铜陵有色

铜陵有色（通用5篇）

铜陵有色 篇1

铜陵有色金属集团控股有限公司 (简称铜陵有色) 坚持科学发展观, 积极探索国有老企业变革转型之路:由计划经济下的老国企向适应市场经济要求的新国企转型;由单一原料生产企业向三大主业协同发展转型;由传统型企业向创新型企业转型;由本土化经营向跨区域发展转型, 从而使这个具有60年历史的老国企焕发出青春, 成功地实现了华丽转身。

持续变革创新向新型国有企业转型

“资源有限、智慧无穷”。这句源于铜陵有色一次思想大讨论中普通矿工的话, 喊出了铜陵有色人创新求变的坚强信念, 成为打破思想禁锢、激励员工投身变革转型的时代强音。

变革, 首先在“消肿减负、主辅分离”上破题, 通过关、停、并、转、售、租等多种形式, 对两批7家企业实施政策性关闭破产, 改制重组;按照“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的要求, 围绕产权和员工身份“两个置换”, 103户中小企业顺利完成改革改制, 集体企业全部改制退出;大力推进企业办社会职能移交, 所属13所中小学、公安、地震台、林业队、转供电 (水) 顺利移交地方。

这场改革的攻坚战, 使公司主要亏损源得以消除, 资产质量稳步提升, 一度陷入困境的铜陵有色开始由“求生存”转为“求发展”。自2003年开始, 铜陵有色进入体制机制创新阶段:一是大力推进专业化重组, 将核心主业资产不断重组, 最终铜主业资产及业务整体上市;二是以产权多元化为目标, 积极推进产权制度改革, 实现了由工厂制企业转变为公司制企业。同时, 对全员身份进行了“置换”, 员工转变为新型合同制下的企业新员工;三是坚持不懈地深化三项制度改革, 构建了管理人员、技术骨干、生产操作技工三大职业发展通道, 为各类员工搭建了成长成才的平台。

创新发展模式向核心优势产业集聚

铜陵有色高层准确把握行业发展趋势和规律, 确立了“改革、调整、升级、再造”的发展战略。

铜陵有色坚守核心主业, 以做大做精为目标, 以产业升级为主线, 持续发展壮大核心产业。国内最大的千米深井坑采矿山——冬瓜山铜矿实现达标达产;中国有色金属行业首家新模式办矿企业——安庆铜矿保持稳产高产;中国有色金属行业首家新模式办厂企业——金隆铜业公司规模迅猛提升;中国有色金属行业引进最先进技术的铜加工企业——金威铜业公司建成投产。同时, 将资源控制与开发上升为第一战略, 推进冶炼工艺技术升级与挖潜改造。以“产业换资源”合作模式, 进军内蒙古赤峰地区, 建立北方资源基地, 通过控股、参股等多种方式, 逐步从本土经营向跨区域发展, 使核心主业向铅、锌、钨、钼等多金属领域拓展。

铜陵有色坚持以“高效利用资源, 贡献社会进步”为使命, 建设生态矿山, 努力将固废物“吃干榨净”, 积极争创环境友好型、资源节约型企业。截至2010年, 公司矿产资源综合回收率达61%, 万元增加值综合能耗降至0.71吨标煤, 冶炼硫捕集率、COD排放总量均处于全国领先水平。铜陵有色循环经济俨然成为安徽省工业经济的一张亮丽名片, 党和国家领导人吴邦国、李长春、周永康等先后视察铜陵有色循环经济工业园, 充分肯定了铜陵有色为我国工业经济提供的循环经济实践示范, 人民日报、中央电视台、新华社等国内重要媒体相继报道了典型经验。

加快自主创新向创新型企业跨越

铜陵有色瞄准国家创新型企业目标加快发展, 坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科技发展方针, 构筑以技术中心为核心、成员企业研发力量为基础、重大项目为纽带、产学研相结合的技术创新体系。

公司技术中心被国家发改委等六部门认定为国家级企业技术中心, 形成了以核心层、紧密层及松散层三层技术研发体系, 包括一个博士后工作站、多个中试基地和科技开发项目组等研发平台。结合安徽省“861”重大产业专项开发活动, 公司重点培养产学研结合、年龄结构、知识结构合理的研发团队, 已有5个创新团队分别进入安徽省“115”和铜陵市“1155”产业创新团队。

公司研发力量不断延伸经营领域, 由采选冶向材料加工、装备制造领域拓展, 使一批高起点、高技术含量的铜加工项目建成投产, 推动了区域内铜加工的集群发展;加快化工和装备制造业的崛起, 年产80万吨硫酸、120万吨铁球团等项目相继建设投产, 以碳酸二甲酯为主导的精细化工已进入亚洲前列, 成为中国低碳经济科技示范基地, 装备制造业实现了非标设备成套化, 矿冶成套设备、环保设备和井下无轨设备三大产品系列在细分市场中进入国内前三甲。经过不懈努力, 公司业已构建有色金属、化工、装备制造三大主业板块, 形成了“主业突出, 一业特强, 相关产业多元化”的产业发展新格局。公司目前已拥有铜、铅锌、钨钼、金银等有色金属生产矿山11座, 公司海外参股企业达到5家, “走出去”足迹遍及南美、北美、非洲、大洋洲和东南亚等地区, 成为安徽省境外投资最大的企业。

铜陵有色通过技术引进、消化吸收和自主再创新, 使工艺技术及装备达到了国内领先、国际先进水平, 拥有多项铜产业采选、冶炼及加工方面的专利技术和科技成果。“高效深井大规模强化开采技术”为我国矿床资源开采向深部转移提供了示范;“地下矿山连续开采工艺及装备”、“常温变量喷射——动力波洗涤闪速炼铜技术”先后获得国家科技进步一等奖。

推进“两化”融合向管理现代化迈进

正如铜陵有色董事长韦江宏所说:“优秀的企业必定是一个管理出色的企业, 是一个靠先进理念引领广大员工创新、创造的企业。”

从加强各项专业管理到实施标准化、信息化, 从全面推行5S管理和对标管理、建立“三标一体化”管理体系到导入卓越绩效管理模式, 铜陵有色从未间断过管理上的创新与提升。公司高层倡导的自主管理理念逐步深入人心, 已成为一种行为文化。

随着铜陵有色产业布局的不断拓展、国际化战略的稳步推进, 迫切需要引入基于先进管理理念和信息网络技术的现代管理手段, 需要借助信息化实现跨行业、跨地域的管控。为此, 铜陵有色将推进“两化”融合 (信息化和工业化高层次的深度结合) 上升到战略高度, 确立了“统一规划、分步实施, 需求主导、项目推进”的原则。

公司大力推进信息化与生产过程的有机融合, 使冬瓜山铜矿井下安全生产系统、选矿处理系统和生产调度信息系统实现了先进的过程系统控制, 开创了全国有色金属矿山信息化建设的先河;金隆铜业公司的优化级控制、管控一体化和E R P系统, 领先全国铜冶炼企业最新水平;以信息化技术为支撑的“常温变量喷射——动力波烟气净化研究项目”荣获国家科学技术进步一等奖。

铜陵有色已建成完善的局域网和广域网, 实现了整个集团的互联互通。公司已选择国际知名的甲骨文公司、德勤公司作为ER P项目实施伙伴, 积极推进全公司财务业务一体化、人力资源等系统建设。

以“两化”融合为核心的管理创新, 为铜陵有色市场竞争注入了强大合力, 截至2010年, 铜陵有色主要产品产量及经济技术指标快速增长, 与2000年相比, 阴极铜增长3.8倍, 资产总额增长9.58倍, 销售收入增长16.23倍, 利税增长57.1倍;全员劳动生产率增长10倍, 职工人均年收入增长近4倍, 进出口贸易总额蝉联全省和行业第一, 对铜陵市地方财政贡献率超过50%, 充分彰显出10年跑出的高速度, 企业成功实现转型, 形成崭新的管理体制和完整的产业体系, 跻身世界铜精炼企业前列, 名列2011中国企业500强第121位、中国制造业500强第51位, 中国有色金属工业企业第5位。成为全国首家获得“AAAA级标准化良好行为企业”的集团企业。

搭建六大平台构建国企党建工作新体系

铜陵有色积极探索企业党建工作“融中心、进管理、出力量、聚人心”的新方式新途径, 不断激发各级党组织、广大党员和职工干事创业的热情。

——构筑“效益工程”平台。坚持“围绕经济抓党建, 抓好党建促经济”的原则, 主动融入企业中心任务, 强化对标理念, 引导广大党员创先争优。坚持把推动企业科学发展作为各级党组织的根本任务, 深入开展Q C小组、合理化建议、自主管理、挖潜降耗、技术比武等群众性活动, 每年创造经济效益达千万元以上。

——构筑“素质工程”平台。大力开展“双培工程”, 把技术 (业务) 骨干培养成党员, 把党员培养成技术 (业务) 骨干;公开选拔100名大学生到基层挂职, 实施100名科级管理人员公开招考、100名班组长公推直选, 着力培养企业发展的后继力量。实施管理人员“千人培训计划”、专业技术人员“万人培训计划”和“万名工人技能培训计划”, 促进了各类员工岗位技能和水平不断提升。

——构筑“阳光工程”平台。实行重大事项、物资设备采购、项目建设、财务预算执行、非主产品销售管理等“十二公开”, 不断完善内部检查和督查考评制度, 对重点工程、重大技改项目、生产经营等重要领域特派专职纪检员, 形成促进各级管理人员廉洁从业的长效机制。

——构筑“和谐工程”平台。每年筹集和发放“温暖工程”慰问金超过200多万元, 实施中层管理人员对口帮扶百户特困职工家庭。积极支持社会慈善事业和公益事业, 仅“十一五”期间, 公司累计向社会捐赠达840万元, 上缴税费178亿元。启动实施了“铜冠希望助学工程”, 荣获“安徽省最具爱心企业”慈善奖。

——构筑“创新工程”平台。公司党委深入研究和把握新时期党建工作的规律和特点, 按照“课题引路、实践应用、工作推进”的思路, 不断推动党建思想政治工作重点、难点问题的解决, 使党建工作体系始终体现时代性、把握规律性、富于创造性。

——构筑“文化工程”平台。在传承光荣传统的基础上, 与时俱进, 熔旧铸新, 构建了完善的企业文化理念体系, 并通过多种方式, 把公司价值理念、发展方向和绩效目标, 传递到全体员工和合作伙伴, 让“打造世界铜冠, 人企共同发展”的愿景激励员工创造出更好的产品满足客户需求, 让“铜冠”品牌与世界共享。新中国60华诞之际, 铜陵有色被授予“新中国60年企业精神培育十大摇篮组织”、“新中国60年企业精神60佳”。

目前, 铜陵有色正阔步迈上“十二五”发展新征程:打造布局合理、结构优化、更具实力的产业新体系;打造品牌一流、技术领先、更为强劲的发展新引擎;打造治理规范、管理卓越、人文和谐的优秀企业公民。到2015年, 铜陵有色将发展成为阴极铜产量进入世界铜精炼企业前三位、销售收入超千亿元的国际化企业集团。

铜陵有色 篇2

1、发行规模：本次发行的可转债不超过20 亿元（包含20 亿元），即发行不超过2,000 万张（包含2,000 万张）债券。

2、发行价格：本次可转债按面值发行，每张面值100 元。

3、发行对象：在深交所开立人民币普通股（A 股）股东账户的机构投资者以及社会公众投资者（国家法律法规禁止者除外）。

4、发行方式及向原股东配售安排：本次发行的可转债向公司原股东优先配售。

公司原股东可优先认购的可转债数量为其在募集说明书确定的股权登记日（2010 年7 月14 日）收市后登记在册的公司股份数乘以1.23613 元，再按每1 张100 元转换为张数

5、债券期限：自本次发行可转债之日起6 年。

6、债券利率：第一年到第六年的利率分别为：第一年0.6%、第二年0.9%、第三年1.2%、第四年1.5%、第五年1.8%、第六年2.1%。

7、转股期：本次发行的可转债转股期自可转债发行结束之日满六个月后的第一个交易日起至可转债到期日止。

8、转股价格的确定：初始转股价格为15.68 元/股，即本次发行的可转债的初始转股价格为公布《募集说明书》之日前20 个交易日公司股票交易的均价和前1个交易日均价之间的较高者。

9、转股价格的调整及计算方式： 送股或转增股本：P1=P/(1+n)； 增发新股或配股：P1=(P+A×k)/(1+k)； 两项同时进行：P1=(P+A×k)/(1+n+k)； 派息：P1=P-D；

上述三项同时进行：P1＝(P－D＋A×k)/(1+n+k)。

其中：P 为初始转股价，n 为送股率，k 为增发新股或配股率，A 为增发新股价或配股价，D 为每股派息，P1 为调整后的转股价格。

10．有条件赎回

在本可转债转股期内，如果本公司股票任意连续30 个交易日中至少有20 个交易日的收盘价不低于当期转股价格的130%（含130%），本公司有权按照债券面值的103%（含当期计息利息）的赎回价格赎回全部或部分未转股的可转债

11．有条件回售条款

在本可转债存续期内，如果公司股票收盘价连续30 个交易日低于当期转股价格的70%时，可转债持有人有权将其持有的可转债全部或部分按面值的103%（含当期计息利息）回售给本公司。

本公司A股股票自2011年1月17日至2011年2月21日连续20个交易日收盘价格高于当期转股价格（15.68元/股）的130％（含130%），已满足提前赎回条件。

截至2011年2月21日，尚有10,743,125张“铜陵转债”在市场上流通。

铜陵有色 篇3

能源管理系统 (EMS) 是一套自动化信息化管控一体化系统, 是能源中心行使管控职能的载体和平台。能源管理中心系统, 是采用信息化、自动化技术, 集成企业能源系统数据采集、处理和分析、控制和调度、平衡预测和能源管理等功能, 降低重要能源介质放散, 提高能源介质的回收和梯级利用水平, 实现多能源介质协同平衡与优化利用的企业能源管控系统。

铜陵有色公司能源以外供为主, 二次能源较少, 主要能源管理工作在能源供应质量的管理、平衡管理、设备的能耗管理和能效管理, 以及能耗指标的管理。

计量仪表的不完善导致管理工作缺少三级能源数据来源、现有数据的统计不及时, 各分子公司的一级计量基本完备, 电的二级计量相对完备, 但是电计量仪表并未全部接入能源系统;蒸汽、天然气的二级计量相对不太完备, 计量仪表也未都接入了自控系统, 部分用量不大的支管被忽视, 三级计量仪表较少。

已配备的计量仪表中很多都不具备数据远传功能, 计量数据需要人工采集。没有实时能源监控平台, 能源管理工作以电话沟通为主, 看不到实时数据, 无法实现实时管理, 能源的汇总工作耗费大量时间和人力, 而针对指标的统计分析工作只能依靠Excel等较为简单的方式, 不方便进行分析和比对, 无法通过历史数据的整理、分析以及措施和效果的比对来优化现有的管理流程和管理措施

1 总体体方案

1.1 总体架构说明

从铜陵有色公司整体能源管理系统需求出发, 结合金隆铜业公司、金冠铜业公司、金威铜业公司、铜冠冶化分公司、冬瓜山铜矿、安庆铜矿、动力厂7个单位和其它20余个子公司与分公司的实际情况, 在整体满足工业能耗监管技术前提下, 建设集团公司能源集中管理的信息化平台, 实现一个平台、两级应用的功能要求。

集团调度中心可根据上传的能源数据, 通过SCADA组态编程, 绘制各单位能源使用网络图, 直观查看各单位的能源实时使用情况以及通过能源管理软件实现集团层面的能源管理功能。

成员单位利用SCADA系统组态编程, 绘制能源使用网络图, 显示电、水、气等能源消耗的瞬时值和累计值, 在本单位调度中心能直观看到单位能源使用情况, 并通过能源管理软件实现本单位能源管理功能。

1.2 数据采集

数据采集的三种方式:

一是, 现场仪表为智能型仪表, 具备RS485接口, 可以采用协议转换网关, 通过MODBUS/RTU、MODBUS/TCP协议将数据传送给能源管理中心。

二是, 现场仪表已经接入PLC/DCS控制系统的, 可以通过OPC等方式将相关能源数据传送给能演管理中心。

三是, 现场仪表没有通讯接口, 一段时期内不能更换的, 采用手工录入方式将能源数据录入系统。

1.3 能源数据传输

集团公司能源管理中心是数据集中式应用模式, 服务器部署在集团公司。

各成员单位安装具备通讯功能的智能仪表, 将能耗数据通过网络传输到各单位网络中心以及集团能源管理中心, 建立SCADA系统。

通过数据采集设备和传输网络, 数据传输到各单位能源监控中心和集团能源管理平台。

传输网络利用各单位现有的可管理的局域网平台, 完善单位自身网络, 在各单位局域网平台划分单独VLAN给能源数据传输专用, 通过数据隔离网关与集团能源管理中心连接, 保障能源数据传输安全。同时建立完善与集团网络的双链路连接, 保障能源数据传输的可靠性。

1.4 节能相关的工艺改造和自动化控制改造

为实现节能降耗有多种方式, 包括节能设备材料使用、工艺改善节能、生产管理节能等。

经过对二级单位的生产和用能状况的详细调研, 本次建设将对如下试点单位的相关区域进行相应的配套生产自动化系统改造。

矿山的通风、压风、井下给排水用电量较大, 如果能对这边设备根据生产需要进行变频控制以及根据电价峰谷平进行合理安排生产, 可能会有较好的节电效果;

冶炼厂可以对不需要恒定工作的电机进行变频控制, 以及热能、蒸汽等进行二次利用, 也会给企业带来较好的节能增效。

1.5 与其它系统接口

集团公司2012年开始使用ERP, ERP的下一级就是生产信息化MES, 能源的计划、采购、外销等与ERP的财务和供应链管理等模块要进行数据交互。同时能源管理作为生产管理一部分, 要与集团生产管理系统相集成。还有一些管理的流程要通过OA里的工作流来实现。因此能源管理系统要提供与上述系统的接口。

2 结束语

铜陵有色 篇4

关柜招标公告

信息来源： 铜陵有色金属集团控股有限公司 [2012-3-30]

铜陵有色金属集团股份有限公司冬瓜山铜矿

矿用型高压开关柜

日期：2012年3月30日

招标编号：JCH20121811969

铜陵有色金属集团股份有限公司冬瓜山铜矿-730m中段排水泵房6kV高配所工程系经过项目审批部门备案的企业投资项目，现面向国内公开招标采购矿用型高压开关柜设备，欢迎满足资格条件的潜在投标人索取招标文件投标。

1、招标内容：矿用型高压开关柜数量：20台

交货时间：合同签定后一个月内交货完毕。

交货地点：买方指定地点。

2、投标人资格要求：

1)投标方应具备一般纳税人资格的独立法人资格，和独立签订供货合同的权利；营业执照通过上一年检；具备履行合同供货能力；注册资金在2000万元以上；

2)投标方生产经营状况良好，在同行业信誉好，业绩优良，能提供全新、优质、符合标书要求并经过有关部门检测合格的最新产品；

3)设备制造商在行业内有制作、调试、技术服务等方面实践经验与业绩，设备运行可靠，具有承担本项目的能力，并提供设计、设备调试、技术培训及售后的全程服务。

3、符合上述资格条件的潜在投标人可从2012年3月30日起每天(节假日除外)08:00～11:30和14:00～17:00(北京时间)到安徽省铜陵市淮河大道中段711号金茂大厦八楼领取招标文件，招标文件售价200元/套，招标文件售后不退。如需邮寄，须另付邮资50元，招标机构不对邮寄过程中的遗失负责。

4、投标截止时间及开标时间：2012年4月20日9:00(北京时间)，投标文件于开标当日送达开标地点，逾期送达或未送达指定地点的投标文件不予受理。

5、开标地点：铜陵市五松山宾馆三楼C会议室(安徽省铜陵市义安大道327号，电话：0562-2668828，传真：2668855)。届时请投标人派遣代表及工程技术人员参加开标会议。

招标代理机构：铜陵金诚招标有限责任公司

地址：铜陵市淮河大道中段711号

邮编：244000

联系人：杨锋(0562-5861048)、陈莉(0562-5860899)

张太春(0562-5860927)

传真：0562-5860955

电子邮件：jczb@tlys.cn

开户名称：铜陵金诚招标有限责任公司

铜陵有色 篇5

关键词：大型企业,资金管理,问题,优化方案

一、大型企业资金管理模式

资金管理是我国国有企业资金来源以及资金使用计划、控制、监督、考核等工作的总称, 其主要包括三方面的内容:固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。资金流的管理作为企业财务管理的重要内容影响着企业的方方面面, 资金的筹集、使用和分配与企业的生产经营有着密切联系, 通过良好的资金管理, 企业可以提高竞争力实现稳定增长。按照权利集中方式, 资金管理模式可以分为以下五种模式:

(一) 统一收支模式

统一收支模式是指在大型企业集团总部控制并掌握各个分公司和成员单位的现金收入以及现金支出权利, 并且只在总部的财务部门开设现金的收支账户, 整个企业集团的现金收支由总部财务账户统一核算。这种统一管理的高度集权模式有利于大型企业的集中财务控制管理, 有利于企业对现金流出量的控制, 从而提高资金的使用效率, 减少资金浪费并且降低资金使用成本。同时, 由于集中控制资金削弱了企业集团各个部门的现金收支权利, 从而影响了成员单位的积极性和灵活性, 对于提高财务管理效率产生了一定消极影响。对于现金收入繁多的企业集团来讲, 统一收支模式从某种程度上能够提高企业资金的使用效率, 增强企业竞争力。

(二) 拨付备用金模式

备用金是企业拨付用作专项业务的资金, 具有很强的计划性。企业集团总部在一定时期内给成员单位拨付的备用金为突发情况做好了准备。备用金管理模式与统一收支模式都属于高度集权的资金管理模式, 但相比与统一收支模式, 拨付备用金在一定程度上给予了成员单位自主管理的权利, 在总部允许的范围内, 资金经营权部分转移到了成员单位手中, 有利于提高资金管理的灵活性。但是, 拨付备用金模式在地域方面有较大限制, 远距离的子公司和成员单位不适用于这种管理模式。

(三) 结算中心模式

结算中心是由企业集团设立的, 用于统一办理企业分支机构和部门单位资金收入、支付以及往来结算的独立运作职能机构。具体的说, 结算中心能够办理成员单位之间的资金往来结算、资金调度、运筹, 并且对于资金运作、计划以及筹资等方面都有涉及。结算中心对于整个企业集团的资金进行全面的统筹安排并加以合理利用, 从而降低了资金成本, 提高了资金使用效率, 特别是在控制财务费用和管理费用方面, 结算中心模式具有十分明显的优势。

资金结算中心模式主要是由三个部分构成:企业集团、各分支结构和单位部门以及外部商业银行, 企业总部在商业银行开立一级账户, 同时各成员单位作为其二级账户由外部商业银行进行统一结算处理, 保证了资金运作的流畅性。

(四) 企业内部银行模式

企业内部银行是一种引进商业银行的信贷与结算职能的一种新模式。内部银行具有信贷、结算、监督、调控和信息反馈职能, 其作为财务管理的一个部分是企业经济往来的结算、信贷管理、货币资金反馈中心。在企业内部银行模式下, 各单位部门从内部银行进行资金借贷, 不再与外部商业银行进行资金往来, 同时内部银行作为企业集团资金管理中心统一和外部商业银行进行资金交易。在企业内部银行模式下, 资金管理的自主权利被分配到了成员单位, 从内部银行获得的资金可以由其自由支配, 但是另一方面, 成员单位失去了从外部筹资的能力, 在这种情况下, 企业总部更有利于对分支机构和部门单位进行统一的管理和监督, 同时也调动了各分公司的积极性, 更有利于企业财务管理和良好的市场发展。

(五) 财务公司模式

财务公司又称金融公司, 是为企业技术改造、新产品开发以及产品销售提供金融服务的非银行机构。我国的财务公司是依附于企业集团而筹资组建的, 其主要目的就是为企业筹资和融通资金, 其业务范围广泛并且受到企业集团和人民银行的双重监管。在财务公司模式下, 企业的资金管理由其财务公司管理运作, 具有很强的自主性, 对于提高企业资金管理具有重要意义。铜陵有色金属集团股份有限公司就采用了财务公司模式来进行资金管理, 该企业集团在2010年出资设立了铜陵有色金属集团财务有限公司作为企业的账户管理、资金结算、融资管理以及金融服务等中心, 进一步提高集团公司的资金管理水平。

二、大型企业资金管理现状与问题

(一) 缺乏统一的结算标准

我国大型企业集团多是跨部门、跨地区、甚至是跨行业的多角度经营的企业联合体, 其涉及到的结算业务具有资金额度大、范围广、流动性强、频率高等特点。由于没有统一的结算标准, 即使企业集团将所有资金业务集中到外部商业银行办理也会存在一定问题。与此同时, 企业对资金的流动控制和安全性存在一定风险。由于不统一的结算标准使结算业务仍由集团各个成员单位分散进行造成结算费用较高, 并且在跨行结算时在途资金占用大量企业资源, 降低资金使用效率。

(二) 缺乏有力的资金监管体制

资金流动环节作为一项重要的资金管理内容往往被企业集团所忽视。企业内部制度的不健全往往会导致某些企业员工擅自挪用或转移资金的现象, 企业下属子公司或者单位部门盲目支出资金或者随意性投资, 特别是在高风险投资项目上随意动用大量资金。这些行为都会增加企业的财务危机, 并且一旦投资失败, 企业将面临严重的资金问题。另一方面, 薄弱的资金监管体制也会引起资金沉积问题, 减慢资金流动速度从而降低资金使用效率, 造成一定的浪费, 降低了企业的竞争力。

(三) 资金预算执行不力

资金的预算制度在资金管理中起到重要作用, 集团不同部门的资金使用情况相差较大, 过于自主的资金管理方式使集团各分公司和部门各自为政, 随意支配现金, 这样散乱的管理方式缺乏科学合理的使用规划将会造成资金使用浪费。此外, 预算执行力度不够, 将会引起集团内部资金使用混乱, 前期铺张浪费, 后期资金不足。并且在缺乏资金预算情况下, 集团往往需要为筹集资金而费心费力, 阻碍了企业的快速发展。

三、大型企业资金管理优化方案

(一) 健全资金管理制度

大型企业集团优化资金管理首先需要从管理意识上开始, 树立科学有效的管理理念并且提高对资金管理的重视程度, 从思想上开始改变, 逐步完善资金管理制度。在资金管理方面, 不仅仅把眼光局限在资金的流动问题上, 应该全方位多角度的考虑问题, 在筹集资金, 结算管理方面以及现金的时间价值等方面投入更多的精力, 只有对资金进行全面管理的情况下, 企业才能达到最高效的资金使用。同时, 健全的资金管理制度还应该更多的关注资金使用风险情况, 在现金流管理上减低企业财务风险。现金流被认为是企业内流动的“血液”, 其重要性不言而喻, 因此企业应该定期编制现金流量表, 并对其进行专业的评估, 降低现金流风险。考虑到铜陵有色金属集团公司的实际情况, 应该在加强现金流管理的基础上根据自身特点, 将财务公司管理模式与结算中心管理模式相结合, 建立完善的资金管理制度。具体来说, 集团总部仍保留结算中心并且对各个分公司和单位部门设立收支账户。同时, 集团成立的铜陵有色金属集团财务有限公司则负责筹资、融资以及专项金融服务。当集团需要开展筹资、融资等业务时可与结算中心共同合作, 集团结算中心提供详细的资金使用数据, 两者统筹解决问题, 实现资金管理的统一平台和优化配置。

(二) 加强资金预算管理

预算管理作为财务管理的一项重要内容在现金管理方面也是必不可少的。制定合理的资金预算不但可以避免企业集团资金支出的随意性, 减少浪费, 更重要的是预算制度可以减少资金缺口的发生概率, 降低财务风险, 给企业带来稳定的利润增长。在母公司制定的现金预算机制下, 子公司及单位部门要求按照资金预算进行生产经营。对于超出预算的部分, 集团要及时进行核查, 特别是资金量较大的超支项目, 集团应派专人进行调查并及时对资金预算做出调整。合理科学的资金预算管理不仅可以避免企业财务风险, 而且能够更加合理的利用资金, 为企业创造更多的利润。

(三) 增强资金内部控制

大型企业集团需要增强资金内部控制体系, 确保与资金管理相关的内部控制能够有效地防止财务错报风险。企业集团要配置相关的内部控制人员对资金使用进行合理监督, 对于有权利支配资金的部门要进行重点监督。将具体责任分配到个人, 实现支出与责任人相对应, 有利于减少不合理的资金浪费。对于重大的投资、融资项目, 集团需要设立专项小组对其进行全方位的监督, 强化风险管理意识, 降低企业的财务风险。

参考文献

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[2]蒋红琳.大型企业资金管理现状及加强对策分析[J].企业研究, 2013 (9) :95

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