质量对标

2024-10-14

质量对标（精选9篇）

质量对标篇1

摘要：以设计企业的质量管理对标实践为基础, 结合有效标杆选择原则, 从行业级和企业级对标两个层面介绍设计企业质量管理对标项目和对象选择的渠道和方式。

关键词：对标管理,对标项目,对标对象,流程梳理

美国生产力与质量中心 (A P Q C) 对1 2家最优 (B e s t Practice) 企业的研究表明, 对标管理 (Benchmarking) 、卓越绩效模式、六西格玛管理是应对“质量世纪”排在前3位的管理方法。很多跨国公司将对标管理视为获取竞争优势的关键性管理工具。

通过深入开展质量管理对标活动, 对标标杆企业的先进实践, 发现自身质量管理的重点薄弱环节, 有针对性地制定措施加以改进, 建立起规范、高效的质量管理制度、管理流程、管理方法, 完善质量指标建设, 能够有力促进企业质量管理水平的持续提升, 为企业发展战略的实现奠定坚实基础。本文以行业内名列前茅的一家设计企业 (简称“A设计院”) 的质量管理对标实践为例, 从行业级和企业级对标两个层面介绍设计企业质量管理对标项目和对象选择的渠道和方式, 为当前困扰设计行业深入开展对标管理的两大入门级难题提供解决思路。

一、设计院质量管理对标过程

在质量管理对标过程中, A设计院通过自我分析和对标分析, 牢牢抓住质量管理流程这条主线, 明确对标目标和准则, 结合内控风险评估和管理系统平台搭建, 全面梳理质量管理的主要内容和关键环节, 针对管理评审、项目管理、成品质量抽查等关键项目梳理、绘制流程图, 并在重点项目上积极与行业先进企业进行对标、交流, 将对标成果吸收、体现、应用到体系文件和质量管理流程中。

A设计院通过加入行业协会、参加专业会议、外审专家交流、卓越绩效模式评选等多种渠道, 发现质量管理方面的差距与不足, 明确对标项目, 选定行业标杆, 先后与多家行业先进单位进行交流, 对质量管理职责、体系文件修编、过程控制、管理评审、项目管理、质保分级等项目进行专项调研、对标。对存在问题和差距归类梳理, 借鉴标杆企业的先进经验、成功做法, 认真加以消化吸收, 将改进措施优化到体系文件和管理流程中, 并结合信息平台建设, 将优化后的流程进行固化, 确保质量管理水平持续提升。

二、设计院选择有效标杆的原则

首先, 从实现目标的可能性和难度上来看, 标杆应是适当的, 不能过高。企业应选择与自身发展轨迹、内外部环境相近的公司作为标杆, 不可好高骛远。

其次, 从对标管理实施的效果上来看, 标杆的选择应是“价值最大”的。H·詹姆斯·哈里顿提出, 努力奋斗致力于“成为最好”的观点应被组织的“价值最大”的观点所取代。体现价值最大化的解决方案应是能为企业带来真正的绩效改进的方案。

另外, 需要指出的是, 最佳实践是动态。相对的, 企业应及时更新自己选择的标杆, 始终以近期的最佳实践为目标。

基于以上理解, A设计院在标杆选择过程中, 坚持量体裁衣、价值优化、动态管理的原则, 不盲目跟随潮流的管理手段和方法, 坚持从企业特点出发, 重点对标设计领域企业, 选取有效提升质量管理的关键指标, 根据实际情况变化, 动态更新、调整对标项目和对象, 促使A设计院质量管理水平稳步、持续提升。

三、设计院质量标杆的选择

A设计院同业对标工作在电力勘察设计行业内主要从两个层次开展, 第一个层次是行业级, 第二个层次是企业级。

1. 行业级质量对标

行业级的同业对标工作有力促进了对标管理工具在本行业的推广, 使每个设计企业可以进一步认清本企业在行业内的地位, 有榜样可学, 有标杆可超。2005年开始, 中国电力规划设计协会在电力勘测设计行业内开展了行业级的同业对标工作, 每年发布上一年度的“电力勘测设计行业同业对标指标”。该指标体系分为5类, 由100多个定量指标组成。

同时, 电力勘测设计行业十分重视卓越绩效模式管理工作。卓越绩效模式有一个很大的特点就是采用了对标管理的思想, 在战略、资源、过程和结果等方面要求与竞争对手和标杆数据进行对比。A设计院充分利用行业协会在标杆指标发布和卓越绩效模式推广中的信息, 认真选取关键标杆项目, 从公布信息中挑选行业标杆企业进行联系接洽, 确定对标对象。

通过行业级对标, A设计院发现在企业标准建设方面与行业顶尖水平还有很大差距。为缩小标准化建设中的差距, A设计院以标准化建设为抓手, 深入推广项目管理, 在工程项目上实施精细化管理, 积极推动工作策划书、工作大纲等模板的建立, 提高工作效率和工作成果标准化;年终评先中设置优秀标准化建设者一项, 通过政策导向, 推动院管理、技术、工作标准的建立、推广和实施。

2. 企业级质量对标

企业级的同业对标工作主要在各设计院之间展开的。A设计院领导非常重视质量管理同业对标, 在质量管理对标项目的选择上严格把关。

在体系文件修编、宣贯和流程梳理过程中, A设计院发现不少职能板块存在责任不清、分工不明的现象, 有些质量管理工作开展不顺畅、推动困难、阻力较大, 部分人员对体系文件宣贯工作不理解。针对管理职责不清及质量管理工作中的困惑和不如人意之处, 企业梳理出目前质量管理工作中的弱项及需要提升的地方, 针对部门职责、过程控制、管理评审、项目管理、质保分级等项目选取对标对象, 开展对标工作。

通过调研、拜访、交流和研讨等形式, A设计院积极学习行业内相关的标杆企业, 分析差距, 确定最佳做法, 提出和实施改进建议或创新举措, 并对实施效果进行跟踪, 不断总结经验, 持续对标。通过对比分析, 找出存在的差距和短板, 明确对标的方向。根据对标结果, 制定改进措施, 调整管理流程, 并将改进措施和流程调整进一步体现到管理体系文件中, 结合信息平台建设, 将对标成果优化、固化到平台中, 大力吸取标杆企业质量管理工作的良好实践, 不断提高院质量管理水平。

四、结语

质量对标管理是企业的长效管理, 是一种长久持续的学习改进的过程, 不可能一蹴而就, 也不是阶段性的突击活动或运动, 它将伴随企业整个生命周期, 持续改进企业日常工作。对标管理属于战略管理层次的管理方法, 它追求的不是一时一段的经营成果和绩效的提高, 而是通过增强企业核心竞争力, 持续地提高企业绩效。所以, 实施对标管理要耐住性子, 着眼于长远的发展, 只有这样企业才能最终制胜。

参考文献

[1]陈景华.标杆对比法在企业中的应用[J].中国质量, 2011, (1) :88-90.

[2]李秋莎, 夏建华.标杆管理的关键点及实施建议[J].东方企业文化, 2010, (2) :189.

[3]H·詹姆斯·哈里顿, 詹姆斯·S·哈里顿.标杆管理——瞄准并超越一流企业[M].中信出版社, 2003.

质量对标篇2

实施方案

杜村小学

对标衡水提升质量实施方案

为了进一步提高教学质量，促进教学方式转变，提升教师专业化水平和全面推进素质教育实施，努力把我校建设成为具有独特办学特色的教育品牌学校，我校决定深入开展“对标衡水提升质量”活动，现制定如下实施方案。

一、指导思想：

以县教体局、学区精神为指导，参照衡水中学经验报告所阐述内容，深入学习衡水中学先进办学经验，全面提升学校教育教学质量，积极探索适合我校发展的新途径，推动学校各项工作跨越式发展。

二、目标任务

学习衡水中学教师的工作精神，加强师德修养，全面提升教师队伍工作激情和业务素质，培养全面健康发展的优秀人才；学习衡水中学先进的管理理念，改变工作作风，提高工作效能，谋求学生、教师管理实现新突破，打造品牌学校，使学校教育教学水平尽快步入临漳县上游水平。

三、实施办法

在“对标衡中提升质量”活动中，以共同解决预定任务为目标，以集体研讨、调查研究、探索实践为手段，持续开展学习行动，计划分四个阶段进行：‘

第一阶段：健全组织领导、营造学习氛围。（2月28日—3月8日）成立机构，加强领导。成立由校长吕晓晖担任组长，副校长高志彬、张建担任副组长，各科室主任及全体班主任担任成员的““对标衡中提升质量”行动工作领导小组，做到定人员、定职责、定目标、定措施，确保“对标衡中提升质量”工作顺利开展。

召开会议，营造氛围。学校通过召开领导班子会、中层干部会、班主任会、教研组长会和全体教师会等多种途径，积极学习衡中先进经验，及时总结“对标衡中提升质量”行动的好做法、好经验，加大交流力度，营造刻苦学习、勤奋工作、对标衡中的良好氛围。

第二阶段：深入研究衡中现象、总结衡中先进经验。（3月9日---3月25日）

组织全体教师开展学习讨论活动，切实转变思想观念，准确把握衡中经验的实质，解读衡中教育成功之道，为学习衡中经验奠定理论基础，切实做好推广衡中经验的计划准备.学习衡中的浓郁文化气息。一踏进衡中，明显地感觉到一股清新高雅的校园文化之风扑面而来。从景行街两旁的班级誓词到林荫小路边优秀学子的人生格言，从名校林到道路旁，从班级走廊到教室内部，从锦旗到标语，从口号到誓言„„无不闪烁着衡中独特的文化气息。漫步于校园，犹如置身于充满书香气息的殿堂，浓厚的校园文化渗透到每一个角落。在这样的氛围中，我们每个人不自觉的会被其陶醉，不自觉的会追求积极上进。环境的熏陶是潜移默化的，是融物细无声的，对人的改变更是内在的激发。

学习衡中深入人心的激情教育。跑操之前呐喊学习知识，上课之前呐喊班级誓词，活动之前呐喊学校口号。呐喊之声，震天动地，喊出了士气，喊出了自信，喊出了豪情。在这样的氛围感召下，每个人都是精神抖擞的，每个人都是奋发前进的，在这样的激情文化熏陶下，每个学生都找到了自信。

学习衡中端正良好的学习习惯。尽管经常有人去衡中教室参观，但衡中所有学生都不受干扰，没有一个抬头、回头看的，真正的做到零抬头率，仍然继续专心听课、学习、读书、做题。

学习衡中融入内心深处的时间意识。衡中学生去上课时，让人感受震惊的是他们没有一个是走的，全都是在跑，简直就是在飞奔，所有的人都在追赶时间，似乎只要走就会比别人少学几分钟，会产生差距，他们对时间要求非常苛刻。学生学习成绩必须有充足的时间保证，是前去参观学习者思想深处形成的共识。

学习衡中的教师成长。衡中为老师搭建了发展的舞台，老师们在这个舞台上不断完善自己，挖掘自己：他们加强校本教研和业务培训力度，把推进教师专业化发展，视为学校持续发展的重中之重；独创适合本土教育的原生态教育理念，树立“为学生的终身幸福奠基”的育人理念；他们成立新课程改革领导小组，统一部署和协调各项工作；建立以校为本的教科研制度，营造有利于教师创造性实施课改的良好环境，提高教师的教育教学科研能力，使课程的实施过程成为教师成长的过程。

学习衡中师们的敬业精神。衡水二中的老师满怀激情，充满热爱和责任，他们的工作密度非常大，两周时间只有一个休息日，每周都有详细的教学和教研计划，各有两次备课组活动和教研活动。每天12节课，上午5节，下午4节，晚上3节，每节40分钟，一节正课之后对应一节学科自习课，自习课考试化，实行“五必”——有发必收、有收必看、有看必改、有改必评、有评必补的工作原则。晚上前两节是学科自习课，第三节为公共自习课，公共自习课老师不得下班，最后7分钟学生才可以讨论问题。

第三阶段:对标衡中、自我剖析。（3月26日---4月10日）

根据学校开展的“对标衡中提升质量”活动实施方案要求，结合自身情况，进行认真的反思，查找出在学习、工作方面还存在的不足，以便警示自己，修正错误，就学校在各方面存在问题自我剖析如下：

首先，在教育观念、办学思想上，目光放得不远，缺乏胆识，思想还局限在一定的圈子里。教师的教学观教学方式方法还是较为陈旧，喊新口号(课改)，用旧方式(注入)，学生缺少自主学习的训练，很多人离开老师不知学什么，学习惰性强，主动性弱。其次，在管理上缺少一套系统的、科学的管理制度与手段，操作过程缺少检查的依据，不够细化、量化、科学化。第三，赏罚要分明，奖勤罚懒、奖功罚过，重奖重罚以量化考核为依据，领导能上能下，老师能进能出。

第四阶段：制定落实学习衡中具体方案。（4月11日—本学期底）结合我校打造精品学校的目标，我们把衡中的一些先进经验嫁接过来，大胆进行改革尝试，在实践层次上我们的具体做法如下：

成立学习衡中领导机构。学校成立了学习衡中领导机构，吕晓晖校长亲自挂帅，全面部署学习衡中工作。分为两个小组，分别由高志彬和张建牵头，从教学督导和综合督导两方面，具体查学生课间操、晨读、课外活动、自习课和课前激情英语朗诵；查教师上课、办公、在岗情况；查各处室日常工作及效能；查校园、宿舍的卫生、课间秩序及安全值班情况。督查组检查每天巡视，随时记录、及时反馈，并于每周五教师会上给予通报。

组建学习衡中多种形式的团队。第一，精细化管理团队。落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化，人人都管理，处处有管理，事事见管理。工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行登记检查，发现问题及时纠正，及时处理。把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。狠抓一日常规，打造精品校园。对标衡中，打造高效课堂。参考衡中经验，我校成立了“新课堂工作小组”，并逐渐形成了独具特色的“六环节”课堂模式。校领导深入教室，听课、观课、评课；与任课教师切磋；与学生交流。每周评出实践新课堂模式优秀教师，同时对新课堂教学手段、教学环节设计和教学模式再次优化整合，使之和学生实际结合的更紧密。

2、定期开展“新课堂大比武”和 “新课堂论坛”。每学期都进行“新课堂大比武”，之后及时开展“教师论坛”活动，探讨、交流新课堂的经验。从而达到了“以名师带教研，以名师促高效”的目标，也促进了“高效课堂”的创建工作。

严格考核，绩抽挂钩，激励学衡中积极性。在学习衡中过程中，一定要严格考核，每阶段考核结果要公示，绩效考核结果也作为教师岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据，充分发挥绩效考核的激励鞭策作用。

质量对标篇3

一、开展“对标挖潜”活动是企业扭亏脱困有效途径

大中型钢铁企业“对标挖潜”活动自1999年开展以来, 已经走过了16年。参与对标的成员企业由最初 (1999年) 的40家左右, 到2015年末增加到62家。涵盖了占全国钢产量62%以上的钢铁生产企业, 占会员钢铁生产企业的80%。从钢铁企业反馈的信息看, 各大钢厂还存在着这样或那样的问题:

一是市场信息失真的问题, 由于一些企业的生产组织结构中, 成本中心多, 产线过长, 造成在信息传递过程中直接面对市场的仅仅是产品和销售环节, 其他成本中心很难真切感受到市场的压力。

二是成本管理模式不能与生产组织改进、品质结构优化、资源优化、质量成本设计等生产经营过程实现紧密和有效衔接。对于生产组织规模大, 产线多, 高度集约化的钢铁生产, 成本核算不够详细, 无法满足组织改进、资产优化和选择最优工艺路径的成本资料需求等。

在这个前提下, 加强企业间的低成本竞争, 仅仅把成本控制在小处节省, 积少成多是不够的, 要通过设立标杆, 加强与本部门或者兄弟单位之间的对比, 处理好成本与质量、成本与生产效率之间的关系, 寻找成本系统优化的平衡点, 寻找企业扭亏脱困的有效途径, 从而系统降低成本。

二、“对标挖潜”评十佳活动对企业降成本、增效益起到了促进作用

技术进步和科学管理是推进企业不断发展的两个轮子, 是提高企业竞争力的关键所在。“对标挖潜”的主要目标是降成本、增效益, 而成本的降低与效益的提高却需要这两个轮子同时驱动才能实现。2003年中钢协组织开展了《关于“对标挖潜”十项主要产品最佳制造成本评选》活动, 在这16年的发展历程中, 通过“对标挖潜”评十佳活动为钢铁企业提供了行业内先进的制造成本指标数据, 还列示资源、装备等生产条件以及影响成本变动的主要原因等, 使其他企业与其进行对标更有针对性, 在钢铁企业成本管理中树立了“标杆”的作用, 管理成效日益凸显;与此同时, 各大钢铁企业积极推进技术进步, 通过对标挖潜, 推进工艺工序的不断改进升级, 把软件和硬件结合起来, 促进了工序成本的不断降低, 也极大提高了企业管理和决策水平。

三、开展“对标挖潜”活动的重点做法

在特定阶段上差距无所不在, 任何环节、任何工序、任何岗位的指标, 通过科学合理的对比, 都能找出差距和不足, 找出差距才能有针对性地采取措施进行改进, 在“对标挖潜”活动开展过程中, 各大钢厂对标降本, 虚心找差距、寻不足, 创新思路定措施、强管理, 重新找出企业发展的新机遇。

1. 制定和公布了成本核算规程, 提高指标的可比性

为更好地深入开展对标挖潜活动, 提高钢铁企业之间成本信息的可比性, 中钢协配合财政部颁发了“《企业产品成本核算制度———钢铁行业》实施办法” (以下简称《实施办法》。考虑到我国大多数钢铁企业的惯例, 明确规定了钢铁行业主流程和主要辅助产品采用综合结转分步法核算产品成本为基本方法;考虑到引进作业成本法有益于企业精细化管理和营销决策, 鼓励企业采用这一方法;《实施办法》规定成本中心内的作业费用向产品结转, 统一了成本明细表;将全焦、煤气、粗焦油作为指定的联产品, 硫铵和粗苯是否作为联产品由企业自定, 其他产出物则作为副产品或回收品冲减成本;明确了成本项目和成本要素的分类, 如执行与节能服务企业签订的节能服务合同, 实际支付给节能服务公司的支出, 作为成本要素核算等;对非正常停工制定了确认标准和核算路径、大修理费用进制造成本核算等, 将进一步促进钢铁企业产品成本信息的真实性和完整性, 有助于提高企业管理会计水平, 提高了企业间成本数据的横向可比性。

2. 不断提高“对标挖潜”数据的规范性和广泛性

采购成本对比越来越受到企业重视, 为更准确地反映铁矿石采购成本情况, 从2014年5月份开始, 加强了采购铁矿石品位的上报汇总。要求各企业上报铁矿类产品的平均品位的准确数据, 由“对标挖潜”办公室按统一品位折算后排序。进口铁精矿按65%品位, 其他铁矿类品种按62%品位统一折算, 为企业进行成本对比提供了更合理的依据。由于品位的数值对折算成本的影响较大, 所以, 有时企业因人员更迭等原因漏报、误报, 工作人员都及时发现并提醒企业补报和纠正, 保证了数据的准确和规范。此次会议上, 明确提出, 通过进一步提高“对标挖潜”数据的及时性、准确性和有效性, 不断吸收合规的优秀钢铁企业加入到“对标挖潜”活动中来, 增加数据的权威性和影响力, 将活动推动向全行业, 扩大工作覆盖面。

3. 延伸对标外延, 实现国内、国外两大市场对标

“对标挖潜”办公室依托对标数据资料和国外权威部门的成本数据完成了对国内外钢铁产需、原燃材料采购价格、主要产品成本变化情况进行了分析;对中外主要钢材品种的要素成本进行了对比以及对中外主要钢材品种的运营成本和完全成本进行了分析比较, 提出了降低钢铁生产成本、增强企业竞争力的对策建议。

4. 为行业和企业提供成本分析, 加大“对标挖潜”宣传力度

随着铁矿石、煤焦等钢铁原燃料约束程度提高, 铁矿石供给及钢铁行业耗能问题广为各界关注。钢铁成本分析越来越受到政府及行业管理部门的重视。为及时反映企业成本变化情况, 并就企业在降本增效方面做法和经验进行交流, 《中国冶金报》开辟了“对标挖潜”活动专栏。每月由“对标挖潜”办公室提供关于采购成本方面的评述文章, 对主要原燃材料采购成本前五名企业和后五名企业的平均采购成本进行分析比较, 鼓励采购成本较高的企业向先进企业学习, 降低成本共同进步, 该工作加大了对“对标挖潜”工作的宣传, 扩大了工作影响, 为企业相互借鉴、降本增效提供了支持。

四、着力提高创新意识, 深入开展对标挖潜

1.“对标挖潜”提升对标短板的消化吸收过程

由于各钢铁企业规模、工艺水平和地理位置等客观因素千差万别, 除个别情况外, 钢铁产品的成本不可能完全可比, 今后要围绕提高企业经济效益为基础, 在找对差距的基础上, 通过钢铁企业间对成本管理数据进行对比, 分析本企业成本高低的重要原因, 研究降低生产成本的途径, 以确定适合企业自身情况的成本控制目标, 制定有针对性的措施, 将措施逐层分解到部门、岗位甚至每名员工及各个工作或业务流程, 逐一核实到位, 并通过专门的部门或人员, 对改进措施予以落实到位, 形成一种不断完善的渐进式改进过程, 助推达标效果。

2.“对标挖潜”工作需要全员参与

通过钢铁企业间采购成本、生产经营成本、技术经济指标、盈利能力等指标的对比与交流, 找出经济效益水平差异产生的原因, 制定降低成本、节能降耗、提高企业盈利的措施才是“对标挖潜”工作的实质。因此, “对标挖潜”工作绝不仅仅是财务管理部门的事情, 而是涉及到企业生产和经营管理的各个环节。包括新技术的应用、提高产品的质量、节能降耗、提高劳动生产率、调整产品结构以及大宗原燃材料的采购、产品销售策略、物流渠道、对外投资、产业链的形成等。因此, “对标”只是手段, 而“挖潜”才是工作的目的。“对标挖潜”工作是一项综合性的工作, 是把企业生产经营的各个环节与盈利目标紧密结合的重要措施, 贯穿于企业生产经营的全过程, 需要企业方方面面的参与, 是成本预先控制的重要手段, 是节能减耗的重要方法, 是企业主动转变发展方式的重要方式。应当作为企业生产经营管理中的一个重要程序, 在钢铁企业经营决策中制度化。

3.“对标挖潜”工作是项系统工程

开展“对标挖潜”活动降成本, 重点在于研究提高盈利能力的大思路, 不能只停留在过去的习惯做法上, 精打细算是必须的, 但应当围绕提高综合经济效益水平来进行, 用最好的设备, 吃最精的料, 取得最好的成本指标、技术指标, 却不一定取得最好的效益, 甚至亏损很大, 这是当前“对标挖潜”活动要解决的最大的问题。所以我们研究“对标挖潜”工作, 不能只局限在对比成本数据上, 而是要建立系统成本的概念、落脚到综合效益水平上。由此, “对标挖潜”降成本要实现由表观成本向深度成本的转变, “对标挖潜”降成本的效果需要在生产布局、系统优化、结构调整、技术更新改造、设备使用周期研究等各方面得到落实, 提高企业整体效益水平, “对标挖潜”降成本工作才能有大的突破, 因此需要在全行业、全方位地开展“对标挖潜”工作。

4.“对标挖潜”工作是永恒的主题

目前在部分对标企业中存在着对“对标挖潜”活动的认识问题, 虽然在指标上先进, 但企业效益水平不高, 对标工作还要不要继续做?“对标挖潜”工作并不是要解决所有的问题, 也不是企业对标数据先进了, 效益情况立刻就能改观, 存在着“对标挖潜”工作做好了, 由于原燃材料及钢铁产品市场情况进一步恶化, 效益情况更加艰难的情况, 但眼睛向内、开展“对标挖潜”活动、向管理要效益是解决当前钢铁行业生产经营困难的有效方法, 是企业自身能决定和操作的事情, 在外部环境稳定的情况下, 成本降低多少, 钢铁企业经济效益就能增加多少。

质量对标篇4

北京住总集团有限责任公司

王宏

对标管理是现代化企业管理手段之一。我们在对北京住总集团所属企业开展的针对“十二五”规划中期评估开展调研过程中发现，建筑企业的对标管理尚没有开展，存在许多问题。我国建筑市场多年来竞争激烈，但建筑企业管理方式的创新与转变却步履缓慢，如何通过真正开展对标管理，推动建筑企业实现有质量的发展，是我们面临的共同课题。

一、现阶段团企业对标管理存在的问题

调研中我们发现，现阶段企业普遍缺乏系统的对标管理，存在对标管理目的认识偏差、标杆企业选择茫然、对标信息搜集困难、对标结果缺乏系统总结应用等问题。

1、对标管理目的认识偏差。这次调研中，我们发现仅有极少数企业有目的地在与优秀企业进行对标，并且有找出差距、力争赶超的意识。多数企业一是认为对标只是找差距，特别是简单找出在各项指标上的差距；二是认为对标为了满足集团发展的目标，只要在集团层面简单比较一下就可以了，与二级企业关系不大；三是对标是暂时的行为，是北京市国资委和集团公司提出的口号式要求，一阵风就过去了，二级企业长期做没有必要。

2、缺乏对竞争企业的系统性研究。这一问题主要表现为：一是对标企业的选择方面，选择哪家企业很难决定，选择这家企业作何对标比较没有方向；二是对标企业的信息苦于搜集无门，除了行业内上市公司的信息比较容易搜集到之外，非上市企业的信息一般很难获得，企业缺乏稳定的信息来源渠道；三是获取的信息与企业自身管理要求有差距。这一问题的直接结果是企业缺乏对行业和竞争企业的针对性研究，以至于无法确切的知晓自身在行业中的竞争地位，既不知己，更不知彼。

3、对标管理没有形成有效的成果。有些企业已经意识到对标管理的重要性，但仍处于数据分析比较阶段，尚未升华到管理应用。具体表现为：一是对标成果没有进行系统性总结分析，得出用于指导企业管理提升的结论性意见和操作性举措；二是对标管理分散于各管理系统，缺乏统筹规划，或“急用先学”，或“浅尝辄止”；三是对标分析止步于数据比较，查找存在差距的原因时停留于客观或表面现象，没有去探寻对标企业成功的战略、营运模式、管理经验等内在机制。

造成以上问题的原因，归纳起来主要有：一是企业在“埋头拉车”与“抬头看路”的过程中，更多精力偏重于“拉车”，缺乏长远性发展思路，应付日常管理问题；二是一些企业满足目前的生存发展状况，过分强调企业自身的特殊性、优越性和先天性的问题，对同行业先进企业的成功之道认为不值得一学；三是企业日常经营管理缺乏战略总体统筹，对自身管理成果都难以总结梳理，更不用说去梳理总结别人的管理经验；四是缺乏坚定的实现战略信心，面对实现某一战略可能遇到的困难，不去想怎样解决困难，而对战略产生怀疑。

二、实行对标管理对提升企业发展质量的意义

党的“十八大”指出，要把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来。结合企业发展的实际，就是要以提高发展质量和效益为目标推动发展方式的转变，开展系统的对标管理活动不失为一个有效手段。

1、做好对标管理有助于企业清晰战略方向。优秀企业之所以优秀，首先在于其战略的正确性、先进性、适用性以及企业对战略的长期坚持。反观很多建筑企业，特别是一些在竞争最激烈的中低端市场参与竞争的企业，仅把规划与战略当成一项临时性的工作，与企业管理脱节。一些企业的成功或来自于宏观大环境特别是政策环境机遇，或来自于某个领导者个人能力，或来自于某一次偶然的市场机会。企业发展战略方向或模糊不清，战略目标或好高骛远，或裹足不前。我们与优秀企业对标，首先就是要通过战略上对标找差距，探寻优秀企业在竞争中取胜的战略根源。通过战略对标，可以较好地发现自身与行业优秀企业之间各种绩效指标差距过大缺乏可比性的问题，确定自身在行业、在市场中的准确坐标，使企业自身的发展战略变得更加清晰、更加富有引领性，进而确定发展的方向、赶超的目标和实现的路径。

2、做好对标管理有助于企业创新盈利模式。企业的创新根植于外部市场的发展趋势和内部绩效提升的需要，不是凭空想象出来的。放眼市场，依靠创新发展思路，形成可持续的盈利模式，引领行业发展风骚的企业比比皆是。从住总集团来看，集团各类企业，特别是房地产和建筑施工板块的各企业，主要业务高度重合，发展模式十分单一，通过发展思路的创新，解决好差异化发展，是企业形成核心竞争力的关键。通过与行业内优秀企业，包括集团内发展较快企业进行对标，我们可以借鉴每个企业的成功经验和失败教训，跳出传统的思维定式，不仅在同质化竞争日趋激烈的市场中找到自己的一片乐土，而且在企业基出管理上实施创新，将其他企业先进的管理理念为我所用，取人之长，补己之短。

3、做好对标管理有助于企业提升管理绩效。任何战略目标都需要通过企业具体的经营管理活动来实现。而一套既符合企业现状，又具有内在优化性能的管理机制，是企业决胜的基础。近年来，住总集团在抓好建筑企业项目管理上做了大量工作，编制了《工程项目管理手册》，研发并应用了PMS工程项目管理信息系统，推行了物资采购、专业分包和劳务分包、资金集中管理等多项重大管理举措，项目管理水平有了长足的进步。但是在取得一定成效的同时，我们也清醒的认识到，这些管理手段所带来的绩效还远远不够。特别值得我们思考的是，同样的管理要求，用在在不同的企业，不同的项目上，即使管理流程大同小异，但也会产生不同的绩效。因此，对标管理的重点不仅在于了解标杆企业的经营业绩比自己好多少，更重要的是学习产生好的结果的过程，通过消化、吸收、分析、借鉴，发展出一套适合自己的优秀的作业管理方式。

三、住总集团企业实行对标管理的路径思考

住总集团内无论房地产还是建筑企业在同行业中都有一定的知名度，但缺乏突出的核心竞争力。同时，我们的实力与大的企业，特别是一些大的央企之间实力上的差距，决定了集团对标管理应立足于自身。结合集团实际，做好对标管理，必须遵循由表及里、由点到面的路径。

1、对标管理的核心理念

所谓“对标”，就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平或者高水平竞争对手，明确自身与之差距，从而指明工作的总体方向。“标杆管理”的核心思想是：以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，进行资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计，并付诸实施。其工作程序主要包括“分析现状，选定标杆，对标比较，最佳实践和持续改进”等工作，这是一个闭环管理工作过程。

对标管理通常分为四种：一是内部对标，即以本企业内部的某个优秀部门、某个作业单元或集团内某个企业为标杆进行分析、比较、研究和对照；二是竞争性对标，与有着相似的产品和市场的竞争对手对标；三是行业或功能对标，公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标；四是不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

从以上可以看出，对标管理绝不仅仅是对“数据指标”，对标管理的“标”是标杆，而不是“指标”。而标杆的选择是基于企业战略方向的角度，而不是单纯的指标体系。

2、住总集团对标管理需要解决的问题

结合住总集团所处的行业发展状况、企业发展状况以及作为出资人的北京市国资委的总体要求，集团做好对标管理的战略目标就是实现“让集团发展更快，让企业效益更好，让职工收入更高”。由此，从集团层面必须重点解决两个问题：

一是要解决对标重点方向。企业所处层级不同，对标重点方向应有不同。集团总部、二级公司总部、项目管理部都应有各自的对标侧重点；房地产、建筑、商贸和生产性服务业等不同的产业板块因发展阶段、企业规模、细分市场的不同也有不同的对标侧重点。就集团总部而言，对标的重点在分析比对数据指标的同时，应侧重于标杆企业的战略方向、组织架构、管控机制、运营模式，标杆企业的选择既要有所有权性质相同的国有公司，也要与同行业最先进的优秀企业比较，适当的情况下，可以学习借鉴国际上先进企业的做法。

就二级企业而言，对标的重点应在发展战略、运营模式、各种激励约束机制、系统管理流程等方面。二级企业是集团的利润中心，因此，要通过与竞争对手盈利能力、运营模式等方面的比较，找到不断提升经营绩效的持续发展之路。

同时，集团应做好分主业板块对标，特别是建筑业和房地产业两大主业板块要实事求是的与业内先进企业进行对标，特别是与那些专业性竞争能力强的建筑企业、房地产企业进行对标，找差距，定方向，定目标。

二是要解决对标起步方向。如果进行竞争性对标，不易获取自己所需的对标信息。如果与行业优秀对标，又深感自身差距太大。正因为这些困难，给我们提出了找到答案的思路。首先通过实行内部作为对标管理的起步动作。通过在企业内部选择可以作为标杆的业务单元，特别是选择项目部进行对标，设计全方位的、刚性约束的考核指标体系，实现对标管理由易到难、由浅入深。很多企业已经开展了这项工作，如提出了“品牌项目部”等概念。建议这些企业应深度挖掘“品牌项目部”的好的经验，加以定量、定性的指标表述，成为可以推广的管理手段。

三是要解决外部对标信息来源。进行外部竞争性对标的最大困难是信息获取。面对这一困难，一是可以采取互通有无、互相交换信息的方法，二是可以借助行业协会的资源优势，三是可以适当借助专业咨询机构获取可用的信息，四是聘请专业的管理咨询公司。特别是要加强与同行业之间的各种信息与资源的交流。同时，受制于企业自身人财物资源的限制，在对标工作中要重点突破，把有限的资源投入到关键工作、关键领域、关键环节也不失为做好对标工作的一个手段。

3、实施对标管理的路径探讨

第一，合理确定对标对象。对标对象的选择首先要考虑企业未来一段时期的战略目标，然后从行业、品牌、市场区域、体制等角度从众多企业当中进行筛选。要按照内部对标和外部对标分别来选择对标对象。

从集团公司总部层面，对标对象应分为三个层次，一是北京市属国企层面，特别是市属同行业的建工、城建、首开等理所当然成为对标对象；二是国内同业先进层面，如中建等央企，或者上海建工、天津建工及其他省市自治区的大型国有建筑业企业，其他业内居于先进水平的建筑或房地产企业，如万科、中海、中南等企业；三是跨行业对具有成功商业模式的优秀企业、世界范围内的先进企业（如ENR225强）。

从建筑板块二级企业看，内部对标可以从先进部室、先进项目部筛选，外部对标应选择市属国企的二级子公司、事业部等，同时更要眼睛向外，选择那些具有独特的竞争优势、品牌影响力强、在某个专业细分市场居于前列的建筑业企业，如金螳螂、江河幕墙等公司。

从开发板块看，一方面要对万保招金、中海等业内先进企业进行长期跟踪研究对标，另一方面要关注区域性房地产企业以及专业化竞争优势突出的房地产企业。

第二，科学确定对标内容。作为建筑施工企业，公司要与国内同行业进行对比，寻找差距。结合现阶段集团企业发展特点，不同企业应有不同的对标侧重点。有些需要在战略管理上进一步提升，有些需要在市场拓展上进一步增强，有些要在管理精细化程度上进一步夯实。要根据这些不同要求，设定不同的对标重点内容，研究对标的各类指标体系。进行数据类指标对标时，除了关注规模指标，更应该关注比率性指标，必要时可以结合自身实际情况和获取信息，自己设计相关比率指标。另外，在数据类指标搜集有一定难度的情况下，也可以通过案例研究学习，找到可供对标借鉴的经验。

第三，建立对标管理长效机制

一是领导机制。对标管理是一项涉及企业深层次发展战略和流程再造与优化的系统工程，建立高效的对标管理领导机制，明确对标管理的战略目标，组织协调各系统共同开展实实在在的对标活动，避免对标走过场，是企业开展对标管理活动的前提条件。

二是全员参与机制。部分企业认为对标仅仅是领导的事，或者是某个部门、某个人的事，这种认识必然会造成对标走过场。企业流程是在全员参与下运行的，对标管理最终必然涉及到流程的再造和机制的优化。因此，从信息的搜集、标杆的确定、指标的研究、工作的改进都需要全员积极、主动参与，这是对标管理得以运行的保障。

三是有效的信息来源机制。信息来源是否充分、可靠决定了对标的质量。各企业应该摒弃被动接受对标信息的态度，想方设法形成适合的信息来源机制。一方面，企业要有专门的部门负责跟踪搜集行业先进、竞争对手、相关企业的案例和各类信息，并对信息进行分析和筛选。另一方面，要学会利用外脑，提高信息搜集的系统性、准确性和可靠性。第三，还可以通过与竞争对手互相交换信息的方法来获得相应的对标信息。

四是总结提升机制。要强化对标过程管理，务求取得实效。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到公司在项目运营、施工生产、经营管理上的差距和薄弱环节，要挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，狠抓落实。要及时召开分析会议，定期检查工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊，持续改善、不断超越的对标目的。

试论对标攻关降耗篇5

物料消耗水平是成本控制的关键环节。根据国家局对标工作要求, 结合公司实际, 针对卷接包、制丝生产现场及动力、物流等相关部门涉及的辅材、在制品、成品等相关物料消耗情况, 积极开展对标, 查找薄弱环节和差距, 针对问题利用攻关、课题、QC的形式开展解决。主要通过对各工序物料使用管理效果、结合目标定额完成情况, 进行摸底论证并重点从工艺技术层次展开分析, 对制约物耗控制水平提升的关键点及制约设备稳定运行的难点成立专项课题组进行技术攻关。通过PDCA循环方式改良完善相应的生产工艺、控制流程及操作方法、优化设备参数等逐步提升物耗控制水平。

1 关键实施方法或工具

1.1 对标攻关降耗的构成

1) 实施写实, 物耗对标

通过组织写实各工序物料使用管理效果, 并结合目标定额完成情况进行论证, 通过对标, 发现问题。

2) 研究工艺流程, 优化设备工艺参数, 开展工艺技术攻关

对相应的生产工艺、控制流程及操作方法、优化设备参数等制约物耗控制水平提升的关键点及制约设备稳定运行的难点问题成立专项课题组进行技术攻关。

3) 效果检验

对实施经PDCA科学循环验证的有效措施后的物耗效果进行跟踪验证, 保证实际降耗效果。

4) 巩固措施

改良完善相应的生产工艺、控制流程及操作方法、优化设备参数等逐步提升物耗控制水平。

1.2 对标攻关模式的应用

1.3实施流程

2实例应用典型示例

调整设备剔梗相关工艺参数, “降低**牌号卷烟机梗含丝”对标攻关降耗示例。

2.1发现问题、设定目标、摸清现状、提出要求

卷烟机剔梗中烟丝含量较多, 通过与兄弟厂家进行对标, 发现有差距。在确保产品质量前提下, 通过对机关工艺参数的调整以及规范工艺要求来实现公司“挖潜增效”的总体工作要求。为此, 开展了各生产牌号卷烟工艺写实。

工艺写实分别对各生产牌号卷烟梗签剔除量、梗中含丝量、压风参数设置、风门开度等情况进行工艺写实。通过跟踪写实测试过程及后期统计结果, 根据数据统计分析显示**牌号调整空间较大, 经讨论后, 决定开展“**牌号卷烟机降低梗含丝测试”, 同时提出卷接包车间优化机台控制参数、完善设备仪器 (仪表) 的使用、养护、监管制度等改进建议及工作要求, 并为下一步工作的开展打下基础。

2.2 保证质量、解决问题、效果验证、挖潜增效

成立专题项目小组, 编写“**牌号卷烟机降低梗含丝测试方案”。该测试按计划逐步开展, 经过数个PDCA流程, 形成“**牌号卷烟机降低梗含丝测试分析报告”上报上级部门。

在测试期间逐一对剔梗数量控制限度的把握、烟支空稀头、刺破、烟支吸阻超标等问题进行攻关, 找出可行性方案, 提出合理化建议及要求, 在解决问题的同时统一检验手法、优化相关设备参数、完善相关制度。该测试写实, 在细化管理下, 通过优化机台工艺参数, 在保证产品质量的前提下, 进一步提高了“新石家庄 (软) ”烟丝有效利用率。

上级部门依据测试分析报告, 现已将**牌号相关指标进行了调整, 实现了“挖潜增效”。经测算, 该牌号可节约成本12.75816万元/万箱。

2.3 措施巩固、持续改进、推广应用

采取相应巩固措施, 持续改进, 保证改善改良及控制降耗效果。并将对其它牌号逐步进行测试。

3 实例应用效果

通过对标制定物料消耗目标, 并采用“工艺技术攻关”的方式, 能够有效的解决生产实际问题, 提升物耗控制水平。在改善改良生产工艺、控制流程及操作方法、优化设备参数的同时, 能够提升操作人员、技术人员、管理人员的各项能力。

摘要：以烟草行业先进目标为标杆, 制定物料消耗目标, 结合目标定额完成情况, 对造成物料高耗的工序、流程、及操作方法等方面重点从工艺方法、流程、参数、要求方面进行论证, 找出制约物耗控制水平的关键节点, 成立专项课题组进行技术攻关, 采用“工艺技术攻关”的方式, 逐步提升物耗控制水平。课题开展过程中, 充分应用先进的工艺统计分析方法, 根据具体问题针对性的进行原因分析, 制定方案, 明确目的, 逐步实施, 并阶段性的对成果进行总结, 课题实施后做好结果的跟踪验证及评价, 并及时进行工艺标准化工作, 不断完善工艺标准, 实现工技术降耗目标。同时不断提高工艺技术人员的技术创新能力及解决问题的能力, 有利于问题的及早发现、处理和解决。

关键词：物耗管控,分析改进,工艺技术降耗

参考文献

[1]张家毅, 宋世川.在线设备状态监测系统与制丝线自动化系统的集成应用[J].烟草科技, 2005 (8) :10-13.烟草行业对标工作动态, 第五期, 国家烟草专卖局经济运行司, 2010-6-3.

[2]曹娟, 高琳.烟草科技期刊主要评价指标的统计与分析[J].中国烟草学报, 2011 (6) .

煤炭企业对标管理研究篇6

关键词：煤炭企业,竞争力,对标管理

1 对标管理的起源与发展

标杆管理译自英文Benchmarking, 也称对标管理。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是:标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程, 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较, 以获得帮助企业改善经营绩效的信息[1]。

对标管理率先由施乐公司在20世纪70年代末80年代初发起的, 当时施乐面临市场份额的急剧下降, 在这种情况下进行了对标管理, 他通过对其竞争对手的分析学习, 在交付速度、仓储方面进行优化改进, 使其夺回市场份额, 节省数千万美元。

从那时起, 标杆管理开始受到企业的广泛关注, 同时也成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法[2]。

2 对标管理的基本构成与类型

同时标杆管理可以分为:内部对标和外部对标, 外部对标又分为同业对标和异业对标。内部对标就是部门内部进行对标管理, 在自己公司内部寻找标杆对象, 自己内部学习提升;外部对标就是在其他企业寻找标杆对象, 在同行业中寻找标杆对象叫作同业对标, 在其他行业寻找标杆对象叫作异业对标。

3 煤炭企业实施标杆管理的必然性及意义

近几年来, 煤矿形势不容乐观, 煤炭企业面临前所未有的压力。“十二五”期间, 国家将继续推进煤炭的深化改革, 力求提高煤炭企业的竞争力以此扭转现有不景气的生产状况。因此煤矿企业面临两种选择, 一是改进提高, 二是遭市场淘汰。

煤炭企业属于资源采掘业, 是资源消耗产业。煤层条件具有不可预见性、生产工艺的复杂性, 安全要求严格的特点, 要想快速提高自身竞争力, 实行对标管理是最好的选择。

(1) 有利于发现自身经营发展中的问题。通过与优秀煤炭企业进行对比, 可以很好地发现自己的短板, 发现自己的不足, 只有发现不足才会针对自身的不足进行改进, 这是提高自上管理水平最快捷的方式。

(2) 有利于争创自身竞争力。通过进行对标管理, 可以在全员范围内出现比学赶超的新局面, 在这种精神的带动下, 就会不断发现问题, 不断解决问题, 在解决问题的同时就在不断提高竞争力。

(3) 有利于提升煤炭企业管理水平。对标管理融合了目标管理、定额管理、全面预算以及平衡计分卡等多种现代管理知识, 进一步提升企业竞争力[3]。

4 煤炭企业实施对标管理应注意的问题

标杆的选择, 对于刚刚实行对标管理的企业来说, 建议优先选择内部对标, 内部对标属于自己内部, 便于数据的收集, 分析比较, 同时自然条件基本一致, 便与借鉴经验, 更有利于标杆管理活动的实施。

外部对标过程中要注意自然条件的不同。煤炭是自然资源, 并且是经过长时间的地质作用而形成, 其分布情况也是随着不同地域而不同。因此在选择标杆对象的时候一定要对选择的标杆对象进行分析, 不能盲目跟风学习, 要结合自身的条件进行分析。

标杆管理是一个长期的过程, 是在不断实施过程中逐步提高的过程, 对于煤矿企业这复杂的形势下, 其周期性可能会更长, 因此一定要有耐心, 逐步推行, 做到有条不紊。

5 煤炭企业实施对标管理的步骤

5.1 建立对标管理小组

在进行对标管理时, 要建立专门的对标组织。该小组应由矿长亲自担任组长, 煤矿企业具有自身独特复杂的特点, 因此要有强有力领导的推动, 确保实行的措施能够有效地推动实施。

5.2 分析自身生产现状, 找出自身短板

对煤矿内部生产的现状进行分析, 确定要进行对标管理的目标, 只有明确的目标, 才能针对要改进提高的对象进行学习, 才能确定标杆对象, 以此向标杆企业学习。如煤矿的短板是在煤炭生产上, 因此就可以设立生产对标, 如:原煤产量、掘进总进尺、入洗原料煤量、商品煤量等。

5.3 分析对标指标, 找出影响指标的因素

根据确定的关键绩效指标, 进行因素分析, 尽可能地列出所有可能的影响因素。然后按照对可能影响因素进行分析, 找出影响绩效指标的关键因素。在分析指标的关键因素时, 可以用鱼刺图进行分析, 找出影响指标的关键因素。通过鱼刺图分析找出主要因素, 针对主要因素进行分析, 如在生产指标当中, 影响掘进尺度的原因有地质条件的影响、巷道条件的影响、机械设备的影响、采煤工艺的影响等。结合实际情况从这些因素指标中选取影响最大的指标, 对这个进行重点分析, 重点突破!

5.4 对指标建立可量化分析体制

对影响大的指标分析时, 建立可量化的指标体系, 如总体指标为掘进总进尺, 经这个总目标细化为各个分目标如各区队的日进度, 或者班组的班次进度, 对这些进度进行可量化的比较。同时对这指标进行公开, 通过对量化的内容的分析, 达到提高掘进速度的目的。

5.5 收集与分析数据

针对指标的关键影响因素进行有目的的资料收集分析, 在资料收集过程中, 一定要保证信息的真实可靠性。在信息收集信息过程中要注意根据收集的信息, 对内外部标杆逐步进行筛选, 并最终形成内外部标杆合作伙伴, 在这个过程中可能要经历多个筛选过程。

5.6 进行原因分析, 制定改进办法

对原因分析是要抓住重点原因, 重点突破, 掘进速度问题是由于设备问题原因还是时间原因, 可以通过适量的机械装备调整, 调整人员配备, 或者是采煤工艺流程的问题, 相同的去对不同班组掘进速度差异化很大, 机械设备、人员数量应该相同, 可以对采煤工艺进行重点分析, 调整速度慢区队的采煤工艺。

5.7 方案效果预评估

在进行绩效分析, 确定改进办法之后, 要对能够取得的效果进行评估, 明确对标方案是否有必要实施。要定期对采煤速度慢的区队与优秀区队进行比较, 落实对标管理的时效。如果实施方案所取得效果需要投入太多的人力、物力、财力, 就要考虑必要对标管理方案实施的必要性。

5.8 对标过程执行

5.8.1 制定对标管理项目执行计划

根据前面确定的根本原因确定改进办法, 将各项改进任务布置下去, 由对标管理实施执行小组 (区队、班组) 及其相关部门执行, 进行绩效改进。在该过程中, 主要对任务分工、进度、改进效果等进行进一步细化和明确, 拟定对标管理班组执行计划。

5.8.2 进行对标管理执行指导和监控

在改进办法实施过程中, 对标管理办公室根据对标管理执行计划规定的要求和进度, 对执行情况进行实时监控, 及时处理对标管理区队执行中出现的问题。

5.8.3 执行效果评估

对标管理区队按照规定的计划进度完成后, 进入正常运行阶段, 此时, 需要对对标管理改进效果进行评估, 根据正常运行后的结果进行业务绩效分析, 确认对标管理执行效果。

此时可能出现两种情况:一是达到预期效果;二是未达到预期效果。当未达到预期效果时, 需重新分析原因, 重新对标。

5.9 评价与提高

(1) 更新对标管理数据库。对标管理运行过程, 实际上就是一个不断创标的过程, 在这个过程中首先要不断更新对标管理数据库。

(2) 进一步明确绩效差距。明确差距后, 再次分析差距产生的原因, 再次进行新一轮的对标管理。

(3) 执行、评估、改进, 在完成一个标杆环后, 要继续进行下一个标杆管理, 使标杆管理在企业中不断循环实施下去。

参考文献

[1]韩建新, 蔺媛.标杆管理在项目管理工硕培养中的应用[J].中国电力教育, 2008, 23:44-45.

[2]许华.关于实施标杆管理的几点思考[J].商场现代化, 2005, 09:14-15.

油气生产企业节能对标管理篇7

一、节能对标管理的内容

充分掌握本企业各类能效指标客观、详实的基本情况;在此基础上结合企业能审计报告、企业发展计划, 确定需要通过节能对标活动提高的具体分类单位和具体工艺。

选定标杆及管理方案的制定, 根据确定的能效水平对标活动内容, 初步选取若干个潜在标杆单位, 对潜在标杆单位进行研究分析, 并结合长庆油田总体实际, 选定分类标杆单位, 制定对标指标目标值。同时通过与行业和国家有关部门等渠道取得国内一流标杆, 辅以数据库等手段, 参照国际大石油公司的对标指标及其管理。

突出制度保障, 构建良性循环体制, 总结标杆单位在指标管理上先进的管理方法、措施手段及最佳实践;进行全面比较分析, 研究标杆单位产生优秀绩效的过程, 结合油田实际制定出切实可行的对标指标管理办法, 在研究期间对样本单位进行实践、改进, 修订完善节能对标管理办法, 以此为载体构建起良性循环节能对标管理体制。

通过建立企业节能对标管理体系、确定节能对标指标, 认清企业重点耗能设备、重点工序、主要产品单位能耗与标杆单位的差距, 查找企业能源消耗方面存在的问题, 以便采取有效措施降低重点耗能设备、重点工序、主要产品单位能耗, 促进能源动态循环发展, 实现“以对标促达标、以对标强管理、以对标增效益、以对标求发展”的战略目标。

二、油气生产企业单位分类方法及其节能对标指标

1. 单位分类及节能对标指标体系建立的原则。

(1) 全面性原则。节能统计指标体系必须能够全面、系统地反映企业能源使用方面的状况, 为决策部门和领导提供全面的信息。

(2) 相关性原则。节能统计指标体系不是节能指标的简单集合, 它与生产、销售、运输等统计指标存在着互相制约的逻辑关系, 因此, 节能统计指标体系要充分考虑与其他统计指标体系的相关性。

(3) 指导性原则。节能统计指标体系要建立在科学且操作性强的基础上, 能正确反映各企业能源的使用情况, 对企业现代化管理要有切实的指导意义。

(4) 动态比较原则。节能统计指标体系要能科学合理地反映企业与企业间的纵向、横向比较的结果, 因此指标的设置要符合可比性原则;并且按动态比较的管理模式, 不断确定企业系统最优指标, 确立新的标杆, 确保标杆的先进性。

(5) 一致性原则。节能统计指标的设置应与《国家能源统计报表制度》中相关统计指标保持一致, 并适当补充指标以满足集团公司管理需要;能源折标煤系数统一按照《国家能源统计报表制度》的要求, 具备自测条件的企业采用自测系数, 不具备自测条件的企业采用统一的参考系数。

(6) 指标与管理兼备原则。实施完善、科学、有效、规范的管理, 保证各项指标的先进性。通过企业内部同业比较, 明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距, 确定改进方向, 完善各项措施和标准, 不断提高能效水平和节能管理水平。

(7) 持续改进原则。不断完善改进指标体系和管理标准, 突出技术进步、流程管理、过程控制和管理手段的不断创新, 以实现能效对标工作的闭环管理。有条件的情况下, 应扩大对标范围, 不断确定新的标杆、评估差异、检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性, 以达到不断完善、改进和提高企业能效水平。

2. 单位分类方法及其节能对标指标。

根据油气生产地面工艺服从地下, 在不同的地质条件和开采阶段的用能单位之间开展能效对标缺乏可比性的特点, 企业应立足于以过程指标管理为主, 以终端指标管理为辅的原则。

(1) 过程指标。过程指标既根据各工艺、工序、工段的情况, 设计出产品能效对标指标体系和设备指标体系框架。油田生产企业的能效对标指标体系可直接针对采油井站、油田水回注站、联合站等用能单元;天然气生产企业的能效对标指标体系可直接针对采气站、脱水站、集输气站、增压站、配气站、气田水回注站、CNG站、天然气净化厂等用能单元。且指标体系内容可包括人均综合能耗、产品综合能耗、产品各能种单耗、工序能源利用效率、设备效率等指标。

(2) 终端指标。终端指标既考虑产值与能耗的关联度、产量与能耗的关联度、产量与主要能耗 (电耗) 的关联度, 既由万元工业总产值综合能耗、单位油气综合能耗、单位油 (气) 综合电耗三个指标构成。 (1) 万元工业总产值综合能耗:指企业的生产经营活动在统计报告期内每产生一万元的产值所消耗能源数量。它是评价企业生产经营活动在一定时期内的耗能水平指标, 是计算企业节能量的基础。计量单位统一使用“吨标煤/万元”。 (2) 单位油气综合能耗:指油田企业在统计报告期内, 每生产一千克油气当量消耗各种能源能量总和的平均水平。计量单位统一使用“千克标煤/吨”。 (3) 单位油 (气) 综合电耗:指油田企业生产一吨油气当量消耗的电量。计量单位:千瓦时/吨。

三、节能对标管理的保障

1. 内部能耗需求预测。

(1) 确定预测任务和目的。不同的预测目的或任务, 决定了参加预测的人员、组织的预测机构、要搜集的预测信息、投入的预测费用等都是不同的。所以, 在预测工作一开始就要明确为什么要预测、预测什么、任务有多大、应达到什么目标。

(2) 搜集和整理资料。在搜集资料中, 应本着重要原则, 有计划、有目的地进行, 以满足预测的要求。将调查收集来的资料进行整理, 将资料中有关部分收集一起, 去除无关部有必要应绘制图表, 形象易懂。与此同时, 应对采用的资料, 一一进行核实。

(3) 选择预测之法。企业内部各种能耗需求的预测指标是不相同的, 要适当选取指标来选择适当的预测方法。预测方法的好坏直接影响需求预测的结果和效果。

(4) 预测运算。选择好适当的预测方法并进行运算, 但需注意, 一次测算的结果不能作为预测的最终结果, 应有必要参照当前已经出现的各种征兆, 进行调整到最后确定预测值。

(5) 评价预测结果。对初步预测结果的可信度要进行评价, 检验其精确性、可信性。如果通过检验发现预测结果的精确性、可信性较差, 就应考虑重新测算或调整预测方法;如果是因数据不全导致预测结果的精确性可信性差的, 应补充数据。

(6) 将预测结果交计划工作人员或决策者。

2. 内部能源审计。

内部能源审计的基本方法是依据能量和物质守恒原理、能源成本分析原理、工程经济与环境分析原理以及能源利用系统优化配置原理, 以油气生产、加工以及其它经营活动中能源的投入、产出账目和反映企业内部能源消费状况的台账、报表、资料、记录及有关内部管理制度为基础, 以国家的能源政策、法规、法令、各种能源标准、技术评价指标、国内外先进水平为依据, 必要时结合现场监测, 对油田的能源使用状况系统地审计、分析和评价。

(1) 能源管理状况审计。能源管理是油田企业管理的一项重要内容, 建立和完善能源管理系统, 制定并严格落实各项管理制度, 对企业节能降耗、提高效益起着重要的作用。

(2) 能源计量和统计状况审计。能源计量和统计是节能降耗的基础性工作, 是进行油田企业能耗分析和能源审计的基础。对长庆油田各单位审计时, 在查看能源计量网路图、计量器具档案、统计计量的各项管理制度和原始记录的基础上, 通过现场核查, 询问相关人员等方式, 审计能源计量范围、计量器具的配备、计量器具的管理、能源统计的内容和数据汇总计算等是否符合相关要求。

(3) 核算综合能耗指标。油田的电、原油、天然气是能源消耗的主要部分, 审计时应以油气生产消耗的电、原油、天然气作为能源审计重点, 计算各单位综合能耗、单位产量综合能耗指标。油气田生产能耗指标主要包含:万元工业总产值综合能耗、单位油 (气) 综合能耗、单位油 (气) 综合电耗等。

(4) 能量平衡分析。通过对能量平衡表 (或能源实物量平衡表) 的分析, 审查各项损失的数量及原因, 对不合理或者损失大的部位进行原因分析, 挖掘节能潜力。

(5) 能源成本分析。根据消耗能源的种类、数量、热值和价格, 计算油田各用能单位的能源成本。能源费用应根据能源消耗收支平衡表和能源消耗量表计算, 只计算各单位自身消费的部分。能源审计所使用的能源价格与用能单位财务往来账目的能源价格相一致, 在一种能源多种价格的情况下产品能源成本用加权平均价格计算。

(6) 潜力的分析。节能潜力分析是预测或评价一定时期油田企业在采取技术上可行、经济上合理以及调整经济结构、优化资源配置等社会上能接受的措施后, 可取得的节能量和节能效益的过程。

3. 节能改进及评价。

关于对标管理的问题探析篇8

它是说单位持续的把产品之类的具体工作, 和市场中最优秀的单位的相关要素进行比对的一个活动。它的本质是为了提升单位的管控体系, 带动单位朝着更加优秀的方向发展迈进。

2 具体的落实程序

2.1 明确标杆管控的意义

在开展该项管控活动的时候, 必须要秉承系统优化理念, 应该注重单位总体, 而且要设置合理的实践要素, 合理的选取瞄准要素。

2.2 合理的选取标杆的管控客体

第一, 单位自身。对一个机构开展该项管控非常的容易, 其搜取信息的压力不是很大。第二, 竞争方。对其开展的该项管控, 能够获得其相关的信息内容, 得知其产品以及管控思想等要素, 进而可以详细的获取对方的状态。第三, 同行中的其他单位。并非是必须选择竞争者来开展该项活动, 对这种要素开展管控的话, 它的信息的获取非常的容易。同时因为行业是一样的, 能够便利的从相关的协会中获取需要的内容。第四, 非本行业。除了本领域之外的优秀的单位也可以当成是管控对象, 这样能够拓宽思想, 进而比较的易于创新。

2.3 搜集和分析信息, 明确存在的不同之处

第一, 合理的选取信息的搜集措施, 获取有意义的内容。其出处有以下的一些。统计机构, 客户以及标杆单位的工作者等等。开展信息收集的措施有两类, 对文案分析以及开展实证探索。第二, 生成并且分析相关的信息。其具体的方法有如下的一些:文字表格、对比性的流程图等;分析数据最有效的方法是绘制差距一趋势分析图:第三, 把获取的相关单位的信息和本单位的信息比对, 分析本单位和对方单位之间的差距。进而明确自身需要改革的方向。经由比对, 能够明确管控的要素等。

2.4 营造优秀的氛围, 确保组织里的工作者能够结合远景意义来开展活动, 而且自觉的开展学习和创新等, 进而获取组织意义。

该项管控牵扯到业务活动的重组, 会更改很多群体的活动形式, 在思想意识层次上会遇到一些不利现象。单位应该积极的应对存在的问题, 进而带动创新活动的发展, 争取追赶上或者是超越对比单位。

3 当前的形势和面对的不利现象

3.1 当前的形式

最近几年, 我们国家对安全运行之类的内容非常的关注, 该项管控知识是其中非常受到人们关注的一个内容, 对于我们国家来说, 该项探索活动已经得到了非常显著的发展。它已经从定义层次的分析, 逐渐的发展到实例探索方面中。把该项内容用到具体工作中, 为单位的所有的制度以及管控体系的创建和发展, 创立一种非常坚实的根基。虽说目前在开展该项活动的时候, 获取了非常显著地成就, 形成了综合化的体系, 使得单位的管控能力获取了显著的进步, 不过因为总的形势是非常严酷的, 该发展情形并非是非常合理的。很多单位在开展该项活动的时候, 还是会面对一些不利现象。因此, 要结合实际情况。认真地分析应对策略。

3.2 活动中面对的不利现象

3.2.1 有些企业将注意力集中在关注数据及标准等方面, 对数

据的实际来源不重视, 容易产生对标错误行为, 导致对标实施难度加大。与标杆进行比较需要对标杆企业进行深刻而系统的分析研究, 需要深入了解标杆企业之所以成为同行优势标杆的原因, 尤其是其独特且成果显著的实施办法。但是许多企业将标杆比较的重点放在对各种指标的单纯比较层面上, 对标杆企业的具体实施办法和措施没有作出深入的分析和研究, 导致出现对标只考虑到理论层面, 没有考虑到实际工作, 更没有从员工的角度看待和分析实际工作中所遇到的问题。

3.2.2 不少企业对指标之间的关联度重视程度不足。

在选择企业标杆时, 需要根据其特点和优势领域方面进行综合考虑。同时, 在借鉴标杆企业的经验时, 不能孤立地来评价和分析标杆企业在某一方面的优势、特长而忽略其各种指标之间的内在联系。仅仅只是简单地将所有指标胡乱拼凑在一起, 企业可能会因不同指标之间的内部混乱而受到影响, 造成企业今后的发展道路艰难坎坷。

3.2.3 许多企业的指标比较种类十分单一。

标杆管理运作的方式种类十分丰富, 从理论上可分为:企业内部的标杆比较、同外部竞争企业之间的标杆比较、与整个行业的先进公司之间的标杆比较、与不同行业的先进公司之间标杆比较以及综合性标杆比较等。但目前许多企业所应用的标杆比较方法还十分简单, 大多只局限于与同行先进企业进行标杆比较或在企业内部进行标杆比较方面, 由于比较方式种类单一, 使得对标杆企业的借鉴和学习不够系统和深入, 也难以建立起真正意义上的多维度标杆学习体系。

4 应对措施

4.1 企业应加强对标基础建设工作, 完善和构建企业标杆管理体系, 确保标杆管理的有效实施。

标杆管理体系内容主要包括:标杆管理的组织体系、标杆管理制度和标准化工作的建立与实施。一般标杆管理平台的三个主要部分是:标杆管理的组织机构、标杆管理的制度以及标准化的管理。只有加强对标基础建设, 构建完整的企业标杆管理体系, 才能确保标杆管理的有效实施。

4.2 制定多维度完善的标杆体系, 实现标杆管理体系的可持续发展以及企业的快速发展。

实现标杆管理在企业可持续发展, 首先应对企业管理的质量、结构和发展速度进行平衡和统一, 只有这样, 企业的标杆管理可持续发展才可能真正得到实现。因此, 应当制定多维度综合性的标杆体系来引导企业, 使其真正地实现可持续发展的目标。

4.3 建立和完善企业内部管理制度, 防止出现“内部控制”问题而损害企业的整体利益和障碍标杆管理的实现。

这就要求企业应当积极完善和健全其内部的控制制度, 对那些涉及到标杆管理的问题要增强其实施的透明力度, 对全体员工都进行监督。同时, 还应当加大对落实情况的监督, 防止下属机构擅自变更措施或出现措施不到位的情况, 确保标杆管理的真正实施。

4.4 单位自身设置信息收集组织, 关键是对标杆单位的相关信

息进行收集和汇总, 在日常的交流中要探索其活动以及程序和方法等内容, 进而获取适合本单位发展的呀搜。而且要结合自身的具体特征不断的发展, 然后在单位中积极的落实, 进而带动单位的进步。在收集信息的时候, 要将管理类的当成是关键内容, 而且要获取其相关的财务内容, 把其信息和本单位的进行比对。

4.5 在分析一些标杆单位的管控理论的时候, 要秉承学习以及革新的双重思想, 不应单纯的照抄。

在明确目的时候, 要和这些单位放到相关的水平线上, 如果把目标设为这些单位以前获取的成就的话, 那么单位永远都不会获取像是标杆单位那样的成就。同时也不应单纯的分析比对单位的内容, 还要结合单位的具体状态和特征等来明确, 要得到适合自身的管控措施。具体的说, 可以按照如下的内容来开展。第一。把比对单位的管控思想当成是参考要素, 确保本身的管控体系运作优秀。第二, 把对方的技术当成是参照内容。研究适合本单位的科技。第三, 把对方的组织当成是参考信息, 不断的健全其组织体系。全部的措施都不应该和学习以及革新相分离。必须要研究别人的成功要素的前提下, 积极地探索适合自身的方法, 这样才能够获取真正意义上的进步。

参考文献

[1]戴进宝.深入开展“对标”管理活动的实践和思考[J].金山企业管理, 2010 (1) .[1]戴进宝.深入开展“对标”管理活动的实践和思考[J].金山企业管理, 2010 (1) .

[2]咎江明.国内外对标管理研究分析和对比[J].内蒙古科技与经济, 2006 (8) .[2]咎江明.国内外对标管理研究分析和对比[J].内蒙古科技与经济, 2006 (8) .

选煤厂对标管理探讨篇9

1 合理确定对标项目

确定对标项目, 首先要了解和掌握选煤行业信息, 全面分析选煤生产、经营管理现状, 找出关注点, 力求通过开展对标管理活动解决困扰选煤厂发展的薄弱环节, 突出安全生产、质量管理、成本控制和节能降耗工作重点, 兼顾其它各项工作均衡发展。在安全、质量、设备、成本、主要耗材、利润、人工薪酬、科技环保等管理方面合理确定选煤厂对标项目。

2 建立对标指标体系

针对每项对标项目, 分析优势、差距、问题和原因, 找出相关指标。可根据选煤厂类型、分选工艺、设计能力、主选设备、入洗原料煤性质、主导产品及生产、经营管理方式的不同, 选择适用的对标指标。

2.1 安全管理

安全管理可设置的对标指标为入选百万吨煤人身事故率等。

2.2 质量管理

质量管理可设置的对标指标为:入选原煤量, 生产能力利用率, 全员工效, 数量效率, 精煤产量、实际产率、理论产率, 矸石带煤, 精煤灰分/发热量、水分、硫分, 中煤 (混煤) 灰分/发热量、水分, 煤泥灰分/发热量、水分, 矸石灰分/发热量, 浮选抽出率、入浮煤泥灰分、浮选精煤灰分、浮选尾煤灰分, 精煤批合格率, 精煤批稳定率等。

2.3 设备管理

设备管理可设置的对标指标为:设备完好率, 设备待修率, 设备事故率, 入洗万吨原煤影响时间等。

2.4 成本管理

原煤加工费对标指标包括:材料 (包括配件、油脂、介质、其他材料) ;职工薪酬 (包括工资、奖金、职工福利费、社会保险费、住房公积金等) , 电费, 折旧费, 修理费, 水费, 外包费等。

2.5 主要耗材

主要耗材指标选择在材料成本中占有较大比例的材料单位消耗量:吨原煤电耗, 吨原煤水耗 (包括清水和中水) , 吨干煤泥浮选剂消耗, 吨原煤介耗, 吨原煤防冻液消耗, 万吨原煤钢材消耗等。

2.6 利润

利润对标指标包括:主营业务收入, 精煤 (动力煤) 销售收入, 洗混 (中煤) 煤销售收入, 煤泥销售收入, 原料煤成本, 加工费, 管理费等。

2.7 人工薪酬管理

人工薪酬管理可设置对标指标为:员工平均人数 (包括生产人员和管理人员) , 人均工资 (生产人员工资、管理人员工资) , 人员结构 (管理人员占全厂总人数百分比、本科及以上学历人员占管理人员总数百分比、生产人员占全厂总人数百分比、技师及以上职称人员占生产人员总数百分比) 等。

2.8 科技环保管理

科技环保管理可设置对标指标为:技术投入比, 万元产值综合能耗, 煤矸石综合利用量 (包括用于发电、建材、销售、其它) , 煤泥综合利用量 (包括用于发电、建材、销售、其它) , 节能 (包括电力、汽油、柴油、煤油、地下水等计划/实际) , 环保设施投运率, 自动化、信息化水平 (包括是否具备完善的设备集中操控系统、生产现场监视系统、ERP系统、办公自动化系统等) 等。

3 选定对标标杆

(1) 外部标杆的选择。

可选定一个或多个同类选煤厂做为标杆, 所选标杆选煤厂必须具有先进性、代表性、可比性。

(2) 内部标杆的选择。

当不易寻找同类选煤厂时, 可将选煤厂自身历史最好水平作为标杆, 不断超越自我, 发展自我。

(3) 将行业标准作为标杆。

对于一些指标, 例如数量效率、全员工效等, 向行业级质量标准化选煤厂看齐, 甚至超越行业标准, 向优质高效选煤厂标准迈进。

(4) 收集标杆对标指标数值。

选定好标杆后, 通过考察, 加强沟通联系, 收集标杆选煤厂近时期内对标指标数值。

4 制定对标管理方式

(1) 成立对标工作领导小组。

组织开展对标管理工作, 分配全过程职责, 做好策划、落实和考核。将各项对标指标任务落实到具体部门和岗位人员, 确立日常工作联系人及联系方式。