总包工程的项目管理

总包工程的项目管理（精选10篇）

总包工程的项目管理 篇1

1 EPC项目财务风险概述

(1) 汇率风险。

由于汇率变动引起企业外汇成果的不确定性, 尤其对于有国际工程项目或有大额的国际采购项目而言, 如某项目2006年12月签约, 其中含500万欧元的国外设备采购, 当时欧元的汇率是9.46, 但在2007年8月付款时, 汇率上升至11.31, 因汇率问题导致损失925万元人民币。

(2) 材料价格风险。

EPC项目往往跨度比较大, 签订合同时间和购买材料时间有很大的时间差距, 导致购买材料时价格已经发生了很大变化, 如2009年时铜材价额大约5.6万元/吨, 但到2010年时, 就上涨到7.3万元/吨, 而对于工程建筑行业而言, 材料价格大概占工程总价的50%, 因而材料价格的大幅度上涨或下降都会对项目利润造成很大的影响。

(3) 融资风险。

由于EPC项目部分需要垫资, 如果公司EPC项目较多, 垫资比例过大, 就会造成较大的财务风险, 导致财务结构恶化, 负债比例过高, 运营资金困难。如武汉某设计公司2010年在广东承建一个4亿多元的EPC项目, 由于采用垫资形式, 导致公司年底流动资金严重不足, 2010年年底, 公司流动资金不到500万元。

(4) 工程款或工程尾款回收风险。

对于EPC项目而言, 由于存在大量垫资, 即使业主拖延付款, 承包方也不敢停工或延迟支付分包工程款, 因而对项目财务造成极大的资金压力。尤其在尾款回收方面, 由于EPC项目合同额度大, 即使是5%的保留金也是一笔很大的资金, 如不能按时收回, 对公司财务造成的压力是可想而知的。

2 EPC项目财务风险识别依据

(1) 项目的前提条件、各种假设以及制约因素等。

诸如项目建议书、可行性研究报告、设计或其他文件都是建立在若干假设、前提的基础上的。这些假设和前提在项目实施期间可能正确, 也可能不正确。因此, 存在风险。

(2) 项目规划。

从项目规划中寻找项目财务风险的依据, 诸如项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划及业主方、总承包商和其他利益相关者对项目的期望值等。

(3) EPC项目常见财务风险。

如汇率风险、材料价格风险、信用风险、财务结构恶化风险、收款风险、现金流风险等。

(4) 以前项目的历史资料。

项目的历史资料可以是以前公司经历过的项目的经验总结, 也可以是通过公共信息渠道获得的其他公司经历过项目的历史资料。在这些档案记录、工程总结、工程验收资料、工程质量与安全事故处理文件, 以及工程变更和施工索赔资料等文件中, 包含着对当前工程项目财务风险识别非常有用的资料。

(5) 前期工程所在地现场调研。

诸如工程地质条件、水文条件、气象条件、地震条件、地形地貌、外围水电气接口条件、通信条件、进场交通条件、当地治安条件、物价条件、当地施工水平、当地设计水平、当地法律、可利用的有利条件等。

3 EPC项目财务风险识别步骤

对EPC项目财务风险进行识别时, 一般按下述步骤进行:第一步, 项目合同签订前准备阶段, 首先组织人员对ITB (Invitation to Bid) 文件进行审查, 找出需业主澄清的地方和需业主补充的设计前提条件, 认真分析付款条件、履约保函格式文本、保留金保函格式文本, 查找可能存在的延迟付款漏洞或索赔的风险。其次派通晓EPC项目索赔、勘测、土建与总图的岩土专家到施工现场勘察, 进行风险评估。第二步, 根据EPC合同条款, 组织项目相关专业人士, 讨论项目可能存在的财务风险, 并形成初始风险清单。第三步, 在定初始清单的基础上, 结合采用专家调查法、风险调查法和分解分析法等将EPC项目的财务风险因素进行总结、归类, 进行定性和定量分析, 得出EPC总承包项目财务风险清单。

摘要：对于EPC项目财务风险的识别方法一般应根据项目的具体情况以及公司可动用的资源而定。EPC财务风险常用识别方法有:专家调查法 (头脑风暴法和德尔菲法等) 、初始清单法、经验数据法、风险调查法、生产流程分析法、分解分析法等。

关键词：EPC,财务风险识别,工程总包

总包工程的项目管理 篇2

我公司将充分发挥总承包商作用，重视并强度总包管理的综合组织、协调和控制能力。在整个施工过程中，会十分珍惜总包管理的核心地位，充分体现和突出总包的管理和作用，综合协调处理好各方的相互关系，形成科学的管理程序。在该工程上，我们会十分重视：图纸深化设计和加工、施工详图设计；项目技术管理协调能力；工程项目的策划、组织、管理、协调、实施和控制以及配套能力；对工程特殊情况和问题的决策和应变能力。

工程项目的协调工作 协调工作内容

与业主协调配合

项目经理的外部关系中，最主要的是处理好与业主的关系，项目经理部全体人员确认“业主是顾客、是上帝”的观念，把业主期望的工期和工程质量作为核心，为业主建造一流的建筑产品，让业主满意。

定期向业主提供工程进度报告。

为保证项目的顺利建设，应积极与业主交流汇报，主动为业主排忧解难，想业主所想，急业主所急，和业主融洽相处。

经常核实项目建设的施工范围是否与签定的标书与图纸一致。发现有不符的及时查找原因，并请业主与监理核实和签证。

与监理单位工作的协调

在施工全过程中，严格按照经发包方及监理师批准的“施工组织设计”进行对施工单位的质量管理。在自检、交接检、专检三级内部检验的基础，接受监理师的验收和检查，并按照监理要求，予以整改。

贯彻质量控制、检查、管理制度，并据此进行检查，确保产品合格。

所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具均主动和监理师提交产品合格证或质保书，使用前需进行物理化学试验检测的材料，主动递交检测结果报告，使所使用的材料、设备不给工程造成浪费。

按部位或分项、工序检验的质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一的情况。遵循“先执行监理的指导后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。

与设计单位的协调配合

如果中标，我们即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计意图提出我们的施工实施方案，协助设计院完善施工图设计。

参加施工图会审，提出建议，完善设计内容。

对施工中出现的情况，除按设计院、监理的要求及时处理外，还应积极修正可能出现的设计错误，并会同业主、设计师按照总进度计划进行部位验收、中途质量验收、竣工验收等。

协助工程师解决诸如因多管道并列等原因引起的标高、几何尺寸的平等协调工作，协助工程师解决不可预测因素引起的裂缝等变化。

与城监部门的协调配合

与城监部门协调与配合的好坏将是我司能否顺利开展的关键之一，我司在本工程施工中一如既往紧密加强与城监的关系，为本工程的顺利开展创造条件。

主动与城监部门加强联系，以取得他们对于本工程文明施工的指导与认可。

我公司在本工程施工中，将加强质量与安全的管理工作，给城监部门塑造一个良好的形象，以取得城监等部门对我司的支持。

与专业单位的协调配合

在施工过程中（竣工验收前），我公司保证按照发包方、监理人的要求及时为专业工程（电信、电力管线、电力走廊、煤气、道路绿化、路灯、交通设施等）提供工作面及为专业工程穿插施工所需各项配合工作给予方便，我公司在施工过程中将充分考虑专业工程穿插施工所需的穿插工作面及工期。

顾全大局，确立工程一盘棋的指导思想。要在工程指挥部的统一领导、统一管理下，加强同各专业施工单位的联系，团结、协作、配合，要充分了解相关工程的施工进度，技术要求以及配合的切入点，为工程顺利进行做好自己份内的工作。要教育、管理好自己的队伍和人员，树立工程一盘棋的思想，甘当工程施工的配角，以局部服从全局，讲求职业道德，讲究文明礼貌，注重工程质量，注重安全施工，加大预防交叉感染，相互影响的措施，创造良好、和谐的施工环境和氛围。

加强专业工程施工单位的团结协作，正确处理好施工中的矛盾和问题。要严格执行工程指挥部的规章制度和现场施工纪律，从严管理好自己的施工人员，决不准设置障碍，决不准打架斗殴，一经发生决不护短、姑息养奸，从严惩处。要依据施工作业面的实际，主动和兄弟施工单位召开施工衔接，交叉作业的协调会，提出问题，找准难点，研究并解决协调配合的措施，为顺利施工创造条件。

以我为主，切实加强和妥善解决预防交叉感染和相互影响的措施。对于同一作业面交叉施工并存在安全不利因素的，当安全措施不能保证安全施工时应“宁停三分，不抢一秒“，当机立断暂停施工，以避免伤人或他伤的安全事故发生。要采取妥善的办法保护好已安装的管道、电缆、设备。当会发生污染时，应预先对已安装的设备覆盖塑料布；当会影响本工程质量时应事先采取相应的预防性措施。对于电信、电力管线、电力走廊、道路绿化、路灯、交通设施等相关连的工程，要依照施工图早组织施工，不得影响兄弟施工单位施工进度，要以我为主，主动配合，为兄弟施工单位提供周到、方便、优质服务。

与当地有关部门及居民之间的协调配合

我公司具有与工程现场周边居民联系沟通并建立相互信任、相互支持、相互理解的良好关系的成熟经验。在进场的同时及时与周边居民取得联系进行沟通，相互建立良好的谅解关系，采取有针对性的措施，重点控制对周边的噪音干扰和污染、保证周边众多公司和居民的安全。在施工的过程中使用周边居民能达到谅解，强噪音施工的项目尽可能调整避开居民休息的时间，对于居民提出的扰民问题应虚心接受，并研究采取相应的避免措施，对于居民提出的扰民问题应虚心接受，并研究采取相应的避免措施，从而与周边居民建立良好的协作关系，彻底解决扰民问题。

对各专业分包商提供措施

我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：

提供现场已有的操作平台、垂直运输机械设备并分配好使用的时间，合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道给共同使用，并提供施工场地；

提供现场场地和楼层内为各专业承包商建造临时办公场地及库房； 在施工现场提供足够公共部位的照明及临时动力电源，提供足够的水源；

提供工程安全防护和公共走道安全防护，防护标准符合国家规定；提供现场警卫、消防设施（各专业承包商施工操作面和自有仓储面（库）的警卫和消防工作（包括设施）由各专业承包商自行负责）。各分包商要服从我方现场的保卫和消防管理。

对各专业承包商的组织、管理、协调和控制

项目管理的核心环节是对现场各分包的管理和协调。我们将针对本工程的特点和运作模式以及各专业承包商的情况，严格执行招标制，严格控制各专业承包商的综合能力和素质，制定完备有效的分包管理规定，在项目上实施，做到了各项工作有章可循，减少了管理过程中的随意性。在该标段上，我公司的具体做法是：

对各专业承包商的服务与支持

积极主动对其进行服务与支持，协助其解决施工过程中的困难，支持其与工程相关的工作。根据各专业承包商的作业内容主次不同，合理分配现场各项资源（包括场地道）和机械设备，合理安排施工顺序，确保关键施工线路得以保障。当不同专业之间交叉施工发生矛盾时，优先保证关键线路，并处理好各承包商的利益，保证总体施工时正常进行。

对质量的管理和控制

根据项目质量计划和质量保证体系，协助、要求和敦促各专业承包商建立起完善的各专业承包商的质量计划和质量保证体系，将各专业承包商纳入统一的项目管理和质量保证体系，确保质量体系的有效运行，并定期检查质量保证体系的运行情况。

制订质量通病预防及纠正措施，实现对通病的预控，进行有针对性的质量会诊、质量讲评；质量的控制包括对深化设计和施工详图设计图纸的质量控制；施工方案的质量控制；设备材料的质量控制；现场施工的质量控制；工程资料的质量控制等各个方面。

严格程序控制和过程控制，同样使各专业承包商的专业工程质量实现“过程精品”；对各专业承包商严格质量管理，严格实行样板制、三检制和“一案三工序”，严格实行工序交接制作；最大限度地协调好各专业承包商的立体交叉作业和正确的工作衔接。

严格检验程序和检验、报验、试验工作；制定切实可行的成品保护方案和管理细则，统一部署、与各专业承包商一道做好成品保护工作；协助、检查、敦促各专业承包商做好工程资料管理和竣工图、竣工资料的工作，要求竣工图、竣工资料与工程竣工同步。

对工期计划管理和控制

要求各专业承包商根据合同工期，按照工程总体进度计划编制专业施工总计划、月、周进度计划进程报送我方，并确定上报日期。

各专业总进度计划、月进度计划、日计划应包括与之相应的配套计划。通过项目经理部的统一计划协调和每月、每周、每日的施工生产计划协调会，对计划进行组织、安排、检查、敦促和落实。按照合同要求，明确责任和责任单位（或责任人）、明确内容和任务、明确完成时间，确立计划的调整程序。

对专业承包商深化设计和详图设计的协调和管理

除按照合同严格管理各专业承包商之外，要协助、指导各专业承包商深化设计和详图设计工作，并贯彻设计意图，保证设计图纸的质量，督促设计进度满足工程进度的要求。

协调各专业承包商与设计单位的关系，及时有效地解决与工程设计和技术相应的一切问题；协调好不同专业承包商在设计上的关系，最大限度地消除各专业设计之间的矛盾。

对工程质量的严格控制，确保工程精品

严格按照设计参数标准、样板或样品进行选型和采购，并满足功能型、环保型和节能型指标；对材料设备进行过程和环节跟踪控制；对进入现场的材料、设备质量进行最终控制，达不到质量标准的一律不能用在工程上。

建立完善的项目经理部的质量保证体系和质量责任制，分解质量目标，把质量责任落实到最基层。制定切实可行的各项管理制度。严格质量程序化管理。强化质量过程控制。科学有效实施强有力的质量保证措施。对其它方面的组织、管理、协调和控制

总包工程的项目管理 篇3

孔铭：对于华西能源这样一家公司，研判其基本面的动向确实应该从接单的情况入手，这次的合同总金额10.20亿元，从比例上算，约占公司2014年营业总收入的31.21%，按照交货和业绩兑现的时间周期测算，有望对公司16-17年业绩带来增厚。其中，一期合同3.4亿元，需在2016年11月30日前交货完毕。大致可以估算出，这单合同有望在未来为公司带来约8000万元的净利润。

整体来看，华西能源的二级市场走势还是明显强于大盘的，呈现波段式上攻格局，后市随着基本面的向好和相关业绩的兑现，会带来投资机会。后期主要从三个方向来观察：公司传统电站锅炉总包业务今年以来在海内外市场连续斩获大单；外延收购优质标的进军垃圾焚烧和脱硝领域，打造新的业绩增长极；参股自贡商业银行，稳定获取收益。

《动态》：请首先分析一下传统电站锅炉总包业务的具体情况，毕竟这块业务是现实的业绩支撑。

孔铭：好的，你刚才讲到，华西能源接单接到“手软”，它今年以来传统电站锅炉EPC业务呈现突飞猛进的趋势，至今已在国内外市场合计中标或签署新合同85.44亿元，约占2014年营收的260%、2014年全年新增订单的390%。

其中投资者特别应该关注海外业务表现，这块业务尤其突出，在泰国、巴基斯坦、塞内加尔等国连拿5单，合同总额75.24亿元，约合今年新增订单总额的88%、2014年海外收入的1750%。

具体就此次新疆中标而言，将使公司具备批量生产提供大容量、高参数、超临界锅炉设备和服务的能力，为后续在该细分领域持续扩充项目储备打下基础。我初步测算，仅今年前8个月新增的订单、合同就有望在2016-2019年内为公司带来净利润约6.8亿元，约合2014年全年净利润的450%。EPC业务3年内复合增速约65%，成为助推公司业绩上升的主要动力。

《动态》：传统业务接单量迅速增长，特别是海外迅速增长，这种情况是否有可持续性？原因何在？

孔铭：可以从内外两个层面来分析，从内部分析，华西能源背靠国开行，是“一带一路”的直接受益者。公司2015年6月发布定增预案，引入战略投资人国开金泰（国开金融管理基金），持股比例达发行后的9.25%，发行价格除权分红后为9.14元，锁定3年。国开行作为政策性银行、国家一带一路战略资金输出的重要一环，定位及优势与华西能源高度匹配，其平台和资源有望助力华西能源海外版图继续扩张。

然后我们再看看海外电力市场，在典型一带一路国家，人均用电量远低于中国。根据2012年数据，巴基斯坦人均用电量仅为中国的13%、塞内加尔为6%，电力市场相对发达的泰国也仅有71%。而由于大多数的一带一路沿线国家自身的高端设备制造能力较低，中国企业走出去更多的是抢夺欧美同行的市场，享有成本、国内资金支持等多重优势，竞争力较强，盈利能力也远高于国内市场。从某种角度来说，海外电力EPC理应享受比国内电力EPC更高的估值。

《动态》：您提到在环保业务方面有可能成为华西能源第二个增长极，这部分业务目前的情况如何？

孔铭：环保业务方面，华西能源主要是通过外延收购来推进的，也就是通过收购优质标的，全面打造环保平台。首先它是在去年11月收购博海昕能50%股权，获取广东周边6个垃圾焚烧项目，投产后将令公司新增7500吨日处理能力，使公司跻身垃圾焚烧行业“万吨俱乐部”，每年新增净利润3亿元。并且，借助博海昕能公司地处沿海发达地区的区域优势和资源优势，可以获取更多潜在的项目订单，有利于公司垃圾发电清洁能源业务板块的跨区域发展，并将形成新的利润增长点。

今年6月，华西能源又宣布定增收购国内脱硝催化剂龙头天河环境60%股权，有望进军电站脱销和汽车尾气脱硝细分市场。标的公司承诺2015-2017年实现归属母公司净利2.0、2.6、3.4亿元，那么在净利润贡献上也就比较好计算，有望为华西能源带来摊薄后EPS为0.11、0.14、0.19元。

从大的框架来说，投资者应该着眼于公司的环保战略，在收购天河环境后，公司将进入脱硝催化剂行业领域，那么未来的看点除了电厂烟气处理持续突破，还有重型卡车尾气处理以及催化剂的回收循环利用也是重要的看点，收购天河环境有利于发挥公司和天河环境的协同效用，一方面直接增厚业绩。另一方面完善公司的环保平台架构，在重型卡车尾气处理和催化剂的回收利用领域开启另一个脱硝催化剂市场，进一步打开想象空间。

《动态》：自贡商业银行在公司整体战略中扮演了怎样的角色？

孔铭：可能一提到参股商业银行，大家的逻辑都是能提供多少的净利润，但实际上从整体战略中，华西能源参股自贡商业银行的目的并不只是财务层面的投资，而是要借此打造一个大金融平台，这个大金融平台为公司的业务发展提供强有力的财务后盾。公司前期以自有资金4.9亿元增资自贡市商业银行股份有限公司16627.6万股，累计持有股份占增资后的自贡商业银行总股本的16.6%，增资完成后，公司将成为自贡商业银行单个第一大股东，通过增资自贡市商业银行为提升公司重装、环保产业发展后劲，推动实业与金融的优势互补和相互促进发展提供强力的财务支持，环保大平台+大金融的架构日渐清晰。

浅谈工程总包模式下的项目管理 篇4

关键词：工程,承包,项目,管理

众所周知,由于市场竞争的加剧,建设工程项目业主变得越来越专业化,对质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何施工企业都要求必须有增强竞争力、降低成本、提高利润的要求,专业化的趋势不可避免,任何施工企业将不再是大而全,而是精而强。这种趋势将使施工企业压缩规模,专注于提升核心竞争力,将更多使用外包的形式,利用更有效率的资源。如何在项目管理中更好地做好分包方的管理工作,是未来建筑市场竞争的核心。这就要求项目经理必须有着很强的整合能力和很强的管理能力,更多地依赖外部资源,为提高效率从而对分包的管理和服务将越来越重要。专业的项目管理,最终使项目部变得更有效率。

1 项目经理的素质和意识

1)项目经理的管理素质要求项目经理具备较高的组织、协调能力、善于谋断、思维敏锐,自觉维护企业、国家利益、正确管理、勇于负责、有较强的事业心。2)技术素质主要精通专业知识,有较强的实践经验,对工程技术、施工工艺、技术管理等有一定的了解或熟悉某一专业课题,经过工程项目的锻炼和操作,具备不同程度的潜在能力,能进一步推进新技术、新工艺、新设备、新材料的应用,相应积累专业技术储备或节约工程成本。3)全局观念。项目部所处的环境是一个小社会,存在着社会上方方面面的关系,如与建设单位、设计单位、监理单位、上级主管单位以及政府各有关执法部门的关系,这些关系处理不妥,将会给企业带来不良的影响,经济效益也将受损,所以项目经理必须有全局观念。对上述有关单位应采取礼中有让,不卑不亢的态度,对企业、项目有益的事情立即去办,有损企业、项目利益的事要充分分析事情的缘由,视对企业、项目利益损害的程度来决策是否退让,严重损害国家、企业利益的行为要坚决反对。4)现场意识。施工现场是企业外在的一面镜子、一个窗口。施工现场管理的好坏,从一个侧面体现着企业管理的好坏。在整个施工过程中,会有不少人从现场路过或到现场参观、学习、考察,留给人们印象的好坏,从某一个侧面也可以决定今后市场所占有的份额,从另一方面讲现场管理工作搞好了,安全管理也就搞好了,现场管理搞不好安全管理工作也就一团糟。

2 加强总包公司的服务控制职能

1)资金控制权。项目的工程款由公司集中管理和调配使用,项目经理的资金使用权由公司总经理授予一定的限额,不允许资金在项目部呆滞和体外循环,资金开支执行严格的计划管理。即使在业主资金没有到位的情况下,总包公司也要按合同计划支付工程款。否则将会产生不良影响。2)项目成本控制权。项目部实施由公司制定的以工程成本为限额的成本管理,分包单位执行公司制定的专业成本管理,项目所需的费用由公司直接控制,按性质、用途、工期拨付。3)人事管理权。根据项目的实际要求调配各类专业人员。使项目部成员技术过硬、精诚团结、互相信任、支持、大事讲原则、小事讲风格、办事讲方法,从而形成坚强的领导核心,形成强大的凝聚力和战斗力。4)加强安全管理。完善和补充适合本公司生产管理工作实际的标准和制度,施工安全管理,是一个系统的动态管理进程,它包括安全组织和安全意识。加强安全管理,首先必须建立科学的安全规章制度,而且这些制度要随着施工技术的发展而不断变化,使之与新的施工技术相配套。5)严格分包方准入制度。审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件,严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查,了解分包企业的施工实力,判断分包方是否具有履约能力,签订和履行规范合法的分包合同。

3 完善项目部的管理方式

1)项目部是工程项目管理的中心,所有的管理工作效果都在工程项目上体现出来,项目的各项管理工作都要统一按公司的《质量保证手册》《程序文件》的要求实施。项目部以降低成本为目标,积极开展成本管理活动,力求以最小的投入,获取最大的利润。

2)以人为本,实行人性化管理,保障项目经理个人的合法收益,引入竞争机制,完善激励考核机制。充分调动努力发挥其积极能动性,借鉴使用年薪制等等,使其收益水平高于社会平均水平,并控制在公司制定的额度范围内。

3)强化项目经理的管理责任。项目经理的管理责任包括业主和监理方的协调以及对分承包方的控制。使得项目经理的行为都代表了公司的行为及公司的实力和水平,而不是项目经理个人行为和水平。通过改变对项目部的管理方式,把项目经理从繁杂的事务纠纷中解放出来,用更多的时间和精力,全面履行合同,抓好项目管理工作、提高项目管理水平。

4)发挥团队优势,认真做好三控、两管、一协调工作。制定施工组织设计、施工方案时,必须结合工程实际,解决施工难题,从技术、组织、管理、经济等方面进行全面分析,综合考虑,以确保施工方案在技术上可行,有利于提高工程质量,减少失误造成的质量问题,从而有利于保证质量、加快速度、降低成本。

质量、成本、工期“三大目标”是对立与统一的。因此,在确定目标值时,不可能达到三个目标都是最优,也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其他目标的影响,进行各方面的分析比较,做到目标最优化。工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的,并力争在此基础上使整个目标系统最优,满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平,让用户满意、社会满意,为企业在竞争中打下坚实基础。

信息管理是指用口头的方式、书面的方式或电子的方式传输、传达、传递知识、新闻,或可靠的或不可靠的情报。建设工程项目的实施需要人力资源和物资资源。有资料统计显示,建设工程项目10%~30%的费用增加与信息交流存在的问题有关,在大型工程项目中因信息交流问题导致的工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3%~5%。由此可见信息交流对项目实施影响之大。同时信息管理也是工程投标、报价、承揽工程、成本管理的重要资源,因此项目部要认真收集研究工程信息,并在工程实践中得以应用。

加强对分包工程质量管理,不能以包代管。合同法已明确规定:“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏,直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量,项目部设立专职的现场施工员,负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查和安全管理。不合格的留有安全隐患的工程不得进入下道工序施工,并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。

注重履约跟踪和完工总结,为以后工作积累经验,当一项分包工程完工后,项目部的管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结,这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴,而且可以及时发现尚未解决的遗留问题,并预测其法律后果,为圆满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价,并报公司管理部门存入分包方的档案中,作为下次是否使用该分包方的依据。

4 加强外部联系和劳务管理

作为向项目管理要效益的重要途径,外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点,在用工高峰期适当补充外部劳务工,做到养在社会,用在企业,召之即来,挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接轨,同劳务公司或相关企业保持经常的联系,使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。这样既能在工程建设高潮时期迅速扩大经营规模,又能在工程建设低潮时自如收缩,有效避免市场的风险,保持企业的稳定发展。

5 结语

总承包模式下项目管理的实施并不单单是一套管理系统的引入,也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件,而是一套全新管理思想的注入,一种崭新企业文化的革命,这是一个不断探索、不断学习、不断创新的过程。项目管理系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。

参考文献

总包工程的项目管理 篇5

根据招标文件规定，本次招标业主指定分包的项目包括：电梯工程、消防系统（含喷淋系统、火灾自动报警系统，不含预埋管穿带线）、电视电话（不含预埋管穿带线）、锅炉采购供应及安装、断桥铝合金门窗（含阳台门联窗）采购供应及安装。

对于由业主指定分包的项目在实施前及工程过程中，我公司将以积极、务实的态度，全力支持与配合招标单位分包项目的施工。

19.1 工程项目管理组织机构

本工程将委派具有同类工程总承包经验和能力的国家一级项目经理和具有同类型工程施工管理经验的高素质的管理人员组成项目经理部，以项目经理为核心，充分发挥企业的整体优势，以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理手段，以高效率地实现工程项目综合目标为目的，以合同管理为依据，对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、管理、协调与控制。出色地实现质量方针、质量目标以及对业主的承诺。如期向业主交付一个精品工程。

19.2 充分发挥总承包商作用，重视并强调总包管理的综合组织、协调和控制能力

业主赋予工程总承包责任，则要认真地履行总承包的责任、权力和义务，站在总包的高度去统筹考虑、全面控制工程全局，高效、优质地完成工程目标。我公司深刻认识到总承包责任不是单一的责任，而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。因此，在整个施工过程中，我公司会十分珍惜总包管理的核心地位，充分体现和突出总包的管理和作用，综合协调处理好各方的相互关系，形成科学的管理程序。在该工程上，我们会十分重视： 19.2.1 图纸深化设计和加工、施工详图设计。19.2.2 项目技术管理协调能力。

19.2.3 工程项目的策划、组织、管理、协调、实施和控制以及配套能力。19.2.4 对工程特殊情况和问题的决策和应变能力。

19.3 工程项目的协调工作

19.3.1 与业主之间的协调

我公司将站在工程全局的角度，积极主动高效地为业主服务，协助业主落

61的准则，上道工序不合格，下道工序不施工。使监理工程师能顺利开展工作。对在工作中出现的意见分歧，遵循“先执行监理的指导，后予以磋商统一”的原则。在现场质量管理工作中，维护好监理的权威性。

积极参加每周的监理例会，了解监理工作部署，高度重视监理提出的工程施工中的技术和质量问题以及施工方法问题，积极整改，为保证监理工作顺利开展，工程质量不断提高创造一个稳定的施工秩序和环境。19.3.4 与地方政府部门之间的协调

我公司具有与政府部门联系沟通并建立相互信任、相互支持、相互理解的良好关系的成熟经验。在与相关政府部门已经建立的良好关系基础上，将进一步与相关政府部门进行接洽、沟通和关系联络为及时有效贯彻政府部门的各项政策、法规等做好充分准备，在施工过程中树立良好的社会形象，为工程顺利进行创造良好的外部环境。

19.4 为各专业分包商提供服务的措施

我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：

19.4.1 提供现场已有的脚手架、操作平台。

19.4.2 提供现场的垂直运输机械设备并分配好使用的时间。

19.4.3 合理分配和提供现场堆料、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道给予共同使用，并提供施工场地。

19.4.4 提供现场场地和楼层内为各专业承包商建造临时办公场地及库房。19.4.5 在施工现场提供公共部位的照明及临时动力电源。19.4.6 在施工现场提供足够的水源。19.4.7 清除现场指定位置的垃圾运出场外。

19.4.8 提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，防护标准符合国家规定。

19.4.9 提供现场警卫、消防设施。各分包商要服从我方关于现场的保卫和消防管理。

19.4.10 提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。

19.4.11 提供其它招标文件所要求的措施。

19.5 对各专业承包商的组织、管理、协调和服务

635、对各专业承包商严格质量管理，严格实行样板制、三检制、和工序交接制度。

6、最大限度地协调好各专业承包商的立体交叉作业和正确的工序衔接。

7、严格检验程序和检验、报验和试验工作。

8、制定切实可行的成品保护方案和管理细则，统一部署、与各专业承包商一道做好成品保护工作。

9、协助、检查、敦促各承专业包商做好工程资料管理和竣工图、竣工资料的工作，要求竣工图、竣工资料与工程同步竣工。19.5.4 对工期计划管理和控制

1、要求各专业承包商根据合同工期，按照工程总体进度计划编制专业施工总进度计划、月、周进度计划呈送我方，并确定上报日期。

2、各专业总进度计划、月进度计划应包括与之相应的配套计划，包括设计进度计划、设备材料供应计划、劳动力计划、机械设备使用和投入计划、施工条件落实计划、技术准备工作计划、质量检验控制计划、安全消防控制计划、工程款资金计划等配套计划以及施工工序。

3、周计划包含施工生产进度计划、劳动力、机械设备使用和投入计划、设备材料进场计划和施工条件落实计划等关键配套计划以及上周计划完成情况及分析。

4、日计划，包括当天工程施工完成情况及分析，第二天计划安排，存在的主要问题和所需的主要施工条件、现场资源和机械设备、当天材料进场安排等。

5、计划落实与实施：通过项目经理部的统一计划协调和每月、每周、每日的施工生产计划协调会，对计划进行组织、安排、检查、敦促和落实。按照合同要求，明确责任和责任单位（或责任人）、明确内容和任务、明确完成时间，确立计划的调整程序。

19.5.5 对安全、环保、文明施工、消防和保卫的协调和管理

1、首先是协助、要求和敦促各专业承包商建立起完善的各专业承包商的管理体系，将各专业承包商纳入统一的项目管理，确保各项工作的有效开展和运行，并定期检查执行情况。

2、分解每一目标，按照合同严格管理和要求各专业承包商，责任到位、工作内容到位、措施到位，实行严格的奖罚制度。

3、严格按照专项方案和措施实施，定期检查、定期诊断、及时整改，确保各个目标的实现。

65各个工序计划安排的实现。

19.7.2 先进的工艺、方法、措施和手段的应用，以确保优质工程的实现。19.7.3 充分利用企业在结构施工、机电安装、装饰施工、幕墙施工等方面形成的综合技术为该工程所用。

19.7.4 大力推广计算机在工程设计、技术和管理上的应用。我们具有成熟的计算机在工程项目上应用的经验、应用程序和工程项目信息管理（MIS）系统和房间编码和装修做法数据库管理系统，并将之应用于图纸深化设计、加工和施工详图设计，计划管理、材料设备管理、技术管理、现场安全管理和工程资料管理等方面，近几年来企业形成了一整套计算机应用于工程管理的特有模式，并具有其独有特点。

19.7.5 在业主和设计的要求和认同下，有效应用先进的新材料、新工艺和设备，以实现该工程独特的设计风格和使用功能。

19.8 建立健全组织机构和各项制度，全面实现综合管理目标

19.8.1 强化项目管理、健全各项管理制度

在该工程中，项目经理部针对工程项目和众多分包商的性质和特点，制定了一套实用的管理制度，包括生产管理、物资管理、技术管理、质量管理、安全管理、成品保护等，制定《分包管理规定》，做到了各项工作有章可循，减少了管理过程中的随意性。

在质量管理和控制方面，将制定出一套完整的质量管理制度作为项目质量管理的依据，严格规范各专业承包商和所有施工人员在施工过程中的各项工作。这些制度主要包括：图纸会审和技术交底制度、现场质量管理制度、装修材料样品制、施工样板和首检定标制、质量责任制、工序管理制度、方案资料管理制度、质量教育制度等。

19.8.2 建立有效的项目管理组织，全面推行责任工程师制度

工程项目管理以项目经理负责制为核心，按照工程总承包的职能，项目经理部将全面实行“专业责任工程师”制度，赋予责任工程师相应的责任和权力。对自己分管的区域或项目内容和专业承包商的施工生产、进度、质量、安全、文明施工、成品保护及成本负责。

19.8.3 计划管理为主线，落实工程实施条件为重点

总包工程的项目管理 篇6

要想做好海外EPC项目的税务管理,需要关注三个阶段和两条线索。三个阶段是指:合同签订前的税务筹划,合同开工后的管控落实,项目结算后的总结培训和评价;贯穿在这三个阶段的两条线索是国内的税收优惠和国际的税务风险规避。下面按这三个阶段来进行阐述。

一、海外EPC项目合同签订前的税务筹划

海外EPC总包项目的税务管理在初期阶段主要是进行税务筹划,筹划的主体是企业税务管理部门,这一阶段筹划的重点在于了解并利用好国家对“走出去”企业的鼓励优惠政策,同时通过调研考察和磋商,全面了解国外相关税收政策,思考合同如何报价,解决合同的税务条款如何签订以及由什么样的主体来签订合同等问题。

(一)利用好国家对海外EPC项目的鼓励性税收政策

1.在流转税方面,相关税收政策主要集中在免税以及出口退税上。根据“营改增”的相关免税规定,试点地区的单位和个人向境外单位提供的研发服务和设计服务适用增值税零税率。“营改增”试点从2013年8月1日起在全国范围内推开,这意味着所有走出去企业EPC项目的设计部分(E部分)增值税都可以享受零税率的优惠。根据《财政部、国家税务总局关于出口货物劳务增值税和消费税政策的通知》的规定,对于采购部分(P部分),对外承包工程所需要出口的机器设备、原材料、施工机械和中间产品,甚至连生活用品在内,都可以按规定享受退(免)税政策。国家实行全额退税或者提供较高退税率的鼓励性政策,对其可以免征或者退还出口环节增值税和消费税,以降低企业税负,增强“走出去”企业在国际市场上的竞争力。对于建筑安装部分(C部分),根据营业税条例关于境内企业在境外提供建筑劳务可免征营业税的规定,“走出去”企业只要及时办理了减免备案手续,就可以减免这部分的营业税。

2.在税收协定方面,截止2013年4月底,我国已对外正式签署99个避免双重征税协定,其中96个协定已生效,和香港、澳门两个特别行政区签署了税收安排。通过税收协定,企业可以享受到的协定待遇包括:

(1)税收协定优惠待遇:在项目所在国不缴纳所得税或享受减免税。一般情况下,协定优惠于所在国国内税法,依据税收协定的规定,“走出去”企业从项目所在国取得的分红、租金、资金利息、特许权使用费、转让财产所得等,可享受减免全部或者一定幅度的优惠待遇;“走出去”企业在项目所在国从事承包工程活动,营业活动时间未超过有关税收协定规定183天或者仅从事辅助性活动的,可免于在该国征收所得税;在一定条件下,“走出去”企业派遣的项目工作人员在境外工作所获报酬在该国可以免予缴纳个人所得税。

(2)避免双重征税:在境外开展EPC总包项目不管以何种形式的主体来签约,由于跨国所得的必然存在,一定会产生双重征税问题。利用税收协定获得税收抵免,可以有效降低“走出去”企业税收成本。协定一般规定在项目所在国已经纳税的所得,在计算我国境内应纳税款时,应通过抵免、扣除或者免税等方式处理在境外的已纳税款。特别指出的是,如果“走出去”企业在项目所在国享受的减税、免税额等优惠待遇,也可以依据税收饶让的规定,视同已按项目所在国税法纳税,从企业应纳税总额中限额抵免。

(3)避免企业受到歧视待遇和解决跨国涉税纠纷等。比如有些企业在印度实收EPC项目时,通常企业认为设计及采购合同无需在当地纳税,然而当地的税务局可能有不同观点,由此产生的税务争议可能旷日持久。如果企业认为项目所在国违背了税收协定的无差别待遇原则,对其形成歧视待遇时,就可以利用税收协定向省级国家税务局或地方税务局申请启动相互协商程序,由国家进行双边磋商来维护企业税收权益。

3.在企业所得税方面,参照税收协定和有关法规,“走出去”企业在我国缴纳企业所得税时,可以依法抵免已在境外缴纳的所得税税款。抵免方式有直接抵免和间接抵免两种。需要说明的是,我国对企业境外所得的抵免采用“分国不分项”的办法。即在计算抵免限额时,企业来自不同国家的所得只能单独分别计算,不能合并计算;而在计算所得税抵免限额时,不再区分种类,对同一个国家的全部所得,采取合并计算的方法。

4.在关税和印花税方面,我国政府目前对一些出口商品征收较低税率的关税或者免征关税。对于海外EPC项目中出口的机具、设备以及原材料中,只有少部分未经过加工的钢材缴纳关税,一般经过加工的产品不仅不征收关税,还实行出口退税。当然,相应的产品种类繁多,有的还处在不断的变化中,因此需要企业要实时关注相关产品关税政策及其变化。在印花税方面,如果由境外子公司与业主在境外签订的建筑安装合同,并且也不带入国内使用,则该合同也不需要贴花。

由于EPC项目一般分为OFFSHORE(含E、P部分合同)和ONSHORE(含C部分合同)合同两部分,所以相关的税务管理也分为国内国外两部分来进行,企业需要按照统一筹划、科学合理、相互衔接、因地制宜的原则来进行筹划。国内主要关注国家优惠政策,国外主要考虑国际税收筹划。

(二)海外调研途径及关注内容

对于初次“走出去”的企业,海外EPC项目从编制预算阶段开始,就要进行税务管理方面的调研考察。调研考察的途径主要有:

1.大使馆以及经参处:我国在该国的权威机构,具有政策导向性;

2.项目所在国的中资企业协会和兄弟单位:了解他们的操作模式、前期项目税务管理的经验教训;

3.业主以及项目所在国专业咨询机构:了解当地相关法律法规以及规章制度,业主在项目中打算承担的税负和责任;

4.网络:俗话说“内事不决问百度,外事不决问谷歌”,要善于利用网络进行学习,进行资料的筛选、收集整理和思考加工;目前比较好的网站有商务部、国税总局、各国的经参处等。

调研考察的内容主要有:

①项目所在国与我国以及其他国家之间的税收协定;

②国外项目所在国的税法体系,确定与项目相关的税种,对这些税种的法律进行重点研究,关注税收优惠;

③项目所在国的有关技术及设备引进的法律法规;

④项目所在国的进出口法律法规,以及进口机具材料的税收优惠政策;

⑤项目所在国的公司法,工商管理类法规,海外会计、经济、合同、商务、票据及投资等相关法律法规;

⑥项目所在国外汇管理的法规。

经过学习调研后,企业税务人员就要总结税务要点,协助预算部门编制预算。进行税务条款的筹划,帮助合同的签订。

(三)海外EPC项目合同税务条款的筹划

合同价格的确定和合同的税务条款密不可分。海外EPC项目常见的合同税务条款,一般分为几种情形:

一是业主负责项目所在国全部的税务,总包方仅承担国内的税务。如果是这样,就要在合同中清楚的写明有哪些税种,如何缴纳,以谁的名义缴纳以及缴纳的时间及形式等。如果涉及分包,还要明确分包是否由业主来负责,一般这种情况我方仅承担协助义务。这种情况下可以考虑适当降低合同总价。风险在于很多税种的纳税主体是总包方,如果业主反悔或者耍赖,总包企业就会会非常被动,所以要督促业主方切实执行合同,同时也可以按概率计算这部分的税务成本,必要时可以加成到合同价格中。

二是业主承担部分责任,总包方除承担国内的税务,还承担项目所在国的部分税务。比如说业主承担项目所在国关税、流转税及其他政府收费,总包方承担收益税,此税种通常包括公司所得税、营业利润税和个人所得税。如果是这样的话,需要在合同中明确税种,具体怎么缴纳以及由谁来缴纳。比如尼日利亚的扣缴税,如果应该由总包方承担但是由业主扣缴,则需要业主在缴纳时以总包方的名义来缴纳。这种税务承担方式下的EPC总包方的税务管理部门需要提前和预算部门合作,要考虑好税负对合同价格的影响,尽量转嫁到业主方,同时要做好onshore和off shore合同的分拆工作。在与分包企业签订分包合同时,也要明确相关税务条款。

三是总包方自己负全部的责任,业主不承担税务责任。这样的话需要充分吃透当地税法,聘请当地的专业人员协助总包方,同时要尽量争取业主的配合。首先看看哪些税种可以免,以什么方式免,全力争取免税优惠;如果不免,分清重点税种进行测算和管理。一般来说,所得税、增值税、个税、扣缴税等是“走出去”企业EPC项目必然的重点。

一般来说,海外EPC项目因为涉及的国家不同,税制差异比较大,税务环境也有很大的不同,最好的办法是在合同中规定由业主负责缴纳项目所在国的应纳税金,而“走出去”企业负责国内的应纳税部分。如合同规定均由总包方纳税,则应该了解清楚税种和税率,与预算部门配合进行测算,必要时聘请当地诚信专业的税务师事务所进行协助,可将税金加成到合同总价中,在投标和签约时都予以充分考虑。

(四)海外EPC项目合同的签订主体的筹划

合同税务条款及总价确定后,要考虑选择最优的签约主体来进行签约。目前海外EPC总包项目常见的签约主体主要由以下几种:一是以母公司/分公司(代表处)名义;二是母公司直投的子公司或者合资公司名义;三是母公司间接控股的子公司或者合资公司名义。各自的优缺点如表1。

综合考虑,本着流转环节少以及简单化的理念,遵循海外税务管理以税务遵从和风险控制为导向的原则,可以把EPC合同分为两个部分进行签约:EP部分主要工作在国内,为OFFSHORE合同,也称为离岸合同,主要的纳税环节在国内,这部分合同由母公司和业主签订;而EPC合同的C部分主要工作在项目所在地,为ONSHROE合同,主要纳税环节在项目所在国,“走出去”企业在“走出去”初期以直接控股子公司和合资公司作为签约主体为较佳选择方案,如果相关海外税务管理经验比较成熟,相关环节税务风险可控,也可以考虑以间接控股子公司或间接控股合资公司为签约主体。当然,在业主同意的情况下,企业可以利用EPC合同的特殊性,在EPC合同中进行合理拆分,在总价不变的情况下,将建筑安装部分的比重适当降低,最好能保证公司在项目所在国实现盈亏平衡或适度盈利。这样可以避免项目所在国税务的不必要的风险。

二、海外EPC项目合同执行阶段的税务管理

(一)EPC合同执行阶段国内的税务管理

1.开具中国税收居民身份证明

为避免双重征税,企业在合同签订后应该及时到企业所在地税务机关申请开具《中国税收居民身份证明》,然后向对方国家(地区)提供,并申请享受税收协定规定的相关待遇。

2.免抵退及减免税优惠备案

对于设计部分的增值税零税率,实行免抵退税办法,并不得开具增值税专用发票。企业在申报办理零税率应税服务免抵退税前,应向主管税务机关办理出口退(免)税认定。对于建筑安装部分(C部分),根据新营业税条例关于境内企业在境外提供建筑劳务可免征营业税的规定,“走出去”企业需要及时办理营业税减免备案手续。

3.出口退税的办理及管理

出口退税对企业的利润及资金流都具有重要的意义,因此必须着重进行管理。首先要进行出口退税登记。根据规定,“走出去”企业应持对外贸易经济合作部或其授权部门签发的批准企业出口经营权的批件、工商营业执照、海关代码证书和税务登记证于批准之日起三十日内向所在地主管退税业务的税务机关填写《出口企业退税登记表》,申请办理退税登记证;然后才可以办理出口退税。

在税务管理过程中,出口退税需要注意以下几方面的管理要点:

(1)单据准备:由于出口退税需要附送的资料非常多,不仅需要增值税专用发票、出口退税进货分批申报单、出口货物报关单、出口收汇已核销证明,而且需要出口外销发票、海外EPC总包项目合同原件及复印件等资料,有时还需要附送出口货物运单和出口保险单,因此需要多部门分工协作来进行。

(2)时限要求:为满足出口退税的时限要求,企业物流部门应及时办妥海关电子口岸信息的申报,确保自货物报关出口之日起45日内拿到报关单。将报关单的电子信息以电子邮件的方式发送给税务管理部门。采购部门应在收到报关单信息后15天内财务部向提交合格的增值税专用发票。

(3)换汇比:物流部门在报关时应保持合理的换汇成本(换汇比),国税认可的换汇成本一般在2～7之间。

(4)增值税票要求:采购部门负责督促供应商严格按照报关单开具增值税专用发票,提交的增值税专用发票应符合相关要求。

(5)其他注意事项:严格控制应予出口退税货物随意作内销处理。对部分航空运输报关出口的货物以及临时采购且需要个人报销的货物可退税部分,应先经财务出口退税人员申报退税后方予以报销,做到出口退税应退尽退。有时可以通过金融手段来促进税务工作,比如通过保理结算来为企业融资,保理商可以尽早为出口企业出具核销联,助企业提前退税。

(二)EPC合同执行阶段海外项目现场的税务管理

在落实办理国内优惠政策的同时,“走出去”企业还要进行海外项目现场的税务管理。需要采取的措施有:强化组织领导,明确分工协作;完善制度建设,推进风险管理;构建引导机制,提高纳税遵从;加强人才培养、完善技术支持;建立公共平台,共享涉税信息。通过上述手段,最终建立高效合理的税务管理体系。

1.完善组织和管理执行体系

理顺税务管理机制、建立并健全税务管理机构。加强海外项目税务管理,首先必须明确界定总部和项目部相关税务管理的职责,尽量缩短过渡期,在明确职责的基础上,制定相关管理制度,同时健全税务管理机构;最后划分税务人员权限、明确税务决策程序等。

海外项目部力争做到税务机构人员结构完整,企业总部要进行税务业务指导,海外项目部税务主管要负责统筹协调,具体税务人员积极主动开展工作。同时要有效借助外部力量,可以找一些信誉高、本土化能力强的当地事务所来协助企业解决问题。

现场税务人员及其派出公司要肩负起全部的税务管理职责。工作职责包括收集所负责国家税务信息,推动所属项目税务模式的落实和执行;跟踪并参与所属项目的税务筹划;组织实施日常税务工作,加强当地税务遵从,控制税务风险。

2.进行宣传培训,建立内部培训体系

海外项目部税务管理人员在出国前,就要建立培训手册,就学习、工作及生活等注意事项进行培训。要先学习、吃透EPC合同的商务条款及相关技术卷。商务卷里面一般包含税收条款,要细细钻研;技术卷可以了解施工过程,对企业开展税务管理很有帮助。

出国后,项目现场的税务人员在工作中,要进行传帮带活动,每个主管人员要抓紧培训下属,给自己留有后备力量,加强税务队伍建设,全面提升整体素质,并使项目所在国的税务管理实行梯队化、体系化管理。

除了财税部门,还需要针对性对特定群体进行宣传培训,比如对签订合同的市场部;项目维护管理的项目管理部、工程管理部以及采购、物流等部门,要针对他们关心的问题或者热点问题,全面系统的进行国内外的税务宣传培训,只有这样,才能让他们多了解税务,理解税务,配合税务。提前沟通参与,也有利于税务的今后工作,扭转被动局面。

3.当地化的税务管理措施

海外EPC项目境外机构在确定境外ONSHORE部分的合格供方时,同等条件下,优先选择当地合格供应商;项目所在地的服务合同(含物资采购和工程分包等)应实行含税价。

为满足当地税务管理和当地准则会计核算的需要,项目所在地的服务合同尽量实行当地付款。按照见票付款的原则,在收到供应商提供的合格票据后方予安排付款,并严格按照当地税收法规规定履行扣缴义务。

聘请工作严谨、细致,恪守职业道德的当地会计人员,进行会计凭证报表的处理。也可以和当地税务师事务所合作,让其协助审核和编制当地税务部门要求报送的各种税务报表,这对总包方处理好税务方面的工作是十分必要的。这样本土化后也很容易通过当地税务部门的审查。

4.合理申报和持续筹划

要做好项目所在国税务基础工作,从税务登记、账簿凭证到相关票据(发票及专用发票)都要严格进行管理。有条件的情况下,建立先进安全的电子申报方法,电子化也有利于降低成本;要做到按时申报、正确申报并按时纳税。企业要关注项目所在国税法动态,尤其是相关的优惠政策,积极进行办理,同时在形式上和实质上达到相关税务要求。

各个国家经济环境不同,税制各异,在海外税务管理中企业要讲究科学方法,抓住关键环节,分清轻重缓急,对与我们合同相关的税种、税率和税收优惠等主要矛盾上集中主要精力进行重兵突破、妥善解决。比如沙特EPC项目企业应主要集中在所得税、关税和社保的缴纳上;尼日利亚项目企业主要应集中在增值税、关税、扣缴税、企业所得税及附加以及个人所得税上。

5.进行监控及评价系统

企业既要充分利用审计、税务稽查等外部形式对企业合规的促进作用,同时要进行风险识别工作,提前做好规避风险的准备。

企业要制定统一的税务管理标准,通过监督评估来进行税务管理体系的完善。运用人机结合、等级排序等科学的评估方法来进行评估,评估时要全面周详、科学计算,不仅要系统化、制度化,还要经常化、模式化。最终达到监督评价、管理提升的目的。

三、项目结算后的税务管理

项目结算后,对于国内部分,和项目相关的税务单据要进行存档整理等管理工作,主要是对中国税收居民身份证明、各种减免税备案表、出口退税单据等进行整理归档。例如,根据《国家税务总局关于出口货物退(免)税实行有关单证备案管理制度(暂行)的通知》的规定,出口退税相关的单据保管期限为五年。

对于国外部分,走出去企业要根据企业发展战略,项目子公司、合资公司的税务状况以及税务当地化的实际情况,来确定是否要将项目公司注销。如果需要注销,需要核对债权债务关系,税务票证要进行核销,缴清应纳税款,进行税务清理。如果需要存续,则需要对当地的财务税务档案进行归档整理。

同时,要对项目所在地的税收法规进行翻译整理,集思广益,形成税务文字档案材料,上报总部归类存档。最终在总结中能形成相关财务税务管理规章制度。以便有新合同时能更好的操作。

总包工程的项目管理 篇7

EPC(Engineering Procurement Construction)是指总包公司受业主委托,按照合同约定对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常要求总包公司在总价合同条件下,对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在EPC模式中,Engineering不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购,而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction应译为“建设”,对电信业来说其内容包括但不限于:勘查设计、设备采购、土建施工、硬件安装、软件调试及运行等一并发包给一个具有总承包资质条件的承包人。业界也称交钥匙工程Turn-key或FTK工程。

提到EPC工程总承包项目一定绕不开FIDIC(菲迪克)条款,FIDIC(菲迪克)是“国际咨询工程师联合会”的简称,在国际上具有很高的权威性,在EPC工程总承包项目中应用非常广泛。以其制订建设施工和机电设备供应的合同文本而知名。在境外EPC工程总承包项目实施过程中,对于FIDIC合同的主要内容:FIDIC的支付条款、工程清单、索赔、变更、调整、保函、保险、汇兑风险、延长工期、保留金、清关清税的解读、熟悉运用,确保项目的财务成功是大有裨益的。

二、印度电信项目背景

随着莫迪政府“数字印度计划”(Digital India initiative)出台,印度电信需求迅速升温。目前印度政府已经批准了“国家光纤网络”NATIONAL OPTICAL FIBER NETWORK (NOFN) 建设项目将GPON宽带网络扩展到25 万个农村。同时Airtel,Vodafone,idea等各大移动运营商开始布局LTE(Long Term Evolution,长期演进,是由第三代合作伙伴计划组织制定的通用移动通信系统技术标准。该标准于2004年12月在多伦多会议上正式立项并启动),对干线带宽的需求也进一步上升。同时,印度电信运营商现有的10G波分网络已经无法满足激增的通信需求。为中国电信设备商扩容带来巨大商机和提供EPC项目的机会。

三、印度电信业EPC总承包合同的组成及特点

印度电信业EPC总承包合同大的层面分为(OnShore)离岸供货部分和(Off-Shore)在岸服务部分,从合同维度通常由两个独立的合同共同组成:即境外供货与境内服务。对于离岸部分主要考虑企业所得税和预扣税问题;如果中国企业在国内是高新技术企业享受15%的所得税优惠,那么需要更多考虑将合同金额拆分到离岸部分。同时尽量将利润转移到所得税率较低的母公司。本文就项目所涉及的印度境内税种做重点阐述。

四、印度税制及印度电信业EPC总承包项目涉及相关税种

印度实行中央、邦、地方三级课税制度。其中,中央税:公司所得税、资本利得税、个人所得税、遗产和赠与税、销售税、消费税、增值税、社会保障税、节省外汇税、注册税、土地和建筑物价值税、支出税、印花税、关税等;联邦税:交通工具税、土地价值税、农业所得税、职业税;地方税:土地与建筑物税、广告税、财产转让税等。由于每个联邦税制不同,本文以印度UP邦为例从中央和地方两个维度进行阐述。

(一)中央税

1.所得税(Income Tax)

⑴企业所得税(Corporate Income Tax)

分印度本地企业和外国企业同时根据净利润多少对应不同的附加税的比例,再加上教育税附加得到有效税率。

金额单位:卢比

注:所得税税率适用来源2015 年印度税务部门颁发的相关条款。

⑵个人所得税(Person Income Tax)

一个会计年度内在印居留累计超过半年的外国人需要就全部个人收入计个人所得税

2.服务税(Service Tax)

服务税适用于服务供应在一个纳税境内提供,其基本税率为14%,有服务提供者支付并由被服务方支付时候代扣代缴。服务税适用于提供安装、开通等服务,以及不动产、使用商品权的转让等业务。

3.中央销售税(Central Sales Tax )简称CST

适用于洲际出售的物品,或商品转售使用;该税如果货物的买方是制造商或经销商,或者如果它使用该品为科技委法律规定的目的,适用于CST以2%的优惠费率。

4.消费税(Excise Duty)

对印度境内每一个生产或制造的应税消费品征税的一种税,纳税人应在中央单独注册消费税,基本税率为12.5%。消费税的法律遵循基于HSN分类,而消费税税率根据产品不同设置不同的税率。

5.关税(Custom Duties)

关税是印度政府对进口货物到印度征收的一种税,关税征收取决于海关对货物的分类。海关依据HS Code(International Harmonized System Of Nomenclature)进行征收。印度关税分为基本关税Basic Customs Duty(BCD)和一些附加关税Additional Customs Duty(CVD)及Special Additional Customs Duty(SAD)。

(二)地方税

1.增值税(VAT)

从联邦内销售商品、转让物品使用权、从没有注册增值税号的供应商采购货物要支付增值税,税率按照货物不同通常为12.5%至15%之间。

2.预提所得税(TDS)

提供服务时支付方负有代扣代缴义务,其实质为预缴所得税款, 国际通用叫法Withholding Taxs。税率区间在0%-25%,最低可以争取到0%。

五、印度电信EPC总承包项目的税收管理

(一)项目招投标阶段税务管理

EPC项目因合同金额大、BOQ内容繁多,从投标、合同谈判、到拿到业主APO,到项目真正落地耗时较长, 在项目投标阶段税务方面需要重点关注以下几点:

1.合同价格的确定和合同的税务条款密不可分

要在合同中明确界定各项税种的税收缴纳主体和责任主体,包含但不限于缴纳具体税种、缴纳的区域、缴纳时间及形式等。特别是在业主代扣代缴的情况下承包商仍然是纳税人,存在补缴税款和罚款的风险。同时中国企业在项目报价时,可将税金加成到合同总价中,在投标和签约时都予以充分考虑。总之,在规划和招投标阶段要了解境内外税制,对项目的税法进行初步测算。同时对项目的合同条款税务部分应明确业主与承包方之间的权利和义务。

对于离岸和在岸价格有交叉的地方,在合同中应尽量写明,比如设备采购在项目所在国发生的清关费是含在离岸价格还是在岸价格中,以免为后期的成本确认带来分歧。

2.项目利润留存问题

与中国25%的企业所得税相比,印度政府无论对本地企业还是外国企业都课以较高的企业所得税, 如果中国企业本身又属于高新技术企业享受15%所得税优惠。那么准确的将合同总额进行拆分,做好子公司财务平衡显得尤为重要。首先既要满足子公司日常资金运营需求, 又要保持合适的ROS水平避免大额利润留着子公司产生高额税赋。一般以预估的可取得当地税务机构认可的合法当地发票的成本为基础加上当地税务部门认可的合理利润作为合同中的当地部分金额。

3.汇率风险问题

由于服务部分签印度卢比,因此卢比作为小币种货币面临贬值风险,需要在合同投标阶段结合合同条款与卢比远期汇率走势进行套期保值等方式来防范汇率风险。

(二)合同签订阶段税务管理

1.签约模式选择

在签约模式选择方面优选方案为:合同的供货侧(On-Shore)与境内母公司签美金合同,境外服务部分(Off-Shore)与境外子公司签约。这样可以避免境内母公司成为常设机构的风险,同时本地采购部分的进项增值税可以抵扣。

对于首次进入印度电信市场的中国企业,可根据自身的经营战略、对印度市场的定位及合同金额的具体情况综合考虑, 确定合适的境外机构形式。如果项目足够大,同时为更大程度进行税务筹划,甚至可以考虑在印度设厂进行SKD销售模式,10%的BCD可以规避,同时消费税可以抵扣CVD和SAD,一般早期建议采用Project Office形式。

2.合同拆分或合并应考虑的因素

首先,要考虑境内外合同离岸(On-Shore)和在岸部分(Off-Shore)的当地税负,一般在签署EPC合同时往往需要将当地在岸部分(On-Shore)与离岸部分(Off-Shore)分开,同时从减少企业所得税的角度还需考虑对EPC合同进行更细的拆分。通常来说为更好地降低当地税务成本,需要根据实际情况将设计合同也分开签署。其次,考虑收入外汇的稳定性即需要了解合同额特别是离岸部分(OffShore)是否能以国际通用货币直接支付到中国。再次,合同的签订是否受当地法律法规限制、业主是否有特殊要求比如项目融资要求。最后,还要考虑当地对外国承包商的特殊税制如业主预扣税或核定利润率等合同执行阶段的税务管理。

(三)合同执行阶段的税务管理

1.开具中国税收居民身份证明

在中国企业所在地税务机关申请开具《中国税收居民身份证明》可以根据《中印避免双重征税协定》,向印度税务部门申请得到其批准后就可以享受税收协定规定的相关待遇。

2.向印度税务部门申请ITCC,享受TDS税收优惠

与中国企业直接签约的EPC项目,为享受TDS税收优惠,根据印度税法规定可以以项目名义申请TDS优惠税率,通过印度税务部门批准即可享受相关优惠税率待遇。

3.境内框架合同与非框架分类管理

框架合同应单列TDS因为基本税率是10%但是框架合同的TDS税率为2%。初入印度电信市场中国企业如果不加以分类管理,很容易造成项目利润被吞噬。

4.外派人员管理

外派人员在印度停留时间需要合理调节,累计超过半年需要就来源印度收入缴纳个人所得税。需要合理安排中方员工来印度停留时间并对签证进行管理。对于已经超过期限人员要坚查是否完整申报境外的全部所得,同时要考虑员工税法不会因外派而增加。

5.发票管理

取得印度税务部门认可的合法发票是确认项目成本关键,避免获取的发票不能在税前列支,因发票问题增加成本使利润降低。

6.印度税法复杂多变应及时关注印度的重要税务信息更新

印度税法更新很快:2016年印度政府准备开始征收GST(合并原来的VAT、CENVAT 、Service Tax And Profession Tax)铺平道路。

(四)项目关闭阶段主要税务事项

1.税务文档管理规范问题

由于印度实行税务评估制, 在项目结束两年后, 税务机关将对整个项目的税款进行完整的评估, 据以确定实际应纳税额。在取得税务部门评估结论之前, 所有的项目利润不能汇出印度。因此,在获取印度税务机关相关完税凭据后要进行存档整理。包含但不限于为客户代扣代缴的纳税凭证、分包商为中国企业代扣代缴的纳税凭证以及与客户在合同中约定了由客户缴纳服务税证明文档。

2.建立国别税务信息档案

在项目完结后需要对项目调研信息进行汇总、整理和分析形成税务信息档案,为下个项目税务决策提供有效支撑。

因此企业财务人员在项目从线索到回款的端到端全过程,必须做到首尾兼顾闭环管理:在项目前期需要对项目的税务风险进行规划和防范;在项目执行过程中持续进行税务管理;在项目关闭阶段做好项目总结形成国别税务信息文档。

总之,在印度政府对中国电信设备供应商高举反倾销大棒下和印度电信运营商CAPEX和OPEX预算日渐削减以及国际电信设备商对印度市场的寸土必争的多重挤压下,印度电信业项目利润日渐收窄。因此,对项目进行有效税务管理和筹划,旨在提升项目盈利能力对中国企业来说显得极其重要。

参考文献

[1]陈延明.浅谈走出去企业海外EPC总包项目的税务管理[J].财会学习,2013(08).

[2]陈明.印度电力EPC总承包项目纳税筹划.中国外资,2012年9月上总第272期.

总包工程的项目管理 篇8

1 弱电总包统筹所有子系统的实施

1.1 优点

(1) 由专业项目经理负责对各子系统进行集中管理、对各分包商工程进度有较好的把握及协调作用。确保项目工期紧张、交叉作业频繁等工程的顺利展开及完成。

(2) 目前国内的政府及机关单位工程项目中, 较少聘请专业的项目管理公司, 这种情况下弱电总包就承担了大部分项目管理的责任, 督促各分包商按照项目施工进度、保质保量的完成工作, 并协调各分包商于项目实际中的工程进度、提高效率, 避免因施工进度不同步或设计不符合要求而引致的结构拆除、返工等情况。

(3) 减少项目实施中甲方管理工作的压力及工作量, 避免甲方管理人员因不熟悉各子系统专业而引起的系统设计缺陷、漏项, 分包商交叉作业时引起冲突等情况。

(4) 弱电总包具有较好的资金保证, 帮助甲方减轻项目实施过程中的资金压力, 同时也简化甲方的财务及合同管理等工作。

(5) 弱电总包具有较好的资质认证, 可与具有技术实力但资质不足的AV集成商联合投标, 强强联手、互惠互利, 为甲方提供更优质及专业的服务。

1.2 缺点

(1) AV项目设计有较多个性化功能及设计细节, 弱电总包需兼顾众多子系统, 往往对用户在AV系统的需求上未能投入充裕时间以充分掌握, 而AV分包商因缺乏与用户直接沟通的渠道, 未能对系统作更深化的设计, 导致日后的使用不便、功能短缺等遗憾。

(2) 在项目投标过程中, 弱电总包经常因竞争激烈而大幅度降低投标价格, 中标后因成本压力而对各标段设备及设计做大幅度调整。其中AV系统便是被大刀阔斧改动的重点对象, 近几年甲方于AV系统的投入占整个弱电项目的比例越来越大, 而AV设备的不同选型于性能指标及成本上可以产生很大的差异, 这种原因促使弱电总包有两种常见的做法:

◆要求AV分包商作大幅度的降价, 压缩分包商的利润空间, 这时分包商因未能获取合理的利润转而降低服务质量、压缩设备及线材辅料等成本, 最终给用户的日后使用带来不便;

◆对设备清单进行大幅度的调整, 选用指标相近但价格较低的产品, 这种改动往往在系统设计上出现性能不匹配、外型不协调等情况, 影响系统运行的整体表现。

2 AV集成商与甲方直接签订分包合同

2.1 优点

(1) 目前国内的政府及机关单位工程项目中, 较少聘请专业及独立的AV系统设计顾问, 大部分情况AV集成商也同时兼任系统设计的角色, 这时候与甲方及用户的直接沟通尤为重要。AV集成商若与甲方直接签订分包合同, 可建立更直接及有效率的沟通渠道, 以充分了解用户的需求而提出更合理的系统设计方案。

(2) 与甲方直接签订分包合同可使甲方对项目实施的过程更有把握, 任何功能实现上的修改及优化都可以获得及时的反应, 为用户量身订做一套最贴近需求的AV系统。

(3) AV集成商直接与甲方签订合同也可以简化付款的流程及保障资金的及时到位, 避免总包商因项目实施过程的资金调配而延误分包款项的拨付, 保障项目实施的进度及设备和人员的及时到位。

(4) AV集成商可更积极的参与到项目实施过程的现场会议、协调会议等, 及时获取各种项目现场的信息, 充分了解项目进度以更好的与其它分包商密切配合, 保证项目的有序进行。

2.2 缺点

(1) 一般系统集成商较缺乏大型项目实施的管理经验, 各种施工程序及文档管理容易出现遗漏及不合乎规范等情况。

(2) 直接签订AV分包也同时为甲方的管理工作带来挑战, 甲方需委任具有丰富经验的项目经理协调各分包商的施工进度, 解决多方同时施工作业的现场冲突, 为现场装潢设计与AV设备安装的接口上提供意见及作出迅速决定。

(3) 目前国内的AV集成商普遍资质不高, 大型项目于招标时对投标方的资质要求较高, 具技术实力的集成商经常因资质不足而被屏蔽在外, 未能参与项目的竞标。

另外, 目前也出现一种有趣的现象, 大型弱电总包陆续开始设立独立的智能系统部门, 专责负责如网络、AV等子系统的安装调试及中控系统的编程等工作, 减少额外AV分包的环节, 弱电总包具备独立完成AV系统集成的能力。

另一方面, 很多AV系统集成公司也不断的扩展业务范围, 增加注册资金以及人员配备, 申请更高的企业资质以满足大型项目的要求, 甚至升级为弱电总包的角色来直接参与项目的实施。

总包工程的项目管理 篇9

塔中I号气田位于塔克拉玛干沙漠腹地, 在钻井过程中面临远离基地、交通极不便利的地理限制, 同时奥陶系碳酸盐岩储层属于典型的海相沉积,储集空间以裂缝、溶洞为主,具有高含硫化氢、压力敏感性强,溢漏同存等钻井难点。目的层钻井过程中易发生硫化氢溢出、恶性井漏、溢流或高套压事件,井控风险极高。

目前,塔里木油田钻井承包方式主要有日费制、 切块承包制和总包制, 其中塔中Ⅰ号气田主要采用总包制。 塔中Ⅰ号气田,钻井承包商对风险的承担能力有限,一旦出现重大险情,一方面会造成恶劣社会影响;另一方面可能导致承包商经济效益大幅减少, 甚至亏本。 此类高风险井钻井风险一般采用甲乙方共担,甚至甲方承担主要风险责任。针对高风险作业钻井风险分担模式和塔中钻井难点, 迫切需要甲方在钻井过程中对井控、环保、安全进行过程监管和监督。

通过多年钻井监督管理探索, 针对塔中高风险井安全生产,逐步形成了以监督组为管理主体,以井控安全、环境友好为目标,以能岗匹配、安全文化建设和激励考核机制为手段的高风险总包井监督管理模式,有效的促进钻井承包商按照行业规范、环保要求和钻井设计等规范施工作业[2], 从而达到减少钻井复杂和事故, 提高生产时效, 达到增效降本的目的。

1把握井控生命线,严防死守井控险情

井控向来是钻井作业的首要工作, 一旦发生井控事故就会引起严重的人员伤害、设备损坏,从而导致严重的经济损失和恶劣的社会影响。 塔中裂缝- 溶洞型储层钻井过程中存在诸多井控风险, 如硫化氢、井漏、井涌甚至井喷等。 在进入高风险井段钻井前,根据钻井地质设计,结合邻井钻井资料和注采情况,从储集空间类型、压力体系、区域硫化氢浓度、油气藏类型等多方面进行系统分析, 从而对可能发生的地质工程风险进行预告, 制定相应的风险控制措施。 井控风险控制措施主要包括落实井控日常管理制度、配套的井控装备和应急物资的储备等。针对塔中Ⅰ号气田目的层钻井存在的高风险, 在钻开目的层后特别是发生复杂情况时甲方及时派驻经验丰富的钻井监督驻井监督, 钻井承包商安排专职井控专家驻井指导。 监督组定期对钻井现场开展井控检查(图1),对发现的隐患及时下达隐患整改通知单,并督促承包商限期整改。从人员井控意识、装备良好待命状态等多方面严防死守,将井控风险降低到最低, 同时提高甲乙方对风险的预判和应急处置能力。

2夯实岗位人员素质, 严格落实岗位变更程序

总结以往的事故教训, 绝大多数事故是人为因素造成的,技术水平低、思想麻痹、违章指挥、违章操作归根到底是人的安全素质低[3]。 钻井现场岗位可以分为关键岗位和非关键岗位。 人员素质主要包括人员安全意识、岗位能力考核、对钻井风险的认识、 管理规定的掌握程度、从业经历和身体健康状况等。 针对关键岗位人员和非关键岗位人员实现差异化评估程序,人员评估主要针对人员新进、岗位变更和区块调动。钻井现场关键岗位人员主要包括平台经理、 工程师、录井队长、正副司钻、泥浆工、联机员等。 塔中钻井承包商关键岗位人员变更执行“四级”变更程序(图2)。 由人员所属井队进行人员基本技能、安全能力培训考核, 达到变更要求后提交勘探公司进行评估。 第三级评估为监督评估,主要包括书面考核、 工作经历和谈话。书面考核针对基本知识掌握、井控安全规定制度的掌握程度; 工作经历主要针对类似高风险井,比如井控险情发现与处理、控压钻井、硫化氢溢出等特殊工况的从业经历; 谈话主要针对高风险井风险的识别、安全意识等。 经过井队、勘探公司和监督组三级考核合格后方可报工程部和安全科进行审批,审批人员通过方可上岗。对于非关键岗位员工, 主要为执行关键岗位员工前两级变更程序进行备案。

3提高环保意识, 实现全建井周期环境友好

随着各类环境污染事件的凸显, 环保形势异常严峻,特别是石油行业面临着污染源多,控制难度大等问题,环保工作需要贯穿一口井整个生命周期。环境保护工作也成为石油钻井工作一项基础工作,需要严格落实。 环保监管需要从钻前到完井交井整个建井周期进行过程管理,开钻前对诸如环保池、防火墙、易发生污染区域进行防渗处理等进行验收,验收合格后方可开钻; 在钻进过程中防止设备跑冒滴漏现象发生,有毒有害气体做无害处理,产生岩屑按照环保要求进行分置处理;完井交井对环保池、易污染区掉落污染物等进行无公害处理验收合格后交井。

钻井现场环保监督内容主要包括:1化工料、固体垃圾要求上铺下垫;2含油污泥、含油有毒有害化工产品污泥不落地;3有毒有害气体进行无害处理; 4可燃固体垃圾、油污等不随意掩埋。

4开展形式多样的安全文化活动,树立积极安全理念

积极安全理念指通过多种形式的安全教育、培训使承包商员工具有高度安全意识和安全技能,在安全管理上由严格监督管理阶段向自主管理或团队管理迈进, 安全管理最终目标为从根本上杜绝人的不安全行为和物的不安全状态,建立安全长效机制。 针对塔中高风险井作业, 安全教育主要覆盖安全文化理念的学习、安全技能的培养,在对象上实现全员覆盖。主要包括钻井现场工作亮点推广、安全经验分享、安全制度学习、强化高危作业管理、熟练使用安全防护设施、定期对设备进行保养维护等。比如现场工作亮点推广,由甲方监督对区块各勘探公司、井队好的做法、经验、工具进行收集整理,组织所辖区块平台经理或值班干部进行学习交流, 平台经理或值班干部将学习内容再在班组会议上进行宣贯学习, 将现场亮点工作进行广泛推广、 习惯性违章进行纠正,以循序渐进模式逐步提高员工的安全意识,达到全员安全素质的提高,形成“要我安全”到“我要安全”的安全文化氛围。 针对塔中高含硫化氢的难题, 定期开展防硫专项安全培训,包括防护设备使用、应急预案的演练等[4,5],促使承包商队伍在紧急情况下能成为一支“时刻准备着能打硬仗”的队伍。

5建立健全考核机制, 突出激励实效

针对承包商日常表现, 建立健全钻完井考核机制,以激励和处罚等为手段,实现考核激励公平公正公开。一方面,在承包商考核过程中充分给予监督组在单井完井考核中的权利。 对钻井过程中存在的罚款、工程量追加或减少以现场监督组核实为依据。监督组以钻井设计和合同工作量为依据, 核实钻井承包商工作完成情况,主要包括钻井工期考核、事故复杂时效考核、 进尺完成情况、 测录井工作量完成情况、 井身质量、 各级检查考核是否存在罚款和奖励等。 同时监督组根据承包商日常HSE管理表现进行客观公正评分。 另一方面,严格落实奖惩激励措施, 将奖惩严格落实到实处。 对于考核表现良好承包商予以支持, 在下一轮招投标过程中作为技术标的一部分予以兑现,突出奖惩激励措施的实效性。

经过多年的探索和实践, 塔中裂缝-溶洞型高风险井现场监督管理实现了质的改变。 近3年塔中钻完井生产实现了重大井控风险事件零发生, 井下复杂率由之前的4.18%下降到了目前的2.06%,同时加强现场管理促使年轻工程监督快速成长, 为锻炼提供了良好的机遇。 目前的高风险井钻井监督管理模式有效的促进了钻井承包商安全意识和作业积极性, 为实现甲乙方互利共赢创造了良好的协作氛围。 塔里木油田作为石油行业监督管理模式的探索者和先行者, 特别是塔中高风险总包井钻井监督管理模式目前仍处于深化发展阶段, 有待于进一步的完善和改进,从而进一步提高总包井监督管理水平。

摘要：塔中I号气田属于典型的碳酸盐岩压力敏感性气田,且高含硫化氢,井控安全环保形势严峻,在钻井承包方式上采用总包钻井方式。针对塔中钻井面临的高风险和钻井承包方式,塔中在钻井现场监督管理模式上进行了多年的探索实践,逐步形成了以监督组为管理主体,以井控安全、环境友好为目标,以能岗匹配、安全文化建设和激励考核机制为手段的高风险总包井监督管理模式,进一步推动了总包模式下高风险井监督管理规范化。

关键词：总包井,高风险,监督管理

参考文献

[1]贾锁宏.石油钻井工程现场监督工作浅谈[J].西部探矿工程,2006(S1):161.

[2]葛旭东,陈克胜.由某井井喷失控探讨总承包井监督人员的职责[J].石油工业技术监督,2009,25(8):32-34.

[3]李锋,余先友,杨谭.塔里木油田勘探井井控安全技术和管理方式的探索与实践[J].钻采工艺,2006,29(5):111-113.

[4]刘晓利.浅析井控安全管理的方法[J].中国石油和化工标准与质量,2013(9):204-206.

总包工程的项目管理 篇10

沈阳市府恒隆广场工程位于沈阳市中心地段, 西临沈阳主干道青年大街、市政府大楼, 北靠辽宁省博物馆、辽宁大剧院及市府广场。工程集购物、办公、酒店、服务式寓所于一体。采用节能设计, 双子塔高逾350米, 为东北最高的办公大楼。该工程地下四层, 地上裙楼为四层商场 (局部为五层) , 地上塔楼共68层, 总建筑面积为482333m2, 建筑总高度350.6m, 地下室及多层商业裙楼为钢筋混凝土框架结构, 主塔楼为外框内筒结构。工程于2009年7月8日正式开工, 计划于2012年12月1日竣工, 施工总工期1250天, 建成后将成为沈阳新的标志性建筑。本工程合同额无论是建筑高度、还是合同造价, 均是中建三局目前总承包工程之最。

二、项目总承包管理特点

本项目是中建三局第一个真正意义上的总承包项目。工程局、公司总部对该工程在管理和效益产出等诸多方面赋予了较高的期望, 项目部也充分认识到了完全顺利履约必须加强对专业分包的监督管理和协调服务, 从而在项目开工之初便组建了项目总承包协调部, 配备了工程管理和技术服务及专业人员, 并安排一名项目副职领导专职负责分包单位的协调和管理, 从而在组织机构和人员配备上为加强总分包管理提供了保障。

三、项目总承包管理目标

鉴于项目的特殊性, 项目部在管理上确定了“一二三四”目标:

打造一种文化——至诚人本和谐文化。

树立两个典范——东北市场快速优质施工的典范;三局总承包施工管理的典范。

倡导三种理念——至诚优质的服务理念;人本低碳的绿色理念;和谐同享共赢理念。

实现四大目标——工程质量争创鲁班奖;绿色环保施工LEED铂金奖;科技成果争创国家级奖项;争创全国青年文明号工程。

四、打造强势总包的意义

强势总包管理, 是相对于传统总包管理能力不强, 职能弱化导致总包职能缺位而提出来的管理理念, 以往的总包单位因分包商大多由业主指定, 在管理上受业主制约, 不能完全按照总包单位的要求和指令完成, 从而导致了工程不能顺利履约。沈阳市府恒隆广场工程总承包合约约定了相应的总包管理职责和义务, 加上业主采用香港多家顾问公司和内地监理同时管理的模式, 采用严格的规范标准控制, 我方只有严格管理才能确保履约, 为此提出了提升品质、整合资源、加强管理, 打造真正强势总包的构想。

五、推行“四全”理念, 从总承包管理的七个方面着手, 构建强势总包

项目部在局和公司的大力支持和帮助指导下, 制定了《市府恒隆项目分包商管理手册》, 总结提炼出项目总承包“四全”管理理念, 即“树立全局观念, 实施全面管理, 推动全面协调, 实现全体共赢”。具体包含以下七个方面的管理:

1. 合约管理是核心

合约管理是做好项目总承包管理的核心所在。项目全过程参与业主采购分包商的所有环节, 对于总承包管理费、施工配合费等涉及总包单位重大经济利益的条款多次与业主和分包单位磋商和谈判, 从根源上确保了总包单位的经济效益。在代表业主签署分包合同时, 项目部还要求分包单位与我方同时签订安全生产文明施工专项协议、治安管理专项协议和廉政管理专项协议, 从而在制度上和根本上为实施打造强势总包奠定了基础。

2. 工序协调是关键

由于本工程进场分包单位数量多, 涉及机电安装、消防、钢结构、玻璃幕墙、装饰、电梯等十几家单位, 做好各工种和工序之间的合理衔接非常关键。为保证工程进度如期履约, 项目部制定由总包协调部具体负责工序交接, 在地下室主体施工时, 涉及配合和分包单位较少, 就确定以土建施工为中心, 一切围绕土建开展工作;在机电安装大量进场施工时, 就以机电房交接为中心, 二次结构围绕机电设备安装进度开展施工;在裙楼中庭钢结构时, 为了确保中庭钢结构2010年9月30日封顶, 项目部确定了以钢结构施工为中心, 土建施工和其它专业配合钢结构施工;目前项目的主要目标是在冬歇期以前实现裙楼暖封闭, 所有工种工序理所当然为幕墙施工提供施工作业面, 同时项目工程管理部门、质量验收和安全验收部门全天候和全方位在现场加强指导和服务, 及时办理工序交接单, 使项目各工种和工序之间的合理协调和顺利衔接, 为项目抢抓进度、实施“百日会战”提供了坚实的保障。

3. 技术服务是实力

技术服务是支持, 体现的更是一种实力。在对分包的管理上, 项目要求分包所有函件包括技术函件必须报总包单位, 由总包单位发出。在技术服务上, 项目部一方面把好图纸会审关, 要求分包单位及时提出图纸中的问题, 特别是涉及与土建及其他多家分包的施工部位更要仔细查看, 如有问题尽快发出疑问单。另一方面项目部要求分包商制定的专业施工方案必须有总包技术人员参与讨论和协商, 必要时召开专家论证会, 最终形成施工方案经总包部总工程师审核后报顾问单位和监理审批。

4. 安全管理是前提

安全管理是做好总承包管理施工的前提, 项目部设置了专职安全总监, 建立了总包牵头、各专业分包参与的项目安全管理团队, 每周四开展安全管理专题检查并召开讲评会, 对检查结果进行通报并要求各单位对不符合安全规范的现象和行为限期整改, 确保了项目安全文明施工并先后获得沈阳市“优秀施工现场”和安全文明样板工地“新貌杯”。

5. 资源协调是保障

在施工现场公共资源是极其有限的。面对如此多的分包商, 项目部以项目大局为重, 合理调配项目人、材、物、料、机具等资源, 最大限度做到公正、合理、有序。在垂直运输设立十分紧张的情况下, 为了不影响塔楼钢结构施工, 项目部要求所有塔吊等垂直运输设备24小时分班作业, 白天服务现场, 夜间转运材料和设备, 并尽最大可能保证钢结构构件的吊装时间;为了方便管理, 钢管、扣件等周转料具均由项目部提供, 分包单位提前提出周转材料计划, 项目部负责采购或租赁, 然后按照双方认可的市场价格租赁给分包商使用。总包部作为项目的“裁判员”, 公正地履行着裁决的职能, 确保项目这台“大机器”正常有序、高效运转。

6. 总平面管理是品牌

总平面管理的优劣直接能体现总承包单位的管理水平。为了做好分包商的进出场和总平面布置, 项目部在场地十分紧张的情况下, 按照不同时间段分包商工作内容的紧张程度合理安排和调整总平面布置, 一方面严格把好入场关, 大型构件、材料和机具进场需要办理登记和备案;同时在总平面布置和场地堆放上科学规划, 合理布置, 分区、分品种进行堆码和摆放, 既满足了施工生产的需要, 又维护了良好的总平面管理形象。特别是项目总平面土方回填完毕后, 项目部及时出台最新版总平面布置图, 清楚标明各分包单位的指定堆码地点和堆码要求, 物资部专人进行管理, 收到了较好的成效。2010年10月21日项目顺利召开创先争优暨“三号联创”、三联建推进会, 标化美化的总平面现场布置给与会领导和来宾极大的冲击力和震撼力, 为项目内树形象、外扬名气提供了坚实的基础。

7. 商务管理是根本

所有施工活动的最终目的是为了获取利润, 而抓好商务过程管理并成功办理结算是回收工程款、最终明确效益产出的必要和根本手段。项目部高度重视商务问题, 提出了“全体共赢”的成本理念, 既要保证总包单位和分包商追求合理的经营利润, 又要最大限度地为业主节约过程建造成本, 实现多方共赢。为此, 项目经理亲自挂帅并积极参与商务策划、商务谈判和过程控制, 在实施之前对每个专业分包与其他相关专业之间的界限、接口及节点予以确认, 确保专业合约间无缝隙、无重叠、无冲突, 提前解决将来可能出现的商务纠纷, 为将来项目顺利办理竣工结算打好伏笔。

六、关于未来三局项目总承包管理构想

随着经济全球化进程的加快, 高新技术日新月异, 项目管理日趋完善, 国际投资商和业主对承包商的要求和期望越来越高, 希望承包商能够提供更为广泛的服务功能。世界建筑业未来格局必将是由总承包管理公司、专业设计施工公司、劳务公司构成。

作为世界五百强企业中建总公司旗下的总承包管理排头兵, 中建三局在对接大业主上具备得天独厚的优势, 理应向总承包管理方向发展, 组建总承包项目管理公司。基本构想如下:

1. 专业人才引进:

包括机电、钢构、幕墙、装饰、电梯等专业工程技术人才和国际贸易、法律、翻译等专业人才。

2. 打造一支对接大业主的国际市场营销团队和总承包管理团队。

3. 充分掌握和发掘建筑市场优势资源, 如专业设计施

工单位、专业施工设备料具租赁单位、专业工程材料生产单位、专业工程设备生产安装单位、专业劳务输出单位等。强强联手, 优势互补, 建立企业联盟, 最大限度地整合社会资源。

4. 建立健全系统、完善、科学的总承包组织管理体系。