的过渡模式。

3.2.2 规范项目经理行为

关键是完善项目的激励约束机制,促使项目经理有能力、有积极性按企业利益行事,减少代理成本。(1)完善项目经理聘用机制,这是保障项目顺利实施的前提。一方面,企业要在严格国家注册建造师制度的基础上量身制定企业自身的项目经理资格管理制度,确保其科学、合理、可行;另一方面,在项目经理选聘上,充分考虑人才的资历经验、教育背景、业绩信誉、风险态度等综合素质,参考其持有公司股份额度,缴纳抵押金数额等额外信息,并提高选拨的广度和透明度。(2)建立项目经理信誉档案,这是一种隐性激励机制。要求企业重视项目后评价和知识库管理,将项目经理的工作业绩和投机行为清晰记入信誉档案。这有利于对项目经理的行为和能力进行合理的评估总结,对企业的内在生产能力和发展潜力进行透彻的分析把握,利于对项目经理的选择,减少制定下一步生产计划的盲目性。(3)引入相对业绩考核指标,这可以缓和信息不对称程度。由于缺乏反映项目经理努力水平的充分统计量,片面地以单个项目利润作为对项目经理的考核指标可能会损害其积极性。参考其他处于类似环境下的同等类型、同等规模、同等复杂程度的项目利润,或同等资质企业结成联盟,实现有效信息共享。

4 结语

保障直营项目实施效率,提高建筑企业盈利水平,不仅要立足企业,还要立足项目;不仅要重视技术和管理创新,还要重视治理和市场优化,从根源上创造一个适宜的治理平台和市场环境。把研究视角从项目管理的层面扩展到项目治理的层面,从项目的实施过程扩展到项目的组织模式和激励机制,不仅是项目管理理论创新与实践发展的双重需求,也是我们把握项目模式演化规律的重要突破口。

摘要：先结合建筑施工企业实例理清直营项目模式的本质和实施要点,后以委托代理理论阐述建筑企业与建设项目之间的耦合关系,进而从企业外部和内部两方面探讨保障直营项目顺利实施和建筑企业健康发展的举措,为规范项目经理责任制的应用起到一定的参考作用。

关键词：项目经理责任制,委托代理,直营项目,建筑企业

参考文献

[1]沙凯逊,杨杰“.规模-绩效之谜”初探[J].建筑经济,2009(4):5-7.

[2]何芳,宋羽.论项目经理负责制的异化、风险与回归[J].建筑经济,2009(10):5-7.

[3]刘倩,杨杰,沙凯逊.建筑企业的盈利能力:调研与思考[J].建筑经济,2008(1):17-19.

[4]苏京鳄.对建筑企业法人层次管项目的一点理论探讨[J].调查研究,2005(1):49-51.

空调水机直营背后隐藏的“猫腻” 篇2

行业已经不再像以前那样赚钱了。这是目前水机工程商们普遍面临的问题。

前几年, 暖通空调领域的发展一路狂飙之时, 曾经的那些工程商们各个赚得金钵满盆。对于当初的工程商而言, 周边永远有做不完的项目。当越来越多的人加入, 国家宏观调控随之而来。仅仅短短几年时间, 行业有了变化。当曾经的蓝海变为红海后, 工程项目数量减少, 让工程商意识到了项目难做的事实。暂且不说竞争何等激烈, 但是工程商唯一安身立命的现实条件——利润, 受到了极大的威胁和挑战。自此, 资金成为了工程商与工程商之间永远绕不开的话题。

有项目做, 需要垫资, 这已然是工程商们不能承受之痛了。工程商们别无他法, 要么咬牙坚挺, 要么强行退出或者转型。那么说到底, 是市场给予工程商们往日的风光, 也让他们面临如今的踉跄。就在把这种颓势聚焦于市场的同时, 有人把部分矛头指向了水机厂家。行业环境不景气, 厂家与工程商同样面临着产品销售的困境。那么厂家为了维持业绩, 必然变得更加“唯利是图”了。

转嫁风险?

做生意, 风险一直存在。但是如今工程商做项目的风险变得更大了。

一直以来, 水机厂家采用传统的直营销售模式。虽说厂家与经销商共同开发项目, 实现互利共赢。但是在这种直营模式下, 厂家其实在项目上占有绝对的主动权。换句话说, 厂家可以完全自行分配手中的项目信息。在各个地区中, 厂家的知名度、认可度和中标率越高, 厂家的这种主动权掌握得越是牢靠。因此, 工程商仅仅充当了项目的执行者。而厂家可以将项目选择性地交予工程商进行施工, 也就是说厂家可以把项目给甲工程商做, 也可以给乙工程商做。尽管这种被动的关系事实上存在, 工程商因本身实力很难与厂家进行抗衡, 只能被动接受项目。

项目市场上因甲方资金和信誉的不同, 项目施工后的工程回款问题也有很大差异。在整个市场环境资金紧张时, 回款难成为普遍现象。当然这种风险很难规避, 不过厂家可以选择优质项目也就是回款速度较快的项目来自己操作。不过, 为了能够增加更多的销量, 一些回款速度慢等劣质项目则交由工程商来完成。毕竟从厂家的角度来看, 工程商操作项目设备提货要么交付全款或者按照一定的支付比例来完成设备额供货。这样厂家就降低了在设备款回收上的风险, 而这种风险就强加到了工程商手上。

不过, 这种并非归结类于普遍的市场现象。一些靠实力赢得市场的老牌工程商自然能够与厂家进行抗衡。反而是一些规模较小的工程商却很难摆脱厂家操纵的命运。

仅仅只是走账

行业里都知道, 在水机的工程项目中, 设备仅仅只占整个工程额较小的比例。工程额其中还包括了辅材、安装、人工等一系列费用, 这是工程项目中另外一笔不小的金额, 除此之外才是工程商在整个项目中得到的利润。做水机项目的都明白, 尽管项目周期长但相较于其他种类, 依然会有可观的收益。然而在市场中却发现, 一些工程商操作了多个项目后, 并没有因此给公司带来丰厚的利润, 反而利润越来越低。扣除运营成本, 一个工程项下来却很少赚钱。当然, 这其中有工程低价中标的现象。除了以上提到的低价中标的现象外, 据一名行业人士透露, 这其中也有厂家的业务员独自接项目后通过工程商进行走账的现象发生。

在水机厂家中, 一些水机业务员在市场上除了开发渠道外, 还奔走于项目市场。但是从目前的市场发展来看, 招投标项目的减少, 项目变得越来越隐秘, 靠关系获得项目的现象越来越多。由于业务员靠项目提成获得相应的收入回报, 因此接到的项目多少和规模大小在很大程度上决定了业务员当前的收入。这种项目提成制度将激发了业务员积极奔走一线市场的动力。

不过, 一些业务员靠自身在市场上努力多年, 通过一定社会关系获得了项目。由于直营模式, 他们能够掌握这些项目的主动权。然而业务员本身并不具备独立操作项目的能力, 他们将工程项目交予自身关系过硬的工程商进行操作。在项目操作中, 项目的合同金额会由工程商从公司层面开票走账, 业务员则可从项目走账中获取相应的劳务报酬。这也就达成了工程商与业务员利益共赢的目的。但是业务员毕竟是个体, 而工程商有自身的运营成本, 有时在项目完成后, 对于工程商来说, 即便是做了其中的项目, 但是也很难从中获得丰厚的利润。这也是很多工程公司尽管账面上丰满, 可实际上公司却被渐渐掏空的原因所在。

那么以上原因终究导致了工程商变得疲惫于市场。一些大的工程商忙于转型, 而一些小的工程商因企业管理差、资金周转不灵等原因, 要么苦撑、要么彻底离开工程市场。总之, 用行业的一句话说, 工程是一种关系。工程商转型也是当前经济环境逼迫所致。我们不能责怪厂家对于工程商的不仁, 毕竟在市场经济下, 利益始终会牵扯出诸多的社会复杂关系。

直营项目 篇3

首先,加强烟草行业直营终端建设是行业生存的需要,即我国烟草行业应对全球化竞争的需要。为了更好地扛起烟草专卖这面大旗,我国烟草行业务必在终端建设方面做文章、下功夫,务必要研究探索出一条可供行业借鉴和应用的新举措和新方法,打造牢固的营销网络,不断适应经济发展新常态,为国家发展做出更大贡献。其次,加强烟草行业直营终端建设是企业发展的需要,即全面增强我国烟草整体竞争实力的需要。如何能在零售终端集聚力量,构建和谐牢固的卷烟营销网络,使零售客户和消费者在面对国外竞争时,依旧对中式卷烟品牌有较大的品牌忠诚度,依旧对中国烟草不离不弃,这确实需要我国烟草行业在终端建设方面进行更加深刻的思考和行动。再次,加强烟草行业直营终端建设是能力提升的需要,即参与国际化竞争的需要。烟草商业企业只有在直营终端建设方面创新思路,丰富模式,在营销模式上建立与消费者紧密联系的互动机制,才能适应经济发展的新常态,才能在新常态下发挥新作用。

2 我国烟草商业企业直营终端建设存在的问题

一是建设数量较少,运营机制落后,难以形成核心竞争力。烟草商业企业长期以来的专卖专营造成竞争意识不强,市场化运作机制较弱,营销水平较低。部分企业经济效益低,规模小,全国烟草销量已经接近饱和,品牌培育难度更加明显,加之国外烟草巨头对中国市场的窥探,使得我国烟草行业面临着更加严峻的挑战。

二是缺乏先进的经营管理理念,难以形成良好的市场营销模式。在渠道品牌建设方面,烟草商业企业缺乏竞争压力,往往对品牌建设动力不足,过程常流于形式。现有的直营终端对消费者的服务内容简单,服务标准缺失,需求响应能力较差,造成烟草企业在客户心目中信誉下降,形象不佳。

三是企业人力资源工作落后,缺乏足够的科学管理机制。员工招聘科学性规范性不强,招聘员工的过程缺乏有效依据,无法为企业提供需要的人员;培训形式化严重;管理人才缺乏;综合素质层次不齐。

3 我国烟草商业企业直营终端建设措施

围绕现代卷烟流通企业“一流的服务、一流的手段、一流的管理、一流的素质”的建设目标,笔者认为在直营终端建设方面要努力通过建设“五个统一”,即统一经营理念、统一企业标识、统一运营流程、统一管理标准、统一购物体验来提升我国烟草商业企业直营终端的建设及管理水平,以应对激烈的市场竞争。

3.1 科学定位,完善功能

从我国烟草商业企业发展的基础性、战略性角度出发,提升直营终端建设定位,努力把直营终端作为现代终端建设的排头兵、烟草行业终端建设的试验田、培育扩大烟草“自己人”的重要阵地,努力建成“市场的导向、价格的标杆、规范的样板、文明的窗口”,充分发挥直营终端在功能发挥、营销创新、经营管理等方面标杆引领作用。

3.2 统筹规划,坚持创新

筹建直营终端店铺时,要在经济实用的前提下,注意企业形象、卷烟品种、服务水准、营销方式、信息系统等方面的创新。要围绕企业形象、店面设计、店面统一装修风格、店内布局及装潢、员工服饰及礼仪规范等制定建设方案和执行标准,并经多方讨论研究,待形成统一意见后严格按标准建设和操作,确保建设标准统一规范。同时结合本地实际情况,统筹考虑政策环境、人口发展、销量趋势、客户利益、资金预算等因素,加强直营终端建设整体规划,制定分年度推进计划,确保建设目标、建设顺序、工作机制、推进方式等协调有序。

3.3 树立样板,长远发展

以省为单位,根据本地实际情况,统一确定现代直营终端建设标准,具体包括面积、区域分布、区域功能、店内陈列、门头标识等,建立全省统一的样板。要有效利用现有场所,避免追求超大面积和豪华装修。坚持自购店面为主原则下,按照人口规模、销量规模、经济总量等指标,分县域分乡镇科学合理均衡布点安排,既实现直营店归我所有、为我所控,又充分发挥直营终端对整个零售终端市场的辐射带动效应。在具体实际建设过程中,可采取试点先行,努力选取本地区合适的位置和符合综合条件的区域先行建设,注意留意在试点建设过程中的问题和经验,便于为日后建设提供样板和参考。同时,建立的直营终端数量要看地区的代表性,如分别设立在闹市、生活区等地方,也要关注交通要道、旅游点等。直营终端要求卷烟品牌丰富、服务水准高、形象新颖,具有代表性。

3.4 注重质量,提升水平

按照整体建设规划,提升直营终端布局选点质量、经营管理质量,塑造良好的品牌形象。妥善处理好加快建设与加强管理的关系,主营业务与非烟经营的关系,稳步扩大直营终端在当地市场的影响力和引领力。

3.5 系统控制,共同提升

直营项目 篇4

1 品牌直营连锁经营模式分析

(1) 何谓直营连锁经营模式

直营连锁也称正规连锁, 是指连锁企业的每家分店均由公司总部全资或控股开设, 在总部的直接领导下统一经营。其特点是, 总部对各店铺实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一经营, 且公司总部与其下属各分店之间的关系属于公司内部的专业化分工关系。

(2) 营连锁经营模式的由来

其实, 直营连锁经营模式是在“渠道扁平化”这种组织管理思想下发展而来的。“扁平化”的目的是通过扩大管理幅度, 缩减管理层次和中间环节, 从而提高组织管理的效率, 增强渠道的可控性, 同时更加贴近消费者、及时掌握消费动向。

“直营连锁”是“渠道扁平化”的典型形式, 但是直营连锁经营模式并不是适用于所有生产企业。事实上, 选择何种渠道模式, 取决于企业的产品性质、顾客特点以及企业的资源状况和发展目标。一般来讲, 日用消费品易流通, 顾客分散, 适宜利用长渠道进行分销, 适合经销模式;而耐用消费品和时尚产品顾客集中, 且需要更多的服务和技术支持, 适合短渠道, 如直营连锁模式。所以说, 在直营连锁渠道形式选择上有诸多影响因素。品牌因素即是其中一大因素, 与企业战略目标相关。

(3) 直营连锁经营与品牌之间的关联分析

企业选择直营连锁经营模式的原因在于这种模式有以下几个优点:

其一, 资本对自有渠道实现了完全掌控, 产品第一时间出现在终端市场。

其二, 利于维护严格标准化的企业品牌形象。

其三, 所有权统一, 所属各分店实行标准化高度统一管理。

其四, 充分发挥了规模效应。

因此直营连锁是迅速打造、提升化妆品品牌竞争力的重要方式。但是, 直营连锁经营模式也有其由不足之处:易受资金、人力、地域等方面的影响, 发展规模和速度有限;各分店主动性与创造性难以发挥出来;配送成本高、地方保护严重及难以融入当地文化等诸多不利因素。

一般的观点认为, 选择直营与企业的资金实力、规模大小及企业的发展战略、发展阶段直接相关。换言之, 如果企业拥有成熟的品牌, 则意味着这个公司具有相当的规模和资金实力以及管理基础, 处于一个较为成熟的发展时期, 则应以发展直营为主, 避免企业品牌受影响。品牌与直营模式之间息息相关, 二者统一于连锁经营之中。可以说, 直营连锁经营“连”在品牌, “锁”在直营。

2 体验营销

(1) 体验营销的概念

体验营销 (Experience Marketing) 即体验的营销, 是企业通过创造、提供和出售体验, 让消费者在消费过程中产生积极的情绪和情感以及精神满足, 由此激发购买欲望, 达到有效的营销目的的一种过程。

(2) 体验营销的内涵及特点

体验营销关注的是顾客的消费情景和精神满足, 旨在帮助顾客达到自我实现的最高境界, 这是体验营销的核心实质。伯德·施密特博士 (Bernd H.Schmitt) 在其著作《体验式营销》一书中将体验营销分为五种不同的形式, 即战略体验模块 (Strategic Experiential Modules) :消费者的感官 (Sense) 、情感 (Feel) 、思考 (Think) 、行动 (Act) 以及关联 (Relate) 五个方面。这五种战略体验模块通常是被结合起来使用的, 并且这种结合的结果不是两种或两种以上的战略体验模块的简单的叠加, 而是它们之间相互作用、相互影响而产生的一种全新的体验。

体验营销实际上是一种融合了理性与感性的文化营销。首先, 体验营销的战略体验模块 (Strategic Experiential Modules) :消费者的感官 (Sense) 、情感 (Feel) 、思考 (Think) 、行动 (Act) 以及关联 (Relate) 这五个方面均是感性文化因素, 因此, 体验营销的整个过程表现出一种强烈的感性文化特征。同时, 在研究消费者需求以及这种需求背后的动机、特定的心理活动, 研究产品的开发、生产、销售以及服务的过程中, 体现了理性文化, 是一种看得见的营销理性过程。

(3) 品牌直营连锁经营模式下实施体验营销的有利条件

体验营销有序地在各个环节中运用了体验行销、直效营销、组织经营、循环服务和数据库营销等一系列系统的营销策略组合。而品牌直营连锁经营模式满足了实施体验营销的有利条件:

(1) 品牌直营连锁经营满足体验式营销对较高顾客参与度与接触度的要求。它保证了市场信息的及时反馈、全面收集与快速反应, 是与顾客建立长期互动的第一步。

(2) 品牌直营连锁经营利于建立客户档案, 掌握顾客消费资料, 为体验营销中与顾客的良好沟通打下基础。

(3) 品牌直营连锁经营通过统一店面形象、标准化产品与服务以及专业的终端营销团队将体验贯穿全过程, 向消费者传递的即是强势的体验营销。

3 品牌直营连锁经营实施体验营销的策略

(1) 抓住核心产品, 注重品牌延伸, 提升产品附加体验

任何品牌都具有其核心产品, 以核心产品为中心向外延伸, 品牌的延续性非常重要。例如, 包装设计应注重品牌形象的延续性, 以宝洁公司洗发水系列品牌为例, 虽然宝洁公司对洗发水几大品牌的包装一直不断有新的设计面世, 但是其包装会保持几大品牌的基本形象, 不会发生太大的改动。这是对消费者品牌认知体验的加强和提升。

(2) 不断推陈出新, 引领行业消费导向

走差异化道路, 为消费者提供新奇的体验是非常关键的。体验营销成功与否往往在于它能否为消费者提供最新的产品资讯、最新的特色功能、最别出心裁的设计灵感、最优的附加价值组合等等。

(3) 立体式体验营销, 增强情感联系, 建立和维系顾客的品牌忠诚度

品牌直营连锁终端的品牌号召力来自于顾客的品牌忠诚度, 而这种情感纽带可直接通过体验营销获得。从体验营销的五个模块 (感官、情感、思考、行动以及关联) 入手:通过营造氛围加强体验, 以积极的情绪和情感激发消费者购买欲望;从购买前、购买中、购买后全程的品牌认知等多维度立体式进行体验营销;让消费者参与品牌的推广甚至新产品的开发过程, 将个人体验与共享体验相结合, 体验越全面, 品牌与顾客的情感纽带越牢固。

(4) 对品牌直营连锁终端的经营管理要到位, 使体验营销能够充分发挥作用

一方面, 良好的终端形象包括经营状况是向消费者传递关于该品牌形象认知方面的体验。另一方面, 体验营销必须依附于一个良好的品牌经营的平台。体验营销有其独特的营销团队, 这是一个从品牌、文化、产品、资源、管理等各个层面入手的营销系统。对于直营连锁终端这个平台而言, 既具备实施体验营销的有利条件, 又对其自身经营管理状况提出很高的要求, 以保障体验营销能够充分发挥作用。具体从物流配送、成本、费用控制以及人员培训方面, 提高直营店的管理和服务水平。

(5) 以体验营销为核心理念, 向品牌消费者提供个性化服务

以顾客消费资料为基础, 为每一位顾客提供个性化的贴心服务, 不但能真正满足每一位顾客的真实需求, 更让其在体验中获得优越感, 得到享受。因此, 要充分发挥直营模式在收集消费者信息、建立顾客档案方面的优势, 以便为消费者提供更对口的产品、一对一的服务。

摘要：体验营销是体验经济时代下的产物, 迎合了广大消费者的多样化和个性化消费需求。随着消费者的品牌意识日益增强, 不少知名品牌厂家纷纷转向直营连锁经营模式。这种转变的背后, 存在着各种动因。本文通过对品牌、直营连锁与对体验营销三者之间的关联分析, 指出直营体系与体验营销对提高品牌竞争力的相辅相成的作用, 最后提出品牌直营连锁经营实施体验营销的相应策略。

关键词：直营连锁,品牌,体验营销

参考文献

[1]郑锐洪.客观认识和定位“渠道扁平化”[J].工业技术经济, 2005, (2) .

[2]张方永.直营连锁经营——农资企业必经之路[N].中华合作时报, 2007-3-1.

[3]王蔚佳.连锁药店:今年只念“直营”经[N].中国医药报, 2006-2-20.

直营项目 篇5

目前, 在西方发达国家, 只有约20%的白领家庭能享用到生态有机食品。从发达国家的情况和我国沿海地区的实际看, 农产品销售流通模式急需新的发展变革。而农产品社区直营连锁和CSA模式则是在这种背景下的创新。它们以“农社对接”为基础, 以直供直销作为模式创新的共同特征。以“风险共担、收益共享”理念为前提的“社区支持农业模式” (CSA) 最早于上世纪七十年代出现在日本, 而在美国, 社区支持农业模式的主要形态是由农场和消费者直接对接。这种模式要求生产者和消费者之间密切信任与合作, 消费者提前预定和支付农产品购买费用, 与生产者共担自然和市场风险, 生产者遵循有机农业耕作模式, 保持生产方式和产品源透明, 从而一方面使消费者得到新鲜的绿色有机食物上, 另一方面使农场因为向社区直销, 实现了更稳定的收入, 降低了农产品生产因为周期长等形成的外部销售、价格等带来的不确定性风险。目前, 欧美等国家这一模式已经比较成熟, 而在我国北京、上海、浙江等沿海城市已经出现了80多家CSA。

而为了保证农产品的品质和提高农产品流通, 便利居民消费, 近年来江苏、上海、浙江等地区以合作社为主导开始打造“公司+连锁配送+直营店”的农产品小区直营连锁模式, 如北京市为消除社区蔬菜供应网点空白, 大力发展蔬菜直销对接新模式, 鼓励外埠和本地蔬菜生产基地、农村合作社组织、农产品批发市场建立社区直营菜市场和社区直营菜店。这种直营连锁模式一头连着生产基地, 一头连着消费者, 各类新鲜蔬菜搭上从“菜园子”到“菜篮子”的直通车, 从而不但减少了中间流通环节, 降低了交易成本, 还有助于农产品质量可追溯, 从源头确保了农产品的质量安全。

二、农产品社区直营连锁与CSA模式的发展意义

1、我国专业合作社众多, 农户和政府向社区推广农产品愿望强烈。

我国政府历来非常重视三农问题。目前, 全国专业合作社众多, 合作社发展迅速。这一组织形式已经成为解决三农问题的一个重要措施。积极打造农产品社区直营连锁和CSA模式, 探索“农社对接”, 符合专业合作社和政府部门推广农产品的愿望。

2、有助于促进农产品流通, 推动农业产业化发展。

当前, 由于农产品种植等远离大都市, 造成农产品销售渠道不畅通, 导致出现“菜贱伤农”, 损害了农民生产的积极性, 降低了农民从事农产品种植加工等的积极性。“公司+连锁配送+直营店”的农产品小区直营连锁模式以及“社区支持农业” (CSA) 模式, 建立农产品从基地到零售终端直供体系, 发展拓宽销售途径, 开展“农餐对接”和“场店对接”, 从而能有效地促进农产品流通, 促进农民增收, 推动农业专业化、产业化发展。

3、有助于打造城市“菜篮子”、“果盘子”工程, 为居民带来农产品购买的便利。

民以食为天, 果蔬生鲜是每个家庭每天不可或缺也无可替代的生活必需品。通过发展农产品批发零售直销对接的新模式, 采取将农产品从基地以小区直营方式直接送到消费者手中, 减少传统销售的诸多环节, 降低生产和销售成本, 为消除社区农产品特别是生鲜蔬菜类供应网点空白, 解决农产品销售“最后一公里”问题, 帮助政府打造“城市菜篮子工程”提供有效对策。而“社区支持农业” (CSA) 模式, 则更能满足部分追求高品质居民的定制化需求。

4、有助于解决食品安全问题, 提高消费者生活品质。

随着居民消费水平和消费心理的成熟, 广大市民对食品安全、品质的关注将前所未有。市民对安全、优质、健康农产品的消费需求将越来越大。大家不但要吃的安全, 还要吃的健康, 因此各种“粗菜”、“农家菜”越来越被人们追捧。通过直销和CSA模式, 可以清晰知道各种农产品的来源, 实现农产品的“产地可追溯”, 从而推动农产品生产这一源头的质量和安全, 并有利于绿色无公害农产品的推广。

三、农产品社区直营连锁与CSA模式发展的潜在问题

农产品直营连锁与CSA模式, 具备较好的外部环境, 符合未来消费趋势, 自身具有较好的社会效益, 能得到政府的大力支持, 但是当前国内发展却相对缓慢。探究其潜在的问题和风险, 主要表现在以下方面:

一是市场的不确定性可能延缓需求量和盈利性。虽然农产品的安全健康需求是一个发展趋势, 但是, 当前很多居民的健康消费理念和消费知识不成熟, CSA模式推崇的生态型农产品价格较高, 面对的是中等收入以上群体, 目标市场群体的培育需要一定时间。

二是面临着“农超对接”下超市的巨大竞争。由于经营面积有限, 因此在商品种类方面, 农产品直营店很难与大型商超竞争;而在成本方面, 虽然其减少了中间环节, 节省了一定成本, 但如果不能发展出一定的规模, 可能成本难以和超市抗衡。同时, 强调农产品品质, 可能由于消费者消费层次和观念的不成熟以及消费水平差异较大, 会遭受到附近已开或未来准备进入的低端的蔬菜水果店的低价竞争。

三是自身内部成本控制有较大难度。尤其是生鲜果菜对物流和保鲜的要求较高。一旦运营起来, 这方面的支出或将比预想的要大。如果不能实现连锁经营, 进行规模化发展, 成本将大大增加。另外, CSA运作的成本因承受地租、劳动力和能源价格增长的压力而随之上涨。品质的优势很可能被价格的劣势大大弱化, 从而降低模式本身的吸引力和竞争力。

四、农产品社区直营连锁与CSA模式优化

根据目前市场发展趋势和国外经验, 如果能在市场定位、经营模式以及产品、价格、促销和销售渠道等方面进行优化, 这一模式将具有更好的发展前景和竞争力。具体而言:

1、经营模式创新:

打造农产品的生产、加工、直营销售连锁、观光的产业链基地。目前, 直营连锁和CSA模式采取最多的来自于专业合作社, 鉴于合作社自身生产基地的优势, 可以在经营模式上, 建立起国内外流行和当下市民非常喜爱的集农产品集安全种植生产、休闲与观赏功能于一身的“社区支持农业” (CSA) 模式的生态农场基地, 在此基础上打造“公司+连锁配送+直营店”的农产品小区直营模式, 真正实现产、供、销的一体化和全方位服务。一方面打造部分产品的有机农产品基地, 农作物遵循有机农业耕作模式, 发展高端客户, 从而保障所销售农产品的品质、稳定性和农户的利益, 实现双方双赢;另一方面, 当前周末自驾游、休闲和体验旅游日益被城市居民所推崇, 通过从上游种植基地、下游直营连锁销售发展到基地内的餐饮、休闲娱乐等方式, 发展产供销一体化, 从农业发展到生态旅游服务业, 能有效降低成本, 同时, 也增加新的价值创造来源和实现产业的延伸与多价值多用途的综合利用, 有助于促进农业产业链延伸和价值增值。

这种经营模式上的创新突出体现为两方面: (1) 农产品直营直销和生产与观光体验休闲一体化的基地发展模式。农产品直营直销和一体化生态基地发展, 减少中间环节, 可以从源头保障产品质量, 也能有效降低生产和流通成本, 同时可以发展相关的餐饮和观光等服务行业, 提升基地的多功能和多价值; (2) 社区支持农户的农产品供需联接模式。通过发展社区较高收入和要求居民的消费需求, 提前签订供销合同, 提供参观基地和参与活动, 共担风险、共享收益, 建立密切的供需联接模式。

2、市场定位创新:

以中高收入群体为主流, 强调定制生态健康。传统模式的生鲜超市、菜市场、便民店等, 产品质量良莠不齐。随着工业化和城市化进程的发展, 各种依靠工业化的转基因食品增加, 绿色有机食品的供给将日益稀缺。供需矛盾形成了巨大的市场空间, 在西方发达国家, 目前只有约20%的白领家庭能享用到生态有机食品。因此, 在市场定位上的创新体现为:充分考虑到当前和未来我国经济发展过程中, 城市居民对农产品的需求变化, 强调以便利、安全、定制、生态和健康为主题, 以中高收入群体为主流, 发展店铺产品定制化、高端服务, 兼顾高端特色礼品和低端大众化产品需求。因此, 在目标市场上, 以一二线城市中高收入群体聚集的小区作为本模式发展的重点突破口, 同时, 还可以不断开拓社区周边的中高档餐馆市场。

3、营销策略创新:

在产品、价格、促销和销售渠道等方面突出特色差异。 (1) 产品策略创新。首先, 在产品种类上, 名优特的地方干货产品, 杂粮五谷类、蛋禽肉食类和蔬菜瓜果类生鲜产品相搭配, 基本满足小区居民日常餐饮和送礼需求;其次, 在农产品品质上, 根据农产品的等级和安全程度分类销售有机农产品、绿色农产品和无公害农产品。对于蔬菜和肉食类产品, 则又根据人们生活节奏加快的需求, 分别提供未加工农产品、产品初加工 (清洗、去皮等) 和深加工农产品 (搭配可直接烧制菜、手工香肠等) 相结合, 从而满足不同群体的需要。在产品质量上, 由于合作社直营直销以及CSA, 可以更好地通过标明产地实现产品源头的可追溯和产品种植过程的品质和健康。 (2) 价格策略创新。在价格上, 由于减少了中间渠道, 按照当前国内直营店的调查, 可以减少20%的成本;同时, 需要不断发展直营连锁和加盟, 加强仓储和物流配送体系的建设和发展, 实行品牌化经营、规范化管理、连锁化配送的经营发展道路, 以此来形成品牌和规模经济优势。另外, 也要积极争取政府补助、担保、土地租金补贴等政策支持, 来进行成本控制。 (3) 销售渠道策略创新。实行实体店+网上商城的农产品线上线下相结合的销售模式。充分利用当前网络时代的优势和特性, 在销售渠道上, 不但利用自身的实体店, 也充分利用淘宝等B2C网上销售平台以及自建网站等形式进行产品销售, 实现线上和线下销售相结合, 店铺直营和社区居民提前定制、基地餐饮、休闲、采摘销售相结合, 能更有效的拓宽销售方式和渠道, 推动产品的销售。 (4) 促销策略创新。在促销方式上, 不但可以通过对部分农产品实行天天特价等方式在前期吸引消费者, 还可以通过办理会员卡, 发展VIP客户, 实现按照消费金额差异化折扣, 提供农场免费体验, 还可以利用目前流行的手机营销, 建立公众号, 发展微信圈等来提升人气, 并推广农产品安全与品质的相关知识和理念, 促进消费观念的不断转变与成熟, 来促进人们对高品质农产品的关注和需求。

摘要：“公司+连锁配送+直营店”的农产品小区直营连锁模式和社区支持农业模式 (CSA) 是应对当前我国食品安全质量问题和农产品流通的创新。通过紧密实行“农社对接”, 契约化、透明化生产流程以及直营直供、产供销一体化和质量安全追溯等优化举措, 将促进农产品流通、农业产业化水平和解决城市“菜篮子”工程, 提高居民消费品质, 从而具有良好的经济效益和社会效益。

关键词：合作社发展,农产品直营连锁,农产品销售,CSA,农社对接

参考文献

[1]孔祥智, 刘同山.“农社对接”的优势、发展思路及前景[J].中国农民合作社, 2013.9.

[2]农业部经管总站课题组.农社对接:问题与对策建议[J].农村经营管理, 2013.5.