大型公路建设项目（精选7篇）
大型公路建设项目 篇1
由于大型公路建设项目自身的特点和建设过程的技术经济特点, 以及建设环境条件的复杂多变性, 大型公路建设项目产生投资失控的现象是比较普遍的。因此, 项目控制管理人员为了制定合理而有效的投资控制策略及其相应的控制措施, 实现以最少的资金投入来获取项目投资的综合效果, 以减少或避免投资风险, 研究大型公路建设项目投资管理模式是十分必要的。
国内外对大型公路建设项目投资失控的大量资料分析得出, 大型公路建设项目建设程序的各阶段活动, 对项目投资影响程度各不相同:投资前期决策阶段, 对项目投资影响程度最大, 可达到95%~100%;初步设计阶段对项目投资影响为75%~95%;技术设计阶段的影响为35%~75%;施工图设计阶段的影响为5%~35%, 而施工阶段对项目投资的影响程度在10%左右。这就要求大型公路项目控制管理人员研究综合考虑各类信息的投资管理模式。总控的思想产生于为满足建设工程的决策者对实施过程中的信息需求。在充分占有信息并对其进行分析的基础上, 对建设工程实施总体的策划, 协调和控制, 为建设工程决策者提供有价值的咨询意见。因此, 本文研究大型公路建设项目投资总控模式具有重大的理论价值及实际指导作用。
1 大型公路建设项目投资总控的任务
1.1 投资控制的总体策划
大型公路建设项目投资控制的总体策划包括项目投资目标的科学论证、编制项目总体规划中的总投资规划和在项目总投资规划的基础上进行优化。大型公路建设项目的投资总控的任务是做好前期的策划工作, 进行前期的基础数据的调查, 并根据项目总体规划的功能、建设规模、项目构成及建设费用组成, 对整个项目的总投资的目标值进行再论证和投资目标的分析, 对估算进行审核。
1.2 建设过程的投资总体策划与控制
建设过程中有许多因素影响项目投资, 其中技术因素、合同因素和组织管理因素对投资影响较大。下面从设计、招投标及采购和施工三个主要过程探讨投资总体策划与控制。
1.2.1 设计过程中投资控制
设计过程是投资控制的重要阶段, 大型公路建设项目投资总控任务是通过设计优化不断挖掘节约投资的潜力。
1.2.2 招投标及采购过程中投资控制
选择合适的承发包模式和合同结构对投资控制至关重要。不同的承发包模式和合同结构给投资带来的利益及风险各有不同。大型公路建设项目投资总控任务结合大型公路建设项目内部的具体情况选择最佳的承发包模式及合同结构。
1.2.3 施工过程中的投资控制
施工图纸审批后, 大型公路建设项目投资总控任务为:注意避免变更设计, 尽量避免承包商索赔事件的发生;优化施工方案, 提高施工的技术含量以降低施工成本, 达到节约投资的目的;建立严格的合同变更手续;进行风险管理, 减少各种风险给业主带来的损失。
1.3 建设过程交界面的投资总体策划与控制
建设过程交界面投资总体策划和控制是对每一个交界面影响投资的因素的总体策划与控制。估算、概算和施工图预算是交界面投资总体策划和控制的重要因素。把估算与概算进行比较, 找出偏差, 采取措施, 使施工过程中尽量减少出现重大的设计变更, 从根本上控制住投资是大型公路建设项目投资总控的任务。
2 大型公路建设项目投资总控模式
大型公路建设项目投资总控模式 (图2) 的核心工作是收集和处理大型公路建设项目的投资控制信息, 并以处理的结果指导和控制项目投资。投资信息的收集和处理方案由总控者提出, 经业主方的决策者确认后由参与项目建设各方执行。总控者在实施投资总控的过程中, 负责给业主提供投资策划和投资咨询意见。实施投资总控的人员组成应是具有很高专业知识能力和丰富实践经验的金融和财会咨询工作者, 能根据所掌握的信息预测可能出现的不利情况, 及时向决策者提出投资控制建议。
3 大型公路建设项目投资总控的方法
大型公路建设项目具有投资大、资金流动量大的特点, 必须采用现代化手段与方法进行投资管理。大型公路建设工程项目投资总控的主要方法是通过建立进度信息系统, 对项目投资进行有效控制。这是投资总控与其他投资控制模式最大的区别之处。
3.1 统一投资信息结构
大型公路建设项目统一投资信息结构应建立在一个合理的基础之上, 以现行的预算定额制度为基础很难建立大中型建设工程统一投资信息结构, 因此, 在建立大型公路建设项目统一投资信息结构之前必须理顺它与工程造价计价方式的关系。这些关系包括: (1) 工程量分解要合理; (2) 繁琐的工程量取费要简化; (3) 量价要分离。
大型公路建设项目统一投资信息结构应能满足以下要求。
(1) 有利于项目实施阶段各投资数据项的比较。这些数据项包括:估算、概算、预算、标底、合同价、合同变更价和实际投资和结算价; (2) 有利于设计各阶段投资计划数据在不同的分解平面上进行比较; (3) 有利于标底与各投标价在各分项上的比较; (4) 有利于工程款支付的控制; (5) 有利于合同总包与分包费用交界面的划分; (6) 有利于满足工程变更时计价的需要, 有利于投资的审查。
3.2 投资信息的处理
大型公路建设项目投资总控的日常工作是对整个项目实施期间投资信息进行跟踪和记录, 把不同阶段投资信息进行比较, 通过比较, 找出实施过程中的偏差, 对未来投资值发展趋势进行预测, 把投资记录、偏差分析的结果和投资发展趋势的结果编制成报告。因此投资总控的信息处理的任务可概括为投资信息记录、储存、分析和输出决策者所需要的投资信息。
3.2.1 投资信息的记录
在项目不同的过程有不同的投资信息。在设计过程, 投资的动态信息表现为:方案设计的估算、扩大初步设计的概算和施工图设计的预算。项目可以采用模拟的方法, 不仅可以计算工程的造价, 还可计算工程投入使用后所带来的收益, 分析投入产出比。
估算值一般是根据同类项目进行类比计算出的;概算和预算是根据扩大初步设计的图纸和施工图计算完成的;在招投标过程投资的信息有标底和合同价;在施工过程有合同变更与索赔信息以及结算信息。
3.2.2 投资信息的分析
不同阶段投资信息的比较是为了对项目进展情况做出可供决策的评价, 记录原始的项目投资信息是为了找出投资偏差并分析偏差的原因, 以便采取控制措施并对项目总投资做出预测。估算、概算和预算的比较在于对设计阶段的投资控制。招投标过程数据比较的意义在于选择价格、质量和服务满意的承包商和供货商。施工过程的比较在于控制合同的变更。
4 大型公路建设项目资金总控
大型公路建设项目规模巨大, 参与单位多, 资金来源于多个投资方, 因此, 要求对资金的规划及资金的使用有一个透明性的描述。大型公路建设项目资金总控的目的是采取整体统筹的办法, 结合结算总控, 确保决策者及时掌握资金的来源与使用的情况。大型公路建设项目资金总控的工作主要包括以下几点。
4.1 编制资金规划
资金规划工作包括对所有的短期、中期与长期资金需求进行测算。资金需要量包括:用于大型公路建设项目各个子项的资金, 每笔资金的来源, 资金数额, 时间期限等。
4.2 检查融资计划
大型公路建设项目资金来源有开发土地收入、外国政府和金融组织的低息贷款、社会筹集资金和国内银行的贷款等。对每一笔资金的来源及其时间都应进行检查和记录, 从资金的角度为项目的决策者进行融资决策提供依据。
4.3 检查资金使用情况
这项工作包括对各个发包标段的资金需求和支付的检查, 对各个CBD合同终结检查, 对合同变更和工程量增加引起的资金支付的检查等, 从而确保业主方能够对于工程的资金使用进行控制。
4.4 工程保函的保管及返还的检查
如对投标保函、履约保函、预付款保函、保修保函等工程保函的保管及返还的检查, 检查诸如工程保函支付单位、收取时间、金额和落实的情况;工程保函返还和财务处理的情况等进行检查, 从而为决策者掌握工程保函的情况提供最有力的支持。
5 结语
本文研究了大型公路建设项目投资总控模式。大型公路建设项目投资总控的任务是对项目投资目标实施总体策划和控制, 包括大型公路建设项目投资目标的可行性论证, 编制投资规划, 分析整个项目投资控制的难点, 尤其是技术方案的优化, 进行项目投资控制的总体策划;通过投资信息的处理, 针对项目投资控制的难点, 从组织、管理、合同和技术角度提出解决问题的办法和措施, 并探讨大型公路建设项目投资总控的具体方法。研究具有重要的理论价值及实际指导作用。但是如何将研究运用与实际还是需要进一步研究实践。
参考文献
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大型公路建设项目 篇2
关键词：专线公路,路基施工,特大型工程
1 工程简介
观音岩水电站为金沙江水电基地中游河段“一库八级”水电开发方案的最后一个梯级水电站, 位于云南省华坪县与四川省攀枝花市的交界处, 上游接鲁地拉水电站, 下游距攀枝花市27公里。电站水库正常蓄水位1134m, 库容约20.72亿立方米。装机容量300 (5×60) 万千瓦。单独运行时保证出力47.8万千瓦, 年发电量122.40亿千瓦时, 年利用小时4080小时;在上游龙盘水库投入运行后, 保证出力139.28万千瓦, 年发电量136.22亿千瓦时, 装机年利用小时4540小时。工程概算总投资为306.96亿元。
龙庄公路工程系观音岩水电站砂石骨料专线公路, 公路起点在龙洞料场附近的S310省道路基边缘, 终点位于在拉罗箐沟与金沙江交汇处左岸, 接庄上村大桥, 路线全程6527.580m。三级公路, 路基宽9.5m。我部承担的第II合同段由K3+240至终点庄上村大桥, 计长3287.580m, 沿线4m*4m盖板涵洞三座, 小桥一座。路基工程包括:路基土石方开挖及回填、边坡支护及挡土墙、桥涵工程。
2 路基工程施工特点
2.1 汽车荷载
汽车是公路的服务对象, 汽车荷载又是造成行车道路结构损伤的主要成因。路基作为行车道路的基础, 必须稳定、坚固, 并符合相关尺寸要求, 以承受汽车荷载的影响。
观音岩水电站建设完工预计混凝土需求总量将达到600万立方以上, 换算成砂石骨料需求约1300万吨左右。工程建设所有砂石骨料及大部分大型机械设备、建筑材料都必须经过此专线公路才能进入工区, 且工程工期紧张, 施工高峰期相对集中。上述因素都对公路的交通承载能力提出了很高的要求。
龙庄公路通行的车辆具有不同类型和不同的轴重 (工程通行车辆以满载牵引式货车为主, 载重达到35~50吨, 且通行的车辆数目随施工高峰相对集中现象明显, 小时交通流量可达300~400辆) 等特点, 通过前期对交通量、轴载组成及增长规律进行的调查和预估, 换算成当量标准荷载计算, 使用周期长、交通量大等特点尤其突出, 成为路基施工难点之一。
2.2 环境因素
路基结构直接暴露在大气之中, 经受着自然环境的影响。其中温度和湿度是对路基结构有重要影响的环境因素。工程所在区域属南方亚热带气候类型, 日照长, 太阳辐射强, 蒸发量大, 小气候复杂多样, 存在降雨集中、昼夜温差大的特点。
道路结构的湿度与温度将随着环境变化产生显著改变, 进而导致路基土和路面材料的强度与刚度随道路结构内部温度和湿度的改变有大幅度的增减。路基路面在车辆荷载的反复作用与大气水温周期性的重复作用下, 使用性能将逐年下降, 强度与刚度将逐年衰变, 加之承担的重交通荷载等因素叠加, 将加速此过程。不利环境因素影响亦成为了路基工程施工质量控制难点之一。
图1给出了沥青混凝土的动态模量随温度升高而降低的情况, 图2所示为路基回弹模量随湿度增长而极具下降的情况。
2.3 路堤填料
路基是路面结构的下部支承体, 车辆荷载通过路面结构传至路基, 所以路基土的应力—应变特性对道路整体结构的强度和刚度有非常大的影响。道路结构的损坏, 除了它本身的原因之外, 路基土的变形过大是其重要原因之一。路堤填料是影响路基土的变形的内在因素, 工程施工区域土料表面以种植土为主, 开挖石料以风化松散岩石居多, 在施工时应严格控制选取此类填料, 利用土工试验挑选附近土基承载力较好的料源。
同时填土路堤施工时采用的填料, 如混进种植土、腐殖土、沼泽土等劣质土, 或土中含有未经打碎的大块土等, 由于劣质土抗水性差、强度低, 路堤将出现塑性变形或沉陷破坏。填土路堤施工若采用石料规格不一、性质不均或就地堆积, 导致石料堆存空隙很大, 经过一个雨季就可能产生局部的明显下沉。因此严格控制路堤填料质量与填筑工艺应引起特别注意。
3 路基施工工艺
3.1 技术指标要求
对于用于特大型工程的专线公路, 应以满足特大型工程建设、运营使用要求为根本。结合本工程实际, 即是在先进适用与经济合理的施工技术条件下, 使砂石骨料专线公路满足观音岩水电站建设期与未来一定时期投产运营期的运输要求, 包括承载能力、稳定性、耐久性、表面平整度及表面抗滑性能等方面。
3.2 路基清理及准备工作
施工前将监理工程师提供的工程测量坐标系引至作业区域, 做好坐标控制网点。路基土石方开挖前, 首先根据施工图进行开挖断面线与软弱土层范围的测量放养工作, 利用彩旗等工具标注施工大致范围 (应能包络开挖断面线) , 采用PC-400等大型挖掘设备快速清除开挖的草皮、树根、地表淤泥质土等杂物, 并以人工予以辅助, 保证前期施工进度。
路基承受行车荷载作用, 主要是在应力作用区, 其深度一般在在路基顶面下层0.8m范围以内, 此部分的强度与稳定性要求较高, 应与路面整体综合考虑, 还应包括各种附属设施, 例如弃土堆、取土坑、护坡道、碎落台、堆料坪及错车道等。同时做好场内排水, 沿征地红线开挖一条大于50cm的临时排水沟, 采用开挖纵、横沟的方法确保场内积水的排出, 保护红线外侧农田与建筑物不受施工影响。
3.3 挖方路基施工
土方地段采取沿开挖线从上至下分层取土, 距路基设计高程10m以上施工时, 预留平台, 平台宽度不小于1.5m。
石方地段根据地质岩性主要采用两种作业方法:
(1) 机械施工作业法, 对以软质岩石与强风化岩石居多的地段采用大型挖掘机械开挖路基施工。
(2) 爆破施工作业法, 由上至下分层开挖, 采取浅孔梯段微差挤压爆破, 分层开挖梯段高度为4~5m。为提高爆破效率, 梯段爆破孔采用宽孔距、小排距布孔方式, 使爆破出来的石渣粒径均匀, 解炮量小。钻孔施工过程中, 由专人对钻孔的质量及孔网参数按照作业指导书的要求进行检查。施工均采取人工装药, 主要爆破孔采用1#岩石乳化炸药, 采取耦合连续装药;缓冲及拉裂孔爆破亦采用采用1#岩石乳化炸药, 但采取柱状分段不耦合间隔装药;岩石爆破单位耗药量经爆破试验测算约为0.5kg/m3。梯段爆破采用微差挤压爆破网络, 本工程施工在旱季采用1~15毫秒导爆管联网的电力起爆法。分段起爆药量按技术规范控制, 梯段爆破最大一次起爆药量不大于100kg;临近建基面及设计边坡时, 最大一段起爆药量不大于50kg。
根据工程爆破试验相关数据, 得出梯段爆破的参数如下:
梯段高度H=4~5m (根据实际地形确定)
孔距a=2.5m
排距b=1.5m
超深L=-0.75m~-0.25m
炸药单耗q=0.5kg/m3
排间或孔间用非电雷管毫秒微差起爆, 石方开挖利用潜孔钻、手风钻、气腿钻钻爆, 孤石或超大石采用手风钻或气腿钻钻爆, 挖掘机挖装, 20t自卸汽车运输。
3.4 填方路基施工
填筑施工前委托试验室进行土工试验, 主要测定土基的承载能力, 以加州承载比 (CBR) 为主要指标, 同时参考回弹模量、地基反应模量等确定土料来源及最佳含水率。路基用级配碎石CBR值应达到60%以上 (一般路基采用40%) , 黏土混合料CBR值应达到10%以上 (一般路基采用5%) , 剔除CBR值较小的有机质粘土、粉质土等不良填料, 优先选取挖取方便, 运距短、易压实、水稳定性好的填料。
回填压实总体施工方法采用进占法。当基础处理完毕为回填提供工作面后, 即可开始第一层回填。每层铺料厚度根据现场碾压试验确定, 初步拟定为45cm。起层时先按2-3m梅花形间距采用后退法卸料, 当填筑面积足够厚, 车辆在填筑层上采用进占法卸料。填土分层与推平碾压按流水作业进行, 推土机按规定层厚摊铺整平, 保持层面大致平整, 分层厚度均匀。每层边缘超填50cm, 以保证填方边坡压实度, 回填料保持中间偏高, 四周略低, 保证回填作业面可以及时将雨水排入四周开挖好的临时排水沟。铺料过程中采用高度标杆或其他标识来控制, 以免出现超厚或不足现象。填筑的每个段保持平起上升, 段与段之间的搭接按有关规范要求执行。
分层碾压首先进行试压试验, 试验完成后由试验室和技术部门专人整理分析试验资料, 及时研究试验情况, 各种观测值和取样试验值经过整理, 绘制下列各条关系曲线:
(1) 不同碾压遍数与干密度关系曲线 (图3) ;
(2) 不同碾压遍数时干密度与含水率的关系曲线 (图4) ;
分层碾压密实采用整体采用振动压路机, 局部部位采用夯锤或立式打夯机进行压实, 或降低层厚人工分成压实。振动碾行走速度控制在2.5km/h, 采用进退错距法, 碾压遍数根据现场碾压试验确定, 初步定为静压2遍, 振动碾压8遍, 经过室内及室外实验数据分析, 达到碾压最佳效果, 含水量8.1%, 干密度2.55, 弯沉值合格 (根据车辆荷载特点, 增加了必要碾压遍数, 以满足承载力要求, 普通路基施工一般采用静压2遍, 振动碾压4遍为宜) 。振动碾压时相邻条带顺碾方向搭接长度不小于20cm, 垂直方向不小于150cm, 施工时做到随运、随铺、随平、随压。
每一层压实后均应检验压实度, 合格后方可继续。检验频率为每2000m2检验8点, 不足时至少应检验2点, 必要时可增加检验点, 检验方法采用灌水法试验。若压实度达不到设计要求时, 继续碾压, 直到达到要求为止。
4 结束语
我部承担的第II合同段施工经过精心准备、合理组织, 实现了提前23天完成路基工程, 提前61天路面工程竣工, 经济合理, 环境保护措施得当, 为观音岩水电站前期建设的顺利开展奠定了基础。截止目前, 工程尚未出现任何病害, 维修费用较低, 路基路面工程使用性能基本良好, 受到了业主、设计、监理单位的一致好评。
参考文献
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[2]王进思, 程海潜.路基路面病害处理[M].北京:人民交通出版社, 2010.
大型公路建设项目 篇3
这就需要在项目建设的策划、规划期就应该对整体项目有明确的项目进度规划,能够在整个工程项目实施期间指导项目总体进度计划、协调各子项进度计划、统筹规划。然而由于我国建设长期以来的计划经济思想和以施工计划为核心的进度计划控制理念,缺乏以项目业主角度为出发点,涵盖项目前期准备、设计、施工、竣工等建设各阶段,包括设计单位、施工单位、供应单位等各参建单位的总体项目进度控制纲要;另外,目前国内大型建设项目的建设,多是由一个临时组建的班子负责组织实施,往往缺乏大型复杂项目的建设经验,总进度规划的编制和控制更是难以实施。对大量的项目业主的走访和大量的工程实践都表明了进度目标在三大目标控制中居于核心地位,是其它目标控制的前提和基础,也是整个项目管理的基础。本文以某一大型粮油加工仓储物流项目为例,就大型复杂项目的总体进度控制纲要进行分析和论述。
1 总进度控制纲要的编制原则和方法
大型复杂项目涉及内容广泛,整个项目进度计划的编制是一个系统工程,在工程项目实施的各个阶段涉及到不同层次和不同深度的进度计划,项目的进度计划系统包括总进度纲要、总进度计划、分区进度规划和单体项目进度计划等,项目总进度纲要主要是指第一和第二两个层次的内容。它是对项目进度目标的科学论证以及对项目的建设作总体、全局性的部署[1]。
项目总进度纲要是项目进度控制过程中的一个重要的计划文件,也是建设项目进度控制的基础性和关键性工作项目。其功能主要有以下6个方面:对工程建设总进度目标进行预测和科学论证;分析确定工程建设进度的关键路线和里程碑事件的时间点;对工程实施总进度进行总体、战略性部署;确立工程项目实施过程中总进度目标控制的依据;确立详细的分级分区进度计划编制和调整的依据,确立编制工程建设资金需求量计划的依据。
总进度控制纲要的编制是一项复杂的系统工程,在编制过程中应遵循一定的原则和方法:
1.1 业主是总进度控制纲要的核心和主要组织者
在工程项目建设中居于核心地位的是项目业主,其通过合同把众多的项目参与者联结在一起并安排各参与者按总进度计划各行其是,在宏观上把握整个工程项目进展,协调各参建单位的时间和空间资源,并以政治、经济、组织等多种措施保障项目的顺利实施。因此,项目业主在总进度控制纲要的编写中居于核心地位,也是最主要的组织者,尽管项目业主不一定亲自编写总进度纲要,但依然是总进度纲要的最高组织者和最终裁定者。
1.2 遵循分总分的原则
一般来讲,大型复杂项目都不是单层信息,而是多层信息,由于各项目参与者在项目层级位置的不同,掌握和拥有的信息肯定有所不同。如材料供应商处于项目信息流的底层,掌握的信息较为详细和具体,但对整体信息缺乏清楚地认识;而项目业主处于项目信息流的顶层,掌握的信息能够反映整个项目的状况,但掌握的信息可能在传递过程中已失真。这就要求在编写总进度纲要时遵循分总分的原则,即项目业主或项目进度总控方首先明确大致明确总体进度计划安排,然后项目各参与方在总体进度计划安排下编制本单位项目或子项进度计划,本层次编制应根据实际情况编制,可以对初步总体计划突破或调整;最后由项目业主或项目进度总控方统一调整、协调,明确项目进度计划。
1.3 分级管理和控制
如上所述,由于项目参与者在项目层级位置的不同,掌握和拥有的信息肯定有所不同,这也要求了处于项目不同层级位置的计划编制人所编制的进度计划的编制精度和编制范围有所不同。一般来讲,项目业主的控制范围是最高级别的控制管理,并根据项目进展对关键子项进行控制;承包商的控制范围是中级的控制管理,而分包商和供应商是低级的控制管理。高级别的进度计划直接控制下级计划,但不对下下级计划进行直接控制,即项目业主进度计划不直接控制分包商和供应商计划,这无论从合同关系和实际控制关系都有利于进度计划的执行,减少混乱和失误。
1.4 科学地统筹和协调
大型复杂项目在编制进度控制纲要时,要以项目总目标的实现为原则,科学地统筹和协调各子项和重点工序间关系,做到子项与子项之间、子项与公共设施、子项与总体项目之间的项目协调,减少重复工作和停工等待,以减少总体项目的浪费和无效率。
2 大型复杂项目总进度控制纲要的编制
2.1 合理确定进度控制目标
在项目建设前期,应该利用占有的资料和已有的经验[2],简单明确拟建单位工程之间的项目逻辑关系,建立起简单的关键线路和关键事件,确定项目的进度目标,此时的目标具有初设性,是项目总进度目标的愿景式规划,是最后确定的进度纲要的目标的基础,不需要特别精确,但应有一定的权威性。
2.2 统一进度计划信息结构
在项目建设过程中,项目参与各方一般都编有进度计划,但进度计划却往往缺乏联系,各个参建单位各行其是,经常因相互之间的进度计划脱节而影响进度控制。从实践来看,项目进度计划的执行的困难往往也是因为进度计划单元划分不合理或是界面不清晰而造成的。因此,为了总进度计划的良好编制和后期管理,应统一项目进度信息结构,采用统一的子项名称、定义、术语,统一项目过程、活动和任务,统一活动、过程的编码,统一进度计划分级及管理,即上层计划对下层计划覆盖和约束;下层计划在上层计划内扩展并保持一致。统一的进度信息结构能够在项目各参与方之间架起统一的桥梁,形成各方间联系和沟通的共同语言,对后期的总进度纲要管理和分级管理奠定基础。如在后期进度纠偏过程中,统一的进度信息结构不变,就易于进度的分析和比较,找到进度偏差的原因。
2.3 科学地工作结构分解
合理地对项目进行WBS(工作结构分解)意义重大,好的WBS体系基本上确定了进度控制的基础和后续工作的难易程度[3]。WBS可以明确工作范围,消除工作界面处的模糊和歧义,同时能够明确各个工作队伍的任务明确。WBS应该具有良好的适用性、系统性与可扩充性,分解的依据是项目的总体规划、管理制度、管理层次、招标情况、承包商及供应商情况等等。
2.4 编制进度控制纲要
在编制进度控制纲要时,应充分考虑到项目的关键路线、施工实施先后次序和步骤,避免重复工作和浪费。进度控制纲要应采取自上而下的程序,首先明确项目和子项里程碑,再明确各阶段工作主要目标,然后确定关键性工作的控制节点,最后对具有重要影响系数的子项确定较为详细的分部分项计划。
2.5 制定项目进度纲要控制措施
严格的进度控制计划的编写与制定并不意味着计划执行的成功,进度控制纲要不仅要包含编制环节,执行、反馈和后评价环节都是必不可少的环节,尤其是进度控制计划的保障措施的制定[4]。进度控制计划的保障措施一般包括:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施和合同措施等。如项目进度纲要的专人负责制、进度滞后的专项研究机制等等。
2.6 进度纲要的跟踪与调整
大型复杂项目持续时间长、面临的外部影响因素多、参与方众多,总进度控制纲要编写完成后并不意味着就能得以顺利地实现和完成,在整个项目实施期间,必须对项目总进度控制纲要进行跟踪、控制和管理,对分项或子项进度计划进行调整以适应总进度计划,必要时对总进度计划调整以适应外部环境变化[5]。进度的跟踪和调整应事先明确责任人、信息汇集方式、调整的原则和方式、调整后的再跟踪等,从而保证整个项目的进展能够及时反映在项目监控系统中,并能在尽量不影响项目总进度目标的前提下进行调整。
3 总进度控制纲要的案例分析
某大型粮油加工仓储物流项目是集粮油储存、中转、集散、加工和物流服务等功能为一体的现代粮食物流加工中心。占地面积20万m2,规模巨大,一期投资约13亿人民币,建设工期原定26个月。
作者所在单位承担本项目的进度控制纲要的编制并指导进度纲要的实施和调整工作。经与建设单位以及各有关单位分析论证基础上,我们编制了项目进度控制纲要,并在项目实施期间,采用了下列办法:
1)组建了常设工作小组,专门组织和负责该项工作;
2)认真听取项目业主、监理和承包商意见,科学地编制总进度纲要;
3)在项目实施过程中,定期与不定期相结合,分析项目进度与原定计划差距,并分析其原因;
4)当工程实际进展与计划进度发生偏差,尽快分析其原因,并从组织、管理、经济和技术的角度提出相应建议。
最后不但项目稳步推进,顺利进行,而且总进度工期比原定计划缩短了6个月,经济效益得到了极大的提升。
4 结语
在大型复杂项目的前期即进行科学、严谨、全面、合理的项目进度规划,能够有效地进行进度计划管理和控制,更好地实现项目进度目标和总体目标。在大型复杂项目中推行总进度控制纲要管理无疑有助于复杂项目目标管理的科学化、有机化、集成化、动态化。
摘要：对大型复杂项目进行总进度控制有助于项目目标管理和提高项目实施效率。本文就目前大型复杂项目进度控制纲要进行分析,指出总进度控制纲要的编制原则,并以实际案例为基础研究大型复杂项目进度控制纲要的编制程序和方法,指出在大型复杂项目中推行总进度控制纲要的必要性。
关键词：大型复杂项目,进度控制,纲要
参考文献
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[3]郭志涛.多层分布式城市轨道交通项目进度控制解决方案[J].徐州工程学院学报,2007,22(8):45-48.
[4]RUSSELL ARCHIBALD D.Managing-High Technology Pro-grams andProjects[M].Beijing:Tsinghua University Press,2004.
论大型建设项目的质量控制 篇4
关键词：大型建设工程,质量控制,管理
近年以来, 大型的建设工程不断涌现, 如广州大学城、广州亚运城等项目。由于大型建筑使用功能呈现出的多样性和繁复性, 以及建筑主体的复杂变化, 使其在施工阶段中体现出很多与其它普通民用建筑不同的管理思路和方法。
大型建设工程项目质量管理要针对工程建设特点, 充分调动各种资源, 动员各方力量, 组织政府、社会、投资者、使用人、质监站、技监局、检测单位、咨询、设计、监理、施工以及材料设备供应商等单位, 构建起全方位、全过程、全覆盖、多道设防、多层次把关、多方互动和联动的质量监控体系, 明确各方各层监控的职责。
1 工程项目前期的准备工作的质量控制
古人云:凡事预则立, 不预则废。项目策划是整个项目管理的思想和灵魂, 对整个项目管理具有战略性的指导意义。项目管理的内容非常广泛, 如果没有系统的、具有前瞻性的项目管理策划, 遇事论事, 必然会处处受制, 造成盲目行事。“项目不是在结束时失败, 而是在开始时失败”, 由此说明项目管理策划的重要性。
1.1 大型建筑工程在工程开工前, 首先必须完全清楚工程前期的各项准备工作
⑴策划阶段。做好建设项目的可行性研究以及各建设目标的总体规划和各项前期准备工作, 为大型建设项目实施提供决策依据。
⑵勘测阶段。做好勘察必须按勘察阶段要求进行, 勘察成果真实, 数据可靠, 能正确反映工程地质、地形、地貌、水文地质状况评价准确, 为设计、施工提供依据。
⑶设计阶段。贯彻执行国家有关技术经济政策, 通过公开招标选择一流的设计单位。设计成果应当贯彻经济、社会发展规划、城乡规划和产业政策环保要求, 实行资源综合利用、节约资源、环境保护, 遵守强制性工程建设技术标准, 采用新技术、新工艺、新材料、新设备, 重视技术和经济结合, 建筑应达到适用、经济、美观协调的功能。
⑷施工前期。熟悉项目审批过程中的各项由政府部门批准的审批证书, 了解并掌握整体工程项目的建筑功能特点。
1.2 用人的工作质量保证工程质量
项目管理策划应该在项目组织成立之初展开, 一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制, 应切合实际, 科学合理, 具有可操作性。策划经内部审批后, 进行项目全体管理人员交底, 做到人人熟知, 自觉执行, 贯彻落实。实施过程中, 不断对照检查, 及时纠偏, 确保大方向不错, 大目标不偏。
1.3 大型建筑工程开工前的质量控制工作重心
⑴对施工设计图纸进行认真的学习和会审, 明确工程施工的各个环节和必须注意的问题;
⑵针对各方面工程施工的内容、要求和进度, 形成统一整体的施工标准。
⑶综合协调各专业施工图。根据建筑、结构、给排水、采暖通风空调、建筑电气、消防、人防、防雷、智能建筑综合布线等各类专业设计要求和功能特点进行综合协调, 尽量在各专业施工前解决各专业之间的协调问题。
1.4 规划设计中应用先进技术提高现代化水平
结合实际积极推广应用更多的新材料、新工艺、新技术, 努力实现节地、节水、节能、节材和环保的目标, 提高工程质量的科技含量。以广州大学城项目为例:
⑴综合管沟美化了城市环境, 杜绝了经常破路检修的弊端。主要布置了电力、通讯、饮用水、杂用水、热水等管线, 方便了管线维护检修, 延长了管线使用寿命, 节省了城市地下空间和管线建设维护费用。
⑵分布式能源站既环保又价廉。能源站和集中供冷、供热系统, 可达80%的效率。利用能源站发电的余热向全岛24小时供应热水, 充分利用了剩余能源, 大大提高了能源利用率, 具有经济、环保、安全、性能稳定等优点。
⑶高水平的信息系统确保了大学城运作的协调性、整体性、高效性, 对整个大学城的数据网络、通信、广播、电视、治安、消防、交通控制、城市管理等信息进行高度集成, 节省了建设成本, 还大大提高了运行效率, 基本实现了各高校信息资源共享, 并进行智能化控制管理。
⑷“一卡通”系统集中了传统的学生证、借书证、饭卡、电话卡、银行卡、“羊城通”等功能, 手持一卡就可以通行全城, 为广大教职员工和学生的工作、学习、生活和休闲娱乐带来了极大的便利。
⑸分质供水系统采用两套管网分别供应可直饮的生活饮用水和用于冲洗、浇灌、消防、景观的杂质水, 有效地利用了水资源, 并能大大地节约使用者的开支, 降低了城市营运成本。
2 施工过程中的质量控制
施工过程的质量控制从施工前的各项技术准备开始, 一直到施工实践, 竣工验收, 交付使用, 贯穿整个工程从开始到结束的全部过程。在整个过程中, 必须按照国家规范、规程所规定的标准来要求, 务必达到规范标准, 以确保工程质量。
2.1 做好施工技术管理工作, 提出系统的管理要求
在组织图纸会审前, 要求监理单位和施工单位一定要明确大型建筑的施工特点, 建立熟悉工程技术的技术管理班子, 确保在图纸会审过程中既要明确工程的设计意图, 同时, 能够及早发现设计图纸中的错误, 找出各专业相互对应关系中缺项、漏项的问题, 尽可能地在会审过程中协调好各类专业施工图的关系。通过图纸会审, 认真听取施工单位提出的置疑和合理化建议, 提出疑难点和可能发生的问题, 逐项逐条进行研究, 督促设计单位。监理单位和施工单位进一步完善整体施工体系的技术内容和技术措施, 以保证施工的顺利进行。
2.2 严格的技术管理制度和技术岗位责任制
抓好技术管理的重要环节, 要求施工单位必须明确施工中各关键部位的技术要求, 制定相应的技术措施和施工组织设计。要求监理单位认真检查施工前的各项技术装备工作, 监督检查施工过程中各类技术工作的落实, 认真复核各项技术指标的完成情况, 并及时上报甲方。
2.3 通过技术管理手段实现优质、低耗、快速的目标
⑴图纸会审和技术交底工作。
⑵施工中及时与设计单位进行沟通, 以便及时处理施工出现的技术问题。
⑶做好测量检测工作。
⑷监理单位加强对施工的过程检测, 及时发现施工的技术偏差, 减少返工。
⑸重要的技术问题和关键的技术问题必须由监理单位进行确认并及时报与甲方, 由甲方组织相关各方进行协调解决和处理。
⑹严厉杜绝假报、瞒报、漏报, 在最短时效内处理各类技术问题。
施工技术管理的另一项内容是工程技术资料的管理。工程技术资料实是工程情况的真实反映, 要确保其时间的真实性, 要及时记载。对于技术数据, 必须要求准确, 不可随意涂改, 弄虚作假。保证其全面完整地反映技术施工过程中的真实状况。
3 施工过程中的质量管理
3.1 工程质量是施工管理工作的核心
从准备施工开始, 一直贯穿到工程交付使用的全过程。对工程的任何分部、分项甚至于每个细节都必须严格质量要求, 才能确保整体工程的质量。
由于大型建筑, 特别是大型复杂的公共建筑的施工, 存在着复杂的关联关系, 单个的施工单位是无法完成整体建筑物的全部功能的施工并保证施工技术要求和施工质量。必须由设计、监理、施工、及各类专业施工队伍统一协调、分工合作, 才能建立起完善的质量保证体系。
3.2 把好重要环节的质量关
要求施工单位和监理单位必须制定详细的保证工程质量的各项管理制度和管理措施。明确质量目标和质量计划, 要针对大型建筑的特点把好重要环节的质量关。
在大型建筑施工中, 有很多对施工质量的重点控制环节。例如: (1) 土方开挖和基础工程; (2) 沉降测量及检测工作; (3) 钢筋混凝土工程; (4) 控制底板后浇带施工; (5) 楼板、剪力墙、梁、柱等部位的施工预留、预埋孔洞; (6) 防水工程; (7) 各类建筑管线如:给排水、采暖通风、强弱电气、空调管线、智能综合布线、人防消防管线等的合理布置、安装; (8) 工程材料和设备的质量控制等。要求监理和施工单位安排质量控制点进行重点控制, 把好重要环节的质量关以保证施工质量。
3.3 实施工程质量巡检制度与劳动竞赛
广州大学城、广州亚运城这类大型项目通常都按组团划分若干标段, 巡检组与月度评比两项质量控制手段, 是其中最重要并且卓有成效的法宝。
建设单位组织抽调富有质量检查经验的工程师成立专职巡检组, 经常检查原材料、构配件和工程质量, 结合常态的日常巡检与突击的抽查检验, 及时发现质量问题, 提出处理意见, 监督有关方整改。
同时积极开展“比进度、比质量、比奉献”的劳动竞赛, 调动参建者的积极性, 形成了“比、学、赶、帮、超”的创优争先的大好局面。
3.4 实施管理评审制度
进行质量管理的目的就是保持和提高产品质量, 没有改进就不可能提高。在2000版ISO9000标准中给出了质量改进和持续改进的定义, 认为质量改进是质量管理的一部分, 致力于增强满足质量要求的能力。
而持续改进是增强满足要求的能力的循环活动, 通过不断寻求改进机会, 采取适当的改进方式, 重点改进产品的特性和管理体系的有效性。
在大型建设项目质量管理中通过建立由专业人士等组成的管理评审机构对其质量管理进行评审是非常重要的改进, 由于管理评审制度涉及对整个质量管理体系的改进, 它包括了对质量方针、质量目标、组织机构、管理制度、管理方法等各方面的改进, 因此是更高层次的改进。这种改进不仅使工程质量保证能力得到增强, 从而能使工程质量得以提高, 而且可提高质量管理效率, 增强组织的活力, 对管理的改进往往能收到事半功倍的成效。
4 材料、设备的质量控制与样板引路
大型建筑使用功能的多样性和复杂程度, 以及其建筑难度, 决定了在大型建筑施工过程中, 有关内外装修、给排水、采暖、通风、空调、电气等各个领域内的材料选用和设备安装完全不同于一般的民用建筑。选择质好价优的材料和设备是一项繁杂、系统、综合性的工作。这项工作的好坏直接影响到工程的质量, 关系到是否能够完美地体现出大型建筑的使用功能, 达到建筑物的各项综合指标的要求。要求监理方和施工方切实做好材料的进场、验收和试验工作, 坚决做到不合格的材料不准进入施工现场。
因此, 在工程施工阶段, 甲方应对施工进度过程中各个阶段的材料、设备的进场时间做到心中有数。对比较重要的装修材料、大型的安装设备必须提前会同设计方。监理方及施工单位和其它有关各方共同对供货厂家进行产品质量及售后服务的考察。通过考察对比, 熟悉各类产品的特点, 性能指标和市场供应情况。
严格控制材料设备质量, 材料设备供应商签定供应合同后, 供应商必须保质、按时供应到现场;质量监督部门随机抽检, 确保材料设备的质量。
各分部分项工程必须先编作业指导书, 再造样板经有关方验收后, 按样板进行技术交底后才施工;严格进行工程验收和竣工验收, 各分部分项工程质量及时进行验收, 才能进行后续工程施工, 严格竣工验收, 确保工程质量。
实行样板引路制度是提高大型建设工程质量的有效途径, 从工程项目的建设管理部门到施工单位应当分别成立工程样板引路引导小组、样板工程工作小组, 制定工程样板引路管理程序及样板标准、样板技术交底、样板引路监控要求。工程质量样板实行分级管理, 从设计、施工、验收全过程全面实行样板引路, 每个专业、每道工序均实现样板引路, 每栋楼、每路段均实现样板工序、样板间、样板层、样板楼及样板段。
5 有力的技术保障
这些年来, 国外建筑师造型各异的设计纷纷在国内“落地生根”, 比如著名的国家大剧院、央视新址、国家体育场、国家游泳馆及在建的昆明新机场等。这些设计极为大胆, 均为异型空间结构, 结构复杂, 很多技术都是世界上首次采用。
面对这些超大、复杂的结构, 强有力的技术保障尤为重要。比如国家大剧院整个网壳结构的预起拱控制, 以确保网壳曲线、弧度等最终符合设计要求;央视新址两个巨大的悬臂钢结构, 如何进行预起拱及确保准确合龙的问题;国家体育场大量不规则的异型钢结构的加工制作和安装问题;昆明新机场七条巨型钢彩带弯扭构件的加工制作及安装问题等。
这些技术问题大多数都是世界级的, 是挑战也是机遇。项目部必须配备足够的技术管理人员, 由一名经验丰富、坚毅干练的带头人负责, 进行大量繁杂、细致的技术工作。同时, 也需要借助国内资深专家的力量, 进行广泛的咨询、论证和鉴定。除这些引人关注的关键技术问题之外, 更多的技术问题是零碎、繁琐的, 比如图纸、测量、试验、资料及深化设计等, 做为技术负责人必须时刻关注这些问题, 安排合适、胜任的人员, 并要有较强的预见性和计划性, 通过技术例会制度进行布置、落实及检查, 避免意外问题发生, 以造成不良影响和不必要的损失。
6 结束语
大型建设工程质量控制还有很多值得探讨的领域, 例如决策机制与宏观管理方面;运作机制与管理方面;监督与防范机制及其管理方面;评估机制与管理方面;管理伦理、道德及其它方面。质量控制的方法也是一个不断发展完善的过程, 质量管理与控制的实践性很强, 希望能为大型建设工程质量控制实践活动提供一些思路与方法, 并通过实践使其得到不断的修正与完善。
质量控制是一项繁重、艰苦的工作, 需要付出大量的心血、智慧和汗水, 期盼通过广大工程建设者的不懈努力, 不断总结, 相互交流, 推动项目质量控制水平的提高。●
参考文献
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大型公路建设项目 篇5
浙江中烟杭州制造部“十一五”易地技术改造项目由同济大学工程管理研究所担任项目总控,为业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务[1]。项目总控是以现代信息技术为手段,对大中型建设工程进行信息的收集、加工和传播,用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流,支持项目最高决策者进行策划、协调和控制的管理模式[2]。由于烟草建设项目有区别去其他大型建设项目的特点,同济大学工程管理研究所提出了针对大型烟草建设项目的项目总控管理模式,建立了目标控制理论框架,包括进度总控、投资总控、资金总控、质量总控、发包总控和合同总控。
1 进度总控
进度总控是运用系统的观点对进度目标实施总体策划和控制,包括项目进度目标的可行性论证,分析整个项目进度控制的难点,进行进度控制的总体策划;针对项目进展过程中的难点,从组织、管理、经济和技术角度提出解决问题的办法和措施,通过信息集成和处理,进行项目实施的进度控制,并探讨进度总控的具体方法。
1.1 进度总控的任务
基于项目总控工作的宏观性,进度总控的任务是在项目的前期和实施过程中对项目的整个建设过程的进度总体策划与控制,包括对每一个建设过程影响进度因素的总体策划与控制、每个建设过程之间交界面及节点影响进度因素的总体策划与控制和总进度计划的协调和控制。具体包括如下内容:(1)进度控制的前期总体策划。在项目建设的前期,项目总控将对整个项目的进度大政方针进行总体策划,包括项目进度目标的可行性论证、建设前期准备阶段进度的总体策划、为建设工程服务的市政配套、运营配套工程及协作事项的进度总体策划。(2)建设过程总体策划与控制。建设过程进度总体策划与控制对每个建设过程,包括设计准备过程、设计过程、工程招标过程、设备采购过程、施工过程、设备系统调试过程、动用前准备过程中影响进度的因素的总体策划与控制。建设过程中有多种因素影响进度,其中最主要的因素包括技术因素、经济因素、合同因素及组织管理因素等。(3)建设过程交界面的进度总体策划与控制。建设过程交界面的进度总体策划与控制是指各个建设过程中的每一个界面影响进度的因素的总体策划与控制。如设计准备过程与设计过程之间、设计过程与工程招标过程之间、工程招标过程与设备采购过程之间、设备采购过程与施工过程之间、施工过程与设备系统调试过程之间,要控制上一过程的成果对后续过程进度的影响。(4)总进度计划的协调与控制。项目总进度计划应由业主委托的监理单位来编制,进度总控的首要任务就是协调业主和监理单位进行总进度计划的编制、执行和控制。
1.2 进度总控的方法
(1)统一的进度信息结构。统一的进度信息结构以过程控制模型为基础,制定统一的总进度计划、框架计划。建立统一的进度信息结构应充分考虑过程之间的逻辑关系,过程内部活动之间的逻辑关系,如上一个过程的活动对下一个过程的活动约束关系。(2)进度信息的处理。进度控制的目标应与项目的管理组织结构相适应。对项目进度目标在各层管理平面上的状况进行描述则构成了进度的信息平面。最底层的信息平面是作业计划目标的信息,如施工单位的日报表、周报或旬报,间隔一定的时间就要更新一次原来的计划或目标,各层面的生产活动和管理活动记录的刷新就构成了新的信息平面。信息平面的信息从下往上,内容越来越浓缩。下层信息反映的内容是单个的信息,上层反映的信息是各个活动相互关系的信息。如作业目标信息是施工活动之间的信息,框架目标平面上的信息则反映了如投资、资金、发包、政府审批、设计和施工等方面活动在内的信息,以及这些活动在时间上的逻辑关系。项目总控班子在进度总控方面的日常工作中,最重要的就是对不同平面上提供的进度信息进行分析,并提出关键性的意见。正是基于对各管理平面上及不同方面信息的综合分析,才使得控制方有依据对项目的进度状况做出切合实际的分析、预测及建议。
2 投资总控
投资总控是对投资目标实施总体策划和控制,包括项目投资目标的可行性论证,编制投资规划,分析整个项目投资控制的难点,尤其是技术方案的优化,进行投资控制的总体策划;通过投资信息的处理,针对项目投资控制的难点,从组织、管理、合同和技术角度提出解决问题的办法和措施,并探讨进度总控的具体方法。
2.1 投资总控的任务
投资总控的任务是在项目的前期和实施过程中对项目的整个建设过程投资总体策划与控制,包括对每一个建设过程影响投资因素的总体策划与控制、每个建设过程之间交界面影响投资因素的总体策划与控制。投资控制的总体策划包括投资目标的科学论证、编制项目总体规划中的总投资规划和在项目总投资规划的基础上进行优化。而项目总控的任务是作好项目前期的策划工作,进行前期的基础数据的调查,并根据项目总体规划的功能、建设规模、项目构成及建设费用组成,对整个项目的总投资的目标值进行再论证和投资目标的分析,对估算进行审核。
2.2 投资总控的方法
2.2.1 统一的投资信息结构
大中型建设工程的投资信息结构牵涉到两个问题:一是项目投资分解,二是工程造价的计价方式。大中型建设工程投资结构的建立应有利于项目的控制。进行统一的投资信息结构设计时,最困难的地方在于处理取费的基本项与构件或分项工程和部位工程之间的关系,并且使其关系简单和清晰。借鉴ISOTR14177报告处理工种工程与部位工程之间关系的作法,可以把整个建设工程的投资结构分解为五层,使部位工程包含构件或分项工程,构件或分项工程包含取费的基本项。其层次结构如表1所示。大中型建设工程的类型不同,投资的分解结构不尽相同。
投资分解的最小工程量单位是基本取费项,由造价管理部门规定或定期发布物价指数和价格指数,取全费用价格或称综合单价。由基本取费项逐层计算构件或分项工程、分部工程及单位工程的费用。估算从分部工程层面开始计算,概算从构件或分项工程层面开始计算,预算从基本取费项开始计算。
进行投资总控时还应注意关键点控制,对总控者来说,对个别过程应有所侧重,如设计准备过程和设计过程节约投资的可能性最大。从过程控制的角度出发,应把控制的重点放在重要的过程——设计过程。除了把控制的重点放在重点过程上之外,还应把重点放在重点专业、重点分部工程、重点分项工程之上。
2.2.2 投资信息的处理
投资总控的日常工作是对整个项目实施期间投资信息进行跟踪和记录,把不同阶段投资信息进行比较,通过比较,找出实施过程中的偏差,对未来投资值发展趋势进行预测,把投资记录的结果、偏差分析的结果和投资发展趋势的结果编制成报告。因此投资总控的信息处理的任务可概括为投资信息记录、储存、分析和输出决策者所需要的投资信息。
3 质量总控
建设工程的质量目标可分解为:建设地点、建筑形式、结构、功能与使用者满足程度等多方面。对工程质量的控制不仅仅局限於施工阶段,还应包括整个建设工程的各个建设过程和过程之间的交界面。
3.1 质量总控的任务
质量总控的任务是宏观性的、全局性的和系统性的,包括对质量管理系统的总体策划、质量预控、建立质量总控的工具。其中质量管理系统策划的目的是在整个的项目上建立一个完善的质量管理系统,通过该系统的运作最终建成一个质量符合要求的工程项目,其内容包括建立质量的方针及目标、各个建设过程和交界面质量控制总体策划。而在项目实施过程中,项目总控单位在质量方面的主要工作是根据实施过程中反馈的信息分析质量存在的隐患和提出预控的措施,对重大质量事故提出处理的意见。
3.2 质量总控的工具
质量总控的工具是所建立的一系列质量文件,然后根据文件执行并检查,反馈信息,总结进一步提高。质量文件主要有三种:质量手册、质量程序说明和工作说明。质量手册、质量程序和工作说明构成了质量体系的文件层次。质量文件体系如图1所示。
质量文件由项目各实施单位负责编制,涉及到交界面接口部分由项目总控单位负责协调和规划。在项目实施过程中,总控单位建议业主督促工程监理单位对质量工作进行周期性的检查。检查内容有两个方面,工程内容和质量管理系统。检查实际的质量工作与文件规定的是否一致。对于检查中所发现的不足之处,将采取一些修正措施与预防措施加以消除。对检查的状况做出评价和汇总以备决策之用。
4 发包与合同总控
4.1 发包总控的策划和控制
发包总控是对发包之前工作信息的综合处理,在投资、进度、质量和资金信息处理的基础上对发包工作进行全面的策划、协调和控制,为发包决策提供支持,并把发包所确定的投资、进度和质量目标以及资金的信息登记和输出,作为后续建设过程控制工作的基础。发包策划和控制的主要内容有如下几个方面:
4.1.1 承发包模式和合同结构的策划
在标段划分之前,首先应考虑确定采用的承发包模式及合同结构。根据标段之间的关系可选择采用施工总承包、或施工总承包管理、或土建主承包、机电主承包、弱电主承包及指定分包商等,以确定目标与责任之间的关系。在浙江中烟项目中,总控组根据业主的特点、项目的特点,提出了平行承发包模式、施工总承包模式及施工总承包管理模式三种可行的承发包模式。接着,总控组对比分析了三种承发包模式在进度控制、投资控制、质量控制、合同管理、组织协调方面的优缺点,最终在项目基础上选择了施工总承包管理的模式。
4.1.2 发包标段的策划
大中型建设工程需要制定发包计划,对发包任务进行结构性的划分,确定各个发包标段,在此基础上建立与发包分解相应的基础数据。发包标段的确定需要考虑项目分解结构、发包标段内在的技术联系、有利于标段之间责任的划分和项目采用的承发包模式及合同结构。如浦东国际机场设备发包标段考虑五条原则:“同类设备合并原则,基础设施优先原则,非标设备优先原则,不同类型设备尽可能分包处理原则,尽可能由同一制造商投标原则”。当发包标段确定之后,则要建立每个发包标段的信息表。根据总进度计划,安排各个发包标段的发包进度。发包标段的资金额来自于组成发包标段项目结构的预算值。在发包标段信息处理的基础上制定发包标段状况表。
4.1.3 发包程序的关键控制点
在发包过程中对发包程序的关键点进行控制。发包程序控制的关键点包括:(1)招标登记控制点,需要检查发包的日期计划、扩初设计、投资预算、开工申请单等材料;(2)招标文件发放控制点,检查资金的落实情况、招标文件的检查以及相关文件的检查;(3)合同签署之前的审查控制点,检查合同的法律程序、业主方的批准、合同的资料、技术风险的估计、合同日期计划以及相关的合同。
4.1.4 招标文件和合同条件的策划
招标文件和合同条款的编制是划分责任范围、决定合同能否成功的关键之一,尤其是国际采购。如大中型机电设备的技术条款不仅涉及到一般性能的描述,还牵涉到材料的性能、制造工艺、系统衔接和系统升级,同时还牵涉到安装、调试、验收及售后服务保障以及与施工安装单位的协调管理等问题。虽然有标准的合同文本可供借鉴,由于工程的复杂性,仍应对合同的特殊条件进行详尽的规定和描述。项目总控提供可借鉴的合同文本并提出有关建议。
4.1.5 发包总控的报告
发包报告的内容主要有:发包标段的划分、发包项目一览表、发包的日期安排、发包的条件如法律或政府有关手续、资金条件以及发包工作目前的状况等。
4.2 合同总控的策划与控制
合同总控策划的主要内容包括合同内容的检查、合同变更特征值的确定、合同动态控制。
4.2.1 合同重要内容的检查
把合同中规定的目标如进度日期、合同执行的先决条件、合同的罚则以及合同风险等编制成表格作为合同执行过程中跟踪检查和监督的依据。除对合同的内容和合同执行过程的风险进行检查之外,合同总控的任务还应对合同履行过程中的偏差进行预测和报告,设置偏差范围以及制定合同变更的流程。
4.2.2 合同动态控制
合同的动态控制包括制定严格的合同变更审查程序、合同变更的分析以及适时签订补充合同。合同变更要依据一定的程序,对变更要进行登记,同时控制合同的随意变更。由于各个项目的管理和总控班子组织不同,合同变更的程序也不尽相同。若有两个控制平面,则由第二个控制平面对变更进行信息登记、归类和审查。主要程序为:登记变更申请;变更申请的审查;变更申请的批复意见;变更申请与批复意见比较;变更申请批复意见的登记;变更申请批复意见的执行。对合同变更发生的原因进行分析和检查的目的在于找出原合同存在的缺陷,进而确定如何执行原合同或补充合同,它是控制目标实现的进一步的措施。分析合同变更的原因还在于签订其他合同时避免和预防合同的变更。在合同变更分析的基础上进行合同的补充,以解决原合同未包括或遗留问题。其目的在于进一步落实项目的目标和控制目标的实现。
5 结论
本文基于项目总控管理的实践,提出了进度总控、投资总控、质量总控和发包与合同总控的方法和工具,这些方法和工具在此项目中是第一次使用,虽然在项目实施过程中起到了显著效果,但只是个案,方法和工具的合理性仍有待进一步检验。
参考文献
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大型公路建设项目 篇6
1 大型建设项目的现状与发展
1)传统的组织管理已逐渐不适应市场竞争的需要。2)企业核心竞争能力有待提高。3)信息化程度低。4)项目参与方之间缺乏信任,资源不能充分共享。
随着信息技术的发展及系统工程思想的运用,人们将集成建造技术引入到建筑行业,并将其应用到大型项目的建设过程中,以实现企业信息、资源、组织的集成管理,并在此基础上从单个企业的集成思路发展到企业间的集成。为此,人们提出了动态联盟的组织形式,它能有效的解决建设中存在的很多问题。
2 动态联盟的含义与意义
动态联盟是由两个或两个以上的企业或者特定的职能部门,为实现某种共同的目标所采取的一系列整合,或为迅速应对市场机遇,以达到降低费用、减小不确定性、实现优势互补等目的,从自身利益考虑,通过最大限度地使用参与各方的资源而形成的一种组织安排[1]。这种模式对大型项目的建设具有重要意义:1)改变传统项目参与方的信息沟通方式,提高信息沟通效率。2)采用群决策技术,实现项目决策的科学化。3)有利于提高资源利用效率,增强企业的核心竞争力。
3 动态联盟组建原则与关键因素
3.1 组建原则
1)可重构性(Reconfigurable)——封装集成的单元模块。
强调系统各单元之间的独立性和作为一个独立系统功能上的完整性,系统中某个子系统可被方便地置换而不改变其他子系统。
2)可适用性(Reusable)——跨层次交互。
所有的各种联系、关系都被处理成临时的,不同对象间的直接、固定的联系方式越晚越好;分布式的控制机制和信息系统;自组织单元联系。
3)可扩充性(Scalable)——伸缩范围。
一个单元内的构成要素数目无限制,可以根据需要增加;开放式的集成环境和可扩展的框架体系结构,保证企业原有系统的协调工作。
3.2 关键因素
建筑市场激烈的竞争要求企业能快速整合核心资源,为此组建企业动态联盟必须确定由谁牵头来组建,即盟主。一般来说,盟主可由项目总承包企业或施工总承包企业甚至由业主来担任。结合Douglas Tuttle & Brian Kanterjiang对制造业动态联盟建立过程的相关因素的分析,动态联盟组建的关键因素主要包括:项目任务分解、合作伙伴的选择、组织结构、信息集成平台、核心资源、一致的目标、组织重组、柔性管理机制、利益/风险分配策略。
4 建立过程分析
4.1 基于IDEF0组建模型分析
大型建设项目企业动态联盟的组建过程可采用IDEF0方法,该方法主要用于系统功能活动及其联系的描述,其基本内容是面向系统分析和设计技术的活动。它由一系列图形组成,图形的元素主要是简单的盒子和箭头,其中描述功能活动的图形称为活动图形。在活动图形中,盒子表示活动,而箭头表示由系统处理的事件,如图1所示。图1中控制和输入表示为完成此活动所需要的数据,控制说明了控制变换的条件或环境,或者说是约束;输出表示执行活动时产生的数据;机制表示执行活动的人或设备、管理方式等。IDEF0采用严格的自顶向下的、逐层分解的方式来构造模型,在顶层说明活动的主要功能,然后不断分解得到逐层有明确范围的细节表示。围绕上述关键因素,运用IDEF0方法,建立大型建设项目企业动态联盟的组建过程模型,如图2所示。它是活动的最顶层描述,整体上表示出了构建动态联盟时所涉及到的所有内外关系。在图2中将A0因进一步进行分解,又可以分为项目任务分解、伙伴选择与动态联盟初步建立、详细组织结构设计、试运行反馈四个阶段的子活动,如图3所示。
4.2 项目任务分解
合理的建设组织计划,需建立在对项目的恰当分解,保留自己所能承担的核心业务,对项目的其他部分进行分解,以使项目的每一部分能够由最具有能力的承包商来承担。动态联盟的合作目标/任务分解应该根据具体情况进行。一般来说,各子目标或子任务必须具有相对独立性,这种特性正是为了体现联盟中分工的优势。另外,在目标/任务的分解过程中,还涉及到分解粒度的问题,因为各成员企业的生产能力和功能是确定的,分解的最小粒度应不小于企业的功能单位。为此可采用PBS( Project Breakdown Structure)——项目分解结构,PBS分解的最小单位具有一定的功能,如铁路线上的一个涵洞,或地铁中的一个车站或一个区间。PBS的分解方法主要有两种,即功能分解和空间分解,但也考虑到项目实施过程中的因素。
4.3 动态联盟伙伴选择
合作伙伴的选择在动态联盟中是至关重要的一环,这一阶段以企业过程设计开始至伙伴企业确定及动态联盟的企业模型初步设计完成为止,其流程如图4所示。大型建设项目企业动态联盟合作伙伴选择,应遵循一定的原则:1)核心能力原则。2)总成本合算原则。3)协同工作能力原则。4)风险最小化原则。
5 结语
目前动态联盟在国内外许多行业和领域得到了应用,但理论研究方面仍有很多局限。建立符合大型建设项目的企业动态联盟管理体系,将动态联盟理论与大型建设项目建设的实际有机地结合起来,还需要许多开拓性的理论研究与实践探索工作,以保障理论更好地应用于实践。
摘要：针对我国建筑业当前存在的问题及未来发展趋势,提出大型建设项目企业动态联盟的组织模式,阐述了大型建设项目企业动态联盟的含义和意义,并运用IDEF0分析方法,重点分析了大型建设项目企业动态联盟的组建过程、项目任务分解以及动态联盟合作伙伴的选择。
关键词：大型建设项目,动态联盟,IDEF0,组建过程
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大型公路建设项目 篇7
近年来,伴随着我国国民经济的蓬勃运行,烟草制造企业也迎来了高速发展的春天,越来越多的大型技改工程建设项目陆续实施和投用,增强了企业实力,推进了企业发展。如已经完成的安徽省蚌埠卷烟厂烟叶醇化库工程,正在实施的安徽省合肥卷烟厂“黄山精品线”工程和安徽中烟造纸法烟草薄片建设项目等。这些大型技改工程建设项目的成败对安徽中烟的生存和发展有着重大的影响。
大型工程建设项目具有实施周期长、一次性投资大、技术密集度强、参与方众多、利益多元、系统要求高等特点,其结构层次多、外部影响大、随机因素多、系统开放性强,必须把系统科学和工程理论融会贯通,加以集成,方能管理到位,实现目标。
集成是一种技术创新模式,也是一种创新管理思想。项目工程建设需要管理的内容很多,也可用到集成理论。本文试从大型工程建设项目业主的角度,对项目目标和利益集成、项目组织集成和项目信息集成三个方面展开讨论、总结,以供参考、批评和指正。
1大型工程建设项目目标、利益集成化管理
大型工程建设项目的实施首先要考虑投资、工期、效益三个主要项目目标,其次要考虑健康、环境、安全目标等。
项目利益集成业主需要做好下列事项:
1)确定项目关键目标。每个国有投资项目工程都要有项目申请报告,申请报告都各自有一个项目目标,或是建立一套生产系统,如安徽中烟合肥卷烟厂“黄山精品线工程”;或是达到某种技术水平,如安徽中烟蚌埠卷烟厂雪茄烟提质改造、移地技改工程。国家烟草专卖局在批复这些项目时,往往都是从国家烟草专卖体制体系、烟草发展现状和远期规划布局、项目申请单位的整体状况以及项目本身的必要性、先进性和可行性等方面进行研究、论证,最后做出批复。项目批复是项目的关键目标,规定了项目规模、项目投资、项目建设、运营期收益等方面内容,是项目孕育、诞生和成长的基础。不可否认,各项目工程又都附带着当地政府、承办企业以及项目参与各方的目标,例如安徽中烟合肥卷烟厂“黄山精品线”项目,不但寄托着安徽中烟做大做强的企业远景,也承载着安徽省发展工业、打造中部经济高地的政绩意愿,甚至牵涉到中国外贸平衡的大局,因为卷烟制造专用设备价格昂贵,技术高精尖,大部分需要从德国、英国、荷兰等欧盟国家进口。这些我称为关联目标。正常情况下,关键目标为主体,但有时关联目标却表现强势,左右大局,甚至雀巢鹊占,完全背离了项目的关键目标。例如有些地方政府为了政绩,为了GDP,引进了高耗能、高污染、发展前景不佳的项目。或是引进项目后,要求承办企业扩大规模,调高标准,造成企业管理失控,投资超限,不堪重负而实力下降,从而背离了企业通过技改项目做大做强的初衷。因此回归项目主目标,以关键目标为主线,整合集成各关联目标、辅助目标,当为重中之重。业主方确立了关键目标,才能综合项目设计、实施、合作单位的目标,兼顾地方政府、产业布局等宏观体系的目标,为项目建设确立大局,指引方向。
2)建立利益分析、控制、分配体系。项目自立项始,就涉及到工程投资,也就涉及到了利益架构搭设问题。大型项目工程投资一般都含两个部分:固定资产投资和流动资产投资。固定资产投资是项目投资的重点,包含建筑安装工程费、设备及工器具费、土地及其他工程费、预备费等。人们耳熟能详的或普遍关心的是建筑安装工程费、设备及工器具费的争取和博弈,而忽略了真正应予关注的点——项目收益分析。项目的成立基础是它一定要带来收益,而从投资收益生成模式看,工业项目收益来自于设备投资形成的新的生产力,因此作为项目业主,在编制项目投资总概算时,应加大设备投资占比,适当控制建筑安装工程费占比,从源头上把握项目利益的实现。其次设备采购进口与国产比例划分、建安工程的规模和形式也都直接影响项目利益的控制和分配。例如建筑工程形体设计直接影响工程建安成本,进口设备价格是国产设备的几倍甚至几十倍等。因此作为项目业主,必须从项目整体利益出发,结合成熟的企业生产控制、成本控制理论,建立利益分析、控制和分配体系,科学规划,稳步推进。在项目运行过程中,严格执行工程设计第三方评审、工程招投标、工程监理、过程跟踪审计以及工程结算审计、工程竣工全面审计等制度,依靠业主内部完善的项目运作机制和资源,充分发挥社会竞争和监督、咨询力量,把住项目利益的关键环节,实现项目利益的最大化。
3)加强理论研究。利用马斯洛需求理论对合作方、承包方的法人或个体进行分析,找出其期望值与项目目标的契合点,推动项目良性发展。因为项目建设免不得要使一些团体或个人意识进入项目运作,如何利用这些意识为项目服务而不被其所左右,需要认准项目目标不偏离,责、权、利相统一,建立市场经济条件下良性的投资运行机制和项目经营机制。例如大型工程的总承包单位一般实力较强,资金、技术、人力有保障,管理规范,项目运作经验丰富。但是目前市场经济条件下的工程建设市场竞争激烈,各种力量交织,免不掉会出现工程挂靠、低价中标高价索赔、领导批条子等相关因素,这就要求项目业主一定要把握大局,站稳脚跟,阳光操作,既保证项目健康运行,也保证人不出问题。
2大型工程建设项目组织集成化管理
大型工程建设项目的参与方众多,有政府单位、行政机关、外贸、海关等部门,有建设、勘测、设计、施工、监理、设备供应安装等项目实施单位,也有工程咨询、招标代理、项目评价等工程辅助社会组织机构。如何统筹管理这些项目组织关系,建设单位即项目业主应该是项目组织集成管理的倡导者和推动者,实行项目业主责任制,通过合同管理等途径实现项目各参与方的集成,即全员集成管理。实行项目业主责任制,是工程建设市场谁投资、谁管理、谁受益的具体要求,也是国家加强宏观调控、促进微观管理、转换投资管理机制、提高投资效益的一项重要改革措施。实行项目业主责任制就是要求业主从建设项目的筹划开始,组织实施立项报批、资金筹备、规划设计、招标订货、建筑施工和设备安装直至建成投用、生产经营、归还贷款本息以及国有资产的保值、增值实行全过程负责,自行管理、自我发展、自觉控制、讲求效益的项目企业化运行机制。安徽中烟积极推动项目业主责任制在大型工程项目中的实际运作,蚌埠卷烟厂烟叶醇化库项目工程的成功实践表明,项目业主责任制不仅是一种新形势下的先进工程管理运行模式,也是国有企业在进行大宗投资项目时监控建设过程,确保国有资产增值保值的重要基础。
推行项目业主责任制时,应注意做好以下工作:
1)各级领导都要重视和尊重项目业主责任制,将其作为在工程建设领域承担领导责任、履行管理职责和优化领导方法、推进廉政建设等方面的一件大事,不搞行政干预,凌空指挥,尊重项目业主的自主权。
2)项目业主要切实履行责任,真抓实干,借鉴国内成熟的项目管理模式和国外先进的项目管理经验,为项目搭建强有力的项目管理机构,选定资深的、高素质的项目经理,并授予其对应项目建设的责权利。项目经理在项目业主的决策下,利用理代化的管理手段,通过科学的高水平的专业化组合,将项目计划、执行、协调、评估综合在同一个平台,有机统一,并对项目业主的决策形成正面的反馈和修正。按照目前中国的国情,项目经理目前一般都是在项目业主体系内选调,还没有达到国外通过社会机构选贤任能的先进层面,因而项目经理,包括项目管理人员的选用和真实作用可能大打折扣。
3大型建设项目管理的基础——信息集成管理
大型工程建设项目自始至终,工程信息俯拾即是,汹涌澎湃,这些信息贯穿项目工程的生命全周期,涵盖项目工程的每一个细部,每一个节点,这些信息直接影响着项目工程的过程、程序、结果和项目形象。如何管理和驾御这些信息,使其为项目建设服务,信息集成是较好的途径。
1)信息集成是项目业主在进行工程建设项目管理时应该主动进行的工作。工程信息是指项目实施全过程、全方位的管理中必然出现的各种问题、关系和程序、结果等,例如项目申报和批复信息、招标过程控制和招标结果信息、施工材料价格浮动情况、劳动力供应和工资涨幅以及国家产业政策调整、财政汇率水平变动信息等,这些信息直接或间接影响着项目的运行。作为项目业主,是项目信息的汇集地,也是项目信息的发布源。项目业主必须收集、管理、集成所有与项目有关的信息,解决信息背后反映的影响性质分析、对应处置问题,解决信息在项目内外部平台的正确发布、预知预控和管理等。它的实施需要团队作战,需要明确的目标和良好的合作理念。合作理念是实施项目信息集成化管理的前提,就是要把建设项目各级、各个参与方都视同伙伴,通过市场条件下公开、公平、公正的途径建立合作关系,不用业主地位压人,也不用业主地位谋取个人或小团体的私利。集成管理项目各参与方自觉或不自觉发出的与项目有关的信息,控制有害信息,吸纳有利信息,并通过完全开放的信息交流实现尽早解决各种潜在问题的目的,为项目健康运行保驾护航。
2)有效的信息平台是业主进行决策时保证科学性和系统性的依托。现代即时通讯、网络、电脑技术大大方便了业主建立一个完善、快速的信息平台,以进行信息集成和处理,而各种工程绘图、工程计价、工程管理软件的普及和开发,更使业主进行信息集成和处理时保证了科学性。因此业主必须成立一个机构或是组织,搞好信息专业人力配备,一方面掌握、控制工程建设的每一个环节,及时收集、整理各种工程信息,同时对信息进行实时有效的集成和管理,才能保证其计划和决策的及时性和协调、控制的有效性。
4结语
当代中国,大型工程建设项目频频上马,是社会经济高速发展的显著特征。业主管理是项目建设管理的核心,集成管理是业主实现优质管理的有效途径。业主只有适应建筑施工、工艺、技术和项目管理理论等方面的快速发展,集成管理项目目标和利益、项目组织和项目信息等,才能使科学技术在项目建设中得到很好的应用,实现项目科学、有序、稳步发展,多快好省地最终实现项目目标。
摘要：业主管理是大型工程建设项目管理的核心,以工程控制理论和系统管理思想等为理论基础,借鉴企业成熟的先进管理理念和作法,对大型工程建设项目集成管理问题做了深入的研究和分析,提出了大型工程建设项目业主对项目目标、组织和信息全过程、全方位和全员集成化管理的观点。
关键词：工程建设项目,目标,业主,集成管理
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