工程项目的财务管理

工程项目的财务管理（精选12篇）

工程项目的财务管理 篇1

一、工程项目的财务管理体制的问题

施工工程项目的财务管理,是指一个工程项目。从接受工程项目施工到项目完工,这一施工生产全过程。以及该工程竣工后至工程保修期结束,这一期间的整个经济活动的财务管理。工程项目部应根据工程项目规模的大小、施工组织的特点、核算力量的强弱以及工程项目的地理位置等诸因素。成立相应的财务机构,配备财会人员,采取独立核算的财务管理体制。明确责任,并授予相应权利。在实行这一财务管理体制中.财务负责人应由区域财务管理部委派,项目经理不得自行调换。项目财务负责人统称项目财务主管.全面负责分管项目的财务管理和会计核算。

二、工程项目的资金管理问题

在独立核算的财务管理体制下,工程资金回收与使用的责任及权力在项目部,各项目部应在上级主管部门的领导下建立科学的资金预算管理体制,通过预算沟通和协调资金关系。项目部不得擅自对外筹资,资金的拨付、调配应由集团资金管理部门统一管理。

三、项目固定资产与临时设施管理的问题

(1)工程项目所需购置的各种固定资产。均由总公司和分公司单位统一调配或购置。项目部不经上级单位批准不得擅自购买固定资产;项目部只有使用、管理权,没有所有权,不得擅自出租、出借或用于抵押和经济担保。

工程项目部对使用、暂闲置的固定资产应设立台账,做好实物管理、调入、调出、盘点、对账等基础工作。

(2)对于工程项目一次性使用,完工后拆除的临时设施,应由项目部自行建造,其费用由项目成本负担。对于周转性费用的临时设施(如活动房屋等),其摊销费用由项目成本负担。

四、项目债权债务管理的问题

(1)债权债务的结算登记与清理。独立核算的工程项目部应建立往来业务的结算、登记、核对清理制度,及时登记每笔债权、债务的形成、清偿及增减变化情况,每月底列出每个往来科目余额的分户清单,及时核对、清偿。

(2)债权债务的清偿责任。工程项目完工后。该项目发生的所有债务应予全部偿还,项目形成的债权应该全部收回。项目完工后,应进行项目完工清算,凡清算工作没有结束,债权债务没有全部清偿的,财务人员仍需对此负责。

五、项目成本费用管理的问题

工程成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中,“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括项目部使用的管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别,制定成本费用计划。落实管理责任,尽量降低消耗、减少支出。

要细化成本和费用核算。要核算到诸如木工组、钢筋组、混凝土组等各工组,各工组要有明确、详细的费用和成本预算,成本费用执行的结果要和预算项目有一一对应和比对关系。

六、项目收入与利润管理的问题

项目收入是指工程项目结算的工程价款收入,工程价款收入和其他收入构成了项目的总收入。项目收入总额减去支出总额之后的差额,就是项目利润总额。项目利润总额是项目承包兑现的依据,项目承包兑现.应在项目竣工审计之后,依据竣工决算实施。兑现承包奖金之后,利润总额扣除承包奖金的差额为项目实现的工程结算利润。项目的工程结算利润必须全部及时上交,不得作其他开支。要制定统一的会计政策,保证不同工程项目利润口径的相对一致。

七、项目部各种报告的问题

(1)项目部财的务报告。实行独立核算财务管理体制的项目部,财务报告包括资产负债表、利润及分配表、现金流量表等财务专业报表。报表分别包括对内管理的系列报表和对外上报的系列报表。

(2)项目预算执行报告。包括项目材料耗用分析表、项目质量成本分析表、项目工期成本分析表、项目安全成本分析表、项目直接和间接费用分析表、项目资金占用分析表、财务指标分析表、项目收入回收进度表、项目收入和利润分析表、项目平均人均收入和利润分析表等项报表。

(3)项目竣工决算。项目竣工决算是累计反映项目自接受到完工过程施工创造的总值及生产耗费情况的书面文件。一般包括竣工项目收支明细表、人工、主要施工设备和材料预算数与实际发生数对比表。它是考核竣工项目效益情况,进行项目承包兑现、积累完工项目成本资料的依据。

(4)项目竣工审计。项目完工以后,上级单位应由单位主管或其指定的负责人带领财务、计划、工程、装备物资等部门业务人员,对项目进行竣工审计。审计范围包括核实已完工程实物数量与质量、完工项目工程价款与实际支出、占用设备、存货情况和会计账目。审计完毕出具工程项目部业绩考核报告以及项目部预算执行情况考核的各种报表和报告。

上述各种财务和管理报表必须在会计自动化系统中自动生成.不得使用手工编制,充分发挥电算化在财务管理中的优势。通过上述对工程项目部到位的财务管理,可以消除“以包代管”或“包而不管”这种失控粗放的管理方式.促进企业走内涵发展道路的正确之举。提高工程项目的财务管理及企业综合管理水平,促进企业经济效益的提升。

八、结束语

构建有效的工程项目财务管理体系,在控制工程成本,强化财务监督,提高财务资金使用效率,从源头上预防和治理腐败,提高会计信息质量等方面,都会起到重要的作用,但它作为一项与企业的经济效益密切相关的基础性工作,从健全到逐步完善尚存在着许多亟待认真研究的问题,还需要在实践中不断充实和发展。

摘要：随着社会主义市场经济体制改革步伐的加快和建筑业的蓬勃发展,施工企业已从传统的施工队管理模式转变为工程项目管理模式:工程项目财务管理是项目管理的重要组成部分之一,是通过有效地控制资金的流向达到降低工程成本,回避风险的目的,最终实现企业价值最大化的战略目标。但由于行业内很多企业没有真正建立起统一的会计核算体系,而采取公司和项目部分级管理方式,造成了项目部各自为政,违反财经制度多头开户,资金管理分散、周转率低,物资购置管理混乱,会计信息失真等诸多弊端,使企业蒙受了许多不必要的损失。所以,建立和完善行之有效的财务管理体系来提高企业的经济效益是十分必要的。

关键词：工程项目,预算,项目成本

参考文献

[1]、邱玲莉工程项目的管理成本控制2004(4)

[2]、刘耀东.樊凯工程项目成本核算问题研究2005(10)

工程项目的财务管理 篇2

1引言

随着国家对城镇化建设和“一带一路”战略的推进，将出现大规模的基础建设，给建筑施工企业带来了难得的发展机遇，同时，也使得了施工企业间竞争日趋激烈，工程项目的盈利水平越来越低，施工企业只有加强项目管理，降低成本，提高企业的经济效益，才能提高竞争力，确保在激烈的市场竞争中生存和发展。如何加强企业项目管理，细节决定成败，有效可行的办法就是实行精细化管理，对施工中各个环节实行精细化管理，按照流程操作，不断挖掘企业内部潜力，控制施工成本，追求目标利润最大化，才是关键途径。

2精细化管理概述

2.1精细化管理的概念

精细化管理是一种意识，一种文化，一种企业管理理念，一种管理方法和管理工程，是建立在日常管理的基础上，通过管理的系统化、流程化、标准化、数据化和信息化的手段加强企业内部控制，通过各级各管理部门精确、高效、协同和持续运行，最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，从而提高企业的管理水平，提升企业经济效益。精细化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最优，“细”就是把管理做细，流程管细。

2.2精细化管理在成本管理中的重要性

精细化管理是企业管理的一种趋势，是未来企业发展的必经之路，对于施工企业来说，成本管理是企业管理的核心，成本管理精细化就是最有效的办法，成本管理精细化具有十分重要的意义，体现在一下几方面：

2.2.1精细化管理能够提高成本管理意识过去传统的的施工项目管理模式下，管理人员的成本管理意识低，大多数人员只管干活，不管成本，导致成本管理混乱，效率低。通过精细化管理能够提高管理人员的项目管理水平和成本管理意识，形成良好的成本管理习惯，让管理人员严格按照流程办事，将成本管责任到岗位、责任人。

2.2.2精细化管理使成本管理流程化、标准化、明确化通过精细化管理，制定了项目成本管理的详细实施办法和标准化A业务流程，建立了管理职责责任矩阵图，明确了成本管理的必要工作事项，明确了部门的贵任，明确了成本管理过.程中各个事项的主责部门和辅责部门，明确了不同岗位的职责。

2.2.3精细化管理能推动企业不断发展精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。通过精细化管理可以优化企业生产经营的管理方法、规范项目管理行为，健全项目管理体系，强化公司对项目的管控力度，全面提高企业管理的执行力，提高项目运行质量，提{企业的经济效益，提{企业的竞争力，是企业能够可持续化发展。

3精细化管理在成本管理中的存在问题

3.1对精细化成本管理的思想认识不强

尽管精细化管理对项目管理、成本管理有着十分重要的作用，也是企业全力推进的工作，是企业管理的首要任务，但是任然存在部分管理人员，职工在思想上不能够深刻的认识到精细化管理工作的紧迫性和重要性，不能够将思想统一到精细化管理的要求中去，没有从过去传统的粗放型的管理思维中转变过来，对精细化管理的要求不能够适应，存在着对工作不严、不细、不实的漂浮作风，甚至存在抵触心理，认为精细化管理与施工现场的情况不切实际，影响了精细化管理工作的执行效率和执行质量。

3.2对精细化成本管理的内容学习不到位

精细化成本管理的执行力差，其中的重要原因是对精细化成本管理的内学习不够。虽然公司进行了不少的教育培训，但是基层绝多数的执行人员由于工作繁忙，没有经过系统的、详细的培学习。没有熟悉掌握精细化管理的制度、实施办法和业务流程，对精细化成本管理的处于半知半解的状态，在执行精细化成本管理的过程中，困难重重，到处碰订，没有取得较好的成绩，直接导致执行效率低。

3.3精细化成本管理执行力度不够

在推行半年的精细化管理过程中，公司制定一系列的管理制度，制定了工程项精细化管理实施办法和工程项目管理流程，在工程项目管理过程中，由于施工现场环境复杂多变、精细化管理繁琐、管理人员成本管控意识淡薄，导致执行力度小。制定的制度、办法再好，执行效率低、质量差，再好的制度，执行力差或不执行就是形同虚设，导致精细化成本管理难以落实到位，无法很好的实施精细化成本管理。

4精细化成本管理中的实施措施

成本管理指在保证工程工期和质量的前提下，通过组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等将工程成本控制在计划成本在内。体现在一个项目的全过程阶段，从项目投标、中标、施工准备、工程实施、竣工验收都要进行相对性的成本管理工作。如何在成本管理中实施精细化管理，主要从以下几个方面进行：

4.1组织学习培训，提高精细化成本管理意识

首先，要以各种形式大力开展精细化管理大宣贯活动，促进精细化管理的开展，灌输成本管理全过程化、全员化的理念，要求在对精细化管理全体员工中入脑入心，确保各项制度、流程、内容全面掌握。其次，要通过“集中培训”、“网络培训”、“一对一培训”、“视频自学”等手段系统的、认真的学习《公司的工程项目管.理精细化实施细则》和《工程管理手册》的内容，重点是培训成本管理、成本管理信息系统软件的操作人员等业务骨干人员做重点培训，做到不留死角、全面覆盖。培养成本管理的细节意识，服务意识，规则意识，系统意识。

4.2细化精细化成本管理的管理制度建设

在实施过程中总结经验，进一步细化、完善成本合同管理、施工生产和安全质量管理等精细化管理制度，制定和完善各项工作的标准化工作文本，建立符合企业的实际情况的精细化成本管理体系，制定符合企业的实际情况的`工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法、项目管理奖罚办法等基础制度，保障精细化管理能够有效长期的实施。

4.3深化精细化管理的组织实施，提高执行力度

影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等，要将其作为成本管控重点。如何在精细化成本管理过程中提高执行力，提高执行效率，对精细化成本管理措施进行深化，应当采取以下措施：

4.3.1做好成本预测，加强责任成本管理首先，在项目中标后，组织相关部门进行工地调查。调查的内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、征地拆迁情况、施工现场勘察、当地造价信息、当地劳务资源情地政策法规、交通运输费用、燃料、物资供应和运输方式、当地的工程况和价格信息、当原材料价格、施工用水电费用、施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格，需要使用商口混凝土的，需对商砼供应厂家进行考查比选、工程施工对当地居民、交通、既有设施的影响，生活习惯和民风民情。其次，进行施工的方案经济性比选。通过对图纸的审核，对主要的工程数量认真做好合同、图纸、现场实际的三量对比，编制临时工程设置方案，对重点及难点等关键部位的施工方案。施工方案是施工生产的指导性文件，施工组方案的优劣，直接影响到施工成本的高低。施工方案的不同，工期就不同，投入也就不同，因此，优化施工方案是成本管理的有效途径。编制施工方案时，要合理确定材料、机械、人工等因素，在保证安全、质量、工期的前提下，对不同方案进行经济合理性比选，选择费用最少的施工方案。再次，做好责任成本的编制和分解依据调查内容和批准的施工组织设计，按照业务流程和管理职能分工表，各部门要紧密配合。责任成本预算按单位工程编制，总价控制为：直接费+施工措施费+特殊施工措施费+大临及过渡费+安全生产费+风险包干费+项目间接费+税金。具体编制的内容按照公司责任成本编制办法进行。项目部根据公司下达的责任成本，横向分解到要素管理责任部门，纵向分解到核算单元、架子队和班组。

4.3.2施工过程成本控制①劳务费的管理首先，对劳务队伍的选择，要通过公开招标的方式确定，也可进行议标或竞争性谈判确定，选择信誉有保证、有施工经验和能力劳务分包方。单价采用公司劳务限价，对于特殊的超过限价的，先进行超限价审批，通过后按批准的单价执行。合同采用清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式，严禁外部劳务队伍进行二次分包和转包。其次，在施工过程中，加强劳务分包队伍管理，对合同进行交底，工地负责人、领工员、必须熟悉签订的劳务分包合同内容，分清双方责任与义务。按时进行劳务费用的结算。在每月29日前完成劳务费用结算，7日内完成审批手续。结算严禁超合同结算，严禁预验、超验。最后，严格控制零用工的使用和结算。严格执行公司零用工管理办法，零用工必须按照实际由领工员签认，工经部审核，项目经理审批。零用工只能签证合同外的工作项目，属于合同范围内的工作项目，不得出现零工。②材料费管理材料费占工程总造价的60-70%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在计划一采购一验收一保管一领料一使用一回收的各个环节中的控制。物资部门要严格按照物资管理流程进行物资控制，对大宗物资做到对合格的材料供应商以招标的形式进行采购，控制材料的采购成本。在材料进场后，办理验收移交手续，确保材料检验合格;加强材料的现场管理，妥善堆放保管，减少二次搬倒和损失浪费;建立材料管理台账，做和合同数量、计划数量、实际采购数量的对比分析。按核算单元进行限额发料管控，加快周转材料的周转次数，降低周转材料成本，按月对库存物资和工地材料进行盘点，按规定对废旧料进行回收和处置，并按核算单元进行盈亏分析。③机械费的管理项目部落实公司批准的机械设备配置方案，并将机械使用费归集到各核算单元，加强机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率，实行单机核算，降低燃油费、电费和维修费，对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算，根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。

4.3.3成本归集、核算与分析管理工程部每月统计实际完成的工程数量，工经部负责己完工程劳务分包结算，物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点，财务部提供其他直接费支出，综合办公室负责项目部间接费用支出。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算，按月、季开展责任成本分析，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本状况。坚持实际产值?与实际成本“同步”原则，严格划清己完工程成本与未完工程成本的界限;坚持“六不放过”原则，S卩：工程数量超结不放过;分包单价超限不放过;机械费用超支不放过;单项物资超耗不放过;清单项目亏损不放过;单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施并督导落实。

4.4加强安全质量精细化管理，降低施工成本

质量、安全成本之间是相互影响、紧密联系的，只有保证安全、质量，才能防止事故发生产生的费用，减少返工引起的成本投入及后期的赶工增加成本。要确保安全、质量应采取以下措施：在安全方面，以精细化管理办法为指导，建立安全“横向到边，纵向到底，责任到人，全面覆盖”的监管网络体系，形成安全层层负责的安全机制。通过教育培训，提高安全意识，掌握安全操作规程。通过危险源的辨识、评价、公布、控制来防止事故的发生。强化要责任落实，通过项目稽查、定期检恕⑷粘Q膊椤⑼换骷觳椤⒆ㄏ罴觳椤⒓窘谛约敖诩偃占觳椤⑻厥饧觳榈刃问浇行全过程安全检查，对安全隐患，不分大小，及时处理，严格执行奖罚规定和分级责任追宄。在质量方面，以精细化管理办法为指导，严把施工关键工序和特殊过程关，做到发现问题及时处理，跟踪检寺涫担杜绝偷工减料，消灭质量通病。在质量检查方面实行三检制度和首件制度，从严从细把好质量关。

4.5加大责任考核和奖罚力度，提高执行力

在精细化成本管理的实施过程中，将精细化成本管理的责任落实到各个岗位。对考核办法的进行细化，考核要以提高员工绩效为导向，考核过程要公开、公平、公正，考核的结果与岗位绩效工资挂钩，以此提高精细化成本管理的积极性、主动性，提高员工的管理素质和能力，降低施工成本。同时，要加大奖罚力度，“重奖之下必有勇夫”，以激励为动力，重奖之下也必然也能提高精细化成本管理的执行力度。

5结束语

工程项目的财务管理 篇3

【关键词】海外石油工程项目；财务管理；世界贸易

一、海外石油工程项目财务管理重点环节

1.以资金管理为中心

资金是整个企业生存的重中之重，做好整个项目的财务管理就需要建立以资金管理为中心的环节。这是一项综合性的管理工作，不仅包括资金管理这个大范围，同时也包括了物资管理、成本管理和收支管理等。所以在整个海外石油工程项目里，要将资金管理列为核心目标去建设。在海外石油工程项目启动建设时，流动资金紧张、资金分散和管理人员缺乏资金管理意识会给项目建设带来困难。所以，做好建设以资金管理为中心的制度，就能高效地为企业进行财务管理，提高项目实施的效率。

（1）资金管理集中化

在项目工程的建设实施阶段，应当充分利用当今的高科技电子信息技术，在海外积极筹措建立资金池，来实现对资金管理的集中化、统一化处理。当项目开始建设时，项目管理对该项目进行资金的统一调拨，在减少了中间环节的麻烦的同时也减少在国外各个单位的资金往国内调拨所产生的成本，从而达到节约资源和减少不必要的资源浪费。

（2）资金使用高效化

在海外石油工程项目的建设时，应该做到高效地控制成本，有效地降低成本，减少在运营环节产生的成本，从而提高企业的经济效益，达到资金使用的高效化。在项目建设的同时，也要保证两金的的回笼速度，做好两金占用清理清收工作，避免企业因暂时的资金周转困难而出现的问题，为项目的财务管理造成困难。

（3）加强资金汇率风险防范

在海外石油工程项目建设时，通常不会以本国的货币进行结算，大多会选择美元或者所在国的货币来结算，所以资金汇率的风险也给财务管理带来了极大的困难。因此，财务管理的一项重要要求就是要做好美元或者当地货币的汇率走向，根据当时的汇率去判断是否为投资、采购的最佳时机；在项目实施的过程中尽可能地减少库存的资金，将项目大部分的资金存入信誉度足够高的银行里，或者通过安全的手段将资金转入国内的账户，尽可能地保证资金的安全。

2.加强项目成本管理

一个项目的实施就会产生成本，如果做好项目的成本管理，就在源头减少了不必要的经费的产生，从而降低了运营的成本，达到为企业利益最大化的目标。不论是材料、设备的采购控制、日常工作的耗材控制还是劳动力的成本控制等都是从源头上做好了成本控制的体现，只有项目的成本管理切实做好，这个项目才不会出现“资金链断条”和“烂尾”工程。

（1）加强财务预算管理

财务预算工作重点是应当围绕国有资产保值增值、提升资产盈利能力，在资源优化、结构调整、优化增量、盘活存量、主动减量、控制成本等费用上挖潜力、定措施、定目标，加强财务的预算管理，合理地运用项目预算，从而制定一套合理的预算目标，把项目实施的“开头难”问题解决好。

（2）控制各项成本，提高经营利润率

企业应该牢固树立“精细管理出大效益”的理念，在各项成本上应该下足功夫，不论是人力成本、耗材成本还是设备采购成本等，都应该精细管理，争取精准落实到每一处，在资源优化、强化结构调整上多下功夫，力争各项业务经营利润率有所提升。1.3加强外账的管理工作和税收管理政策

当项目在海外进行时，会遇到所在国进行财税检查，所以财务管理应当充分掌握当地的会计税收政策，可以聘请精通外语的会计人才进行外账管理；同时也要注意和当地的会计事务所签订协议，做好外帐审计和纳税等工作，避免因为外账方面处理不妥给项目带来罚款或不必要的麻烦，而给公司带来损失。在参与海外工程时，应当充分研究好当地的税收政策，严格遵守当地的规定，并合理利用相关的减税免税政策，为海外项目建设争取利益。

二、海外石油工程项目财务管理存在的问题

1.财务管理制度问题

财务管理方面制度不健全会导致项目财务管理带来极大的困难，它是保证各部门有效运行的准则，若是没有一个健全的管理制度，项目的管理就不能有效进行。在进行制度的制定时，应当结合相关的法律法规、当下的市场准则、实际操作的可行性等，在权责方面、稽核检查制度方面、考核方面等应该严格制定，从而真正为项目的财务管理保驾护航。

2.财务运作范畴问题

财务作为一个公司的重要部门，其运作范畴必然也是公司的重中之重。财务部门在运作时，应当充分负责好资金管理的责任，核查所有资金来源和走向的真实性和是否符合公司规定；其次应当做好统计，不论是项目的起始资金来源、建设所产生的成本，还是因纳税或其他原因产生的费用，都是财务应当关心到的；最后应当处理项目的财产安全、相关财款结算、工资发放等问题，在合理运作范畴之内帮助项目平稳的实施。

3.财务风险识别问题

在企业财务活动中，财务风险是很难彻底避免的，它受各种不确定因素的影响，使企业可能遭受与预期结果不相符的局面。所以财务识别风险就显得尤为重要，在企业所处的环境中应该仔细观察，分析好企业财务活动可能造成的各种影响和未来收益；其次可以通过公司近些年来的报表和数据来分析，结合市场运作动向，最大程度地为公司规避风险；最后还可以通过相关专家给的建议和评判，利用专家的丰富的知识和经验，尽可能地减少财务风险。

三、海外石油工程项目财务管理措施

1.完善管理制度

从企业的长远发展来看，完善管理制度是十分有必要的。首先，完善管理制度应该从资金使用规范化进行。建立健全资金统一化管理，减少企业的流动资金，不仅可以减少不必要的开支，还能在税务方面达到同步管理。其次，完善管理制度还可以从保证资金安全入手。规范化、统一化去管理公司的资金，减少中间的流通缓解，从而避免资金截留和资金挪用等问题的发生；最后，完善管理制度还可以从进行科学合理的预算展开。统一进行预算和收支情况调查，合理制定预算目标，从而使企业减少浪费，使预算更加科学合理、企业的发展更长久。

2.加强风险管理和实行财务集中管理

在参与海外石油工程项目建设时，通常会有资金方面的风险，例如结算延迟、当地货币汇率等，所以加强风险管理是使项目建设能够更有稳健的平台。一方面要加强对业主的信誉和资本进行调查，减少坏账和结算延迟的可能性；另一方面要时刻关注货币汇率的走向，合理地配置当地货币或者美元在项目建设中的比例，减少货币汇率可能带来的风险。在项目建设时，可以依托高科技技术，建立与整个企业的财务信息共享和集中管理，真正做到用最少的资源来最集中化管理财务，整合财务内部的资源，提高财务的工作效率，为企业赢得最大的利润。

四、结束语

海外石油工程项目是一项对国内石油工程企业来说提升国际品牌和知名度的大好机遇，同时也是一项充满着风险的高难度挑战目标，对财务管理人员而言有着更高要求的能力和智慧要求。但是，任何事情只要充满信心去准备，都会有好的结果。合理地运用国际上的管理方法、提升自我管理能力、多吸取经验和教训，丰富和完善财务管理手段，就能最大程度地发挥企业的优势，走上高速稳定发展的道路。

参考文献：

[1]杨开源，王强.浅议海外石油工程项目财务风险和对策[J].金融经济，2010（3）：126.

[2]吴振林.油田企业海外工程项目财务集中管理探讨[J].中国外资，2013（6）.

工程项目的财务管理分析 篇4

一、工程项目财务管理体制问题

工程项目的财务管理是指从工程项目的开始到工程项目的结束, 以及施工生产过程至工程维护结束这段时期的整个经济活动的财务管理。项目部应根据工程项目结构特点、地理位置以及工程项目的规模大小等因素, 依据上述工程项目的特点成立相应的财务部门, 并配备相应的财会人员 (比如财会人员的素质、财务人员的人数等) , 明确人员责任并授予其权利, 采取独立核算的财务管理体制。企业财务的实质决定了工程项目财务管理的具体内容, 财务管理的主要内容包括对资金流动的管理、工程成本的管理、工程价款结算的管理以及工程利润分配的管理, 这些内容都能够独立的考察和核算。

二、工程项目资金管理问题

财务数据是财务管理核算的主要依据, 任何财务数据主要以资金数额来表现, 因此, 施工企业的资金管理问题是财务管理的主要对象。资金的管理是工程项目财务管理的核心。在独立核算财务管理体制下, 应合理的使用和回收资金, 控制工程项目的总成本, 通过预算、控制、监督等方式合理的规范工程资金的使用。在工程项目实施的过程中提高资金的使用效率, 减少资金的占用, 提高资金周转率, 科学合理的预算和使用资金。

1、有计划地筹集资金。

施工企业拥有一定数额的资金是企业进行施工生产经营活动的前提条件, 资金周转速度的快慢是实现企业生产经营活动的前提条件。因此, 施工企业首先要做好资金的筹集工作, 有计划、有目的地合理安排资金的使用情况。为了合理的安排资金的使用情况, 一方面, 施工企业要依据企业的实际情况和能力向银行等金融机构贷款并及时收取发包建设单位的预收备料款和工程款, 以此满足施工生产企业过程中所需的资金, 减少怠工, 误工等情况的出现。另一方面要提高资金的使用效率, 减少资金的占用, 提高资金周转率, 实现以最低限度的资金, 满足施工生产的需要。

2、合理地编制资金预算。

合理地编制资金预算能够减少资金的乱用情况, 能够提高资金的使用效率。在工程项目开工之前, 财务人员应根据项目的工程预算, 预计在实施过程中项目各种费用的支出金额、支出时间等情况来合理地对项目资金进行预算。应依据工程项目的规模大小确定各部门 (如项目部、财务部、商务部等) 的工作人数, 安排施工作业人数;依据工程进度合理的安排材料和机械的采购、租赁和使用等问题, 提高材料, 机械的利用率, 避免浪费, 节省成本。当客观情况发生变化时, 应及时调整资金预算, 以此适应不确定情况的发生。工程项目资金的使用需严格按照资金需求预算来执行, 在资金的执行过程中, 要制定合理的控制定额, 严格掌握执行。

三、工程项目存货管理问题

1、存货管理的基础工作。

项目部要设置存货台账, 建立入库、出库、盘点、对账制度, 定期的对库区进行盘点和核算, 做到心中有数。存货的盘盈、盘亏要按规定进行处理。存货计入成本要以入库单、领料单、出库单为原始凭证。

2、存货采购计划。

在工程项目材料采购的总计划下, 项目部还应根据施工过程中的具体情况, 按月编制材料物资采购计划, 报给分公司, 经分公司批准后方可进行采购。此外, 项目部还应依据材料预算的耗费以及预计将发生的耗用情况来编制材料物资的采购计划, 以便采购资金的调配和安排。

3、周转材料管理。

对于施工过程中所使用的周转材料, 可以由分公司组织调配, 也可依据施工过程中的实际情况向分公司申请购买, 但这笔支出须自行入账, 自行摊销。当项目工程结束后, 仍可使用的周转材料由分公司变价处理收回残值, 也可以估计周转材料的价值后进行收回再使用;不能使用的和不能进行处理的周转材料, 其产生的费用应全部计入项目成本中。

4、低值易耗品管理。

对于施工过程中所使用的各种低值易耗品, 可以对其采用“五五摊销”法, 摊销费用应全部计入项目成本中。当项目工程结束后, 低值易耗品的价值应全部计入项目成本中。仍可使用的低值易耗品由分公司变价处理收回残值, 也可以估计其价值后进行收回再使用, 产生的收入冲减项目成本。

四、工程项目成本管理问题

工程项目的成本主要包括人工成本、材料成本、机械使用成本以及其他间接或者直接费用。“其他直接费”包括指材料二次搬运费、生产工具用具使用费、工程水电费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费、及临时设施摊销费。“其他间接费用”包括现场项目经理部为组织和管理生产发生的合种费用。工程项目成本控制的目标是将成本控制在最低, 对施工过程中的实际成本进行全面管理, 及时了解成本状况, 在成本管理中落实责任, 尽量降低消耗、减少支出。

1、合理分配工程项目。

成本核算职责在成本管理过程中主要涉及的人员是项目经理、施工人员、材料人员、财务人员、统计人员等, 工程项目的负责人应事先安排好这些人员的工作, 让其明确自身的主要责任和职责。这也便于在成本核算工作中做到专业对口、分工落实、职责明确。

2、编制工程项目经济预算。

工程项目的经济预算是指对工程项目的未来一定时期内的收入和支出情况所做的计划和安排, 在计划和安排的过程中, 应依据工程合同或承包协议, 工程预算以及工程的组织设计等实际情况来编制经济预算。预算的内容包括:一是要统筹工程项目经济的基本概况。对工程造价、工程价款、合同工期、承包方式等方面的内容作出全面的规划, 以便为后面的预算工作做铺垫;二是对工程项目成本进行预算。项目经理应根据工程项目过程中的具体情况确定施工过程中的材料物资的使用情况并编制成本计划表, 以便财务人员对编制【参考文献】成本预算表, 加强成本的控制, 确保工程项目成本预算目标的实现;三是对工程项目成本核算对象的口径进行统一。依据工程项目的技术特点, 根据工程概算、工程价款的结算、合同的签订、承包方式、施工人员的组织方式等特点核算成本。

3、对工程项目的管理成本进行控制。

成本最低是工程项目管理成本控制的基本原则, 如何降低成本, 主要是控制上面介绍到的几种成本。其主要内容包括:一是施工过程中人工成本的控制, 其主要办法是建立合理的奖惩机制, 合理的分配员工工资, 建立科学有效的分配标准来激励员的积极性, 提高员工的工作效率。二是材料成本的控制, 材料成本的控制是工程项目成本降低的重点。由于材料成本在工程项目施工成本中所占的比重高达70%。对于大宗材料的采购, 施工单位应该公开招标, 进行择优采购, 尽可能以低成本采购高质量的材料。零星材料的采购则依据材料的使用情况, 进行小批量的采购, 以免造成材料的浪费和积压。三是机械使用成本的控制, 主要是要正确合理的使用机械, 提高机械的效用和效率, 同时要减少机械的损坏和不必要的油料损耗。另外, 尽量减少上面提到的间接费用, 对各管理部门实行清晰分账, 减少不必要的开支。

五、工程项目收入与利润问题

工程项目收入是指工程项目工程价款结算收入, 工程项目的总收入等于工程价款结算收入和其他收入的总和。从工程项目的总收入中扣除施工中物质 (材料、人员、机械等) 成本的那部分以后, 剩下的就是工程项目的利润。项目利润总额扣除承包奖金, 得到的差额为工程结算利润。项目工程结算利润不得作其他开支使用, 应全部及时上交。

六、工程项目财务风险问题

工程项目财务风险是指由于各种不确定因素的影响, 使得工程项目的实际收益与预期收益发生偏离, 导致项目出现亏损时的可能性。在项目投标阶段, 项目实施阶段, 项目收尾阶段都有可能发生财务风险。项目投标阶段的财务风险主要是由于在投标时决策错误及低报价等财务风险。在项目实施阶段的财务风险主要是由于不当的会计内部控制措施以及不能有效的执行财务内部控制制度, 具体表现在对资金以及成本控制不当。项目收尾阶段的财务风险主要是建设单位拖欠工程款, 施工企业不能及时收回款项。因此, 制定合理科学的财务政策, 采取有效的财务风险管理措施, 能有效的减少和规避财务风险, 实现施工企业的价值最大化目标。

参考文献

[1]、孙秀荣.施工企业工程项目财务管理问题研究.中国外资.2009 (7)

[2]、王丽.施工企业项目财务风险控制.合作经济与科技.2008 (12)

简析工程项目管理中的造价管理 篇5

论文关键词：工程;项目管理;造价管理

在工程项目建立和实施过程中，如何有效地利用投入建设工程的人力、物力、财力，以尽量少的劳动和物质消耗，取得较高的经济和社会效益，是工程项目管理中的一个十分重要的问题。工程造价管理。工程造价管理的目的不仅在于控制项目投资不超过批准的造价限额，更在于从项目的整体利益出发，合理地使用人力、物力、财力，以取得最大的投资效益。

一个建设项目从酝酿、规划、设计到建成投产包括以下程序：即项目建议书阶段、可行性评估阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段。相应地，工程造价的确定与工程建设阶段性工作相适应，一般分为以下几个阶段：一是决策阶段的造价管理;二是设计与计划阶段的造价管理;三是实施阶段的造价管理;四是竣工阶段的造价管理。

一、决策阶段的造价管理

决策阶段的投资估算是项目建设前期编制项目建议书和可行性研究报告的重要组成部分，是进行投资方案选择的重要依据之一。决策阶段影响工程造价的主要因素有：建设标准水平的确定;建设地区的选择;建设地点(厂址)的选择;项目的经济规模;工艺评选;设备选用。

决策阶段项目决策的内容是决定工程造价的基础，直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段工程造价的确定与控制是否科学、合理的问题，在项目的决策阶段必须编制可行的投资估算。因此，可采取以下措施控制该阶段的工程造价：

(一)做好基础资料的收集

造价人员需要收集工程所在地的水电路状况、地质情况、主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地以及已建类似工程资料，并对资料的准确性、可靠性认真分析，保证投资预测、经济分析的准确。

(二)做好可行性研究阶段的技术经济论证

要做好可行性研究，就需要作充分的市场调查研究，包括国内外市场在项目计算期内对拟建产品的需求状况、类似项目的建设情况、国家对该产业的政策和今后发展趋势等。

(三)做好方案优化

技术经济人员应该和设计人员密切配合，用动态分析方法进行多方案技术经济比较，通过方案优化，使工艺流程尽量简单，设备选型更加合理，从而节约大量资金。

二、设计与计划阶段的造价管理

基于对大型工程项目和造价控制分析与研究，发现项目规划设计阶段的方案选择对其工程整个投资影响最大，可以高达80%以上。规划设计水平的优劣，对工程实物的投资、工程进度和建筑质量有着非常大的影响。设计与计划阶段影响工程造价的主要因素有：总平面设计、空间组合(包括层高、层数、室内外高差的确定等)、项目资金、建筑结构型式、建筑材料、建设地点(厂址)及设计人员的专业化水平等等。

由此可见，只有在设计工作没有完成，设计图纸未交付使用之前把好工程造价管理的第一关，才能为总体工程造价控制打好基础。在设计过程中，可以利用价值工程对设计方案进行经济性比较分析，对不合理的设计方案提出意见，从而达到控制造价、节约投资的目的。在工程项目中，针对该阶段，我们可采取以下措施对工程项目进行造价管理：

(一)建立必要的规章制度，明确各部门及岗位的权责，分工明确，奖惩分明

只有明晰的文件管理制度，把工程技术人员和经济技术人员的责、权、利与工程造价管理挂上钩，才能调动他们的积极性，才能把设计与计划阶段的造价管理工作做细致、准确。

(二)加强技术培训，不断提高各方面人员的综合素质

设计与计划阶段工程造价管理是一项综合性的工作，设计人员和经济技术人员要具备较好的综合素质才行。

(三)把限额设计作为工程造价管理的重要手段

工程项目的财务管理 篇6

【关键词】在建工程项目；财务核算；管理

一、工程成本核算及管理的主要内容

1.工程成本内容

在进行工程规划的时候，工程成本作为一个检测企業经营管理成果的检测指标，拥有十分完善的各种指标，具体包括原材料费用、人工费用、机械损耗费用和其他工资类指出、工程保障资金等，对工程成本进行评估可以对工程中劳动力和资本的消耗有一个比较只管的理解，能够看出企业在进行工程时付出的直接成本和间接成本。

2.工程成本核算的内容

在现代成本管理分类中，工程成本有一个比较精细的分类，其下包含了两个分支，其中一个是项目管理成本，指的是在企业进行工程施工时候，对整个项目的决策和管理过程中付出的成本；而另一个就是企业财务成本，指的是在企业财务部门根据国家要求对财务进行管理和核算所需要的支出。在本文中主要引用了工程成本核算的第二个分支，即在对项目进行财务管理的过程中支出的费用，通过对财务核算的过程进行简化来让成本核算工作更有作为。

3.工程成本管理的内容

对工程成本进行管理，主要有以下几个方面的工作：预测工程成本、制定成本使用计划、对工程中产生的成本进行控制、项目结束后对成本的使用进行核算和分析等。在对工程成本作出决策之前，要根据项目的需求作出成本预测，然后在成本预测的基础上讲项目工程中可能出现的资金支出进行规划，然后根据项目工程需要达到的目的对每一步所需要的资金进行规划，最后，当项目完成之时通过对成本进行核算来对整个工程项目进行总结，来为下一次工程项目的进行积累经验。

二、在建工程财务管理的现状

1.管理制度不健全

目前很多单位内部的财务核算制度仍然不健全、不充分，现有的财务核算制度并不能完全符合基本建设投资主体化和来源的多样化要求，譬如在核算部门中，一些本该分开的部门反而被整合在一起，设计变更缺少复核岗位的制约，超概预算的问题突出，而且没有一个针对违规财务管理行为的惩治措施，导致财务管理工作不细致、不规范。

2.在建工程的财务核算人员专业知识缺乏

在我国很多行业和企业中，重视工业发展和商业会计、轻视基建会计的情况屡见不鲜，很多企业和公司根本没有关于基建会计人才的培养计划，这些企业的在职基建会计工作人员很多都不是专业出身，就业经验不足，甚至在就职之后都没有获得就职培训，基建会计专业知识欠缺，不能熟练地完成工程项目成本决策和核算等工作，不了解各种工程取费以及套用工程定额的方法，不能很好地完成本职工作。

3.工程建设程序欠规范

企业在进行工程项目建设的时候，一般是有一个固定的工作流程的，首先是对工程项目进行立项分析，对工程项目的要求和每一个步骤进行规范，对每一个工程步骤需要的资金进行规划，然后才开始真正的工程建设工作，建设完成之后再对工程财务进行核算等工作。而很多企业单位忽视了规划这一工作，先把工程建设提上日程，然后再在工程建设的过程中进行规划等工作，这样不仅对项目工程进行过程中的预算有一个比较好的把握，甚至会出现违章建设等问题，不利于企业发展。

4.监督检查力度不足

针对上文提出的关于有些企业项目工程财务管理与核算工作中展现出的问题，笔者认为这也有我国关于基建财务管理方面的法律规定并不健全的原因，而且即使是已经出台的法律法规，也没有一个强有力的制度来保证这些法律法规在企业基建财务工作中的约束作用，我们仍然缺乏一个对企业项目工程财务管理制度的强有力的监督程序。所以一些企业就不能很好地执行这些基建财务管理制度制度，企业中的部门只能被动地拨款给项目工程，而这些资金很可能去向不明，给企业的基建财务管理制度工作带来压力和挑战。

5.在建工程财务核算情况繁杂

很多情况下，为了确保施工项目最后的质量符合标准，企业都会在进行竣工结算时留下一部分“质量保证金”，来保证施工项目的质量，但是一些财务人员在进行工程结算的时候很容易就忽略了质量保证金的部分，甚至在施工合同中也没有注明预留出质量保证金的有关条款，这就给完工时候预留工程质量保证金造成了麻烦。在一些业主单位购买工程材料的时候，会有施工单位以材料不足的理由超额领取了施工材料，其实这一行为本质上就是提前套取部分工程款，这会导致工程结算款小于材料款的情况，不利于企业对工程资金进行核算。

三、完善在建工程项目的财务核算与管理措施

1.完善在建工程财务管理体系

只有在企业中建立一个完善的具有约束力的企业财务管理体系，才能从根本上提高企业项目工程财务管理水平，更好地控制企业项目工程资金去向。通过一个完善的企业财务管理体系，我们可以在项目工程开始之前就对需要的资金进行预测，并且预留出突发事件需要的资金，构建同意的基建会计核算方法，了解项目工程中每一笔资金的去向，设置专户进行资金管理，严格杜绝挪用资金情况的出现，而且最重要的是，要建立一个符合企业发展特征的财务报表制度，这个报表制度要囊括拨款资金申请表、工程进度表和资金利用表等，务求真实有效，给企业的决策者提供最真实有效的资金流动报告。

2.完善内部会计控制制度

施工单位必须要在内部完善会计调控制度，针对本单位内部的情况准确定位内部控制的核心，分离一些不相容的岗位，找到岗位之间的平衡点，让部门之间互相监督，健全岗位责任制度，对施工过程中的每一个流程都有明确的记录和规划，保证财务管理制度的质量和水平，首先我们要建立健全一个企业内部审查计划的机制，要在施工过程的前期中期后期三个阶段都建立起监督制度，这时企业的内部监督所能发挥出的作用就非常大了，针对每个项目的工期长短和规模大小，有针对性地进行阶段性监督检查，可以有效地提高财务监督效率，提高企业财务核算与管理的工作质量。

3.通过ERP系统提高信息共享程度和信息质量

ERP系统自发明以来一直在企业经营管理中占有重要地位，成为每一个企业进行企业经营管理的重要手段，因此进行ERP系统建设能够大幅度地提高企业财务管理质量和水平。相比其他企业财务管理系统，ERP系统具有巨大的优势，譬如在局域网范围内EPR系统可以把企业各个部门和一些外部组织整合到系统当中，直观准确地呈现出企业内部组织机构的划分和运行状态，各个部门之间也可以进行资源和信息共享，这样不仅能够提高企业部门之间的运行效率，降低企业运营成本，还可以把在建的工程项目一起纳入ERP管理系统当中，对这些在建项目的每一个细节都进行比较好的了解和把握，做到科学合理决策。首先就是利用ERP系統，将在建工程中的每一个资金流向和款项变动都体现出来，这样不仅能和财务部门的职责进行互补，改善财务部门信息来源单一、准确性低的缺点和不足，还可以提高信息的共享能力，让决策部门和后勤部门对财务部门的工作有一个直观的认识，减轻了财务部门工作人员的工作量。

4.加强培训，不断提高会计人员的专业性

我国新颁布的会计准则当中，有很多会计准则都有可以让实行者自己判断选择的地方，这样可以提高会计工作的灵活性，赋予他们更多的选择权，更好地适应企业发展现状以及企业特色。为此，企业要加强对在建工程财务管理人员的专业知识和技能的培养，多多开展企业财务管理培训讲座，提高企业财务管理人员的思想道德修养、行业法规知识、对相关政策的认识和专业知识技能，来更好地服务企业，提高企业财务管理的质量。

5.提高会计核算水平

在进行在建项目的财务核算工作的时候，应该和项目概算结合起来，尤其是在投资那些大规模项目的时候，企业的财务管理人员更要对项目中每一个步骤的开支进度了然于心，并且在“在建工程”这一科目下建立具体的财务明细账本，并且把这个账本和概算项目结构结合起来进行财务核算工作，这样不仅可以帮助在建项目更好地进行财务核算工作，还可以降低财务人员的工作量，降低企业的工程成本。

参考文献：

[1]谢迺德.浅谈在建筑工程中的财务核算与管理[J].现代物业（中旬刊）.2011（11）.

[2]张小平.浅谈企业基建工程财务核算和管理[J].会计之友.2012（08）.

浅谈国际工程项目的财务管理 篇7

一、国际工程项目相比国内工程项目的特点

要做好一个工程项目的财务管理工作, 必须先对其特点进行了解。国内工程项目管理对于我国施工建设企业来说, 非常熟悉并且经验丰富。在考虑国际工程项目财务管理的时候, 应当借鉴国内工程项目财务管理工作的经验, 并针对国际工程项目自身的特点加以修改补充。国际工程项目相比国内工程项目自身的特点如下:

1、工程项目收入中除合同收入外还包括出口退税收入

一个工程项目的主要收入是事先在工程承包合同 (包括变更合同) 中确定的, 这是所有工程项目的共同特征。根据我国相关政策的规定, 对于运出境外、用于对外承包工程项目的设备、原材料、施工机械等货物, 在货物报关出口后, 可向主管出口退税的税务机关申请出口退税。所以, 国际工程项目的另外一个特征, 就是收入来源中还包括出口退税收入。

2、工程所需大部分设备物资需长距离跨国运输

国际工程项目所在地一般都是非洲等一些经济非常落后的国家, 当地设备物资极其缺乏, 绝大部分工程所需设备物资需要在国内购买解决, 以致这些设备物资采购完成后还需组织发运到国际工程项目现场, 给项目的管理工作带来许多不确定因素。

3、财务核算及税收缴纳需遵守项目所在国的相关法律法规及财经税收政策。

承包国际工程项目属于跨国经营, 应在工程项目所在国的法律法规及相关政策允许的范围内实施工程建设。项目部应当按照项目所在国相关会计制度的规定建立账簿, 进行财务核算, 同时还需根据项目所在国的税收法律法规相关规定申报纳税, 以避免法律风险。

4、具有汇率变动及资金汇出受限风险

国际工程项目承包合同都是以外币 (或是美元, 或是当地币, 或是两者兼有) 计量的, 所以会产生汇率波动风险。另外, 有些项目所在国家的外汇非常紧缺, 一方面可能会导致当地币无法兑换成美元等有效外汇, 另一方面该国可能会对外汇资金的汇出有所限制。

二、国际工程项目财务管理的主要内容

1、了解项目所在国与项目财务管理相关的法律法规及政策

国际工程项目的承包方在实施项目时的任何经营行为都必须以合法为前提, 这样才能避免一些法律风险的发生, 才有可能得到经营地政府的合理支持和合法保护, 才不至于有损企业国际形象甚至国家形象。在国际工程项目开始实施前, 首先要了解项目所在国的相关法律法规及政策, 为下一步开展财务管理工作打下基础, 以免缺乏经验盲目开展财务工作, 造成工作效率低下, 人力物力浪费, 给项目财务工作带来很大被动。

2、编制全面预算

凡事预则立, 不预则废, 要做好项目财务管理工作, 就必须事先编制一套囊括了项目各个方面的全面预算, 并将其做为一种管理控制手段贯穿于财务管理的整个过程, 落实到每个部门, 每个岗位, 乃至每位员工。这不仅是财务管理的重心, 也是整个项目管理的中心, 是许多管理工作的基础, 财务管理方面的大部分工作都必须围绕它进行。预算就象一个标杆, 离开了它财务管理将失去指引方向。工程项目全面预算的编制是全员参与的一项工作, 需项目部各个部门配合完成。项目部的管理层应高度重视并给予大力支持, 应尽可能使预算准确, 切勿使其流于形式, 从而回到完全经验式的管理状况。

工程项目全面预算是指项目部对整个项目实施期间内的各项收入、支出、现金流所做的总体预测, 主要包括收入预算、采购预算、运输费预算、人工费预算、人员机票费预算、部门费用预算、利润预算、税收预算及现金流预算等。对于国际工程项目来讲, 其中的采购预算、运输费预算、人员机票费预算、现金流预算是比较重要的预算, 也是管理比较薄弱或容易忽视的地方。下面仅就以上比较重要的预算分别做一下阐述, 其他预算在这就不作探讨。

(1) 采购预算

采购预算是国际工程项目预算中的重中之重, 也是准确性最不高的一项预算, 必须高度重视。它是根据项目实施各个时期所需工程物资进行编制的, 其准确程度可能会影响到一个项目的成败。由于国际工程项目大部分所需设备物资在国内采购需长距离运输的特点, 设备物资从采购计划制定到最终验收入库所需时间比国内项目更长, 这给采购预算编制的预见性提出了更高的要求, 一般至少需提前半年预测设备物资的需要量, 否则, 不是花费更大的成本来弥补, 就是设备物资供应不及时影响工程进度。所以, 项目部应尽可能早的仔细分析合同、工程概预算及施工组织设计等资料, 了解工程施工进度详情, 确定为保证施工进度各阶段需要投入的设备物资种类和数量, 为采购预算的编制提供基础数据。采购预算编制完成后, 还必须动态监控其准确性, 对因情况变化需调整预算的应及时调整, 以保证其有效性。

(2) 运输费预算

运输费预算是根据采购预算来编制的, 是对工程所需设备物资发生的运输费所做的预测。由于运输费用的发生地在国内, 再加上管理人员一般认为运输费用为设备物资的附加费用, 金额不大且弹性较小, 所以在国际工程项目的实际管理中, 此项费用往往容易被忽视。事实上跨国运输有别于国内, 国际工程项目设备物资主要是通过海运来运输, 运输距离长, 运输费用高, 通常平均能占到货物价值的10%以上, 若管理到位, 也能节约不少费用, 比如, 海运代理选择适当可降低运输单价, 从而降低整体运输费用;货物包装合适和港口装箱恰当可节约集装箱的数量, 进而降低运输费用等等。要做好运输管理工作, 降低运输成本, 就必须事先做好运输费用预算的编制工作。项目部应当根据采购预算, 确定各时期所需采购的设备物资种类和数量。然后, 根据各种设备物资的体积大小及特征对其包装进行规划, 预算体积, 进而预测所需集装箱数量或船上所占体积, 为最终编制运输费预算提供数据。

(3) 人员机票费预算

实施国际工程项目需从国内派遣和输送大量管理人员和劳务, 这些人员往返于国内和项目所在国的机票也是一笔不小的开支, 很容易被管理层轻视, 需要通过事前编制机票费预算将其纳入管理控制中。项目部应根据各时期人员进场计划和机票价格编制人员机票费预算, 并动态跟踪机票价格变动情况, 及时调整预算, 以免造成经办人员舞弊, 侵占机票款, 增加项目部运行成本。

(4) 现金流预算

现金流预算是对一定期间内的现金流入、流出和结余情况所做的一种事前预测, 是财务管理中的重心。现金流好比人体的血液, 必须保证它良性循环、满足需求、供给正常, 才能给工程项目的平稳有序运行提供支持, 否则, 资金链断裂, 工程项目无法实施, 导致工期延误, 经营亏损, 甚至品牌受损影响企业发展后劲。所以, 项目部必须根据其他相关收入和支出预算, 预测各时期的现金注入和流出情况, 确定资金缺口和资金富余金额, 及早安排项目融资和还款事宜, 以保证项目部运行各个期间的现金流充裕, 为工程项目实施提供有力支持。

3、建立财务账簿, 做好财务核算和税收筹划工作

在建账之前, 首先要了解项目部所在国的会计制度, 然后向项目所在国的会计中介机构、其他中方公司和主管税务机关进行咨询, 确认当地是否认可根据我国统一会计制度建立的财务账簿及建账有关的其他要求。如若认可, 就可以根据我国相关会计制度的规定和当地文字要求建立财务账簿, 这种情况对开展财务工作比较有利。如若不认可, 就应严格按照项目所在国相关会计制度的规定来建立财务账簿, 必要时可以聘请当地会计中介服务机构或当地会计人员协助, 以免将来给项目部财务工作造成被动, 甚至遭受罚款、责令重建账簿的处罚。

税收筹划工作的目的就是在合法前提下使税收利益最大化, 即尽可能少纳税, 是国际工程项目管理的一项非常重要的工作。税收筹划工作不到位, 加之对项目所在国税收法律法规研究不透, 就有可能使项目部的利益被税收吞噬, 甚至所赚取的利润还不够交纳税款, 最终导致亏损。所以, 项目部应仔细研究项目所在国的税收相关法律法规及政策, 必要时可向当地中介机构进行咨询, 重点关注可税前抵扣的各项成本费用项目, 对其提前进行总体规划, 以达到合理避税的目的。

4、做好融资和还款工作

由于工程项目实施前期投入大且不产生效益, 工程预付款又有很多是以当地币支付, 无法转成有效外汇汇入国内, 根本满足不了前期资金需求。所以, 项目部应根据现金流预算, 提前做好融资工作, 以保证工程项目实施所需资金。随着工程项目进度的不断推进, 工程结算收入源源不断, 项目部资金逐渐富余。这时项目部应当及时将富余资金汇回国内, 尽早偿还前期融资款, 以减少利息支出, 节约财务费用, 提高经济效益。

5、做好成本控制工作

成本控制在财务管理中是个永恒的话题, 每个人都知道要取得好的财务业绩, 就必须控制好成本, 但具体应如何控制却是个难题。对于工程项目来说, 因其收入基本是一定的, 利润的多少主要取决于成本控制的效果, 这就使成本控制在工程项目管理中显得尤为重要。国际工程项目的具体实施地点在国外, 项目实施过程所涉及的领域相比国内项目更广泛, 使得其成本控制工作, 范围更广, 难度更大。项目部管理层必须高度重视成本控制工作, 在具体工作中应做好以下两方面的工作:

(1) 以预算管理为主对成本进行控制

要做好成本控制工作, 必须依靠预算这一控制手段。项目部应当以各项成本预算为基础, 将预算指标层层分解, 从横向和纵向落实到项目部各部门、各环节和各岗位, 使得成本控制目标转化为各部门、各岗位以至个人的具体行为目标, 成为各责任体的约束条件。在成本预算管理过程中, 对偏离预算目标的情况进行及时分析, 查找原因, 对于确因客观情况发生变化导致预算不实的, 应及时调整, 对于因管理缺陷和人为等主观原因导致偏离预算的, 应及时纠正并予以整改, 以使预算管理工作回到正常轨道。

(2) 建立相应的预算执行考核制度, 将控制与考核相结合

要使预算管理有效进行, 必须建立相应的预算执行考核制度, 否则, 预算管理就会流于形式, 失去控制力, 最终成为一句空话。在预算管理中, 预算考核是个承上启下的关键环节。通过预算考核信息的反馈, 可以随时发现和纠正问题, 以达到过程控制的目的, 使预算管理落到实处。

6、做好出口退税的管理工作

出口退税收入是国际工程项目中的第二大收入来源, 是因国家税收政策而无偿获取的退税款, 是不附加任何成本只需按照国家相关税收政策规定进行申报就能获得的纯收入。根据我国税收相关政策规定, 货物报关出口后, 出口企业应按规定时限、程序和要求向主管出口退税税务机关申报出口退税, 逾期不申报或申报未通过的, 出口货物不但不予退税, 而且要视同内销征税, 从而会给企业造成双重损失。所以, 项目部在设备物资采购业务发生后, 应当根据其性质和价值, 查找相应的退税率, 预测相应的退税金额, 并按照出口退税政策相关要求准备出口退税申报资料及时向税务机关申报出口退税。项目部相关部门或人员应对从采购发生至收到出口退税款整个出口退税过程进行跟踪管理, 防止出口退税款应退未退的情况发生, 以致给项目部造成不必要的损失。

7、做好货币资金管理工作

承建国际工程项目所取得的货币都是外币, 而工程承包企业的最终目的是要将其赚取的利润汇回国内, 并转换成人民币。所以, 项目部必须一方面时刻关注外币的汇率变动, 另一方面还需关注外币能否汇回国内。这就需要做好以下两项工作:

(1) 项目所在国当地币的管理

国际工程项目承包合同金额一般由两部分构成, 一部分是当地币, 另一部分是美元或其他有效外汇。当地币一般不是有效外汇且很难转换成美元等其他有效外汇, 所以不能直接汇回国内, 只能在当地进行消化, 因此, 项目部必须把当地币做为货币资金管理的重点。由于项目所在国一般是设备物资极其缺乏的国家, 在当地发生的采购支出有限, 当地币支付的支出主要是工资、税收及零星采购等, 很难将当地币完全消化, 这给项目部消化当地币的工作带来一定的难度。项目部应将当地币支付优先的理念贯穿到项目部的整个管理过程, 各项支出能以当地币支付的, 要尽量使用当地币, 在进行各项决策时也应偏向能以当地币支付的方案, 对于不能通过直接支出消化的当地币, 要尽可能通过调剂等其他办法转移出去。

(2) 美元或其他有效外汇资金的管理

首先, 项目部的美元或其他有效外汇帐户必须设在无外汇资金汇出限制的国家, 以免受到资金管制无法将利润汇回国内。其次, 对于项目部的富余美元或其他有效外汇资金应及早汇回国内, 归还所欠融资款后及时转换成人民币, 以免受人民币持续升值的影响, 使项目部汇率损失进一步扩大, 吞噬项目利润。

以上探讨未能涵盖国际工程项目财务管理中的全部内容, 只是针对其中比较重要的内容进行简单阐述, 希望能给大家在国际工程项目财务管理中起到一点启发作用。在实际国际工程项目财务管理中, 应结合不同工程项目的特点, 参考本文及其他管理理念找出自身的财务管理重点, 采用不同的财务管理办法。

摘要：围绕国际工程项目的财务管理工作展开探讨, 首先阐述了国际工程项目的自身特点, 然后结合此特点从了解法律政策、建立账簿和税收筹划、预算编制、融资和还款、成本控制、出口退税管理、货币资金管理等七个方面论述国际工程项目的财务管理工作。

关键词：国际工程项目,实施,财务管理,工作

参考文献

工程项目的财务管理 篇8

一、财务管理存在的问题

现在海外石油企业将主要精力放在扩展市场, 忽视了企业内部的财务管理, 因此, 这些企业普遍存在如下三个问题:第一, 规范企业的财务的管理理念。一个企业的财务并不是仅仅管好账目上的资金, 也不是片面的追求利益最大化, 这些极端的管理理念都会给企业的经营带来极大风险。第二, 完善企业财务管理制度。企业走出国门不仅仅是项目走出国门, 管理制度也需要与时俱进, 根据企业自身的发展来不断的完善。第三, 规范企业财务运作程序。企业财务包含的内容是多方面的, 所以要规范企业的运作程序, 就必须能够将各部门明确的分工, 这样才能使企业有条不紊的发展。

二、海外石油项目财务的集中管理

(一) 会计的集中核算

会计是财务部门重要的组成部分, 根据企业不同的运作模式, 会计的职责也不尽相同。一部分公司有国内公司的企业法人来管理海外项目, 会计就需要分别将报表发给国内的财务管理机构和海外工程管理机构。另一部分公司是由海外直接管理, 会计就值需要定期将项目发给海外的财务管理机构。鉴于每个企业运作模式的特殊性, 会计就可以设计通用的报表体系即境外报表, 它可以详细的显示财务中的各项收入、支出来源, 更加直观地反映出企业的盈亏, 这也为项目的下一步发展方向提供可靠依据。

(二) 资金的集中管理

资金的集中管理主要体现在两个方面:境外账户和境外资金的管理。境外账户的管理主要体现在账户的分级管理, 将资金都集中存入账户中, 将资金自动转存到与签约银行的离岸账户中。在针对企业各部门发展的所需资金, 在对账户的资金进行划分, 并且每个区域的资金都派专人进行管理, 并且定期更换个区域的资金管理人员。境外资金管理则是针对海外石油项目的资金, 体现在收支两个方面。境外资金实行的存限额的制度, 这就需要企业的财务人员在管理时控制各项支出, 在核实资金收入之后拨进结算账户进行统一管理。

(三) 财务人员的集中管理

财务管理是一个企业的重要组成部分, 财务人员的集中管理指海外石油发展项目的财务人员由中央统一指派, 这样才可以使企业的人员管理制度贯穿于公司的各个部门。

1、中央财务人员的集中管理。

一方面, 海外石油项目的财务管理人员可以从中央的财务人员里调选调, 这样就可以对各区域项目的财务人员进行统一的要求, 便于企业财务人员的的管理;同时, 便于在个项目之间财务人员之间工作定期变更时能够更快的投入到工作中。另外一方面, 将海外石油项目的财务人员的奖惩以及职务的续聘, 由他们在海外工作的业绩来评定, 这种公平、公正的管理方法可以有效的刺激财务人员的工作积极性。

2、境外财务人员的集中管理。

境外发展对财务人员来说是一个发展的机遇, 但是长期的远离家园, 境外工作人员会逐渐丧失对工作的热情。针对这一问题, 企业提出极具人性化的管理方式, 对境外财务人员实行定期轮岗的管理制度, 从而企业达到持续稳定的发展。

3、财务人员素质的集中培养。

财务人员素质的管理体现在多个方面, 不仅仅是针对财务人员工作素质的培养, 也体现在这些财务人员增加对海内外各个国家法律知识和经济发展趋势方面的了解。定期组织企业的财务人员出国学习, 让财务人员和企业共同发展实现双赢。

三、海外财务人员集中管理的作用

现在很多企业都在实行财务制度的集中化管理, 对财务人员的集中化管理也逐渐重视起来, 从企业的发展来看, 主要起到以下三点作用:

第一、让资金的使用更加规范化。将企业资金进行集中管理, 由中央的财务进行支出分配, 增加了企业的流动资金。同时, 在同一管理中可以减少资金的流动环节, 很大程度上避免了资金的短缺问题。

第二、保证了资金的安全性。对海外石油项目的资金进行统一管理, 缩减资金流动的中间环节, 有效的减少了资金截留、资金挪用等情况的发生。

第三、进行合理科学的预算。这是财务集中管理最大优势之一, 由中央对海外石油发展项目资金进行统一管理, 明确财务的收支情况, 了解企业的发展现状, 从而企业制定的预算和企业规划更加科学合理。

四、结束语

海外企业的财务管理并不是一项简单的工作, 同时实现海外石油项目的集中地管理也体现在上述的诸多方面, 在各地区财务工作者的相互配合下, 才能真正的实现财务的集中管理。不但解决才财务分化管理的各种弊端, 也让企业各方面的预算达到合理化, 为企业的海外石油发展项目的发展奠定坚实基础。

摘要：随着投资贸易的国际化深入发展, 越来越多的工程项目为了业务突破和拓展, 开始着力于走出国门来谋求更为广阔的发展空间。在海外投资发展的同时也会面临着诸多难题, 在难题中以财务问题为甚。解决好企业财务问题可以让一个企业的获得更为长久的发展, 因此, 解决财务问题就逐渐被人们提上了议程。

关键词：海外石油工程,财务管理,集中化管理

参考文献

[1]杨明鑫.对海外石油工程项目财务管理的思考[J].中国乡镇企业会计, 2012 (4)

[2]田雪峰.王红军.油田企业海外工程项目财务集中管理探讨[J].会计之友, 2009 (26)

[3]冷鑫.浅淡海外工程服务项目的财务管理[J].科技资讯, 2007 (21)

工程项目的财务管理 篇9

一、路网工程项目的预算管理和独立核算

路网工程项目能独立在银行开设账户, 其资金流相对独立, 且能与其他材料公司等单位订立经济合同。因项目的独立性, 还需独立计算盈亏, 单独设立会计组织人员, 工程的造价和成本结算都有明确的规定。因此路网施工企业有条件根据工程项目的规模、施工特点采取独立核算的财务管理形式, 独立评价成本绩效情况。在独立核算的财务管理体制下, 由项目部负责编制合理的资金预算管理方式, 有资金管理部门负责筹资、按预算拨付和调配工程资金的使用。

路网项目工程的规模大, 技术含量高, 资金需求量大。在工程实施过程中应加强资金管理, 通过预算随时调整资金需求预算, 保证资金的筹措及时到位。工程的预算应在详细考察和论证基础上参考同类工程项目的预算进行。项目资金的使用预算的编制和实行应遵循严格的内部控制制度, 项目资金需求预算要先经项目部论证。由工程项目部实行财务会计委派制。财务管理以资金管理为中心, 编制工程项目部各环节资金的预算。同时, 分析了解资金运作和执行情况, 严格财政纪律, 合理利用有限资金, 确保每项工程不因资金问题造成工期延误。再由财务管理人员负责审查, 然后报资金管理部批准并拨付。预算管理应实行项目经理成本责任制, 由财务管理人员负责分管项目的预算、核算和报表工作。预算的管理要依据“零边际生产率”原则, 具体分层细化到人头, 即按事项规模、需采购的材料和机械、人员编制的多少确定工程所需资金。在项目施工前, 依据项目工程预算, 选择最优施工方案, 按照工程项目所需各项费用按支出类别、支出时间、支出数额编制项目支出预算。在项目施工进程中, 根据进展情况对资金流动及施工人员实行动态管理;并按工程进度安排材料、机械的使用、租赁、使用和保养, 避免因使用不当造成效率低下和浪费。进而通过预算管理达到资金使用的良性循环, 减少资金中转, 节省时间和成本。通过预算、控制、监督、分析、考核规范资金使用, 减少资金浪费和损失。

二、路网工程项目的成本核算与控制

路网工程项目的施工成本是项目施工过程中所发生的全部生产费用的总和。进行成本的核算和控制是实现公路企业利润最大化的重要财务手段, 是提高企业经济效益和竞争能力的重要保障。成本核算要先确立核算对象, 之后设置工程成本明细账, 以集中反映各成本核算对象所需的生产费用。在此基础上, 审核所发生费用, 确定应计入工程成本的费用, 对各成本对象进行分配和归集并核算各工程成本。对已完工程成本应转入工程结算科目, 对未完工程应进行盘点, 已确定实际成本。最后还应结转期间费用。

要有效控制路网工程项目的成本, 就要建立经济负责制, 还要树立全员成本控制意识, 建立完善的成本核算与控制制度。通过科学编制成本计划, 严格执行计划, 加强对分包工程的管理与控制, 加强合同管理达到有效控制成本的目的。成本控制是从以下三方面:控制人工费、控制材料费、控制机械使用费进行的。

(一) 人工费用的控制

人工费应控制在工程成本的10%左右。在人工数量上, 应尽量减少非生产人员的数量。在工时上, 应在保证工人劳逸结合的基础上, 合理安排工序, 使其尽量提高工作效率, 充分利用有效工时, 避免工时浪费。此外, 劳资部门还应合理编制考勤表、施工任务书等, 每月向财务部门提供单位工程用工汇总表。采取计件工资和计时工资相结合的制度, 按照当月工人总的出勤工日及工程当月实际用工数计算月工资, 对工资附加费可以采取比例分配法;通过上述方法有效控制人工费用。

(二) 材料费的控制

材料费是整个工程成本中最大的支出, 占总施工成本的60%以上。材料费控制得当能节省工程的整体造价, 降低成本以提高工程的收益。工程中对材料费的控制包括材料用量和材料价差控制这两个方面。首先, 是对材料价格的控制, 在施工前由材料询价小组对砂、碎石、生石灰、水泥、沥青等施工材料进行多方询价, 并对材料进行取样对比检验, 最后择其质优价廉为材料的供应商, 并签订购销合同。此外, 在施工进程中, 材料员要保持随时取样抽检, 不合格即退货, 同时保持定期询价, 以便随时调整材料进价。其次是对材料用量的控制。材料的用量应实行严格的限额领料制度, 并制定材料部盈亏绩效考核表, 在保证施工质量的前提下将材料无谓浪费量降到最低限度。

(三) 机械使用费的控制

公路施工所需机械的租赁、使用费也是成本控制的一项重要内容。应根据工期和工序制定合理的机械使用计划, 加强租赁设备的管理, 尽量减低机械台班价格。通过合理施工组织和调配, 提高机械的利用率避免闲置。还要加强现场设备的维修保管工作, 避免不当使用造成机械设备的损坏以提高其完好率, 从而降低经常性维修的费用支出, 控制机械使用费。

三、工程项目财务管理和成本控制中应注意的问题和解决策略

(一) 注意工程项目的风险问题

公路工程项目在的施工阶段, 存在着大量处理不当就会造成的巨大风险的因素。为避免或减少损失, 财会人员应提高财务管理能力和风险意识并能够及时预测并处理公路工程项目的风险问题。具体来说, 在事前应对工程项目可能存在的风险进行预测和识别;事中应对出现的风险进行监控和处理;事后对损失值、和风险值进行准确估测和评价。

(二) 注意财务人员专业素质和管理能力提高问题

实现路网工程项目财务的有效管理和成本的合理控制, 需要财务人员自觉提高自身的会计专业素质和管理能力。既要懂得会计知识, 又要精通理财业务, 既要掌握资产的独立预算、成本核算方面的专业知识, 又要熟悉路网工程项目及施工的流程。既要做好本职的财务会计预算核算工作, 还要参与企业的经营管理的决策。此外还要注意学习和积累相关法律法规, 并用其规范自己的财务行为。

(三) 注意旨在提高全员成本控制意识的教育问题

公路工程项目的实施是一个系统的, 耗资巨大、参与人员众多的工程。要实现成本的有效控制, 不仅要依靠管理人员和财务人员的精打细算, 就要通过开展全员增效节支等成本控制意识教育, 提高所有参与施工的人员的成本控制意识, 增强他们的主人翁意识, 可持续发展意识。齐心协力共同为企业节约成本, 减少浪费, 提高效益贡献尽心竭力。

总之, 随着我国城市经济的发展, 路桥施工企业将面临更大的市场、更加激烈的竞争和挑战。谁能用最低的成本提供最优的质量, 谁就具有竞争优势、就能取得企业的发展。因此企业财会人员应了解形势, 尽快提高对路网工程项目的财务管理和成本控制能力, 为企业的可持续发展贡献自己的力量。

摘要：随着国家对路网工程项目管理和审计力度的加大, 对相关财务人员的财务管理工作提出了更高的要求。作为有着十几年财务管理工作经验的笔者, 将于下文对路网工程项目的独立核算、预算管理, 成本控制、以及财务管理和成本控制中存在的和解决策略问题进行论述。

关键词：路网,工程项目,财务预算,成本控制

参考文献

【1】杨帅公路经营企业预算控制与战略规划[J]技术与市场200 (06) 12

【2】刘文成公路经营企业要以财务管理为核心实施资本经营[J]交通财会2009 (07) 4-11, 17

工程项目的财务管理 篇10

制定正确的管理机制、健全管理机构是逐步加强海外项目财务管理的首要任务。如何加强海外项目的管理, 需要从以下几个方面着手。第一, 必须明确界定总公司和项目部等相关管理部门的职责, 由于海外项目管理机制存在模糊不清的问题, 所以需要尽量缩短其过渡期, 只有这样才可能在明确职责的条件下, 制定出清晰而有条理的管理制度。第二, 要建立健全财务等重要部门的管理机构, 管理部门的有效设立才能保证各项决策的正确实施。第三, 明确划分出各财务人员行驶的职权、制定合理而严格的财务决策程序, 这可以说是强化财务管理的先决条件。

二、内控管理

海外项目的内控管理要比国内内控管理急切而重要的多, 因此要十分重视海外项目的内控管理。如何做到加强海外项目的内控管理, 要做到以下几点。首先, 要做好财务机构的内控管理, 会计和出纳人员的安排就应做好, 这要在项目前期做到两个职位的同时到位。要严格做到会计与出纳相互协调统一、相互紧密联系, 针对财务人员回国休假的情况, 要安排好其他人员继续工作和轮换班工作, 紧急情况下, 项目负责人可以临时指定替换人员。其次, 关于财务授权问题, 总公司要加强其涉外工程项目授权管理的控制。最后, 加强会计监督职能。会计人员要认真履行其会计监督职能, 要严格遵守总公司和项目部制定的各种内控管理制度, 若有违反内控管理制度则要及时反映;项目负责人要积极支持会计人员工作, 要以身作则。

三、资金管理

资金是企业正常运转的经济基础, 现金流是执行涉外工程项目的基本条件, 因而资金管理也就成为涉外工程项目财务管理的焦点和中心。笔者认为, 要做好资金管理, 应该从以三个方面入手:第一, 统一集中管理境外资金。对项目工程尤其是重点项目的资金投入, 要进行统一调度, 实现集中管理, 做到全面监控, 以最小成本获得最大利益。第二, 采取多种方法, 降低外汇风险。目前我国的境外承包企业多是大型国有企业, 而在公开市场上所采用的汇率等均是金融衍生工具, 由于我国市场经济发展尚不成熟, 交易在一定程度受到影响。要减小这种影响, 在了解国内外银行远期汇率报价的基础上, 可以通过与合同方协商采用固定汇率进行结算, 以降低市场变化引起交易成本的增加;针对分包合同的签订, 外汇币种应该与主合同所采用的尽量相同, 以减少外汇多次转换引起的资金损失;要积极掌握银行远期报价, 进行适当的远期外汇交易, 降低外汇汇率损失。第三, 加强和重视境外资金管理。要重视境外资金的安全, 加强境外项目工程的物理防范其中财务室要配置一些必要的安全防范设备。

四、外账和纳税管理

做好外账管理, 是规避境外企业纳税风险的有效途径。外账管理, 是指对境外项目所在国的财务会计制度、税收政策进行的会计核算表和所编制的会计报表进行管理和控制。在建立外帐核算的基础上, 境外企业要认真研究驻在国税收政策, 作到依法纳税, 合理避税, 提高施工项目的经济效益。笔者认为, 境外企业搞好纳税管理, 应从以下几个方面入手:第一, 施工企业要重视和认真研究境外项目所在国的税收政策和财政政策, 结合本国自身的政策, 在不违法的前提下, 尽量做到减少不必要的税收费用。第二, 重视合同中有关纳税的条款。第三, 施工企业可以引用所在国的会计人员或会计师参与协助会计工作, 包括编制符合当地税务部门要求的财务报表, 以更容易通过当地税务部门的审查。

五、成本管理

要做好涉外项目工程的成本控制和管理, 首先就要针对项目各个阶段的材料物资、设备配件、人工成本等费用进行详细地预算和计划;然后落实到各个具体部门, 包括物资部门、财务部门和施工队等, 明确各种资源的消耗定额和施工机械配置, 明确完成的时间和质量要求。项目的相关责任人对项目实施进程、成本费用等情况要进行全方位的监控。

摘要：近年来, 随着我国积极实施“走出去”发展战略, 我国企业开发的海外工程项目不断增多, 然而由于受到其所在国的政治、经济、社会环境等因素的影响, 逐渐呈现出不确定因素多、风险大、周期长等特点。为了确保涉外工程项目的资金安全, 本文对怎样加强境外工程项目的财务管理谈一些粗浅看法。

基于知识管理的工程项目管理 篇11

摘要：随着知识经济时代的到来，项目管理面临着越来越多的挑战，现代工程项目越来越大型化、复杂化，对其进行的项目管理也越来越复杂化、科学化。传统的工程项目管理方式由于项目参与各方的相对独立，不利于参与各方进行知识交流，以及对整个项目组织的知识进行挖掘整理，也不利于知识创新。与此同时，由于工程项目的一次性和复杂性的特点，工程技术人员及管理人员在不断参与项目施工及管理的过程中，积累了大量的实践经验，这些都是隐性知识却不能及时地在企业内进行传播，这些宝贵的财富在企业中因难以得到广泛的利用而造成浪费，并将随时间与人员的流失而受到损失。本文阐述了融入知识管理的工程项目管理新特点，并对工程项目知识管理的策略进行研究。

关键词：知识管理；工程项目；策略

知识管理的定义可表述为：在组织中构建一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统内，个人与组织的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策。

一、融入知识管理的工程项目管理新特点

目前的知识管理其实是以信息技术和网络技术为技术背景的一种以知识为管理对象的综合的管理活动。主要包括对知识的积累，传递，应用和管理。知识管理的引入对工程项目的管理有深刻的影响。对知识的管理其实也是对组织软实力的管理，对企业无形资产的管理。总结一下，和知识管理结合后的工程项目管理出现的特点主要有以下三点：

1.信息化。知识管理本来就是以信息技术为支撑的，信息技术和电子硬件应该说是整个知识管理系统的骨架，知识管理才是真正的归宿和目的。应该说知识管理是比单纯的信息化更加高级、更加先进的一种管理。工程项目管理的信息化，实现了信息的生产、存储、处理、传输、共享以及决策的规范化管理，能够帮助项目各参与方加强管理与控制，实现远距离面对面交流，减少信息传递层次及失真的可能性，提高信息传递及时性和决策科学性，减少漏洞；更能合理配置资源，提高管理运作效率。构建项目管理信息网络，有助于改善异地办公环境，节约项目成本，加强信息传递的及时性、灵活性，实现项目信息的共享。

2.敏捷化。工程建设市场竞争日趋激烈，而工程本身就处于动态变化的环境中，这使得工程建设市场变得越来越难以琢磨，要做好工程建设也越来越难。为了在竞争中获得一席之地，在整个市场中分得一杯羹，工程管理就不得不紧跟市场的变化，使组织处于行业的前列。而知识管理中，对外界知识的收集，以及知识的组合化，使得组织中知识始终与时俱进。这样组织就能紧跟时代的步伐，当外界环境发生变化时，组织就能迅速而准确地做相应的变化而适应新的环境。其实知识管理的过程也就是组织内核一点点变化和成长的过程，长期的成长使得组织能够敏捷的适应变化。

3.自组织性。也就是组织的自学习和自适应特性。项目管理中融人知识管理后使组织转向一个学习型的组织。项目管理不再是每次都靠经验丰富的老工程师或者每个项目都在摸索中前行。项目管理与知识管理的结合使得一些新人也可以学习到许多工程的成功经验和失败教训。对一些类似的项目就可以依照以前的项目而不用二次（或者多次）摸索，而且一些新人同样也可以去进行管理。组织的学习特性，使得整个系统能够自学习、自组织向着好的方向发展，向着更有利于组织的方向发展。这种学习型的特性使组织能自适应外界环境的变化。和知识管理相结合后的项目管理，使公司的组织结构也发生了变化，这种以项目为导向的企业，在其原有的矩阵式组织结构上发生了变化，和以往相比增加了一个知识管理部门。

二、工程项目知识管理的策略研究

随着知识经济的到来和我国加入WTO，国际合作逐步加强，项目所处的环境也具有更大的不确定性。因此，为了提高我国工程项目管理水平，结合工程项目及其组织结构的特点，可以从以下几个方面考虑实施工程项目知识管理。

1.项目组织结构维度。

（1）知识管理要求组织结构的扁平化和开放化，改变传统的层级结构，有利于实现组织各参与方之间的交流与合作。现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展，项目的复杂程度较之以往大幅增加，在建设投资力度不断增加的情况下，工程项目的质量、进度需要通过更严格的监控和管理才能得到保证。因此，进行全面详细的计划、严格按照计划实施、及时反馈更新的项目管理模式需要得到全面的实施，这些客观现实要求工程项目组织必须向知识型组织转变，积极构建知识管理体系。

（2）知识管理要求系统地组织、安排知识网络中各部分，运用集体智慧提高应变和创新能力，实现管理方式多元化和人性化，在项目管理中创造软硬知识环境，营造鼓励学习和崇尚创新的管理文化氛围，建立知识型项目管理组织，完善管理的知识网络，建立知识交流与共享机制，在此过程中通过对知识管理进行评估，根据评估结果进一步完善工程项目管理体系，为积累工程项目管理经验、建立长期有效的工程管理运作模式打下基础，从根本上防止项目组织临时性造成的知识损失。

2.项目组织文化维度。知识管理的本质是在组织内营造一种环境，让组织成员公开分享经验和进行知识传递，组织文化必须与产生和传递知识相适应，这种组织文化支持是知识管理的核心内容之一，因此，有效的知识管理组织文化就是组织人员之间充分进行合作、协调、信任和沟通。知识型组织文化包括共享文化、团队文化和学习文化，帮助员工破除传统独占观念，加强协作和学习。工程项目组织的临时性和以项目为导向的多样化组织成员，使得知识管理的推动必须考虑在此条件下所欠缺的组织诱因及组织学习能力。因此，组织文化对于促进分享知识、学习知识和创造知识是至关重要的因素。围绕着将个人的技能和经验整合成组织知识而建立起的带有激励色彩的开放性组织文化，是成功实现基于知识管理的工程项目管理的重要保证。

3.项目实施过程维度。

（1）工程项目的不同阶段有着不同的知识管理目标。为发挥最佳的项目全寿命周期效益，项目前期规划设计阶段以知识的创造与积累为主，后期的建设和运营阶段则以知识的获取、保存与再利用为主。因此，知识管理的应用，在工程项目管理上应为变换目标的动态过程。工程项目的生命周期中时刻伴随着知识的运作过程，在项目流程中，除了存在物质流、资金流之外，还存在信息流和知识流，在项目实施过程中，人们不断地获取和创造知识并加以运用，从而实现知识循环。

（2）从项目实施阶段来看，在項目的目标规划、项目设计、项目实施和项目竣工验收阶段，每一个阶段形成阶段性知识，每一阶段的决策需要总结上一阶段的成果，并考虑到对下一阶段的影响，阶段与阶段之间存在知识的传递与共享。最后，应该认识到项目的结束阶段是知识产出最多的阶段，也是项目知识获取和知识积累最重要的阶段，注重在这一阶段对项目整个生命周期做个系统、完整的总结，能够为以后类似项目留下宝贵的经验和教训。因此，应在分析项目实施过程的基础上研究知识的流动，进行知识的获取、创造、提炼和积累，促成项目成员之间的知识共享，并将知识融人项目实施过程当中，实现知识的运用。

如何获取项目所需相关知识，对工程项目进行更为有效的管理，使项目知识能够得到增值，并能为以后的类似项目服务是现代工程项目管理中需解决的问题。对于现代大型和特大型工程项目，知识管理是保证工程项目能够优质高效完成的关键，同时也是提高整个建筑行业水平的途径之一。

参考文献：

[1]廖媛红.项目导向型组织的知识管理模型[J].科技管理研究，2010（1）.

[2]田景富，侯付强.如何构建企业 工程项目管理知识管理框架[J].科技信息建筑，2010（2）.

工程项目的财务管理 篇12

自动化工程项目企业有着与传统工业企业和一般高新技术企业所不同的特点, 自动化工程产业相比其他产业来说是一个比较新型的产业, 它具有综合性、积累性、技术含量高、生产链条长、需要一定的资金基础等特点。在自动化工程项目的运营过程中, 不能直接套用传统的会计核算和财务管理模式, 而是需要在借鉴传统会计核算和财务管理方式的基础上, 同时结合自动化工程项目的实际情况加以改进和应用。

二、自动化工程项目中会计核算与财务管理所遇到的问题

目前, 我国自动化工程项目企业发展较快, 但会计核算和财务管理工作还停留在旧有的思维层次中, 与国外先进企业还存在着不小的差距, 无法发挥会计核算和财务管理的应有作用, 这些问题总结起来, 主要体现在以下三个方面:

1、成本管理不够完善

由于自动化企业的生产链条较长, 在生产过程中涉及到多个生产循环, 前一个生产环节的产品有可能成为下一个生产环节的原料, 人工费与材料费、直接与间接制造费共同构成工程项目的生产成本, 因此对于生产的成本管理也就格外重要。而目前很多自动化企业所采用的成本管理方法还比较简单, 大多采用原料费与人工费相加、工程造价与工程进度来进行简单的成本管理。在实际工作中, 这种计算方法很容易造成工程项目的管理混乱, 很难形成有效的成本控制手段, 更无法根据各个工程项目的特点来制定具体的成本管理办法。在生产后期由于各个环节之间的成本计算不够清晰明确, 往往会造成对于成本超支结余的项目无法做出有效的分析, 也就无法为下一步的工程生产做出成本管理方面的建议。

2、财务管理存在局限性

在目前的自动化工程企业中, 虽然大多数企业都能制定专门的财务管理制度, 但在具体规定和实际执行中往往存在着很大的局限性。传统的财务管理是以月为单位进行管理和核算, 每个月末提供该月的成本支出和资金流量, 由决策者根据此信息制定下一步的发展方向。而在自动化工程中, 由于生产链较长、生产结构较为复杂, 需要快速而即时的财务信息反馈, 在这种情况下, 每月一次的财务信息报告就具有明显的滞后性, 如果直到月末或者生产项目完结之后才能得到相应的财务信息报告, 对于管理者和决策者来说就已经迟了。因此, 在自动化工程企业中, 财务管理工作必须跟上工程项目的节奏, 缩短财务信息报告的周期。

3、会计核算有所脱节

在自动化工程企业的会计核算中, 由于自动化企业的生产环节多、生产周期长, 财务信息的反馈具有一定的滞后性, 导致会计核算的难度较大, 账面信息与工程项目的实际情况可能会出现一些差别。加上自动化生产中的成本计算比较复杂, 导致会计核算中的成本具有不确定性, 核算结果不够准确, 往往只能得到一个笼统的总成本数据, 这样的成本数据对于工程项目管理的意义并不大。导致这种情况产生的主要原因在于, 现行的会计核算主要是根据企业会计制度规定来报告企业的资产状况、经营成本和现金流量, 这种报告往往是提供给外部的, 而并非是企业自身的需要进行财务数据的分析汇总, 这就导致企业的会计核算与企业本身的财务需求产生脱节。

三、如何改善自动化工程项目中的会计核算与财务管理

1、采用适合自动化工程项目的成本管理方法

在自动化企业中, 工程项目的生产链条较长, 生产过程中会包括若干个生产环节以及不同的生产模式。对于这种多个生产环节相互结合、相互影响的生产链, 采用传统的成本管理核算方法显然是不适合的。在自动化企业中, 可以将成本管理根据生产环节的数量和类型分为独立的几段, 在不同的生产环节中采用独立的成本管理核算, 最后将各个成本管理的结果相结合, 得出总体的数据。如在基础产品的生产环节中, 可以采用传统的成本核算模式进行成本的核算和控制, 成本费用构成与传统工业产品成本费用结构比相似, 对成本控制主要采用标准成本法、目标成本法和费用预算管理, 成本分析方法主要采用对比分析法, 对实际与标准的差异进行分析、评价、考核, 并采取相应措施, 降低成本费用的主要途径是降低生产过程中的物耗、提高产品成品率等等。而在产品装配调整的环节中, 则可以采用与工程施工企业相类似的成本核算模式, 将之前环节中生产的产品作为此环节的原料, 和人工费、制造费一起构成此环节内的成本, 通过合理的分配人力资源、提高人力资源的使用效率来实现此环节中的成本控制。采用这种方式, 在不同的生产环节使用不同的成本管理办法, 最后再将数据加以综合分析, 使总体的生产成本更接近实际, 为管理者和决策者提供更准确的参考数据。

2、从整体生产链上对财务管理进行完善

自动化工程的生产链较长, 要想保证财务管理的完善, 需要在每一个生产环节中都能得到及时而迅速的财务反馈。这就需要将企业的财务管理和生产业务相结合, 让企业全员参与到财务管理中来。企业的全部经营业绩是靠一个个自动化系统工程项目汇总组成, 所以必须关注每个项目的事前、事中、事后过程控制, 注重项目进度、质量、成本之间的平衡。自动化工程项目企业往往呈现出利用指标偏低、企业的预收账款高、销售毛利率较高、随产品研发投入的周期变化净利润波动的特点。针对此特点, 企业应当在各项目投标期要注意发标项目资金来源, 对企业自筹资金的项目要注意企业的信用情况, 在资产管理上对应收账款的管理应排在首位。由于工程项目的生产周期长、涉及行业多、用户分散、区域广, 所以对于资金管理的要求很高, 为了有效地进行项目管理, 项目经理应当及时利用财务信息, 以周甚至以天为单位进行财务信息的反馈与总结。

3、采用灵活性和效率性的会计核算方式

传统的财务会计工作是要依照企业会计准则和相关会计制度进行记录、核算和报告, 给外界提供一个财务方面的参考信息。而对企业内部而言, 这种模式就有些滞后了。对于自动化工程项目这种需要迅速得到财务信息反馈的企业而言, 可以在企业内部采用一套独立的会计核算方式, 采用更为灵活的核算方式和分析方法, 根据企业自身的需要进行财务数据的记录、分析、汇总。其目的是为企业提供真实可靠的成本数据, 高效率地收集财务信息, 根据管理者和的决策需求制定数据收集的形式、范围、方法, 提高管理者的决策水平, 保障企业财务管理的正常运行。

参考文献

[1]王梅君.自动化系统生产企业会计核算特点[J].自动化博览, 2005;22

[2]郑鹤鸣.财务管理核算在工程项目中的职能作用[J].中国经贸, 2009;16