总包管理

总包管理（通用12篇）

总包管理 篇1

1 前言

目前，现行的施工总承包形态一般是由承担工程主体建设的施工单位作为总承包方存在，而工程其它分部分项工程，例如机电、幕墙、精装修、消防等，则由业主方直接发包或指定分包，即通常所讲的甲指分包。甲指分包其分包合同的签订有两种形式：一是由业主与分包方直接签订;二是由总承包方在业主的指令下与分包方签订，各分包方的工程款项由业主直接支付。这种管理形态，弱化了总承包方在项目建设过程中的应有地位，从而使总承包方与甲指分包方管理矛盾突出的现象普遍存在。在整个项目运行过程中，总包单位的管理难度极大，打造强势总包的管理理念应运而生。

2 管理难点

(1) 施工进度控制; (2) 质量管理控制; (3) 安全文明施工; (4) 现场关系协调。

3 管理原则

在施工总承包管理中，项目始终坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则, 以实现工程目标为目的, 确保向业主交付满意工程。

在总包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。

4 管理方法

施工总承包管理的方法包括：目标管理、跟踪管理、平衡协调管理、制度管理。

目标管理是一种主动的管理方式，也是一种追求成果的管理方式，在管理过程中，将对分包提出总目标和阶段目标，在目标明确的前提下对各分包进行管理。

在进行目标管理的同时，采取跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中，达到相应要求。过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中，以免发生不必要的延误或损失。

实施协调管理主要是与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总承包管理的依据，以施工总承包的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，并及时解决各分包单位存在的技术、进度、质量问题。

根据多年总承包管理经验，建立符合现场实际的总承包管理制度。

5 具体措施

5.1 强化团队建设

⑴从土建项目部中分离出来，单独设立总包部。同时，为克服传统土建项目经理部管理的不足，根据总承包阶段动态配备相关专业(包括机电、幕墙、电梯、装饰等)的管理人员，实现总包对分包的管理。

⑵整合各分包单位项目部，分别成立总承包技术管理部、总承包质量管理部、总承包安全管理部及总承包进度管理部等，由总包统一进行管理。各专业部门作为总承包管理部的核心成员，除具体负责各自专业部的具体工作外，还要履行总承包管理部的部门职能，制定、执行各项决策，确保工程顺利开展。

5.2 取信业主、监理及设计

总包单位对分包单位的管理一方面要靠总包项目经理部自身的管理能力，但同时需充分借助业主、监理及设计的力量，获得他们的支持。

5.2.1 与业主的配合与服务

总承包项目部应树立“服务业主就是服务自己”的服务理念，主动为业主提供全过程的服务，充分取得业主的信任。

5.2.2 与监理的配合与服务

工程开工前，向监理提交施工组织设计，工程总体进度计划，经审批后方可进行相应的施工管理;对特殊分部工程要向监理提交施工方案，并定期制定季进度计划，呈报监理;在施工全过程中，服从监理公司的“三控”、“三管”和监督、协调。

5.2.3 与设计的配合与服务

总包技术部应与本工程的设计单位进行友好协作，以获得设计单位大力支持，保证工程能符合设计单位的构思、要求及国家有关规范、规定的质量要求。

5.3 服务分包

要实现对分包单位的强力管理，必须要分包意识到总包的重要性，让他们享受及依赖总包对他们的服务。

5.3.1 施工前的配合与服务

⑴分包单位进场前，总包单位将向其提供《分包单位入场须知》。

⑵提供施工总承包合同中与分包单位有关内容的复印件，以便分包单位全面了解业主与施工总承包单位合同中关于施工总承包对分包管理、配合以及提供服务的有关规定。

⑶为保证分包单位能顺利展开施工，在分包单位进场后，及时为其提供足够的和无障碍的工作面。

5.3.2 施工中的配合与服务

⑴统一管理和分配现场施工场地的使用，负责现场的环境、交通、安全文明施工、施工消防的协调管理和现场的安全保卫工作;

⑵修补施工交界处产生的缺陷;

⑶提供施工用电到二级配电箱、用水接口及设施管理维护;负责提供施工进场道路及维护;

⑷统一管理和协调工期进度，确保工期目标;

⑸统一管理和协调施工技术方案;

⑹负责组织施工过程中现场的垃圾清运;

⑺提供现场已搭设的脚手架的使用;

⑻提供现场已有的垂直运输设施;

⑼提供相关技术支持;

⑽统一管理、编制竣工文件;

⑾提供各专业所需的轴线、标高;

⑿对分包单位提出的超过业主与施工总承包合同规定的配合服务内容，项目也应积极按照双方约定的有偿服务进行施工中的配合。

5.4 管理分包

有了业主、监理及设计的信任，总包管理工作得到了大力支持;在对分包提供了大量服务后，总包管理工作有了好的开头，为项目部管理好各分包单位打下了强有力的基础。同时，项目部建立一系列的管理制度，规范各单位行为。在各分包单位中树立了威信，从而打造强势总包，顺利实现强势管理。

5.4.1 进度管理

总包单位对施工进度计划的主要控制是：形象进度、施工产值、工料消耗等内容。

施工进度计划的主要控制措施： (1) 计划动员; (2) 建立例会制度; (3) 下达施工任务指令; (4) 工程进度分析; (5) 采取应急措施。

5.4.2 质量管理

首先根据项目质量创优策划和质量保证体系，要求和协助各分包单位建立起完善的质量策划和质量保证体系，将各分包单位纳入统一的项目质量和管理保证体系，确保质量体系的有效运行，并定期检查质量保证体系的运行情况。

对分包单位具体的质量控制措施主要包括以下几个方面：

⑴对深化设计、施工方案、施工质量等有关技术文件的控制;

⑵工程材料、设备的控制;

⑶施工质量过程控制;

⑷成品保护及工程逐步移交。

5.4.3 安全管理

现今的工程项目甲方指定分包较多，如电梯、消防、精装修、幕墙、机电安装等，各分包单位给总包安全管理带来较大的困难。为确保安全生产目标的实现，总包单位应与各分包单位签订安全生产协议，并加强以下几个方面管理。

⑴安全制度管理：

(1) 安全教育;

(2) 安全学习;

(3) 安全交底;

(4) 安全例会。

⑵安全设施管理：对于施工现场的安全设施，总包部每月全面检查二次，平时随时检查，对不符合要求的设施，及时向分包单位提出并限期整改，在整改过程中贴上禁用标志。如有分包单位强行使用，则要求其停工直至清退出场。

⑶安全检查落实：总包部在施工全过程中每月全面检查二次，每周专项检查一次，每天由专人进行巡视检查，将周、月安全检查结果进行总结和分析，并将评估报告交由监理及业主，对处罚结果进行落实。

⑷安全生产控制：总包部将按照所制订的安全生产管理制度，在每次的安全生产会上落实安全生产责任，明确分管安全的人员，对各分包单位进行控制检查，对违反安全生产人员所在的分包单位严肃处理，进行罚款及通报，屡教不改的则停止其施工，直至清退出场。

6 结语

此总包管理模式应用于佛山市友邦金融中心项目，在“以进度为核心、以质量安全为保障”的宗旨下，采用强势总承包管理模式，优质高效地完成了工程施工任务。同时，在项目实施的全过程中，充分团结了各方力量，有效的加强了项目的整体管理，缩短了工期，提高了质量，降低了项目的总体成本，充分体现了强势总包管理模式的效益。●

总包管理 篇2

总包与业主指定分包商的责任划分

业主及项目管理方要充分利用合同，三方共同签订管理协议，做为原承包合同的一部分，在前项合同招标前，在招标文件中约定相关的配合内容，并纳入报价范围；在分包招标时，在合同中规定需要缴纳此笔费用；在分包进场施工之前，召开专项协调会议，阐明双方的配合职责，分包队伍对总包的安全文明施工承诺，并缴纳一定金额的保证金，同时明确总包的要求，如果不能遵守，则予以罚款。

其次，建设单位授予总包单位对分包单位的质量管理的权限必须体现在工程款的控制上，分包队伍的进度款的支付要求总包签字，若总包不签字，坚决不予支付。总包必须对整个项目的安全、进度、质量负责。

二、总包对分包管理责任

（一）总包方的基本协调内容

1、施工电梯 各分包单位应每周一次以书面方式向总包责任方提供其下一周材料运输量，以便于总包责任方应根据工程的整体进度合理调配安排各施工电梯的运输工作。

2、塔吊

a、塔吊未拆除前时，总包责任方应主动了解各分包单位物资、设备、构件的重量、吊运时间，以便于合理安排塔吊工作量，充分利用塔吊的吊运、周转能力，及时将各分包单位的物资、设备、构件运往所在楼层。

b、塔吊拆除后，各分包单位若要吊运物资、构件，总包责任方应帮助各分包单位共同协商，考虑合适的吊装方案。

3、施工脚手架

在施工脚手架尚未拆除前，总包责任方有义务为各分包单位提供施工脚手架。在施工脚手架拆除后，各分包单位若要求总包责任方帮助搭设脚手架应在一周前以书面方式向总包责任方提出申请，以便于提前调配脚手材料进场搭设。

4、施工场地

各分包单位进场施工前，应向总包责任方提供其施工及构件堆放所需场地面积、部位，以便于总包责任方合理安排施工场地。对于临建设施由总包责任方统一规划，统一布置，各分包单位必须遵守总包责任方对现场场容场貌的管理，不得私自乱搭临建。

5、施工道路

总包责任方有义务合理安排各分包单位的施工顺序、设备、材料进场时间、车辆流量控制，以确保现场施工道路畅通。

6、施工用水

总包责任方在每个施工楼层开设供水龙头，以便于各分包单位用水方便。总包责任方有义务为分包单位提供高压水泵，高压水泵有专人管理。总包责任方在各楼层均安设分电箱，以确保各分包单位用电方便。

7、垃圾清理

各分包单位应做好各自的落手清工作，做到工完料尽场地清。废弃物与垃圾的处理按总包责任方的要求集中到指定地点统一处理。

（二）总包对分包管理总体措施

1、各分包编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计，报请总包责任方审批，经同意后才能进行施工。

2、总包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总包方周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。

3、现场管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，应由总包方负责解决的问题决不拖迟和延期。

4、施工过程中各类业务联系，除必须口头通知外，总包方均以书面指示书及时发给各分包执行。

5、各分包单位与总包方业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总包责任方进行联系。由总包责任方解决的事应立即处理。

6、总包方接受业主、监理对总包方管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。

7、总包方的会议协调安排

序号 会议名称 时间 地点 出席范围 负责 部门 资料 备注 1 总计划会 每月 一次 另定 总包方各部门负责人、分包负责人 内业技术组 月总分包计划文本 邀请业主代表及监理参加 2 工程 协调会 每周 一次 另定 分包代表、总包内业技术组、安监组 内业技术组 周计划协调纪要 邀请业主代表及监理参加 3 设计 协调会 每月 一次 另定 内业技术组 出图计划协调纪要 4 安全 巡视会 每月 一次 另定 分包负责人、总包方代表 质安部 巡视纪要 邀请业主代表及监理参加 5 技术 题会 随机 另定 待通知 内业技术组 专题纪要 邀请业主代表及监理参加

（三）总包方对安装工程分包分项的管理措施

1、进度计划的控制

a、按月计划对执行情况进行考核、评定。要求安装工程部分分包分项依据总工期，制订总的施工节点计划，在此基础上按月制订月度计划，其中必须有实物量及工日数，每月25日递交供总包方审核，总包方则按工程实际情况，编排指导性的节点计划和指令计划，统一协调，每周机电例会上对分包计划执行情况进行考核、评定。

b、要求安装制订阶段性施工收尾计划及建立日报表制度。在阶段工程完成之际，要求排出施工收尾计划，并通知总包方、监理、业主进行复检、核验。建立日报表制度，其需体现每天施工人数、内容、区域及落手清、安全文明生产等情况。

c、建立月报告制度 要求安装于每月25日递交月报表，其需详细反映材料、图纸送审及审批后材料进场完成情况，哪些需配合协调事宜，将影响工程进度的问题及设计悬而未决等内容，以专题发文及月报告形式报告总包方抄送业主。

2、施工技术管理

a、大型设备进场吊运、安装的技术论证及施工协调。大型设备进场吊运就位，涉及到建筑结构、加固措施、起吊技术等各方面专业。为此需汇同土建、机电对设备运输路线，设备吊机起吊方式，结构承重负载及加固措施召开专题协调会，明确各自职责，商讨技术方案，并亲临现场统一协调、督促，直至协调就位。

b、设备单机运转及系统调试 机电在设备、系统安装结束后，在条件具备下，将进行试运转及系统调试。总包方审核其调试方案及单机运转测试方案，并监控调试、运转全过程，确保设备及系统的正常开通。

c、组织安装单项工程调试及消防总联动调试。消防局对工程开业之前的消防验收是政府部门验收程序中的重要环节，因此，安装先进行有关消防联动的单机调试，如：煤气、通风的防排烟系统，正压送风系统、电器分项的消防弱电报警系统、应急广播系统、应急发电机系统切换、电梯应急迫降，对各相应系统的测试数据，分析、归纳并审核准确程度，在此基础上进行消防总联动调试，以满足消防验收，大楼竣工。

3、安装与土建之间的施工协调 a、土建结构浇混凝土之前，机电预埋管线与土建的配合协调。机电预埋线管，配合土建浇捣混凝土，往往施工工期短，安装要求高，因此，总包方在现场随时保持与土建联系，协调预埋管线安装时间及保证结构厚度，以使土建顺利进行。

b、土建结构施工时的协调工作 在结构施工时，机电也可同时穿插预埋管线管、预留孔洞施工，因此，应将矛盾在施工现场协调时解决。机电安装、敲凿洞、拆搭脚手及修补工作与土建的协调。机电安装施工时，由于业主设计变更，需重新敲、凿及拆搭脚手，安装完成后土建需做地坪及封洞修补工作。一方面土建向安装及时提交机房等施工现场面，另一方面，要求安装尽快完成安装返交土建修补，同时督促各安装减少返工，以免增加土建修补工作量。

c、安装与装饰的施工协调 机电安装与装饰在施工时存在工种搭接顺序矛盾，在土建结构、机电毛坯安装结束后，将进入装饰阶段。首先，分析审核机电装饰的施工计划，然后现场协调机电安装交装饰的时间，以及装饰返交机电安装洁具等时间，并做好吊平顶封板前的隐蔽工程验收，确保装饰施工。

4、施工总进度计划管理 a、施工前准备工作

1）落实有关施工人员精心做好图纸会审、设计交底等工作。

2）明确技术质量要求，结合现场具体情况及有关资料，编制施工方案及分项工程组织设计，满足不同阶段施工要求。

3）精心绘制各类管道综合布置图，明确各系统管道的标高位置，统一设置各系统管道的吊点支架，合理安排各系统管道安装的施工顺序，制定各系统管道按此顺序施工的“交通规则”，满足吊顶的最大高度，保证综合安装的质量。

4）对分包单位作好技术交底，落实施工工艺，明确施工程序。编制施工机具计划、劳动力计划，安排施工阶段进场等。

5）总包责任方对分包单位编制的施工组织设计或施工方案进行评审。b、结构施工阶段计划管理

1）工程在地下结构施工中，安装预埋管件和土建配合工作较为密切，主要为各种设备的基础埋件埋置、预埋配管等，同时进一步落实和检查设备预留孔洞的位置尺寸，并对土建的设备吊装预留孔洞的尺寸、预留吊点的埋设、楼板的负载予以检查确认，为今后设备顺利全面安装提供可靠的质量保证；当土建底板底层钢筋绑扎后，随即敷管配合；当土建拆模后，立即对预埋管、留孔位置进行疏通整理，发现堵塞及时处理。另外，要加强同土建联系，积极创造管道的施工条件。

2）随着结构升高，安排好总立管的安装。安装要在底层创造施工面，抓紧各层的风管、水管、电管的安装，尽早完成吊顶内的工作量，为精装饰开创作业面。

3）当主楼结构施工进行一个阶段后，安装要在标准层开展水、电、风施工，确定水、电、风、设备各工种统一标高位置，以“样板层引路”达到计划进度节点，确保总进度计划的实施。

c、基础装饰施工阶段计划管理。当主楼结构封顶后，管道、电气、空调、设备等安装工程逐步进入全面铺开，安装与土建、安装与装饰、安装与各专业施工单位大量的交叉施工的矛盾尤为突出。因此，总包责任方管理的重点就是及时做好各分包单位安装工程负责人和各专业施工人员之间的横向协调联系工作，合理解决施工先后顺序，确定施工合理搭接，充分利用空间做到既能保证工程进度，又有确保安全质量和产品保护。

d、精装饰施工阶段计划管理。此时，安装已进入总体和设备调试阶段，各类管道经过分系统，分区域泵水，清洗试压；电气变配电工程进行调试送电，按总调试方案的顺序对设备落实系统调试和试运转，使其功能上达到设计要求。同时，应做好试压、送电、机械运转等记录，做到资料齐全不漏，分系统向业主代表办理好竣工验收交付手续。

三、分包对总包管理的配合义务

（一）进入现场施工的必备条件

1、提交由业主确认为指定分包商的证明文件： a、分包工程的投标书及投标过程情况说明。

b、中标通知书（或具有同等效力的暂行施工协议）。c、指定分包商的经营范围及资质等级证书复印件。

2、提交分包工程的“施工组织设计方案”： a、施工方案简介。

b、分包工程施工进度计划。c、主要技术措施方案。d、质量保证措施。e、安全保证措施。

f、材料设备进场计划。g、劳动力进场计划。h、做到有方案再施工。i、提供分包商施工简历。J、提供分包商施工组织体系简况

3、按合同规定做好分包工程保险等事宜。

（二）分包工程的施工质量过程控制要点

1、提供本分包工程的质量、计划编制书。接受总包责任方的指导。

2、认真做好本分包工程的验收交付。

（三）分包工程的进度控制要点

1、编制本分包工程施工进度计划，并报总包方批准。

2、执行月报制度

1）按月向总包责任方报告本分包工程的执行情况。2）提交月度施工作业计划。

3）提交各种资源与进度配合调度状况。

2、做好协调配合工作

1）参加有关分包工作协调会议，积极参与对总工期的协调。2）及时根据总包责任方工作安排作出进度的调整计划。3）在进度上有重大提前及延误应及时向总包责任方报告。

4）分包在施工过程中向总包责任方提出的建议，要求总包责任方及时回复和解决。

（四）有关安全、消防、现场标准化管理等工作

1、遵守各种安全生产规程与规定 1）签订各种安全生产规程与规定。2）签订本分包工程的安全协议书。

3）完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理软件资料工作。

4）开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。特殊工种必须持证上岗。

5）接受总包责任方的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实整改事宜。6）发生重大伤亡事故的应及时向总包责任方报告。

2、做好消防与治安管理工作 1）开展消防与治安的教育工作。2）配合总承包做好治安管理工作。3）严格执行动火申报制度。

3、做好现场标准化管理工作

1）按总包责任方要求做好场容场貌管理工作，建筑材料设备划区域整齐堆放，施工区域内“工完料尽场地清”。

2）遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好。3）保持工地卫生、文明，努力做好宿舍卫生工作。

（五）指定分包商必须满足业主与总包方所签的合约要求，在工期、质量、安全、现场文明施工等方面接受总包责任方的管理。

附：总包方对各分包的管理实施办法。

1、指定分包商进场物资管理办法 1）总包责任方对进场物资的管理由专人负责。各指定分包商应指定对口管理人员参与进场物资的管理工作。2）指定分包商提供设备、材料进场的总计划，并按月提供月度计划，以期能够使总包责任方统一协调与安排。3）进场物资的流转程序：各种进场物资必须在10天前向总包责任方提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格及所占场地面积，待总包责任方批复后再执行。4）物资进场后，须24小时内及时疏散至地面。5）各指定分包商应落实专人对进场物资予以保管，并注意对产品进行保护，防止失窃与损坏，尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保管。6）指定分包商应做好废弃物的处置工作，有责任每日做好落手清工作，做到“工完料尽场地清”。废弃物与垃圾应按总包责任方的场布要求集中到指定地点统一处理。

2、指定分包商劳动力管理办法 1）指定分包商应将进入现场的施工人员名单及照片向总包责任方申报。2）须提供劳务人员的三证复印件（身份证、务工证、健康证）及特殊工种的相应操作证及上岗证。3）指定分包商应专人管理外来劳动力的使用，开展必要的消防与治安方面的教育工作。4）所有进入现场的施工人员应接受政府职能部门的有关监督检查工作，违反规定者应由指定分包商承担有关责任。6）各指定分包商有责任约束所属员工遵守政府部门发布的有关政府、法令、法规及施工现场的各项有关规定，确保现场文明施工有序地进行。

电子政务运维 引入服务总包机制 篇3

1.电子政务往往建设周期长,而IT技术发展速度快、专业性强,导致了电子政务中各类信息技术以及技术标准不统一,全面掌握并应用各类信息技术的综合外包服务商很少,限制了选择外包服务商的范围。

2.甲方往往选择系统建设方承担运维服务,导致系统服务方很多,而且水平参差不齐,可是电子政务往往是网状结构,各种信息流互为共享,某个系统运行良好并不能保证整个电子政务的绩效。

3.风险控制不力,主要体现在技术更新导致的技术风险、人员更换导致的人员风险、公司变更导致的系统风险、运维外包导致的安全风险等。

在电子政务建设阶段,项目总包已经得到了广泛的实践,特别是那些关系国计民生、规模巨大、复杂的电子政务建设项目。电子政务进入运维和应用阶段后,是否可以采用服务总包的工作机制呢?答案是肯定的。

服务总包与

相关各方的关系

所谓的“服务总包”,就是甲方选择具有专业资质、技术水平和管理能力的外包服务提供商作为总包方,协助甲方负责电子政务运维规划、体系建立、过程监控和持续发展,协助甲方整合、管理服务资源,提高服务效率和质量,协助甲方管理好电子政务绩效。

服务总包的工作机制,是现阶段我国电子政务现状下组织利用外包资源的有效工作机制之一,它既可以帮助甲方应对电子政务运维管理的专业化、规范化问题,又可以解决乙方在运维执行层面的流程和效率问题,给电子政务运维管理带来了深刻变化。

服务总包工作机制的建立首先需要在甲方、乙方(服务总包和服务分包)之间重新分配和调整运维职责。运维工作中,服务总包处于甲方和服务提供者之间,需要处理好与其他各个方面的关系。

1.服务总包与甲方之间的关系。甲方是电子政务运维管理体系的决策者,服务总包是为甲方提供决策的“智囊团”和运维决策落地的规划者、组织者,二者之间的关系类似于股份公司的“董事会”和“总经理”。甲方制订工作范围,授权服务总包在职责范围内展现自己的规划能力、管理能力、监控能力和持续改进能力,为甲方整合相关资源,确保电子政务的绩效。甲方负责对服务总包进行管理和考核,不再直接管理各个服务分包方,而是通过服务总包实现对服务分包进行管理和考核。

2.服务总包和服务分包之间的关系。在运维决策、运维管理、运维执行三层的管理体系中,服务总包工作在运维管理层,服务分包工作在运维执行层,二者之间的关系类似于一个企业中的“总经理”和“事业部”。在服务总包工作机制中,服务总包与服务分包之间是管理与被管理、指导与被指导、培训与被培训、考核与被考核的关系。服务总包制订服务流程和规范,服务分包按照服务流程和规范执行运维工作任务,同时接受服务总包的监控和指导。

3.服务总包和第三方服务提供商之间的关系。在为甲方提供服务的各方中,除了服务总包和服务分包外,还存在一些第三方的服务提供者,主要是专业服务或者产品的提供商,如软件开发商、设备供应商等。在服务总包工作机制下,针对第三方提供的服务和产品,由服务分包负责直接管理,服务总包通过建立统一的供应商管理流程和规范,制订统一的服务质量标准来确保这些服务提供商提供的服务是客户需要的,但不对这些服务提供者直接管理。同时,在对服务分包的考核中,将第三方提供服务的有效性纳入对服务分包的考核内容中。

服务总包的定位和职责

“站在甲方的视角管理好乙方的运维工作”是服务总包的基本定位,“以服务甲方取得电子政务绩效为工作目标,以所有外包服务资源管理对象,以整个信息网络系统为管理内容”,实现电子政务运维管理的科学化、规范化是服务总包的工作目标。在具体的运维工作中,服务总包需要承担以下三个角色:

1.运维业务咨询者。服务总包需要精通甲方业务,能够熟练应用各类信息技术,并与甲方的业务进行深度“融合”;服务总包需要精通IT服务管理的相关管理理论和方法,协助甲方用科学的方法管理电子政务运维。服务总包需要有足够的服务管理实践和经验,能够根据甲方的需要“量身定制”并构建运维管理体系。

2.运维执行的管控者。服务总包是整个运维管理体系的“桥梁”和“纽带”,是运维管理信息从上到下、从下到上的“传递者”,甲方的运维决策如何得到有效的执行,需要服务总包方进行详细的任务分解,制订详细的工作计划,建立完善的沟通协作机制,同时针对运维过程,服务总包要承担管控的职能,在了解业务需求的基础上整合、协调各方资源,制订服务流程和规范,确保工作效率和服务质量。

3.运维绩效的监督者。展现并监控运维绩效,是服务总包的主要工作内容。

根据服务总包的定位和角色,在电子政务运维工作中,服务总包的具体职责应该包括运维需求规划、运维管理体系构建、运维过程管控和运维持续改进等几个方面。

1.运维需求规划。主要工作内容有:按照甲方的工作要求,详细梳理运维服务需求,并制订完整的电子政务运维规划;协助甲方明确运维服务范围;协助甲方制订服务质量标准等。

2.运维体系构建。主要工作内容有:运维管理组织机构的建立和运维服务人员分级、定岗定责;制订和完善运维服务流程和规范;开发或选择运维管理工具等;制订完善各项运维管理制度,如沟通制度、考勤制度、协作制度等。

3.运维过程管控。主要工作内容有:服务台的构建和管理;服务事件跟踪、反馈和回访;运维服务流程监控;服务质量监控;运维管理体系运行监控等。

4.运维持续改进。主要工作内容有:运维人员技能、业务培训和提高;服务流程的改进和完善;服务工具的开发和推广;服务制度的建立和改进;服务质量的完善和修订等。

运维需求规划

“服务产品化”的运维管理理念是整个运维管理的主线,是电子政务运维需求规划的主要内容,也是服务总包方的主要职责。

总体上看,运维需求可以分成两个层面,一是业务运维需求,一是运维管理需求。业务运维需求的服务对象是整个信息系统,包括物理环境、网络、系统、数据、信息安全等各个方面,属于技术运维范畴;运维管理需求的服务对象是整个管理体系,包括体系建立、服务流程、服务规范、管理制度、绩效管理等,属于技术管理范畴。具体工作包括如下几个方面:

首先,将运维需求分类。一般情况下IT运维服务主要有IT基础设施运维类、应用系统运维类、内容信息运维类、网络接入服务类和安全管理服务类等。IT基础设施运维类以信息化资产为基础,其工作目标是保证设备完好;应用系统运维类是以提供的信息服务为基础,其工作目标是确保业务应用;内容信息运维类以信息内容为基础,其工作目标是确保信息可用;网络接入类以提供网络或者带宽为基础,其工作目标是确保网络畅通;安全管理类是以信息安全为对象,其工作目标是实现网络信息安全。

其次,根据各类运维需求进行服务产品化封装,形成完整的信息服务产品清单(服务目录)。IT基础设施运维以信息化资产为依据,封装成一个独立的信息服务产品,资产同时也是应用系统运维的“实体”依据;结合运维实际,应用系统运维类一般分为运维管理、业务支撑、系统保障、应用支持、安全运维、终端管理等六个细类,整个信息系统从物理环境到业务应用软件,按照技术特点封装成一个个信息服务产品,并归属于上述各个产品细类中,同时针对运维管理相关的内容(包括服务总包的职责)也封装成信息服务产品,归属于运维管理细类中;内容信息运维类单独一类,由信息内容相关的信息服务产品构成。网络接入和安全管理类可以独立封装成信息服务产品。

最后,以信息服务产品为基础,确定每个信息服务产品的运维目标和业务目标,在及时性、准确性、安全性等几个方面设定量化的质量指标,作为服务质量的考评标准和依据(SLA)。IT基础设施和应用系统运维服务有监控类服务如异常报告及时率等;日常维护类服务如维护作业计划的即使完成率、故障隐患发现率、问题解决率等;维修保障类服务如服务响应及时率、故障修复及时率等;内容信息服务如检索成功率、响应及时率等;网络接入服务如平均响应时间、问题解决率等;安全管理服务如漏洞扫描覆盖率、安全报告呈报及时率、安全事件次数等。

构建运维体系

以甲方电子政务运维目标为核心,整合甲方、服务总包方、服务分包方、第三方服务提供者等各方的服务资源,构建统一的运维管理体系是服务总包的核心职责。在运维决策、运维管理和运维执行体系三层设计中,运维管理委员会和服务台的组建是非常重要的。

1.运维管理委员会。由甲方授权服务总包组建,成员是各个服务分包方的项目经理,服务总包的项目经理为运维管理委员会主任,可采用每周一次例会方式的工作沟通机制。在运维管理体系的三层结构中,运维管理委员会是运维管理层面的“枢纽”,采用服务总包负责制。

2.服务台。由运维管理委员会决定是否组建,由各个服务分包方的一线工程师构成,由服务总包方负责管理,并安排人员出任服务台台长。服务台既是运维执行层面的信息“枢纽”,也是面向服务对象的“窗口”。

运维管理委员会和服务台工作机制是整个运维管理体系的两个“驱动器”,是运维决策与运维管理、运维管理与运维执行之间的协调、合作和沟通机制。

运维过程管控

运维过程管理的科学化、规范化,是服务总包管控能力的体现,也是电子政务运维控制风险、提高效率、实现绩效的重要保障。服务总包需要在资产、监控、安全、流程、综合、外包六个维度加强对运维过程的管控。

1.资产管理:确保实现甲方的信息化资产安全。在资产核查、资产标识、资产置换、资产保管、资产质保等各个方面加强监控,实现“账账相符、账物相符”的工作目标。

2.监控管理:及时了解目前信息系统的运行状态。需要借助专业的管理工具对信息系统运行状态的实时监控,在核心节点、核心应用、核心设备、核心数据等几个方面加强监控,确保信息系统安全、稳定运行。

3.安全管理:确保甲方的网络信息安全,包括物理安全、网络安全、系统安全、应用安全和数据安全。

4.流程管理:确保服务过程提高工作效率。基于ITIL等科学的方法论设计服务流程,也包括甲方应用信息技术支撑业务的相关流程,如视频会议、数据修正、业务交流等。

5.综合管理:支持甲方的管理决策。在资产管理、监控管理、安全管理、流程管理和外包管理的基础上,监控IT整体运维信息统计分析。

6.外包管理:实现运维过程和运维结果的“透明”,加强对运维结果和过程的监控。

运维持续改进

建立电子政务可持续发展的工作机制是服务总包的工作目标,也是甲方电子政务运维外包的基本目标。为确保这一目标的实现,构建全方位、多层次的绩效管理体系是必不可少的。

甲方对服务总包的绩效考核、服务总包对服务分包的绩效考核层级递进的绩效管理体系的建立是整个运维管理体系中的重要组成部分。总体上看,电子政务运维绩效管理体系指标可以设定为三个部分:

1.运维体系运行指标。这是站在整体运维体系运行质量角度进行考核,反映运维体系的效果,包括资产、应用、安全、知识、数据等各个层面,总体上展现运维的绩效情况、技术为业务提供支撑情况、技术与业务的融合情况等。

2.服务流程绩效指标。这是站在服务流程的角度,针对运维执行进行绩效考核,反映运维体系的效率。流程设定和运行的科学性,直接影响了运维体系的效率。

总包管理 篇4

塔中I号气田位于塔克拉玛干沙漠腹地, 在钻井过程中面临远离基地、交通极不便利的地理限制, 同时奥陶系碳酸盐岩储层属于典型的海相沉积,储集空间以裂缝、溶洞为主,具有高含硫化氢、压力敏感性强,溢漏同存等钻井难点。目的层钻井过程中易发生硫化氢溢出、恶性井漏、溢流或高套压事件,井控风险极高。

目前,塔里木油田钻井承包方式主要有日费制、 切块承包制和总包制, 其中塔中Ⅰ号气田主要采用总包制。 塔中Ⅰ号气田,钻井承包商对风险的承担能力有限,一旦出现重大险情,一方面会造成恶劣社会影响;另一方面可能导致承包商经济效益大幅减少, 甚至亏本。 此类高风险井钻井风险一般采用甲乙方共担,甚至甲方承担主要风险责任。针对高风险作业钻井风险分担模式和塔中钻井难点, 迫切需要甲方在钻井过程中对井控、环保、安全进行过程监管和监督。

通过多年钻井监督管理探索, 针对塔中高风险井安全生产,逐步形成了以监督组为管理主体,以井控安全、环境友好为目标,以能岗匹配、安全文化建设和激励考核机制为手段的高风险总包井监督管理模式,有效的促进钻井承包商按照行业规范、环保要求和钻井设计等规范施工作业[2], 从而达到减少钻井复杂和事故, 提高生产时效, 达到增效降本的目的。

1把握井控生命线,严防死守井控险情

井控向来是钻井作业的首要工作, 一旦发生井控事故就会引起严重的人员伤害、设备损坏,从而导致严重的经济损失和恶劣的社会影响。 塔中裂缝- 溶洞型储层钻井过程中存在诸多井控风险, 如硫化氢、井漏、井涌甚至井喷等。 在进入高风险井段钻井前,根据钻井地质设计,结合邻井钻井资料和注采情况,从储集空间类型、压力体系、区域硫化氢浓度、油气藏类型等多方面进行系统分析, 从而对可能发生的地质工程风险进行预告, 制定相应的风险控制措施。 井控风险控制措施主要包括落实井控日常管理制度、配套的井控装备和应急物资的储备等。针对塔中Ⅰ号气田目的层钻井存在的高风险, 在钻开目的层后特别是发生复杂情况时甲方及时派驻经验丰富的钻井监督驻井监督, 钻井承包商安排专职井控专家驻井指导。 监督组定期对钻井现场开展井控检查(图1),对发现的隐患及时下达隐患整改通知单,并督促承包商限期整改。从人员井控意识、装备良好待命状态等多方面严防死守,将井控风险降低到最低, 同时提高甲乙方对风险的预判和应急处置能力。

2夯实岗位人员素质, 严格落实岗位变更程序

总结以往的事故教训, 绝大多数事故是人为因素造成的,技术水平低、思想麻痹、违章指挥、违章操作归根到底是人的安全素质低[3]。 钻井现场岗位可以分为关键岗位和非关键岗位。 人员素质主要包括人员安全意识、岗位能力考核、对钻井风险的认识、 管理规定的掌握程度、从业经历和身体健康状况等。 针对关键岗位人员和非关键岗位人员实现差异化评估程序,人员评估主要针对人员新进、岗位变更和区块调动。钻井现场关键岗位人员主要包括平台经理、 工程师、录井队长、正副司钻、泥浆工、联机员等。 塔中钻井承包商关键岗位人员变更执行“四级”变更程序(图2)。 由人员所属井队进行人员基本技能、安全能力培训考核, 达到变更要求后提交勘探公司进行评估。 第三级评估为监督评估,主要包括书面考核、 工作经历和谈话。书面考核针对基本知识掌握、井控安全规定制度的掌握程度; 工作经历主要针对类似高风险井,比如井控险情发现与处理、控压钻井、硫化氢溢出等特殊工况的从业经历; 谈话主要针对高风险井风险的识别、安全意识等。 经过井队、勘探公司和监督组三级考核合格后方可报工程部和安全科进行审批,审批人员通过方可上岗。对于非关键岗位员工, 主要为执行关键岗位员工前两级变更程序进行备案。

3提高环保意识, 实现全建井周期环境友好

随着各类环境污染事件的凸显, 环保形势异常严峻,特别是石油行业面临着污染源多,控制难度大等问题,环保工作需要贯穿一口井整个生命周期。环境保护工作也成为石油钻井工作一项基础工作,需要严格落实。 环保监管需要从钻前到完井交井整个建井周期进行过程管理,开钻前对诸如环保池、防火墙、易发生污染区域进行防渗处理等进行验收,验收合格后方可开钻; 在钻进过程中防止设备跑冒滴漏现象发生,有毒有害气体做无害处理,产生岩屑按照环保要求进行分置处理;完井交井对环保池、易污染区掉落污染物等进行无公害处理验收合格后交井。

钻井现场环保监督内容主要包括:1化工料、固体垃圾要求上铺下垫;2含油污泥、含油有毒有害化工产品污泥不落地;3有毒有害气体进行无害处理; 4可燃固体垃圾、油污等不随意掩埋。

4开展形式多样的安全文化活动,树立积极安全理念

积极安全理念指通过多种形式的安全教育、培训使承包商员工具有高度安全意识和安全技能,在安全管理上由严格监督管理阶段向自主管理或团队管理迈进, 安全管理最终目标为从根本上杜绝人的不安全行为和物的不安全状态,建立安全长效机制。 针对塔中高风险井作业, 安全教育主要覆盖安全文化理念的学习、安全技能的培养,在对象上实现全员覆盖。主要包括钻井现场工作亮点推广、安全经验分享、安全制度学习、强化高危作业管理、熟练使用安全防护设施、定期对设备进行保养维护等。比如现场工作亮点推广,由甲方监督对区块各勘探公司、井队好的做法、经验、工具进行收集整理,组织所辖区块平台经理或值班干部进行学习交流, 平台经理或值班干部将学习内容再在班组会议上进行宣贯学习, 将现场亮点工作进行广泛推广、 习惯性违章进行纠正,以循序渐进模式逐步提高员工的安全意识,达到全员安全素质的提高,形成“要我安全”到“我要安全”的安全文化氛围。 针对塔中高含硫化氢的难题, 定期开展防硫专项安全培训,包括防护设备使用、应急预案的演练等[4,5],促使承包商队伍在紧急情况下能成为一支“时刻准备着能打硬仗”的队伍。

5建立健全考核机制, 突出激励实效

针对承包商日常表现, 建立健全钻完井考核机制,以激励和处罚等为手段,实现考核激励公平公正公开。一方面,在承包商考核过程中充分给予监督组在单井完井考核中的权利。 对钻井过程中存在的罚款、工程量追加或减少以现场监督组核实为依据。监督组以钻井设计和合同工作量为依据, 核实钻井承包商工作完成情况,主要包括钻井工期考核、事故复杂时效考核、 进尺完成情况、 测录井工作量完成情况、 井身质量、 各级检查考核是否存在罚款和奖励等。 同时监督组根据承包商日常HSE管理表现进行客观公正评分。 另一方面,严格落实奖惩激励措施, 将奖惩严格落实到实处。 对于考核表现良好承包商予以支持, 在下一轮招投标过程中作为技术标的一部分予以兑现,突出奖惩激励措施的实效性。

经过多年的探索和实践, 塔中裂缝-溶洞型高风险井现场监督管理实现了质的改变。 近3年塔中钻完井生产实现了重大井控风险事件零发生, 井下复杂率由之前的4.18%下降到了目前的2.06%,同时加强现场管理促使年轻工程监督快速成长, 为锻炼提供了良好的机遇。 目前的高风险井钻井监督管理模式有效的促进了钻井承包商安全意识和作业积极性, 为实现甲乙方互利共赢创造了良好的协作氛围。 塔里木油田作为石油行业监督管理模式的探索者和先行者, 特别是塔中高风险总包井钻井监督管理模式目前仍处于深化发展阶段, 有待于进一步的完善和改进,从而进一步提高总包井监督管理水平。

摘要：塔中I号气田属于典型的碳酸盐岩压力敏感性气田,且高含硫化氢,井控安全环保形势严峻,在钻井承包方式上采用总包钻井方式。针对塔中钻井面临的高风险和钻井承包方式,塔中在钻井现场监督管理模式上进行了多年的探索实践,逐步形成了以监督组为管理主体,以井控安全、环境友好为目标,以能岗匹配、安全文化建设和激励考核机制为手段的高风险总包井监督管理模式,进一步推动了总包模式下高风险井监督管理规范化。

关键词：总包井,高风险,监督管理

参考文献

[1]贾锁宏.石油钻井工程现场监督工作浅谈[J].西部探矿工程,2006(S1):161.

[2]葛旭东,陈克胜.由某井井喷失控探讨总承包井监督人员的职责[J].石油工业技术监督,2009,25(8):32-34.

[3]李锋,余先友,杨谭.塔里木油田勘探井井控安全技术和管理方式的探索与实践[J].钻采工艺,2006,29(5):111-113.

[4]刘晓利.浅析井控安全管理的方法[J].中国石油和化工标准与质量,2013(9):204-206.

土建总包管理办法 篇5

明

1、场地布置

一开始就按照省文明工地要求进行土建施工布置，在二次翻浇后，又对工地现场重新规划，所有材料场地和各分包临设场地均进行了科学合理的布置；分包临设统一用材及外面颜色和各单位企业标志均进行了规划。

2、材料管理

各分包材料场地分为固定存放点和临时存放点，不管是固定存放点还是临时存放点都需要设置卡箍，材料堆放整齐；对土建黄沙、石子则砌筑专用池进行存放，做好标识。

对现场建筑垃圾和生活垃圾分类存放，设有生活垃圾临时存放房和建筑垃圾临时存放池。每天及时清理清运出场。

3、标识管理

标识统一按照中亿丰企业标识系统布置，现场所有标识从大门到现场安全通道乃至一个小的临时洞口，均体现出中亿丰的专有特色。

4、安全管理

由安全部牵头，各分包单位安全责任人参加每周四9:00召开的安全例会并检查现场，10:30各分包单位项目经理必须参加安全总结会议，当场落实整改措施和整改期限，并由安全部日常巡视检查监督。

5、安保管理

工地现场落实保安12名，负责工地大门前的车辆人员进出登记，控制车辆出门时的卫生，并指挥门前的交通安全，同时内部有两名保安巡视，发现相关问题及时解决。

在观摩那天，由总公司物业另增12名保安配合现场引导，收发工作。

6、保洁管理

现场场地面积大，加上各楼层内卫生，共配置22名保洁人员，负责整个场地的保洁、除尘、洒水和绿化围护，并对零星材料进行清理归堆。

7、观摩展板布置

总包管理 篇6

关键词：核电；调试；质量监督

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）29-0167-02

1 概 述

核电厂从萌发建设到寿命结束要经历厂址选择、设计、制造、建造、调试、运行和退役几个阶段，每一个阶段都是不可缺少的重要环节，作为上述工程阶段之一，调试是一个极为重要的阶段。调试过程是对设计、设备制造和安全质量的一次全面检查和验证，验证设备和系统的功能及性能是否符合设计要求，电站总的性能是否符合合同规定的要求，以及电站的安全性能是否符合国家核安全局规定的民用核设施的安全要求，最后将符合各种要求的核电厂移交给营运单位，可以把调试看作是质量检查的活动，所以对调试过程的质量监督也尤为重要，本文针对调试质量监督过程中发现的典型问题及提升的有效性进行探讨，核电厂经历良好的调试才能保证投入运行后设备和系统保持较高的可用率，为核电厂后续的稳定运行奠定基础。

2 宁德核电厂调试阶段质量监督的体系现状及质量 监督发现的典型问题

由于需要调试的设备多，系统庞大，在结构上和功能上又相互密切关联，由于与其它阶段相比较，调试阶段更为活跃多变，动态程度更高，可靠的设备和人身的安全表现更为显著。调试过程是在相关施工队监督下将一个个系统从安装承包商接过来，逐步进行调试，完成一系列调试任务和验证设备可靠性后转交给营运单位。这样，调试过程既与前面的安装过程相联系，又与后面的生产运行过程相衔接。不仅如此，调试过程还与设计、设备供应商有密切的关系。所以说，调试过程显得尤为重要，不管总承包方还是营运单位对调试阶段的质量监督也非常必要。

2.1 宁德核电调试阶段质量监督的体系现状

根据宁德核电项目的总承包方式，调试工作由总承包方所属宁德项目部的调试分部负责，且根据《HAD-003-09核电厂调试和运行期间的质量保证》要求，总承包方和营运单位的质保部门也必须对调试过程进行监督，以验证调试工作与调试试验程序、管理要求、设计等要求相符。这样可以将调试阶段的质量监督分成三部分：一是总承包商方调试分部内部开展的技术性质量控制和过程性质量控制；二是总承包商方后台调试中心质保部门及项目部的质保办对宁德调试项目的质量监督和监查；三是营运单位对调试承包商的质量监督和监查及调试过程的调试监督与见证。

2.2 宁德核电调试阶段质量监督发现的典型问题

宁德核电自2010年1月首个系统（0LBK）开始调试到2016年7月4号机组具备商业运行条件，至今已经有六年多时间，在此期间，宁德核电1-4号机组分别经历了冷试、热试、装料、临界、冲转、并网等一系列调试过程，都顺利实现了商业运行，但在调试过程中通过调试质量监督和见证等发现的典型问题来看，调试过程及质量管理仍需持续改进。

2.2.1 人员培训和授权

人员培训和授权是否满足要求，是调试准备阶段的主要工作之一，尤其是关键岗位人员的准备，在质量监督过程中发现的人员培训和授权问题主要表现为：

部分试验负责人（TS）或试验负责人助理（ATS）未取得相应的调试人员资格授权，却实际从事TS承担的调试工作；

未获得调试质量控制工程师（QE）授权便对质量计划进行审核设点并执行签字。

2.2.2 质量计划的准备与执行

调试质量计划是调试期间试验活动和检查内容的过程文件，用于调试过程质量控制，是实施调试过程质量控制的重要手段之一。质量计划存在的问题主要表现为：

①质量计划的步骤设置过于简单，不能简述该步骤的工作内容，质量计划不具备可操作性；

②部分质量计划控制点的描述与相应试验程序要求不一致；

③质量计划中对质保分级不准确，部分系统应为与质量和安全相关（PQSR），但错误划为成与质量相关（QR）；

④部分涉及有安全准则的试验，相应质量计划没有按照程序要求设置H点或未设点等，暴露出对质量计划的管理要求不清楚；

⑤部分质量计划的签字日期早于试验报告中的试验完成日期；

⑥部分质量计划中报告点（R点）签字不规范，执行者和调试质量控制工程师（QE）签字均由QE执行签字；

⑦部分质量计划中工作已完成但未及时签点；

⑧部分质量计划已关闭，但调试程序中的试验内容尚未完成或TR 报告尚未编制。

2.2.3 试验程序的准备与执行

试验程序是开展调试过程的基础和依据文件，试验程序的质量对调试过程起着很重要的作用，试验程序在准备和执行方面存在的问题主要表现为：

①部分已通过调试审批或正在执行试验程序中安全准则与上游设计文件不一致；

②部分涉及安全准则调试程序中无安全准则内容或将安全准则内容错放入运行准则中；

③部分试验程序需要操作的设备信息错误，程序前后的要求不一致；

④部分技术程序中职责描述错误，所引用的参考文件不是最新版；

⑤个别试验报告中填写的试验工器具有效期信息错误；

⑥部分试验报告中记录的部分试验内容完成日期前后不一致；

⑦个别试验报告中涉及的安全准则内容未在报告中列出；

⑧个别试验报告中的试验数据缺失或试验数据记录错误。

2.2.4 调试设备维护保养管理

设备从安装移交到调试手中经历很长一段时间，一些重要设备和系统为保持其良好状态，必须要定期进行维护和保养，如：泵轴的定期盘转和加油脂防止锈蚀。所以根据设备和系统的重要程度进行必要的维护保养显得尤为重要，设备维护保养管理方面存在的问题主要表现为：

①未按程序要求建立重要成品保护系统、设备的清单并进行重点保护；

②个别系统未按程序要求编制巡检卡、未填写巡检作业记录；

③调试防异物高风险活动未按照管理程序要求编制并实施防异物专项控制方案；

④现场设备维护保养不到位，如：部分转动设备缺油或部分设备存在锈蚀；

⑤调试期间设备维护保养作业和巡检结果，纸质签字记录单保存管理不全。

2.2.5 计量器具管理

计量器具管理包括在线和离线计量器具管理，在线仪器仪表指的是已安装设备上或电站系统上永久设计安装的各类仪器仪表，离线计量器具主要指调试时为获取试验数据，临时安装在电站系统中的工器具及单独或连同辅助设备一起用以进行测量的器具。计量管理器具方面存在的问题主要表现为：

①部分在线仪器超过检定周期未检定，在线仪表信息更新不及时；

②调试过程中使用检定过期的计量器具；

③不合格器具未张贴《禁用证》标识；

④未对退检、不合格计量器具在检定周期内进行的试验活动进行评估；

⑤计量库温湿度连续超标，但未填写《调试库房温湿度超标报告单》。

2.2.6 其它问题

①程序缺少对装料值长的资质及装料过程装料值长变更的规定；

②调试工作票已过期，尚未办理延期手续；

③移交调试后额外工作通知（AWN）填写不规范且施工人员未按工作程序施工；

④意外事件单（UES）分级错误或未按要求开启。

3 核电厂调试阶段质量监督有效性提升措施

目前宁德核电4台机组已全部调试完成并商运，结合宁德核电调试阶段质量监督体系现状及质量监督发现的典型问题，通过总承包方和营运单位对问题的分析，及营运单位对总承包方质量监督的改进方式，制定了有效的改进措施，有效促进了宁德4台机组调试过程质量控制，为后续核电调试机组质量管控和改进提供了优化和改进的建议。

3.1 完善调试人员培训和授权制度

针对调试人员培训和授权问题，制定相应的培训大纲和管理程序，采用“上岗必须授权、授权必须培训、培训必须考核”的原则，按照“全员终身培训制”的要求开展培训管理工作，为了合理、准确地确定满足各岗位要求的培训课程，对《岗位责任与规范书》中岗位职责所描述的主要工作范围和责任要求进行分析、判断完成各项工作任务应具备的能力，结合各岗位基本资格要求，确定相应的培训课程，可以分为授权课程培训和技能培训课程两部分，并根据培训情况，开展有效的理论和实操考核，使调试人员真正领会核安全文化理念及具备实际动手能力。

3.2 优化调试总承包方质量管理体系

完善调试总承包方调试过程质量控制程序，质量控制体系分技术性质量控制和过程性质量控制两类，按照系统试验负责人级和质量控制主管级两个层级执行。技术性质量控制主要是对调试技术文件的审查，包括调试程序、各类变更文件和调试试验报告的审查，以及试验结果的分析评价。试验负责人负责各类技术文件编写的责任，对文件的完整性、准确性、时效性负全责，质控主管对其进行质量审查并按相关规定签字确认。过程性质量控制主要通过质量计划或者现场监督和巡检的方式对现场的调试活动实施监督和质量控制。试验负责人负责质量计划的编制和执行，质控主管负责质量计划的审核和设点，并批准质量计划。质量计划的执行者是系统试验负责人，试验负责人根据质量计划的控制点设置情况提前通知质量控制主管组织现场监督活动。当完成质量计划规定的作业活动后，质控主管负责对这些文件填写的完整性和正确性作一次最终审查，并关闭质量计划。

在调试试验程序、质量计划准和执行过程中，充分发挥系统试验负责人和质量控制工程师作用，定期对调试试验程序、质量计划及试验报告进行抽查，对抽查发现的问题进行原因分析，制定有效的改进措施，对其他同类程序、质量计划及试验报告进行普查，从制度上进行完善。

3.3 有效落实计量器具管理

建立调试计量管理程序，对在线计量器具和离线计量器具做好区分和分工，根据《中华人民共和国计量法》和《中华人民共和国计量法实施细则》等法律法规要求，严格开展计量器具的检定和定期检查工作，对退检、不合格计量器具在检定周期内进行的试验活动进行追溯和评估，并对计量器具库房做好计量器具的标识和定期检查工作。

3.4 重视设备维护保养管理

设备从安装承包商移交给调试承包商后，调试承包商应建立调试期间的设备维护保养制度，根据上游EOMM和预防性大纲要求以及设备和系统的重要程度，建立重要成品保护系统、设备的清单及维护保养规划，并根据规划建立调试期间设备维护保养的计划，按计划开展对应的维护保养，使设备处于良好状态，为后续设备和系统的长期可靠运行打下良好基础。

3.5 总承包的质保部门应发挥其监督作用

总承包方调试中心的质保部门及项目质保部门应定期对调试管理和调试过程进行定期监督监查，选取冷试、热试、装料、临界等重要调试节点，提前对其调试过程准备的有效性和符合性进行监督监查，梳理调试过程中存在的不足，有效持续改进调试过程和管理。

3.6 充分发挥调试经验反馈的作用

调试经验反馈的目的是建立起调试经验反馈运作体系，通过意外事件单（UES）、设计变更项（DCR）等形式对在调试活动中及其它基地发生的涉及到的人因事件、职业安全事件、设备故障事件等事件进行深入的分析和反馈，以快速有效地达到避免已经发生事件的重复发生。这就需要建立调试经验反馈有效运作组织，根据事件的重要程度和轻重缓急进行分级，定期对以往发生的调试事件及其它基地发生的事件进行分析，并与宁德基地设备进行对比，包含根本原因、促成因素、扩展行动的对比，从管理上和技术上制定有效的整改行动，避免同类事件的再次发生。

3.7 营运单位持续发挥其监督和见证作用

营运单位虽然将调试项目承包出去，但对公众健康和安全仍负有最终责任，营运单位根据合同和调试质保大纲要求，选取冷试、热试、并网、临界等重要节点对调试总承包方进行监督、监查。

根据调试项目的重要程度，营运单位通过对调试文件审查、调试专项监督和调试进度跟踪等方式进行监督和见证，以验证调试试验程序的适用性、文件准备的充分性及试验项目实施的有效性。

4 结 语

调试过程作为核电厂建设过程中一个重要阶段，调试结果对核电厂后续安全可靠运行起着至关重要的作用，所以做好调试阶段的质量管控和监督，特别是形成一套有效的管理体系和制度尤为重要，本文通过调试阶段质量监督发现的典型问题，总承包方和营运单位通过持续改进形成的有效管理体系，提出针对性的改进措施，为后续其他核电机组调试阶段质量监督和改进提供参考和帮助。

参考文献：

[1] 国家核安全局令第1号，核电厂质量保证安全规定[S].

总包管理 篇7

要想做好海外EPC项目的税务管理,需要关注三个阶段和两条线索。三个阶段是指:合同签订前的税务筹划,合同开工后的管控落实,项目结算后的总结培训和评价;贯穿在这三个阶段的两条线索是国内的税收优惠和国际的税务风险规避。下面按这三个阶段来进行阐述。

一、海外EPC项目合同签订前的税务筹划

海外EPC总包项目的税务管理在初期阶段主要是进行税务筹划,筹划的主体是企业税务管理部门,这一阶段筹划的重点在于了解并利用好国家对“走出去”企业的鼓励优惠政策,同时通过调研考察和磋商,全面了解国外相关税收政策,思考合同如何报价,解决合同的税务条款如何签订以及由什么样的主体来签订合同等问题。

(一)利用好国家对海外EPC项目的鼓励性税收政策

1.在流转税方面,相关税收政策主要集中在免税以及出口退税上。根据“营改增”的相关免税规定,试点地区的单位和个人向境外单位提供的研发服务和设计服务适用增值税零税率。“营改增”试点从2013年8月1日起在全国范围内推开,这意味着所有走出去企业EPC项目的设计部分(E部分)增值税都可以享受零税率的优惠。根据《财政部、国家税务总局关于出口货物劳务增值税和消费税政策的通知》的规定,对于采购部分(P部分),对外承包工程所需要出口的机器设备、原材料、施工机械和中间产品,甚至连生活用品在内,都可以按规定享受退(免)税政策。国家实行全额退税或者提供较高退税率的鼓励性政策,对其可以免征或者退还出口环节增值税和消费税,以降低企业税负,增强“走出去”企业在国际市场上的竞争力。对于建筑安装部分(C部分),根据营业税条例关于境内企业在境外提供建筑劳务可免征营业税的规定,“走出去”企业只要及时办理了减免备案手续,就可以减免这部分的营业税。

2.在税收协定方面,截止2013年4月底,我国已对外正式签署99个避免双重征税协定,其中96个协定已生效,和香港、澳门两个特别行政区签署了税收安排。通过税收协定,企业可以享受到的协定待遇包括:

(1)税收协定优惠待遇:在项目所在国不缴纳所得税或享受减免税。一般情况下,协定优惠于所在国国内税法,依据税收协定的规定,“走出去”企业从项目所在国取得的分红、租金、资金利息、特许权使用费、转让财产所得等,可享受减免全部或者一定幅度的优惠待遇;“走出去”企业在项目所在国从事承包工程活动,营业活动时间未超过有关税收协定规定183天或者仅从事辅助性活动的,可免于在该国征收所得税;在一定条件下,“走出去”企业派遣的项目工作人员在境外工作所获报酬在该国可以免予缴纳个人所得税。

(2)避免双重征税:在境外开展EPC总包项目不管以何种形式的主体来签约,由于跨国所得的必然存在,一定会产生双重征税问题。利用税收协定获得税收抵免,可以有效降低“走出去”企业税收成本。协定一般规定在项目所在国已经纳税的所得,在计算我国境内应纳税款时,应通过抵免、扣除或者免税等方式处理在境外的已纳税款。特别指出的是,如果“走出去”企业在项目所在国享受的减税、免税额等优惠待遇,也可以依据税收饶让的规定,视同已按项目所在国税法纳税,从企业应纳税总额中限额抵免。

(3)避免企业受到歧视待遇和解决跨国涉税纠纷等。比如有些企业在印度实收EPC项目时,通常企业认为设计及采购合同无需在当地纳税,然而当地的税务局可能有不同观点,由此产生的税务争议可能旷日持久。如果企业认为项目所在国违背了税收协定的无差别待遇原则,对其形成歧视待遇时,就可以利用税收协定向省级国家税务局或地方税务局申请启动相互协商程序,由国家进行双边磋商来维护企业税收权益。

3.在企业所得税方面,参照税收协定和有关法规,“走出去”企业在我国缴纳企业所得税时,可以依法抵免已在境外缴纳的所得税税款。抵免方式有直接抵免和间接抵免两种。需要说明的是,我国对企业境外所得的抵免采用“分国不分项”的办法。即在计算抵免限额时,企业来自不同国家的所得只能单独分别计算,不能合并计算;而在计算所得税抵免限额时,不再区分种类,对同一个国家的全部所得,采取合并计算的方法。

4.在关税和印花税方面,我国政府目前对一些出口商品征收较低税率的关税或者免征关税。对于海外EPC项目中出口的机具、设备以及原材料中,只有少部分未经过加工的钢材缴纳关税,一般经过加工的产品不仅不征收关税,还实行出口退税。当然,相应的产品种类繁多,有的还处在不断的变化中,因此需要企业要实时关注相关产品关税政策及其变化。在印花税方面,如果由境外子公司与业主在境外签订的建筑安装合同,并且也不带入国内使用,则该合同也不需要贴花。

由于EPC项目一般分为OFFSHORE(含E、P部分合同)和ONSHORE(含C部分合同)合同两部分,所以相关的税务管理也分为国内国外两部分来进行,企业需要按照统一筹划、科学合理、相互衔接、因地制宜的原则来进行筹划。国内主要关注国家优惠政策,国外主要考虑国际税收筹划。

(二)海外调研途径及关注内容

对于初次“走出去”的企业,海外EPC项目从编制预算阶段开始,就要进行税务管理方面的调研考察。调研考察的途径主要有:

1.大使馆以及经参处:我国在该国的权威机构,具有政策导向性;

2.项目所在国的中资企业协会和兄弟单位:了解他们的操作模式、前期项目税务管理的经验教训;

3.业主以及项目所在国专业咨询机构:了解当地相关法律法规以及规章制度,业主在项目中打算承担的税负和责任;

4.网络:俗话说“内事不决问百度,外事不决问谷歌”,要善于利用网络进行学习,进行资料的筛选、收集整理和思考加工;目前比较好的网站有商务部、国税总局、各国的经参处等。

调研考察的内容主要有:

①项目所在国与我国以及其他国家之间的税收协定;

②国外项目所在国的税法体系,确定与项目相关的税种,对这些税种的法律进行重点研究,关注税收优惠;

③项目所在国的有关技术及设备引进的法律法规;

④项目所在国的进出口法律法规,以及进口机具材料的税收优惠政策;

⑤项目所在国的公司法,工商管理类法规,海外会计、经济、合同、商务、票据及投资等相关法律法规;

⑥项目所在国外汇管理的法规。

经过学习调研后,企业税务人员就要总结税务要点,协助预算部门编制预算。进行税务条款的筹划,帮助合同的签订。

(三)海外EPC项目合同税务条款的筹划

合同价格的确定和合同的税务条款密不可分。海外EPC项目常见的合同税务条款,一般分为几种情形:

一是业主负责项目所在国全部的税务,总包方仅承担国内的税务。如果是这样,就要在合同中清楚的写明有哪些税种,如何缴纳,以谁的名义缴纳以及缴纳的时间及形式等。如果涉及分包,还要明确分包是否由业主来负责,一般这种情况我方仅承担协助义务。这种情况下可以考虑适当降低合同总价。风险在于很多税种的纳税主体是总包方,如果业主反悔或者耍赖,总包企业就会会非常被动,所以要督促业主方切实执行合同,同时也可以按概率计算这部分的税务成本,必要时可以加成到合同价格中。

二是业主承担部分责任,总包方除承担国内的税务,还承担项目所在国的部分税务。比如说业主承担项目所在国关税、流转税及其他政府收费,总包方承担收益税,此税种通常包括公司所得税、营业利润税和个人所得税。如果是这样的话,需要在合同中明确税种,具体怎么缴纳以及由谁来缴纳。比如尼日利亚的扣缴税,如果应该由总包方承担但是由业主扣缴,则需要业主在缴纳时以总包方的名义来缴纳。这种税务承担方式下的EPC总包方的税务管理部门需要提前和预算部门合作,要考虑好税负对合同价格的影响,尽量转嫁到业主方,同时要做好onshore和off shore合同的分拆工作。在与分包企业签订分包合同时,也要明确相关税务条款。

三是总包方自己负全部的责任,业主不承担税务责任。这样的话需要充分吃透当地税法,聘请当地的专业人员协助总包方,同时要尽量争取业主的配合。首先看看哪些税种可以免,以什么方式免,全力争取免税优惠;如果不免,分清重点税种进行测算和管理。一般来说,所得税、增值税、个税、扣缴税等是“走出去”企业EPC项目必然的重点。

一般来说,海外EPC项目因为涉及的国家不同,税制差异比较大,税务环境也有很大的不同,最好的办法是在合同中规定由业主负责缴纳项目所在国的应纳税金,而“走出去”企业负责国内的应纳税部分。如合同规定均由总包方纳税,则应该了解清楚税种和税率,与预算部门配合进行测算,必要时聘请当地诚信专业的税务师事务所进行协助,可将税金加成到合同总价中,在投标和签约时都予以充分考虑。

(四)海外EPC项目合同的签订主体的筹划

合同税务条款及总价确定后,要考虑选择最优的签约主体来进行签约。目前海外EPC总包项目常见的签约主体主要由以下几种:一是以母公司/分公司(代表处)名义;二是母公司直投的子公司或者合资公司名义;三是母公司间接控股的子公司或者合资公司名义。各自的优缺点如表1。

综合考虑,本着流转环节少以及简单化的理念,遵循海外税务管理以税务遵从和风险控制为导向的原则,可以把EPC合同分为两个部分进行签约:EP部分主要工作在国内,为OFFSHORE合同,也称为离岸合同,主要的纳税环节在国内,这部分合同由母公司和业主签订;而EPC合同的C部分主要工作在项目所在地,为ONSHROE合同,主要纳税环节在项目所在国,“走出去”企业在“走出去”初期以直接控股子公司和合资公司作为签约主体为较佳选择方案,如果相关海外税务管理经验比较成熟,相关环节税务风险可控,也可以考虑以间接控股子公司或间接控股合资公司为签约主体。当然,在业主同意的情况下,企业可以利用EPC合同的特殊性,在EPC合同中进行合理拆分,在总价不变的情况下,将建筑安装部分的比重适当降低,最好能保证公司在项目所在国实现盈亏平衡或适度盈利。这样可以避免项目所在国税务的不必要的风险。

二、海外EPC项目合同执行阶段的税务管理

(一)EPC合同执行阶段国内的税务管理

1.开具中国税收居民身份证明

为避免双重征税,企业在合同签订后应该及时到企业所在地税务机关申请开具《中国税收居民身份证明》,然后向对方国家(地区)提供,并申请享受税收协定规定的相关待遇。

2.免抵退及减免税优惠备案

对于设计部分的增值税零税率,实行免抵退税办法,并不得开具增值税专用发票。企业在申报办理零税率应税服务免抵退税前,应向主管税务机关办理出口退(免)税认定。对于建筑安装部分(C部分),根据新营业税条例关于境内企业在境外提供建筑劳务可免征营业税的规定,“走出去”企业需要及时办理营业税减免备案手续。

3.出口退税的办理及管理

出口退税对企业的利润及资金流都具有重要的意义,因此必须着重进行管理。首先要进行出口退税登记。根据规定,“走出去”企业应持对外贸易经济合作部或其授权部门签发的批准企业出口经营权的批件、工商营业执照、海关代码证书和税务登记证于批准之日起三十日内向所在地主管退税业务的税务机关填写《出口企业退税登记表》,申请办理退税登记证;然后才可以办理出口退税。

在税务管理过程中,出口退税需要注意以下几方面的管理要点:

(1)单据准备:由于出口退税需要附送的资料非常多,不仅需要增值税专用发票、出口退税进货分批申报单、出口货物报关单、出口收汇已核销证明,而且需要出口外销发票、海外EPC总包项目合同原件及复印件等资料,有时还需要附送出口货物运单和出口保险单,因此需要多部门分工协作来进行。

(2)时限要求:为满足出口退税的时限要求,企业物流部门应及时办妥海关电子口岸信息的申报,确保自货物报关出口之日起45日内拿到报关单。将报关单的电子信息以电子邮件的方式发送给税务管理部门。采购部门应在收到报关单信息后15天内财务部向提交合格的增值税专用发票。

(3)换汇比:物流部门在报关时应保持合理的换汇成本(换汇比),国税认可的换汇成本一般在2～7之间。

(4)增值税票要求:采购部门负责督促供应商严格按照报关单开具增值税专用发票,提交的增值税专用发票应符合相关要求。

(5)其他注意事项:严格控制应予出口退税货物随意作内销处理。对部分航空运输报关出口的货物以及临时采购且需要个人报销的货物可退税部分,应先经财务出口退税人员申报退税后方予以报销,做到出口退税应退尽退。有时可以通过金融手段来促进税务工作,比如通过保理结算来为企业融资,保理商可以尽早为出口企业出具核销联,助企业提前退税。

(二)EPC合同执行阶段海外项目现场的税务管理

在落实办理国内优惠政策的同时,“走出去”企业还要进行海外项目现场的税务管理。需要采取的措施有:强化组织领导,明确分工协作;完善制度建设,推进风险管理;构建引导机制,提高纳税遵从;加强人才培养、完善技术支持;建立公共平台,共享涉税信息。通过上述手段,最终建立高效合理的税务管理体系。

1.完善组织和管理执行体系

理顺税务管理机制、建立并健全税务管理机构。加强海外项目税务管理,首先必须明确界定总部和项目部相关税务管理的职责,尽量缩短过渡期,在明确职责的基础上,制定相关管理制度,同时健全税务管理机构;最后划分税务人员权限、明确税务决策程序等。

海外项目部力争做到税务机构人员结构完整,企业总部要进行税务业务指导,海外项目部税务主管要负责统筹协调,具体税务人员积极主动开展工作。同时要有效借助外部力量,可以找一些信誉高、本土化能力强的当地事务所来协助企业解决问题。

现场税务人员及其派出公司要肩负起全部的税务管理职责。工作职责包括收集所负责国家税务信息,推动所属项目税务模式的落实和执行;跟踪并参与所属项目的税务筹划;组织实施日常税务工作,加强当地税务遵从,控制税务风险。

2.进行宣传培训,建立内部培训体系

海外项目部税务管理人员在出国前,就要建立培训手册,就学习、工作及生活等注意事项进行培训。要先学习、吃透EPC合同的商务条款及相关技术卷。商务卷里面一般包含税收条款,要细细钻研;技术卷可以了解施工过程,对企业开展税务管理很有帮助。

出国后,项目现场的税务人员在工作中,要进行传帮带活动,每个主管人员要抓紧培训下属,给自己留有后备力量,加强税务队伍建设,全面提升整体素质,并使项目所在国的税务管理实行梯队化、体系化管理。

除了财税部门,还需要针对性对特定群体进行宣传培训,比如对签订合同的市场部;项目维护管理的项目管理部、工程管理部以及采购、物流等部门,要针对他们关心的问题或者热点问题,全面系统的进行国内外的税务宣传培训,只有这样,才能让他们多了解税务,理解税务,配合税务。提前沟通参与,也有利于税务的今后工作,扭转被动局面。

3.当地化的税务管理措施

海外EPC项目境外机构在确定境外ONSHORE部分的合格供方时,同等条件下,优先选择当地合格供应商;项目所在地的服务合同(含物资采购和工程分包等)应实行含税价。

为满足当地税务管理和当地准则会计核算的需要,项目所在地的服务合同尽量实行当地付款。按照见票付款的原则,在收到供应商提供的合格票据后方予安排付款,并严格按照当地税收法规规定履行扣缴义务。

聘请工作严谨、细致,恪守职业道德的当地会计人员,进行会计凭证报表的处理。也可以和当地税务师事务所合作,让其协助审核和编制当地税务部门要求报送的各种税务报表,这对总包方处理好税务方面的工作是十分必要的。这样本土化后也很容易通过当地税务部门的审查。

4.合理申报和持续筹划

要做好项目所在国税务基础工作,从税务登记、账簿凭证到相关票据(发票及专用发票)都要严格进行管理。有条件的情况下,建立先进安全的电子申报方法,电子化也有利于降低成本;要做到按时申报、正确申报并按时纳税。企业要关注项目所在国税法动态,尤其是相关的优惠政策,积极进行办理,同时在形式上和实质上达到相关税务要求。

各个国家经济环境不同,税制各异,在海外税务管理中企业要讲究科学方法,抓住关键环节,分清轻重缓急,对与我们合同相关的税种、税率和税收优惠等主要矛盾上集中主要精力进行重兵突破、妥善解决。比如沙特EPC项目企业应主要集中在所得税、关税和社保的缴纳上;尼日利亚项目企业主要应集中在增值税、关税、扣缴税、企业所得税及附加以及个人所得税上。

5.进行监控及评价系统

企业既要充分利用审计、税务稽查等外部形式对企业合规的促进作用,同时要进行风险识别工作,提前做好规避风险的准备。

企业要制定统一的税务管理标准,通过监督评估来进行税务管理体系的完善。运用人机结合、等级排序等科学的评估方法来进行评估,评估时要全面周详、科学计算,不仅要系统化、制度化,还要经常化、模式化。最终达到监督评价、管理提升的目的。

三、项目结算后的税务管理

项目结算后,对于国内部分,和项目相关的税务单据要进行存档整理等管理工作,主要是对中国税收居民身份证明、各种减免税备案表、出口退税单据等进行整理归档。例如,根据《国家税务总局关于出口货物退(免)税实行有关单证备案管理制度(暂行)的通知》的规定,出口退税相关的单据保管期限为五年。

对于国外部分,走出去企业要根据企业发展战略,项目子公司、合资公司的税务状况以及税务当地化的实际情况,来确定是否要将项目公司注销。如果需要注销,需要核对债权债务关系,税务票证要进行核销,缴清应纳税款,进行税务清理。如果需要存续,则需要对当地的财务税务档案进行归档整理。

同时,要对项目所在地的税收法规进行翻译整理,集思广益,形成税务文字档案材料,上报总部归类存档。最终在总结中能形成相关财务税务管理规章制度。以便有新合同时能更好的操作。

总包管理 篇8

EPC(Engineering Procurement Construction)是指总包公司受业主委托,按照合同约定对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常要求总包公司在总价合同条件下,对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在EPC模式中,Engineering不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购,而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction应译为“建设”,对电信业来说其内容包括但不限于:勘查设计、设备采购、土建施工、硬件安装、软件调试及运行等一并发包给一个具有总承包资质条件的承包人。业界也称交钥匙工程Turn-key或FTK工程。

提到EPC工程总承包项目一定绕不开FIDIC(菲迪克)条款,FIDIC(菲迪克)是“国际咨询工程师联合会”的简称,在国际上具有很高的权威性,在EPC工程总承包项目中应用非常广泛。以其制订建设施工和机电设备供应的合同文本而知名。在境外EPC工程总承包项目实施过程中,对于FIDIC合同的主要内容:FIDIC的支付条款、工程清单、索赔、变更、调整、保函、保险、汇兑风险、延长工期、保留金、清关清税的解读、熟悉运用,确保项目的财务成功是大有裨益的。

二、印度电信项目背景

随着莫迪政府“数字印度计划”(Digital India initiative)出台,印度电信需求迅速升温。目前印度政府已经批准了“国家光纤网络”NATIONAL OPTICAL FIBER NETWORK (NOFN) 建设项目将GPON宽带网络扩展到25 万个农村。同时Airtel,Vodafone,idea等各大移动运营商开始布局LTE(Long Term Evolution,长期演进,是由第三代合作伙伴计划组织制定的通用移动通信系统技术标准。该标准于2004年12月在多伦多会议上正式立项并启动),对干线带宽的需求也进一步上升。同时,印度电信运营商现有的10G波分网络已经无法满足激增的通信需求。为中国电信设备商扩容带来巨大商机和提供EPC项目的机会。

三、印度电信业EPC总承包合同的组成及特点

印度电信业EPC总承包合同大的层面分为(OnShore)离岸供货部分和(Off-Shore)在岸服务部分,从合同维度通常由两个独立的合同共同组成:即境外供货与境内服务。对于离岸部分主要考虑企业所得税和预扣税问题;如果中国企业在国内是高新技术企业享受15%的所得税优惠,那么需要更多考虑将合同金额拆分到离岸部分。同时尽量将利润转移到所得税率较低的母公司。本文就项目所涉及的印度境内税种做重点阐述。

四、印度税制及印度电信业EPC总承包项目涉及相关税种

印度实行中央、邦、地方三级课税制度。其中,中央税:公司所得税、资本利得税、个人所得税、遗产和赠与税、销售税、消费税、增值税、社会保障税、节省外汇税、注册税、土地和建筑物价值税、支出税、印花税、关税等;联邦税:交通工具税、土地价值税、农业所得税、职业税;地方税:土地与建筑物税、广告税、财产转让税等。由于每个联邦税制不同,本文以印度UP邦为例从中央和地方两个维度进行阐述。

(一)中央税

1.所得税(Income Tax)

⑴企业所得税(Corporate Income Tax)

分印度本地企业和外国企业同时根据净利润多少对应不同的附加税的比例,再加上教育税附加得到有效税率。

金额单位:卢比

注:所得税税率适用来源2015 年印度税务部门颁发的相关条款。

⑵个人所得税(Person Income Tax)

一个会计年度内在印居留累计超过半年的外国人需要就全部个人收入计个人所得税

2.服务税(Service Tax)

服务税适用于服务供应在一个纳税境内提供,其基本税率为14%,有服务提供者支付并由被服务方支付时候代扣代缴。服务税适用于提供安装、开通等服务,以及不动产、使用商品权的转让等业务。

3.中央销售税(Central Sales Tax )简称CST

适用于洲际出售的物品,或商品转售使用;该税如果货物的买方是制造商或经销商,或者如果它使用该品为科技委法律规定的目的,适用于CST以2%的优惠费率。

4.消费税(Excise Duty)

对印度境内每一个生产或制造的应税消费品征税的一种税,纳税人应在中央单独注册消费税,基本税率为12.5%。消费税的法律遵循基于HSN分类,而消费税税率根据产品不同设置不同的税率。

5.关税(Custom Duties)

关税是印度政府对进口货物到印度征收的一种税,关税征收取决于海关对货物的分类。海关依据HS Code(International Harmonized System Of Nomenclature)进行征收。印度关税分为基本关税Basic Customs Duty(BCD)和一些附加关税Additional Customs Duty(CVD)及Special Additional Customs Duty(SAD)。

(二)地方税

1.增值税(VAT)

从联邦内销售商品、转让物品使用权、从没有注册增值税号的供应商采购货物要支付增值税,税率按照货物不同通常为12.5%至15%之间。

2.预提所得税(TDS)

提供服务时支付方负有代扣代缴义务,其实质为预缴所得税款, 国际通用叫法Withholding Taxs。税率区间在0%-25%,最低可以争取到0%。

五、印度电信EPC总承包项目的税收管理

(一)项目招投标阶段税务管理

EPC项目因合同金额大、BOQ内容繁多,从投标、合同谈判、到拿到业主APO,到项目真正落地耗时较长, 在项目投标阶段税务方面需要重点关注以下几点:

1.合同价格的确定和合同的税务条款密不可分

要在合同中明确界定各项税种的税收缴纳主体和责任主体,包含但不限于缴纳具体税种、缴纳的区域、缴纳时间及形式等。特别是在业主代扣代缴的情况下承包商仍然是纳税人,存在补缴税款和罚款的风险。同时中国企业在项目报价时,可将税金加成到合同总价中,在投标和签约时都予以充分考虑。总之,在规划和招投标阶段要了解境内外税制,对项目的税法进行初步测算。同时对项目的合同条款税务部分应明确业主与承包方之间的权利和义务。

对于离岸和在岸价格有交叉的地方,在合同中应尽量写明,比如设备采购在项目所在国发生的清关费是含在离岸价格还是在岸价格中,以免为后期的成本确认带来分歧。

2.项目利润留存问题

与中国25%的企业所得税相比,印度政府无论对本地企业还是外国企业都课以较高的企业所得税, 如果中国企业本身又属于高新技术企业享受15%所得税优惠。那么准确的将合同总额进行拆分,做好子公司财务平衡显得尤为重要。首先既要满足子公司日常资金运营需求, 又要保持合适的ROS水平避免大额利润留着子公司产生高额税赋。一般以预估的可取得当地税务机构认可的合法当地发票的成本为基础加上当地税务部门认可的合理利润作为合同中的当地部分金额。

3.汇率风险问题

由于服务部分签印度卢比,因此卢比作为小币种货币面临贬值风险,需要在合同投标阶段结合合同条款与卢比远期汇率走势进行套期保值等方式来防范汇率风险。

(二)合同签订阶段税务管理

1.签约模式选择

在签约模式选择方面优选方案为:合同的供货侧(On-Shore)与境内母公司签美金合同,境外服务部分(Off-Shore)与境外子公司签约。这样可以避免境内母公司成为常设机构的风险,同时本地采购部分的进项增值税可以抵扣。

对于首次进入印度电信市场的中国企业,可根据自身的经营战略、对印度市场的定位及合同金额的具体情况综合考虑, 确定合适的境外机构形式。如果项目足够大,同时为更大程度进行税务筹划,甚至可以考虑在印度设厂进行SKD销售模式,10%的BCD可以规避,同时消费税可以抵扣CVD和SAD,一般早期建议采用Project Office形式。

2.合同拆分或合并应考虑的因素

首先,要考虑境内外合同离岸(On-Shore)和在岸部分(Off-Shore)的当地税负,一般在签署EPC合同时往往需要将当地在岸部分(On-Shore)与离岸部分(Off-Shore)分开,同时从减少企业所得税的角度还需考虑对EPC合同进行更细的拆分。通常来说为更好地降低当地税务成本,需要根据实际情况将设计合同也分开签署。其次,考虑收入外汇的稳定性即需要了解合同额特别是离岸部分(OffShore)是否能以国际通用货币直接支付到中国。再次,合同的签订是否受当地法律法规限制、业主是否有特殊要求比如项目融资要求。最后,还要考虑当地对外国承包商的特殊税制如业主预扣税或核定利润率等合同执行阶段的税务管理。

(三)合同执行阶段的税务管理

1.开具中国税收居民身份证明

在中国企业所在地税务机关申请开具《中国税收居民身份证明》可以根据《中印避免双重征税协定》,向印度税务部门申请得到其批准后就可以享受税收协定规定的相关待遇。

2.向印度税务部门申请ITCC,享受TDS税收优惠

与中国企业直接签约的EPC项目,为享受TDS税收优惠,根据印度税法规定可以以项目名义申请TDS优惠税率,通过印度税务部门批准即可享受相关优惠税率待遇。

3.境内框架合同与非框架分类管理

框架合同应单列TDS因为基本税率是10%但是框架合同的TDS税率为2%。初入印度电信市场中国企业如果不加以分类管理,很容易造成项目利润被吞噬。

4.外派人员管理

外派人员在印度停留时间需要合理调节,累计超过半年需要就来源印度收入缴纳个人所得税。需要合理安排中方员工来印度停留时间并对签证进行管理。对于已经超过期限人员要坚查是否完整申报境外的全部所得,同时要考虑员工税法不会因外派而增加。

5.发票管理

取得印度税务部门认可的合法发票是确认项目成本关键,避免获取的发票不能在税前列支,因发票问题增加成本使利润降低。

6.印度税法复杂多变应及时关注印度的重要税务信息更新

印度税法更新很快:2016年印度政府准备开始征收GST(合并原来的VAT、CENVAT 、Service Tax And Profession Tax)铺平道路。

(四)项目关闭阶段主要税务事项

1.税务文档管理规范问题

由于印度实行税务评估制, 在项目结束两年后, 税务机关将对整个项目的税款进行完整的评估, 据以确定实际应纳税额。在取得税务部门评估结论之前, 所有的项目利润不能汇出印度。因此,在获取印度税务机关相关完税凭据后要进行存档整理。包含但不限于为客户代扣代缴的纳税凭证、分包商为中国企业代扣代缴的纳税凭证以及与客户在合同中约定了由客户缴纳服务税证明文档。

2.建立国别税务信息档案

在项目完结后需要对项目调研信息进行汇总、整理和分析形成税务信息档案,为下个项目税务决策提供有效支撑。

因此企业财务人员在项目从线索到回款的端到端全过程,必须做到首尾兼顾闭环管理:在项目前期需要对项目的税务风险进行规划和防范;在项目执行过程中持续进行税务管理;在项目关闭阶段做好项目总结形成国别税务信息文档。

总之,在印度政府对中国电信设备供应商高举反倾销大棒下和印度电信运营商CAPEX和OPEX预算日渐削减以及国际电信设备商对印度市场的寸土必争的多重挤压下,印度电信业项目利润日渐收窄。因此,对项目进行有效税务管理和筹划,旨在提升项目盈利能力对中国企业来说显得极其重要。

参考文献

[1]陈延明.浅谈走出去企业海外EPC总包项目的税务管理[J].财会学习,2013(08).

[2]陈明.印度电力EPC总承包项目纳税筹划.中国外资,2012年9月上总第272期.

总包管理 篇9

沈阳市府恒隆广场工程位于沈阳市中心地段, 西临沈阳主干道青年大街、市政府大楼, 北靠辽宁省博物馆、辽宁大剧院及市府广场。工程集购物、办公、酒店、服务式寓所于一体。采用节能设计, 双子塔高逾350米, 为东北最高的办公大楼。该工程地下四层, 地上裙楼为四层商场 (局部为五层) , 地上塔楼共68层, 总建筑面积为482333m2, 建筑总高度350.6m, 地下室及多层商业裙楼为钢筋混凝土框架结构, 主塔楼为外框内筒结构。工程于2009年7月8日正式开工, 计划于2012年12月1日竣工, 施工总工期1250天, 建成后将成为沈阳新的标志性建筑。本工程合同额无论是建筑高度、还是合同造价, 均是中建三局目前总承包工程之最。

二、项目总承包管理特点

本项目是中建三局第一个真正意义上的总承包项目。工程局、公司总部对该工程在管理和效益产出等诸多方面赋予了较高的期望, 项目部也充分认识到了完全顺利履约必须加强对专业分包的监督管理和协调服务, 从而在项目开工之初便组建了项目总承包协调部, 配备了工程管理和技术服务及专业人员, 并安排一名项目副职领导专职负责分包单位的协调和管理, 从而在组织机构和人员配备上为加强总分包管理提供了保障。

三、项目总承包管理目标

鉴于项目的特殊性, 项目部在管理上确定了“一二三四”目标:

打造一种文化——至诚人本和谐文化。

树立两个典范——东北市场快速优质施工的典范;三局总承包施工管理的典范。

倡导三种理念——至诚优质的服务理念;人本低碳的绿色理念;和谐同享共赢理念。

实现四大目标——工程质量争创鲁班奖;绿色环保施工LEED铂金奖;科技成果争创国家级奖项;争创全国青年文明号工程。

四、打造强势总包的意义

强势总包管理, 是相对于传统总包管理能力不强, 职能弱化导致总包职能缺位而提出来的管理理念, 以往的总包单位因分包商大多由业主指定, 在管理上受业主制约, 不能完全按照总包单位的要求和指令完成, 从而导致了工程不能顺利履约。沈阳市府恒隆广场工程总承包合约约定了相应的总包管理职责和义务, 加上业主采用香港多家顾问公司和内地监理同时管理的模式, 采用严格的规范标准控制, 我方只有严格管理才能确保履约, 为此提出了提升品质、整合资源、加强管理, 打造真正强势总包的构想。

五、推行“四全”理念, 从总承包管理的七个方面着手, 构建强势总包

项目部在局和公司的大力支持和帮助指导下, 制定了《市府恒隆项目分包商管理手册》, 总结提炼出项目总承包“四全”管理理念, 即“树立全局观念, 实施全面管理, 推动全面协调, 实现全体共赢”。具体包含以下七个方面的管理:

1. 合约管理是核心

合约管理是做好项目总承包管理的核心所在。项目全过程参与业主采购分包商的所有环节, 对于总承包管理费、施工配合费等涉及总包单位重大经济利益的条款多次与业主和分包单位磋商和谈判, 从根源上确保了总包单位的经济效益。在代表业主签署分包合同时, 项目部还要求分包单位与我方同时签订安全生产文明施工专项协议、治安管理专项协议和廉政管理专项协议, 从而在制度上和根本上为实施打造强势总包奠定了基础。

2. 工序协调是关键

由于本工程进场分包单位数量多, 涉及机电安装、消防、钢结构、玻璃幕墙、装饰、电梯等十几家单位, 做好各工种和工序之间的合理衔接非常关键。为保证工程进度如期履约, 项目部制定由总包协调部具体负责工序交接, 在地下室主体施工时, 涉及配合和分包单位较少, 就确定以土建施工为中心, 一切围绕土建开展工作;在机电安装大量进场施工时, 就以机电房交接为中心, 二次结构围绕机电设备安装进度开展施工;在裙楼中庭钢结构时, 为了确保中庭钢结构2010年9月30日封顶, 项目部确定了以钢结构施工为中心, 土建施工和其它专业配合钢结构施工;目前项目的主要目标是在冬歇期以前实现裙楼暖封闭, 所有工种工序理所当然为幕墙施工提供施工作业面, 同时项目工程管理部门、质量验收和安全验收部门全天候和全方位在现场加强指导和服务, 及时办理工序交接单, 使项目各工种和工序之间的合理协调和顺利衔接, 为项目抢抓进度、实施“百日会战”提供了坚实的保障。

3. 技术服务是实力

技术服务是支持, 体现的更是一种实力。在对分包的管理上, 项目要求分包所有函件包括技术函件必须报总包单位, 由总包单位发出。在技术服务上, 项目部一方面把好图纸会审关, 要求分包单位及时提出图纸中的问题, 特别是涉及与土建及其他多家分包的施工部位更要仔细查看, 如有问题尽快发出疑问单。另一方面项目部要求分包商制定的专业施工方案必须有总包技术人员参与讨论和协商, 必要时召开专家论证会, 最终形成施工方案经总包部总工程师审核后报顾问单位和监理审批。

4. 安全管理是前提

安全管理是做好总承包管理施工的前提, 项目部设置了专职安全总监, 建立了总包牵头、各专业分包参与的项目安全管理团队, 每周四开展安全管理专题检查并召开讲评会, 对检查结果进行通报并要求各单位对不符合安全规范的现象和行为限期整改, 确保了项目安全文明施工并先后获得沈阳市“优秀施工现场”和安全文明样板工地“新貌杯”。

5. 资源协调是保障

在施工现场公共资源是极其有限的。面对如此多的分包商, 项目部以项目大局为重, 合理调配项目人、材、物、料、机具等资源, 最大限度做到公正、合理、有序。在垂直运输设立十分紧张的情况下, 为了不影响塔楼钢结构施工, 项目部要求所有塔吊等垂直运输设备24小时分班作业, 白天服务现场, 夜间转运材料和设备, 并尽最大可能保证钢结构构件的吊装时间;为了方便管理, 钢管、扣件等周转料具均由项目部提供, 分包单位提前提出周转材料计划, 项目部负责采购或租赁, 然后按照双方认可的市场价格租赁给分包商使用。总包部作为项目的“裁判员”, 公正地履行着裁决的职能, 确保项目这台“大机器”正常有序、高效运转。

6. 总平面管理是品牌

总平面管理的优劣直接能体现总承包单位的管理水平。为了做好分包商的进出场和总平面布置, 项目部在场地十分紧张的情况下, 按照不同时间段分包商工作内容的紧张程度合理安排和调整总平面布置, 一方面严格把好入场关, 大型构件、材料和机具进场需要办理登记和备案;同时在总平面布置和场地堆放上科学规划, 合理布置, 分区、分品种进行堆码和摆放, 既满足了施工生产的需要, 又维护了良好的总平面管理形象。特别是项目总平面土方回填完毕后, 项目部及时出台最新版总平面布置图, 清楚标明各分包单位的指定堆码地点和堆码要求, 物资部专人进行管理, 收到了较好的成效。2010年10月21日项目顺利召开创先争优暨“三号联创”、三联建推进会, 标化美化的总平面现场布置给与会领导和来宾极大的冲击力和震撼力, 为项目内树形象、外扬名气提供了坚实的基础。

7. 商务管理是根本

所有施工活动的最终目的是为了获取利润, 而抓好商务过程管理并成功办理结算是回收工程款、最终明确效益产出的必要和根本手段。项目部高度重视商务问题, 提出了“全体共赢”的成本理念, 既要保证总包单位和分包商追求合理的经营利润, 又要最大限度地为业主节约过程建造成本, 实现多方共赢。为此, 项目经理亲自挂帅并积极参与商务策划、商务谈判和过程控制, 在实施之前对每个专业分包与其他相关专业之间的界限、接口及节点予以确认, 确保专业合约间无缝隙、无重叠、无冲突, 提前解决将来可能出现的商务纠纷, 为将来项目顺利办理竣工结算打好伏笔。

六、关于未来三局项目总承包管理构想

随着经济全球化进程的加快, 高新技术日新月异, 项目管理日趋完善, 国际投资商和业主对承包商的要求和期望越来越高, 希望承包商能够提供更为广泛的服务功能。世界建筑业未来格局必将是由总承包管理公司、专业设计施工公司、劳务公司构成。

作为世界五百强企业中建总公司旗下的总承包管理排头兵, 中建三局在对接大业主上具备得天独厚的优势, 理应向总承包管理方向发展, 组建总承包项目管理公司。基本构想如下:

1. 专业人才引进:

包括机电、钢构、幕墙、装饰、电梯等专业工程技术人才和国际贸易、法律、翻译等专业人才。

2. 打造一支对接大业主的国际市场营销团队和总承包管理团队。

3. 充分掌握和发掘建筑市场优势资源, 如专业设计施

工单位、专业施工设备料具租赁单位、专业工程材料生产单位、专业工程设备生产安装单位、专业劳务输出单位等。强强联手, 优势互补, 建立企业联盟, 最大限度地整合社会资源。

4. 建立健全系统、完善、科学的总承包组织管理体系。

发电企业设备总包配送方案探索 篇10

一、总包配送的项目管理

总包配送项目是为实现采购目标, 通过实施满足质量、时间、费用和资源等约束条件的一些列措施所做的一次性努力, 是一个具有鲜明项目特点的独特服务过程, 因此可以利用项目管理理论对总包配送进行管理。

总包配送作为一种服务项目, 其项目管理也具有自己的独有特点。在服务质量方面, 总包配送服务质量标准难以预先确定, 项目单位接受配送服务时, 难以对其质量及价值预先作出准确、定量的判断, 难以用统一标准或特性指标要求和衡量。要提高总包配送服务质量, 需要在服务的功能性、经济性、时间性方面努力。功能性是指服务效能上满足客户、项目单位的要求;经济性是指配送服务给项目单位带来的收益和配送服务的收费;时间性是指服务在时间上满足要求的程度, 包括招标采购、合同洽谈及签订、付款、设备交货等配送服务过程中的重要时间节点。服务质量受主观意识影响较大, 这就要求总包配送人员具有较强的沟通和协调能力, 遇到问题能够及时解决并能够妥善处理, 并与项目单位相关人员建立良好的合作关系;在进度管理方面, 总包配送的设备是工程建设的重要组成部分, 设备能否按时交货直接影响项目的进度, 这就要求总包配送管理部门应定期与项目单位就项目进度计划进行充分的沟通和了解, 从而合理安排配送的各个时间节点, 确保设备按期交货, 满足项目的工期要求。同时做好应急预案, 对项目的突发和紧急情况做好充足的预期, 并提前制定详细的解决方案, 以备不期之患;在组织机构管理方面, 首先是人力资源应能满足总包配送的需求, 电力行业所采用设备技术含量较高, 要求项目参与人员具有较高的理论水平和实际工作经验, 不但要熟悉项目建设全过程和设备的生产、制造、检验、验收等全过程, 还要能够处理法律、合同等问题, 能够处理和协调各种冲突和矛盾。这就要求管理人员做到一专多能, 不断加强理论学习, 积极积累工作经验, 将理论与实践充分结合, 构成能上能下的健全的组织机构。在项目协调与组织方面, 总包配送管理单位往往会同时遇到若干项目的配送任务, 这就要求管理团队能够运用项目群式的管理, 运用项目集成管理手段, 充分发挥集团集中采购、统一配送的优势, 降低设备采购价格和配送服务成本。另外, 还可以通过技术手段, 降低设备采购成本。如在风电基建项目的塔筒设备配送中, 可以打破常规采购模式, 采取来料加工的方式, 由总包配送单位统一采购并提供塔筒制作用的钢板、法兰、油漆等, 由制造厂进行加工。此种方式不但可以显著降低设备整体采购成本和设备质量风险, 又能降低制造厂的财务风险, 各参与方实现了共赢的目标。

二、总包配送的意见及建议

(一) 建立健全相关的配套制度及规定。

要建立总包配送议事规则和管理办法, 将复杂问题简单化, 简单问题流程化、规范化, 不断改进和优化总包配送流程。比如根据设备的不同类型, 分别编制标准的招标文件的技术和商务部分模板, 对于不同项目在采购相同设备时, 集团单位可以采取打捆招标的方式, 依据相同的标准对同一设备进行集中招标采购, 形成横向和纵向统一管理的模式, 真正做到复杂问题简单化和规范化。编制合同文本模板文件, 将合同条款精细化、务实化、可操作化。编制各种记录文件的模板文件, 使项目有据可依, 有理可循。通过以上使用和优化模板文件的方式, 可以大幅提高工作效率和标准化水平, 有助于提高总包配送服务质量。

(二) 加大总包配送项目核心管理人员的培养。

总包配送是对设备供货的全过程、全方位管理, 因此项目核心管理人员需要成为一专多能的高素质复合型人才, 不仅需要具备较强的组织、管理和领导能力, 对项目全方位统筹管理, 对项目人员合理调配;还需要具备较高的专业技术水平, 对设备的商务和技术性能充分了解, 对设备从招标采购、合同签订、仓储配送、到售后维护的整个链条提供专业性的技术指导意见;最后, 项目核心管理人员需要具有极强的沟通能力和协调能力, 对总包配送种各环节出现的临时和突发事件能够及时沟通, 灵活解决。因此, 必须加快总包配送项目人才的培养, 组织各类型的培训活动, 加强专业学习, 提高管理能力, 从而做好项目的进度、费用、质量安全、风险、沟通等方面的管理。

(三) 加大总包配送风险控制。

总包配送主要风险有设备质量风险、交货延期风险、设备采购成本控制风险、合同违约风险等, 要通过规范化的模板文件、专业的技术力量、严格的合同管理等方式, 努力识别和降低风险。具体来说, 项目管理人员需要在合同签署阶段, 对合同的履约条款、设备交货及误期延误条款、质量索赔条款、法律责任等关键条款进行充分的风险预估, 严格把关, 将各种风险消除在源头。

(四) 充分发挥信息平台的重要作用。

要充分利用各企业均广泛采用的项目管理系统、协同办公系统等信息化工具, 建立总包配送信息化管理平台, 使总包配送项目的立项、设备采购、合同审批、收付款等各项工作流程上线运行, 使流程不受时间和空间限制, 通过登录项目信息管理平台, 就可以查询和处理各项业务流程, 提高工作效率。同时, 通过信息管理平台, 项目需要经过各业务部门、管理部门及主管领导的层层把关, 从而提高了项目的可控性, 降低了项目的财务及管理风险。

三、结语

综上所述, 总包配送是发电企业在物资管理中可以采取的具有很高可行性和经济性的管理模式。采取总包配送的方式有利于加强对电力设备物资统一管理, 提高设备质量的控制, 降低工程造价和成本, 从而保证建设项目顺利进行的统筹。总包配送单位应抓住机遇, 识别风险, 采取积极有效的措施, 加强物资管理, 在为项目单位提供质量可靠、价格合理的设备和物资的同时, 自身也取得良好的经济效益, 从而实现各方共赢的良好局面。

参考文献

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[5].赵洪军, 袁献伟.对工程项目管理的几点看法[J].内蒙古科技与经济, 2010

[6].谷平.电力企业物资管理的系统构建[J].电力信息化, 2004

总包管理 篇11

1概述

海上油气田开发项目可划分为几大环节，勘探—钻完井—采油/气—弃置，在这个过程中，大型装备起到了关键作用，为油气田开发提供助力。

勘探阶段，需要使用到地球物理勘探船。海洋石油720是我国第一艘大型深水物探船，也是亚洲最大的十二缆深水物探船，主要从事海上三维地震采集作业。

钻完井阶段，用到钻井平台，目前使用最多的钻井船、自升式钻井平台以及半潜式钻井平台，根據海况和水深，选择相应的钻井装备。海洋石油981是深水半潜式钻井平台，它的最大作业水深是3000米，钻井深度可达10000米，针对南海的特殊海况而设计，它由我国自主设计建造，代表了当今世界海洋石油钻井平台技术的最高水平。

采油/气阶段，属于生产阶段，使用采油/生产装备，目前使用最多的是浮式生产储卸油装置Floating Production Storage and Offloading（FPSO）和自升式生产平台。海洋石油118，设计载重量15万吨的FPSO，于2014年10月交付，服务于恩平24-2油田，原油日处理能力最高达到5.6万桶（约8900立方米），服务寿命为30年，能够满足500年一遇的生存环境条件要求，创国内FPSO设计之最。

弃置阶段，需要用到多功能工程船，搭载水下挖沟机和ROV。海洋石油291属于深水挖沟多功能工程船，是从国外引进的第一艘大型锚系安装作业支持船舶，配备两台3000米级工作型ROV，可支持大型犁式挖沟机挖沟作业，能满足中国东海和南海深水海管挖沟、系泊安装的工程要求，形成深水开发作业船队配套能力，扭转长期靠外租此类船舶的被动局面，填补国内高效犁式挖沟船的空白。

由上述介绍可知，大型装备在油气田开发过程中的地位无可取代，而其好坏受建造质量影响，属于项目管理领域。项目管理主要分为四大控制，即质量控制、安全控制、进度控制以及费用控制。曾经项目管理界一直争论一个话题，四大控制，孰轻孰重。本人看来，四大控制具有同等重要性，无轻重之分。进度、费用与质量是项目实施的三项关键要素，三项关键要素之间存在着相互作用、相互协调、相互制约的关系，安全则为其保驾护航（见图1）。

衡量一个项目是否健康，不是进度越快越好，也不是费用越省越好，而是在保障安全的前提下，有效地使项目的进度、费用与质量三个目标协同并进，折中平衡，主要体现在：

①有些项目存在不可压缩的关键路径，即总时差为0，若一味追求速度，极有可能造成欲速则不达的后果；

②工作安排不紧凑，无谓的拖延，费用和风险都将大大提高，往往造成项目失败；

③想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价，包括资源、费用，甚至质量和安全。

本文在假设质量和安全能够保证的前提下，研究进度和费用的控制方法。进度和费用是存在联系的，一个因素变化必然导致另一个的改变，因此，必须将其进行综合考虑，进度和费用综合控制方法不得不提的就是挣得值分析法。

2 挣得值分析方法介绍

挣值法又称为赢得值法或偏差分析法，其在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法，其中涉及三个参数和四个评价指标。

2.1 三个参数

2.1.1计划工作量的预算费用 Budgeted Cost for Work Scheduled （BCWS）

BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量（用费用表示）。

计算公式：BCWS=拟完工作量×计划单价。

2.1.2已完成工作量的实际费用 Actual Cost for Work Performed （ACWP）

ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。

计算公式：ACWP=实际工作量×实际单价。

2.1.3已完工作量的预算成本 Budgeted Cost for Work Performed （BCWP）

BCWP，即挣得值（Earned Value），是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用。实质内容是将已完成的工作量用预算费用来度量。

计算公式：BCWP=已完工作量×计划单价。

2.2 四个评价指标

2.2.1 费用偏差 Cost Variance （CV）

CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。

当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0，表示项目按计划执行。

2.2.2 进度偏差 Schedule Variance （SV）

SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异，其计算公式为SV=BCWP-BCWS。

当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。

2.2.3 费用执行指标 Cost Performed Index （CPI）

CPI是指挣得值与实际费用值之比，其计算公式为CPI=BCWP/ACWP。

当 CPI>1表示低于预算，CPI<1表示超出预算，CPI=1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1，表明项目费用按计划进行。

2.2.4 进度执行指标 Schedule Performed Index （SPI）

SPI是指项目挣得值与计划值之比，其计算公式为SPI=BCWP/BCWS。

当 SPI>1表示进度提前，SPI<1表示进度延误，SPI=1表示实际进度等于计划进度。

3 合同模式分析

从合同类型和付款方式两方面对合同模式进行阐述。

3.1 合同类型

我国建设工程施工合同的类型主要分为总价合同、单价合同和成本加酬金合同。

3.1.1 总价合同

总价合同是指在合同中确定一个完成项目的总价，承包人据此完成项目全部內容的合同。这类合同仅适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目。

该模式下主要风险由承包人予以承担。

3.1.2 单价合同

单价合同是承包人在投标时，按招标文件就分部分项工程所列出的工程量表确定各分部分项工程费用的合同类型，其关键在于双方对单价和工程量计算方法的确认。

这类合同的适用范围比较宽，其风险可以得到合理分摊。

3.1.3 成本加酬金合同

成本加酬金合同是由发包人向承包人支付工程项目的实际成本，并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。

在这类合同中，发包人需承担项目实际发生的一切费用，因此承担了项目的全部风险，而承包人由于无风险，其报酬往往也较低。

实际中使用很少，本文不予讨论。

3.2 结算方式

工程价款的结算方式主要分为按月结算和分段结算两种，依据不同的合同类型，选择相应结算方式。

3.2.1 按月结算

采用单价合同的施工工作内容应以结算工程量作为支付进度款的依据，采用量价结合的方式，即计量与综合单价相结合的方式。结算工程量是承包人在履行合同义务过程中实际完成，并按合同约定的计量方法进行计量的工程量。

3.2.2 分段结算

总价合同可以按图纸工程量作为支付依据，仅对变更部分予以计量。提交合同条款约定的合同总价支付分解表所表示的阶段性或分项计量的支持性资料，以及所达到工程形象目标或分阶段需完成的工程量和有关计量资料。

因此，合同模式可以分为：

4 挣得值分析方法在总包合同模式中的应用

从挣得值分析方法描述中可知，其一般适用于单价合同，其中，涉及几个关键要素：分部分项工程、计划单价、拟完工程量、已完工程量、实际单价。

大型装备建造合同一般采用的是总包合同模式，类似于模式一，即总价合同+分段结算方式。合同中设置若干个付款节点，当达到工程形象目标，并检验通过，则按合同约定支付一定百分比的合同价款。

以某船舶建造项目为例，与船厂签订总包合同，工作范围包括设计、建造、试验交付船舶，以及合同中约定的证书或第三方检验和审批费用、CFE采办等费用，且价格不受通胀、利率、汇率、税费、成本及市场因素变化的影响，因工程量变动和合同约定进行的罚款及奖励费用按照合同变更程序在最后一期付款节点予以结算。

权责发生制又称应收应付制原则，是指以应收应付作为确定本期收入和费用的标准，而不问货币资金是否在本期收到或付出。也就是说，一切要素的时间确认，特别是收入和费用的时间确认，均以权利已经形成或义务（责任）已经发生为标准。权责发生制是我国企业会计确认、计量和报告的基础。

下面仍以某船舶建造项目为例，对挣得值分析方法和步骤进行阐述。

该船舶计划2015年11月开工建造，合同价格为8000万元人民币，建设周期20个月，该船计划于2017年6月交付；在施工过程中，船东向船厂提出的三项书面设计变更：①原设计的国产电缆换成进口电缆；②垃锚试验之后发现锚机拉力不足，换更大功率的锚机；③镀锌钢管换成不锈钢管；变更金额为200万元。因船厂机构调整导致工期延误，根据合同中约定进行罚款，则总额为50万元（合同中约定：每延期一日，支付违约金1万元，延期交船违约金的最高不超过船舶价款的50万元），则最终结算价格为8150万元人民币。

挣得值分析步骤如下：

①编制进度计划，对工作分配权重，建立进度衡量系统，计算月计划进度；

②根据月计划进度，依据权重发生制原则，计算月计划投资；

月计划投资=月计划进度×合同价格；

③跟踪项目实施，计算月实际进度；

④根据月实际进度情况，计算月实际投资；

月实际投资=月计划进度×合同价格+当月变更金额；

⑤计算三个参数拟完计划投资（BCWS）、已完计划投资（BCWP）和已完实际投资（ACWP）；

BCWS=当月累计计划进度×合同价格；

BCWP=当月累计实际进度×合同价格；

ACWP=当月累计实际进度×合同价格+当月变更金额；

⑥根据三个参数，计算四个评价指标：费用偏差（CV）、进度偏差（SV）、费用执行指标（CPI）和进度执行指标（SPI）。

查看2016年9月项目执行情况：CV为-200万元人民币，SV为307万元人民币，CPI为0.95，SPI为0.93，可得出如下分析结果：实际费用超支，工期延误，且工期延误较费用超支严重。（表3）

参考文献：

工程总包项目财务风险的识别 篇12

(1) 汇率风险。

由于汇率变动引起企业外汇成果的不确定性, 尤其对于有国际工程项目或有大额的国际采购项目而言, 如某项目2006年12月签约, 其中含500万欧元的国外设备采购, 当时欧元的汇率是9.46, 但在2007年8月付款时, 汇率上升至11.31, 因汇率问题导致损失925万元人民币。

(2) 材料价格风险。

EPC项目往往跨度比较大, 签订合同时间和购买材料时间有很大的时间差距, 导致购买材料时价格已经发生了很大变化, 如2009年时铜材价额大约5.6万元/吨, 但到2010年时, 就上涨到7.3万元/吨, 而对于工程建筑行业而言, 材料价格大概占工程总价的50%, 因而材料价格的大幅度上涨或下降都会对项目利润造成很大的影响。

(3) 融资风险。

由于EPC项目部分需要垫资, 如果公司EPC项目较多, 垫资比例过大, 就会造成较大的财务风险, 导致财务结构恶化, 负债比例过高, 运营资金困难。如武汉某设计公司2010年在广东承建一个4亿多元的EPC项目, 由于采用垫资形式, 导致公司年底流动资金严重不足, 2010年年底, 公司流动资金不到500万元。

(4) 工程款或工程尾款回收风险。

对于EPC项目而言, 由于存在大量垫资, 即使业主拖延付款, 承包方也不敢停工或延迟支付分包工程款, 因而对项目财务造成极大的资金压力。尤其在尾款回收方面, 由于EPC项目合同额度大, 即使是5%的保留金也是一笔很大的资金, 如不能按时收回, 对公司财务造成的压力是可想而知的。

2 EPC项目财务风险识别依据

(1) 项目的前提条件、各种假设以及制约因素等。

诸如项目建议书、可行性研究报告、设计或其他文件都是建立在若干假设、前提的基础上的。这些假设和前提在项目实施期间可能正确, 也可能不正确。因此, 存在风险。

(2) 项目规划。

从项目规划中寻找项目财务风险的依据, 诸如项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划及业主方、总承包商和其他利益相关者对项目的期望值等。

(3) EPC项目常见财务风险。

如汇率风险、材料价格风险、信用风险、财务结构恶化风险、收款风险、现金流风险等。

(4) 以前项目的历史资料。

项目的历史资料可以是以前公司经历过的项目的经验总结, 也可以是通过公共信息渠道获得的其他公司经历过项目的历史资料。在这些档案记录、工程总结、工程验收资料、工程质量与安全事故处理文件, 以及工程变更和施工索赔资料等文件中, 包含着对当前工程项目财务风险识别非常有用的资料。

(5) 前期工程所在地现场调研。

诸如工程地质条件、水文条件、气象条件、地震条件、地形地貌、外围水电气接口条件、通信条件、进场交通条件、当地治安条件、物价条件、当地施工水平、当地设计水平、当地法律、可利用的有利条件等。

3 EPC项目财务风险识别步骤

对EPC项目财务风险进行识别时, 一般按下述步骤进行:第一步, 项目合同签订前准备阶段, 首先组织人员对ITB (Invitation to Bid) 文件进行审查, 找出需业主澄清的地方和需业主补充的设计前提条件, 认真分析付款条件、履约保函格式文本、保留金保函格式文本, 查找可能存在的延迟付款漏洞或索赔的风险。其次派通晓EPC项目索赔、勘测、土建与总图的岩土专家到施工现场勘察, 进行风险评估。第二步, 根据EPC合同条款, 组织项目相关专业人士, 讨论项目可能存在的财务风险, 并形成初始风险清单。第三步, 在定初始清单的基础上, 结合采用专家调查法、风险调查法和分解分析法等将EPC项目的财务风险因素进行总结、归类, 进行定性和定量分析, 得出EPC总承包项目财务风险清单。

摘要：对于EPC项目财务风险的识别方法一般应根据项目的具体情况以及公司可动用的资源而定。EPC财务风险常用识别方法有:专家调查法 (头脑风暴法和德尔菲法等) 、初始清单法、经验数据法、风险调查法、生产流程分析法、分解分析法等。