建立领导干部

建立领导干部（共12篇）

建立领导干部 篇1

摘要：培训效果评估体系的建立是一项复杂的工作,本文尝试将其研究领域聚焦在国有资产管理型企业中层管理人员这一比较有价值的领域上,主要研究了C公司在干部培训效果评估机制中问题,并提出对策。

关键词：领导干部,评估,机制

一、前言

随着企业的不断发展,对人才的培养力度也在逐年增加,但是如何确保培训效果,成为企业最关心的问题。培训是一个由培训需求分析、培训计划拟定、培训计划实施和培训效果评估所组成的完整系统,许多企业在整个过程中往往重执行而轻评估,评估中又是重表面而轻实质。根据前程无忧人力资源研究中心2013年5月发布的一份企业培训效果评估调查报告显示:在针对336家企业的调查中,有超过7成的企业培训效果评估的整体情况不尽如人意,其中6成企业只做简单评估而缺乏深入评估,还有2.6%的企业几乎不会进行任何培训效果的评估;只有不到3成的企业培训效果评估完成较好,其中5.3%的企业能保证做全面深入的评估,另有23.4%的企业会对重要的专业培训做全面深入的评估。从培训效果评估的完善程度来看,按照企业背景排名依次是外资企业、合资企业、国有企业、民营企业,规模越大的企业培训效果评估情况越好,但整体评估现状仍然差强人意。忽视培训效果评估会造成以下不利影响:第一,企业高层不知道培训成本付出之后能够得到何种收益;第二,培训经理不能根据以往培训收益情况向决策层争取更多的培训经费;第三,培训经理无法知道下属的工作成绩如何;第四,培训师无法了解学员掌握课程情况,也就无法有效提供符合培训需求的专业内容,或是下次更换更好的培训方法;五,学员无法客观评判培训给他们带来的进步,甚至可能会削减学员参与培训的热情。

培训效果评估中最经典也是应用范围最广的是柯式四层次模型,雷蒙德•A•诺伊在著作《雇员培训与开发》中对企业使用该种方法的情况进行了调研,发现86%的企业在做反应层面的评估,71%的企业做到了学习层面的评估,行为层面评估占65%,而做到结果层面的只有49%。有效培训效果评估过程漫长而繁琐,所以大部分企业都对其流于形式。有效的培训效果评估能够为企业带来以下收益:第一,使培训部门看到硬件保障性工作中还有哪些不足之处,以便今后改之;第二,使培训师对自身授课效果和学员学习成绩有一个完整了解,以便更好调整或保持授课方案;第三,使企业管理者对培训后的员工工作行为和工作业绩是否真正改善或提升有充分认知,对于控制培训成本与肯定培训部门工作有着积极的促进作用。

领导干部在企业的运营中占有特殊地位,对企业的经营起到了承上启下的桥梁式作用,他们决定了公司的整体绩效和企业未来长远的发展情况,因此对领导干部进行管理类培训极其必要,培训效果评估工作更是不能忽视。国有企业在我国的经济发展中占有主导地位,国有企业的领导非常重视其干部职工的培训工作。国有企业的基本结构多以总公司二级或三级单位形式存在,其集团管控能力和子公司管理水平是企业生存发展的源动力。因此,对国有企业公司培训效果评估机制进行研究,具有重要的现实意义。

本研究实例C公司为国有资产管理公司,如今已发展成为一家拥有多家平台公司的金融集团型企业。其总公司共有员工1600余人,中层管理人员占15%左右,每年都会定期组织中层管理人员到知名高校进行管理类培训,培训效果评估也交由高校代评,但评估横向纵向广度与深度始终有限,公司高层对效果评估分析也并不满意。并且纵观国有资产管理公司,也确实需要一套专门为其中层管理人员设计的培训效果评估体系,加以合理运用,以改善其评估弱、评估难、评估不到位的现状。

二、C公司培训效果评估存在问题

第一,学员对于培训组织和硬件保障及培训师传导能力方面评价较高,这说明C公司培训处员工前期准备工作和合作机构培训师遴选工作得到了肯定,学员对老师的授课能力表示认可。那么这两方面的工作风格和态度都应继续保留和发扬,并与有实力的高校培训机构保持长久的合作关系,并可以考虑与其共同开发持续性培训课程,满足学员对于知识深度和广度的进一步要求。

第二,培训课程与内容层面的评估有一定的争议性,无论是指标体系的数据反映还是访谈与自我鉴定的文字表述,学员都认为课程与内容不够贴合中后台人员的本职工作,前台业务方面的内容对这部分人来说所占比重过大,而他们更希望在本职领域得到提升。因此建议将中层的培训课程形成定期定量的培训体系,在下一步培训中课程进一步细化,使其在了解行业业务领域的前提下深化本职领域知识体系,这样也能够进一步提升学员培训的积极性,并更好的与提升绩效。

第三,学习成绩层面,有课堂考试设置的学员成绩都在良好以上,加上学员对自己掌握知识水平的自评可知,此次培训学习层面评价也较好。但在培训的课程中并不是每门都有考试制度,因此建议公司与培训机构商议,让培训师在最后一课时中都增加测试内容,使评估中能更全面的测评学员的知识掌握程度。

第四,组织行为改进层面,自评问卷和他评访谈的研究结果存在一定偏差,学员自评行为类指标均值得分均在4.3分以上,即认为自己在行为类指标的描述中有较为明显的改进,而通过对组织内其他成员的访谈则显示这一方面变化并不明显。建议C公司将行为改进纳入360°的绩效考评体系,使学员将课堂所学转化为真实的行动,并切实从中层做起,带动整个组织行为方面的改进,从而提升各部门工作效率,为企业创作更多价值。

第五,对于组织绩效改进层面,公司季度业绩报告显示,公司整体业绩和各办事处业绩均有所提升,此处出于信息保密原则不便公布具体数字。同时调查问卷也显示,组织行为的改进能够对组织绩效的改进起到积极的促进作用,这再一次说明了将行为纳入绩效考评的重要性。并且对于组织绩效改进,公司应在未来开设的持续性中层培训课程中继续对这一类指标加以评估,真正使培训变为提升组织绩效的工具。总体来看,通过该案例的研究,验证了如何在国有资产管理公司中应用这套中层管理人员培训效果评估体系。经过指标体系的测评、访谈的补充和自我鉴定的细化,最大程度的明确了中层培训中存在问题,对于公司今后培训工作的开展都具有很强的借鉴价值和实际意义。

三、C公司评估体系应用注意事项

C公司现有评估体系虽然能够比较全面的评估培训项目,但是,在应用和操作的过程中还是应该注意如下事项,才能够保证体系测出的结果真实有效。

第一,注意指标的时效性和周期性。

培训组织与硬件保障、培训课程与内容培训传导能力和学习成绩四类指标属于及时反映类指标,需要学院在第一时间对这四类指标做出判断,及时有效的判断保证了指标的时效性和功能性。对于组织行为改进和绩效成果改进两类指标,则需要一到三个月的周期,指标的测试效果才能够显现,因此在应用指标时,一定要准确把握相关指标的时效性和周期性,不能因为测试的便利而忽略指标测试时间。

第二,某些指标可进行追踪调查。

尤其对于行为类和绩效类指标可进一步追踪,但是要注意,在长时间追踪的过程中,行为和绩效还会受到大量外界因素的影响,产生的结果不一定源自培训,这就需要培训者发挥专业能力,在调查过程中高度提炼哪些变化是因为培训而产生。

第三,访谈提纲灵活应用。

对于访谈提纲的应用,根据不同培训方案和培训内容,培训管理者希望了解和调查的内容也是不一样的,这就需要设计访谈提纲时在本研究提出的基本提纲范本基础上作出必要的改动,针对访谈对象提出最为确切的问题。

第四,培训管理人员发挥管理意识,对自我鉴定做出专业解读。

自我鉴定是学员对于整个培训过程的感想,并会提出自己的希望或建议。但是难免会出现学员在感想中对公司过于“歌功颂德”的现象,这就需要培训管理人员发挥管理意识,有所筛选和判断的对自我鉴定做出解读,多多留意某些学员提出的意见和建议,珍惜不同的声音,使培训评估工作更加客观。

第五,评估结果应与人力资源各模块灵活链接。

如果企业将培训放在重要的战略位置,那么在得出培训效果评估结果后就应及时与人力资源各模块进行对接。如连接最为紧密的应是绩效,可将培训学习成绩类指标与绩效测评挂钩,绩效成果类指标更应与绩效测评挂钩。与绩效挂钩所产生的结果就会反应在薪酬水平中,这样既有利于学员对于培训项目的重视,对企业整体绩效的提高也可实现良性循环。

参考文献

[1]邹照菊等.Kirkpatrick的四维培训效果评价框架及其发展.科技进步与对策,2004(10).

[2]肖利哲等.企业中层管理人员培训评估体系研究.科技与管理,2009(11):116~118.

[3]李贝.基于Kirkpatrick模型的管理培训效果评估方法优化.长沙理工大学,2011.

[4]冯蕾.对中层管理人员培训的探讨.中国管理信息化,2012(15).

[5]初娜.高星级酒店类培训效果评估的模型构建.首都经济贸易大学,2013.

[6]崔霞.职业经理人培训效果综合评估体系研究.华东师范大学,2010.

建立领导干部 篇2

“四五”普法以来，**市领导干部学法用法工作紧跟经济和社会发展的步伐，不断加强阵 地建设，创新形式，充实内

容，取得了较好成效。?

一、理顺机制，不断夯实领导干部学法用法工作的基础 ?

一是明确目标。**市“四五”普法规划确定的三大目标中，其中之一就是“领导干部依法 办事能力有新的提高”。要求各级领导干部要掌握与本职工作相关的法律知识并具备一定的法制理论水平，牢固树立法律权威的意识和依法履行职责的.观念，逐步实现由注重依靠行政手段管理向注重运用法律手段管理的转变。二是形成机制。市委组织部、宣传部、党校，市司法局、市法宣办等联合组成**市领导干部法制教育联席会议，办公室设在市委组织部，形成了“党委领导、组织部门牵头、法宣部门协调、有关部门协同配合”的运行机制。三是建立基地。10月，**市干部法制培训基地正式在市委党校挂牌成立。四是落实培训。基本形成了“以需求为导向、分级管理和分层培训相结合、计划调训和自主择训相结合”的格局。明确干部进修班或培训班等主体班次在一个月以上的，专修法律知识的时间不少于2天;两个月以上的，法制培训要形成教学单元或系列，时间为3-5天;其他班次要根据不同的类别和学员特点，安排相应的学习内容和课时。仅，市委党校就举办各类法制培训班20余期、近4000人(次)参加学习。五是保证师资。市及各区县普遍成立了由有关法律专家学者组成的法制讲师团，全市计557人为领导干部讲授法制课、开展课题调研等。?

二、完善制度，逐步规范领导干部学法用法工作 ?

一是建立党委中心组学法制度。市委常委会学习会带头学习法律，到目前为止，先后举办了 9次法律专题学习会。市人大常委会、市政府也一直坚持法律学习制度。各区县和委办局在中心组学习中都专门安排学法的时间和内容。二是建立处级以上领导干部法制讲座制度。区县一般每年安排4次，委办局安排2次。全市局级干部法制讲座也做到了每年不少于2次。至20，全市共举办处级干部法制讲座1523次，295805人(次)参加学习。三是建立领导干部自学法律制度。许多领导干部都能结合自身工作实际，在工作之余，挤出一定的时间自学法律知识，不断提高自己依法决策、依法行政的能力。为便于全市局级以上领导干部及时把握国家和本市法制建设的进程，自年7月起，市领导干部法制教育联席会议每月出一期领导干部学法资料――《法治参阅》，请有关专家重点讲解与领导干部工作有关的基本法律和当前法治建设中的热点难点问题，至今已编印14期。长宁、闸北、静安和宝山等区也编印了《一月一法》等内刊供领导干部参阅。?

四是建立重大事项决策法律咨询制度。各区县都建立了以执业律师为主体的法律顾问团，律 师不仅参加区县政府领导的信访接待，而且为区县政府重大决策提供法律咨询和建议。目前，全市各区县和大多数街道、镇乡都建立了法律顾问团或类似机构。同时成立了由150位资深律师组成的法律志愿团，帮助广大市民依法解决动拆迁中遇到的问题。?

三、积极探索，努力提高领导干部学法工作的实效 ?

建立领导干部 篇3

从5月3日开始，为期20天的清丰县科级干部科学发展观主题培训班举办，全县县直各单位、各乡镇科级以上近千名干部参加了轮流培训。培训班邀请了县人大原副主任、高级农艺师王同贵做了《发展生态农业，打造特色高效产业之路》科普专题讲座，他就生态农业发展的历史、中国生态农业产生的背景、概念和内涵、发展模式、现状、存在的主要问题、关键性技术与成就、发展趋势及前景等作了深入浅出的讲解，并结合清丰县特色优势产业，深刻阐述了如何用科学发展观引领清丰现代农业发展，走生态、绿色、可持续发展的正确道路。

近年来，清丰县深入实施《全民科学素质行动计划纲要》，一贯重视领导干部和公务员科学素质建设，采取多种措施提高领导干部传播普及科学知识能力，推动全县全民科学素质提升。一是加强宣传，营造氛围。在《清丰电视台》开设科普专栏，举办《走进乡村》、《科技苑》栏目，利用《大河清丰网》开展科普知识宣传；二是突出重点，开展活动。先后聘请国家著名专家、博士生导师刘福垣举办了《科学发展观和十二五规划》报告会；聘请河北大学生物技术中心杨国亮教授举办了食用菌专题讲座；开展了科普进机关活动，举办了科普知识大奖赛，编写印发了科普读物和科普知识答卷，其中《清丰县开展科普进机关活动》的做法，在中国科协《科普动态》刊发，在全国推广。三是搭建平台，健全机制。以科技周、科普日、科技“三下乡”等重大科普活动为平台，围绕提高科学素质，大力推进群众化、社会化、经常化的科普工作，引导领导干部和公务员自觉学习科学知识、掌握科学技能、崇尚科学精神、参与科学实践；各级党组织在创建学习型党组织中，也将提高科学素质列为党员干部的学习培训教育规划的重要内容、列入教学计划，采取切实措施加以落实，使全县领导干部和公务员科学素质不断提高。（清丰县科协 刘晓明 编辑孔德杰）

建立领导干部 篇4

德文化, 古已有之。在我国古代, 对领导干部的道德要求称之为“官德”, 它与师德并驾齐驱, 要求很高。 我国自秦始皇称帝至今, 形成了丰富的官德内涵, 它是官员的职业道德和政治操守, 做人要以德为本, 当官当树德为基。

一、对领导干部“德”的评价的历史内涵及作用

(一) “官德”的内涵

中国历朝历代都具体规定了官德的要求, 各有侧重。 总的来看, 主要是“公、善、慎、廉”四个方面。 “公”就是为官公正、正直, 天下为公。 为官执政者要破除私心不谋私利, 才能让百姓信服;不结党营私, 划小圈子, 上层执政指令才能畅通, 国家才能繁荣富强。“善”就是宽以待人, 严以律己, 与人为善。 无论哪一级官员, 都必须谦虚谨慎, 平易近人, 绝不能自视高人一等。“慎”就是注意自己的一言一行。 作为官员, 代表的是政府机构和国家, 因此说话、办事必须谨慎, 不能随意。“廉”就是廉洁从政, 不谋私利。

(二) “官德”的作用

一是对政府统治效率的影响。以刑罚治民是德治过程中不得已而为之的一种手段, 必须慎之又慎, 中国自古以来主流价值观是提倡实行德治的, 这是孔孟之道和周公“明德慎罚”的延续和发展。

二是对树立政府和执政者权威的影响。古语云“其身正, 不令而行;其身不正, 虽令不从。 ” 为官之人有德, 带动一方官员和百姓的风气, 政令更容易被百姓接受, 自觉履行;为官之人无德, 结党营私, 谋求私利, 即使强制百姓和下属执行政令, 百姓和下属也不会真心跟随听从他。

三是对社会风气的影响。 官德如风, 民德如草, 官风正则民风纯, 官德有先导、表率作用。西汉董仲舒在《对策》中向汉武帝建议:“古者修教训之官, 务以德善化民”, 强调官德对社会风气的引领作用。

四是对官员社会评价的影响。 “论才则必以德为本, 故德胜才谓之君子, 才胜德谓之小人。 ”品格高尚是一个人在社会上安身立命的前提。

二、当前形势下对领导干部“德”的要求

中央文件中明确规定: 对于领导干部的评价, 必须坚持德才兼备、以德为先。始终把政治道德标准放在首位, 注重考核领导干部的政治品质、理论素养、责任意识、思想作风、勤政廉政和道德修养, 引导领导干部坚持原则、勇于负责, 敢抓善管、真抓实干。 (见《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见》)

2007 年习近平同志在主政浙江时写过的一篇《做人与做官》的文章, 其中引用了古语 “不患无位而患德之不修”, “不患位之不尊, 而患德之不崇”, 道出了官德的重要性。 2008 年12 月27 日, 习近平同志参加全国组织部长会议, 会上他指出, 干部德的标准应当包括干部的政治品德标准、职业道德标准、家庭美德标准和社会公德标准, 把理想信念是否坚定, 是否坚持执政为民, 是否求真务实, 是否坚持民主集中制, 是否清正廉洁等列为评价要点。十七届四中全会《决定》强调指出, “要把干部的德放在首要位置”, 中央对干部德的重视提升到一个新的历史高度。

习近平主席自上任以来, 反腐倡廉的力度不断加大, 始终坚持群众路线, 深入开展“三严三实”, 都是在肃清党内道德败坏的风气, 树立清正廉明的官风。

因此, 党的领导干部选拔任用基本原则是德才兼备以德为先, 这业已成为指导整个国家人才管理与发展工作的基本原则。这就要求我们进行领导干部的品德测评。 开展品德测评, 才能了解与把握领导干部的品德素质;开展品德测评, 人才选拔才能体现以德为先的标准;开展品德测评, 才能反映人才品德培养的效果;开展品德测评, 才能让德才兼备、以德为先的原则在人才使用过程中得到落实。

三、各类领导干部“德”的评价方法综述

按照中央精神指示, 各地相继出台了相应的领导干部德的评价指标体系, 形式多样, 效果也不一。

在形式上, 主要分为打分制和等第制。 打分制把各项道德因素按照百分比比重制成表格, 对每一大类细分为多个小类, 通过干部自我打分的形式确定德的综合表现;等第制将干部的德分为“好、较好、一般、较差、差”五个等次, 凡在民主推荐、民主测评中, 干部德的评价“好”和“较好”的得票数比例不足三分之二或为“差、较差”的得票数比例超过五分之一的, 经组织考察确认后, 实行“一票否决”, 取消提名资格。

在内容上, 主要由政治品德、职业道德、 家庭美德和社会公德思想四项发展为政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德五项。 政治品德的标准重点是:热爱祖国, 一心为民, 对党忠诚, 坚持原则。 这是对干部德的第一要求。职业道德的标准重点是:爱岗敬业, 廉洁奉公, 办事公道, 求真务实。社会公德的标准重点是:遵纪守法, 诚实守信, 坚持正义, 乐于奉献。家庭美德的标准重点是:孝敬父母, 夫妻和睦, 关心子女, 家庭和谐。 个人品德的标准重点是:光明磊落, 胸怀坦荡, 作风正派, 情趣健康。

在评价角度上, 有干部自评、群众测评、组织考察和社会监督几方面。 干部自评是指围绕自己的政治品德、 职业道德、个人品质、社会公德、家庭美德五个方面进行公开述德, 接受群众对述德内容真实性的评议。群众测评是指集中组织领导干部所在单位干部职工民主测评。组织考察是指约请考察对象的单位同事、服务对象等各方面知情人, 了解考察对象的德行综合情况。组织在与考察对象本人约谈过程中, 侧重对其世界观、人生观、价值观、权力观和政绩观方面“德”的表现情况的考察。社会监督是指充分利用基层、社区、领导干部家庭的监督力量, 通过搭建公共监督平台, 发挥群众、朋友、邻里和家人的作用, 重点考量干部“八小时”以外德的表现情况。充分发挥纪检、信访、公安、审计、检察等干部监督工作联席会议成员单位联合把关的作用, 加强信息沟通, 广泛征求意见, 保证干部德的考评的全面性。

综合来看, 打分制可以更准确、详细地判断德的表现情况, 设计前工作量较大;等第制较为笼统, 判断界限不明显, 使用起来较打分制便捷。 评价内容从四项增加到五项, 增加了个人品德一项, 非常必要, 所谓正本清源, 个人品德合格, 才能衍生出合格的家庭美德、职业道德、政治品德、社会公德。 评价角度中, 群众测评是基础, 干部自评是补充, 组织考察有重点, 社会监督是保障。 要把几个评价角度结合起来, 把评价领导干部德的工作常态化、机制化。

四、建立有效的领导干部“德”的评价指标体系

评价指标体系要能较为全面地反映领导干部德的各方面因素, 还要保证评价的客观性, 具备可操作性, 项目内容明晰, 互相不存在交叉。满足建立指标体系的几个原则:系统性、典型性、动态性、简明科学性、综合性原则。 该指标体系是适应当前我国政治、 经济形势对领导干部的要求, 是个动态可维护的指标体系。

领导干部德的表现评价表, 有五大类, 分别是政治品德、职业道德、家庭美德、社会公德和个人品德。 与领导干部年度考核登记表匹配使用, 入个人档案, 作为提拔、任用的首要依据, 贯彻 “德才兼备, 以德为先”的原则。测评人中“自评”是指领导干部年度对自己的评价, 严禁代评;“群众测评”是指按年度在被评对象的工作范围内选取10~15 名群众, 将其评价结果的平均分进行登记;“组织考察”是指组织上在年度考核工作中, 按德的评价表对领导干部进行打分;“社会监督”是指建立社会长期、广泛监督的平台, 让公众参与到领导干部德的评价工作中来, 这项数据有不确定性、不准确性, 一定要在筛选后, 填列在表格中。 前三项数据是固定项目, 最后一项数据没有的情况下, 前三项按照1:1:1 的比例计算综合得分。

该指标体系实行一段时间后, 采集干部的德行数据, 与评价指标得分情况进行相关性的实证分析, 考察指标的合理性、相关系数及权重因子是否适当, 不适应现实情况的要做相应调整。

具体的指标体系见表1。

五、破除评价指标执行中的三个问题

德的评价工作的意义是勿需置疑的, 评价指标也是经过不断检验、具有实践价值的, 问题的关键在于评价工作是否执行到位, 才能实现 “建立评价体系—结果运用—效果反馈—评价体系修正”的良性循环。

首先, 破除要测评却没有测评。 在领导干部选拔任用中, 品德测评问题存在“说起来重要, 做起来次要, 忙起来不要”的现象。测评工作是中央和地方贯彻国家提出的领导干部品德的要求的具体化和目标化, 目前还有确定的对于衡量德的测评工作的要求, 或者说还没有全面开展测评工作。 很多地方的测评还停留在纸面上, 没有产生实际的效果。

其次, 破除可以测评却不去测评。 品德测评方法存在操作困难与结果失真问题, 指标多, 走形式, 数据虚。 有些地方85%都是90 分以上, 结果失真;群众测评存在主观性较大的问题;对于家庭美德和社会公德不好测评。 寻找一些突破的方法, 比如设立一个第三方独立机构, 进行专业测评。

再次, 破除测评了却测不准。 任何测量都存在误差, 采取一定方法可以将误差降低在一定范围内。这就要求在测评过程中不断完善方法。

建立领导干部 篇5

学法用法

工作机制的实施方案

我们哈拉奇乡实施依法治乡战略中，以科学的发展观指导依法治乡工作，坚持以人为本，把领导干部学法用法作为重点环节来抓，以“两个提高、两个转变”为目标，以规范行政行为，提高行政效能为主要内容，进一步完善领导干部学法用法工作机制，不断创新领导干部学法用法的形式和方法，使全市各级领导干部法律素质和依法管理经济和社会事务的能力有了很大提高，有力地推动了依法治乡工作的深入开展。

我们的主要作法是：

一、建立学法机制，提高领导干部法律素质

各级领导干部，是推进依法治乡工作的骨干力量，为了尽快提高领导干部法律素质，我们建立了包括法制学习制度、法制学习内容以及保障措施等在内的领导干部学法机制。在坚持落实党委理论中心组学法制度、领导干部法制讲座制度、学法学分制度、法制培训制度、自学法律制度和法律知识学习考试制度的同时，根据新时期领导干部学法用法形势的任务的需要，在全乡推行了领导干部法律知识任职资格制度。把具备必要的法律知识和相应的法律素质作为提拔任用领导干部的重要标准，凡在规定时间内未获法律知识任职资格者，视为不具备任职资格，乡党委任用干部时原则不提名，人大依法任命干部时原则上不接受提请。到岗后六个月内不能获得法律知识任职资格者，按不胜任现职干部对待，由干部管理部门作相应组织调整。

为了领导干部保证学法经常化，系统化，我们在乡、村层层建立法制教育培训中心，初步形成了以党委组织、宣传部门和普法依法治理部门为牵头单位的领导干部法制培训体系。各级培训基地从系统教学入手，针对不同层次领导干部和公职人员的不同需求，精心设计培训内容，采取专题讲授、情景模拟、案例分析，系统研讨等灵活有效的培训形式，增强了法制培训的感染力和趣味性，进一步调动了各级领导干部学法的自觉性，有效地提高了培训质量。

二、建立用法机制，提高领导干部依法行政能力坚持学法与用法相结合，努力提高领导干部的依法行政能力，是我们近年来强化领导干部学法用法工作的一个重要方面。

(一)建立学法用法述职评议制度，督促领导干部依法办事。我们在贯彻落实中组部、中宣部、司法部关于加强领导干部学法用法工作的若干意见时，结合我乡法制建设的实际，在全乡建立并实行了领导干部学法用法述职评议制度，把领导干部学法用法情况和所在单位、部门的普法依法治理工作情况作为领导干部述职和评议的重要内容。在年终评比时由领导干部本人向所在单位干部群众述职，把一年来学法用法依法办事情况作自我总结，并由群众评议。然后由市委组织部、宣传部和市依法治市办公室牵头，协调相关部门每年对领导干部学习法律知识、遵纪守法、依法行政、执法执纪情况进行一次检查和评定。评定分为好的、比较好的，评议结果作为领导干部选拔任用的重要依据。

(二)推行执法责任制、错案追究制和执法公示制，规范领导干部、执法人员执法行为。为改善全乡经济软环境，进一步加强法制环境建设，我们在各级政府中推行了执法目标责任制，要求各行政执法部门从审核行政执法人员的执法资格入手，明确执法机关和执法人员的执法范围、执法权限、执法标准、执法程序和应承担的法律责任。为加大工作力度，对全乡行政执法机关进行了全面审核，对行政执法错案责任者依法进行查处，净化了执法环境，纯洁了执法队伍，有力地增强了领导干部严格执法、依法行政的责任意识。各级行政执法部门按照乡里的统一部署要求，认真贯彻实施执法责任制。

(三)实行政府法律顾问制度，推进领导干部决策民主化、科学化。我们把建立政府法律顾问制度，作为促进政府决策法制化、科学化的有效措施。法律顾问参与政府重大决策，为乡党委、政府领导依法决策和解决重大法律问题提供法律咨询与服务。哈拉奇乡以建设法制型政府为目标，把法律顾问的参与决策论证作为政府决策的必经程序，坚持做到重大事项不经过法律顾问论证不决策，没有充分法律依据不决策，不利于维护人民群众合法权益不决策。

三、主要内容

1、建立党委（组）理论学习中心组集体学法制度。党委（组）理论学习中心组要坚持集体学法与自学相结合、学法与用法相结合、理论与实践相结合。要制定年度学法计划，落实学法内容、学法时间、学法教材，每年集中学法不少于4次。学法要有记录，每人每年至少撰写一篇心得和理论文章。

2、建立领导干部法律知识培训制度。发挥乡司法所“法律培训中心”基地作用，加强对全乡领导干部法律知识培训工作。把领导干部法律知识培训纳入年度干部教育培训计划，并组织实施。在组织好党政机关领导干部法律知识培训的同时，还要抓好村领导干部、管理人员的法律培训工作和领导干部任前法律知识培训工作。

3、建立领导干部学法用法述职评议制度。实行领导干部学法述职评议制度，把领导干部学法用法情况和所在单位、部门的普法与依法治理工作作为领导干部述职和评议的重要内容。在年终评比时由领导干部本人向所在单位干部群众述职，把一年来学法用法、依法行政、依法办事情况作自我总结，并由群众评议。

4、建立领导干部法律讲座制度。每年度举办2-3次全 乡副科级以上领导干部参加的法制讲座。法制讲座内容要以宪法、邓小平法制理论、依法治国理论、市场经济法律知识等为重点，并及时学习新颁布的法律知识。

5、建立领导干部法律知识考试、考核制度。对领导干部法律知识考试一至两年进行一次，考试成绩装入领导干部本人档案，作为考察、任用干部的重要条件之一。对拟提拔任用的领导干部，任前要组织考试，对考试不及格者进行补考，补考仍不及格者应暂缓任用。

6、建立政府法律顾问制度。建立政府法律顾问制度，促进政府决策法制化、科学化。聘请法律工作者担任政府法律顾问，参与政府重大决策，为乡党委、乡政府领导依法科学决策和解决重大法律问题提供法律咨询与服务。

7、建立执法责任制、错案追究制和执法公示制度。规范领导干部、执法人员执法行为，进一步明确执法机关和执法人员的执法范围、执法权限、执法标准、执法程序和应承担的法律责任。净化执法环境，纯洁执法队伍，增强领导干部严格执法、依法行政的责任意识。

8、建立领导干部学法用法监督考评机制。建立和完善监督考评机制，坚持把领导干部学法用法与全乡经济工作、党建工作以及精神文明等工作同部署、同检查、同考核，加强对领导干部学法用法、遵纪守法、依法行政、依法办事情况进行监督、评议，不断完善党内监督、群众监督、社会监督等，将领导干部的执法活动置于广大群众监督之下。

中共哈拉奇乡委员会

二〇一一年二月十五日

哈拉奇乡关于建立领导干部

学法用法工作机制的实

施

方

案

中 共 哈 拉 奇 乡 委 员

建立领导干部 篇6

的确，学界对“何为品牌”有很多看法，也存在时间上的认识演进。但有一个分野是根本性的：一种观点认为，品牌是产品之外的附加值；另一种观点认为，品牌是产品加上产品之外的附加值。以笔者之见，要在战略的高度上建立品牌领导地位，就需要对第二种观点加以特别重视。这种观点更鼓励企业高管把公司战略与品牌战略结合起来，建立起品牌在商业组织中的领导地位。

当前世界处于全球化环境之中，竞争日趋激烈，市场格局复杂多变。这对企业可持续性发展和锻造长期竞争优势提出了更高要求。在这个背景下，企业界形成了一个共识，就是打造强势品牌，并且日益感受到其迫切性与优先性。建立品牌领导地位的目标，就是打造强势品牌。那么如何建立品牌领导地位？有哪些任务要求与行动方略？下面笔者展开陈述。

第一，把战略规划与建立公司品牌相联系。战略管理过程的第一个要素是组织的使命陈述，包括确定公司存在的理由（愿景或使命）、价值观与行为标准、主要目标和目的；而品牌化战略的重要工作是确定品牌愿景与宗旨，以及品牌核心价值。公司愿景或使命与公司品牌的愿景和宗旨应该是一致的，但若脱离了品牌化战略导向，公司愿景与使命就缺少了向外部市场沟通的动力与要求，淡化了进攻性与竞争性。建立品牌领导地位就是要把公司愿景或使命与建立公司品牌联系起来，在长期发展过程中打造公司品牌的不可替代性。首先，企业高管需要通过建立公司品牌来突显公司的使命、价值观和行为，不断扩散这些特定的附加价值，提升企业能见度。其次，需要处理好公司品牌与产品品牌的关系，发挥公司品牌的独特之处与潜在力量，主要是用好历史遗产、资产与能力、人员、价值观等方面的组织联想，为产品品牌提供信任担保与差异化形象。

第二，把战略能力与品牌核心价值相结合。很多时候，发展品牌价值主张或承诺被当作一项传播任务，由创意人员和代理公司操办，这往往可能导致两种后果：一是品牌口号的形式感很强，可能有差异化的修辞效果，但缺少实质性内涵；二是品牌口号承诺过度，企业无法兑现，或者品牌承诺与实际内部能力并不一致，致使顾客产生感知落差。这两种情况都会导致品牌缺少真实性，给品牌长期发展带来致命伤。正确的做法应该是，从公司的战略能力入手，在公司资源与能力的基础上，构建核心竞争力，再以此为根基发展品牌承诺，最终形成独特的品牌价值主张。建立品牌领导地位就是要把战略能力与品牌核心价值确定结合起来，有两项很重要的任务。首先，要打造品牌承诺管理系统，即以顾客为中心，整合组织中所有职能与流程，协调各种资源，支撑顾客价值生成过程，兑现价值主张与承诺，从而为顾客和其他利益相关者创造价值。其次，在组织结构和流程上，要建立起跨职能的品牌管理团队或相应的组织形式。这是检验品牌领导地位的重要标志。

第三，把业务战略与品牌组合战略相融合。业务战略是公司战略之下的战略层次，通过设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得长期的竞争优势。业务战略选择的基础包括三大方面的决定：顾客需求、顾客群体与独特的竞争力。企业通过多业务战略，实施产业扩张，不断提高赢利能力。但在经典的战略管理教科书中，业务战略并不考虑品牌的角色与作用。而建立品牌领导地位，就是要把品牌组合战略与业务战略融合起来，不仅把品牌作为建立业务竞争力的基本保障和手段，而且要实现业务战略下品牌组合价值的最大化。具体工作有二。首先，要确定品牌组合的目标，包括促进协调作用、发挥品牌资产的杠杆力，创立并保持市场的相关性，建设并支持差异化的、充满活力的品牌。其次，构建品牌组合战略，这需要考虑每个品牌使用的产品范围，对于产品的特定角色，在组合中所起到的作用，品牌组合的方式与结构，等等。

第四，把财务评估和会计与长期品牌管理相结合。长期以来，品牌被纳入营销的范畴，而传统上营销的主要目标是市场份额的增长，企业的营销活动都围绕这个目标而展开。然而，市场份额目标存在很大的局限性，很多时候并不能与盈利能力对应。为此，我们要把品牌财务评估和会计纳入长期品牌管理范畴，把营销与财务结合起来，构建从品牌资产到品牌强度、从品牌强度再到品牌价值的整个过程链，最终实现为公司的总资产和市场价值做出最大化贡献的战略目标。要做的重要工作有二。一是建立品牌资产跟踪系统，不仅要把握品牌资产、品牌强度、品牌价值的变动趋势，以及品牌作为无形资产在资产负债表中的比重及变动趋势，更重要的是，要建立起品牌资产、品牌强度和品牌价值关系之间的评价机制与决策机制。二是确立品牌投资与盈利模式。品牌利润是来自于价格溢价、更强的吸引力和忠诚度，还是更大的成本优势？投资于生产和研发、市场研究与消费者洞察，还是采购和销售团队？这些是理解品牌如何为企业创造价值的重要方面，是把品牌战略与商业模式相结合的基本考虑。

校长领导威信的建立途径 篇7

一、提高认识 自觉护威

校长必须保持清醒的头脑, 有明确的办学思想和教育理念, 提高办“校”认识。这种思想和理念立意要高, 要瞄准社会和教育发展的大方向, 要脚踏实地地立足于学校发展和教师的发展。校长树立了这种追求意识, 才能引导教师向更高的境界、更高的层次迈进, 以独有的办学风格和特色走在教育改革与创新的前沿, 保持与社会发展同步。

学校管理, 千头万绪, 人的管理居于首位。这就要求校长居高思危, 在工作中不断学习, 努力地提高自身素质, 不断改进工作方法, 管理水平, 多出政绩, 以赢得全体校工的认同, 促使被动状态的服从内化为自觉内心的服从。

二、廉洁自律 以德养威

德乃立身之本, 做人之本, 更是为政之本。德高才能望重, 厚德方能服人。作为一校之长, 应有高度的责任感、强烈的公仆意识、正确的价值观念和人生目标、高尚的道德情操和献身教育事业的精神, 时时、处处为教职工做出表率。校长要严格要求自己, 做表率, 做楷模, 就会对师生人格品德产生耳濡耳染、潜移默化的积极影响。

每个校长手中, 都握有一定的人权和财权, 随时都是社会丑恶伺机毒蚀的对象。奢则成腐, 廉则生威。校长不要忘记“正人先正己”历来是人们遵从的古训。自身正, 则校长言之有人听、行之有人效, 其威自生;自身不正, 则校长言之无力, 行之无效, 其信难存。因此, 每个校长必须使自己成为廉洁奉公的表率, 做到自律自爱, 在思想上筑起一道防奢拒腐的不倒长城。

三、开拓进取 勤政增威

学校要办出特色, 校长必须要有创新能力。创新能力主要表现在对教职工的高效使用和对财物等条件的不断改造上, 也就是每个教职工处于最佳位置和各种潜能得到充分发挥。全校教职工的作用就可以形成一股合力, 学校管理达到最佳整体效应, 以校长为核心的强大的集体也就形成了, 校长对教职工的重大影响标志着威信的确立。

作为校长, 在实际工作实践中, 必须学会扬长补拙。扬长, 就是敢于打破一切陈规陋习, 带领全校师生深入开展教育教学改革, 不断开拓进取, 努力创新, 闯出一条适合本校特点、具有自身特色的办学之路, 把学校办出生气、办出活力。补拙, 最好的办法就是“勤于政事”。学校之政, 就是教学, 校长之政, 就是管理。这要求校长善于管理、精于管理。事实证明, 校长能“勤于政事”, 学校必然兴盛, 其威望自然与日俱增。

四、加强学习以智生威

一个校长具有一定的专业知识是建立自己威信的重要因素之一, 具有坚实的专业基础知识和教育学科管理理论的专业知识的校长才能高瞻远瞩, 掌握领导教学的主导权, 从而形成自己的威信。

校长要着眼时代要求, 不断提高自我发展, 自我完善的能力。面对信息社会, 知识更新加快, 校长要不断更新自己的知识结构, 善于运用现代信息技术, 迅速地接收信息、加工信息、处理信息, 使自己始终站在发展教育理论的前沿。善于学习、善于思考、善于总结是一个校长应具备的能力素质。

五、注重情感 以情助威

校长是学校的决策人。校长应该与教职员工建立民主、平等、和谐的关系, 才能对之实施有效的管理。校长要学会尊重他人、理解他人、关心他人, 在工作与生活中能够善解人意尤为重要。

校长要重视培养与教师之间的情感, 校长应与教师平起平坐, 切忌居高临下。校长要通过细微的观察, 去把握教师的思想脉搏、心理需要。切记不能猜测谁对自己有成见、有隔阂, 更不能对与自己有过矛盾的同志进行打击报复。这样才能使教职员工感到校长的亲切、学校的温暖、未来的希望, 进而激发教职员工全身心地投入到学校工作。另外, 要注意情感分配上的公正。作为校长要以同样的态度、同样的热情、同样的行动对待每一位教师。久而久之, 一如既往, 和教师建立一种和谐的感情, 得到大家的共识和拥戴, 产生一种向心力、凝聚力。

同时, 在情感上, 校长要善于自我克制, 与班子成员以诚相见, 发展积极的情感, 防止消极情绪的扩散。支持、相信、谅解自己的伙伴, 保持积极的心境、和谐的气氛, 达到心理相容;感情是理解的阶梯, 是心与心的桥梁, 威信影响力之船, 只有借助于感情之水, 才能达到理解的彼岸。

有效沟通及领导,建立优秀团队 篇8

关键词：组织行为,沟通,领导

组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边缘性学科, 又是具有两重性和应用性的学科。通过深入解读组织行为学, 使我认识到有效的沟通和有效领导, 对于任何群体和组织的工作绩效都是十分重要的。什么是沟通?沟通 (Communication) 是信息的传递和理解, 是信息沟通, 发送者通过沟通渠道把信息传递给其它人的活动过程。组织行为学中所说的沟通是指组织中的群体成员运用一定的载体相互交流信息、传递感情的过程。而有效沟通就是指能够达到沟通主体目的的沟通:控制、激励、解决问题、传播思想、情感交流等。

任何一个团队组成都有其发起人或领导人, 他在组建新的团队时, 就要面临着人员的选择。团队人员的选择在现今市场环境中是相互的, 这种选择是通过沟通得以实现。而团队目标的实现在于团队的执行力。团队执行力是指团队凝聚力、影响力, 是做正确之事的决策力, 是把事情做好的行动力。执行力来源于团队成员强烈的责任心和使命感;来源于团队成员对目标的理解认同度;来源于团队成员对实现目标方案的掌握熟练程度。所有这些都离不开团队内部的有效沟通:故有效沟通是团队执行力形成的重要保证。当然团队中的矛盾的产生很多时候是误会。为何误会?是因为缺乏沟通, 缺乏有效沟通。更可悲的是当这些矛盾没有得到妥善解决的时候, 就会出现猜疑, 内耗, 就会极大削弱团队战斗力。相反, 如果团队成员都是以一种开放心态, 积极沟通, 相互理解、相互协作、相互激励, 形成和谐局面, “团队”所表现出的团队力量将是无法想象。

有效沟通如此重要, 那么我们应该如何进行有效沟通?

一、在团队内部建立一个平等、开放的沟通环境

良好的沟通环境可以增强员工的参与意识, 促进上下级之间的意见交流, 促进工作任务更有效地传达。沟通系统的建立有赖于团队领导和成员间的坦诚相待;有赖于公司内部宽松的言语环境;有赖于团队中骨干成员主动的沟通意识。

二、主动沟通, 积极反馈

团队中的沟通有领导同员工的下行沟通, 有员工同主管的上行沟通, 还有同僚同事间的平行沟通。无论是那种沟通, 主动沟通、积极反馈更容易取得效果, 达到目的。

三、明确沟通目的、内容

任何沟通都会有明确目的的:或是任务布置, 或是制度颁布, 或是意见交流。因此, 沟通的内容是沟通的实质, 不存在没有任何内容的沟通。在沟通开始前, 应该根据沟通目的对相关的内容做些适当准备。信息的内容应该清晰简洁, 避免模糊不清或容易引起误解的表述。

四、针对不同的对象, 选择合适的沟通方式, 讲求沟通技巧

团队成员因所处岗位不同, 以及工作经历、文化、性格的差异, 在内部沟通时所采用或愿意接受的方式也不尽相同。在执行公司制度方面, 团队骨干成员应“身体力行”, 起带头示范作用;在下属无意犯错时, “好鼓不用重锤”, 点到即止;在同领导一起酝酿制定项目计划或实施方案时应坦陈己见, 不隐瞒个人观点。说到团队我们不得不说一下群体, 因为团队是一种特殊类型的群体。团队主要是由相互补充技能的人组成, 同时成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标效力。而群体是两人或两人以上的集合体, 他们遵守共同的行为规范, 在情感上依赖, 思想上相互影响, 有共同的奋斗目标。二者区别在于团体不仅仅注重每个成员的贡献, 还依赖团队的成果。想要个人在群体中发挥作用, 建立优秀团队, 需求层次理论告诉我们:这就需要有效领导。

什么是领导?“领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为”“领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力”“领导是促使其下属充满信心、满怀热情地完成他们的艺术”……领导是一种创造愿景、制定组织的任务和策略的过程。实现有效领导, 建立优秀团队, 决不能忽视群体和组织的细胞———个体。马斯洛需求层次理论由五个层次到七个层次, 内容大家都知道:从生理需要到安全需要到社交需要到尊重需要到求知需要再到求美需要最后自我实现需要。这需要一个过程, 对人的需要研究是认识人的心理规律和行为的出发点。

有句话说得好, 组织的主导价值观是领导者个人的价值观群体化。成功的领导者往往吸引特定类型的下属。领导者的成功与需求动力也有关系。不成功的领导者, 经常只注重安全和生理需求, 他吸引的也是同一需求的人群。一般的领导者着眼于尊重和社交需求, 吸引的是最关心尊重和社交需要的员工, 而真正的成功领导者更注重自我实现, 他的团队理念也已自我实现为终极目标。这就有点像大家生活中常说的:一个领导有一个风格。领导者一定知道他的队员需要什么, 学会如何让他们心甘情愿地发挥作用。一个好的团队也离不开让每个队员都实现自己的价值。老师在课上传授给我们需要层次在管理中的应用告诉我们, 要学会掌握员工的需求层次, 满足员工不同层次需要。了解员工需要的差异, 满足不同员工的需要。最后, 也是最重要的, 要把握员工的优势需要, 实施最大限度的激励。

谈到激励, 为了实现有效领导, 这是必不可少的环节。作为领导者要有领导的特质, 一个人的成功不代表一个团队的成功!“众人拾柴火焰高”, 如何调动“众人”为共同的团队目标去“拾柴”这就是一门艺术了!领导的特质和行为都是在实践中逐步培养、形成、发展的。最终能使团队成员相信领导价值观的正确性, 不加怀疑地接受领导者, 拥护领导者, 愿意服从领导指挥。激发群体动力, 我认为首要前提就是一个群体得有凝聚力和士气。团队发展, 离不开大家的合作和向心力。群体以活动、相互影响、情绪作为三要素。必须要有可以让大家一起活动, 形成相互的沟通影响, 来升华情绪, 士气大增。作为领导者进行有效的激励, 一定会提高凝聚力的。麦克利兰的激励需要理论告诉我们一定要分清团队中, 个人的需要方面:面对对权利有需要的人, 要倾向于对他们的权威保护和他们影响力的满足。面对对归属有需要的人, 要用感情沟通, 用合作的方式来拉拢他们, 不要采取激烈的竞争方式打消他们的积极性。而面对对成就有需要的人, 要学会利用他们喜欢表现的态度让他们展现他们的最佳表现, 帮助他们克服困难, 取得成功。

建立领导干部 篇9

一、适应形势, 积极探索干部选拔任用新途径

早在20世纪90年代末, 校党委领导班子就统一了思想认识, 坚定了推进干部选拔任用制度改革的决心和信心, 并充分认识到, 改革是观念的碰撞和利益的调整, 干部人事制度改革更是涉及人们切身利益的敏感问题, 不能一蹴而就, 而要以积极的态度, 结合学校的具体情况和干部的思想实际, 分步实施, 稳妥推进。

首先, 加强教育引导, 采取多种形式, 大力宣传新形势下干部人事制度改革的必要性和紧迫性, 引导干部职工充分认识干部人事制度改革的重大意义, 积极营造干部人事制度改革的浓厚氛围。其次, 更新思想观念, 组织部分中层干部到外省高校考察, 学习先进高校的改革经验, 进一步强化广大干部的创新意识、竞争意识, 破除因循守旧、论资排辈的旧思想、旧观念。再次, 选好改革试点, 结合学校后勤社会化改革, 于2001年上半年在全校范围内采取公开选拔、竞争上岗的方式选聘后勤服务总公司总经理、副总经理。最后, 建立完善制度, 认真贯彻落实《中国共产党党章》《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》及相关政策法规, 结合学校实际出台《信阳师范学院党政领导干部选拔任用和管理工作暂行规定》, 成立由校党委书记挂帅的干部人事制度改革领导小组, 深入调研, 广泛听取各方面意见, 反复论证, 并借鉴兄弟院校的先进做法, 研究制定了《信阳师范学院处级领导干部公开选拔、竞争上岗的实施意见》等, 对公开选拔、竞争上岗的指导思想和基本原则, 竞岗的条件和范围, 竞岗的程序等都作了明确规定。2001年9月新学期开学伊始, 校党委就召开全校机构改革和干部人事制度改革动员大会, 公布改革方案, 进行思想发动, 为期一个月的处级干部公开选拔、竞争上岗全面展开。以此为标志, 信阳师范学院干部制度改革进入了一个崭新阶段。

二、完善措施, 建立完善干部选拔任用新机制

为建立干部选拔任用长效机制, 每次换届聘任工作结束, 校党委都及时对换届聘任工作进行认真总结, 把好的做法和成功的经验用制度的形式固定下来, 并根据党的十七大和十七届四中、五中全会对党的建设提出的新要求, 对相关制度进行充实调整、修改完善, 积极推进干部选拔任用制度的科学化、规范化建设, 逐步建立完善了富有生机和活力、有利于人才脱颖而出的选人用人新机制。

1. 坚持公开公平公正, 提高干部选任工作的透明度

一是方案公开。每次换届聘任之前, 校党委都精心设计方案, 制定印发换届聘任工作实施意见, 采取召开全校处级以上干部大会、各单位教职工大会等形式, 广泛宣传发动。二是过程公开。公开选拔聘任工作由组织报名、资格审查、笔试、面试答辩、民主推荐、资历评价、成绩确定、组织考察、党委研究确定拟用人选和公示等10个环节组成。每个环节的进展情况都在校园网上发布, 认真落实干部职工的知情权、参与权、选择权、监督权。三是结果公开。及时公布笔试、面试答辩成绩和民主推荐结果, 对拟任用人选通过公告和校园网等形式进行公示, 进一步听取师生意见, 接受干部职工监督。四是健全监督机制。制定印发《关于严肃工作纪律、保证人事分配制度改革顺利进行的通知》, 纪委全程参与干部选拔任用各环节的工作, 并通过设立意见箱、开通热线电话等途径听取师生的意见和建议, 收集举报信息, 认真调查核实。

2. 坚持公选成绩量化, 增强干部选任工作的公信力

干部公开选拔、竞争上岗采取成绩量化的形式进行, 主要包括笔试、面试答辩、民主推荐、任期考核和资历评价等5项内容。公选成绩实行百分制, 按照笔试占20%、面试答辩占20%、民主推荐占30%、任期考核占20%、资历评价占10%的比例, 计算出每个人的最终成绩。实行差额考察, 根据成绩排队, 按照1∶1.2的比例确定考察人选, 充分体现民主、平等、竞争、择优的原则。

3. 积极推进轮岗交流, 多岗位培养锻炼干部

学校坚持把竞聘上岗与轮岗交流相结合, 明确规定党政管理部门 (含群团组织) 在同一岗位工作满两届的正、副处级干部, 不得竞聘原岗位, 必须进行轮岗交流, 并进一步加大人、财、物等重点部门干部轮岗交流力度, 坚持多岗位培养锻炼干部, 积极推进党政管理部门与服务部门、教学单位、教辅单位之间, 党群部门与行政部门、服务部门之间的干部交流。同时, 有计划、有针对性地安排年轻干部到教学、科研、管理和服务一线, 砥砺品质, 锤炼作风, 丰富阅历, 增长才干。

4. 注重工作实绩, 充分发挥换届聘任的正确导向作用

坚持以平时考核为基础, 及时了解干部平时的德才表现;以年度考核、换届考核为重点, 全面掌握干部任期的德、能、勤、绩、廉等情况。同时, 注重干部考核材料和各项数据等实证材料的收集整理工作, 综合干部理论学习、参加党校培训和奖惩等情况, 建立完善以工作实绩为主要内容的干部考核档案, 并将其作为干部选拔任用的基础性材料。把干部年度工作实绩考核折算成分数, 纳入换届聘任量化指标体系, 并将四年任期实绩考核分数的平均值作为换届聘任的直接依据, 使任期工作实绩与干部换届聘任直接挂钩。切实做好任前考察, 对已经确定的考察对象, 学校还要组成专门的考察组, 深入相关单位、部门, 对其政治品质、工作实绩、廉洁自律等作进一步考察。对于新提拔的干部, 严格实行试用期制, 试用期一年, 试用期满后, 做出实绩的正式任命, 实绩平平者解除试用职务, 以充分调动广大干部立足岗位、敬业奉献的积极性和主动性。

三、成效显著, 干部队伍建设呈现新气象

经过10年来的探索与实践, 信阳师范学院干部选拔任用制度改革日臻完善。广大干部职工理解改革、支持改革、积极参与改革, 公开选拔、竞争上岗的干部选任方式深入人心, 成为全校上下之共识。通过公开选拔、竞争上岗, 一大批政治立场坚定、党性原则强、具有开拓进取精神和改革创新意识、廉洁奉公、实绩突出、群众公认的优秀干部被选拔到处级、科级领导岗位上, 学校干部工作、干部队伍建设呈现前所未有的新气象。

1.拓宽了干部工作的民主渠道

坚持走群众路线, 完善民主测评和民主推荐制度, 充分发扬民主, 保障干部群众的话语权;坚持对入围人选作进一步全面考察, 多渠道、多侧面、多方式掌握考察对象的德、能、勤、绩、廉等情况, 提高了考察结果的真实性、准确性、全面性;严格执行任前公示制, 拓宽了干部群众对干部选拔任用工作的监督渠道, 彻底改变了“在少数人中选人、由少数人选人”的做法, 开创了干部工作的新局面。

2. 优化了干部队伍结构

经历数次公开选拔、竞争上岗, 全校干部队伍整体素质显著提高, 处级干部队伍中具有高职称、高学历的比例上升了6.5个百分点, 平均年龄下降了3.2岁, 女干部、民主党派干部和无党派干部数量稳步增加, 进一步改善了处级、科级干部队伍的年龄、学历、职称、性别等结构, 有力地推动了干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化建设。此外, 对每一个岗位干部的任用, 校党委都反复讨论, 力争做到优化组合、合理配备, 使每一个干部的潜能和优势都得到充分发挥。

3. 促进了干部能上能下

突出民主、公开、竞争、择优的原则, 建立了竞争激励机制, 使能者上、平者让、庸者下, 为优秀干部脱颖而出创造了条件。同时, 学校对年龄不足一个聘 (任) 期的干部任用作了硬性规定, 并通过调整届期年限、适当设置虚职岗位等, 把部分处级、科级干部从领导岗位安排到非领导岗位, 从而构建了科学的干部退出机制。

4. 调动了干部干事创业的积极性

让群众评价、选择干部, 增加了干部的压力和动力, 改变了“干好干坏一个样, 干多干少一个样”的状况;看实绩、凭能力使用干部, 强化了干部的危机意识和服务意识, 增强了干部的责任感和使命感, 进一步激励广大干部锐意进取、开拓创新、真抓实干、奋发有为, 努力作出经得起实践检验、师生检验和历史检验的一流业绩。

5. 有力地推动了基层工作

通过公开选拔、竞争上岗选拔出来的处级、科级干部, 政策理论水平普遍较高, 具有较强的进取精神和开拓创新意识, 年富力强, 工作热情高, 想干事、肯干事、能干成事。他们被安排到教学、科研、管理和服务第一线, 为打开基层工作新局面提供了强有力的保障。

浅谈企业中层干部评价模型的建立 篇10

关键词：中层干部评价,模型,判断矩阵

在今年6月份召开的全国组织会议上, 习近平主席强调, 面对复杂多变的国际形势和艰巨繁重的国内改革发展任务, 实现党的十八大确定的各项目标任务, 进行具有许多新的历史特点的伟大斗争, 关键在党, 关键在人。关键在党, 就要确保党在发展中国特色社会主义历史进程中始终成为坚强领导核心。关键在人, 就要建设一支宏大的高素质干部队伍。组织部门改进作风, 最核心的是坚持公道正派。要着眼于党的事业发展需要选人用人, 公道对待干部, 公平评价干部, 公正使用干部, 敢于坚持原则, 让好干部真正受尊重、受重用, 让那些阿谀逢迎、弄虚作假、不干实事、会跑会要的干部真正没市场、受惩戒。要严明组织人事纪律, 对违反组织人事纪律的坚决不放过, 对跑官要官、买官卖官的绝不姑息, 发现一起, 查处一起。

中层干部在企业中发挥着承上启下的重要作用。公平评价干部、公正使用干部, 是激励发干部队伍活力的关键。所以建立一个科学合理的干部评价模型对企业的发展有关重要意义。作为一名人力资源管理人员, 结合日常工作经验、学习一些数学模型、借鉴兄弟单位优秀案例, 浅谈干部评价模型的建立。

一、现状分析

1. 现状:

目前我公司的干部考核是:每年进行一次考核, 考核主要程序为:考核预告;召开考核大会、进行考核动员、述职报告、组织到会人员对中层干部进行民主测评、推荐后备干部;考核汇总、形成考核意见, 考核反馈等。对每位中层干部的测评结果分为:优秀、良好、称职、不称职四个层次。

2. 分析:

(1) 测评纬度单一, 干部测评只是针对每个干部优秀、良好、称职、不称职四个方面进行测评, 评价标准笼统, 无法较全面的了解中层干部情况。

(2) 测评结果不稳定, 每年在职代会上组织干部民主测评, 测评时间短, 参加测评人员无法较为认真的进行思考测评, 影响测评结果的真实性。

(3) 测评针对性不强, 中层干部测评为参加测评人员为公司领导、中层干部、职工代表对所有中层干部进行测评, 虽然有分类统计测评结果, 但在汇总时没有设置权重, 且全公司部门、人员较多, 可能存在部分参加测评人员对部分中层干部不是很了解, 无法做出较为准确的测评。

(4) 干部测评结果未引进绩效考核结果, 业绩导向不强。干部测评以定性为主, 缺少过程管控及绩效定量结果的应用。

二、新的干部评价方案

基于以上问题分析、学习借监鉴兄弟单位的作法、查找管理人员能力的相关知识, 结合我公司实际, 制定以下评价方案。评价方案以干部业绩为导向, 采用定量 (个人年度绩效得分) 与定性 (干部测评得分) 相结合;领导评价、三个相关部门中层评价、本部门人员评价的360度评价模式;采用科学的权重确认方法 (在广泛调研的基础上, 采用判断矩阵计算权重) ;针对三个大项, 共十三个方面进行测评。

1. 干部考核周期

一年一次小考核, 两年一次大考核。

小考核:只进行干部测评, 不组织考核谈话, 由干部个人撰写个人考核材料;

大考核:组织干部测评及干部考核谈话, 由考核组撰写干部年度考核材料。

2. 部年度测评体系

干部测年度评结果=干部年底测评结果*权重+干部年度绩效得分*权重

测评结果为定性, 绩效考核得分为定量 (中层干部个人绩效考核得分包括了部门绩效得分、个人月度绩效得分和年度绩效得分) 。

3. 评维度

包括“职业道德”、“八项能力”、“工作业绩”三个大项, 共十三个小项。职业道德中包括:思想品德及政治素养、工作态度及作风形象、遵规守纪及廉洁自律;八项能力中包括:学习及业务能力, 规划与提前谋划能力, 统筹安排、合理分工、有效激励的能力, 执行力, 有计划有跟踪有反馈的闭环管理能力, 纵向及横向沟通协调能力, 开拓创新与主动破解难题能力, 领导表率及勇于承担责任的能力;工作业绩包括重点工作、主要指标两项。每个评价项目设置权重。

备注:10~9分为优秀, 8~7分为良好, 6~5分为合格, 4~1分为不合格

工作业绩评分参照《中层干部个人业绩展示表》进行评分。其中个人管控指标由个人填写, 部门正职确认、企管办确认。

4. 测评方式: (360度测评)

(1) 公司领导对全公司中层干部进行测评, 测评得分=公司党政正职测评得分*权重+分管公司领导测评得分*权重+其他公司领导测评得分*权重。 (如分管公司领导为公司党政正职, 则党政正职按分管理公司领导权重计算测评得分)

(2) 每个部门确定三个工作最相关的部门, 由这三个部门的所有中层干部对本部门中层干部进行测评;

(3) 本部所除本人外所有人员对本人进行测评 (控制在10至15人, 主要为部门领导、主办、专责、班组长、职工代表)

5. 权重设置说明:

原来权重没置的模式采用模糊经验法进行设置, 主要由领导决定, 没有依据。现通过对公司领导、部分中层干部、专家人才的调研, 对各项的两两对比, 采用判断矩阵 (见注1) , 计算出各项权重。

(1) 首先确认干部年中测评结果、年度测评结果、绩效考核得分的各项权重。将三个项目两两对比:

备注:表格中“绿色填充”格均为1, 无填充格为自动计算。黄色填充格需填写, 黄色填充格为对应横轴/纵轴的值 (横轴与纵轴指标, 按重要性分别为1~9, 也可以是1/2~1/9, 9最重要, 1/9最不重要)

(2) 再采用上面描述的判断矩阵方法计算出公司领导、相关部门领导、本部门人员各类人员测评结果计分权重;

(3) 最后计算出评价体系中“职业道德”、“八项能力”、“工作业绩”三个大项的权重, 计算贡每项中各小项的权重。

三、结果应用

1. 测评结果:

每位中层干部测评结果按公司领导测评得分、中层干部测评得分、职工代表测评得分分开排名, 综合选出排名靠前中层干部和排名靠后的中层干部。

2. 小考核年:

开展干部测评, 人资部根据测评结果征求公司领导意见, 如需进一步了解具体情况, 经公司党政主要领导同意后, 组织考核组, 到相关部门组织考核谈话和民主测评, 形成干部考核谈话和测评材料。考核意见由考核组集体讨论形成。考核意见反馈前, 各部门主要领导的考核意见应先征求分管领导的意见, 副职领导人员的考核意见应先征求部门主要领导的意见。考核反馈主要是个别谈话意见汇总、考核意见、民主测评情况。

3. 大考核年:

除开展测评外, 对所有部门及中层干部进行考核谈话, 到部门考核谈话的同时开展部门人员对本部门领导的民主测评。其它工作与小考核年相同。

4. 结果应用:

在任期 (年度) 考核评价中被确定为不称职, 或者连续两个年度考核评价结果未达到称职的, 一般给予免职。对在公司年度考核排名在倒数三名的中层干部, 小考核年, 由分管领导对其谈话;大考核年, 仍排名在倒数三名者, 由公司党政主要领导对其谈话;如果连续两次大考核年排名在倒数三名且考核结果为不称职的中层干部, 由公司党委研究, 进行调整任用或免职等必要的组织处理。

通过完善干部考核评价机制, 突出业绩导向, 进一步加强公司干部队伍建设, 建成一支深入基层接“地气”、主动学习有“底气”、勇于尝试有“锐气”的干部队伍。形成以考核促干事、以考核促发展、以考核促争先、以考核促活力的机制, 促作风转变、促素质提升、促干事创业、促领导力提升, 加快建设适应公司发展需要的高素质干部队伍。

建立领导干部 篇11

近两年来，无锡市紧紧围绕完善社会主义市场经济体制的目标，通过健全组织、创新机制、明确责任、凝聚合力、狠抓落实，改革攻坚工作得到了扎实有效地推进。在抓改革工作的领导机制上，无锡市的做法可以概括为：“三个狠抓不放松”。

一、狠抓责任落实不放松，健全改革攻坚组织领导机制

强有力的组织领导是改革攻坚稳步推进的关键因素。近两年来，无锡市委、市政府高度重视改革工作，始终把改革攻坚工作纳入全市的重点考核工作重点推进。

2005年，无锡市成立了由市委书记、市长任组长，市委、市人大、市政府、市政协领导任副组长，各地区和部门“一把手”为成员的“无锡市改革攻坚工作领导小组”，下设了8个改革工作办公室，各改革办公室主任分别由市委、市政府领导兼任。

在推进改革攻坚的过程中，市委书记、市长亲自动员部署，密切关注改革攻坚工作进程，及时决策指导改革攻坚重点难点工作。各地、各部门“一把手”对改革工作负总责，并纳入年度工作目标考核。同时，无锡市还坚持做到“三个不因”。

一是不因组织调整而断线。今年初，根据改革推进的实际情况，对市改革工作领导小组成员进行了适当调整和增补，新增了7名市领导和4个部门；对改革办公室也相应进行了适当调整，由原来的8个增加到11个。先后召开全市范围的改革推进会议10余次，主动做好改革攻坚的前后衔接工作，为改革攻坚的顺利推进提供了坚强的组织保障。

二是不因领导变动而弱化。近两年来，因工作需要，先后有多名改革领导小组成员和相关部门的“一把手”进行工作调整，但在推进改革的过程中，各地各部门推进改革一如既往，落实措施一丝不苟，制定出台多种举措和办法，夯实和加强了改革攻坚工作。

三是不因难度增加而退却。通过市与部门、部门与处室签定改革攻坚责任状，定目标、定时限、定要求，以更实的作风、更大的举措，坚定不移地把各领域改革向纵深推进。

二、狠抓措施“落地”不放松，改革攻坚推进机制更加到位

一是调研论证扎实细致。无锡市高度重视改革的调研工作，坚持每推进一项改革有调研，每提出一套方案有论证。各级各部门在考察调研结束后的5天内必须拿出调研报告，同时，积极采取“走出去”战略，组织相关部门攻坚骨干外出考察调研，学习借鉴国内外城市好的做法和经验，结合无锡市实际，先后出台了20余项改革攻坚的实施意见，确保改革攻坚有法可依、顺利推进。市各级领导多次亲临改革现场，实地考察改革推进情况、相关措施落实情况、取得的成效等情况。认真落实改革工作“回头看”制度，重点查找制约改革攻坚推进的瓶颈问题。

二是方案制定务实全面。在制定《中共无锡市委、无锡市人民政府关于进一步推进和深化改革攻坚重点工作的实施意见》的过程中，无锡市发展改革委、市综合改革办公室先后召集各类专题会议、座谈会10余次，送市委市政府相关领导审阅18人次，征求市人大、政协意见各2次，搜集各类修改意见近百条，修改“实施意见”达16余次。“实施意见”出台后，又将内容分解为32个大项目标，由35个地区和职能部门承担，明确分工，落实责任。各责任单位又根据所承担的目标任务，抓紧落实相关领域实施细则和实施方案的制定工作。

三是重点领域重点突破。2005年，无锡市制定出台了《关于全力实施改革攻坚七项重点工作的决定》，明确了七个重点改革领域，尤其是把推进社会事业领域“管办分离”改革作为重中之重。通过组建医院管理中心、学校管理中心、文化艺术管理中心、体育场馆与训练管理中心推进“管办分离”。“管办分离”后，行政主管部门强化了宏观调控、公共服务、监督监管和市场开放“四个职能”，管理中心实现了“四个到位”，即：思想观念转变到位，由公务员变为办事员、服务员；工作理念到位，由行政管理模式变为市场化运作；人事分配到位，由统分统配变为绩效管理；运行机制到位，由政府办变为政府、社会共同办，初步扭转了以往行政部门“管”的一手太软、“办”的一手太硬的弊端，事业单位内部机制进一步激活。

无锡市在改革推进过程中，始终把行政管理体制改革放在各项改革攻坚的首位，把转变政府职能、完善政务公开、推进审批制度改革作为行政管理体制改革的突破口。今年继续把深化社会事业领域改革作为重点，突出体制创新，政府职能转变，不断扩大“管办分离”改革的领域和范围，先后在文化科技和市政公用事业等领域推行“管办分离”改革。同时，新一轮深化社会事业领域改革的实施意见正在抓紧论证当中，择机出台。

四是考核工作要求严格。根据全市重点工作目标考核的实施意见，通过采取定期考核、不定期检查的方式，以“加大改革攻坚力度，提升体制竞争力”为抓手，坚持“能快则快、确保完成、兼顾难易”的原则，研究制定进一步推进和深化改革攻坚重点工作目标考核办法，以各部门承担的重点工作目标完成情况确定考核成绩，考核结果纳入全市目标考核体系，年底在全市体制创新大会上进行表彰。

三、狠抓制度建设不放松，改革攻坚保障机制坚强有力

一是制度建设日趋完善。在社会事业“管办分离”改革中，建立完善了行政主管部门和“四个中心”的联席会议制度，定期就社会事业发展的相关重大事项、重大活动、突发事件应急处理等进行协调会商，协调解决工作运转中出现的各类问题，建立健全衔接紧密、配合默契、运作协调的良性工作机制，保证了新体制的正常顺利运转。同时，建立完善行政主管部门与中心之间的干部定期交流换岗制度，加强行政主管部门与中心之间的工作磨合。

二是各个环节运转顺畅。积极做好改革工作的上下衔接、左右衔接工作，每年定期向国家、省发改委汇报无锡市的改革进展情况，认真听取上级领导对无锡市下一步改革的指导意见并及时向各地、各部门传达。

三是社会各方保持稳定。改革过程中，无锡市始终把保持社会稳定作为压倒一切的头等大事，改革工作始终坚持以人为本原则，充分把握改革的时机、节奏和力度，充分考虑社会的可承受能力，在目标设计上体现以人为本，着眼于促进人的全面发展，依靠群众，发动群众，充分尊重群众的首创精神；在利益协调上坚持群众优先，着眼于维护好、发展好、实现好群众的根本利益，坚持从实际出发，不搞一刀切，涉及职工利益的，一分钱也不克扣；在推进实施上坚持规范操作、有情操作、阳光操作，着眼于激发广大从业人员和人民群众的积极性和创造性，广泛搜集群众的意见和建议，自觉接受群众的监督。

建立领导干部 篇12

关键词：学生干部,激励机制,约束机制

目前很多高校对学生干部的管理还停留在对其进行要求和命令，真正从以人为本的角度对学生干部进行引导，满足其担任学生干部的要求的管理者还是少数。学生干部在学校学生工作中起着非常重要的作用，因此，对学生干部进行有效管理将对学校学生工作起着事半功倍的作用。

一、学生干部激励机制的构建

学生干部管理的核心是调动他们的积极性、主动性和创造性，最大限度地发挥他们的才能，提高工作效率。激励，即激发和鼓励，是依据人的需要持续激发人的动机的心理过程，其目的在于激发人的内在潜力，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使之实现行为目标，进而实现组织目标。美国心理学家维康·詹姆斯通过研究发现，一个人要是没有受到激励，仅能发挥其能力的20%—30%，如果受到正确而充分的激励，就能发挥其能力的80%—90%，甚至更高。当然，这个研究在具体数据上可能会有所偏差，但已足以说明激励的重要作用。

1. 成就激励。

目标的实现会使学生尝到成功的喜悦，增强信心，促进学生更加努力。因此，目标的设计既需要振奋人心，又切实可行。管理者应引导、帮助学生干部设置合理的目标，必须考虑到其价值性、挑战性和可能性，才能有效地激发他们的积极性和创造性，达成工作目标，从而获得对责任、成就感、认同感、成长及自尊等需要的满足。

2. 物质激励。

物质的需要是人类生活的基本需要，物质利益是人类最基本的利益。要充分调动学生干部的工作积极性，物质激励同样必不可少。但物质激励的设置应把握一定的准则，避免在学生干部管理中出现“干多少事拿多少好处”的不良现象。

3. 荣誉激励。

马斯洛的“需要层次论”提出人们的需要是从生理需要—社会需要—精神需要不断由低级向高级发展的，当个人的物质利益得到满足后，社会需要和精神需要就占据主要地位。因此，在学生干部管理中要用信任、表扬激励学生干部。管理者的表扬是对学生干部最有效的激励方式之一，往往能够取得物质激励所不能达到的激励效果。

4. 校园文化的激励。

校园文化是由一个学校的传统和风气所构成的，是一种价值理念，体现了该学校在确定活动、意见和行为模式等方面的价值观。学生干部不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上受到集体中其他个体的影响。高校要建立一种亲密、信任的人际关系和敬业、进取、宽容的合作氛围，使得学生对目标和价值有着共同的理解，服从校园文化的要求，培养共同的价值观，从而在行动上达成一致。

5. 尊重的激励。

渴望尊重永远是我们生活的主题。尊重激励，就是通过尊重学生干部的自尊心达到他们工作热情的目的。教师应尊重学生干部的自尊心和荣誉感，多渠道、多形式地听取他们的呼声，采纳他们的合理建议，可以设立合理化建议奖。

6. 榜样的激励。

即通过树立楷模、标兵等榜样，激发学生干部工作热情的一种激励形式。可打造学生干部“明星”，这个明星一定要具备个人魅力，要有最广泛的号召力与凝聚力，从而激励学生干部工作的积极性。

7. 竞争的激励。

引入竞争机制，用压力激发学生干部的工作积极性。“没有压力就没有动力”。学生干部之间在合作基础上的竞争不仅体现在工作的态度、能力方面，而且体现在干部的选拔方面。工作态度、能力方面的竞争是提高学生干部能力、激发他们成就动机的有效方式，而学生干部选拔的竞争则能在有效保持在任学生干部的危机意识的同时，激发其他同学关注并参与学生管理的积极性。

8. 目标激励。

有了目标，人们才会有奔头，才能产生奋斗的动力，因此，目标是一个重要的激励方式。目标是人的一种期望，没有了目标，人就不会有努力奋发的动力。因此，我们可以将学生干部的不同的需求和不同任职动机与学生工作目标相结合，从而激励学生干部更好、更主动地完成学生工作地目标。

二、学生干部约束机制的构建

激励与约束总是对等的，不可分的，在建立激励机制的同时，必须建立相应的约束机制。

1. 权力约束机制。

建立规范的学生干部管理体制，即在学生干部内设立学生干部委员会、学生会团总支、学生会主席团。它们在运行机制上自主独立，权责分明，相互制衡，协调配合，权力、管理、监督“三权分立”。

2. 制度约束机制。

根据学生干部的特点和目前的现状，建立健全学生干部队伍建设制度、学生干部管理制度、学生干部考核制度约束学生干部中的不良行为和现象。学生干部的各项规章制度应切实可行，便于操作，从而保障学生干部工作持续、有效地开展。

3. 监督约束机制。

在结构上，学生干部的监督来自基层团学组织、学生干部内部、相关老师的监督;在内容上，要坚持重大工作开展时的部门整体监督和平时工作中的学生干部个体监督相结合的机制。若监督中出现问题，涉及学生干部个人的，经查属实，第一次组织谈心，第二次通报批评，第三次将免职。建立多种监督渠道，落实学生干部工作作风的监督。具体包括：设立信箱、设立举报电话、召开各种层次的座谈会等。

三、建立学生干部的激励与约束机制应遵循的原则

1. 激励机制与约束机制相结合。

科学研究表明，人是具有极大潜力的，但能否充分发挥出来，则取决于激励的程度。学生干部的工作效率与其能力、积极性的发挥是成正比的，通过对学生干部个体有效的激励，能使学生干部不断反省、鞭策自己，从而可以大大地调动学生干部的内在潜力，激发其创造性，提高工作效率。所以，合理地使用激励机制，能有效地促使学生干部充分发挥自己的才能。而约束机制，则使学生干部在工作中有损学生干部形象的行为，都可通过相应的监督系统得到反映，进而采取及时有效的措施约束或惩罚，使他们警醒，使他们超越。激励和约束机制两者互相对立，缺一不可，只有二者相互结合，双管齐下，才能保证学生干部业绩好时有激励，业绩差时有约束和惩罚，从而从正反两方面约束学生干部的行为。

2. 物质激励与精神激励相结合。

实践证明，物质激励与精神激励是互为条件、互为作用的。只有将二者有机结合起来，才能达到激发学生积极性的目的，削弱其中任何一方都会降低激励效果。因此，学生管理者在实施激励的过程中，一方面要运用奖品、素质拓展分等物质激励手段，通过满足物质需要来调动学生干部积极性，另一方面要高度重视精神激励手段，如荣誉、声名等作用，满足学生干部尊重、发展、成就等方面的精神需要，从而形成更为强大、持久的激励。

3. 激励与约束措施的及时性。

表扬也是情感激励的主要方式之一，适当的表扬是激励学生干部产生工作动力的重要手段。当学生干部在学习、工作上取得成绩时，管理者应及时给予表扬，勉励他们继续攀登高峰。对学生干部在工作中的失误应给予适当的批评指导。学生干部在工作中难免会犯一些错误，管理者应在学生干部犯错误时及时给予批评指导。有研究表明，恰当及时的批评指导有时比一味的表扬鼓励更有激励作用，这正是“一张一弛”的管理做法。当然，管理者在批评学生干部时应因人而异、因事而异，把握好“批评是为了更好的激励”这一原则。

四、建立有效的学生干部激励与约束机制应注意的问题

1. 切忌心粗气浮。

主要表现为：常常将激励机制建立“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，而没有及时地实施，一拖再拖将之浮在空中，结果由于管理不善，导致学生干部的流失。

2. 切忌消化不良。

主要表现为：对激励机制的理解相当片面，将激励机制异化为“劣胜优汰”机制。

由此可见，建立和完善符合学生干部实际与特点的激励与约束机制，对学生干部管理有着重要的推动和促进作用。

参考文献

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