大福建设有限公司

大福建设有限公司（共6篇）

大福建设有限公司 篇1

摘要：针对施工企业成本中的材料费进行研究, 通过对广东大福建设有限公司的实地调查, 发现了广东大福建设有限公司在材料成本控制过程中, 出现成本管理权责不清的问题。为此我们通过选取具有代表性的五月揭府驻穗办施工项目进行研究, 细究权责不明确在各环节带来的问题, 最终提出责任制控制成本的解决方法。

关键词：大福建设有限公司,材料采购成本,管理权责,责任制

1 引言

1.1 研究目的

施工企业成本的构成分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和管理费五个成本项目。对于施工企业来说材料成本是工程项目最主要的组成部分, 有效地控制材料成本, 除了增加企业的利润外, 还能提高企业的竞争力。如何有效控制成本已成为企业发展所必须面对的问题。我们希望通过对广东大福有限公司 (以下简称大福) 在材料成本控制中出现的问题研究, 提出有针对的解决方案。在施工企业出现相似问题时, 有具有现实意义的参考。

1.2 国内外研究现状

随着施工行业竞争的剧烈, 施工企业的成本控制已受到了国内学者的广泛关注。朱兴君 (2011) 针对施工企业成本控制中的成本核算管理落后、机制的不完善、核算虚假至成本乱摊的现状, 提出了建立完善权责管理机制, 强化项目中直接成本控制, 充分发挥内部审计评价职能的对策。蒋燕 (2011) 在浅谈建筑施工企业材料成本控制中, 认为仅由财务部门负责材料成本控制, 所达到的效果不理想。因此提出了要有一套系统的成本控制方法和手段, 具体为按目标及环节进行材料成本控制。邵川燕 (2013) 针对材料采购信息不对称现象严重, 采购透明度不高, 缺乏科学合理的材料管理方法的问题。提出要拓展材料价格信息渠道, 完善材料采购制度, 建立企业自身的材料采购信息库, 加强物资材料采购监督, 增强采购透明度, 运用存货ABC管理分析法的对策。张黎娜 (2013) 针对材料成本管理意识淡薄, 管理缺乏有效的管理体系, 管理人员专业素质低的问题。提出加强物资队伍建设, 做好材料计划—采购—入库—领用—使用—监督—回收等各环节的责任制管理工作。

从以上学者的研究中, 我们发现学者们都逐渐意识到材料成本控制不仅是财务部门的问题, 还是成本管理体制的问题, 如何明确权责管理机制, 建立完善的材料成本管理制度已是当务之急。

本课题除了针对大福公司现阶段出现的成本控制问题研究, 还在上述学者们研究的基础上, 总结出比较完善的责任制成本控制。

2 广东大福建设有限公司现状及问题

广东大福建设有限公司注册于1998年, 经政府建设主管部门核准的资质为:房屋建筑、房地产开发、市政建设、工程设计、桥梁公路、园林绿化、燃气管道、防水补强、钢构制安和非标制作的企业。在大福公司创立初期, 大福公司招聘的员工多为同一区域的熟人, 以致公司逐步扩大的今天, 大福公司有部分的老员工跟不上时代步伐仍身居重要位置。加上大福公司没有明确的权责管理机制, 导致了管理成本、材料采购成本、人工成本高于新兴施工企业。由于材料成本是工程成本的主要组成部分, 本文仅针对其材料成本的问题展开研究, 通过分析五月揭府驻穗办施工项目的材料采购、使用、回收情况, 分析问题, 提出建议。

3 五月揭府驻穗办施工项目现状

针对大福公司权责不明确带来的材料问题研究, 由于涉及面广, 如果从大的方面着手, 很难针对问题提出具体解决方法。而五月揭府驻穗办施工项目, 由于是一项具备材料采购、使用、回收完整流程的施工项目, 且能够反映大福公司权责不明确所带来的问题。为此, 我们通过选取具有代表性的五月揭府驻穗办施工项目进行研究, 务求能有针对性的解决问题, 为大福公司的权责不明确所致的材料问题, 提出解决方法。

3.1 材料采购环节

2013年五月揭府驻穗办施工项目材料采购登记比例情况如下:

注:其他材料类指运费、临时用材。

表1中反映广东大福建设有限公司该项目采购类型大体分为泥工类、金属类、五金类、水暖类、其他材料类这五类, 其中泥工、金属类在采购中金额比例占到了56.5%、43.1%。

3.2 材料使用环节

2013年五月揭府驻穗办施工项目材料使用登记情况如下:

表2中发现五月揭府驻穗办施工项目材料实际使用材料比实际采购的材料多, 而实际使用超出实际购买的材料为泥工类、五金类、金属类, 均为回收价值大的材料, 而水暖类回收价值不大的材料使用情况却在计划内, 而其他材料类 (运费) 在这次十月揭府驻穗办施工项目中没有明显出入。这明显就是人为提高成本。

调查期间还发现, 在企业采购的泥工、金属类中, 购买比例中占74.7%为钢筋, 56%为商品混凝土, 19%为水泥, 11.5%为角铁, 12%为高标水泥, 这些都为易受环境影响而变质的物资, 由于仓管人员明显的失职, 以至这些材料在使用前就已有部分报销。

3.3 废弃材料环节

在施工后期, 未经使用的水泥、混凝土、高标水泥是可以回收入库, 它们在采购时就已经占了采购费用的19%、12%、56%。施工后期还会出现大量的金属类、泥工类下脚料剩余, 它们都可以加以回收, 只需要分析下一工程的结构, 这些金属类、泥工类材料就能为企业下一项目节省一笔采购成本。100%的金属下脚料都可以回收, 泥工类中占了采购费用13%的石子和砂也能回收。但调查中发现, 这些材料的回收率明显不高。

4 五月揭府驻穗办施工项目原因分析

4.1 材料采购环节

大福公司的材料采购员工多为早期的老员工, 公司碍于对老员工的感情, 对老员工的要求难以严格, 加上老员工自制性不足。这就会导致采购时, 采购人员为从供应商中获取私利, 使实际采购的材料费用高于市价, 增加材料成本。

4.2 材料使用环节

仓管人员为公司成立初期的老员工, 随着时代进步, 专业素质已逐渐达不到企业要求, 但由于种种原因仍然在任, 以致权责不清。这就会导致材料未能科学的保管好, 在一定程度上就增加了采购环节的成本。同时, 仓管人员还可能利用权责管理机制的漏洞, 以材料保管不善为由私自将没有损坏的材料倒卖, 为满足个人私利增加公司的材料成本。这都无疑增加了大福公司的材料成本。这都是大福公司采购环节控制不严格带来的问题。

4.3 废弃材料环节

在材料回收环节, 造成材料回收成本低的原因。首先是大福公司对这一环节的重视度不够, 其次是公司采购人员、仓管人员利用不严格的权责管理机制, 倒卖材料, 使公司的回收成本低。

5 材料成本控制的解决对策

广东大福建设有限公司由于创立初期就招聘大量熟人, 随着企业壮大碍于对员工的感情, 就出现权责管理机制不明确的问题。我们针对大福公司出现的权责管理机制不明确问题, 提出了责任制控制成本。基本思路为:针对没有明确的权责管理机制, 而带来材料成本增加的情况, 提出分环节明确人员职责的责任制控制成本。

5.1 采购材料成本的控制

针对采购人员以权谋私, 没有明确个人权责的现象。我们提出责任制控制成本, 具体操作为将原先的采购小组一分为三, 设立采购小组、询价小组、验收小组, 这样可以明确人员权限, 使原先的采购人员不敢公然谋私, 能有效地降低人为照成的采购成本虚高。在采购时, 询价小组的工作为利用原先已建立的关系, 了解多家供应商报价、以及多家施工企业材料获得价格, 同时利用现有的网络信息系统, 了解各地的报价及均价, 还有运费等, 并计算出最适材料报价。采购材料小组的工作, 利用招标模式在厂商或供应商中挑选, 并利用询价小组已得出的最适报价与其谈价签订合同, 保证货源。还可与合同商签订按进度取货, 这在一定程度上也减少了材料保存在库房所花费的费用, 也减少了仓管人员素质不过关而带来的成本问题。验收小组的由专业人员组成, 不插手询价及采购, 只负责根据采购单验货。确保价格、数量、质量符合采购单要求, 并将验收入库的材料按各自的性能在库房中分类存放好, 定期检查登记入册, 如有重大损失要上报。责任制控制成本, 在这一环节就是将采购人员的权责明确好, 当采购中出现问题便能及时反映及追究责任, 采购人员就不敢公然谋私, 一定程度上保证材料质量, 有效控制采购成本。

5.2 施工期间材料成本的控制

针对施工期间所致的材料使用超出预算问题。在这一环节采取责任制控制成本, 有助于解决问题。责任制控制成本在这个环节的具体操作为:要求仓管人员全程编制材料消耗量表, 项目经理负责跟进材料消耗, 同时比照实际材料消耗量与计划消耗量, 若材料消耗量大, 让项目经理及时解决问题同时反映问题。这样材料使用就能明确反映出来, 同时还能看见施工进度。在这一环节上, 公开材料消耗量表, 明确人员权责, 使仓管人员不敢公然谋私。

5.3 施工后期材料成本的控制

施工后期我们会常看见大宗物资、下脚料的残迹, 但由于没有合理处理这些问题, 会使小部分人员利用这一漏洞牟取私利。责任制控制成本, 在施工后期的措施为:材料回收时按照存货ABC管理分析法的原理, 对A类回收入库、B类视情况回收或变卖, C类为了减少库存成本可变卖。制定了明确的材料回收制度, 公开声明废弃物资所有权, 并将它归类为仓管人员职责的一部分, 能一定程度上提高施工人员对材料的利用率, 也一定程度上控制了材料成本。这是责任制控制成本在这一环节的的具体操作。

6 总结

施工企业的材料成本是施工企业的竞争力, 如何有效控制材料成本是施工企业的在市场中取胜的关键。但由于涉及材料的环节多, 材料经手人员多, 会使材料费因人员的素质、工作能力而高于实际材料费。对于不同环节采取责任制控制材料成本, 能有效地针对企业权责不明确所带来的成本问题, 减少因其而增加的成本。责任制控制成本是针对施工前中后三个环节的材料费流动而提出, 实际上就是明确各环节人员的责任, 细分人员工作, 务求各环节人员能够尽到自己的责任来控制成本。分环节责任制控制成本还能防止材料出现问题时相关人员逃避责任, 能约束采购、验收人员。责任制控制成本能一定程度上解决中型施工企业现阶段存在的权责不明确所致的材料成本问题。

参考文献

[1]朱兴君.刍议施工企业成本控制现状及对策[J].新财经 (理论版) , 2011, (5) :171.

[2]蒋燕.浅谈建筑施工企业材料成本控制[J].中国乡镇企业会计, 2011, (7) :92.

[3]邵川燕.如何加强施工企业材料成本控制[J].当代经济, 2013, (7) :20.

[4]张黎娜.如何科学控制建筑施工企业材料成本[J].中国科技信息, 2013, (6) :74.

大福建设有限公司 篇2

采访中, 藤木董事长表示, 中国经济已经迎来了发展的黄金时期;合并后的大福 (中国) 有限公司将在中国开展五大事业, 用先进的技术和优质的产品助推中国物流市场的高速发展。

《中国储运》:大福 (中国) 有限公司在业务和发展战略上会有哪些调整?

藤木胜敏:今后, 大福将在中国开展五大业务。除了服务于汽车工厂生产线的AFA、自动化立体仓库相关的产品FA&DA和与液晶及半导体相关的e FA这三大支柱业务外, 还包括制造半自动或全自动洗车机的LSP业务、制造机场行李分拣系统的ABH。电子机器方面的业务原来是大福集团出资的一家子公司康泰克在做, 这次重组后就直接并入大福 (中国) 。

这五大业务也是日本大福目前开展的主要业务, 虽然现在我们这五大业务的规模还不可能像日本总部这么大, 不过可以把大福 (中国) 理解为日本大福集团的迷你版。

我们对各项业务的市场占有率都有明确的目标, 无论是在飞速发展的AFA行业, 还是具有绝对竞争力的eFA行业, 以及LSP系统, 我们都根据自身的技术优势和市场需求制定出各自的发展方向和努力的目标。也正如我刚才分析的那样, 随着中国物流市场发展进入了黄金时期, 我相信不远的将来自动化仓储系统会得到一个飞跃的发展的。

同时, 我们也将加强机场行李搬运系统及电子机器等产业在中国的发展。比如在ABH方面, 众所周知, 大福公司已经收购了美国威勃公司, 由此大福在这方面的技术和实力得到了极大的提高, 我们目前需要的就是为今后顺利地进入这个市场做好铺垫。未来, 中国要兴建或改建很多的机场, 其中肯定有部分机场将成为我们的客户;中国的高速铁路线路越来越多, 这个行业与航空业的竞争未来会很激烈……这些都是我们在关注的问题。我的愿望是希望让大福 (中国) 能够和日本本部一样, 每一项业务都能得到发展, 并最终做大做强。

《中国储运》:大福 (中国) 此次重组分几个步骤?重组的重点是什么?通过此次重组想完成哪些目标?

藤木胜敏:大福 (中国) 的重组是从去年4月就陆续开始的。今年3月1日大福洗车机公司首先兼收合并了上海康泰克公司;4月1日以上海大福为核心合并了天津、广州二个销售公司;在6月底之前, 还要对常熟和松江的工厂完成子公司化并作为大福 (中国) 的子公司运行。至此, 大福 (中国) 2010年的重组将宣告圆满结束。重组后的大福 (中国) , 包括生产工厂的员工将达到600名, 注册资本金也将达到1亿元人民币。

此次重组的重心是把原有的三家公司及其他工厂的人力、物力及资源进行有效整合;目的在于完成大福在中国的生产和经营的一体化, 方便对工厂进行直接的管理, 通过控制, 使成本、品质和交货期这三个方面都严格达到SQCDE, 为客户提供高质量、价廉物美的产品, 给客户更多对产品的满足感。举个例子, 天津分公司有员工60名左右, 到目前为止只承担AFA的工作。重组后, 也将有其他事业部的员工被派驻在这里, 以保证当地的项目顺利地进行。在京津地区有我们两个非常重要的FA&DA的药业和健康食品的客户, 这样就可以给客户提供更快更直接的售后服务了。此外, 洗车机事业也要在北京开展项目, 也会有相关事业部的员工会被陆续派驻此地。充分利用各地的分公司, 方便与客户进行直接的接触, 这样对客户也是有好处的, 会非常安心, 非常满足。

《中国储运》:刚才您提到此次重组将有助于进一步降低成本, 那么请问成本的降低是如何实现的?会不会引起产品质量下降的担忧?

藤木胜敏:成本问题确实是我们AFA事业在中国的市场占有率提高缓慢的一个很重要的原因。大福的品质是有目共睹的, 我们的生产设备因故障率低, 安全性高而深受客户好评, 但由于价格的问题, 也有些客户出于成本的原因还是会再三考虑的。汽车行业非标品比较多, 原因在于每一个工厂的生产线都有各自的特点;因此现地生产是降低成本的有效途径之一, 对此我们也及时进行了调整, 在最近我们和国内的某著名汽车生产厂家所签订的合同设备, 100%都是国内制造组装的。可以说, 在保持大福高质量的品牌的同时, 现在我们AFA的系统设备的价格已经具备了与国内外同行业竞争的水平。

现在, 大福的堆垛机已经开始了在中国的现地组装。中国幅员辽阔, 随着今后市场规模越来越大, 无论是从效率方面还是成本方面来考虑, 因地制宜地建设部分工厂将是我们需要考虑的。不过, 再建工厂是采用自建还是M&A的形式, 要视未来的现实情况来决定。

《中国储运》:您曾在以前接受的采访中预测2010年将成为中国的物流市场发展元年, 2008年开始的全球金融危机让全世界的经济都深受打击, 那么现在, 您依旧持有这样乐观的观点吗?

藤木胜敏:之前我曾预测2010年是中国物流市场发展元年, 是中国物流市场发展的黄金期。现在看来, 和预想也没有太大出入。我们所处的行业自从2008年受到美国金融危机的冲击后, 美国、欧洲、日本的总体环境都不是太好, 和往年相比较, 整个市场的规模都下降了3~4成。只有中国整体市场环境还在保持上升, 并使其他国家从中受益, 跨越难关。

2009年, 中国汽车生产和销售台数分别为1374万辆和1364万辆, 超越美国成为了世界第一, 照这样的趋势, 今年有望突破1500万辆的产销量, 其中不管是外资企业, 还中国民族产业的发展都很快;液晶及半导体相关的企业的发展势头也很强劲, 相关的投资市场规模会越来越大, 这样一来我们的机会也会越来越多的。

美国、日本等国家的经济目前处于恢复当中, 包括汽车生产线, 液晶电子等很多国际公司都开始陆陆续续地进入中国市场。在此带动之下, 现在整个中国物流市场也迎来了非常好的发展时机, 这对于大福中国来说是很好的发展机遇。我们销售额的目标是在2013年达到150亿日币 (大约12亿人民币) , 不过现在发展情况来看, 有望提前在2011年就能完成这一目标。

《中国储运》:祝贺您荣升大福中国的董事长, 您现在关注哪些方面?

藤木胜敏:因为不再担任总经理的工作, 所以我现在最关注的就不是数字而是素质, 今后我会致力于人员的培养。我们需要能够把大福的“幸福”传递给客户的员工, 希望我们营业部门、设计部门, 甚至管理部门每个员工都能要做到这一点。我希望能够培养出许多热爱物流行业, 热爱大福, 能够把大福的技术、大福的设备, 以及大福的幸福感都带给客户的“全能”员工, 希望通过我们的努力, 可以让客户运用大福的产品对他们各自的产业界做出相应的贡献。

大福建设有限公司 篇3

一张纸巾的背后有很多复杂的工艺, 包含切割、分拣、包装、运输等多个环节, 而其中安全卫生是最重要的。知名的洁柔纸巾是由中顺洁柔纸业股份有限公司出产, 该公司采用大福提供的运输系统和立体库, 在卫生、高效等方面达到了很高的水准。

大福设备优势突出

洁柔云浮工厂位于广东省云浮市的罗定。进入工厂大门, 中顺洁柔纸业股份有限公司副总经理助理黄长恒向我们介绍道, 洁柔云浮工厂是中顺洁柔的第七家生产基地, 中顺洁柔在全国有七个生产基地, 除广东中山的总部之外, 其他分别位于四川、湖北、浙江、唐山、广东江门、广东云浮罗定。

洁柔云浮工厂于2012年末开建, 占地面积486亩, 分四期建成。2014年5月, 第一期建成投产。现在这里有两台6万吨的纸机, 年产10万吨纸巾。四期建完产量将达到48万吨的规模。那时会成为中顺最大的生产基地。

黄长恒向我们介绍说, 现在我们公司在仓储方面达到了世界先进水平, 是因为采用了日本大福公司全套的运输系统和立体库。使用一年多来, 大福设备的诸多优点使我们受益良多。简单说来, 主要有几点。第一, 虽然初期投入大些, 但减少了人力, 长期来看成本较低。第二, 卫生纸巾是很柔软的, 但大福的设备可以保证我们的货物在进出库的过程中不发生变形, 这方面很难得。第三, 大福自动化设备的优点是可以做到先进先出, 哪个班先进来就能做到哪个班先出去, 我们一天三个班, 每个班8小时, 如果货物在仓库没有先进先出, 形成呆滞导致的资金的浪费也很大, 而大福的系统就能很好地克服掉这些缺陷。第四, 设备的稳定性很优异, 我们从2014年5月份开始投产, 到现在已近两年, 基本上没出现什么问题, 而且在这一年多时间里, 大福还配有派驻工程师对设备进行售后维护, 以保证大福设备和工厂制造的顺利磨合, 服务可谓贴心备至。还有一点最重要, 如果卫生用纸存储不当就会造成霉变或细菌滋生、卫生不达标, 用了会使人的健康出现问题。我们产品的卫生标准是食品级的, 为此大福为我们组建的仓库是全封闭的, 这样可有效减少人员进出, 使得货物的干净程度比较好———我们每个月只有在要维护保养的两天才进去, 而平时只要把送货单输进去, 货物就能够按时间、按质量、按数量地准时传输出来。正是大福设备这些特点, 充分保证了我们产品质量与在市场上的竞争力。

运行全程无缝对接

简单介绍之后, 黄长恒与记者一行来到洁柔云浮工厂的仓库进行实地参观大福的运输系统和立体库运行。记者看到, 大包装的纸巾生产完成之后, 就和其它同类的成品一起放在一个托盘上, 随后由大福STV输送车把整托产品运送至大福给工厂量身定做的立体库中存储。记者询问得知, 如果以我们常见的140g×12卷的纸巾为一件, 一个托盘可以摆放多达28*6件。

大福STV输送车把产品运送至立体库入口之后, 再由堆垛机把产品运送至系统中规定的库位。当系统接收到订单以后, 再由堆垛机按照先进先出的原则把产品整托运送至立体库出口位置, 同样无需人工干涉。目前洁柔云浮一期工厂的立体库有35528个库位, 仓储能力可达82万件货品, 可承重8200吨, 立体库高度23米, 共10层, 其中最底层空缺不放货品, 以便通风去潮。全部过程均为无缝对接, 无需人工参与。

成本的节省可有效提高企业的竞争力。黄长恒认为, 采用大福的运输系统和立体库相比传统的仓储作业模式, 一次性投入成本虽然高一些, 但效率上节省的时间成本和人工成本是无法估算的。比如原来装一车需要4个小时, 现在我们可以缩短一半, 而且备货时间也可以节省很多。这方面的优势还会随着人工成本的增加而不断突显, 未来的潜在成本还会不断下降。

双方合作完美默契

回忆与大福公司的这次合作, 黄长恒表示, 整个过程都没有遇到什么困难的事情, 从供货、安装调试、试运行、交付, 到正常运营, 整体都很顺利, 这是双方精诚合作的结果。一方面大福公司前期的准备工作很充分, 另一方面, 我们工厂在人员方面也是安排技能较高的员工接受培训———好的设备只有供货方和使用方配合默契才能发挥最大的效果。

谈到和大福合作的初衷, 黄长恒表示, 在建厂之初, 我们考察了世界很多国家和地区的公司, 包括欧洲、日本以及我国台湾地区。当时我们先海选了几十家进行初步了解, 从其中重点筛选了十家进一步考察, 最后邀请投标时只剩几家, 大福就在其中。

大福建设有限公司 篇4

作为世界顶级物流搬运系统集成商的大福(集团)公司,如何把解决企业物料搬运难题的奇思妙想变为现实?不久前,本刊记者随参访团一起参观了传说中的“大福梦工厂” ———位于上海的大福(中国)物流设备有限公司(DCM),并对DCM董事长喜多浩明先生进行了专访,由此揭开了DCM神秘的面纱。

四大主营业务支撑DCM

喜多浩明向记者介绍说,DCM隶属于大福(集团)公司,1996年,大福(集团)公司在上海成立了康泰克电子技术有限公司。2010年,为了扩大营业额,公司将洗车设备事业和上海康泰克电子技术有限公司进行合并,并在此基础上融合了FA&DA制造、流通事业和LSP民生产品事业,更名为大福(中国)物流设备有限公司,资本金为8.02亿日元,其中大福日本总部占49%,大福(中国)有限公司(总部:上海)占51%。DCM现大约有110名员工供职。

目前,DCM主营业务由四个部分组成:FA&DA制造流通事业、电子机器事业、LSP民生产品事业和ABH机场行李搬送事业。

FA&DA事业提供自动仓库及输送系统、分拣系统等的相关设备(堆垛机、输送机等)。在中国物流快速发展的形势推动下,大福(集团)公司致力于搬送设备向自动化转换。这部分的产品除供给中国国内市场外,还出口至墨西哥、泰国等国家。电子机器事业目前的主要产品是嵌入式的扩展板等。

LSP事业的主要产品是自动洗车机,这是大福(集团)公司在日本国内的拳头产品。在轿车进入家庭的趋势下,随着汽车数量的不断增加以及人们们对对于于环环境境保保护护的的日日益益重重视视,,洗洗车车行行业进入人工洗车向机械式洗车转变的时代,因此大福对自动洗车机的研发和制造不仅非常必要而且及时。

喜多浩明说,大福(集团)公司的自动洗车机在日本国内的销量大约在1200台,在该行业保持市场份额第一。中国市场2013年的销售额有所增长,是日本销售额的1/10,约售出100~120台。现在日本每年生产400万台汽车,而在中国可达到2000万台,且日本人口数量大致仅仅是中国的1/10,因此预计中国市场未来对自动洗车机的需求将会超过日本。

为了应对将来可能出现的市场增长,大福(中国)有限公司从整体布局出发,于2013年重新租赁了一个工厂用以专门生产自动洗车机。之前由于生产数量较少,主要是依靠第三方厂商协助生产,随着生产规模的不断扩大,DCM正在慢慢地把生产重任转移到自己身上。

ABH事业主要为大福(集团)公司下面的子公司生产零部件。2007年下半年,大福(集团)公司旗下子公司LoganTeleflex公司和昆明船舶设备集团有限公司决定各自出资50%,在中国成立名为“昆明昆船逻根机场物流系统有限公司”的合资公司。2008年,该合资公司为昆明长水国际机场提供了行李分拣系统,在这套系统中穿梭于各个航站楼之间的智能搬送车(DCV)即是DCM生产的。

在DCM的主要业务中,ABH机场行李搬运事业是DCM的新兴业务,主要生产一些零部件供给大福集团公司下面的子公司。2012年10月,大福(集团)公司在国际物流展上推出了一款新产品———托盘式机场行李搬运设备,该设备中蓝色的框架以及银白色的轨道就出自DCM。目前服务于昆明长水国际机场的“可倾翻托盘式行李搬送系统”中穿梭于两个航站楼之间的智能搬送车即DCV也是在DCM中制造的。

采访中,记者特别注意到喜多浩明董事长展示的演示图中,在DCM的产品介绍中的“Cost_Down”一词———“高质量,低成本”一直是DCM的目标。

注重品质,赢得未来

DCM的努力为DCM赢得了更多的合作机会,也带来了丰厚的订单。喜多浩明说,“今年,DCM的业务非常繁忙,我们接到了很多来自零售商的订单,如华润万家超市、联华超市等大型的零售企业都是我们的客户。”目前,DCM正在与中顺洁柔合作,为其打造可以容纳十万托盘的自动化仓储系统。除此之外,DCM的产品还服务于韩国好丽友、重庆医药、上海大众等知名企业。

在DCM2013年度关键词中,“合作与快速”名列榜首。“‘合作’指的是DCM要提高团队合作能力,‘快速’指的是DCM要提高生产速度以及合作配合的速度。”喜多浩明说,“这样才能彰显DCM‘整顿生产体制、扩大中国生产、成为强社’的决心。”

DCM的不断发展既是大福企业精神的体现,也为大福(集团)公司进一步发展奠定了坚实的基础。

根据美国权威物流杂志MMH(《ModernMaterialHandling》)2013年4月公布的数据,在2012年度物流系统供应商前二十强的统计中,大福位于第二位。对于这样的名次,喜多浩明表示:“这个排名主要是受到了日元贬值的影响。事实上,大福自2012年7月开始,持有科纳普公司30%的股份,如果加上这一部分的话,大福依旧能保持全球第一的行业地位。”

喜多浩明表示,2013年DCM的接受订货是3.3亿人民币,营业额是2.8亿人民币,展望未来的发展,喜多浩明踌躇满志,他表示,“我希望在2014年可以完成21亿人民币的业绩目标。”

相信有着深厚基础和卓越品质的DCM,一定能交出一份满意的答卷。

大福建设有限公司 篇5

先进的设计理念

斯凯孚东北亚分拨中心占地面积47275平方米, 建筑面积26184平方米, 配备了先进的仓库管理技术和设备, 大大提高了自动化水平, 可以提供高效的收发货管理、库存管理、订单处理、进出口服务以及增值服务, 预计年订单处理能力超过51万单, 订单总金额达71亿元。

分拨中心由高位库区 (自动化立体库) 和低位库区 (平库) 组成。其中高位库区配备占地面积1700平方米、高30米、巷道纵深长度超过150米的自动化立体仓库 (AS/RS) 。AS/RS分为32层, 共35200个托盘货位 (采用800mm×600mm托盘标准) , 配备了5台双叉堆垛机, 在WMS系统的指挥下实现自动化作业。AS/RS外侧设有两条输送线, 分别用于货物出入库。AS/RS的功能为货物存储、整箱出库以及向平库补货, 目前利用率为70%~80%。考虑到业务量的持续增加, 高位库区还预留了3台堆垛机的安装空间, 以备后期扩展。

而低位库区主要负责零单拣选, 分为存储区域、包装区域以及收、发货区域。其中, 存储区域共有45000个货位, 利用率在60%左右;包装区域根据包装材质不同分为纸箱包装区 (小订单拣选包装区) 和木箱包装区 (大订单拣选包装区) 。除此之外, 在高位库区的出口处还设有两个重型拣选工位, 用于拣选从高位库区出库较重的产品。

作业流程第一步是收货上架。斯凯孚的所有货物均采用集装箱进行运输。集装箱到货后, 工作人员通过扫描集装箱上粘贴的条码将货物信息录入WMS系统, 继而系统为货物分配货位。由于斯凯孚全部采用带托盘运输, 因此货物可以直接从集装箱通过叉车移至输送线进行上架操作, 物流效率大幅提高。其中, 采用800mm×600mm标准托盘的货物一律通过输送线进入高位库区, 由堆垛机运送至指定货位进行保管。其余规格的货物, 如小件纸箱、采用欧洲标准的托盘以及油桶等罐装件, 则由叉车直接移至平库相应货位进行存放。一般情况下, 需要快速周转的货物不进入自动化立体库存放, 而是暂存在库外。目前, 分拨中心内存放的货物周转期大约为2个月, 因此整个自动化立体库的周转率约6次/年。

补货方面, 自动化立体库根据订单完成补货任务, 堆垛机从货架上取出货物, 通过输送线移至平库相应操作区域。工作人员将货物包装箱的盖子打开并拿掉, 以备后续工作人员快速拣选, 再由叉车将货物移至平库区的货架上。

之后的拣货作业按照重型货物和普通货物分类处理。位于高位库出库口的两个重型拣选工作台负责拣选超过17公斤的货物。其流程为:货物根据系统指令从自动化立体库经输送线移至工作台, 操作人员通过起吊设备进行拣选。更多的拣货操作则在平库内由叉车完成。具体流程为:叉车驾驶员到标签打印机处取来拣货标签, 然后根据标签提示信息到纸箱线 (SOP) 或者木箱线 (BOP) 拿相应规格的空箱子 (每种箱子、每个产品的重量在系统里都已预先设定好, 拣货前系统已经计算好该箱货物最匹配的箱子) , 再前往平库货架区拣选相应货物。由于每台叉车都安装有车载电脑, 因此可以直接按照WMS系统的指示去每一个货位拣选相应订单的货物。

在打包出库环节, 需要拆零拣选的订单拣货完成后, 叉车将不同类型的箱子分别送至纸箱/木箱分拣站台进行自动打包缠带, 然后移至发货待整理区;需要整箱出货的则直接从自动化立体库出库, 并由叉车移至发货待整理区。整个订单货物集成之后再装车发运。

优异的性价比

记者问及当初为什么想要选择大福来承建立体库时, 斯凯孚分拨 (上海) 有限公司经理周晨莹说, 首先大福在立体库的领域是比较好的公司, 当初竞标的时候, 除了大福也有欧洲的公司。这也是综合比较的结果, 一方面要考虑设备的稳定性、质量, 比如说响应速度, 因为如果立体库出了问题, 这个仓库就相当于停在那里, 这是很关键的问题;另一方面也要考虑服务方面。另外就是跟成本也有关系。综合来说, 最后觉得大福的性价比较高, 花一样的钱, 得到的服务、质量比欧洲要好。

周晨莹表示, 当时设计时讨论磨合很多次。我们做这个仓库的设计是联系瑞典的一家咨询公司, 我们全球仓库的设计都是由这家咨询公司和SK去设计的, 不管是硬件设施, 还是系统设备也好, 在这个过程中都有一个漫长的磨合过程。SKM的系统用了这么多年, 是非常成熟的, 所以只能说是供应商的系统设备怎么跟它磨合在一起。

这个仓库的高度在保税区是一个亮点, 当时大福一开始是不同意我们做30米高的, 因为他们对层高是有要求的。周晨莹回忆说, 这也是我们在保税区的一个新的磨合。这套设备是当时日本总部跟这边签的, 从海港进来直接免税, 省去17%的增值税。在保税区用到大福的设备是有优势的。而且交付时间很短, 没有清关的过程, 直接就从集装箱码头拉过来。

相对系统来说, 当时最需要花时间做的就是软件上的东西, 周晨莹表示, 斯凯孚1994年就开始造仓库了, 它在全球化的操作系统运营也是很早就建立这样的体制, 全球都是统一的。当时跟大福尚未系统对接的时候, 我们要了解他们的数据模式、技术层面上的运营模式, 毕竟他们是要通过控制我们的设备来产生订单处理, 所以我们当时和他们欧洲团队也花了很多时间来交流, 包括在接口方面、运营方面———这相对其他项目是个很重要的点, 自动化设备的速度是固定的, 而怎样在相应的库位、容积、单位面积内产生输入输出的效率, 这个就是很大的关键点。

大福建设有限公司 篇6

在这次行程中,代表团一行通过在国内外的参观采访,深入了解了大福的技术实力,不仅做到了物流技术的交流,同时也做到了文化与理念的融合。

为进一步了解大福(集团)公司当前的成就和今后的规划,9月8日下午,大福(集团)公司高层在日本总部接受了记者团的采访。

业绩稳步增长

大福业绩状况一直是业内关心的热点问题,对此,大福(集团)公司猪原幹夫副总裁对公司2014财年第1季度的业绩状况做了简单介绍。

猪原副总裁说,2014财年第1季度的业绩报告显示,大福(集团)公司的订货额、销售额均以两位数的速度增长。然而受日元贬值和订单延迟的影响,公司的营业利润减少了约10%。但由于本季度的纯利润增长了16.8%,所以大福(集团)公司并不担心本财年的业绩发展。

在海外各地区销售额变化方面,大福(集团)公司这一季度的总销售额达到了585亿日元,其中日本以外的海外地区销售额占到了总额的65%。尤其是北美与亚洲地区的增长幅度十分明显。中国地区第1季度的销售额为55.7亿,占到了海外地区总额的14.4%。

猪原表示,预计公司2014年的订货总额可达2800亿日元,销售总额则可以达到2700亿日元,增长幅度约为11.7%,利润方面也可以维持10%的增长速度。在谈到公司当前的主要业务时,猪原副总裁说,大福(集团)公司旗下主要有六大业务部门,FA&DA指制造业与流通产业;AFA即汽车装配线、自动化输送系统;EFA指半导体、液晶、电子零部件制造业,即洁净室专用搬送、仓储系统;ABH为机场行李搬送系统;LSP则为洗车机、保龄球、福利车等设备;电子行业主要由旗下子公司康泰克公司负责,主要生产嵌入式计算机、测量、控制面板及工业用计算机等。大福(集团)公司在去年制定了中期经营计划《ValueI nnovation2017》,到2017年3月,将公司的销售额提升到2800亿日元,并使利润额超过200亿日元。

把握不同市场需求

大福(集团)公司深耕全球市场多年,积累了哪些宝贵经验?针对世界不同地区的市场需求,分别采取了哪些措施呢?对于记者的提问,大福(集团)公司总裁北条正树谦逊地表示,公司目前还谈不上已经在国际市场取得了成功。从产业发展史上看,公司的发展主要分为三个阶段。第一阶段,大福(集团)公司的成长历程与日企进军海外市场的步伐是一致的。第二阶段,海外市场的企业开始了解大福、关注大福的工作方式,并逐渐开始使用大福 (集团)公司的产品。当前,我们正在经历第三个阶段,即借助本地媒体的力量宣传物流系统的重要性,并以此得到更多行业、客户的关注与支持。

随着人们生活水平的提高,物流系统的市场需求已经从最初的制造业扩展到了流通业与零售行业等。海外市场的客户属性逐渐多元化,并开始从制造业逐步转向流通业。市场需求的不断扩大是大福(集团)公司的成长根源。

北条总裁说,如果说大福(集团)公司已经在国际市场上成功或即将成功的话,最主要的原因在于海外公司员工的努力。他们极好地理解了大福(集团)公司的企业文化,并将大福产品的优越性较好地传达给了客户。

尤其是在中国市场上,我们很早便实施了本地化生产与本地化采购的策略。要想在世界市场上取得成功,这是必须迈出的一步。在本地员工内,既有销售人员、也有企划、制造和安装人员,正是因为他们的努力我们才会取得今天的成绩。我们研发的新机器、新技术固然十分重要,但是对大福 (集团)公司而言,最关键的是员工,员工是一切企业活动的根本。

当然,世界各地不同的市场有不同的需求。北条总裁表示,大福(集团)公司是从制造业起步的,因此如何理解制造业客户的要求是能否接获项目的关键。若想抓住市场需求,首先应抓住客户的需求。以食品和饮料业为例,首先产品需要保证客户仓储空间的安全与卫生,并保证系统的准确和稳定运作。其次,对于流通与零售行业的客户而言,他们更多的是关注投资的回报,这就要求我们有的放矢、积极宣传引进公司设备后带来的性价比回报。

对于记者团物流行的活动,北条总裁也给予了很高的评价,特别是2014年记者团物流行活动首站来到东京,不仅有中国媒体团,同时还有泰国的记者朋友们,将此次活动推向高潮。物流行活动作为里程碑一样的存在,是一个结点亦是一个新的起点。为此,大福日本总社的北条总裁坦言,希望两年后再见面的时候,今天所讲的话都将作为起点,对第十一年的中国物流行活动寄予了新的期待。

中国市场日趋重要

据了解,大福(集团)公司目前国际市场的营业额占比已经超过了营业总额的60%以上。而经过多年中国国内发展,在中国市场的现状又是如何,怎样看待中国市场的发展前景呢?针对这一记者关心的问题,大福(中国)有限公司中岛祥行董事长表示,中国市场的销售额占海外市场销售总额的14.4%,2012年的中国市场业务占到了公司海外业务总额的14%,2013年该比例提升到了19%。

中岛董事长说,尽管中国现在存在一些诸如环境、发展等问题,但这对于大福中国而言是机遇也是挑战。大福(集团)公司在提供物流系统解决方案上,拥有70多年的丰富经验,这是我们的优势。目前,大福(集团)公司在中国地区有四家子公司。虽然现在尚不能完全确定,但是预计今年的销售额较去年可以提升30%以上。根据中期经营计划的要求,到2017年3月为止,大福(集团)公司在除日本以外的亚洲市场的营业额需达800亿日元。我们正朝着这个目标不断努力中。

至于今后的业务发展预期,可以从各事业部的区别分别来看。首先,大福(中国)有限公司目前设立有3个事业部。其中谈到AFA事业部,中岛介绍说,到2020年中国政府计划实施燃油限制,我们预计小型车、节能车在未来几年内会有快速的发展。因此,如何应对这种市场变化是AFA事业部门急需解决的课题之一。其次,FA&DA事业方面,当前中国正对医药、流通行业进行结构改革,如何保证产品质量的均一和稳定,是目前公司的首要任务。最后,e FA事业方面,大福之前曾预计今年会是液晶、半导体行业的顶峰,但目前中国市场对智能手机的需求依旧旺盛,相信这种形势还将继续持续下去。

而从大福对日本和中国规划的项目来看,中岛董事长认为,二者存在一些异同。首先,AFA业务方面,中国与日本在生产制造上没有太大的区别,但日本大福的客户主要以日系汽车生产商为主;而中国的客户层则更加多元化。目前世界各地的汽车企业正在竞相进驻中国,每个客户对产品的规格要求各不相同。此外,日企客户基本都从小规模起步,其后根据产量的要求不断增建、改建;而中国客户往往考虑今后的需求,会在初期建得很大,之后则不需怎样改造。

在FA&DA业务方面,中国地大物博,各流通中心使用的托盘数量十分巨大。这点与日本项目差异明显。但由于中国的托盘规格尚不统一,造成了工作上的诸多困难,所以希望各位媒体朋友尽力推动托盘统一化的发展。

在e FA方面,主要客户均为台湾、韩国的厂商,在这一点上日本、中国没有太大区别。

满足多样需求,提升品牌影响力

采访中,记者们每个人手里都拿到了一本蓝色的《ourbrand》小册子,上面对大福(集团)公司的经营理念有着详细的介绍和解读。据了解,这是大福(集团)公司去年CSR总部制作的,发给了集团全体员工。之后由管理干部到世界各地70多处的分支机构举办宣讲会,具体介绍了品牌的内涵与作用。宣讲活动的效果虽说不是立竿见影,但是站在客户的角度上,则跟“品质优良、服务完善”等正面评价联系起来。

面向公司外部的品牌建设活动。对于没有任何交集的客户而言,通过公司网站提供最新的物流技术与案例,便是最直接的手段。大福还在视频网站开通了公共网页并在上面刊登了公司最新的项目视频与产品介绍,给观众最直接的视觉体验。自去年起,大福在日本新干线上刊登车体广告,希望借助多媒体的力量让更多的人认识大福,了解大福。

北条总裁一直强调,大福(集团)公司今天的成功离不开所有员工的奉献,而这背后体现的是大福公司卓越的经营理念和企业精神。对此,北条总裁回忆道,我在大福(集团)公司已经工作了四十多年,亲身经历让我认识到,大福(集团)公司与传统日企不同,它十分信任年轻员工,放权程度极高。此外,公司的系统设备投资大、技术高,使用的客户均为日本一流的企业。同时,系统的安装、调试期历时长,如此一来就给了年轻员工长时间、近距离学习一流企业管理经验的机会。通过员工的不断拼搏与努力,大福一定可以发展为最优秀的企业。

对于企业精神,北条总裁认为,客户引进大福(集团)公司的系统需要有很大的投资并承担较大的风险。因此如何保证项目按时交付,如何保证系统不发生故障,是大福(集团)公司的责任与义务。以古代战役为例,如果将困难比作敌人进攻,那么我们大福(集团)公司也会努力解决,与客户一道坚守到最后。大福(集团)公司的客户都是世界一流的企业,他们对系统技术创新、产品质量的要求极高。正是因为我们达到了客户的要求,才有了大福(集团)公司今天的业绩。不断创新、努力满足客户各方面的需求是我们大福的宗旨。