行政管理原理

行政管理原理（共12篇）

行政管理原理 篇1

组织是一种普遍的社会结合形式, 管理是组织的特征和功能。组织管理活动不是盲干, 更不是随心所欲, 而是讲究方法、讲究技巧的人类高级智慧性和创造性活动。在组织管理活动的实践过程中, 管理者和研究者通过不断的探索和总结, 已发现和认识了管理活动的一些基本规律。管理的基本原理, 就是管理规律的具体表现形式, 它是帮助管理者做好本职工作的基本方法的概括性和通俗性表述。管理的基本原理, 不是管理的全部理论和方法, 而是管理理论中最关键、最核心和最常用的理论和方法。组织管理者能够系统、娴熟地掌握这些基本原理, 并将它们合理地运用于管理活动中, 就能做到驾轻就熟、事半功倍、卓有成效。

一

组织是什么?在本质上, 组织是一个复杂的集合体, 它用特定的组织目标、组织结构、制度规范以及相关技术手段, 将一定的资源置于组织的麾下。而这种集中资源的过程, 就是组织通过其管理活动, 将游移于组织之外、处于自然分散状态的资源相对集中起来, 以形成一定的规模优势。比如:将分散的个人集中起来形成人群、群体、组织, 产生超越各分散个人力量总和的集体力量, 俗语云:“人多力量大!”如集体狩猎、作战、生产、科学研究等活动, 都是集中一定人力、物力, 明显地彰显“众人”集体力量的优势与效果;又比如:将分散的物质资源集中起来, 诸如土地、原材料、燃料、设备、运输工具等集中起来, 形成规模的生产资料、资本, 从而构成更强生产能力的企业, 增加产能、产出和效益。人类以往的实践活动, 都明白无误地告诉我们这样一条经验:基于组织及其管理活动而达成的各种资源的集中 (包括:人、财、物、信息、技术、方法等) , 都给人类带来了显著的“规模效益”, 人类发展的历史从这个角度来看, 就是不断集中资源和不断增进福利的历史。在人类进步和文明的同时, 人类管理活动在资源集中和规模的基础上, 进一步探索对资源的深度发掘和利用, 即从资源的“内涵”上做文章, 通过管理活动, 使资源配置更加合理, 使资源利用更加科学, 使资源效用最大化, 这就是所谓的集约性, 它是在资源量的集中和规模一定的基础上对资源功效的质的飞跃, 通常是在对资源的功能开发与提升, 资源之间的兼容与匹配上下功夫。如人力资源培训、扬长避短与优势互补、团队建设, 组织变革实践中的优化组织结构、优化劳动组合和组织功能再造, 生产活动中的技术改造与升级和资源的循环利用, 诸如太空育种、转基因食品等, 它是一种“内涵”式的管理增量活动, 这种管理方式, 在面对人口增长和资源稀缺的背景下, 是人类文明与进步过程中管理的最高境界和终极追求。

规模集约原理, 就是通过管理对资源进行量的相对集中以发挥资源的规模效应, 以及在资源量的集中一定的基础上对资源进行深度利用以增强资源效用和产出的管理活动。它的基本模型是:

资源集中——资源配置———资源利用———规模增量和内涵增量——高效率与效益

二

管理是一项组织性活动, 管理在本质上就是动员、配置和利用组织资源的过程。组织资源就一般形态而言, 主要表现为人、财、物、信息、技术等。在组织活动中, 相对而言, 人是组织资源中的核心和关键资源, 因为人是能动的资源和具有创造性特征的资源。因此, 管好人和用好人是组织管理活动的重中之重。人与人之间各有差异也各有所长, 管理好人首先是用其所长, 根据组织成员各人的特长进行分工, 将他们安排到最适合发挥其特长的岗位上去, 各尽其能, 优势互补, 这就是管理学教科书上常说的:“让合适的人做合适的工作!”如基于性别优势的分工, 男性做劳动强度大的工作, 女性做轻巧精细的工作, 俗语云:“男女搭配, 干活不累!”又如基于性格特点的分工, 细心沉稳者安排做财务工作, 粗放勇敢者安排做探索性工作。再如基于经验、知识、能力的特点, 强者安排做研发和高层管理工作, 差者安排做基础性或操作性工作。这样, 可以充分提高组织成员的工作效率, 增加劳动产出和成果;其次是在分工的基础上, 让在相应岗位的组织成员经过专项培训和长时间稳定的重复劳动锻炼, 养成专业能力, 成为相应岗位上的行家里手或技术专家;使他们在自己的岗位上, 创造出超过非专业人员几倍甚至几十倍的工作绩效。历史上关于“针”制作生产的分工实践就是非常直观的例证, 通过分工, 有专人切割、专人打孔、专人研磨, 劳动效率成百倍提高。分工是专业化的前提, 专业化是分工的产物。由于分工和相对稳定的工作方式, 使得劳动者在较长时间内反复从事相同劳动过程和劳动动作, 经验和技术变得更加成熟和娴熟以及不断提高和强化, 从而导致劳动生产率的不断提高, 明显地增加产出和提高产品质量。这一点, 在制造业中尤为典型, 因为专业化培养和造就大批的技术工人和技术骨干, 这些人也成了企业提高产出和产品品质的专业保障。正如著名管理学家罗宾斯所指出的那样:“工作专门化的实质是, 不是将整项任务交由某个人承担, 而是将之细分为若干步骤, 每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。” (罗宾斯《管理学》第七版, 中国人民大学出版社2008年4月P267) 分工解决的是适合做什么的问题, 专业化解决的则是更好地做什么的问题, 专业化是对分工的强化。分工与专业化, 是现代人劳动过程的基本方式和支撑, 也是管理活动一个永无止境的探索过程。

分工专业原理, 就是通过管理将组织成员基于其特长和潜能分配到相应的岗位上, 相对稳定地从事同一工作或劳动, 使其经验和技术不断得到提升, 从而提高工作效率、增加劳动产出的管理活动。它的基本模型是:

分工协作———专业化与技能强化———技术专家———增量产出和增质产出———高效率与效益

三

组织管理过程中, 要解决的问题之一:就是要建立和维持组织生存、运行所必备的秩序与环境条件。组织中的秩序如何建构?一般主要通过组织设计来实现, 包括组织的物理结构、职能设定、岗位设置、制度规范、运行机制、文化取向等, 以此来构建组织内的关系和秩序。而其中, 最基本的是对组织各单位 (部门) 、各团队、各成员的职责权限进行明确规定, 包括纵向的层级关系和横向的协作关系, 由此形成组织内的关系与秩序网络, 使权利与义务、利益与责任对应起来和对称起来。从纵向来讲, 就是建立基于职权的指挥链, 解决上级的命令权和下级 (下属) 对谁负责与报告的问题。从横向来讲, 就是建立部门之间和成员之间的协作网络关系, 解决在彼此分工基础上的协作与配合问题。在这一原理中, 首先是权力的界定与分配, 组织内各层级、各部门以及相应岗位有什么样的权力?比如决策权、人事权、财经权等;各种权利由谁作为主要责任人来享有和行使?比如:校长全面主持学校工作兼管人事和财经;副校长A分管教学和科研;副校长B分管后勤和学生工作等。其次是在确权的基础上明确相关部门和岗位人员的职责 (即责任或工作目标) 。比如:融资额度、人才引进层次及要求、后勤工作的保障程度与服务对象满意程度, 等等。权责关系的明确与对称, 是组织运行秩序的平衡器, 它能促使组织成员做到行使权力与履行义务对等, 分享利益与承担责任对称。这样, 组织内的秩序才可能有效得到维持和维护。罗宾斯在讨论指挥链问题时指出:“所谓职权, 是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。为了促进决策和协调, 各级管理者作为组织中指挥链的一环, 需要被授予一定程度的自主权以便履行其职责。而在管理者协调和整合雇员工作时, 这些下属员工也被认为负有执行任务的义务。这种对完成任务的期待或义务就是职责。” (罗宾斯《管理学》第7版, 中国人民大学出版社2008年4月P270) 如果说分工专业化原理是以组织资源的外在属性 (物质与技术的尺度) 为特征进行的管理活动, 那么权责秩序原理则是侧重于组织资源的内在属性 (思维与精神的尺度) 为依据而进行的管理活动, 并且这一层面的管理活动对组织运行的影响更加深刻。这一原理在本质上就是要解决组织有目标、部门有岗位、工作有标准、人人有权责;做到各司其职、各负其责、职责明确、秩序井然。

权责秩序原理, 就是通过管理明确组织成员各自的权力与责任, 并以此为基础建构组织内的层级和并行关系, 形成满足组织运行所需要的关系结构与秩序格局, 服务和促成组织目标全面实现的管理活动。它的基本模型是:

岗位与职责——权利与义务———指挥链与协作网——组织秩序——高效率与高效益

四

组织向何处去?组织如何运行?这是组织产生后要解决的基本问题之一。在可能性上, 组织面临着多重选择, 如设立一个企业组织后, 对行业与经营范围就面临多重选择;设立一所民办高校后, 就面临专业与学校类型的多重选择。如何取舍?如何准确地把握方向和目标?需要借助管理的决策活动来解决这些基本的问题。管理决策活动及其过程, 就是对多种可能性情况与信息进行分析、比较和权衡的过程。决策的过程, 就是广泛收集和分析有用信息和资源的过程, 在分析的基础上形成多套备选的临时方案;然后进一步对各种备选方案进行全面的比较, 根据各个方案的可行性与价值效用情况的程度差异排出先后顺序与等次, 经过综合权衡后做出取舍, 选择最佳方案作为正式方案实施与执行。决策的过程, 就是系统分析比较和辨别影响组织发展方向和运行目标的各种复杂因素的过程;在这个过程中, 因为有科学的决策理念、科学的决策方法、科学的决策程序等系统的支撑和支持, 能够确保决策 (方案) 的科学性、可行性, 从而在此基础上实现决策最优化, 即组织发展方向的正确性、组织运行目标的科学性、组织运行计划的合理性。罗宾斯指出:“因为涉及管理者的切身利益, 所以他们都希望制定正确的决策, 也就是选择最佳方案, 实施它们, 并且决定是否应考虑所处环境。” (罗宾斯《管理学》第7版, 中国人民大学出版社2008年4月P173) 决策, 科学决策, 是组织运行状态最佳、组织运行结果最优的基础和保障, 决策在本质上, 就是 (方案) 择优的过程。方案是组织行动的纲领, 统率着组织的各种活动与行为, 在组织运行过程中处于前置决定性的地位。所以, 著名管理学家西蒙认为:“管理就是决策。”决策是一项要求很严格的管理活动, 它不是简单地、随意地做出决定, 而是要求充分占有信息和材料、系统分析信息和材料, 同时还要求根据现实条件、环境状况以及对未来发展趋势的综合分析与判断, 尽可能形成具有代表性的各个方面的备选方案;在广泛听取组织成员意见和征求专家意见的基础上, 经过深思熟虑及时果断地做出抉择和决策。没有决策, 就不可能有择优;但有决策并不必然地就会产生择优的结果, 决策只能为择优提供可能。择优是决策的目的和结果, 它是在决策合理化、科学化基础上的产物。因此, 决策的理论、决策的方法、决策的程序, 一切影响决策合理化、科学化的因素都直接影响到“择优”。

决策择优原理, 就是通过管理的科学决策活动, 形成完整系统的方案, 并在此基础上对方案进行比较, 抉择、筛选出适合组织运行的最佳方案, 提高组织运行效率和效益的管理活动。它的基本模型是:

复杂性问题———可能性方案———择优方案———执行方案———高效率与高效益

管理的基本原理, 贯穿于各类组织管理的各个环节和全过程。在组织管理的过程中, 有时候用到管理的基本原理的一个或几个原理, 有时可能同时用到全部的管理基本原理。组织管理的基本形式, 按照主流的管理理论的表述, 通常表现为两种基本形态, 即管理过程和管理职能。从管理过程来看, 其基本路径为:决策———执行———反馈;在这个完整的管理过程中, 分别涉及到“决策择优原理”、“计划规范原理”、“执行效率原理”、“控制反馈原理”等原理的应用, 同时也潜在地或间接地运用到其他几个原理。而从管理职能角度来看, 管理的职能系列由决策、计划、组织、领导、控制等基本管理职能构成。每一种管理职能都比较直接地对应于一种管理的基本原理, 也同时内涵地涉及到运用其他管理的基本原理, 如“领导”职能就涉及“权责秩序原理”、“激励创新原理”等。虽然从理论和逻辑分析的角度可以明显看到管理过程对管理基本原理的分别运用, 但从组织运行的全过程和组织管理的全过程来看, 则是综合运用管理基本原理的过程。每个管理的基本原理在分别发挥作用的基础上, 相互呼应、相互配合、相互支持、彼此交融, 形成一个完整的组织运行过程中的“管理”支持系统。在一定意义上, 我们可以说, 组织运行的成功, 正是管理的基本原理分别作用与综合作用的结果。无论我们在组织管理过程中采取什么样的形式或方式, 上述管理的基本原理都必然地存在并作用于其间。任何卓有成效的组织管理, 也正是成功运用这些管理基本原理的结果。在管理学著作, 特别是管理学教科书有关管理问题的介绍和论述中, 基本上都是以管理的基本原理为主线, 是对管理的基本原理针对性运用和进一步细化的过程。因此, 全面、系统、深刻地领会和掌握管理的基本原理, 是学好管理学知识、用好管理学知识、提高管理效率的基础和关键。

了解和掌握管理的基本原理要解决的一个前置性问题, 是如何把它与管理的基本原则区别开来, 以及如何正确认识它们之间的关系。客观上讲, 这二者之间是明显有别的。管理的基本原则是给管理者在管理活动中确定范围、界限和底限, 是从事管理活动的基本条件要求和基本行为准则。它是决定管理工作成败的分界线, 遵守它, 则有可能把管理工作做出成效;违背它, 则管理工作必然失败。而管理的基本原理, 侧重于教给管理者如何把工作做好的方法和技巧, 更确切地说, 它侧重于管理工作的经济、便利、快捷和高效。它是衡量管理者是苦干还是巧干的标准或分水岭, 按它的要求去开展管理活动, 就能提高效率、事半功倍;不按它的要求去做, 则可能是事倍功半、效率低下。当然, 在管理学理论框架内, 它们之间的区别也是相对的, 二者也有一定的联系。管理的基本原则是管理基本原理的基础和前提, 它为管理基本原理的形成和运用提供范围、界限和底限, 它的作用就像高速公路上的护栏和行车标志与行车规则, 是确保车辆道路畅通和高速行驶的前提和保障;管理的基本原理内在地包含管理基本原则的精神与要求, 它是在遵循管理的基本原则前提下的提高管理工作效率的方法, 就像司机在高速公路上驾车的技巧, 如何瞭望、保持车距、控制速度、超车、安全到达目的地的情形。再直接一点, 比如司机驾车过程中, 必须“系安全带”是管理原则, 怎样“系安全带”是管理原理。管理基本原则的作用是“护驾保航”, 它告诉管理者做正确的事———应该做什么, 必须做什么?管理基本原理的作用是“驾轻就熟”, 它告诉管理者正确地做事———能够做什么, 怎样做什么?两者相互配合、相得益彰。

五

组织目标确定之后, 如何在更具可操作性上的层面上管理组织运行?需要对决策方案进一步细化、量化和程序化。例如, 某高等学校在作出创国内一流大学的决策方案之后, 就需要以该方案为基础, 制订出具有可操作性的融资投资计划、人才培养计划、学科建设计划、科学研究计划、校际合作计划、校企联合计划, 等等。计划就是将决策方案的大概念, 分解成一个个具体的事项、或项目、或任务, 并用一定的计量单位加以量化和指标化, 比如引进人才的计划, 包括数量和要求, 诸如专业方向、学历学位、职称、社会影响等;实验室建设计划, 包括项目名称、总投资额、设备购置与安装、调试、期限, 等等。计划是组织运行的路径图, 是组织实际运行的直接依据。因此, 计划的精细化和精确化程度, 也直接影响到组织运行的结果。制定计划, 在一定意义上就是给组织运行设计和安排系统的运行程序与路径。组织运行的过程, 也是贯彻和执行计划及其意图的过程。一个成熟的现代组织, 其运行过程本身就是在组织计划引导下的运行过程;组织目标的实现, 就是组织计划得到忠实执行和实现的结果。计划作为一种管理方法, 是由计划编制、计划体系、计划管理、计划修订、计划评价等内容构成的。计划的编制和实施, 是组织得以正常运行的基础和保障。也正是计划的这一特性, 确保组织运行的程序化和规范化——严格按计划方案和规定运行。如军队按作战计划打仗;企业按生产计划生产;学校按教学计划组织教学活动;国家按计划 (如五年计划和十年规划) 组织经济社会发展活动。著名管理学家莱斯利·W·鲁认为:“计划能使一个管理者或一个组织主动地影响, 而不是被动地接受未来。”“组织的成功总是与好的工作计划有关的。” (莱斯利·W·鲁《管理学》第11版, 北京大学出版社, 2006年10月P136—137) 由此可见, 计划在组织运行规范化 (程序化) 上的作用是十分明显的。计划是组织运行规范化的前提, 规范化是计划实施的结果。

计划规范原理, 就是通过管理的计划活动, 使组织决策的方案具体化、精细化、计量化和程序化, 从而在此基础上保障组织运行程序化和规范化, 提高组织运行效率和效益的管理活动。它的基本模型是:

决策方案———任务分解———指标与路径———执行计划———高效益率与高效益

六

决策和计划, 是组织运行意图的文本化。从管理的全过程来看, 他们只是处在纸上谈兵的阶段。真正付诸行动让组织运行起来的, 是管理过程中的执行环节和阶段。执行, 就是贯彻决策和计划意图的过程, 就是推动组织按决策和计划的基本思路运行的过程。决策和计划的目的, 就是让组织运行做到方向正确、目标明确、路径精确、程序规范、控制有效、结果最优。但好的决策和计划要真正发挥作用, 就需要有“执行”环节的紧密配合与支持。执行或执行力, 是现代管理的一个新名词, 它特别重视执行过程中对“决策意图”和“计划任务”的忠实程度, 并且强调“创造性”地执行“决策”与“计划”。管理的目的是提高组织运行的效率, 决策和计划是为组织高效运行提供行动指南。而组织运行过程的高效率, 实际依赖于管理过程的执行力。因此, 执行或执行力———严格地执行决策和计划, 既是组织运行高效率的前提也是组织运行高效率的保障。执行在本质上, 就是将决策和计划付诸实施的过程。执行, 一方面要求管理人员充分理解和领会决策与计划意图和内容, 在实施过程中忠实地按决策和计划方案行事;另一方面又要求管理人员充分研究新情况和新环境, 在不违背决策和计划基本意图的前提下, 创造性地执行决策和计划。执行不仅是一种照葫芦画瓢的管理工作, 更是一项创造性的管理活动。它是以决策和计划方案为基本蓝本, 在执行过程中对决策和计划不断创新的过程。并且通过执行的创新, 寻求实现组织预期目标的更好路径, 提高组织运行的效率。执行过程中, 组织中的全体管理者, 需要有共同认识和统一行动;需要彼此的默契配合和强烈的整体意识、系统观念。执行是一项特殊的团队性活动, 优化组合、优势互补、高度认同的团队文化与组织信念, 是执行力的基础和保障。所以, 有人总结说:“决策是基础, 执行是关键!”

执行效率原理, 就是通过提高管理活动中管理团队执行的水平和能力, 创造性地执行决策和计划, 从而提高组织运行效率和效益、更好实现组织预期目标的管理活动。它的基本模型是:

方案与计划——研读与理解———执行计划———创造性执行——高效率与效益

参考文献

[1]尤建新, 企业管理概论, 高等教育出版社2006.6.

[2]罗宾斯, 管理学, 中国人民大学出版社, 2007.4.

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[6]哈默, 管理大未来, 中信出版社, 2008.7.

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[8]郭咸纲, 西方管理思想史, 中国经济出版社, 2003.8.

[9]周三多, 管理学, 高等教育出版社, 2008.4.

[10]博西迪, 执行, 机械工业出版社, 2003.6.

行政管理原理 篇2

一、填空题(每空1分，共10分)

1.如果生产专用性高，企业既难以()，也难以()。

2.量本利计算的基本公式是()。

3.经营计划的重点是以提高经济效益为中心，重点是()，范围是()。

4.组织机构设计是在管理分工的基础上，设计出()和()。

5.不论哪一个层次的领导都应具备四方面的能力，它们是人际关系技能、()、()和技术技能。

6.激励的“公平理论”中“贡献律”的公式是()。

二、单项选择题(每小题1分，共20分)

1.中国古代管理思想“法治”中的“常法”是指

A.要保持法的稳定性B.要制定统一的法律

C.法律面前人人平等D.要使法律固定不变

2.美国学者肯尼迪和迪尔认为，企业文化除了价值观、英雄人物、文化网络因素外，还包括

A.组织结构 B.领导方式C.礼仪和庆典 D.企业行为

3.在管理学中，定义为“影响力”的权力除“专长权”和“个人影响权”外，还包括

A.随机处置权 B.制度权C.奖惩权 D.任免权

4.持续控制的方法包括有自我控制、集体控制和

A.管理信息系统 B.预算控制C.政策程序控制 D.个人观察

5.群体的发展一般经历四个明显的阶段，它们是

A.初创、动荡、有序、衰亡

B.形成、动荡、规范、表现

C.形成、有序、规范、成熟

D.形成、动荡、规范、成熟

6.所谓的“火炉法则”包括以下步骤

A.预先警告、即时处理、违者必究、普适执行

B.预先警告、即时处理、相同后果、普适执行

C.预先警告、身为表率、即时处理、相同后果

D.预先警告、身为表率、即时处理、普适执行

7.环境研究对组织决策有着非常重要的影响，具体表现在可以提高组织决策的A.有效性、及时性、稳定性

B.前瞻性、有效性、稳定性

C.正确性、及时性、稳定性

D.有效性、正确性、及时性

8.从组织外部招聘管理人员可以带来“外来优势”是指被聘干部

A.没有历史包袱

B.能为组织带来新鲜空气

C.可以迅速开展工作

D.具有广告效应

9.人员配备的工作包括

A.制定工作规范，选配、培训组织成员

B.确定人员需用量、选配、培训组织成员

C.确定人员结构、选配、培训组织成员

D.确定人员需用量、选配、考核、晋升组织成员

10.所谓授权，是指

A.在组织设计时，规定下属管理岗位必要的职责与权限

B.在组织调整时，规定下属管理岗位必要的职责与权限

C.领导者将部分处理问题的权委派给某些下属

D.委托代理关系

11.()假设事物在历史上各个时期的状况对未来的影响程度是相同的。

A.简单平均法 B.移动平均法C.指数平滑法D.因果关系分析法

12.按控制的时机分类，可把控制方法分为

A.预先控制、持续控制、现场控制B.预先控制、持续控制、结果控制

C.预先控制、现场控制、结果控制D.持续控制、现场控制、结果控制

13.霍桑试验表明

A.非正式组织对组织目标的达成是有害的B.非正式组织对组织目标的达成是有益的C.企业应采取一切措施来取缔非正式组织

D.企业应该正视非正式组织的存在14.()面对未能可能呈现的多种状态，决策者虽无法事先确定究竟呈现何种状态，但可判断各种状态出现的概率。

A.确定型决策法B.风险型决策法C.非确定型决策法D.追踪决策法

15.菲德勒权变理论认为，如果一个工作只能用一种方式来完成，这件工作就叫做

A.单一任务结构B.标准任务结构C.高任务结构D.低任务结构

16.中层管理者比低层管理者更多地依靠

A.正式权力与沟通技巧

B.个人权力与技术技能

C.人际关系技能与技术技能

D.沟通技能与人际关系技能

17.初级群体对成员行为的影响力比非初级群体的影响力 A.大 B.小C.试具体条件而定D.无法确定 18.管理学者研究表明，因主管人员引导能力而激发出来的职工的才能可达 A.80％ B.60％C.40％ D.20％ 19.管理者进行业绩评价的方法，除了绝对标准和相对标准外，还有 A.手段标准 B.进度标准C.目标 D.以上都是 20.()是管理发展的一种新趋势 A.从强调直觉到重视理性 B.从小公司到集团化(从分散到集中)C.从软管理到硬管理 D.从外延式管理到内涵式管理

三、双项选择题(每小题1分，共15分)1.管理者对员工行为偏差采取直接控制手段可由于某因素而减少，它们包括 A.企业文化 B.奖励C.培训 D.参与管理 2.管理控制必要性的原因，除了环境变化以外，还有 A.管理权力的分散B.组织分工C.利益的差别D.工作能力的差异 3.赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类 A.满意因素 B.不满意因素C.保健因素 D.激励因素 4.在布莱克管理方格理论中，确定管理风格的两因素是 A.正式结构 B.体谅C.对工作的关心 D.对人的关心 5.在条件领导理论中，影响领导行为的两个方面是 A.放任行为 B.民主行为C.关系行为 D.任务行为 6.在菲德勒的权变领导理论中，条件评价由三个部分组成，它们是任务结构和 A.领导者与被领导者的关系B.权力类型C.领导者的职务权力D.领导风格 7.职能部门化的局限性表现在：不利于产品结构的调整、()。A.难以形成统一的政策B.不利于高级管理人员的培养 C.会出现多头领导D.部门之间活动不协调 8.巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，都包含三个基本要素，即：协作的意愿 A.必要的权威 B.共同的目标C.信息沟通 D.足够的诱因 9.管理原则是管理者在管理实践中必须依循的基本规则，这些原则主要有效益原则 A.适度原则 B.人本原则C.最优化原则 D.满意原则 10.组织中不利于分权的因素有 A.组织规模B.活动的分散性C.政策的统一性D.缺乏良好训练的管理人员 11.()是梅奥在总结霍桑试验的基础上得出的结论。A.职工是社会人 B.人的行为是由动机导向的，而动机则是由需要引起的 C.人的需要是有层次的 D.新型的领导能力在于提高职工的满意程度 12.根据双因素理论，()往往与职工的不满意关系密切。A.企业政策 B.工作的成就感C.工资水平D.责任感 13.在领导方式四分图理论中 A.正式结构指衡量着眼于与下属的相互信任，双向沟通，尊重下属思想感情的领导行为的尺度 B.正式结构指衡量着眼于达到组织目的的领导行为的尺度 C.正式结构型领导注重对下属的心理支持和对组织成员的关心 D.正式结构型领导喜欢编制工作进度，并评价下属的工作表现 14.过分集权的弊端，除了会降低决策的质量外，还会造成 A.降低决策的执行速度 B.降低组织的适应能力 C.降低成员的工作热情 D.影响政策的统一性 15.管理的适度原则要求管理要进行 A.适情管理 B.适时管理C.适才管理D.按满意原则而不是按最优原则进行管理

四、多项选择题(每小题1分，共5分)1.美国学者波特认为，除了现有厂商和潜在竞争者外，还有一些因素影响到竞争结构，比如 A.替代品生产者 B.零售网络C.用户 D.供应商E.政府政策 2.网络图的构成要素包括 A.工序 B.工程 C.事项D.时间 E.路线 3.强化的方法按强化的手段来划分有 A.正强化 B.负强化C.零强化 D.惩罚 E.学习4.非正式组织对正式组织的工作可能造成的危害包括 A.影响正式组织的变革B.影响命令的畅通C.束缚成员个人的发展 D.影响信息传递速度E.由于目标冲突而产生极为不利的影响 5.信息收集与加工的要求有 A.准确性 B.完整性C.经济性 D.及时性E.适用性

五、名词解释(每小题3分，共15分)1.滚动方式计划 2.部门化 3.管理信息系统的报告系统 4.激励

5.职能权力

六、简答题(每小题5分，共15分)

1.根据M·韦伯的观点，被社会接受的合法权力有哪几种类型?

2.反映企业竞争力的指标有哪些?

3.如何防止管理信息系统功能失调?

七、论述题(每小题10分，共20分)

1.系统论观点对企业管理有何指导意义?

2.论述委员会工作的优劣和提高其工作效率的途径?

参考答案

一、填空题(10分)

1.用现有资产转向其他产品生产，通过资产转让收回投资。

3.产供销过程的平衡、企业经营的全过程

4.组织所需的管理职能、管理职能之间的相互关系

5.沟通技能、综合技能

二、单项选择题(20分)

1.(1)2.(3)3.(2)4.(3)5.(2)6.(2)7.(3)8.(2)9.(2)10.(3)11.(1)12.(3)

13.(4)14.(2)15.(3)16.(1)17.(1)18.(3)19.(3)20.(4)

三、双项选择题(15分)

1.（1、3)2.（1、4)3.（3、4)4.（3、4)5.（3、4)6.（1、3)7.（2、4)8.（2、3)9.（1、2)

10.（3、4)11.（1、4)12.（1、3)13.（2、4)14.（2、3)15.（1、2)

四、多项选择题(5分)

1.(1)(2)(4)2.(1)(3)(5)3.(1)(2)(3)(4)4.(1)(3)(5)5.(1)(2)(4)(5)

五、名词解释(15分)

1.制订组织在一个时期的行动计划后(1分)，在执行过程中根据内外条件的变化定期加以修改(1分)，使计划期不断延伸，流动向前(1分)。

2.是根据不同标准，将管理劳动分解成不同岗位和部门的任务(1.5分)。

横向分工的结果是部门的设置，或组织的部门化(1.5分)。

3.指按既定程序和规则提供标准化的各类报告的系统(2分)，报告系统是解决企业内部程序性决策的系统

(1分)。

4.是指那些导致有利于组织目标实现(1分)的自觉行动(1分)的发起、发展和坚持的心理过程(1分)。

5.直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关参谋部门或参谋人员行使(1分)，即在某种职能范围内具有一定决策监督和控制权(2分)。

六、简述题(15分)

1.(1)传统型权力 1.5分

(2)个人魅力型权力1.5分

(3)法理型权力 2分

2.(1)销售增长率 1.5分

(2)市场占有率 1.5分

(3)产品的获利能力(销售利润率)2分

3.(1)高层领导应成为充分支持管理信息系统的榜样 1分

(2)管理信息系统的工作人员应认识到他们的工作性质 1分

(3)必须让管理信息系统的使用者参与系统的建设 1分

(4)保留管理信息系统的人情味1分

(5)定期检查，不断完善。1分

七、论述题：(20分)

1.(1)系统论的概念及主要类型。2分

(2)系统论的主要特征：整体性、相关性、有序性、交互作用 2分

(3)启发：

①整体观点 2分

②层次观点 2分

③开发观点 2分

2.(1)优点：①提高决策的正确性

②加强部门间合作

③参与管理 3分

(2)缺点：①时间上的延误

②决策的折衷性

③权责分离 3分

(3)提高效率途径：

①审慎使用

②选择合格委员

③确定适当规模

也谈人本管理原理的涵义 篇3

[关键词] 人本管理 人力资源 尊重 塑造 凝聚

一、引言

组织管理的对象包括人、财、物，但归根到底，人是生产要素中最活跃的因素，对其他所有因素的管理都要通过人。在现代社会条件下，物本型经济开始向人本型经济转化，经济的发展已由主要依靠自然物质资源转到依靠人力资源，管理也日益以人为本。作为一种新的管理理念，目前并没有公认的权威定义，但不论哪一学派的解释，其核心都是确立人在管理过程中的主导地位，强调把人视为组织管理的核心和重要资源，通过充分调动和发挥员工的积极性、创造性来实现组织的目标。笔者认为，人本管理原理概括说来至少应有如下几个涵义：即尊重人、依靠人、激励人、塑造人、凝聚人。

二、尊重人:即真正从人格的尊重和发展出发去理解人、关心人、重视人，它是人本管理原理的首要前提

把人放在管理的中心，就是要尊重人的尊严、权利和价值，满足人的需要。在企业或组织中，要充分发挥人的作用，就必须从思想上重视每一个员工，让每一个员工从内心自觉认识到自己工作的价值。“尊重是企业激励职工奋发向上的金钥匙,职工活力与创造力的调动,不仅是由于物质需要的满足,而且是由于自尊需求的实现。”实践证明，当人的自尊需求得到满足后，对他来说，去帮助别人获得尊重需求就会变的很容易和快乐。马斯洛的需求层次理论也表明人的行为往往受到自尊和自我实现需求的驱使，这种需求对个人有强烈的激励，可以使个人为取得成就尽最大的努力。孟子云:“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之。”企业尊重员工的价值，也必然得到员工的回报，这个回报就是归属感和忠诚。

三、依靠人:即在企业管理中发挥人的核心作用，充分信任人，达到“人尽其才，才尽其用”，它是人本管理原理的根本内容及要旨所在

正所谓“间乎天地之间，莫过于人”（《孙膑兵法》），人是最重要的。管理大师彼得.F .德鲁克也曾说过“企业只有一项真正的资源，那就是人”。人的核心地位决定了在企业管理中唯有信任人、依靠人，才能使企业长远发展。“依靠人”有两层含义：第一，管理领导层要信任人。“依靠”本身就意味着对人充分信任，用人不疑，疑人不用。充分的信任可以使人們献身于共同的事业，并在立场、态度、方法中达到和谐一致，自觉投入到高效率的忘我劳动中去。惠普公司在这方面堪称是典范。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：不管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。这种对员工的充分信任使员工感觉到在惠普工作就像是生活在一个大家庭里一样。第二，要“人尽其才，才尽其用”。“依靠人”就要正确授权，把适当的“人”放在最合适的位置上。“君子使人也，器之”（《论语.子路》），管理的艺术在于发现并利用每一个人的优点，避免和抑制其缺点，通过公平竞争和择优录用使真正的人才有用武之地。人尽其才就是根据人的不同能力合理分工,对人力作巧妙安排和合理使用,充分发挥每个人的才能,充分调动每个人的积极性。正如海尔总裁张瑞敏所言，要在企业内部营造“人人是人才”的氛围，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，让员工“人人都有公平感，人人都有成就感”。

四、激励人:即通过物质激励机制和精神激励机制的有机结合，诱导人的行为，激发人的积极性和主动性，发挥人的潜能。它是人本管理的主要手段

管理的首要目的在于充分调动企业中人的积极性和创造性，最大限度地发挥人的能动性，激发人的潜能，合理有效地发挥人的资源作用，实现企业和个人的共同发展。如果说人的能动性和潜力是一个宝藏，那么激励就是打开宝库的金钥匙。随着知识经济时代的到来，人的自我发展得到了社会的尊重和鼓励，这一切都促使企业不仅要识人，用人，更重要的是根据自身不同的类型和特点建立一种激励机制，使企业和个人和谐共振，共同发展。相对于其它管理方式而言，人本管理更侧重于挖掘和满足员工心中深层次的愿望,更重视激励因素的运用，并能体现公平原则，同时还考虑到了员工在性别、岗位、知识、需要等方面的个体差异，将物质激励机制和精神激励机制有机结合，根据个体差异分别采取分层次、有区别的激励手段。通过良好的工作氛围、自主的创造精神、全员参与管理的民主意识以及自我实现的成就感等激励因素的运用来满足员工深层次的需要，正是一些知名成功企业不断发展壮大的深层原因。

五、塑造人:即在企业管理过程中对员工进行教育，培训和改造，培养一支高素质的员工队伍。它是人本管理的主要方式

全面提高员工素质，促进员工的成长和进步，是企业发展的长远大计。以人为本不应仅仅着眼于依靠人上，还应不断提升人的素质，以及时适应内外环境的变化。塑造，也不仅仅意味着培训员工的知识技能，它还应包括从思想意识层面促进员工对企业理念和价值观的认同。现代知识经济时代已经显示一个企业的学习、创新和开发的能力远远比它的总体规模、设备生产和投资总额等要素重要的多，而这种能力的提高正是依赖于企业员工的智慧和诚意。也就是说，当今企业如不重视人力开发，或只重视对人的管理而忽视了对人的经常性教育和培训，只重眼前利益，其落伍和淘汰只是一个时间迟早的问题。

常言道“十年树木，百年树人”，塑造人需要有战略的理念和一整套行之有效的机制，不仅注重员工的职业培训,还要重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。 有效的教育和培训机制可以让“人”真正溶入到企业中去，实现 “从人才再生产到产品再生产”。

六、凝聚人:即在以人为本的价值观指导下，增强企业对员工的吸引力和员工对企业的向心力，使员工与企业保持和谐一致，共生共长，这是企业运营的保证

企业中每一个群体组织和员工都有着自已的个性特征和物质精神需求，要想使企业高效运转，实现目标，就必须将每一个个体同企业整体融合起来，形成企业整体价值观，增强企业凝聚力。企业凝聚力实际上是一种群体凝聚力，它表明群体对成员的一种内聚作用，也表现为群体成员的向心力。张瑞敏在《海尔是海》一文中提到“海尔应象海，一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此的形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。”正如联想集团对人力资源管理的比喻，人才是“珍珠”，人力资源管理则是串连珍珠的“线”，没有这根线，再多的珍珠也只能是“大珠小珠落玉盘”，形成一盘散沙。因此，人本管理特别需要做好人才的凝聚、管理、协调工作，合理安排人才发挥作用的位置，培养人才的协同精神。

七、结束语

随着知识经济时代的到来，企业管理要以人为本已是不争的事实，能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，已成为决定组织绩效优劣的关键因素。每一个企业都应深刻认识到人本管理原理的内涵，努力尊重人、依靠人、激励人、塑造人、凝聚人，在企业内部建立良好的用人机制，使每一位员工担负起自己的责任，培养和增强企业的核心能力，以在日益激烈的竞争中立于不败之地！

参考文献:

[1]秦翠华:“人本”管理法略论[J].《理论探讨》1998 (1) 33～34

[2]余凯成程文文陈维政:《人力资源管理》[M]. 大连:大连理工大学出版社, 2002: 11

[3]人本复归——西方企业人才管理的启示 [OL]. http://member.netease.com/～wng/my002.htm.

团队管理原理与方法 篇4

一、团队及其应具备的基本要素

1.共同目标。目标的一致性, 是团队建设的基石。只有在团队所有成员对所要达到的整体目标持一致的肯定和充分的认同, 才能为之付出努力, 并最终共同实现目标。在企业的发展过程中, 奋斗目标的不确定性往往是导致最终失败的主要原因之一。目标的不确定、方向感的缺失使企业高层与中层之间, 中层与基层之间出现了严重的信息沟通的断裂, 并由此引发价值观的分歧, 从而导致企业整体计划、目标、团队建设的失败。

2.团队协作。协作的优劣, 是团队建设的关键所在。在一个企业里, 分别存在着以企业领导层为单位、部门为单位、小组为单位的不同的大小团队。企业为这三个团队中的核心团队, 企业的整体利益必然也必须成为任何一个小团队的利益中心, 所有的行动指南。可以说, 协作情况与工作业绩、与整体利益息息相关。

3.角色定位。准确的自身角色定位, 是团队建设的基础。无论是一个企业、一个部门、一个小组想要共同创造出优良绩效, 对于每一个个体都必须做出一个准确的定位。导致绩效不佳的原因, 很大程度上在于员工对自身在组织中的定位缺乏认识, 以致于定位不准、不足、不对, 不能发挥应有的作用, 没能尽到应尽的职责, 更有甚者起到了副作用。俗话说:“尺有所短, 寸有所长”, 准确的角色定位, 可以使员工更为清醒的认识自己、最大限度地发挥自己的所长, 从而提高了团队的综合实力。

4.相互激励。相互间的激励, 是团队建设的精髓。相互激励能够在心与心之间产生共鸣、达成默契, 从而形成团结、向上的整体工作氛围。在激励别人的同时, 对自己也是最好的激励, 就如净化别人是对自己灵魂最好的洗礼一样。相互间的配合、帮助、激励会使团队更容易地攻克难关和通向成功。

从团队必须具备的基本要素中, 可以归纳出:“团队是拥有一个共同目标, 能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体”。 (1)

二、企业团队管理的现状及存在问题

1.团队建设中的纸上谈兵现象。在团队成为管理上的理论热点后, 几乎所有的组织都在谈论团队合作的重要性, 似乎“谈”得多了就表明自己的团队是具凝聚力的, 是跟得上历史潮流的。但是在对一些组织的调研中显示, 有的企业搞了多年的团队建设, 事实上却依然是表面文章, “团队、团结”成了纸上谈兵的东西, 成了企业文化的“团队秀”。这种现象容易造成员工对团队建设的怀疑、困惑、反感甚至消极抵触, 使企业的团队管理成为一个遥不可及的愿望。

2.团队目标不明确。团队目标是团队建设的愿景, 也是优秀团队的灵魂所在。没有明确目标的团队形同一盘散沙, 形不成一个团队, 即使勉强合在一起也是貌合神离。硅谷中有个“阿波罗现象”, 就是由多个聪明人成立的公司95%会失败, 原因是聪明人大多自以为是, 没有统一的目标。

3.没有信任的团队意味着高成本。美国管理学者波特认为, 人的感觉是非常重要的, 信任在任何时候都是最重要的东西。当一个团队或组织超过一个人时, 信任就变得尤其重要。没有信任或缺乏信任的团队里, 领导者往往被认为是自谋私利和独断专行, 成员逐渐变得喜欢怀疑一切, 人与人之间轻则互相冷漠, 重则充满敌意。团队在缺乏信任的情况下合作, 就得依靠更多的规章制度与惩处办法来管控, 这不仅将大大提高运作成本, 而团队的效果也将大打折扣。

4.团队分工不清, 职责不明。据笔者了解。某些供水企业存在着部分职能界限不清、重叠交叉的问题, 当一个用户出现供水故障时, 经常需要同时出动的部门有:水表管理单位、管道管理单位、管道建设单位、管道维修单位、管道检漏单位, 这么多平级的单位聚在一起, 不可避免地会产生许多扯皮、冲突现象, 相互推卸责任, 局面经常会变得混乱不堪, 直至领导到场解决、协调。可见团队分工不清、责任不明, 不仅会耗费大量的团队资源, 还会直接造成团队的低效率。

影响团队的负面因素还有很多, 如团队的愿景不明确、团队的计划不连贯、团队成员之间缺乏协同工作的习惯、团队追求短期目标的行为以及成员之间缺少沟通等等等等。只有解决了团队存在的问题, 才能增强团队的凝聚力, 使团队精神成为企业真正的核心竞争力。

三、加强企业团队管理的对策

(一) “补短板”———提高团队绩效的对策之一

木桶理论告诉我们, 木桶的容量取决于最短的那块木板。如果把每个成员都看成是围成团队这个木桶的木板, 那么, 优势突出和技能互补的成员是团队成功的保障。因此, 做为团队的领导与管理者, 首先就要控制自己选用的每一块木板在某一个领域的长度是足够的, 是个有优势的长板, 同时组合好不同长项与优势的人, 如同足球队由前锋、后卫、门将等人员组成一样, 把成员根据组织需要及个人特点分别安排到合适的岗位, 并尽可能让每个个体的优势得到发挥和彰显。

其次, 也是最关键的, 如果要持续不断地装更多水的话, 就必须不断地加高每块木板的长度, 领导与团队管理者在善于发现并“扬长”每个人的优势的同时, 还应尽可能地提供机会或帮助让每块木板的优势—即长度得到进一步的彰显和拉长, 然后经过系统的思考与策划, 充分利用团队的每一份有限资源, 找到最有效的方法, 利用最合适的那块“长板”、“优势板”去有计划的分步实施执行, 才能最大限度地、最快捷地达成团队目标, 为团队创造效益。

笔者所在的公司, 在近期推行了全员竞争上岗、双向选择工作, 并通过该项工作实现了岗位的优化组合, 使人力资源得到更合理的配置。而员工也在竞争中得到了更能发挥个人才能的岗位, 进一步调动了工作积极性。应该说, 全员竞争上岗、双向选择工作, 为中环正源水务有限公司的可持续发展提供了更加强有力的人力资源保障, 是一项有成效的”补短板”活动。

(二) 团队协作———提高团队绩效的对策之二

在专业分工越来越细, 市场竞争越来越激烈的前提下, 单打独斗的时代已经成为过去, “精诚合作的团队精神是企业成功的保证”。 (2) 那么, 如何促进团队合作的“紧密度”呢?

⒈沟通、沟通、再沟通———积极沟通才能有效合作。沟通是指把信息、观念和想法传递和交换给别人的过程。沟通是合作的开始, 优秀的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队。沟通带来理解, 理解带来合作;同时, 沟通也是一个目标明确、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力的过程。

沟通的方法有很多, 企业内部沟通根据传播的方向可分为下行沟通、上行沟通、平行沟通, 根据传播媒介可分为语言沟通和非语言沟通。在具体工作中不少人片面地把“沟通”理解为有声的语言沟通, 事实上沟通的方式无处不在, 有面对面交流、电话、指示、文件、会议、业务报告、内部报刊、广播、宣传栏、各种活动、意见箱、内部局域网等。

要实现团队的有效沟通, 在实际工作中, 还应该通过以下几个方面来努力。 (1) 团队领导者的责任。领导者要认识到沟通的重要性, 并把这种思想付诸行动。团队的领导者必须真正地认识到与成员进行沟通对实现组织目标的重要性。如果领导者通过自己的言行认可了沟通, 这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。 (2) 团队成员要提高沟通的心理水平。团队成员在沟通过程中要认真感知, 要注意锻炼自己的理解能力和交流能力, 培养稳定的情绪和良好的心理状态, 以促进信息接受、理解和判断。 (3) 正确地使用语言文字。语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确, 叙事说理要言之有据, 条理清楚, 富于逻辑性;要措辞得当, 通俗易懂, 不要滥用词藻, 不要讲空话、套话。非专业性沟通时, 少用专业性术语。并且可以借助手势语言和表情动作, 以增强沟通的生动性和形象性, 使对方容易接受。 (4) 学会有效的倾听。有效的倾听能增加信息交流双方的信任感, 是克服沟通障碍的重要条件。要提高倾听的技能, 必须做到以下几点:使用目光接触;展现赞许性的点头和恰当的面部表情;避免分心的举动或手势;倾听过程中要提出意见, 以显示自己不仅在充分聆听, 而且在思考;复述, 用自己的话重述对方所说的内容;要有耐心, 不要随意插话;不要妄加批评和争论。 (5) 缩短信息传递链;拓宽沟通渠道;保证信息的双向沟通。信息传递链过长, 会减慢流通速度并造成信息失真。因此, 要减少组织机构重叠, 拓宽信息渠道。另一方面, 团队管理者应激发团队成员自下而上地进行沟通。例如, 开通管理者热线, 允许下属提出问题, 并得到高层领导者的解答。如果是在一个公司, 公司内部刊物应设立有问必答栏目, 鼓励所有员工提出自己的疑问。此外, 在利用正式沟通渠道的同时, 可以开辟非正式的沟通渠道, 让领导者走出办公室, 亲自和员工们交流信息。坦诚、开放、面对面的沟通会使员工觉得领导者理解自己的需要和关注, 取得事半功倍的效果。

总之, 有效的沟通在团队的运作中起着非常重要的作用。成功的团队领导应把沟通作为一种有效的管理手段, 通过沟通来实现对团队成员的引导和激励, 为团队的发展创造良好的心理环境。团队成员也应统一思想, 提高认识, 克服沟通障碍, 实现有效沟通, 为实现个人和团队的共同发展而努力。

⒉团队分工要明确, 要把适当的人选配到最合适的岗位上去。现代社会的竞争就是人才的竞争, 而人才在团队中能否被放在最恰当的位置, 进行最佳的协作配合, 也决定着一个团队战斗力的强弱。团队的明确分工可通过职务说明书的方法。职务说明书是表明团队期望成员做什么、成员应该做什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的汇总, 具有明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职要求等作用。职务说明书编写的过程, 其实是对团队业务流程重新认识的过程。团队应把职务说明书的编写工作作为团队业务流程的重组和一次大盘点, 从而明确各岗位的职责与权限, 规范工作流程, 以实现明确分工和科学管理的目的。

⒊增强团队的向心力。团队管理首先是人心的管理。假设团队成员是组成木桶的木板, 那么领导者就是桶的圆心, 领导者只有把员工的心留在木桶里面, 木板才能形成向心力, 才能紧密地结合在一起。

⒋建设优秀的团队协作机制, 强化团队的协同作战与互相支持。比如团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富, 促进团队成员的沟通交流。在现代企业的团队建设中, 打造一支协作型团队, 以达到整体效益大于部分之和的效果, 无疑是企业实现目标最有力的保障。

(三) 打造优秀平台———提高团队绩效的对策之三

成功取决于系统, 要想产生一种结果, 必须设计一套能够输出这种结果的系统———包括相应的制度规范和相应的运行体系。没有坚实的桶底, 木桶就会“竹篮打水一场空”;同样, 没有好的平台与系统, 团队成员的才能就得不到充分发挥, 团队的战斗力也将无从谈起。

⒈要为团队成员搭建能力发挥的舞台———授权。授权是明智的行为。既然是团队, 不同的成员具备有不同的能力, 发挥着不同的作用, 作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权, 事事亲历亲为, 显然就会力不从心, 而团队成员也将没有用武之地, 也就更别提提高团队绩效了。中国的民营企业较多存在授权不到位的问题, 或者明为授权, 实为委托。这个原因是多方面的:有时是职业经理人本身不能取得老板的信任, 而大部分是因为授权本身使领导者感到权力被别人分享而存在的威胁。因此, 为确保团队成员拥有良好的发挥才能的平台, 授权应该建立一套可行的机制, 在授权的同时明确受权人的责、权、利, 制定好权限范围, 并尽可能做到量化, 同时建立受权者———监督人的授权监管体系。

⒉建立让团队成员施展才华的支持性系统。在有效授权的情况下, 团队成员如果只有权力, 但缺乏应有的支持, 也不一定能获取良好的绩效。比如供水企业的营业部门领命售水量目标, 赋予了他们应有的权力, 但要完成这个目标, 必须还要有客户部的客户开发和信息支持, 财务部的及时核销和结算系统支持, 用水部的不间断管网优化支持, 工程部的保质保量支持, 物资部的及时到货支持, 以及高层领导指导市场、点拨思路的支持等等。

综合起来, 团队建设的支持性系统至少包括三个方面:一是信息支持, 这里包括市场信息和公司内部的信息都必须及时、准确地让团队成员掌握。随着市场经济的日益完善, 竞争环境已是瞬息万变, 谁掌握的信息多, 谁将掌握竞争的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团队领导的支持, 团队领导必须能站在比成员更高的高度, 对任务的执行提供纲领、提供方向, 并在执行的过程中及时发现问题, 指导团队成员解决问题。

⒊建立科学的团队管理激励与约束机制。一个组织系统内有着怎样的作为, 制度建设有着特殊的重要性。良好的团队激励约束机制不仅可以留住、吸引优秀成员, 而且可以调动团队的积极性, 释放更大的能量。

团队的激励机制可以从以下三方面进行: (1) 薪酬激励。薪酬是充分激励员工提高员工作绩效的一种手段。对企业团队进行薪酬激励, 关键是建立团队薪酬战略体系。综合团队绩效和个人绩效, 按不同团队类型制定不同薪酬体系, 从薪酬内容、结构、支付方式等方面满足团队的多层次、多形态的需求, 从而达到激励目的。 (2) 开发、培训、晋升激励机制。开发、培训、晋升激励机制是指对团队进行深层次、广范围的开发, 给予团队成员提供各种培训以及为团队成员设计多种不同晋升渠道, 这些都是较好的激励机制。不断开发团队的新能力满足团队成员对自己能力提高的要求, 以及对晋升的渴望, 从而极大调动团队成员的积极性。例如, 建立人才库制度, 在进行相关考核之后让其进入专门为更高一级别储备人才的“人才库”, 为上一级团队提供后备人才;为员工进行职业生涯设计, 使员工认清自己的优点和缺点, 提醒员工克服浮躁, 加强学习, 努力工作;以及其他岗位晋升与技术晋升等多渠道的晋升制度。 (3) 企业文化激励。企业文化是激励团队, 培养团队自豪感、责任感的重要因素, 它有助于大大增强企业的向心力, 营造促进团队发展的和谐环境。

综上所述, 团队管理是一个庞大的系统工程, 只要正确掌握团队管理的原理和方法, 从大处着眼, 细处着手, 不断创新, 不断超越, 团队精神必将成为企业持续发展的稳定的推进器。

参考文献

[1].李慧波.团队精神.新华出版社, 2004年11月第4版

[2].安尼玛丽·卡拉西.团队建设.上海远东出版社, 2002年10月第1版

管理原理历年真题 篇5

简答：1创新的含义与意义‟

2管理技能就是管理职能吗，为什么

3管理就是决策么，为什么

4扁平式组织结构的特点

5变革型管理和事务型管理区别

6管理者的层次与管理职能的意义 画图 论述：1泰罗的科学管理理论

2管理的定量方法

东南大学研究生考试入学考试(管理原理)<2009>

一、判断(40分)20题

都是一些小的知识点,多看几遍书,看一些管理习题集会有帮助。

二、简答(40分)4题

1、从组织要素整合的角度回答什么是管理

2、名词组织和动词组织的区别和联系

3、非正式组织产生的原因和利弊

4、什么是保健因素和激励因素

三、论述(40分)2题

1、决策就是管理吗,为什么?

2、需求层次理论就是激励吗,为什么?

四、论述和计算(30分)1题

简述盈亏平衡分析的原理,并举例说明。

东南大学研究生考试入学考试（管理原理）<2008> 一.判断（40）40题

都是一些小的知识点，书多看几遍，看一些管理习题集有用。二.简答（50）5题

主要考点：1战略性计划和战术性计划 2 非正式组织 3 决策的程序 4 需求层次理论 5 目标管理

三，论述（40）2题 泰罗制对现在企业的启示 2（不好意思记不起来了）四.计算（20）1题 盈亏平衡分析的一道计算。

很简单的，就是算企业的产量达到那一点，企业可以盈利，书上有例题。

东南大学研究生考试入学考试（管理原理）<2007>

一、简答

1.企业和组织是同一个概念吗？为什么？举例说明 2.竞争力和战略是同一个概念吗？为什么？举例说明 3.ABC法和PDCA循环是同一回事吗？为什么？举例说明

二、论述

1.什么是非正式组织？学校里在哪些方面利用这一理论进行管理，举例说明 2.你看过哪些管理书？请说下这本书的结构

三、讨论

请用管理学的有关知识说明建设社会主义新农村的管理问题

东南大学研究生考试入学考试（管理原理）〈2006〉 一.简答

1.管理和领导是同一个概念吗？为什么？请举例说明 2.控制和反馈是同一个概念吗？为什么？请举例说明 3.计划和战略是同一个概念吗？为什么？请举例说明

二.论述

4.市场战略是计划体系中具有很重要的作用。为什么？请举例说明一个企业是如何通过市场战略赢得竞争优势的。其他企业可以复制他的市场战略吗？为什么？

5.在管理原理中，有正式组织和非正式组织，他们各有什么特点？目前的组织创新主要针对哪个方面？为什么？请举例说明。6.据你了解，目前大学中对教学质量控制采用了哪几种方法？你认为哪种控制最有效？为什么？请你设计一个教学质量管理控制的流程模型。

三.讨论

7.简述科学发展观的内容。并讨论其对管理理论和实践的影响

东南大学研究生考试入学考试（管理原理）<2005>

一、概念题（共45分，每小题15分）

1、试解释“计划工作的领先性”原理。

2、试解释“反馈控制”原理。

3、试解释“激励——保健”的“双因素”的理论。

二、论述题（共70分，每小题35分）

1、除教科书外，你还在哪本书（或哪篇文章）中读到过哪些近期得到较大发展的管理理论，请择一加以具体解释（需举例说明）。

2、你认为一个企业或公共组织的人力资源管理包含那些主要功能内容？试加以列举，并择一加以具体说明（需举例说明）。

三、案例分析题（35分）

2003年6月15日的《南京日报》曾报道了如下信息:“非典疫情丝毫没在影响汽车工商在雨花台区的投资热情。随着帕萨特、中华、斯柯达等6大知名品牌4月相继在宁南路设立4S店（由于“整车销售、售后服务、部件供应和信息反馈”这四大业务的英文首字母均为“S”，因此，同时具备此4种菜单的汽车销售服务店被称为4S店——命题者注1），今年头5个月，雨花台区的宁南路汽车贸易区和秦淮区的大明路汽车街连手创造了累计销售中高档整车1.066万辆、实现销售收入17.338亿元的历史记录，我市城南成为华东地区名副其实的最大汽车贸易城。”

记者继续写到:“随着我市主城区的扩容，快速便捷的现代化交通网络雨花台区的宁南路和秦淮区的大明带来了无限的商机。自广州本田汽车率先在雨花台区境内的宁溧路（从地理位置上看，东西走向、原来地处城郊的宁溧路已经成为南京市城南地区的快速通道之一。路北属秦淮区，路南归雨花台区管辖。秦淮区的大明路与雨花台区的宁南路正好和宁溧路形成 了十字交叉——命题者注2）上开设了第一家4S专营店后，短短两年多时间里，华星奥迪、丰田考斯特、海南马自达、一汽宝来等20家中高档品牌汽车企业纷纷落户宁南路开设4S专营店。宁溧路北，秦淮区3。4公里长的大明路上，也进驻了42家汽车销售企业。

“知名汽车厂商扎堆设点，让雨花台区宁南街道看到了这块宝地的重大发展机遇。今年初，瞄准„华东地区规模最大，档次最高，环境最美，管理最先进，服务最完善‟目标，该区邀请名家对规划占地800亩的汽车城作出高标准的设计和功能定位，并投入生产2000余万元，完善了区内基础设施。到目前为止，区内除了已落户的20个汽车专营店外，奔驰、沃尔沃、雪佛兰、以及包括含三菱、大切诺基、克来斯勒等系列产品在赔偿损失北汽专营店等又一批4S专营店即开工建设:而英国陆虎顶级吉普、华晨宝马，以及法国标致系列、上海通用系列、现代吉普系列等名车，目前也已敲定落户意向。

“据宁南汽车贸易区建管办主任王胜介绍，目前，宁南汽车贸易区已经与大明路汽车街达成共同打造“南京车市”的共识。到今年底，建筑面积为10万平方米的宁南汽车销售综合展示厅主体工程即将竣工，到明年宁南汽贸城全面建成后，年汽车销售额将达到40至50亿元，年税收将超过4000万元。连同大明路汽车街一起，城南地区将形成年销售汽车3万辆、销售额破100亿元的汽车集散中心。”

这是记者在采访了宁南路汽车贸易区之后所写出的报道。虽然他们对南京汽车销售市场的发展格局所做的判断未必准确，但是，南京市的汽车销售即将进入GC，以及南京市的汽车销售市场即将进入“战国”时代已经成为不争的事实。几天后。南京的另一家报纸报道，才大气粗的金鹰集团对外宣布将投资数亿元在南京的河西地区（离宁南路和大明路大约有15公里距离）建设南京规模最大，功能最全的“汽车销售城”。你认为金鹰集团将会采用何种方式来运营这一“汽车销售城”呢？请写一篇1000字以上的分析报告。

东南大学研究生考试入学考试（管理原理）<2004>

一、判断题（每小题3分，共60分）（请在你认为“正确”的题前的括号中打“√”或在你认为“不正确”的题前的括号中打“×”）

1、（）“管理理论的丛林”是孔茨的发现。

2、（）最早讨论组织文化理论的是泰罗。

3、（）管理活动存在于三人以上的、具有共同目的的群体活动中。

4、（）管理学只讨论管理中的科学问题，管理的艺术性问题由领导科学讨论。

5、（）集权与分权指组织中决策权限权限的集中与分散程度。

6、（）网络型结构的主要优点是可控性强。

7、（）激励理论就是需求层次理论。

8、（）管理控制就是纠正偏差。

9、（）管理控制是管理者做的工作。

10、（）法约尔最早提出管理的职能是“计划、组织、领导、控制”

11、质量控制的“PDCA”循环指的是“计划”、“组织”、“领导”、“控制”。

12、（）组织文化就是组织的文化活动。

13、（）反馈就是对工作的进展进行控制。

14、（）盈亏平衡分析是一种会计学方法不是管理学方法。

15、（）直线职能制组织就是矩阵型组织。

16、（）“效率”涉及的是活动的方式，它与资源的利用相关，因而有多少之分。

17、（）孔茨最早提出所有管理者都行使计划、组织、指挥、协调和控制五种职能。

18、（）马斯洛的“需求层次”论是一种领导理论。

19、（）战略的制定是组织阶段的主要工作之一。

20、（）“管理者”就“领导者”。

二、论述题（每小题20分，共60分）:

1、有人说“管理就是决策”，你认为管理和决策能等同吗，为什么？请举例加以说明。

2、什么是“经济人”假设，这一假设告诉管理者应当怎么做？对今天中国企业的改革与发展有什么借鉴作用？请举例加以说明。

3、你知道哈默的“企业重组”理论吗？？应当如何推进一个企业的“二次创业”，请举例加以说明。

三、案例分析题（30分）（请按照“问题判断”、“解决方案”、和“”和的顺序写一篇不少于800字的分析报告）

刘兵是春风倾情的总经理，春风是一个生产电子与电气元器件的企业，下属几个独立核算的分公司。其中第四分公司制造电视机零，该公司的负责人叫朱兰。

几年前朱兰的人力资源培训部主任向她提出建议，为使第四分公司中的各级主管人员得到发展，应该让他们学习必要的心理学提出建议，在如何处理人际关系进行训练。人力资源培训部主任认为管理工作归根到底是“人”的问题，要让人们的工作有效率，唯一的办法就是完全理解他们自己，理解同他们一起工作的主管和员工。

朱兰深受感动，同意了人力资源培训部主任的意见并要他立即付诸实施。人力资源培训部主任于是尽力而认真地加以执行。通过几年的努力，使第四分公司从最高层到基层的全部主管人员通过一系列课程的学习和训练都不错能较好的理解自己，也几乎理解了人际关系的所有方面。

然而，现在朱兰发现，虽然主管人员之间已有了较几年更好的了解，但第四分公司的管理质量并没有因此有所提高。事实上，春风公司的其它部门和分公司的成绩要比第四分公司好得多。刘兵也注意到这一现象。在听完朱兰的漏报后他要朱兰给出合理的解释并提出改进的方案。

如果你此刻就朱兰，将如何解释呢？你会提出新的方案吗？

东南大学研究生考试入学考试（管理原理）〈2003〉 一 简答题（10分/题）

1.从组织力量整合的角度看，委员会是一些什么样的组织，其主要作用是什么？ 2.根据赫茨伯格的观点，影响人们行为的因素主要有哪几类，各有什么特点？ 3.简述信息沟通的主要渠道？

4.什么是霍桑试验，它对管理科学的发展有何影响？

5.简述权变理论学派的主要观点。

6.管理学中的集权和分权各代表什么含义，如何理解他们的相对性？

二、论述题（30分/题）

1.怎样理解“管理是科学性和艺术性的结合”？人们通常称道的领导艺术主要有哪些内容？请举例加以说明。

2.决策过程通常包含哪几个阶段？试述每个阶段的特点并举例加以说明。

三、案例分析（30分）

中原工业大学是一个在机械学院的基础上发展起来的工科大学。现在，主管人事的副校长王学的办公桌上正放着自控系系主任张力副教授的请求离职报告，报告上写道：“目前正面临着难得的高校大调整，特申请去南方大学工作，恳请批准。” 王副校长深知张力是一个踏踏实实的学者，虽然已到中年，而且近年来不时因没有博士学位而苦恼，但一直埋头苦干，受到自控系教工的一致好评。听说他想调离的想法是南方大学招聘人才的结果。南方大学一方面给他教授津贴，一方面让他组建计算机系。

谁可能继张力之后任自控系系主任呢？王副校长首先想到了盛进副教授，他现任机械系的常务副主任，为人干练，干事情大刀阔斧，把机械系搞得欣欣向荣。但他有个毛病，脾气不大好，所以，机械系的教师们怨声载道。如果学校常委会上通不过关于盛进的提名，王副校长想提议由苏竣接任自控系系主任。苏竣现在是学校科研处副处长，一个蛮能干、很能跑项目的年轻女将，虽说没有当过系里一把手，但年轻人，锻炼锻炼也好么！

王副校长最终会怎样处理这件事呢？请你帮他设计一个方案，并说明这样做的理由。

东南大学研究生考试入学考试（管理原理）〈2002〉 一 简答题（24）

1.简述梅奥对人际关系学说的贡献。2.简述经营决策中外部环境的影响。3.简述扁平化组织结构的特点。二 论述题（60）

1.试在多种激励理论中选择介绍两种理论的主要内容，并择一举例加以进一步说明。2.试述韦伯的科层组织理论，并分析它的现实意义。3.试述组织发展的阶段理论，并举一例加以说明。三 案例分析（16）

2000万销售额为何完不成？

先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通信交换机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个邮电器材制造企业，由一批信息学院的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成果，其中的一个已较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。教授出生的总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性，才能使得企业持续发展。因此，他在年初的企业计划会上，按照目标管理的方法。将当年的经营指标——100万元利润做了分解：按销售利润率5%计算，销售部要完成2000万销售额，制造部要完成500套设备的制造任务，开发部负责开发三个新产品，财务部要将资金利润率提高2个百分点、成本下降2%，人事部对所有员工进行一次培训（培训费用掌握在20万元以内）。在计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年增加50%的2000万销售指标无法完成。总经理在解释了他所采用的目标管理新方法后，棉里藏针地说：如果你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，目标计划在没有反对意见的情况下得以通过。开过计划会后，总经理就一头扎到中试车间带领一批人从事新产品开发，到年底中试车间捷报频传。但总经理却吃惊地发现，公司的销售和利润指标都未能完成。总经理迷惑不解，甚至怀疑当初和他一起下海的伙伴是否有了异心。你认为总经理现在应该怎么办呢？

东南大学研究生考试入学考试（管理原理）〈2001〉 一 简答题（24）

1.试述法约尔对管理科学发展的贡献。

2.从纵向分析的角度简述企业管理的主要内容。3.用生命周期的观点简述组织的发展周期。

二 论述题（60）

1.在社会主义市场经济条件下企业的任务是什么？请举例加以说明。2.什么是经营单位组合分析法（波矩阵法），请举例说明其应用。3.应用系统论的观点举例分析一个你所遇到的管理实际问题。三 案例分析（16）张家港的汽车工业应该怎么办？

90年代初期，随着国内公路客运的迅速发展，张家港市涌现出了多家客车改装厂，经过激烈的市场竞争，逐步形成了牡丹、沙洲、春秋等五家具有一定规模的中型客车改装企业，当时五个汽车改装厂生产几乎同样的产品。

为了企业的生存，无家客车改装厂之间相互竞相压价，处于恶性竞争状态。为了摆脱这种状况，张家港市政府曾组织了汽车工业公司行使行业管理的职能，但几乎没有效果，五家企业之间也曾经有过实行价格同盟的尝试，但都以失败告终。

1994年，市政府牵头将五家企业组建成为一个汽车“集团”，由一位副市长任总经理，五个厂的厂长任副总经理，但由于五个企业之间不存在分工协作关系，各自有一套产供销体系，仍然处于各自为政的状态，“集团”图有虚名，恶性竞争状况有增无减。据测算，由于价格方面的恶性竞争，五家改装企业每年的损失高达1亿元。同时，各家企业的实力在恶性竞争中非但没有增强，反而极大地影响了张家港汽车在全国的声誉，客户评价张家港汽车量虽然很大，但质量的确不怎么样。

张家港的汽车工业几乎处于声名狼藉的地位，市政府里“将五家企业重组成一个真正的企业集团”的呼声日涨。你认为应该怎么办？

东南大学研究生考试入学考试（管理原理）〈2000〉 一 简述题（30）

1.企业管理的内容可以从纵向和横向两个不同角度去考察。试分别说明纵向和横向分析的主要内容。

2.什么是经营决策的评价技术，有哪些常用方法？

3.什么是信息沟通中的失真问题，哪些原因最易引起信息失真？ 二 论述题（50）

1.什么是管理工作最基本的方法理论？请举例加以说明。2.什么是组织创新，它通常包括哪些内容？请举例加以说明。三 案例分析（20）

江苏综艺集团的选择 1.背景

江苏综艺集团从一个村办小厂起家，通过合资和并购重组在90年代激烈的 市场竞争中迅速崛起，成为1998年江苏省乡镇企业40强中综合实力排名第二的大型乡镇企业集团。其核心层企业——江苏综艺股份有限公司的前身南通市刺绣厂创立于1987年，主要生产绣衣。1992年，该厂联合南通威马工贸公司和南通大兴服装绣品有限公司改组为股份制企业——江苏南通黄金集团股份有限公司。1995年，公司更名为“江苏综艺股份有限公司”。在1992年至1996年的四年中，公司不断引进外资，合资兴建了南通黄金时装有限公司、南通复盛木业有限公司、深圳莎伦服饰绣品有限公司、南通综艺时装有限公司、南通综艺饮品有限公司、南通综艺合板有限公司，并在香港设立了分公司。在扩大服装设计、生产、和加工的基础上，公司先后涉足木业、饮品和国际贸易等领域，服装业、木业逐步形成规模。1996年11月，由农业部推荐，经中国证监会批准，江苏综艺股份有限公司2200万股A股股票在上海交易所成功上市，募集资金1。73亿元，成为江苏省十万家乡镇企业中首家上市公司和全国“木业第一股”。1997年，以江苏综艺股份有限公司为核心和其陆续对外投资兴建的企业为基础成立了江苏综艺集团。集团成立后，管理层积极策划企业并购。1998年5月，江苏综艺股份有限公司兼并南通丝绸印染联合厂部分净资产，建立了江苏综艺股份有限公司丝绸分公司。2.发展设想 综艺集团的发展战略是“有限多元化”。根据“寻求规模优势和追求专业化大生产”的发展目标，致力于在每个元上建立规模经济，每个产业上形成较大的生产规模，从而使公司上规模、上层次。综艺通过多元化发展来减少经营风险，在多元化发展基础上建立专业化、规模化生产。并在发展中推动技术进步和管理水平的提高，以及以建立现代企业制度为内涵的制度创新。有限的多元化发展使企业的低成本扩张能建立在较稳固的基础之上。

3.又一次选择

综艺集团的低成本扩张主要表现为资本经营，从“市场国际化、产业多元化、以资本经营求发展”的方针出发，根据实际需要和未来发展方向选择并购目标和并购时机，确立并购后的制度安排。综艺集团曾用筹建同等规模面料生产厂三分之一的资金兼并了南通丝绸印染联合厂，实现了企业的低成本扩张。

江苏综艺集团认为并购重组是企业调整内部产品结构，优化企业组织，迅速进入新兴行业，实现多元化发展的有效手段。集团的决策层意识到21世纪将是知识经济的时代，公司将面临巨大的机遇和挑战，故有意涉足高科技产业，投资一家有潜力的IT企业，使公司的产业从劳动密集型、资源密集型向技术密集型顺利过度。在看好连邦软件发展的前景后，综艺选择了连邦这样一个以有较高知名度的成熟企业。

北京连邦有限公司创立于1994年，是目前国内最大的正版软件销售企业，其经营规模、品牌知名度、市场占有率在全国同行也中占有绝对优势，连邦公司已在全国30个省、市、区的133个城市建立200多个销售网点，1998年承销的软件种类超过5000种，销售额超过5亿元，占国内软件零售市场份额的30%左右，“连邦”品牌价值已超过5000万元，是目前国内少数几家在信息产业界有领导作用的企业之一。

作为国内最大的软件流通企业，5年的成功发展使连邦制定并开始启动二次创业计划，打算发展网上销售业务和构筑连邦电脑教育培训体系及建立连邦品牌产品的电脑直销系统，而要使这些计划能够成功，必须具备更多的资金支持。但是，由于连邦原有股东中国保险信托投资公司是用保险金来投资的，资金回报率相对较低，已日益无力支持连邦的继续发展。经过初步接触，江苏综艺股份有限公司与中保连邦软件公司等酝酿着一个计划，由江苏综艺出资3264万元收购中保连邦软件公司所占有北京连邦51%的股份。综艺在成为连邦公司最大的股东后，将向北京连邦软件有限公司投资5000多万元用于连邦的继续发展。这样，综艺集团将可能用较低的价格收购与控股连邦，从而不仅调整了集团的产业结构，而且获得了以苏启强、吴铁为代表的大批高层次人才，为企业的未来发展做好准备。综艺的注资也为连邦下一步的发展提供了雄厚的资金保证。

4.决策

前景是十分诱人的，但是，风险也是巨大的。江苏综艺应该如何决策，请写下你的分析和意见。

东南大学研究生考试入学考试（管理原理）〈1999〉

一、判断题（6）

1.管理既是一门科学，又是一门艺术。（）

2.保健因素就是物质因素，激励因素就是精神因素。（）3.从某种意义上说，企业管理就是对信息的控制过程。（）

4.分权越彻底，管理越有效。（）

5.根据权变理论，管理要根据环境来进行，所以不存在能够指导实践的管理理论。（）6.高士气就是高生产率。（）

二、选择题（9）

1.当一位35岁的科研骨干显示出卓越的研究才能时，上级给他最有效的激励应该是（注意，并不排斥其他方面的适当奖励）：（）

A 高额奖金 B 配备最好的研究条件 C 提职 D 精神奖励 2.受决策者个性影响最大的决策类型是：（）

A 确定型决策 B 不确定型决策 C 多目标决 D 程序型决策 3.《竞争战略》和《竞争优势》两书的作者是：（）A 孔茨 B 盖茨 C 哈默 D 波特 4.事业部制的主要特点是：（）

A 实行多种经营，分散风险 B 增加管理幅度 C 增加管理层次 D 实现分权管理

5.某企业多年来任务完成都比较好，职工经济收入也不错，但领导和工人的关系都是很差。该领导很可能是管理方格中所说的：（）A 贫乏型 B 俱乐部型 C 任务型 D 中间型

6.下列非正式组织的作用中，哪种是对组织管理工作最不利的？（）A 不同正式组织间成员集中于同一非正式组织中 B 在非正式组织中传播着小道消息

C 非正式组织间有明显的竞争关系

D 非正式组织中的核心人物具有不小于正式组织领导影响力和号召力

三、解释下列名词或词组（15）

1.控制 2.矩阵式组织结构 3.激励 4提升的彼得原理 5.管理的组织职能

四、简述题（22）

1.为什么决策时通常选用“满意准则”而不是“最优准则”。（8）2.泰勒曾经实验过一种职能制组织机构（即职能工长制）：各职能部门都能给生产车间下达指令。最后这种组织以失败而告终。为什么？（8）3.简析知识经济时代管理对象的变化趋势。（6）

五、论述题（30）

1.试述决策的优点并举一实例加以说明。

2.试述管理的环境。由此出发企业是否应承担社会责任，为什么？

六、案例分析（请根据下面给出的案例写一个案例分析报告）（18）

S公司是一个主营户外广告牌设计和制作的中型企业，它在南京和镇江各有一个运作中心。南京中心内设有业务部和设计部。其中业务部负责接受用户的定单，选择和采购制作广告牌的材料，业务员各自独立地开展工作。设计部负责广告牌的设计，设计师因为必须服从业务员提出的要求，因而常常抱怨受到过度约束，无法实现艺术上的完美。镇江中心则专门负责广告牌的制作及现场安装。

不久前，根据公司经营主管的建议，公司在镇江成立了一个市场部，专门负责分析市场需要，挖掘市场潜力，对业务员提出建议。但业务员和设计师都认为成立市场部不但多余，而且干涉了自己的工作。市场部则认为业务员和设计师墨守成规，缺乏远见。虽然公司经营作了大量的说服工作，并先后调换了有关人员，效果也不理想。你认为问题出在哪儿？现在该怎么办？为什么？

东南大学研究生考试入学考试（管理原理）〈1998〉

一、名词解释（20）

1.扁平组织结构 2.管理科学学派 3.双因素理论 4.管理方格图 5.管理理论丛林现象

二、简述题（32）

1.梅奥从工厂的实验中得出了几条有关人际关系的著名结论，它是什么实验，其结论是什么？ 2.简述目标管理的主要特点和基本方法。

3.试述甘特（时间—进度）图的主要内容及其意义。4.简述社会主义市场经济环境下企业的社会责任。

三、论述题（28）

1.人们称在市场引导下企业对经营组织和管理流程进行重构和创新的过程为企业重组（business reengineering）。请从系统论的角度阐述企业重组的主要内容。（12）2.试论系统科学思想和方法在管理科学发展史上的积极意义。（16）

四、案例分析（20）

刘兵是春风公司的总经理，春风是一个生产电子与电气器件的大公司，下属几个独立核算的分公司。其中第四分公司制造自行车零配件，该公司的负责人叫朱兰。

几年前朱兰的人力资源培训主任向她提出建议，为使这个分公司中的各级主管人员得到发展，应该让他们在心理学和人际关系方面进行学习和训练。部主任认为管理工作归根到底是“人”的问题，而要人们能成为一名有效的主管人员的唯一方法，就是完全理解他们自己，理解同他们一起工作的其他主管人员和职工。

朱兰深受感动，同意了部主任的意见并要他立即付诸实施。部主任于是尽力而认真加以执行，通过几年的努力，使四公司从最高层到基层的全部主管人员通过一系列课程的学习和训练都能较好地理解自己，也理解了人际关系的所有方面。

然而，现在朱兰发现，虽然主管人员之间已有 了较几年前相比更好的了解，而这个分公司的管理质量并没有因此而有所提高。事实上，春风的其他部门和分公司的成绩要比四公司好得多。刘兵也已注意到这一现象，在听朱兰的汇报后他要朱兰作出合理的解释，并提出改进的方案。

《管理学原理》案例教学方法探析 篇6

案例研究法最早起源于法学和医学。人们发现还原事件的过程和分析具有典型病例的示范教学效果很好。这种形式在20世纪初被哈佛大学引入管理科学的课堂教学上，即将所研究的问题置于特定的环境中，采集相关信息、数据以及具有典型意义的事件来说明问题的原因和过程，得出具有启示意义的结论，甚至是理论的创新。实施案例教学是全世界公認的提升管理类课程教学效果的不二法则。我国在20世纪80年代引进MBA教育模式时，也把这一教学方法带入了中国课堂。目前，我国各高校的管理学课程教学中普遍都采用了这一教学方式。

一、管理学案例教学的作用

（一）有利于培养学生主动性学习意识。案例教学课程使学生当主角、由学生通过实际动手操作、解决实际案件的实践来学习管理学知识和技能，培养学生持续学习的能力。经过这种训练，学生掌握的是如何找到解决问题的方法，而不是单纯的背诵几条管理学条文。也就是说，学生学到的是能动的方法，而不是机械的公式。

（二）开展管理学案例教学，有利于推动教师教学水平的提高。案例教学除了要求教师具备一般管理学老师必备的管理专业知识外，还需要有丰富的实际经验；除了在课堂和指导中传授专业知识外，还要讲授专业技巧、职业道德、关注学生的实际能力的培养； 教师必须勤于思考、善于动脑，使教学体系、课程内容不断完善创新，平时必须认真搜集和积累案例素材，编写案例材料。可见，案例教学对教师提出了更高的要求。教师只有通过努力探索，不断创新才能适应深化教学改革的新形势。

（三）管理学案例教学是最节约时间和成本的“社会实践”。案例教学中所涉及的问题都是现实中真实的问题，学生以主角身份来积极地观察、分析和解决案例中的问题。通过思考与交流，运用所学的概念和知识体系并将其它学科所学到的知识与生活经验融会贯通，提高学生运用所学的新知识和新技能的应用能力，以达到分析和解决实际问题的目的。同时，通过案例问题的求解过程和讨论，学生之间可以认真听取他人意见，尊重他人建议，在培养学生独立思考和交流的能力的同时，还培养了良好的集体合作精神。

二、案例教学的实施

实施案例教学比常规的课堂授课的程序更为复杂，为了上好一堂案例教学课，需要师生在教学事前、事中和事后付出比平常讲授课程时更多的准备和努力，仓促上阵的案例教学，往往只能使学生看着热闹，难以有实效。实施案例教学至少要做好以下三个环节的工作：

（一）做好案例教学设计，以及教学前的各项准备工作。主要包括对案例教学内容的设计、案例教学方式的设计、案例教学过程的设计、案例教学途径的设计。

（二）实践案例教学，控制教学现场的活动和进度，发挥教师引导和启发学习的作用。

（三）做好案例教学的总结分析。主要可以通过学生评课（及时收集教学反映）、教师评课（课后总结或者现场评价）以及师生现场讨论、互动交流等方式，总结案例教学的经验，促进教学方法运用取得实效。

二、管理学案例教学存在的问题

（一）缺乏适用、规范的管理学案例。案例教学效果的好坏，很大程度受案例编写质量的影响。案例教学法在我国推广较晚。案例的搜集、整理与分析等相当滞后，有些甚至直接选用报纸、杂志甚至传记文学的内容；缺乏对对企业管理过程的专业性审视和洞察，缺乏对每一个案例做出科学的设计，难以引导学生积极思考并做出合理的分析和评价。此外，案例陈旧，不能反映国际企业管理发展潮流，做到与时俱进，这也是案例教学亟需改进的主要原因。

（二）运用案例教学的时间比例把握不好。哈佛商学院工商管理类课程中，大多数课程都采用案例教学法，而且案例教学课时数所占计划课时数的比例较高，有的课程高达90%以上。而在《管理学》教学中，由于把握不好运用案例教学的时间比例，总感觉理论讲授的时间不够，理论深度不够；同时案例教学也未能深入开展，以致运用案例教学时好似蜻蜓点水，针对案例往往只能一带而过。

（三）学生积极性不高。由于受传统教学方式的影响（特别是受高中时期的教学方法的影响），对于案例教学这一全新的教学方式，学生会普遍感到适应能力不强，对待案例中提出的问题要么束手无策、要么未紧扣案例作分析，答非所问，不能充当一个实践者去研究和解决实际问题，其根本原因在于缺乏管理科学的感性认识和实际经验，因而多数学生对案例教学畏难心理较重，兴趣不大。

（四）把事例教学当作案例教学。在使用讲授法授课时，教师会找一些企业的实例来说明理论或演示论证，或者通过给学生一些案例用以检验学生对所学过的课程理论的掌握情况，这种简单地配合教学的举例或对事例的分析实质上是事例教学。案例教学中的案例是指对具有一定代表性的典型事件的内容、情节、过程和处理方法所进行的客观的书面的描述。而运用案例教学法时，需要教师去创设一个环境，在这样的环境中，案例是用一组具体的事实供学生进行练习，以体验实际管理者所处环境的不确定性和所需进行的智力思维和分析。在给定的环境中发生的事件的结果如何，通常是要由学生依靠自己的经验、知识做出判断和决定的，而这样的选择方案常常是多样化的，每一个方案的选择会产生截然不同的结果。

（六）教师的实践和教学能力有待于进一步提高。采用案例教学法的前提条件是要求教师自身具有较强的分析、解决实际问题的能力，但由于条件的限制，教师不能长期不深入企业，使得案例教学脱离企业经营管理的实际情况因而无法有效地对案例进行研究、判断，无法有效地引导学生进行思考学习，在此情况下实施案例教学法，只不过是在课堂教学中穿插了某些案例作为教学的补充和说明，案例启发角度比较单一，案例点评不够深入全面，影响案例教学的效果。

行政管理原理 篇7

以2011年滨州市气象部门综合目标管理考核办法为例, 考核实行综合评定, 分工作目标 (分值比例为80%) 、领导测评 (分值比例为20%) 和政策性目标执行情况三项。在综合目标的考核管理中, 注重过程管理、定性与定量相结合的原则, 考核结果与主要负责人评优挂钩。

一、领导行为原理

领导行为原理是一种以研究和确定领导行为的类型及其对部属的工作情绪、动机和效率所产生的影响的理论。这是当代西方管理学者进一步改造和应用行为科学的理论成果。西方学者常用“影响力” (Influence) 来释义领导, 认为领导是影响力运用的结果, 凡是能对他人产生影响力者即构成领导行为, 并强调这种影响力通过思想沟通、理性说服和民主精神使组织中的人们齐心协力实现共同目标。因此, 领导要善于学习现代化管理知识, 努力提高自己的决策能力、组织协调能力、用人能力和创新能力, 以适应目标考核的要求 (3) 。

综合目标考核原则的制定, 是一个单位行政管理水平的重要体现。综合目标考核的结果, 反映了被考核单位的行政执行能力和执行水平。因此, 在综合目标考核与被考核中, 都要发挥人的主观能动性, 尤其强调领导在行政管理中的主导作用。西方一位管理大师指出:“管理功能的精髓在于知人善任, 激励优秀人才”。对于考核单位来讲, 领导者要确立目标, 制定政策和程序, 要选拔一批优秀的行政管理人才, 提高单位的行政管理水平, 使得目标考核更加科学、现代化。对于被考核单位来讲, 领导者即要服从上级领导, 又要从本单位人的本质及其各种合理的需要出发, 真正地关心人、尊重人、信任人, 有效地激励人、安排人、使用人, 以最大限度的调动人的积极性和创造性, 从而更好地完成综合目标考核任务, 提高单位的行政执行能力和执行水平。“为政只要, 唯在得人”, 说的也是这个道理。

滨州市气象部门自2011年起, 加大对领导干部的考核力度。在2011年综合目标考核办法中, 新增领导测评部分, 分值比例占20%。领导测评包括市局领导评价 (12%) 和领导干部述职、述廉、述学评价 (8%) 。领导测评分值的设立, 就是充分利用领导行为原理的结果。领导者发挥主观能动性, 评价被领导者的领导方式、执行能力、创新能力, 评价单位的文明程度、和谐程度等, 从而促进被领导者更新领导观念、改进领导制度、领导方式和领导作风。

二、系统原理

以系统论为首的“三论” (系统论、信息论、控制论) , 是20世纪最伟大的科学理论成果之一。产生于本世纪20、30年代的系统理论, 经过半个世纪的发展, 已成为一门独立的具有强大生命力的新兴学科, 其基本原理广泛应用于自然科学、社会科学的各个学科领域。运用系统理论, 对行政管理对象进行系统分析, 研究系统内部以及系统与外部环境之间的有机联系, 着力于发挥系统的整体功能, 以实现行政管理最优化的原理, 就是行政管理中的系统原理。一堆完备的汽车零件不等于一辆汽车, 亚里士多德所讲的“整体大于部分之和”, 也就是这个道理。

综合目标考核内容的确定, 是一个系统工程。对于一个系统, 即使每个考核项目良好, 如果整体性能差, 仍然不是一个好的系统;而一些不算很理想的考核项目, 却能形成一个优良的有整体效能的系统。因此, 研究系统的性质必须立足于系统整体, 注重系统的整体效应。在综合目标考核中, 也应当从系统整体性出发, 对被考核单位的诸因素进行运筹规划, 建立合理的系统结构, 发挥系统的整体性能。

2011年滨州市气象部门综合目标考核办法中, 工作目标占比例为80%, 分综合管理、基本业务与科技创新、计财与资产管理、政策法规、党风廉政、人事人才六部分, 共计105个小项。为发挥系统的整体效应, 促进被考核单位的全面、可持续发展, 需要对考核元素的分值整合。在工作目标得分的计算中, 基本业务与科技创新得分占55%, 其余各占9%。另外, 在气象业务中, 根据任务难易程度, 设加分项, 不参加分值的权重。经过分值的整合, 即突出气象业务的重点地位, 又统筹推进综合管理、财务、法规、党风廉政建设和人事人才工作。

三、反馈原理

反馈是控制论的概念之一, 一切控制均通过反馈机制实现。为了使系统维持在预期目标状态下运行, 系统的决策、控制机构把信息输送出去, 又把作用结果返送回来, 从而调整系统的实际运行状况和预期规定状况的差距, 以实现预期目标。

综合目标的管理过程中, 运用反馈原理和反馈技术, 建立灵敏的信息反馈系统, 是对综合目标阶段性完成情况进行有效控制的重要手段, 也就是我们常说的过程管理。其方法就是识别、管理多个相互关联、相互作用的过程 (4) 。通过有力、准确、灵敏的反馈, 使我们的管理部门能够及时掌握有关信息, 修订和完善原来的决策和计划, 从而更加有利于考核目标的实现。

在综合目标的考核管理中, 滨州市气象局非常注重过程管理, 综合目标考核办公室设在市局办公室, 专人负责目标的分解、完成情况的收集工作, 并及时向考核小组反馈。目标考核领导小组每月、每季度以及半年节点上都要对综合目标进行调度, 各单位主要负责人汇报完成情况、难点及工作打算。对于完成有难度的工作, 由考核小组出面, 修订原先的决策和计划, 调集人员、技术、装备优势力量, 集中完成。在第四季度, 实行每半月一次调度的方法, 倒排工期, 确保完成全年目标考核任务。

四、激励原理

激励原理的核心是以人们各种需要为基本内容的动力问题。生活在社会中的每一个人的行为, 都是受一定的动机或目的支配;而引起动机或目的的客观条件是人的客观需要。需要产生动机, 动机决定行为, 行为取得后果, 通过成果又能使人的需要得到满足。激励原理在当代西方国家相当盛行。美国的赫茨伯格 (Frederick Herzberg) 提出的“双因素理论”在西方很受重视, 赫茨伯格在对大量调查材料进行分析后发现, 有一类因素, 如工作挑战性及其带来的愉快, 工作中的成就感, 职业上的责任感, 富有意义和个人发展机会的工作, 良好的工作成就得到社会的承认或激励等, 能对人产生激励作用, 是影响人们工作积极性的内在因素。另一类因素, 如公司政策和管理、规章、监督、上下级之间的关系、福利安全、工作环境等, 这类因素不能使职工受到巨大的鼓励, 但如果不具备这些因素, 则会引起职工不满。

综合目标考核结果的应用, 是激励原理的重要体现。动力的正确运用和需要满足度的提高, 能产生巨大的激励力, 从而使得被考核单位更加重视考核的结果, 形成创先争优的良好风气。相反, 如果没有一个严格的考核制度, 或者考核的结果不被重视, 分数高低一个样, 干与不干一个样, 那么, 被考核者得不到承认或者激励, 易引起不满, 影响工作积极性。

从2011年滨州市气象部门综合目标考核结果运用来看, 充分考虑了激励原理的因素。考核结果应用分为三个等级, 设优秀达标单位、达标单位及未达标单位三类, 对优秀达标单位的领导班子, 给予奖励。对于未达标单位, 单位主要负责人不得评为优秀档次。自2012年起, 综合目标考核结果新增纵向比较项目, 对于连续多年在同一项目上扣分的单位, 将追究主要负责人的责任。

五、结语

行政管理原理是人们在长期的行政管理实践经验基础上, 对行政管理活动规律的理性认识, 作为行政管理学研究的基本成果, 它在普遍意义上指导人们的行政管理实践 (5) 。我们将行政管理原理应用到综合目标管理考核中, 使我们对目标考核这一复杂过程有了更深刻地认识, 摆脱了传统管理思想, 树立现代化的管理思想。行政管理原理与综合目标管理考核制度结合, 通过合理运用领导行为, 提高综合目标管理的组织、实施水平, 可以全面完成综合目标任务。当然, 行政管理原理是一个不断创新、完善的过程, 在综合目标考核管理工作中, 我们要吸收引用现代科学研究成果, 使得目标考核更趋科学, 推动管理工作上水平, 从而实现气象事业的健康、可持续发展。

摘要：本文从行政管理的角度, 运用行政管理原理对目标管理考核中的几个环节进行分析, 达到促进综合目标考核成效的目的。

关键词：行政管理原理,目标管理,应用

注释

1乔世丹, 潘玉明, 刘建华.目标管理在医院管理体系中的应用与体会[J].中国医院管理, 2009, 29 (2) :51-52

2许维海, 加强和完善气象部门目标考核亟待解决的问题[J].湖北气象, 2005, (2) :3-5

3祝永康.强化机关干部的目标考核[J].干部教育与管理, 2002, 37-38

4王一丹, 过程管理在“一主三学”模式中的应用[J].湖北广播电视大学学报, 31 (5) , 14-15

管理经济学基本原理及其应用 篇8

一、价格歧视

价格歧视实质上是一种价格差异, 通常是指商品或服务的提供者在向不同的接受者提供相同等级、相同质量的商品或服务时, 在接受者之间实行不同的销售价格或收费标准。价格歧视本质上是一种具有一定垄断性质的定价行为, 是相对垄断企业通过差别价格来获取利润的一种定价策略。在当前的市场定价中, 单一定价明显是占统治地位的, 但我们稍微关注一下就会发现, 现在不少企业都在实施价格差异策略。如为公务而旅行的顾客与为度假而旅行的顾客显然对于飞机票价有不同的判断, 前者对时间上便利的要求高而对价格的敏感度小, 而后者恰好相反, 对价格的敏感性大, 为了便宜的价格愿意放弃对时间便利方面的要求, 这就是航空公司目前采取不同机票价格的背景。价格歧视实施有一定的条件, 对于处于完全竞争的市场是没有效率的, 因为任何价格的变化对整个消费市场没有影响, 但对于一些相对垄断的产品, 价格歧视还是很有效果的。笔者从事的是高压炼油设备的制造, 我们在定价时就完全采用了价格歧视的策略, 我们的客户主要有二类:一类是中石化、中石油等大型巨头, 另一类是民营化工炼油企业, 对大企业我们定了较高的价格, 因为他们更看重的是环保、节能, 是长远的成本, 考虑的是装置的先进性, 愿意把产品功能放在第一位, 对价格的敏感度相对较小;而对一些民营企业, 他讲究的是快速投入快速产出, 尽快收回成本, 有的甚至把实业投入资本化, 根本不会想去花更高的代价追求设备的潜在效益或长周期运行, 而都是以眼前的利益为最大的考虑对象, 所以他们选择的第一要素是价格, 对价格具有高度的弹性。为此, 我们为了扩大市场的占有率, 超越国外的跨国企业, 采用了这种价格歧视的定价方法, 对我们产品的销量提升起到了很好的作用。再如电影院有专门的老人场次, 价格比较便宜, 这难道是尊敬老人吗?答案很明显, 他们只是为了增加跨越边际成本产生的利润, 这样的例子身边随处可见, 所有这一切的本质都只是价格歧视的营销策略而已。所以, 经营者必须要有敏锐的洞察力, 透过现象看本质, 在适当的时候运用好价格歧视策略。

二、策略性行为

所谓策略性行为, 是指管理者在自己政策出台之前, 就充分考虑到一种结果, 即竞争对手从自身利益最大化出发, 可能会对自己的政策采取相应有效的对策, 按古语来说, 就是“知彼知已”, 或是说

“谋定而后动”。换言之, 在考虑每一个企业的经营决策时, 不能把它当成孤立的, 而应是一个有机的整体。你决策了, 别人就会引起反应;反过来, 他们的反应有可能成了你决策失败的因素。这种情况在现实中也较常见, 如格兰仕始终实行的是最低价策略, 确实成功地阻击了其他同类企业的进入。他们是这样策划的:假如别人不降价, 那么他们的客户会越来越少, 最终失去竞争力;反过来, 如果他们也低价销售, 那么凭着格兰仕的综合实力, 跟他们比谁能坚持更长的时间, 这样时间一长, 竞争对手们都逐渐退出了这个行业, 导致了格兰仕有70%的市场占有率, 成为行业的老大, 且成了常青树。在实施策略性行为的方法中, 最成熟的是博弈论方法的使用, 众所周知的囚徒困境就是应用博弈论方法的一次策略性行为, 通过博弈思考得出囚徒的优势策略。在企业经营中, 应用策略性行为决策十分有益, 笔者的公司经营制造一种产品叫绕管换热器, 在全国共有四家生产单位, 其中一家是德国巨头林德, 另一家是我公司, 是第一个实现该产品国产化的企业, 但随着市场的扩大, 后来又有两家位于中部地区的企业跟进, 为了抢占有限的市场, 他们采用了极端的低价策略和灵活的手段瓜分市场, 在这种形势下, 我们又作何选择?我们分析, 如我们降价, 投入到价格撕杀中去, 那么我们价低了, 他们凭借成本等优势还要降低价格, 最终会造成恶性竞争, 不但成就了国外大牌林德公司的品牌地位, 让他在高端客户中一枝独秀, 而且, 还可能把我们多年积累的品牌砸掉, 效益上将大受影响。因此, 我们采取了细分市场的方法, 提升质量, 提升服务, 重点面对一些高端客户, 并通过设置很多技术门槛阻止他们进入这个市场, 最后始终与国外大企业处于第一品牌梯队, 总体效果还是明显的。事实上大多数著名企业相信的不仅仅是费用, 更看重产品背后的力量与文化。

三、产品差异化

顾名思义, 产品差异化就是你的产品在功能、质量、效用及价格等方面与众不同。产品差异化是垄断竞争的市场上厂商常用的竞争策略, 厂商为了维系住市场份额与产品利润, 总是千方百计地改进自己的产品, 努力扩大自身产品与竞争者产品的差异程度, 并花大力气让顾客知道和认同这种差异度, 这种顾客认同的差异是产品价格和市场份额扩大的重要基础。现实的市场总体上是属于垄断竞争市场, 差异化是垄断竞争中取胜的源泉。如饮用水市场, 竞争十分激烈, 有农夫山泉、正广和、乐百氏、屈臣氏和娃哈哈等, 每家虽然价格稍有不同, 但定位都尽量与别人不一样, 屈臣氏的广告宣称“不仅有解渴功能, 而且是时尚的代表, 尊贵的象征”, 目的就是告诉大家它不仅仅就是水那么简单, 把喝水与李嘉诚联系在一起, 好像喝点水都感到有身份。农夫山泉强调“口感”, 特点是“有点甜”, 采自千岛湖深处。乐百氏强调“品质”, 广告中宣称经过了二十七层净化。所以, 虽然每家产品效用基本相同, 但都刻意强调其有不同的卖点。那么对于技术不同的产品, 其差异化的作用就更明显了, 只要在技术上不同于其他产品, 那么就较容易拓展市场。如上文讲到的应用于化工的绕管换热器, 刚开始国产化时, 由于只有一家外资公司, 所以价格是每吨20万元, 当我们国产化成功时, 价格一下降到了10万元, 近二年, 又有二家国产化公司加入, 价格甚至降到了4万元左右。在这种同质化产品竞争激烈的情况下, 我们就着力产品的差异化, 开发了应用于炼油的绕管换热器, 这是我们的首创, 这个成功过程需要五年的艰苦努力, 我们凭借着这个产品的差异化, 价格一下又回到了10万元以上, 并与别人的产品拉开了五年以上的研发期差距, 发挥了差异化的效益。当然, 在实施产品差别化时, 还要考虑到差别化并不是万能的, 这里有二个重要的说明:一是你差异化的产品必须为市场所接受, 否则差异化越大, 你离市场越远, 像协和飞机、美国铱星系统计划的失败都是这个原因, 产品是好, 但离顾客太远, 过犹不及, 只能放弃;二是原则上产品差异度越大, 顾客忠诚度越高, 而忠诚度就来自于差异, 所以厂商要通过各种手段, 如广告等手段, 向顾客反复强调你的差异之处, 才会逐步提升顾客对产品的忠诚度。

四、经济外部性

所谓经济外部性, 是指当经济利益 (收益或成本) 向系统外部以非市场交易的方式溢出时, 就产生了外部性。如生产经营中的外部性是把买卖双方看作一个系统, 如果生产和交易过程对第三者产生影响, 而他或她并没有因此支付成本或得到补偿, 则称该生产经营产生了正的或负的外部性。外部性有正的外部性与负的外部性, 正的外部性就是积极的、有利的, 如上述介绍的我公司的产品定价过程, 在我们实现了绕管换热器的国产化后, 市场价格一下从每吨20万元降到了10万元, 这样对我国企业使用同类设备可以节约大量的费用, 产生了正的外部性。负的外部性是指对外部产生不利的影响, 如城市中的塞车, 每个人开车方便自己的同时, 因交通拥挤却造成了别人的不方便, 这就产生了负的外部性作用。现实中, 经济外部性普遍存在, 企业生产经营管理也不例外, 作为经营者要充分利用好这个经济外部性, 以有利于自己的发展。其中, 以下两种外部性必须引起重视:一是对当前政府出台政策带来的经济外部性。当前各地都相继出台政策, 推动战略性新兴产业与节能环保型产业的发展, 如西部大开发、东北振兴、推动海洋示范区建设和智慧型城市的建设等, 这些政策都带有巨大的优惠性和前瞻性, 作为企业经营者, 必须有高度的敏感性, 紧紧抓住这些机遇, 让这些政策的外部性为企业服务;二是要管理好自己系统的外部性。当前商场上常讲“双赢”, 主要是指交易双方的共同利益, 其实, 在实际经济生活中, 单单讲“双赢”是不够的, 除了主要的利益双方, 还有相关的利益方, 只有主要利益方的经济行为能够产生一定的正外部性, 使得各相关的利益方也能在不同程度上受益, 这项经济活动的开展才会是顺利的, 否则即使是主要利益方达成协议, 在实际操作过程中仍然可能会遇到一些障碍。这一点目前在不少企业做得是不够的, 平时只是老算计自己有没有赚钱, 而从来不关心别人的帐, 或者只算别人赚了多少钱, 这样的合作将是不可持续的, 反过来会影响自己的生产经营。

五、信息不对称的逆向选择

逆向选择是指由于掌握了不公开的信息, 会导致一种趋势, 交易中的一方选择可能有损于另一方, 原因在于每个人总是从自身利益最大化出发做出选择, 这种在不对称信息基础上建立起来的市场, 有时不仅不能实现产品的优胜劣汰, 反而会出现低效率的“劣货驱逐良货”的逆向选择现象。在现实的经济营运中, 完全竞争与寡头竞争是很少的, 绝大多数是不同程度的垄断竞争, 垄断竞争中总是存在着信息不对称的情况, 在这个信息不对称的环境中, 作为厂商要正确地约束自己, 要注意道德风险。绝不用掌握信息的资源优势去做一些降低产品质量的事, 而是要在企业内树立起人人都理解的文化理念, 在管理中明确企业的愿景, 并在管理上采取一系列的监管措施, 保证企业整体都不做这种逆向选择。如装备制造, 由于这种产品是经验商品, 在交易时不知其质量与功效, 只有等到使用后才能判断其好坏, 作为制造商, 必须抱着对消费者负责的态度, 避免产生逆向思维, 只有这样, 企业才能不断取得发展。

根雕原理对学校管理的启示 篇9

一、慧眼识根——给予教师足够的信任

同样是一块树根, 存之于土内, 一无用处;老农刨之, 乃一堆柴火;而在雕刻家的眼中却是一件精美绝伦的艺术品。哲人说, 世上并不缺少美, 只是缺少发现美丽的眼睛。以俗人眼光审视, 是俗不可耐的杂物;若以艺术的眼光审视, 则是一件精美上品。人与物同出一理, 眼光决定出路, 用什么样的眼光看待教师, 就会出现什么的结果。对于教师, 学校管理者同样需要以美的眼光审视, 发现教师的优秀、发现教师的出色, 给予教师足够的信任、给予教师的充分的期待、给予教师美好的职业愿景。如此, 教师也会朝着管理者理想的境界去迈进, “皮革马利翁效应”说的就是这个道理。然而, 现实中, 我们的一些学校管理者, 对于教师却常常以挑剔与苛刻的眼光审视。他们看到的只是教师学历层次低、知识结构不完善、工作态度不认真、思想境界不高远、教学水平不够高等等。诚然, 学校的教师当然存在着这样那样的问题, 但是, 学校管理者却不能仅仅盯住教师的诸多不足, 而应看到每一位教师优秀的一面, 例如, 有的教师虽然学历层次低, 但却具有着强烈的上进心;有的教师教学水平不高, 但却有着高度的责任心;有的教师工作不够尽心, 但却有着高超的社交能力。用欣赏的眼光看待教师, 教师会强化他们的优点, 淡化他们的缺陷。学校管理者的信任, 会给予教师发展以无穷动力。因而, 作为智慧的学校管理者应当善于欣赏教师, 用赞美的眼光看待教师, 关注教师的成长, 期待着教师的发展。

二、巧手雕根———助推教师个性化成长

由树根到根雕, 需要艺术家的的精雕细琢, 需要雕刻家付出大量的心血。根雕不同于泥塑, 泥塑是从无到有的过程, 其形状、大小、颜色全凭手工艺人的个人想法。然而, 根雕却需要因势利导, 哪里需要挖, 哪里需要刻, 哪里需要修, 哪里需要磨, 绝不能任意而为, 而需要基于树根的原始状态, 赋予其全新的神韵。所以一块树根一处风景, 这也是根雕独特的艺术魅力之所在。教师的成长与发展亦是如此, 每一位教师都是独一无二的, 教师群体是充满个性化的角色集合。因而用大一统的目标要求教师、圈定教师、约束教师是不符合自然规律的。教师的成长需要宽松的环境, 需要学校管理者特别的关注与支持。多元智能理论告诉我们, 每一个人都有自己的优势智能。而管理者需要做的就是充分发现每一位教师的独特优势, 发现每一位教师潜在能力, 使其在特色发展上下功夫, 助推教师的个性化成长。当然, 对于教师个体身上存在弱点与劣势, 学校管理者也要敏锐地发觉, 给予教师必要的提醒, 使其补差补缺, 全方位发展。学校管理者不仅要做行政的领导者, 同样也要善于做个思想的引领者, 结合每一位教师的实际特点, 帮助他们制定科学合理的职业发展规划, 并在平时的教育教学工作, 给予教师必要的指导与帮助, 提供必要的智力支持, 释教师之惑, 解教师之忧, 从而尽可能地让每一位教师在自己的发展路径中走得更快、更远、更好。

三、平台展根———给予教师展示的机会

根雕的艺术价值在于别人的认可, 绝好的根雕, 在不识货的老农眼里, 也与普通树根无异, 只能做为柴火用度。因而, 之于艺术品的根雕还需要展览的舞台, 其艺术价值需要在相对等的展台中得以体现。同样, 教师也都有被他人认可的强烈渴望。认可是一种激励, 可以激励教师坚定自己的方向;认可是一种荣誉, 可以让教师获得成长的愉悦。再优秀的老师, 如若得不到他人的认可, 时之日久, 也会失去前进的动力。因而, 学校管理者不仅要欣赏教师, 助推教师的成长, 而且还需要给予教师提供一个个展示自身魅力的平台。使教师的特长优势发挥得淋漓尽致, 使自己的独特魅力得到充分的展示。例如:让善于朗读的教师担任校园播音员;让善于组织的老师担当团队辅导员;给书画爱好者办个人书画展。举行校内教学大赛, 让优秀教师脱颖而出;举办校园论坛, 让智慧教师思想争锋, 举办特技大赛, 让多能教师才艺大比拼等等, 不一而足。

彼得原理对卫生事业管理的启示 篇10

(一) 彼得原理的内容

彼得原理:正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是:“在一个等级制度中, 每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”[1]。彼得指出, 每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好 (胜任) , 就将被提升到更高一级职位;其后, 如果继续胜任则将进一步被提升, 直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是, “每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

彼得原理的假设条件是:时间足够长, 层级组织里有足够的阶层, 存在正常的晋升渠道。

(二) 彼得现象的危害

依据马斯洛的需求层次理论[2], 每人都有受人尊重的需求和自我实现的需求。组织中权利的拥有者似乎能更好地满足员工的这两种需求。因此, 晋升不仅在于用人所长, 服务组织;而且可以满足个人的高级需求, 实现自我价值。此外, 晋升后的岗位所包涵的显形激励与隐性激励, 更是对个人起到较大的导向作用。

但彼得现象的存在, 使晋升的本质意义发生扭转。

1.资源配置的不合理

依据彼得原理, 每人都将晋升到其所不胜任的岗位。岗位的不适应, 造成组织的效率下降, 人浮于事, 庸者出头, 发展停滞, 使资源配置失调。轻则业绩下滑, 重则贻误时机, 错失发展的良机, 对整个单位的发展造成损害。

2.个人激励的反向效果

赫兹伯格的双因素理论指出, 只有内部激励才是有效的激励。下属不能胜任的局面, 造成组织激励的困惑, 对个人的激励也起反向的效果。把不适应领导岗位的人提升上去一方面不利对已经提拔的人成长, 也不利于发挥其特长;另一方面可能会影响其他员工的士气, 一个不适合当领导的人在岗位上, 可能会刺伤其他人的积极性

二、卫生事业单位中的彼得现状及原因

依据传统观点, 组织往往会在低一级职位员工中选择一位“干得不错”的老员工, 将其提升到高一级职位上。

(一) 卫生事业单位中的彼得现状

以浙江省某三甲医院为例, 关于行政职能科室干部任职资格的规定:1.提任正科级职务, 应具有大学本科 (含) 以上学历且需有3年 (含) 以上副科级岗位工作经历或聘任高级职称。2.提任副科级职务, 应具有大学本科学历且在我院工作满5年 (含) 以上;具有硕士及以上学位的需有3年 (含) 以上在我院工作经历。很明显, 提升到某一级别的职位必须在下一级 (或半级) 职位中任职达到一定年限, 逐层向上提升, 并将选拔范围放到最小的圈子。

一些技术骨干, 在其本职工作中很胜任, 被组织选拔成了领导干部。一定程度而言, 这些人的知识层次相对优秀, 如果兼具一个领导所应有的素质, 当然皆大欢喜。但在现实生活中, 由于自身个性与偏好等诸多原因, 这些人在被选拔为领导干部后, 往往感到无从下手, 莫衷一是。即使具备一定的领导才能, 也分身乏术, 难以兼顾两头。这就是彼得原理的魔咒, 彼得逻辑不可避免。

(二) 卫生事业单位中的彼得现状产生的原因

究其原因, 主要有以下几点:

1.卫生事业单位的组织机构管理上的欠缺

卫生事业单位由于公力的性质, 其人事权不多不完整。引进人才一方面需要编制核定, 并向主管上级卫生局、人事局报告、请示, 另一方面其想要淘汰的人员难以向社会分流。想进的进不去, 想出的出不来;想上的上不去, 想下的下不来, 单向的层机组织机构管理, 制约了卫生事业单位的发展, 也使组织中的彼得现象难以缓解。

2.人力资源的考评体系的不完善

卫生事业单位一般每年采取以“德、能、勤、绩”为内容的考核, 其考评结果分别优秀、合格、基本合格、不合格等等级, 并将此作为晋升的依据之一。由于此类考核的时效性强, 往往来不及认真讨论分析, 使考评体系流于形式[3]。考评体系的不完善, 晋升依据的简易, 使人岗不适的趋势加剧, 更易产生彼得现象。

3.薪酬分配制度的激励作用有限

卫生事业单位实行的薪酬, 大多只重职称不重岗位, 或只重岗位不重权责与劳动强度。无差别或小差别的同酬待遇, 使激励作用难显, 造成庸者上, 能者下, 使组织的彼得现象加剧。

4.前馈及反馈机制的不健全

前馈机制是事先的预防机制, 而反馈机制是事后的修正措施。在晋升之前采取适当的防范措施, 避免误差与偏差, 才能更好地减少晋升中的彼得现象。而反馈机制的存在与完善, 更利于纠正提拔工作的偏差。卫生事业单位前馈与反馈机制的不健全, 不利于减少彼得现象。

三、有效预防彼得现象在卫生单位的晋升中继续存在的策略

晋升到不胜任阶层的员工, 似乎有三种选择[4]:一是放弃。回到或留在自己胜任的位置, 但这种人古今中外寥寥无几;二是通过刻苦学习、专心磨练, 努力为之, 其结果必然是:继续升到不胜任的位置;三是自得, 在不能胜任的位置上, 干一些自认为聪明的蠢事。但大量事实告诉我们, 自知之明和知耻后勇是美德但不多得, 不胜任者多选择是最后一种方案, 他们用各种手段证明自己不是不胜任的。不履行本职工作, 用其他工作替代原来的工作, 并完成得十分圆满。或排贤抑能, 见风使舵, 阻塞了可能胜任者的提升途径。规避彼得陷阱, 要认识到:并非位子越高越好, 盲目往上爬的牺牲者比比皆是。只有适合的岗位, 才是最佳的岗位。

鉴于此, 迫使我们不得不去努力化解彼得原理所带来的危害, 建议采取的有效措施有以下几种:

1.更新用人观念

改变员工“晋升梯级心态”, 让他们明白晋升不仅意味着更多的权利, 更意味着更多的责任;同时也让他们加速自我了解和自我提升, 找到最适合自己的位置。古训“不想当将军的士兵不是好兵”, 再加上传统组织制度上对薪酬及权力巨大差异, 使员工以高官厚禄为目标, 不断向上爬升。所以, 当组织将高利益的职位当作激励手段时, 被提升者更需要被告知的是, 在新的位置上要给组织带来更多的利益和承担更大的责任, 与个人面对的组织责任、付出和风险相比较, 个人所得的利益将是微不足道的。

2.理顺选人与用人机制

为有效地开发与利用人力资源, 必须对不同级别的岗位进行研究, 明确岗位的权责与要求, 然后对人力资源进行合理配置。为防止出现彼得陷阱, 还需引入人才竞争机制, 实行公开招聘、民主推选、竞争上岗等, 使员工可横向与纵向流动, 努力做到人岗适应, 调动员工的积极性, 提高组织的效率。

3.采用综合激励措施

研究各类岗位, 建立行政岗位和专业技术岗位的双轨晋升机制。行政人员使用行政人员的晋升路线, 专业技术人员使用专业的晋升路线, 并各自有相应的薪酬和福利, 不予以交叉。一般的企事业单位中, 专业技术人员占多数, 而行政人员比例较小。当专业技术人员要求竞聘行政职位的, 改走行政晋升路线后, 就不再重复享受专业技术级别的薪酬和福利。

此外, 还可以通过精神与荣誉奖励、休假等措施、工作激励、授权激励等措施进行综合激励, 以强化类似晋升所带来的隐性激励效果, 拓展员工的发展空间, 减少彼得现象存在的内部驱动力。

4.完善薪酬体系与考核制度

改变薪酬体系, 缩小管理者与高效率专业技术人员的岗位薪酬差距, 拉大同等级员工之间的工作绩效薪酬差距;同时实行按劳取酬、按效益取酬的制度。改变白领收入铁定大于蓝领的局面, 使高效率的蓝领有可能领到比管理他的白领还要高的薪水。新的薪酬制度, 对那些更适合留在本职工作岗位的各级员工更具激励作用。对他们来说, 与其更上一层楼时遭遇“彼得原理”陷阱, 还不如在最适合自己的岗位上体现更大的价值。而对组织来说, 最大限度地留住人才, 并让他们在能胜任的阶层上创造最大价值。

可在条件允许的情况下试行宽带薪酬[5], 缩小薪酬级别, 建立与扁型的组织结构相适应的薪酬模式。使同一级别的薪酬浮动范围拉大, 打破等级效应以及效应的晋升趋势, 并形成与之相应的绩效考核制度, 体现艰苦岗位、责任重的岗位的重要性。通过宽带薪酬, 拉大薪酬差距, 奖励业绩好的员工, 限制业绩一般的员工, 以留住并奖励适岗的优秀人才。

5.健全前馈及反馈机制

进行任职或晋升前的科学的前馈考核, 拓宽考核范围、切实改进考核方法。

使前馈考核重视员工的潜力而非仅仅业绩, 以适应晋升后的岗位;并可通过临时性与非正式性的选拔, 来观察其能力与表现, 以避免降职后对组织与个人带来的负面影响。

同时强化反馈机制, 完善考察渠道, 民主评议, 及时修正员工与岗位的工作偏差。通过加强沟通、前景展望、平行换岗等方式来响应反馈的信息, 减少员工晋升后出现的彼得现象。

6.强化业务培训

通过卫生事业单位的内训、外训、继续教育、专家讲座、岗位交流等方式, 对员工进行培训, 使员工的素质上升, 减少员工晋升后的不适应现象。使员工与时俱进, 能胜任本职工作, 有效地避免彼得现象。

四、综述

卫生事业单位中的彼得现象普遍存在, 员工晋升后可能存在暂时不适岗的情形。但相信可通过更新用人观念, 理顺选拔人才机制, 采用综合措施、完善薪酬体系与考核制度、健全前馈及反馈机制、强化业务培训等方式, 来减少彼得现象, 为组织创造有序的人才竞争环境, 让更多的人才脱颖而出。

摘要：彼得原理在组织的晋升中普遍存在。本文简述卫生事业单位中的彼得现状, 并分析其原因。指出可通过更新用人观念, 理顺选拔人才机制, 采用综合激励措施、完善薪酬体系与考核制度、健全前馈及反馈机制、强化业务培训等方式, 来减少彼得现象, 为组织创造有序的人才竞争环境。

关键词：彼得原理,薪酬体系,激励

参考文献

[1]毛世英.彼得原理:人才晋升的陷阱[J].人力资源, 2008, (19) :56-57.

[2]周南屏, 王运启, 陈柳伶.公务员晋升中的彼得现象探因与策略[J].企业科技与发展, 2008, (12) :226-228.

[3]蒋祥虎, 周瑞峰.公立医院人力管理的探索与研究[J].江南论坛, 2007, (10) :51-52.

[4]柯盛华.彼得原理的多层解析[J].企业改革与管理, 2005, (9) :5-6.

行政管理原理 篇11

关键词：系统优化原理 人力资源管理 原则

0 引言

所谓人力资源，是指劳动者作为一种生产要素所具有的劳动能力的总和。劳动者普遍具有一定的知识、技能、工作经验和健康条件，作为独立的个体，具有独立的个性和兴趣，同时拥有自己的态度和情感。人力资源被经济学家称为社会的第一资源。[1]

1 人力资源的时代特点

1.1 员工主权化

在知识经济时代，主要的竞争要素是知识，而作为知识的载体，员工的大脑对知识进行加工，改变以往的靠劳动体力的工作方式。而对于拥有知识的优秀人才，他们在社会市场中具有自主权，因为知识存在于员工的大脑中，他们决定了企业的未来发展优势和能力基础，从而拥有知识的员工具有主导权，那么在现代企业管理中如何尊重员工，提高员工的组织归属成为一个热议话题。而人本主义的提出，正是对这种要求的合理回应。

1.2 员工工作自由化

互联网技术的发展，使得员工的工作时间和空间发生了巨大的变化。典型的工作方式如SOHO（Small Office Home Office，家居办公），因为他们的大部分工作或者主要的工作完全可以在家中独立完成或通过在网上与他人的协同工作来完成，实现了远距离办公的目的。通过互联网，使员工的工作内容和工作方式更加自主化，通过网上学习，网上招聘等，方便快捷，实现人力资源管理的现代电子化。

1.3 员工流动化

世界经济的一体化，不同的企业和资本在世界范围内流动，这种变化使得员工会寻找最优的环境发展自己，实现人力资源的最佳价值。为了实现员工价值，员工频繁地在不同企业间流动，寻找自己最佳的生存环境，那么这对企业来说，既是优点也是缺点，可以招聘新的人才，但是留不住优秀员工。

2 系统优化原理与人力资源管理结合

系统优化原理是指在人力资源系统内部通过计划、协调、组织等职能，实现整体效益最大化的过程。其中系统是指两个或者两个以上的子系统构成的有机统一体。系统具有关联性，是一组或者一群有某种联系的有机组合。系统具有目的性，为了实现特定的目标。系统具有社会性，是区别于自然的系统。系统具有多重属性，是不同部分的有机配置。系统具有有序性，具有合理的内部组合。[2]

系统优化要求人力资源管理系统整体功能达到最大，新系统内部冲突最小，内部人员团结创新，使整体竞争力增强，增强组织的凝聚力。具体要求包括两个层次，第一是企业战略与人力资源管理的功能匹配，第二是企业人力资源内部的各个子系统的配合系统最优化。对于第一个层次，制定的企业人力资源管理目标要符合企业战略的发展方向，作为支撑总体发展的子系统，也是作为组织成长的动力源泉，企业人力资源管理一定要发挥每个员工的创造能力，为组织的运转增添动力。对于第二个层次，要协调好招聘、培训、人员规划等具体职能，创造一个优化的系统。这就要求在制定人力资源管理的同时，从系统优化的角度，减少企业内部消耗，创造企业内部新的价值。

3 采用系统优化原理制定人力资源管理原则

3.1 关注战略，统筹管理

企业人力资源管理，要站在企业发展战略的高度上，通过制定企业人力资源发展战略来支撑企业整体战略，运用系统优化的原理，提高人力资源管理的整体效用，减少甚至消除企业员工之间的冲突和矛盾，从而从企业战略上发展核心能力。

在战略目标的指引下，人力资源管理制定目标要符合战略目标，同时要兼顾其他职能部门的目标，在人力管理的过程中，把企业的日常管理同目标结合起来，减少浪费，创造价值。

3.2 以员工为核心

通过系统优化原理，以员工为中心建立起一套激励和竞争的机制。满足或者限制人的不同需求欲望，就可以影响其心里动机，从而改变其行为方式，这就是激励，竞争就是在员工之间制造一种学习上进的氛围，通过公平的竞争，紧紧围绕目标，形成一种互相创新、互相学习、人人配合又競争的良好工作氛围，建立起短期激励和长期回报的机制，使员工的最大积极性得到发挥。其本质就是尊重遵从人性的特征和规律，开发人力，从而尽可能发挥人的能力，以实现社会、组织目标和个人目标。[3]

3.3 能力与职位匹配

人力资源的最佳配置就是个人能力与职位的互补增值，表现在知识、能力、性格的匹配。把具有不同知识背景的人安排在他最擅长的领域，从而构建一种知识结构。在能力上，不同的人实现互补，使群体形成良好的群体人际关系。不同性格人的组合，进行互补，达到人尽其才，物尽其用的状态。

将人力资源管理分解模块化，能力组合与职位匹配，通过模块化的管理，不断进行沟通、完善和建立制度，以人为中心，发挥最大优势，实现效用最大化。充分发挥职工的潜在能力为本部门生存与发展服务。以自我管理为基础、以企业共同利益为导向的管理体系。[4]

3.4 系统与局部最优组合

人力资源管理的各个组成部分，如招聘，培训，人力资源规划等，每个部分都有各自的目标，如招聘的主要功能是找到适合组织的人员，能够与组织的目标大体一致的员工，培训目的是培养员工的组织忠诚感，使员工的能力和职位相匹配，增加组织成本的同时但也提高了组织的劳动生产效率，而人力资源规划，是为了员工未来的发展，制定的一系列升迁晋级的机制。由于每个部分的目标不一致，必然导致要求的资源也不同，理想的状态是分目标的实现，从而总体目标的实现，但现实并非如此。这就要求在实现总体目标的情况下，合理匹配资源，安排好各项目之间的协调关系，达到系统的最优。人力资源是第一资源，实现科技进步，要实现经济和社会的发展，关键都在人。[5]

4 结束语

通过文本的研究，提出了基于系统优化原理人力资源管理制定策略的四点原则，但是在具体的制定过程中会遇到企业内部、外部的各种阻力，怎样克服这种阻力，如何协调还要进一步研究，笔者认为要协调好，要通过不断的组织和个人学习，提高员工的认知度，减少变革的阻力。

参考文献：

[1]陈瑛霞.运用系统优化原理提高人力资源的探讨[J].才智，2011，(05):351.

[2]谷丽，陈树文.基于系统动力原理的人力资源管理研究[J].大连理工大学学报(社会科学版)，2010，(02):11-15.

[3]周卫环.人力资源管理探讨[J].现代商贸工业，2011，(17):137-138.

[4]徐丽华.分析以人为本的人力资源管理发展趋势[J].人才战略，2011，(04):94-95.

[5]夏兆敢，张海曼.新经济时代人力资源管理发展趋势[J].综合管理，2007，(12):54-55.

行政管理原理 篇12

1 人本管理的来源及发展

“人本管理”的理念由来已久,其发展壮大离不开管理学的产生和发展,上世纪60 年代“人本管理”的定义才正式被确立,于80 年代受到普遍重视,人本管理的核心是突出生产经营中“人”的作用。

2 高校大学生管理现状

2.1 高校师资力量严重欠缺

随着高等教育逐渐转变为大众化的教育,国内许多高校连续若干年扩招,直接造成学生管理队伍远远跟不上学生急剧增加的数量。不少学校几个辅导员要管二三百名甚至更多的学生。面对这一情况,大部分高校忽略了管理人员的及时整合和补充,只把目光投到了扩建学校规模等基础设施建设上。

2.2 教学和管理脱节;教学和社会需求脱节

由于学校师资力量不足,很多学校只是片面追求出勤率,对教学质量的把关不够,很多知识已经与社会需求严重不匹配,造成学生不能很好就业。很多学生上过课后,没有人督促学习,没人参与管理,没人关心学生的心理变化和生活情况,很多辅导员老师对自己管理的学生都不认识不了解。

2.3心理健康的问题认识不足

大学生处于人生压力相对集中阶段,由于人生观世界观不健全,生理心理思想易受环境影响进而出现扭曲,因此很多学生的心理生理上都存在着不同程度的不良反应。很多高校却没有专职的心理咨询和心理辅导人员,心理咨询中心形同虚设。

3 “人本管理”作为改善大学生管理工作对策的重要性

高校管理以“学生”为主,体现了“以人为本”精神,以树立学生教育管理指导思想为基础的中心环节,是推进学生教育管理工作完善的核心动力。

3.1 构建三位一体复合式管理模式。

复合管理的初衷必须能体现育人,把人的培育目标纳入到具体的条例中,从理论落实到实处,充分发挥其引导和约束,服务和教育相互制约的作用,把学生全面素质提升作为目标。斟酌教学与管理衔接的环节,去除不符合实际的部分,查缺补漏。通过完善教学相关制度、落实人性化管理制度、开展模拟社会实践制度等等一系列的具有针对性的制度,培养和提高学生的综合能力,帮助他们实现自我价值。

3.2 “服务性管理”的新的理念

在学生管理中,应以实现校园与市场同步驱动的管理模式,以保障质量的管理为根本,以强调高校教师管理队伍自身素质开发为实现措施。虽然目前服务性管理［2］想得到广大学生的接受,首先就是为他们的未来考虑,急人之所急,培养他们未来适应社会的能力,实现自身价值。

3.3 完善教学中的疏漏

转变传统被动型管理体制,有利于拉近学校与学生的距离,让学生的情感变化和学业进步都能得到及时反馈,形成“一对一”体贴型服务的管理方式。这样,很多学生学业、情感上出现的问题,就会及时的主动的被管理者发现,进而得到及时解决。

4 “人本管理”引入到大学生管理的具体做法

4.1 “尊重”———人本管理的首要前提

传统教学中,尊重往往只限于学生对老师,对管理者。很多自身素质不高的老师经常辱骂学生,对学生的态度极度不尊重。基于服务理念,以人为本思想,尊重应深刻融入到教学管理者的教学生活中,才能确保服务性管理的实施。树立服务性管理体制,实际上也是标志着有利于社会法治精神的贯彻实施的实现。

4.2 “依靠”———人本管理的根本内容和要旨

管理大师彼得·F·德鲁克曾说过“企业只有一项真正的资源,那就是人”。在高校管理中,人本管理的最大优势,就是把人的作用突出强调出来,管理者作为服务主体对学生进行服务性管理,需要运用主观能动性树立服务意识,学生作为服务性管理的客体,对管理者的服务进行反馈,进而形成自主性活动实现人本管理的最终目的。人本管理是管理者和学生之间的良性互动,两者之间互为依存互相依赖。

4.3 “因人而异”———人本管理的特点

在高校中,要想实现以人为本的人性化管理,就要认识到人的最本质特点,那就是每个个体的独立性。因人而异就是人本管理最突出的特点,管理者万不可一概而论,应具体问题具体分析,把握好矛盾的特殊性。当然要想做到因人而异,深入了解具体学生的具体情况,家庭背景以及学习情况等等是必不可少的。由于当前师资力量不配套,辅导员老师想要做到深入了解每位学生,很多时候也是心有余而力不足。因此实现人本管理,达到因人而异的管理效果,增加教师队伍的数量,变成了首要解决的问题。

5 结语