领导绩效

领导绩效（精选11篇）

领导绩效 篇1

组织中的个体渴望值得信任、诚实善意的领导者。领导者如何通过诚信领导来营造企业氛围、改善员工关系、促进企业可持续发展, 是商界领导者以及学界研究者共同关注的问题。西方诚信领导理论的创立和发展, 为企业诚信领导的开发以及领导者和下属之间诚信关系的构建提供了新的思路。在竞争环境下, 员工心理契约的达成以及随之而来的持续贡献, 为企业永续经营提供了保障。在满足员工心理需求的心理契约方面, 关联绩效是有效的预测指标[1]。本文将通过实证分析研究企业诚信领导与关联绩效之间的关系, 为企业改进领导行为、提升领导有效性提供指导。

一、相关研究综述

(一) 诚信领导

Burns (1978) 被认为是最早使用诚信领导 (Authentic Leadership) 这一术语的人[2], 他将诚信领导定义为一个整合的过程, 集合了领导者和下属关于动机、目标的冲突和一致性;Burns认为诚信要被贯穿于整个领导过程, 而不是领导者个人具有的精神特质。Bill George的专著《诚信领导》 (2003) 以美国华尔街丑闻事件为背景讨论诚信领导的含义和实践意义, 将诚信领导正式引入人们关注的视线[3]。随后, 在诚信领导领域的研究和讨论也逐步升温。Shamir和Eilam (2005) 基于领导者的自我意识以及这些自我意识与行动之间的联系给出了诚信领导的定义。Avolio (2005) 和他的研究团队认为诚信领导是领导者可以培养的一种能力, 而不是一种固有特质。Walumbwa (2008) 采取一种发展方式, 将诚信领导界定为一种领导模式, 基于领导者积极的心理品质和强大的道德规范, 由四个独特而又相互关联的成分组成:自我意识、内在的道德观念、平衡处理和关系透明度。

随着对理论研究的不断深入, 学者们开始针对诚信领导理论的外延进行拓展, 主要集中在对诚信领导的核心维度、前因变量、中介变量、结果变量的研究, 以及诚信领导与变革型领导和道德型领导的关系研究等方面。其中, 具有代表性的是Jensen等 (2006) 提出的领导者积极心理资本与诚信领导关系模型[4], 将领导者的积极心理资本作为诚信领导的重要前因变量, 并且认为组织情境和个人生活经历都将影响诚信领导。Avolio等 (2004) 提出的诚信领导与下属态度和行为关系模型[5]整合了以往对于领导力与满意度之间的影响研究, 验证了诚信领导对下属态度和行为这两个结果变量的正向影响, 并指出希望、信任、积极情感、乐观作为中介变量显著影响这一过程。另外Ilies (2005) 提出的诚信领导对领导者和下属幸福感影响模型[6], 在自我激励理论的影响下, 对诚信领导内部结构和领导者与下属幸福感这两个结果变量进行讨论。对于诚信领导与变革型领导和道德型领导异同的探讨, Walumbwa (2008) 的实证研究结论最具有代表性, 他构建了高阶多维、以理论为依据的诚信领导量表 (ALQ) , 通过研究美国的独立样本 (n1=178;n2=236) 对诚信领导与道德领导和变革型领导对组织公民行为、组织承诺和上级满意度的影响作出比较研究:诚信领导的各维度与变革型领导各维度正相关、与道德领导正相关;在变革型领导和道德领导的分别控制下, 诚信领导对组织公民行为、组织承诺和上级对下属的满意度都有正向影响。除此之外, Donna Ladkina和Steven S.Taylo (2009) 基于诚信领导源于真实自我的概念提出了产生和体现诚信领导的三要素[7]:自我暴露 (self exposure) 、关联判断 (relating) 和领导决策制定 (making leaderly choices) , 是对于诚信领导理论概念的发展。William L.Gardner和Claudia C.Cogliser (2011) 则回顾了过去十年的研究文献, 从出版物类型、研究贡献者属性、研究策略、抽样类型、数据收集方法等方面总结了迄今为止诚信领导的研究现状, 提出了强化理论体系建设、扩张法理网络, 运用更严格和多样化的方法, 关注真诚的追随者和诚信领导力开发等未来研究方向[8]。

目前国内对于诚信领导的研究还十分有限, 大都停留在对国外相关研究进行综述和归纳的阶段, 在中国知网以“诚信领导”为主题字段进行搜索后得出的50条记录中, 有21篇属于综述性文献。国内理论体系和实证研究结果具有代表性的是谢衡晓 (2007) 对于诚信领导的内容结构及其相关研究, 构建了包含下属导向、循规蹈矩、领导特质、诚实不欺和正直无私五个维度的诚信领导五因模型, 并通过实证研究证明诚信领导能够显著预测下属的满意度、角色绩效、组织认同等效果变量, 领导信任及信任氛围是诚信领导和效果变量之间的中介变量, 而领导能力则是诚信领导和效果变量之间的调节变量[9]。

综上可见, 国外对于诚信领导的理论体系建设和实证研究都已初具成果, 并在不断发展, 而国内对于诚信领导的研究, 尤其是实证研究仍十分有限, 同时以人为本的社会主义和谐社会构建过程中, 也无不体现着诚信的力量, 因此对诚信领导的深入探索兼具理论研究意义和社会意义。

(二) 关联绩效

关联绩效概念的提出是对绩效内涵和绩效结构不断研究的结果。首先对工作绩效进行划分的是Katz&Kahn (1978) , 他们提出个体绩效三维模型:个体加入组织并有愿意留在组织中;个体必须完成组织规定的角色任务和绩效标准;个体能够自发地进行组织规定之外、但有利于组织的活动, 如帮助同事、为组织未来发展提出建议、自助学习与能力提升等[10]。其中第三种要素重点强调员工自愿履行的、非工作职责范围内的、有利于组织发展的行为, 可以理解为关联绩效概念的前身。之后, 组织公民行为的概念由Organ等人 (1983) 提出, 把员工在工作责任之外表现出来的、不包含在正式薪酬系统之内的、自愿的, 但有利于提高组织效率的行为综合定义为组织公民行为[11]。可以通俗地理解成一种由集体利益驱动的自觉奉献精神。随后, Brief和Motowidlo (1986) 在研究士兵绩效时发现有些非技术工作绩效 (如忠诚、团队精神、坚定的决心等) 与组织的整体有效性有关, 进而提出了类似于组织公民行为的亲组织行为的概念[12], 并将其描述为认为有利于他人的行为, 这种行为既可以是组织内的, 也可以是组织外的[13]。基于对组织公民行为等绩效内涵与结构的研究, 1993年Motowidlo和Borman (1993) 提出了关联绩效的概念, 他们认为工作绩效由任务绩效 (Task performance, TP) 和关联绩效 (Contextual performance, CP) 两部分组成, 任务绩效基于岗位说明书规定的工作任务与能力素质要求;关联绩效则是岗位说明书之外的、有助于组织目标实现和未来发展的心理和社会关系行为, 具有稳定性与类似性, 与职务无关[14]。并且通过对美国空军机械师的421个样本的实证研究证明, 任务绩效和关联绩效都能独立的对总绩效产生影响。

随着关联绩效概念的产生和发展, 针对关联绩效的维度划分等问题的研究成为了学者们关注的重点。Borman和Motowidlo (1993) 认为关联绩效应该包括5个维度: (1) 自愿承担自己工作范围之外的工作; (2) 对于工作具有持之以恒的热情; (3) 愿意主动帮助同事并与他们良好合作; (4) 即便是在个人不变的情况下也能努力遵守组织的规则和次序; (5) 公开赞同、支持与维护组织目标[15]。Scotter和Motowidlo (1996) 通过实证研究将关联绩效进一步提炼为两个维度, 即工作奉献 (Job dedication) 和人际促进 (Interpersonal facilitation) [16]。工作奉献集中表现在自律上, 如遵守公司规章制度、认真工作、自发地去解决工作中的难题;人际促进是有助于组织目标实现的人际倾向行为, 这些行为能够促进协作、提高士气、为任务绩效的完成提供有利的组织氛围。Coleman和Borman (2000) 鉴于组织公民行为、亲组织行为和组织奉献精神三个概念的相似, 采用聚类、多维测量等实证分析方法将以往研究中的27种关联绩效行为整合为一个新的三维绩效模型;组织公民绩效、人际公民绩效、任务责任绩效[17]。组织公民绩效由利组织的行为组成, 人际公民绩效由利他人的行为组成。三维绩效模型是基于对关联绩效进行总结提炼的绩效结构研究。至于对关联绩效影响因素的研究, 主要集中于人格因素和情景变量。影响关联绩效的人格因素以Motowidlo&Van Scotter (1994) 的五大人格理论最为著名, 他们通过实证研究证明人格与关联绩效的相关度比与任务绩效的相关度高。后续Salomon、Coleman&Borman、Van Scotter&Motowidlo (2000) , 以及Lepine&Van Dyne (2001) 与Mohammed, Mathieu et al. (2002) 等分别通过实证研究证明了不同人格与关联绩效的相关性。Lee等 (2010) [18]在经过甄选的17家公司内发放了505份问卷, 调查结果显示自觉性和关系网之间的相互作用解释了员工个人关联绩效方差的显著增量。Bish&Kabanoff (2014) [19]通过对174名经理人的实证研究, 得出任务绩效和关联绩效在识别核心经理人是否有出色表现的过程中作用同样明显, 并发现个人特质中的自我导向和愿意引导也是影响关联绩效的重要因素。

关于关联绩效的研究在国内也属于热点问题, 针对工作绩效的划分、关联绩效的维度、影响因素等问题, 国内学者也开展了相应的研究。首先, 对于绩效结构的研究, 孙健敏和焦长泉 (2002) 认为:中国企业管理者的工作绩效可以划分为管理者工作任务绩效、个体特质绩效和人际绩效三个维度[20], 其中个体特质绩效和人际绩效可以理解为关联绩效的细分。王辉等 (2003) 在中国文化背景下, 采用验证性因素分析的方法证明了总绩效二因素模型成立, 即任务绩效与关联绩效是可以区分开来的。另外, 针对关联绩效的结构和影响因素, 罗正学等 (2008) 等以中国军人为研究对象, 将关联绩效概括为助人、好学、利组织、自律等四个维度[21]。陈胜军 (2010) 以我国高科技企业的中层管理人员为对象, 通过调研走访与问卷调查的方式, 将关联绩效区分为5个维度, 分别是工作责任感和工作热情、企业协同和利他行为、遵守企业规则和程序、企业认同和支持与维护、额外付出[22]。夏福斌和路平 (2010) 对中国多家企业的736名员工进行问卷调查, 探讨员工关联绩效的结构, 得出我国企业员工关联绩效由人际关联绩效、组织关联绩效、工作关联绩效3个维度构成[23]。段磊 (2014) 通过理论归纳总结与对5家企业中层及基层管理者的访谈, 将关联绩效分为合作助人、遵守规则、维护组织三个维度, 作为个人绩效评价维度[24]。根据对现有研究成果的总结分析可见, 对于关联绩效的研究一直是国内外学者关注的热点, 但现有成果普遍集中于对关联绩效维度的研究, 对于关联绩效的前因变量和结果变量的研究尚不充分。因此, 未来对于关联绩效作用机制的研究将十分具有意义。

(三) 诚信领导与关联绩效关系研究

对于诚信领导和关联绩效二者关系的研究, 可以追溯到Avolio等 (2004) 提出的诚信领导与下属态度和行为关系模型, 该模型反映了诚信领导对下属满意度的作用机制, Avolio通过实证研究验证了诚信领导对下属态度和行为这两个结果变量的正向影响。Avolio对于体现下属行为这一结果变量的定义包含工作绩效、额外的努力以及退缩行为 (如图1) , 其中后两项即代表常规工作外的绩效表现。

随后, Walumbwa与Avolio等 (2008) 通过对来自中国、肯尼亚和美国的五个不同样本的研究, 应用验证性因素分析构建了诚信领导多维模型 (ALQ) , 包括领导者的自我意识、关系透明性、内在的道德观念、平衡处理。通过建立结构方程模型证实了ALQ能够显著影响员工工作态度和行为, 其中个人主动性、自我导向、创新等工作内容之外的员工态度与行为被用于衡量员工个人绩效[25]。另外, 为弥补组织情景对于领导力作用影响的研究空白, Suzanne和Walumbwa (2012) 通过实证研究证明, 极端环境中诚信领导能更直接的影响下属的工作绩效, 并且下属积极向上的情绪和心理资本在这一过程中起到调节作用[26], 可知诚信领导对于下属的心理影响与下属积极主动服务组织并产生绩效具有相关性。

国内众多学者对相关议题同样开展了深入研究。高彩珠 (2006) 等对领导行为与员工的乐于助人、组织忠诚与遵从、自我进步等组织公民行为之间的相关性进行了研究, 证明了领导行为与员工组织公民行为之间的显著相关性。谢衡晓 (2007) [9]探讨诚信领导对组织公民行为的影响时通过实证研究得出:诚信领导能够正向预测员工之间的利他行为和组织认同。周蕾蕾 (2010) [27]则运用实证研究数据验证了诚信领导对组织公民行为的影响, 并着重研究了领导-成员交换的中介效应。王雅琼 (2012) 提出, 通过研究组织承诺和关联绩效的关系, 可以更好的为企业提供获取员工心理需求的信息, 使员工可以更加忠心的服务于组织[28], 心理契约达成带来的工作任务之外的绩效, 对于组织的长远发展更加有利。杜鹏程 (2013) 等[29], 则以安徽省蚌埠市公路管理局160名中层管理人员为对象, 研究领导成员交换关系对员工关联绩效的影响机理, 研究结果表明:领导成员交换关系对员工的关联绩效具有显著正效应, 工作嵌入在这一关系中发挥了重要中介作用。

诚信领导作为一种新兴的领导力理论, 已经引起了国内外学者的广泛关注。通过上述文献综述可以看出, 国外在诚信领导的理论架构、各类变量的实证分析等方面都已初成体系, 为本文的研究提供了理论框架基础。虽然国内对于诚信领导的研究还十分有限, 尤其是对于诚信领导结果变量的讨论, 相关实证分析也不够充分, 但也已经充分显示出了对诚信领导相关研究的关注, 并且在中国以人为本、倡导诚信的人文环境下, 结合中国企业的实证数据, 研究诚信领导对组织绩效的影响机制, 无论在理论还是实践方面都具有重要意义。由此, 本文已具备研究基础。

二、研究假设的提出

(一) 诚信领导与关联绩效的关系假设

首先, 对于领导力对员工行为的影响研究基本达成以下共识:领导行为是员工绩效的前因变量;领导行为对员工绩效的影响过程是间接的, 多个变量都可以影响二者之间的作用机制[27]。其次, 诚信领导对于员工绩效的影响不仅局限于岗位工作范围内的任务绩效, 对于员工个人态度与行为都存在影响[9,25,27]。基于上述观点, 本文提出研究假设:

H1:诚信领导对员工关联绩效有不同程度的影响。这一假设可以分为两个子假设:

H1a:诚信领导对员工关联绩效有影响作用。

H1b:诚信领导对员工关联绩效的影响强弱不同。

(二) 领导-成员交换关系调节效应假设

首先, Avolio等 (2004) 和Ilies (2005) 构建的诚信领导模型均包含诚信领导和诚信下属两个组成部分, 结合Wlumbwa (2008) 对诚信领导的定义及其构成维度的总结归纳可以得出:无论诚信领导的概念、组成维度和影响变量是什么, 它始终在研究领导者和下属之间的关系。关注领导者和下属之间的相互作用 (interactions) 的领导成员交换理论 (LMX) 就成为研究诚信领导作用机制的重要变量。Ronald (2006) 则明确提出, 领导-成员交换关系对领导行为与领导有效性的关系具有调节作用[30]。因此, 领导-成员交换关系将对诚信领导与员工关联绩效同样具有调节作用。基于以上观点提出研究假设:

H2:领导-成员交换关系作为调节变量, 影响诚信领导与组织绩效之间的关系。

综上, 本文构建诚信领导行为与关联绩效之间的假设关系如图2所示。

三、研究样本与工具

(一) 研究样本

本文采取问卷调查的方法, 在浙江、江苏、江西三省内的7家企业 (包含浙江省农信系统内4家银行、1家代理销售型企业、1家美容服务型企业、1家超市零售企业) 共计发放问卷600份, 回收536份, 问卷回收率89.3%, 其中有效问卷528份 (剔除雷同及空白问卷) , 问卷回收状况良好。

在有效样本中, 被调查者年龄分布多集中于30-49岁, 约占总体样本的37.1%;学历分布上, 以专科及以上学历为主, 高中或中专学历仅占6.7%。调查对象的层级以除公司领导之外的其他员工为主, 其中, 中层管理人员 (主要是部门负责人) 、基层管理人员 (主要是中心主任、主管) 和一般员工分别占总样本的20%、27%和53%。

(二) 研究工具

本研究调查问卷的主要内容包括4部分, 第一部分是被调查者基本信息, 包括被调查者的单位、岗位层级、年龄等;第二部分是诚信领导评估调查;第三部分是领导-成员交换关系调查;第四部分是关联绩效水平调查。调查问卷整体采用Likert的5点量表设计, 1为非常不同意, 2为不同意, 3为中立, 4为同意, 5为非常同意。

1. 诚信领导的测量。

目前最具代表性的诚信领导量表一个是Walumbwa (2008) 开发的诚信领导量表 (ALQ) , 另一个则是国内学者谢衡晓 (2007) 开发的ALQ。其中, Walumbwa的ALQ是在Avolio (2004) 、Ilies (2005) 等学者以及自己之前研究的基础上, 对诚信领导的结构、内容和实证分析上不断补充完善的结果。Walumbwa的诚信ALQ包含自我意识、关系透明度、内在的道德观念、平衡处理四个维度共计16个项目, 用美国和中国两个独立样本测试了量表的信度和效度, 具有一定的说服力。Walumbwa对于诚信领导的研究已初成体系, 其开发的ALQ广泛地被后续学者应用于诚信领导的相关调查。另一个较为知名的是谢衡晓 (2007) 在凌文辁教授CPM理论的基础上开发的诚信领导量表, 包含下属导向、循规蹈矩、领导特质、诚实不欺和正直无私五个要素共计23个项目, 体现中国的文化与组织情景, 并用中国广东、北京和台湾地区的三个样本证明了量表同样具有较好的信度与效度。但是谢衡晓开发的量表中没有包括自我意识和内在的道德观念这两个要素, 而这两项要素正是经过众多学者证实的诚信领导的核心内容。另外, 谢衡晓的研究成果暂时还没有其他学者进行验证。所以本研究选择Walumbwa的ALQ对诚信领导进行测量。

2. 领导-成员交换关系测量。

现有领导理论大多是从领导者的角度强调领导 (如特质理论和风格理论) , 或从追随者和情境角度强调领导 (如权变理论、目标-路径理论) 。领导-成员交换理论 (LMX) 则采用了另一种方法, 即把领导定义为一种过程, 关注的是领导者和追随者之间的相互作用 (interactions) , 这种交换关系直接影响组织的积极成果与繁荣。领导-成员交换关系在结构上存在着单维和多维之争。认为领导-成员交换关系是单维度结构学者的认为, 领导与下属的关系只与工作有关, 因此领导-成员交换关系是对工作关系好坏的反映, 应该是单维的。而坚持领导-成员交换关系是多维的学者则从社会交换理论和角色扮演理论出发, 证明领导-成员交换难以只局限于工作, 应该是多维的。由于本文研究诚信领导与关联绩效之间的关系, 关联绩效的定义已经承认了下属与领导之间的交换不仅仅局限于工作范围内, 因此本研究将在领导-成员交换的结构是多维的这一观点的基础上开展。基于多维度结构测量的量表, 国内较为认可的是王辉等 (2004) 在Dienesch&Liden (1998) 开发的四维量表的基础上修订而成的、适合中国文化背景的量表, 包含四个维度共计16个项目, 并且实证研究得出其具有较好的信度和效度, 内部一致性在0.67-0.86之间[31]。因此, 本文亦采用王辉设计的量表对领导-成员交换关系进行测量。

3. 关联绩效水平测量。

关联绩效的测量工具以依据关联绩效的定义维度制定的量表为主, 如前文提到的Borman和Motowidlo (1993) 提出的五维模型;Scotter和Motowidlo (1996) 提出的通过工作奉献 (Job dedication) 和人际促进 (Interpersonal facilitation) 进行定义与测量的二维模型;Coleman和Borman (2000) 基于对组织公民行为、亲组织行为和组织奉献精神概念的整合提炼出的组织公民绩效、人际公民绩效、任务责任绩效三维绩效模型等, 该类量表被广泛地应用于实证研究。国内学者进行相关实证研究时也多沿用该类量表。如王雁飞 (2002) 在Scotter和Motowidlo两维模型的基础上结合中国实际情况进行拓展, 建立了包含19个项目的关联绩效测量问卷。夏福斌和路平 (2010) 参考了Motowidlo, Coleman和Borman等人的研究成果, 通过总结归纳、实地访谈甄选、预研究等过程, 构建了包含13个项目三大维度的测量问卷;编制的量表结合了国外多位代表性学者的研究成果, 具有深厚的理论基础, 同时又结合了中国国情, 并且通过实证研究证明问卷的信度与效度均较高, 内部一致性信度系数为0.84[23]。因此本文选用夏福斌和路平设计的问卷对关联绩效进行测量。

四、研究结果

(一) 诚信领导与关联绩效的关系

为研究诚信领导与关联绩效的因果关系, 本文选择逐步回归的方法进行数据处理分析。诚信领导与关联绩效各变量逐步结果见表1。

通过逐一求人际关联绩效对诚信领导行为各变量的回归, 关系透明度对人际关联绩效的回归模型各方面检验结果最佳, 作为第一入选变量, 其标准回归系数为0.173, Sig.值为0.002, R2为0.489。根据第一次回归的结果, 第二次回归在关于关系透明度的首选模型中逐个增加平衡处理、内在道德观念、自我意识, 重新进行线性回归。根据逐步回归结果, 平衡处理可以加入模型中, 此时关系透明度和平衡处理的标准回归系数分别为0.134和0.245, R2为0.593, 方差解释比例由于第一次回归。以此类推共进行四次回归, 4个诚信领导行为变量与人际关联绩效均为正向回归关系, 且关系透明度回归关系最强。

同理, 逐一求组织关联绩效对诚信领导各变量的回归, 经过四次回归后, 4个诚信领导变量与组织关联绩效均为正向回归关系, 标准回归系数分别为0.251、0.304、0.121、0.076, R2为0.681, 可知关系透明度与组织关联绩效回归关系最强, 平衡处理次之, 自我意识和内在道德观念较弱。最后, 逐一求工作关联绩效对诚信领导各变量的回归, 根据最终的标准回归系数可以看出, 自我意识与工作关联绩效的回归关系最强, 其次是内在道德观念与关系透明度, 最后是平衡处理。

由上分析可知, 诚信领导的4个变量与关联绩效的3个变量均为正向回归关系, 可以验证H1a;不同的诚信领导与关联绩效回归关系的显著性不同, 可以验证H1b, 综上实证研究结论, H1诚信领导的4个构成变量对关联绩效的3个构成变量有不同程度的影响得到验证。

(二) 调节变量的影响

为了探索领导-成员交换关系与诚信领导和关联绩效之间的关系, 本文选择层次回归法进行数据分析, 具体结果详见表2。

表2给出领导-成员交换关系对诚信领导与关联绩效关系的影响。在研究领导-成员交换关系对领导自我意识与人际关联绩效关系的影响时, 首先进行人及关联绩效对自我意识和领导-成员交换关系的回归, 得到R2为0.415;然后在自变量中加入SA·LMX的回归, 此时的R2为0.477, 显著高于第一层的回归, 说明领导-成员交换关系对自我意识和人际关联绩效的调节作用明显。同理可知, 领导-成员交换关系对内在的道德观念、平衡处理、关系透明度与人际关联绩效关系的调节作用均很明显。在研究领导-成员交换关系对自我意识与组织关联绩效关系的影响时, 第一步进行组织关联绩效对自我意识和领导-成员交换关系的回归, R2为0.503, 第二步在自变量中加入SA·LMX, 此时R2为0.639, 调节效果显著。同理可得, 领导-成员交换关系对内在的道德观念、平衡处理、关系透明度与组织关联绩效的调节效果均显著。在研究领导-成员交换关系对自我意识与工作关联绩效影响关系时, 第一层回归得到的R2为0.492, 第二层回归得到的R2为0.591, 可知领导-成员交换关系对领导自我意识与工作关联绩效之间关系的调节作用显著。同理, 领导成员交换关系对领导内在的道德观念、平衡处理、关系透明度与工作关联绩效之间关系的调节效应显著。以上分析研究验证了H2。

五、研究结论与管理启示

(一) 研究结论

本文的实证研究结果表明, 诚信领导与关联绩效密切相关。其中, 关系透明度对于人际关联绩效和组织关联绩效的影响最为显著;领导自我意识对于工作关联绩效的影响最为显著。通过层次回归, 本文也验证了领导-成员交换关系对不同诚信领导行为和关联绩效关系的调节作用, 根据加入调节变量后方差解释比例变化程度的大小可以看出, 领导-成员交换关系对于领导平衡处理与人际关联绩效、自我意识与组织关联绩效, 以及内在道德观念与工作关联绩效的关系有显著的调节作用。

但本文的研究样本主要以民营企业为主, 尚未研究企业类型、所属行业等企业属性对诚信领导和关联绩效是否有影响, 对于领导个人特征和员工个人特征对于诚信领导与关联绩效的影响也尚未验证。因此本研究还有很大的继续深入的空间。

(二) 管理启示

本文的实证研究结论为企业管理实践提供了可以借鉴的思路, 企业可以通过改善诚信领导提高组织绩效水平, 促进企业长远发展。

在自我意识和内心道德观念方面, 企业进行管理人员的选拔过程中, 可以适当加入相应的个人素质, 例如现在较为成熟的职业动力测试、职业锚测试等, 具有强大自我意识并且德行一致的领导被认为更加真诚, 有利于促进组织内员工关联绩效水平的提升。

在平衡处理与关系透明方面, 企业可以通过建立例会机制、完善群众意见反映流程、设置领导接待日等方式, 敦促管理者公开、公平、公正管理, 培养管理人做决定前参考其他人意见、处理问题不偏不倚、坦诚相对的行为习惯, 促进组织绩效的整体提升。

在领导-成员交换关系方面, 企业应引导管理者注意交换的内容和方式。交换内容上, 管理者应在积极征询下属员工意见的同时, 为其提供明确的工作目标。交换方式上管理者应在积极应用正向激励的同时应体现人文关怀, 制度与情感双重激励, 激发员工的工作潜力与工作热情, 促进绩效提升。

领导绩效 篇2

为确保完成公司2013经营目标，不断提高公司管理水平、经济效益、服务质量，推行实施高层绩效考核。

1、销售部根据公司目标任务进行分解，制定月度销售计划，月度目标值为：每少销售计划1%，考核元，超额完成每1%，奖励：

2、采购部根据生产系统提报的月度提料计划，按时按量保证坯料供应。每延误一次，考核。及时供应达100%，对其奖励元/次。

3、生产系统根据销售合同，合理安排生产，及时入库，确保生产任务完成。每少完成生产计划的1%，考核元，每超额完成计划1%，奖励元。

高绩效组织领导力的挑战 篇3

关键词：领导力；信任；授权

经济全球化，市场竞争压力，信息沟通技术的推广，对质量改善的普遍重视以及对增值的关注等等环境因素的巨大变化迫使组织考虑更好的经营之道。为了能在日益复杂的环境中生存发展，组织不断地寻求新的方式来适应环境的变化，提高组织的绩效。

组织变革是常常采用的方式。其核心是改变管理理念和组织结构，这种变革的显著特征是传统的命令控制式组织发展成为跨职能的、参与式组织。人们花费了大量的时间去探求什么是成功时，从反面去了解什么会导致失败也有利于了解变革时代的有效组织。发表在《财富》杂志上的文章揭示了美国巨型企业，如：安然、凯马特、世通等的十大管理病症，最根本的问题就是有效的领导（Charan & Useem, 2002）。

一、高绩效组织的领导力

过去50多年中，对领导力（Leadership）的研究远远超过任何一个与组织相关的论题，不管组织是大是小，复杂或是简单，全球化或是虚拟化，有效的领导力是至关重要的。人力资源研究会（The Human Resource Institute）的一次调查中，312名被调查者列出他们认为最紧迫的与人有关的问题，70％的被调查者认为领导力是最重要的（Human Resource Institute, 1997）。

尽管在很多组织中管理与领导这两个术语常常是混用的，但是我们清楚，随着商业环境的变化，其内涵已经有了实质性的发展。高绩效工作组织是继质量圈、全面质量管理、企业流程再造等变革之后的一种变革措施，从战略角度重新审视人力资源管理和组织设计，通过人性化和柔性组织结构来确保员工获得决策权和自主权，以及即时和相关的信息和技能，将人与技术最大化地结合起来，使员工在创造和管理生产流程中能起到更主要的作用，发挥各自的潜力，顺利地响应和适应内外环境，提高组织绩效。人们曾从个人品质、行为、对他人的影响、相互作用方式、角色关系、管理职位等角度来定义领导力，但是这种定义方式过多地局限于外部的表现，如：远景、驱动力、创造性、领导气质等，缺乏从战略角度上对领导力深层次的探讨。传统组织中的管理通过计划、财务预算、组织、人员配置、控制、问题解决来维持现有系统的运行，而高绩效组织领导力的根本目的是发动有益的变革，尤其是非渐进性变革。管理者能在良好的环境中保持组织的良好运行，而高绩效的领导者要保证即使在艰难时刻组织也仍然能够保持繁荣。缺少管理的强势领导力可能出现混乱，而没有领导力的强势管理则会把组织领入根深蒂固的僵化的官僚制中（Kotter, 1999）。

二、信任—高绩效组织领导的基石

通用公司的前CEO韦尔奇认为，成功领导企业的真正奥秘是所有重要决策的决策人都了解事实的真相。韦尔奇观点的问题在于人们得到的信息是不可能完全相同的，因为人们只从信息中获取自己认为必需的部分，每个人得到的不过是完整信息的不同部分或者片段，所以不可能做出合理的企业决策。在这种情况下，信任无疑成为控制的中心，甚至为了避免失去控制，组织有必要迅速开发出柔性但是相互依赖的关系。完全掌握未来行为所有的影响因素显然是不太可能的，对失去控制的担心使得信任在当代社会关系和组织关系中更加重要和关键，信任毫无疑问地成为分析组织内外部关系中最为关键的概念之一。

信任可以定义为对他人在诚实、可靠性、坚定和公正方面的观念和信心。领导者与追随者的关系中最为重要的就是信任，没有一定程度的信任，就不可能建立和成功地维持长期的组织关系。信任是组织内部和组织相互之间社会互动的最根本的前提条件，同时也是重要的资源，但是分布不均。因此，信任和控制都是组织生活的两个方面。

《高效率者的七大习惯》一书作者斯蒂芬·卡维（Stephen Covey）指出，人际关系中存在着“情感银行账户”，一个人诚实、细致、周到、信守诺言，他的情感银行账户就增加了储蓄，若能一直保持这样的行为，账户就会不断增值，甚至有时候犯些错误也不会危及到信任。信任的培养和开发是没有止境的，领导者如果先行一步信任员工，相互之间的信任感就会很快建立，参考工作说明书永远不可能发现如何可以成为领导。

三、如何获得领导力

高绩效组织需要新型的领导，需要领会高绩效的真正含义，并将之反映到所采取的行动中。在过去“机器时代”，高绩效往往被看成采用复杂的管理技巧和技术的结果，事实上，高绩效组织不是形式上建立学习型组织或是虚拟组织，而是依赖于加强内部力量、减少内部劣势的影响，根据外部环境的要求和性质及时有效地采取行动，表现为识别商业环境变化的能力，预见新的商业机遇并采取相应措施的能力。高绩效更是关于人的问题，而不是技术问题，因此有效的领导必然要关注员工问题。员工对周围工作环境的情感反应影响他们的工作行为，并直接影响和控制他们的绩效。影响员工绩效的个人情感反应包括：（1）公平公正；（2）任务和目标；（3）尊重；（4）组织积极的反应。

领导力最重要的决策功能应该是创建和管理，如果必要的话，还需要重建文化。文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可能分开来理解。领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化，并与文化一起生存发展，只有这样人员之间才能更有效地相互影响和关联。

1． 授权。建立信任关系的最佳方式是通过授权。如果领导者凡事都亲历亲为，不愿意放弃对工作和项目的控制，短期里可能不会因为授权而导致效率降低，但是也无法从追随者处获得承诺和合作。如果想顺利高效地完成工作任务的话，领导者需要员工协助，迟早是要将一部分工作分给他们去做。另外，员工往往比他的上司对自己工作有更全面的理解和最详细的信息，因此，可以在更有利的位置上计划和安排工作，确定和解决完成任务的障碍。权力不是一项零和博弈，授权增加了组织中的权力总量。特别是如果员工在工作感受到被授权，他们还会表现出更高的工作满意度和内在激励，并因此而提高绩效（Spreitzer, et. al 1997）。员工也可以从自我导向和决策中获取经验，并对自己的能力有信心，这两点使得他们在组织里更努力地工作并改善绩效。

对于领导者而言，提高授权效率可以参考一些小技巧：（1）提出目标，弄清楚任务的重要性和目的，确定完成任务的期限；（2）责任制，指定负责人。考虑任务的内在吸引力，如意义、激励性和挑战性；（3）识别资源，了解哪些员工手边就有与任务相关的资料或者能够完成任务，分别授权；（4）建立控制机制，定好实施步骤，列出先后顺序，定期召开会议讨论问题并报告进度；（5）激励，授权的正强化非常必要，也非常有用。额外的任务可能会激励有些人，根据对于不同员工的个人目标，提供针对性鼓励。

2． 建立有效的团队。美国运通公司转型为高绩效组织的成功经验在于首先转变了传统意义上经理和团队领导的角色，在变革过程中减少了管理层级，在以团队为基本工作单元，经理和主管的角色更像指导者、提供便利者和团队协调人。柯达公司在其团队开发之初就采取团队领导在不同阶段上轮换的措施，这样一旦需要某些人的个人专长，他们就能顺利地承担不同职能的领导角色。

毋容置疑，当组织结构单元日渐扁平化、团队化后，成功的领导者首先要考虑的必定是团队的整体绩效，而不是个人的成绩。既然整体绩效是个人贡献的最优化，领导者的任务自然就转变成促进和协调这样的贡献。如何建立有效的团队有以下五点建议：（1）确定领导者的任务。領导者有三项工作，分别是个人贡献者、经理和领导。大多数领导者都有他们直接负责的工作，比如：完成项目、负责销售或与银行打交道。领导者作为经理时，他们负责招聘、谈判、分配资源、确定目标、管理绩效和商讨短期任务。作为领导者，他们要理解规划和问题解决过程中工作变动性，全面考虑问题，知道如何领导系统；（2）评估领导力绩效。正如销售、工程、市场等方面有绩效考核，领导力也需要有绩效管理，主要目的是评价领导力的投入与产出，并视团队的共同贡献来奖励。这样经理们会用更多的时间在引导性工作上，而不是花时间在管理或是以个人身份工作；（3）视领导力为职能。领导者是人，而领导力是职能。一个人无法保证组织能够成功，有效的领导者需要了解成功运行所需的人才，评定他们的能力，配备能力互补的同事，允许他们共享领导力责任，放弃过去那种英雄式领导的观念；（4）视领导力为有待提高的技能。尽管领导者需要一些基础性能力，领导所需的技能还是要从实践中获得。领导力是不断发展的新概念，领导应鼓励每一个团队成员强化自身的长项，理解系统、变化、学习以及行为之间的相互关系和影响，并知道相互之间是如何影响的；（5）处理大事情。只重视短期的、迫在眉睫的事情是非常自然的做法。有效的领导者需要放弃一些不是很重要的短期任务，而提出组织的远景、存在方式、意义和发展重点（Scholtes, 1999）。这一转变需要信任和勇气，有效的领导者花时间来与员工对话、反省工作的失误和自我教育。

四、结论

实际上从20世纪80年代初开始，一旦提到组织转型，不能不涉及的一个相关问题就是领导力问题，可以这样说，新的管理风格希望领导者能应付复杂性和不确定性，并从引导变革中获得动力和乐趣，领导力也因此被视为改革过程中最重要的问题。我们相信关于领导力的问题与传统的领导结构、程序和期望是分不开的，领导者需要及时调整角色，领导力也需要确保组织成员被激励来改善和提高绩效，并得到即时的奖励。这些必要的技能要求领导者有承诺、投入和学习的意愿，通过团队和授权是获得成功的重要保障。

参考文献：

1．Charan，R，J．Useem．Why Companies Fail．Fortune， 2002, 145(11): 50-62．

2．Human Resource Institute．Major Issues Impacting People Management St. Petersburg．Fla.: Human Resource Institute．Eckerd College，1997．

3．Spreitzer，G. M，M. A. Kizilos & S. W. Nason．A Dimensional Analysis of the Relationship between Psychological Empowerment and Effectiveness，Satisfaction，and Strain．Journal of Management，1997，23(5)：679-705．

领导绩效 篇4

关于女性领导的研究主要集中于20世纪90年代,较具代表性的是Helgesen[1]提出的女性领导风格学说,认为女性领导将自身的柔性气质运用到管理实践之中,让员工体验到一种柔性关怀,与男性的刚性管理和对权力欲望的追求相比,下属更容易接受这种人性化管理,在一定程度上比男性的管理更加有效。Eagly等[2]认为,女性领导更倾向于采用变革型领导方式,更注重自身与下属的关系,这有利于帮助女性领导克服角色冲突困境。Kark等[3]指出,当领导者兼具男性和女性双性化特质时,变革型领导对下属的影响,比非双性同体特质者更大;柔性化领导方式对领导绩效的影响大于刚性化领导方式。

国内学者梁巧转等[4]研究发现,我国男性领导者倾向于任务导向,而女性领导者则更加倾向于关系导向。胡剑影等[5]认为女企业家存在人本型领导、变革型领导、转换型领导、和谐型领导和交易型领导五种领导模式。李鲜苗等[6]研究认为,性别特征与领导风格的影响程度具有明显的情境限制,在不同的文化情境、不同的宏观经济环境下,交易型领导和变革型领导两类领导风格的作用程度不同。张六珍和张磊[7]分析认为,女性性别角色和领导角色期待不一致,将会影响女性领导的管理绩效,并用元数据分析女性的领导风格比较适合变革型领导。

通过文献回顾,发现现有相关研究的焦点在于两性领导风格是否存在差异、女性领导的自身优势以及发展困境等方面,大多限于经验分析,缺少系统的理论和实证研究;仅有的少量实证研究大多也仅限于自陈式问卷调查和描述性分析,缺少关于女性领导的行为特征、领导风格与管理绩效关系的深入实证探讨。为此,本研究试采取个案分析的方法,对女性领导的领导风格和管理绩效的特点进行质性研究和实证探讨,深入探究女性领导绩效差异的影响因素。

二、研究方法

自编开放式问卷,内容主要涉及女性领导个案的职位信息、个人基本信息、领导风格及效果、分析思考四大方面。让65名在职MPA学员生动具体地描述1-2位她们所熟悉和了解的女性领导。问卷回收后将经过分类编码的数据录入数据库,采用SPSS17.0进行数据统计。

三、女性领导行为和管理绩效的描述统计

(一)女性领导的外貌及行为特征

根据外貌特征的描述,大致可分为三类:女性化倾向类。如漂亮、形象好、甜美、气质好、身材好、时尚、端庄优雅、细致认真、富有亲和力等(60,56.1%);中性或一般类。如外表一般、平凡、长相不出众、不好看、身材不高、较矮、较胖等(6,5.6%);男性化倾向类。如干练、麻利、大气、雷厉风行、犀利、精悍、风风火火等(41,38.3%),具体统计结果见表1。可以看出,女性化倾向者占相对多数(56.1%),但仍有相当部分(38.3%)女性领导的外貌及行为特征具有男性化倾向。总体来看,女性领导的外貌和行为特征兼有女性化和男性化双重特点,稍以女性化为主。

(二)女性领导的性格特点

根据问卷中关于性格特点的描述,将女性领导的性格特点分为三类:男性化倾向、中性和女性化倾向。其中,男性化倾向性格特点的典型描述,如外向开朗,直爽、雷厉风行,果断干练,敢作敢当、爽直,严格、强势等(128,48.1%);中性化性格特点的典型描述,如认真,真诚,勤奋,积极,自信等(43,16.2%);女性化倾向性格特点的典型描述,如细心,富有亲和力,善于沟通和协调关系,温和、低调,随和,有耐心,善良等(95,35.7%)。从描述词看,出现频率相对较高的词汇,是一些传统意义的男性化特征(占48.1%);其次是女性化特征(占35.7%)。总体看,女性领导的性格特点兼有男性化和女性化双重特质,稍偏于男性化倾向。

(三)女性领导的员工关系

根据对各位女性领导与员工关系的描述,分别归类为很好、较好、一般、较差、很差五类。“很好”的典型描述,如“很好”。(1)充分信任自己的团队。一是充分相信下属的人品,二是充分相信下属的能力。(2)给予下属人文式关怀。把同事当作家人和朋友看待,以诚相待,互相关心”等(25,23.4%)。“较好”的典型描述,如“上下级相处融洽,经常参加员工活动,关系下属生活、尊重下属的劳动”等(50,46.7%)。“一般”的典型描述,如“与下属或同级交流较少,对员工的信任度不高,对下属过于严厉,员工对其又尊敬又害怕”等(23,21.5%)。“较差”的典型描述,如“员工十分害怕领导,对下属要求比较苛刻,不以身作则,领导能力较差,不关心下属”等(4,3.7%)。“很差”的典型描述,如“用职位权力打压下属,揽功诿过,欺上瞒下,没有担当,非常专制”等(5,4.7%)。总体看,大部分女性领导的员工关系总体较好;也有小部分女性领导没有充分发挥自身的优势,与员工的关系较差。

(四)女性领导的领导风格

根据对女性领导风格的描述,以及现代领导行为理论,将女性领导的领导风格区分为以下四种:魅力型领导、交易型领导、变革型领导、家长式领导。关于魅力型女性领导的描述主要包括:“有较高的专业知识能力和人格魅力、运用自身的能力影响下属、能够敏锐捕捉环境中的机会、意识到下属的需求”等(36,33.6%)。关于交易型女性领导的具体描述,如“领导要求严格、奖罚分明、领导以任务为导向、经常鼓励下属、在管理过程中严格按章办事”等(19,17.8%)。关于变革型女性领导风格的具体描述,如“关心和培养下属、让下属参与决策、激励下属积极工作、以身作则、严于律己”等(30,28%)。关于家长式女性领导的具体描述,如“要求严格、以对待自己的标准来要求下属、视员工为家人、管理事务较为细致、要求下属完全按照自己的安排进行工作”等(22,20.6%)。按照上述领导风格特征对107名女性领导的领导风格进行分类编码,频次由高到低依次为:魅力型领导、变革型领导、交易型领导和家长式领导。

(五)女性领导的管理绩效

根据对女性领导个案管理绩效的描述,归类为很好、较好、一般、较差和很差等五类进行对比分析。“很好”的典型描述,如:“很好”。(1)内部效果。一是领导同事之间能做到团结共事、和睦相处;二是机关管理有序、政令畅通。(2)外部效果。一是部门工作受到各上级领导的充分肯定;二是在人民群众中树立了良好口碑”(31,29%)。“较好”的典型描述,如“工作任务完成较好,工作效率中等,工作效益较好”(40,37.4%);“一般”的典型描述,如“一般,能按部就班的完成工作,创新点不足,措施不够多”(22,20.6%)。“较差”的典型描述,如“差,刚来的新人还听她吩咐做事,其他老下属能躲则躲,办事效率很低,一般都是拖到不能再拖了才去做”(11,10.3%)。“很差”的典型描述,如“很差,处理事情比较繁琐,基本是遇到一件事就要专门发一次脾气”(3,2.8%)。管理绩效很好和较好者合计占66.4%,较差和很差合计占13.1%。

四、不同类型女性领导管理绩效的差异比较

为了研究不同外貌及行为特征、性格特点、员工关系、领导风格与女性领导管理绩效的关系,采取多因素方差分析方法,比较不同类型在管理绩效上的差异,具体结果如表1中所示。可以看出,女性领导的管理绩效在外貌及行为特征、性格特点、员工关系和领导风格上均存在显著差异。通过进一步分析发现,外貌及行为特征呈现女性化倾向的女性领导的管理绩效均值,显著高于中性特征和男性化倾向;性格特点为男性化倾向的女性领导的管理绩效均值,显著高于中性和女性化倾向的均值;员工关系与工作绩效呈正相关关系,员工关系“很好”的女性领导管理绩效最高;魅力型领导风格的管理绩效与变革型领导风格的管理效果并不存在显著的差异,魅力型领导风格和变革型领导风格的管理绩效,显著高于交易型领导风格和家长式领导风格,家长式领导风格的管理绩效显著高于交易型领导风格的管理绩效。

五、结论

本研究结果显示:

第一,女性领导的外貌及行为特征对管理绩效具有显著的影响,外貌及行为特征呈现女性化倾向的女性领导的管理绩效,显著高于男性化倾向和中性的管理绩效。可能的原因在于,以往女性领导数量相对较少,为了维持自己的在组织中权威,部分女性领导会在外貌及行为特征上模仿男性。随着社会发展,女性领导的数量和地位的增加,女性领导自身的素质及成熟度也在不断提升,她们日渐认识到,女性的管理绩效并不比男性差,因而产生较高的性别角色自我认同和领导角色自我认同,在外貌及行为特征上不再一味模仿男性。女性领导细心、富有亲和力的特质能让员工感受到组织的关怀,产生良好的管理绩效。

第二,女性领导的性格特点对管理绩效具有显著的影响,男性化特质为主的女性领导,其管理绩效显著高于女性化特质和中性特质者的管理绩效。原因可能主要在于:一方面,周围环境的影响。女性领导虽然已经走上领导岗位,但是相比在领导阶层占统治地位的男性领导来说,女性领导的力量还显得有些薄弱,为了在激烈的竞争中占有一席之地,可能会产生同化作用,这会削弱女性领导的女性化倾向,在性格上更偏向于男性化;另一方面,在管理职位的女性,由于需要作出决策,同时需要下属的信服和支持才能更有效率的完成工作,如果过多的表现出女性的柔弱,会影响女性领导的权威,因而性格上会更倾向于男性化特质。这与Kark等的研究结论具有一致性。

第三,女性领导的员工关系对管理绩效具有显著的影响,员工关系越好管理绩效越好。一般认为员工关系对管理绩效具有较大的影响,管理就是管人和管事的结合,而事情是由人操作的,因而从一定程度来说,管理就是管人的过程。根据领导-成员交换理论,将员工分为“圈内”与“圈外”,“圈内”员工往往得到领导的更多支持和帮助,作为回报,员工也将给予领导以支持、信任和尊重,在工作中就会付出更多的精力和努力来支持领导的工作;而“圈外”员工则很少与领导有互动,基本上是一种正式的职务权力关系。因而,员工关系较好的女性领导,管理绩效一般也都较高。这启示女性领导,在管理工作中要充分发挥女性细腻重感情的柔性化特点,发挥自身善于沟通、协调的优势,给予员工充分的关心,处理好与员工之间的关系。

绩效考评领导讲话 篇5

经过大家的共同努力， 年度全市地税系统绩效 考评工作会议就要圆满结束了。会上，各单位各部门对 年工作开展情况进行了简要回顾和总结，相互之间进行了公开交流和互评。市局绩效 考评领导小组结合案头考核 以及平时其它相关考核 ，共评出6个绩效考评优秀单位、5个争先创优奖单位。在这里，我代表市局党组，向本次考评中获得优异成绩的单位表示热烈的祝贺!同时，大家对市局工作的理解和支持，一并表示衷心的感谢!

去年以及整个“十一五”以来，在省地税局和市委、市政府的正确领导下，系统上下始终坚持以科学发展观为统领，牢记为国聚财、为民收税的税收工作宗旨，严格按照“一个确保、两个提高”工作要求，紧紧围绕“组织收入和服务发展”两篇文章，严守“两条生命线”，团结一心，砥砺奋进，真干实干， 地税在各个方面都取得了新的成效，圆满完成了 年及“十一五”各项目标任务，工作成绩突出而集中体现在两大方面：一是收入规模实现新突破。年收入规模首次突破100亿元大关。5年累计收入323亿元，税费收入提前一年完成“十一五”规划目标;二是文明创建取得新成果。市局被评为“全国文明单位”，全系统蝉联“市级文明行业”称号。系统各单位都在各自的区域和不同的领域取得了一系列创建成果。此外，在税收法制、税收服务、税收宣传、税收科技、税收党建、税收队伍等方面，我们都在过去好的基础上取得了喜人的新业绩。

这些成绩的取得，说明我们的工作水平在管理 中得到了提高，工作成果在创新中得到了展现，地税形象在发展中得到了提升，地税事业汇入了芜湖跨越发展的快车道。这是省局党组和市委、市政府正确领导的结果，是社会各界和广大纳税人大力支持的结果，是全系统干部职工力共同奋斗的结果。我们要巩固成绩，把握机遇，奋力工作，创造幸福，始终做到锻造队伍不放松，创造业绩不停步，不断推进芜湖地税事业又好又快向前发展。

关于开展绩效考评的意义和目的，我想大家都很清楚，今天就不再多说了。希望评上先进的单位要再接再厉，发扬长处，继续保持奋进状态，争取新的更大的成绩。其它单位要继续勤奋敬业，强基固本，为新发展作出新努力。各单位各部门都要以本次绩效考评为契机，按照全市地税春训工作会议提出的发展目标和重点任务，进一步把发展思路理清，把工作重心找准，把日常工作抓实，为圆满完成今年的各项工作任务、实现“十二五”规划目标奠定坚实基础。

在 月4日召开的全省地税系统绩效考评工作会议上， 、、、、、等六个市局被评为绩效考评优秀单位， ， 庆两个市局被授予争先创优优秀单位。这是属于我们600多名芜湖地税干部职工共同的荣誉。面对成绩，我们不能有丝毫的自满和懈怠，必须始终保持“无须扬鞭自奋蹄”的精神状态，勤奋敬业，努力工作。我们要在新的起点上，抓好“双考核”，变压力为动力，促转型升级新发展;争夺“双优秀”，变压力为动力，促业务服务大发展;奋力“双跨越”，变压力为动力，促素质形象好发展。我们要珍惜荣誉，铭记关怀，不忘责任，同心奋进，续写芜湖地税科学发展新的辉煌。

今天在座的都是各单位各部门的“一把手”，岗位重要，责任重大。下面我想结合汪局长在全省绩效考评讲话中提出的“政令畅通、风清气正、奋发有为”要求，就进一步落实好省局工作要求，扎实做好本职工作，努力推动全市地税工作在新的起点上实现新的发展，谈几点个人想法和认识，与大家共勉。

一是从政治责任上讲必须做好工作。

作为领导干部，我们首先要强调的是政治觉悟、政治素养和政治责任，这是我们在任何时候任何情况下开展工作都必须坚持的重要基点。淡薄政治意识、淡化政治责任，不注重政治素质的培养和锤炼，领导干部就不可能很好的胜任本职工作，政令就难以畅通，工作就会偏离方向。作为一名领导干部从政治责任上来说，首先在学习上要自我加压。学习是永无止境的。离开持之以恒的学习，我们就会与知识脱离、与时代脱节、与发展脱轨。文化水平是基础，素质水平是根本。领导干部更要重视学习，唯有不断学习，才能用党的理论武装自己，才能用新的知识充实自己，才能用强的技能提高自己，从而更好地开展工作，赢得干部尊重和支持，进而保证发展目标的实现。其次在工作上要敢抓敢管。抓管理是领导干部日常工作的重要内容。领导干部不仅自己要做好，而且工作要抓好。想不想抓、想不想管，敢不敢抓、敢不敢管，会不会抓、会不会管，是衡量一个领导干部工作质量和工作责任心的重要指标。疏于管理导致单位出乱子、干部出问题社会上有很多这样的例子。作为领导干部，必须要把加强日常管理作为自己工作的核心内容，让抓管理成为我们日常工作的必修课，成为一种工作习惯。第三在自律上要做好表率。从反腐-败工作诞生之日起，领导干部就是重点。而“一把手”是重点中的焦点。在这个问题上，我们头脑必须时刻保持清醒，绝对不能有丝毫的糊涂。要严格按照“52+8”要求，守住底线，不踩边线，不碰红线。不当“老好人”，不做“庸才官”，不干“糊涂事”。同时，要认真履行好“一岗两责”，切实强化党风廉政建设责任制考核和责任追究办法的落实，努力推进“三和”地税建设，把“三和”地税这个品牌建设好、维护好、展示好。

二是从税收发展上讲必须勤奋工作。

经过十几年的发展，芜湖地税已经处于一个全新的发展阶段。如何在好的基础上实现新的跨越，是摆在我们每一位地税干部职工特别是各级领导干部面前的一个现实课题。如何解题，考验着我们智慧和能力，检验着我们的作风和状态。当前地税面临的形势日益严峻。经济发展的复杂多变，对地税工作带来很大挑战。不断增长的财力需求，对我们组织收入工作增添了很大压力。经济成分多元化、经营方式多样化、利益分配复杂化，给我们税收征管工作造成很多困难。此外，宏观政策的调整、经济走势的变化、自然环境的矛盾，等等，这些都给我们的工作带来很大影响。我们只有带头勤奋工作，才能有效应对各种挑战，推进发展。在这里我想强调一下收入工作。一要提高预见性。从前两个月来看，税费收入的形势还是不错的。但是我们必须要清醒的看到，随着国家对房地产市场调控力度的加大，必将对我们的组织收入工作带来一定的影响。所以说，收入形势还不能过早乐观，更不能盲目乐观。要多做调查研究工作，把各方面的因素搜集的全一点、掌握的准一点、了解的透一点、分析的深一点，从而占据主动，运筹帷幄。二要注重结构性。既要抓好重点税源，也要抓好一般税源;既要抓好固定税源，也要抓好流动税源;既要抓好城市税源，也要抓好农村税源，把小税管大，把弱税管强，把漏税管住，让各税费收入均衡增长、协调发展。三要保证持续性。该征的，一定要征到位。同样，该减、该免和该缓的，也一定要减到位、免到位、缓到位。要统筹好城乡之间、税费之间、税种之间、行业之间的关系，努力促进收入的持续、稳定增长。当前转型升级的要求日益迫切。税收管理转型升级是今年省局部署的一项战略性任务。它的实施，对于推进地税事业科学发展具有非常重要的现实意义。税收管理转型升级是一项涉及到地税工作方方面面的系统性工程，关联点多，牵涉面广，工作链长，内容多，任务重，要求高。我们只有勤奋工作，才能把这项关乎地税事业长远发展的工程建设好。当前服务发展的责任日益增大。服务纳税人、服务发展、服务民生，是时代赋予地税部门的重要职责。在服务纳税人方面，服务的内容越来越细，服务的标准越来越高，服务的要求越来越严。省局的各项服务制度 如“3456”服务、“一对一”服务等，我们都必须不打折扣的落实好。在服务发展和服务民生方面，税收作为宏观调控的重要杠杆，作用日益凸显。如何运用好税收政策，为皖江示范区建设服务、为三产兴市战略服务、为“四个芜湖”建设服务，我们责任重大。唯有勤奋工作，才能把政策落实好、发展服务好、和-谐实现好。

三是从经济要求上讲必须努力工作。

我们都知道，经济决定税收，税收反作用于经济。只有认识好、把握好、处理好经济与税收之间的辨证关系，我们才能更好地指导工作开展，才能进一步增强我们工作的主动性、积极性和创造性。税收源于经济，这是我们必须努力工作的现实要求。没有经济的发展，税收就成了无源之水。芜湖地税要发展，离不开芜湖经济这个基础。作为芜湖地税人，只有努力工作，为推进芜湖经济发展“添砖加瓦”，才是地税工作者的根本之道。税收作用经济，这是我们必须努力工作的客观要求。税收对经济的作用，既会有积极的一面，也可能会有消极的一面。依法征收，应收尽收，维护好、实现好公平正义的税收环境，税收就会对经济发展起积极的促进作用。反之，寅吃卯粮，有税不收，以及少收多收乱收，破坏了正常的税收秩序，税收就会对经济发展起消极的阻碍作用。我们必须坚持依法治税、按法办事，才能让税收成为经济发展的“加油机”和“助推器”。税收服务经济，这是我们必须努力工作的职能要求。税收作为宏观调控的重要工具，调控、调节经济发展，是其应有的内在职能。我们必须努力工作，充分激活每一项税收政策的潜在价值和固有效应，最大限度地释放出税收效能，为企业“吹氧助燃”，为增长方式转变、经济结构调整和经济加速发展服务，这是我们的工作，是我们的责任。

四是从队伍建设上讲必须创新工作。

人是兴税之本。兴税必须创新。创新是推动工作、实现发展的动力源泉。唯有创新不止，才能发展不停。要创新理念。也就是要解决好思想上的问题，这是创新的前提。要敢于打破惯性思维和经验主义的约束，不死守教条，不墨守成规，善于求新，勇于求变。要创新举措。也就是要解决好方法上的问题，这是创新的关键。每一个人都要立足自身的岗位，结合实际，大胆探索，大胆创新，努力将新理念、新思路转化成新举措、新办法，从而推动工作跨越式发展、突破式前进。要创新机制。也就是要解决好途径上的问题，这是创新的基础。要进一步加大制度、机制创新力度，努力用创新来完善制度，同时用制度建设的成果来推进创新，形成两者之间的良性循环，促进和保障地税事业科学发展。

总之，我们在座的每一位领导干部，必须时刻做到“六个不能忘”：一是政治责任不能忘。就是要服从组织，服从领导，服从大局。任何时候、任何情况下，都要坚决的、不打折扣的把省局和市委、市政府的要求落实好，保证政令畅通，做到令行禁止。每一位领导干部都必须与党和国家的政策保持一致，不准以任何理由和借口，搞敷衍应付，搞下有对策，搞形式主义;二是示范作用不能忘。就是在各方面都要严格要求自己，时时刻刻处处做好表率和榜样;三是按法办事不能忘。就是一切工作都必须在法律和制度的范围内进行，自觉按制度办、按程序办、按要求办;四是服务意识不能忘。就是要把为基层服务、为经济服务、为领导服务，融于自己日常工作之中，服务的规定必须执行，服务的要求必须落实，服务的责任必须履行;五是自律要求不能忘。就是要牢记领导干部廉政从政的所有规定和要求，做到“一身正气、两袖清风”，主动接受监督，干干净净做事，清清白白做人，堂堂正正做官;六是学习知识不能忘。就是要牢固树立终身学习理念，养成学习习惯，坚持在学习中长知识、增才干。我们都要把精神振奋好、把状态调整好、把能量集聚好、把才能发挥好、把热情燃烧好，立足岗位，牢记使命，尽心尽力，尽职尽责，人人自律，处处守本，为推进芜湖地税事业跨越发展贡献出自己的智慧和力量。

怎样做高绩效公司的领导者 篇6

有趣的是，即便不看财务报表，你也能发现两家公司经营业绩存在巨大差异：在办公室里走上一遭，仅需片刻你就会发现两家公司截然不同。

在高绩效公司，一切都简单明了。所有人都似乎清楚了解自己的本职工作。他们能够轻松地阐述公司的战略。新的创意、点子在公司内部畅行无阻。一切给人的感觉就是这么简单。

而在另一家公司，感觉做什么事都非常复杂，而且需要耗费大量时间。由于每个人的理解都不相同，决策制定举步维艰。战略给人感觉非常复杂，很难理解和描述。即便是简简单单登记进入公司总部办公室，都如同经历高级别的安保一般！

造成这两家公司天差地别的原因是什么？答案是领导力。高绩效公司的领导者深知动荡时期应如何领导才能逆势而上。高绩效公司的领导者往往会采取以下五种具体做法，这也是造成差异的关键。

工作说明简明扼要

高绩效公司上下人员能够简明扼要地描述自己从事的工作以及价值创造的方式，对此了然于心。但是深入探查后，你会发现他们的工作其实同样非常复杂，但是对他们自身而言则不然！

高绩效公司的领导者充分认识到业务的复杂性，但是他们认为自己的角色就是向员工简明扼要地说明和澄清，如此一来，全体员工会恰如其分地了解自己所做的工作，自身给公司创造的价值，以及做到出类拔萃的意义。

清晰传达目标、含义和背景情况

当整个企业的员工都清楚地知道自己在企业发展中所扮演的角色并充满激情时，成功的欲望就会变得空前高涨，同时由于努力的方向非常清晰，员工的工作将更加有效和积极。在高绩效公司，我们发现领导者似乎喜欢不厌其烦地反复强调其进入公司的理由，他们的愿景目标是什么以及如何才能实现。他们不厌其烦地介绍背景情况和目标预期。正因如此，我们发现高绩效公司的员工感到被赋予了决策权力，无需事事向上级请示或遵循老规矩。

给人才和组织松绑

很多企业组织迷失在各式各样的规章制度、关键绩效指标、汇报矩阵、流程以及会议和系统之中。很多此类东西确实适合数量众多的普通员工，但是对于出类拔萃的员工和游戏规则颠覆者而言，却像套上了枷锁。

但是在高绩效组织中，领导者会主动甄别哪些事情需要及时停止，哪些事情可以进一步简化；以及如何才能释放绩效潜力，给人才松绑。他们允许员工打破规则。他们不会为了防范在组织内部仅占1%-3%的偷奸耍滑者，而一味坚持实行相关的保障措施；实际上，他们在设计组织时面向的是其余97%希望有所作为的员工，旨在充分释放他们的潜力。

连接彼此和内外

随着时间推移，很多公司的内部开始画地为牢，形成很多彼此孤立的“独立王国”，目光渐渐局限在内部的一亩三分地上。但在高绩效公司，人员彼此间始终保持密切联系，他们清楚了解外部世界，而且能够毫无困难地到处汲取知识和经验。

公司的领导者将员工与外部世界、员工之间、以及重要事实和观点密切连接在一起，然后再退回思考。他们毫无例外地将创意、资源、观点的交流分享视作一种常态化机制，而不是高管层的专利和责任。

直面现实，果断决策

面对汹涌的数据和信息，很多公司领导者会不知所措，往往把目光放在同样的数据以及过去的经历上。他们对自己的老生常谈开始变得深信不疑，有时甚至有忽视重大威胁的风险。

但是高绩效公司会开诚布公地讨论绩效、威胁、挑战，营造一种紧迫的行动意识。高绩效公司的领导者会拿事实说话，有什么问题都摊开来讲，做什么事都讲究实事求是，从而让人觉得应当行动起来。

高绩效文化的企业对外部环境十分关注，能够及时了解客户的需求和竞争对手的动向，这使得企业的反应非常灵敏，保持着足够的灵活性，从而能够及时对变化做出应对。因此，高绩效文化的企业必然是以客户为导向的，员工的目光不是向内，而是随时关注客户的需求。

上述五大领导者特质对于新环境下的高绩效公司非常关键。员工的满意度非常高，企业的整体氛围是积极的、进取的。而这样的企业，必然能够为客户带来高品质的服务，具备极强的市场竞争力。事实证明，自采取上述做法后，这家高绩效公司已经数次买入和卖出若干业务，不断为股东创造突破性的价值回报。而另一家企业却以大缩水的价值惨遭收购！

领导绩效 篇7

一、领导诚信特征

1. 诚信领导内涵

诚信领导研究中对诚信的定义是“忠实于自己”(Harter,2006)。现有研究中对于诚信领导概念的理解有不同说法,其中部分学者将其等同于“真实领导”。“真实领导”即指领导表达出自己的真切感受来影响员工,侧重表现出的个人与他人之间的互动。然而学者Triiling(1972)特别指出,“诚信领导”不同于“真实领导”。他认为诚信是一个人对自我状态的一种清晰认识和真实表达,它不需要其他人来证实。当一个人被确认为是诚信时,他不会因为自己所处的角色和状况不同而改变。当然在他理解的诚信领导也就是指领导者对自我的清晰认识和真实表达,他不会因为员工或者他人的影响而变化。

对于诚信领导的定义不同学者也给出了不同的说法。其中比较有代表性的是:Burns(1978)认为诚信领导是一个整合过程。它集合了领导者和下属关于动机、目标的冲突以及一致性。Luthans,Avolio在研究中指出诚信领导者是那些对自己的形象和行为有着深刻认知,对自身的价值、知识、道德观和长处有客观了解的人。他们了解领导中的情境,自信、充满希望、乐观、有韧性,并且具有高度的道德品质。此类领导者既可以是指导性的,也可以是参与性的,甚至可以是独裁的。我们不可以从领导者的行为风格来区分诚信领导者和非诚信领导者。

2. 领导诚信特征概念的提出

领导诚信特征是本文基于诚信领导概念而提出的一个全新的概念说法。现今对于诚信领导的研究对象较多是定位于具有所有诚信特征的领导者(管理者),然而实际中同时具备所有诚信特征的研究对象毕竟是少数,同时研究之前研究对象也难以确认。因为至少在现有研究中对于具体达到什么要求的领导能称之为诚信领导的标准还尚不明确,所以为了加强诚信领导研究的普适性,本文提出了领导诚信特征这一概念,即基于诚信领导的研究维度,将其研究对象扩展为所有的领导者(管理者),从诚信领导的各维度来研究领导的诚信特征对员工工作的影响及程度,为企业在未来领导的筛选和培养中提出必要的评判标准。

二、领导诚信特征与心理授权

1. 心理授权

对于授权的研究由来已久,成果较多。但是因为研究者们对于授权的研究视角和研究方法不同,对授权的定义也一直未能达成共识。但总的来说,研究者们对授权的研究主要分为宏观和微观两种角度取向。

宏观角度的研究者认为:授权是组织所采取的一系列和员工分享权力的管理措施,例如,组织加强员工决策参与度、增加员工工作自主性、增加基层员工对组织信息和资源的获取力度和获取方式等。Kanter(1977,1993)提出组织员工被授权的程度决定于组织的信息支持程度、完成工作所需的资源可获得程度、组织机动性、持续的发展机会等因素。这种宏观取向也被称为结构授权(StructuralEmpowerment)或自上而下的授权。

微观角度的研究者认为:授权是一种员工的内在激励,其比较关注个体对工作及自身在组织中的角色的感知和态度。不同于自上而下的结构授权,研究者们认为授权措施能否真正发挥作用,在很大程度上取决于被授权者的心理感受。员工在授权影响下的行为改变首先要通过其实际的心理感知进而才会影响其工作行为态度。因为如果对于上级的授权,下属没能真切的感知,其授权也是无力的。只有当下属感受到自己“被授权”,他们才有可能产生态度及行为上的改变。

然而,这两种研究取向绝非完全对立的,实际上结构授权和心理授权是相互联系的。结构授权关注的是组织是否存在从组织政策和组织结构上来授权的行为实践。心理授权则是指员工对这些组织授权实践在心理上的感知或产生的情绪改变。所以,可以看出结构授权是心理授权的必要条件。很多研究均显示组织结构、政策及实践对于提高员工的心理授权水平具有重要意义;反之,也有研究表明心理授权水平较高的员工对自身的工作及工作环境也同样会产生更加积极的感知。本文也是基于授权微观学派的观点,从授权行为在员工的不同感知下研究对其工作态度和工作行为的影响。

2. 领导诚信特征与心理授权的关系

诚信领导者能够通过自我的行为来展现对员工的信任,加强员工的自信,并可以通过为员工提供情感或认知上的帮助,以便员工能够更好的发挥自己的才能,提高员工的自我效能感;诚信领导者能够通过对下属的决策支持,提供技能提升的机会等方式来增强员工的自我决策力;诚信领导能够通过和员工真诚沟通的方式来加强员工对其工作岗位在整个组织中的影响力的理解,同时将积极的工作情绪传递给员工,进而增强其对工作意义的感知;诚信领导能够通过个人和社会身份认同来增强员工的工作影响。

三、领导诚信特征与工作绩效

诚信的领导者能够通过提升个人和社会身份认同来正面影响希望以及积极情绪,领导的积极态度和情绪也会显著影响员工的工作满意度、工作意义以及工作敬业度等,进而对员工工作奉献精神、离职倾向以及工作绩效产生影响,所以我们可以从信任和情感两个方面来挖掘诚信领导如何影响员工的行为和态度。Ilies(2005)研究中指出诚信领导影响着员工工作幸福感。在其研究框架中,积极的组织氛围会在诚信领导者的积极情绪影响下不断生成,员工在这种积极的组织氛围中产生了积极的情绪从而增强了其对组织的认同感。诚信领导者支持员工的决定,为下属的技能提升提供机会;诚信领导者通过自己的行为来改变和影响员工的行为,从而实现员工的行为符合诚信特征;诚信领导者通过组织认同来提高员工的信心以及信任,同时还为下属提供认知帮助和情感帮助,有助于良好的人际关系的形成,从而有助于个人绩效的提升。

四、领导诚信特征、心理授权与工作绩效关系

经过对现有文献成果的研究发现,学者们较多将心理授权作为中介变量来研究变革型领导与下属工作态度关系。Brown在他的成果中指出:变革型领导基本涵盖了诚信领导的内容结构,变革型领导包含诚信领导的“领导者自我意识”、“关系透明”、“内化道德观”、“平衡处理”四部分内容。以下表是Brown对诚信领导和变革型领导的内容结构的对比。

注:■=核心部分;□=次要部分

从分析中我们得知由变革型领导的成果来对诚信领导的一些理论推断是存在其合理性的。李超平(2006)在中国文化背景下对Spreitzer的心理授权量表进行了检验,同时验证分析得出了心理授权是变革型领导和下属工作态度之间的一个中介变量,其中,愿景激励通过工作意义影响员工满意度与组织承诺,进而会影响其工作绩效。陈永霞和贾良定等人(2006)通过问卷调查对中国境内企业972位管理人员进行研究,验证了心理授权在变革型领导与员工组织承诺两者间的完全中介作用。吴敏等人(2009)采用结构方程模型以及回归分析等研究方法,分析得出心理授权在变革型领导行为与员工工作绩效之间产生中介影响作用。

对领导者诚信特征、员工心理授权与工作绩效的关系研究为企业在实际的管理中增强员工心理授权,激发员工的自主工作意识,提高组织绩效提供了较多的启示。

五、研究结论

1. 诚信领导与心理授权的关系

本文通过分析得出领导诚信特征与员工心理授权各维度之间存在显著的正相关关系。根据领导诚信特征与心理授权的相关分析发现,这两个变量各维度都在0.01水平上表现出显著相关性,说明领导诚信特征各维度与员工工作影响、自我效能感、工作意义、自主性的相关性都很强。通过对领导诚信特征的五个维度与心理授权四维度进行相关分析得出领导诚信特征的领导特质、下属导向、自我认知、诚实不欺、正直无私维度和心理授权的工作影响、自我效能感、工作意义、自主性的四个维度均存在显著正相关关系,可见当员工感知到领导正直诚信并且坚持自我价值的个人魅力,以及在工作中以下属为导向的领导风格,能使员工感知到他们的工作是有意义的,并且能够感受到自己的工作对整个组织有影响,自己也有能力在组织中独立自主地开展各项工作。

2. 心理授权与工作绩效的关系

根据心理授权与工作绩效的相关分析发现,这两个变量各维度都在0.01水平上表现出显著相关性,表示员工对心理授权感知与任务绩效、人际促进和工作奉献三个维度的相关性都很显著,这一研究结论也是对前面学者关于理授权与工作绩效存在相关性的再次验证。经过对心理授权和工作绩效两个变量各维度之间的相关分析得出心理授权的工作意义、自主性、自我效能维度和工作影响与任务绩效、人际促进、工作奉献维度均呈现显著正相关。以上结论反映企业应当采取相应的措施促使增强员工对被授权的感知。一方面组织应当让员工认识到自己的工作是有意义的,并且能够生成独立自主展开工作的自信,另一方面,组织应当让员工感知自身对部门的工作是有影响的,树立其工作信心,从而提高工作绩效,进而提升组织整体绩效。

3. 领导诚信特征与工作绩效的关系

本文通过分析得出领导的诚信特征与员工工作绩效各维度之间存在显著的正相关关系。根据领导诚信特征与工作绩效的相关分析发现,这两个变量各维度都在0.01水平上表现出显著相关性,这说明领导诚信特征与员工工作绩效的相关性都很强。可见领导者正直诚信并且坚持自我价值的个人魅力,以及在工作中以下属为导向的领导风格能够激励员工更加努力的完成工作任务,从而不断创造出持续的、超出期望的绩效成绩。同时,当下属感受到自己在一个正直公平的领导环境下工作,员工之间的关系更加简单透明,相处更加融洽,有利于良好的人际环境形成。

六、企业管理实践建议

1. 企业要加强对领导诚信特征内容结构的学习。

对领导诚信特征的内容结构的进一步明确一方面便于组织对领导者诚信特征方面的考量,同时还利于企业在未来对领导人的招聘和选拔。领导者个人也可以通过对领导诚信特征内容的学习来审视自我,明确领导者的个人特征对员工绩效的影响,了解什么样的行为特征能够影响员工绩效的提高,从而改进自我,增强领导能力,提高管理的有效性。

2. 领导者应当增强诚信特征的培养和表达。

领导诚信特征的五个维度对员工的心理授权和工作绩效水平都会产生影响。因此,在企业日常的管理实践中,需要加强领导诚信特征的表现:(1)领导者在本身要具备较高标准的道德价值观的同时,其本身的言行要与其道德标准一致。(2)领导者要适时表现出一些区别于其他普通员工的领导特质,如高度的自我意识、敢于创新的精神等等。(3)领导者要树立下属导向意识,将下属的利益提高到一定高度,尊重下属,积极听取下属的有利意见。(4)领导者要公平公正的对人对事,不弄虚作假,诚实不欺。

3. 适时增加企业对员工的授权行为,增进员工的对心理授权感知

在组织的日常管理实践中,要关注员工心理授权水平,加强其对心理授权的感知。在日常工作的设置和分配上,管理者应当注重工作的灵活性和适当的挑战性,增强员工的自主性,从而使员工更能够感受到工作的意义。同时,企业可以采取措施,比如让员工更多地参与到企业的决策制定等活动中,增强员工对工作影响力的感知,有助于企业员工工作绩效的提高,特别是提升其工作主人翁意识,从而有助于其人际关系的改良和工作奉献精神的形成。

摘要：组织中的领导者理念是企业经营的灵魂,领导者特征能对员工的工作态度和行为产生影响,进而影响其工作绩效。本文回顾了领导诚信特征、心理授权、工作绩效的概念和内涵,同时对三个变量间的相互关系进行了探讨,从而为企业的管理实践提供相应的建议。

关键词：领导诚信特征,心理授权,工作绩效

参考文献

[1]刘光明.企业文化与核心竞争力[J].经济管理,2002,17:6-9.

[2]韩翼.杨百寅.真实型领导:理论.测量与最新研究进展[J].科学学与科学技术管理.2009,(2):170-175.

[3]俞文钊.《现代激励理论与应用》[M].东北财经大学出版社,2006:155-156.

[4]刘琳.领导风格、心理契约和员工绩效关系研究[D].南京理工大学硕士论文.2007.

[5]Bass B.M.Theory of transformational leadership reduce[J].The Leadership Quarterly,1995,6(4):463-478.

领导绩效 篇8

一、文献探讨和假设建立

1、领导-成员关系质量。

领导-成员关系质量(Leader-Member Exchange Quality)的概念,主要来自于领导—成员交换理论(Leader-Member Exchange T h e o r y,简称L M X理论)的相关研究(Graen&Cashman,1975),以交易理论的观点来叙述领导如何使用组织的资源及权力和成员发展不同的关系,当领导与成员之间具有良好的关系质量时,成员会被领导归类为自己人,双方会形成圈内团体(in-group)。当领导与成员之间具有不佳的关系质量时,成员会被领导视为外人,双方将会形成圈外团体(out-group)。

本文将领导-成员关系质量定义为:领导-成员彼此之间在工作关系上呈现出信任、忠诚、情感、贡献与责任的行为。

2、周边绩效。

Borman&Motowidlo(1993),提出应该将工作绩效划分为作业(task)绩效和周边(contextual)绩效(或任务绩效和关系绩效)。他们认为,作业绩效是指任务的完成情况,即任务说明书中所规定的绩效。它与组织的技术成分直接相关,是传统绩效评估的主要成分。而周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为,是一种有助于完成组织工作的活动,它侧重于测量组织成员在工作职责外具备的与工作绩效相关的某些品质特征,这类行为也被称为:组织公民行为、亲社会的组织行为、或超职责行为。

周边绩效的内涵是相当宽泛的,Motowidlo把周边绩效分成两个方面:人际促进方面和工作投入方面。人际促进是有意增加组织内人际关系的行为,能够提高组织士气、鼓励合作,消除阻碍绩效提升的因素,帮助同事完成工作等等。工作投入是工作绩效的动机基础,含有很大的动机成分,驱动人们提高组织的绩效。它以自律性行为为中心。同时,工作投入也包括大量的意志因素,导向性与坚持性是工作投入的一个显著特征;尽责、对成功的期望、目标导向、严格遵守规章等都是这一动机的体现。

3、领导-成员关系质量与周边绩效的相关研究。

社会交换理论的观点,Wayne&Green(1993)指出LMX与成员的行为具有相关性。也就是成员的行为与LMX有显著地相关性,这种相关性可以直接帮助领导。领导与成员交换理论认为:领导-成员关系质量较高者,彼此之间互信互惠较可能表现更多契约外或角色外的行为。Morrison(1994)曾提到:当领导与成员之间具有良好的关系质量时,成员会知觉到工作范围增加,将某些角色外工作归纳为角色内工作。

综合以上所述,本研究提出研究假设:

假设一:领导-成员关系质量与员工的周边绩效有相关性

假设二:领导-成员关系质量各维度与员工的工作投入有相关性

假设三:领导-成员关系质量各维度与员工的人际促进有相关性

二、研究设计

1、研究架构。

本研究依据上述文献回顾探讨及研究假设建立本研究的研究架构,根据该架构来分析相关的问题,得出相应的结论。

2、研究工具与变量衡量。

(1)领导-成员关系质量:本研究的关系质量是着重在领导与成员之间,采用王辉等人(2004)所修订的领导—部属交换的多维量表。它是5分制的Likert量表,共有16个题目,包括“与我主管一起工作很开心”、“我对我主管的专业知识和工作能力表示尊敬”等等;该量表情感、忠诚、贡献和专业尊敬等四个分量表的内部一致性系数分别为0.87、0.69、0.89和0.84。(2)周边绩效:实际中,研究者们制作的周边绩效问卷较少。中国科学院王雁飞于2 0 0 2年在Motowidlo和Scotter的绩效模型的基础上修订了绩效量表。本文参考王雁飞等人的研究结果,编制了周边绩效量表。分为两个构面:工作投入和人际促进,每个维度10到题目,各分量表内部一致性系数分别为:0.9132,0.8655。

三、研究结果与分析

1、相关分析。

本文首先进行了Pearson相关分析,初步探讨领导成员交换关系质量四个维度与周边绩效之间的关系,然后运用多元回归分析考察二者的因果关系。

2、领导-成员关系质量与周边的层级回归分析。

为了深入探讨心理契约与周边绩效之间的因果关系,比较领导-成员关系质量各维度对周边绩效影响作用的重要性,采用强行介入法(enter)进行了多元回归分析。(1)领导—成员交换关系质量的四个维度共同解释变异量情感付出的45.7%。其中,情感、专业尊敬两个维度对工作投入有显著的预测力;忠诚和贡献对工作投入的预测力不显著。(2)领导—成员交换关系质量的四个维度共同解释变异量人及促进的39.1%。其中,情感和忠诚对人际促进有显著的预测力;贡献和专业尊敬对人际促进的预测力不显著。

四、结论与建议

通过本研究,证明了前面学者的观点,领导-成员关系质量与员工的周边绩效之间有着显著的正相关关系。但领导-成员关系质量的各维度与周边绩效各维度之间的相关关系却存在差异。其中,情感、专业尊敬两个维度对工作投入有显著的预测力,忠诚和贡献对工作投入的预测力不显著;情感和忠诚对人际促进有显著的预测力,贡献和专业尊敬对人际促进的预测力不显著。

参考文献

[1]、栾秀云,对企业周边绩效管理的新认识,商业时代,2006/14

[2]、王海,知识员工的周边绩效管理市场周刊(理论研究),2006/05

董事会领导结构与公司治理绩效 篇9

一、理论框架

究竟何种模式有助于改善公司治理效率、提高公司业绩?到目前为止理论界并没有一致的认识。

(一) 基于委托代理理论的“两职分离”假说。

在公司治理结构的研究中, 代理理论认为由于所有权与经营权分离以及人的有限理性和自利性, 代理人受机会主义驱动以牺牲股东利益为代价使个人福利最大化。为了防止代理人“道德风险”和“逆向选择”, 就需要一个有效的监督机制。从现行方式上看, 主要有三种:股东监督、接管市场、高度发达的经理市场。然而, 股东控制经理的手段是有限的和不完善的, 尤其是在股权相对分散时;接管市场可能出于个人和经济势力动机, 使接管活动偏离股东利益;经理市场可能由于在职管理人员抵制, 以及“已知的恶好于未知的恶”的动机, 也不能很好运作。因此, 寻找让所有者改变经理们面临的激励, 显得极为重要。两职分离则有利于强化总经理对相关利益主体利益的关注。如Jensen与Fama (1983) 认为两职兼任会降低董事会监督管理层的有效性, 董事长与总经理应由不同人担任;Pound (1992) 以及Solomon (1993) 等学者认为两职兼任使总经理能够通过制定董事会议程以及控制信息流, 使董事会不能有效履行其职责;Mace (1997) 的研究认为两职合一使管理层有机会影响董事会的结构与任期, 从而降低其治理的效率。

(二) 基于现代管家理论的“两职合一”假说。

在新古典经济学中, 企业被视为完全理性经济人, 在既定市场约束下追求利润的最大化。以此为基础建立的管家理论认为, 所有者和经营者之间是一种无私信托关系, 经营者会按照股东利益最大化原则行事。Donaldson (1990) 从组织行为理论角度来分析经理人行为, 认为公司高层管理人员并非天生机会主义者, 他们需要追求成就感、责任感和认同感, 管理者有强烈动机想将工作做好, 成为公司资产的好“管家”。因而, 管家理论认为董事长和总经理两职合一有助于公司制定和实施各种有效的决策以适应瞬息万变的市场环境, 提高企业的创新能力。

(三) 基于资源依赖理论的“环境不确定性”假说。

Proffer (1978) 等基于动态发展观点将环境变量引入到企业领导权结构设计框架之中提出资源依赖理论, 认为董事会结构受公司规模、资本结构、地方性或者全球性等不确定因素影响较大。强调应根据环境变化适时调整企业领导权结构。董事会作为一种管理外部变量和减少环境不确定性的机制, 其作用随着环境改变而变化, 不能简单地确定董事长与总经理两职是分离好还是合一好, 而要根据企业面对的具体环境来定。

二、董事会领导结构的影响因素

(一) 股权结构对董事会领导结构的影响。

法人股比例高的公司为了加强董事会监督作用, 减少总经理对董事会操纵, 董事长与总经理可能由不同人担任;国有股比例高的公司在面临潜在经营风险时, 首先考虑的是代理问题, 而非放松管制可能增加的收益, 因此也倾向于采用两职分离;同样, 代理风险也是处于转轨时期中国上市公司股东最为关注的问题, 为了降低代理风险, 股权集中度高及大股东控制能力强的公司, 采用两职分离可能性大。

(二) 董事会规模对董事会领导结构的影响。

为了减少信息成本, 董事会人数应控制在一个合理水平上。过少会削弱董事会的作用, 过多会使董事会缺乏效率。两职分离的董事会独立性强, 监督效率高, 因此董事会规模较小的公司宜采用两职分离的领导权结构;两职合一的董事会监督效率较低, 为了强化对经理层的监督, 需要较多的董事人数。

(三) 独立董事及董事会次级委员会设置对董事会领导结构的影响。

独立董事比例越高、次级委员会的设置程度越高, 则董事会运作和监督效率越高, 这时采用两职合一有利于总经理创新能力的发挥;相反的, 若独立董事比例较低或董事会次级委员会设置程度较低, 为了确保董事会监督效率, 应采用两职分离的领导权结构。

(四) 监事会治理质量及利益相关者的参与治理程度对董事会领导结构的影响。

由于公司治理机制之间的相互关联性, 监事会监督以及利益相关者参与治理程度对领导权结构选择也有一定程度影响。在监事会治理质量较高或利益相关者参与治理程度较高的公司中, 两职合一既能保障总经理拥有充分的创新自由与决策权, 又能通过监事会的监督及利益相关者的治理弥补董事会监督不足;相反的, 若监事会监督效率低下以及利益相关者参与治理程度不高, 为了充分发挥董事会的监督作用, 应采用两职分离。

(五) 环境对于董事会领导结构的影响。

企业规模越大, 经营环境变化越激烈, 两职合一有助于给予总经理充分的决策权, 适应快速变化的环境需要;规模较小的公司相对而言业务较为简单, 环境平稳, 两职分离一定程度上避免了总经理权力滥用。

(六) 负债率对董事会领导结构的影响。

财务杠杆是衡量股东与债权人在公司控制过程中相对影响的指标。Zender.f (1991) 研究认为, 债务融资使管理层和投资者在某个事前约定的签约信号出现时, 进行控制权转移:债务融资实际上起到了“相机控制”作用。若负债率过高, 债权人会采取积极措施监督总经理行为, 两职合一有助于全面实现公司价值;而负债率低时, 债权人监督积极性较低, 董事会成为主要监督主体, 两职分离能够更好地实现监督目的。

(七) 生命周期对于董事会领导结构的影响。

成长期的企业, 规模较小, 投资机会较多, 两职合一恰恰满足了成长期企业所需的灵活性, 使经营者排除决策过程中的阻力, 快速将指令传达到各个部门, 抓住高速发展阶段的机会。另外, 两职合一的设置能够很好地发挥经营者的领导才能和个人魅力, 使经营者做好企业的管家, 避免委托代理中的道德风险;成熟期企业规模的扩大将带来业务的复杂化, 加大治理难度, 再加上经营者自身能力和精力的有限, 两职合一的模式会成为企业发展的瓶颈。这时, 企业需要引入具有管理经验和管理能力的职业经理人, 来整体规划企业的发展, 而原先的经营者应该退居董事长职位, 积极引导企业发展。

三、我国上市公司董事会领导结构现状及应对策略

(一) 我国董事会领导结构现状

1、多数上市公司的董事会没有一个最优董事会人员规模。

合理的董事会人员规模有助于解决董事会在沟通和协调上产生的问题, 从而提高公司治理的效率和公司经营业绩。

2、多数上市公司董事会结构不合理, 独立董事的比例小。

这说明在我国上市公司董事会中, 董事的选举没有一个合理的董事市场, 他们一般由公司经营管理者来担任, 或者由和公司有某种关系的人员来担任, 甚至为了照顾要退休的人员而让他们担任公司董事会成员。

3、我国大多数上市公司董事会成员的激励制度不合理, 这里激励制度指董事的持股和董事的薪酬总和。

对于激励制度来说, 激励程度越高, 对公司越具有正面的影响。

4、

由于我国上市公司有很多都是由国有企业直接改制上市的, 在一定的时期董事长兼任总经理的情况很严重, 对独立性产生了不利影响。

(二) 应对策略。

综上所述, 我国上市公司共有特性是董事会成员数量和选举问题、董事激励问题以及独立性问题所以对董事会领导结构设置可以从以下方面进行改善:

1、建立一个完善的外部董事劳动力市场。

董事选举没有公正性和公开性, 不能代表股东利益时, 董事会也就不可能发挥其应有的功效。因此, 董事选举制度要有一个完善的外部董事劳动力市场, 使上市公司能轻松地获得合适的人选来担任公司董事, 专业性和竞争压力也使他们有精力和时间投入到对公司管理层的监督工作中去, 促使管理层的行为符合股东利益, 否则他们就有可能被股东解雇, 因此, 这些董事必然会把个人价值和公司未来联系在一起。

2、长期与短期相结合的董事激励制度。

所谓董事激励制度, 实际上就是降低委托代理关系中代理人的道德风险, 调动董事积极性。传统的董事报酬一般由合同薪水、奖金、利润分成等部分组成, 这种形式的激励有一个缺陷:容易导致董事的短期行为。董事出于个人利益在任期内可能放弃那些短期内会给公司财务状况带来不利影响但是有利于公司长期发展的计划, 从而给股东利益造成损失。所以, 在董事激励制度的设计上, 在给予董事以基本报酬为基础的短期激励的同时, 还应当给予董事股票期权等以市场价值为基础的长期激励。

摘要：董事会领导结构作为公司治理内部机制关键要素之一, 对于公司治理效率和公司业绩的影响受到越来越多的关注。本文从不同角度对这一问题进行阐述, 分析我国上市公司董事会领导结构现状, 并提出应对策略。

关键词：两职设置,公司绩效,问题与对策

参考文献

[1]吴淑琨等.董事长与总经理两职的分离与合一[J].经济研究, 1998.8.

[2]尤金·法马, 迈克尔·詹森.陈郁译.所有权与控制权的分离[A].所有权、控制权与激励——代理经济学文选[C].上海:上海人民出版社, 1998.

领导绩效 篇10

1 理论基础与研究假设

1.1 变革型领导与知识分享行为的关系

变革型领导主要是通过让下属意识到所承担任务的重要意义, 从而激发下属的高层次需要, 促使下属为了团队或组织的利益而超越个人的利益, 并产生超过期望的工作结果[6]。Stewart (1997) 研究表明, 当领导重视团队实施知识共享时, 团队成员较愿意进行知识分享[5]。Lin和Lee (2004) 发现, 管理人员鼓励分享知识的态度会积极影响整个公司的知识分享行为[7]。John (2001) 研究发现, 变革型领导与员工的知识分享行为呈正相关[8]。因此, 本研究就二者关系提出以下假设, 拟加以验证。

假设1:变革型领导对团队成员间的知识分享行为有显著的正向影响。

1.2 变革型领导与团队绩效的关系

变革型领导能激励部属向较高层次的目标努力, 通过成员对团队目标的认同, 提升部属的工作动机, 并依据部属的技能给以恰当的指导, 重视部属的个别差异与不同需求并予以启发, 因此能够帮助部属改进思考模式与操作模式, 提升工作绩效[6]。Jung等[9]的调查研究表明变革型领导对团队效能有着显著的影响。周志成等 (2005) 研究发现, 变革型领导行为对团队效能中周边绩效的影响显著大于对任务绩效的影响[1]。Keller (2006) 的纵向研究也表明变革型领导对研发团队的绩效有着积极的影响[10]。因此, 本研究就二者关系提出以下假设, 拟加以验证。

假设2:变革型领导对团队绩效有显著的正向影响。

1.3 知识分享行为与团队绩效的关系

在团队组织中, 如果团队成员无法实现知识分享, 必将导致团队绩效的恶化。然而通过团队成员间的知识分享, 会使得个体层面的知识升华为组织层面的知识, 便于组织的管理, 实现其经济与竞争价值。因此, 团队成员的知识分享行为可以被视作优秀团队的一个重要标志。柯丽霞 (2006) [11]的实证研究表明, 知识分享质量较高的团队能够更有效地运作, 取得较好的绩效。柯江林等 (2007) 针对企业R&D团队的研究也表明, 知识分享行为对团队创新绩效有着积极的影响[12]。因此, 本研究就二者关系提出以下假设, 拟加以验证。

假设3:团队成员的知识分享行为对团队绩效有显著的正向影响。

1.4 变革型领导、知识分享行为与团队绩效的关系

前人的研究已经表明变革型领导与知识分享行为, 知识分享行为与团队绩效之间存在着直接的因果关系, 但是并没有在这三个构念之间构建内部关系模型。综合上述文献回顾, 本研究尝试就团队变革型领导、知识分享行为与团队绩效三者之间的关系作进一步推论, 认为变革型领导有助于提高团队成员的知识分享行为, 并通过知识分享行为对团队绩效产生影响。因此, 本研究就三者关系提出以下假设, 拟加以验证。

假设4:变革型领导通过中介变量知识分享行为对团队绩效产生影响。

基于上述理论基础及研究假设, 本文提出如下研究假设模型 (如图1) 。

2 研究设计

2.1 变量定义与衡量

本研究为确保测量工具的效度和信度, 尽量采用国内外现有文献已使用过的量表, 再根据本研究的目的加以适当修改作为收集实证资料的工具。在变革型领导、知识分享行为及团队绩效等概念的操作性定义及衡量方法上, 主要采用自国内外已发表过的学术论文。在问卷正式定稿与调查之前, 先对部分企业届人士进行问卷的预调查, 以评估问卷设计及用词上的恰当性, 再根据预试者提供的意见对问卷进行了修订。

团队变革型领导的量表主要根据李超平等 (2005) [13]的研究来加以设计, 量表由20个问题项组成, 包括德行垂范、领导魅力、愿景激励和个性化关怀4个因素。知识分享行为的测量借鉴龙君伟等 (2008) [14]的研究, 量表由15个问题项组成, 包括分享质量、协同精神和躬行表现3个因素。团队绩效的量表主要根据Borman和Brush (1993) [15]的研究来加以设计, 量表由8个问题项组成, 包括任务绩效和关系绩效两个因素。

2.2 研究样本

本研究被试来自广州、深圳、珠海、东莞和佛山的42个高科技团队, 共450名员工。这些团队主要包括研究与开发团队、工程技术团队和技术服务团队。团队的规模为4—12人。参加本研究的团队, 其成员至少共同工作半年以上。共发放问卷450份, 回收有效问卷278份, 有效问卷回收率为61.7%。员工中男性占71.5%。全部员工具有大专以上学历, 其中近16.4%具有硕士或博士学位。员工平均年龄为29.6岁, 平均工龄为5.82年。

2.3 样本的信度和效度

本研究将以Cronbach' s α 系数来检验变量的信度, 如表1所示。各因素及各变量的Cronbach' s α值都在可接受的范围, 这表明量表具有较好的信度。

效度从两个方面检验。首先, 是内容效度, 本研究问卷来自国内外比较成熟的量表, 预试对其进行了修订, 由此保证了较好的内容效度;其次, 是结构效度, 验证性因素分析结果表明 (见表2) , 各项指标均达到可接收水平, 说明问卷具有较好的结构效度。

3 研究结果

本研究样本中各变量的信度、区分效度均达到可接受的水平, 所以以单一衡量指标取代多重指标应是可行的。本文在变革型领导、知识分享行为以及团队绩效的衡量模式上, 以第一级各因素的衡量题项得分的均值作为该因素的值, 再以第一级因素作为第二级变量的多重衡量指标。我们运用结构方程模型 (SEM) 来分析这些变量间整体的相互影响关系。本文用以验证假设的整体理论模型如图2所示, 潜在变量 (latent construct) 以椭圆形来表示, 观测变量 (observed variable) 则以矩形来表示。

3.1 整体理论模型的检验

对于结构方程模型的检验, Bagozzi和Yi认为, 必须从基本的拟合标准、整体模型拟合度以及模型内在结构拟合度三方面来衡量[16]。本文理论模型的检验结果如表3所示。

(1) 基本的拟合标准:

各个潜在因素衡量指标的因素负荷量均位于0.40至0.90之间的标准状态, 而且均达显著水平。可见本文提出的理论模型符合基本拟合标准。

(2) 整体模型拟合度:

①绝对指标:χ2=51.23, df=26, χ2 /df =1.970, RMSEA=0.045, GFI=0.93;②相对拟合指标:NFI=0.91, CFI=0.92;③节俭拟合指标:PNFI=0.82, PGFI=0.81。可见, 本研究模型的各项拟合指标均达到可接受水平, 说明整体模型的拟合度较好。

(3) 模型内在结构拟合度:

可从潜在变量的组合信度是否在0.7以上以及潜在变量的萃取变异量是否在0.5以上来评估。如表3所示, 变革型领导、知识分享行为与团队绩效的组合信度分别0.80、0.75、0.77, 而萃取变异量分别为0.67、0.70、0.65, 均已超过最低的可接受水平, 故本文所提出的整体理论模型有较好的内在结构拟合度。

由此可见, 本文所提出的模型是合适的, 可以用以检验相应的假设。

3.2 理论模型的分析

由图3理论模型的路径系数及显著性我们可以看到: (1) 变革型领导与知识分享行为的路径系数为γ11=0.364, 达到极其显著水平, 表明变革型领导对知识分享行为存在直接影响, 假设1得到了进一步验证。 (2) 变革型领导与团队绩效之间的路径系数为γ12=0.335, 也达到极其显著水平, 表明变革型领导对团队绩效存在直接影响, 假设2得到了进一步验证。 (3) 知识分享行为与团队绩效之间的路径系数为β21=0.481, 也达到极其显著水平, 表明知识分享行为对团队绩效存在直接影响, 假设3得到了进一步验证。 (4) 由此可知, 变革型领导对团队绩效的直接效应与间接效应同时存在, 即知识分享行为在二者之间具有中介作用, 变革型领导对团队绩效的直接影响效应为0.335**, 间接影响效应为0.175 (γ11×β21=0.175) , 总体影响效应为0.51, 假设4获得了支持。

4 结论与意义

本文通过文献探讨及个案访谈来构建理论模型, 选择我国珠三角地区36家高科技组织团队作为实证研究对象, 探讨团队变革型领导、知识分享行为与团队绩效之间的关系, 结果表明: (1) 变革型领导对团队成员间的知识分享行为有显著的正向影响; (2) 变革型领导对团队绩效有显著的正向影响; (3) 团队成员的知识分享行为对团队绩效有显著的正向影响; (4) 变革型领导通过中介变量知识分享行为对团队绩效产生影响。

本文的研究结果是对周志成、朱月龙 (2005) [1]以及陈旭 (2007) [2]等人研究结果的深化和拓展, 虽然上述研究的结果表明变革型领导对团队绩效有正向影响, 但是他们并没有发现变革型领导和团队绩效之间还有一个知识分享行为作为变量在起中介作用。同时, 本文研究结果验证了Strang (2007) [4]的观点。究其原因, 可能是对于高科技团队来说, 团队成员从事的是对知识进行加工和创造的工作, 团队成员很看重工作的意义和价值, 他们在工作中具有满足自我实现等高层次需求的渴望;而变革型领导最典型的行为就是设法让下属认识到工作的意义和价值, 激发下属高层次的需求。因此, 变革型领导对高科技团队的成员心理和行为能够产生显著的影响, 主要体现在促进团队成员做出知识分享行为, 而知识分享行为水平较高的团队则更能够有效运作, 取得好的团队绩效。因为在知识分享水平较高的团队, 其成员通过知识分享, 促进隐性知识和显性知识的共享, 提高自身的组织学习与创新能力, 从而不断改进团队的工作效率和工作流程, 提高团队绩效, 实现组织竞争力的提升。

除了对管理理论发展的意义之外, 本研究的结论对管理实践也具有重要的启示。高科技组织团队成员从事的是需要较强专业知识技能的工作, 这类以知识创新为主的工作对团队领导者的能力和领导行为都有着较高的要求。一方面, 高科技组织团队领导者应该有意识地使自己表现出变革型领导行为, 并且在团队领导者的培养和开发中关注对变革型领导行为的塑造;另一方面, 团队领导者应通过合理的激励制度, 鼓励成员贡献出自己的创意与想法, 促进成员间知识的分享与流通, 进而提升团队绩效。

领导绩效 篇11

企业员工无疑是“万众创新”的主体。一线员工的创新行为,不仅在改善作业方法、提高运作效率中扮演重要的角色(如:青岛港许振超创造的“振超效率”),而且在产品创新、业务创新和新业务开发上具有巨大的潜能。通过员工创新创造的新产品、新市场并不罕见,如强生公司的邦迪创可贴、3M公司的报事贴、海尔的学生冰箱、国家电网肖永立的转接端子增强支架套件都是员工创新行为的结果。近年来,许多传统企业已经将员工创新视为企业持续发展的发动机,如海尔通过搭建“平台”,让员工成为创客,实现公司的持续发展。在新兴的互联网行业中,通过员工产品创新而实现企业快速发展的例子更是屡见不鲜,如:2013年春节前后,腾讯公司的微信推出了“抢红包”功能,对网络支付的传统霸主的支付宝形成重创[1];创立于2008年的互联网女装企业韩都衣舍,通过员工的创新,在2014年推出了3万多款服装产品,在款式创新上超过了以款式众多而著称的ZARA,当年营业额超过15亿元[2]。

以上企业的实践表明,员工中孕藏着巨大的创新潜能。管理者的重要任务,就是将这些潜能激发出来,转化为推动企业成长的动力。

在影响员工行为的各种管理手段中,绩效考核是最常用、也是最重要手段,目前,我国大部分企业采取是评价型绩效考核[3,4,5]这一事实本身就说明这种方法对企业的巨大价值。但是,诸多研究表明,评价型绩效考核并不利于员工创新[6,7,8]。那么,如何矫正评价型绩效考核对员工创新的不利影响呢?

本文通过对企业的案例研究发现,同样采取评价型绩效考核的企业,创新绩效却存在明显的差异。有些原本非常具有创新性的公司,在引进评价型绩效考核之后,创新能力却被严重削弱,如索尼公司在引入美国式的“一切看指标”的绩效考核方式后,因其“挤出效应”严重弱化了员工创造性[9],三星[10]、阿里巴巴[11]等同样采取评价型绩效考核的公司,却取得了非常好的创新绩效[12,13]。这说明,绩效考核方式并不是影响企业员工创新的唯一因素。进一步研究发现,上述高创新绩效企业的一个明显共性就是企业领导人都具有典型的变革型领导特征[10,14]。

那么,变革型领导方式是否是矫正评价型绩效考核方式对员工创新不利影响的因素呢?

1 文献回顾

关于个体创新的经典研究表明:影响个体创新的主要因素包括:个体因素[15]、环境因素与工作特征[16]。在管理学领域,对员工创新的研究主要集中在3个领域:一是在个体层面,研究员工自身特质、自我概念[17]、创新自我效能感[18]等因素对员工创新行为的影响;二是在组织层面,研究组织环境因素如绩效考核目标取向[19]、组织结构[20]、组织领导行为[21]、创新氛围[22]等对员工创新行为的影响;三是研究组织环境因素与个体因素的交互作用对员工创新行为的影响。

在组织层面的研究中,学者们注意到了管理在塑造组织环境中的重要作用,并对特定的管理手段与员工创新行为之间的关系进行了研究。然而,在现实的组织情境中,组织环境的形成是多种管理手段综合作用的结果,因此,有必要考虑多种管理手段对员工创新行为的综合影响。

在这种思路下,本文对绩效考核和领导方式对员工创新行为的综合作用效果进行研究,回答本文开头提出的问题:评价型绩效考核方式影响员工创新行为产生的问题能否通过与领导方式的配合使用得到减弱或消除呢?为解开这一疑问,本文针对绩效考核、变革型领导以及员工创新行为之间的关系展开实证研究。希望通过此次研究,可以明确三者之间的影响机理。

2 研究假设

2.1 评价型绩效考核与员工创新

绩效考核是为实现对组织的控制而提出的,是影响员工行为的重要手段,也是人力资源实践的重要内容之一[23]。Meyer等[24]根据绩效考核的目标取向,将绩效考核划分为评价取向和发展取向。评价型绩效考核看重员工过去一段时间的表现,组织考核的结果直接与薪酬和福利有关;发展型绩效考核关注员工未来的绩效,通过为员工设定未来发展方向,提供相应支持与绩效反馈,改善其未来绩效[25]。

目前,关于评价型绩效考核对员工创新行为影响的研究结果不尽相同,但大多数研究结果显示评价型绩效考核对员工创新会产生负面影响。评价型绩效考核抑制员工创新行为的原因是评价型绩效考核会抑制员工创造性的发挥[26],因为员工会感觉受到控制,注意力会转向如何应对组织评价,评价型绩效考核过度看重员工过去的绩效成果而不关心员工的职业发展,致使员工工作缺乏主动性和创造力。当员工考核受挫时,消极应对将产生“抑制效应”,不利于员工的创造性的发挥[27]。

但是,另有研究指出这种影响存在不确定性,因为员工对绩效考核结果的不同感知将对工作态度和行为产生显著不同的影响[28]。文鹏指出,评价型绩效考核对员工创新行为的影响仍需进一步检验。赵君[29]通过对工作满意度、组织公平感等角度分析,也得到了上述结论。

综上所述,本文就评价型绩效考核与员工创新提出以下假设:

H1:评价型绩效考核对员工创新行为存在负向影响。

2.2 变革型领导与员工创新

变革型领导作为对员工工作态度和组织绩效有重要影响的领导风格之一,从20世纪80年代起受到了学术界广泛的关注[30]。Bass等[31]指出,变革型领导行为能使下属意识到自身工作的价值和在组织中的重要性,激发下属较高层次的需要以促使他们超越自身需求而关注组织目标,并将其划分为4个维度,分别为领导魅力、组织愿景、个性化关怀、智力激发。李超平等[32]在中国文化背景下提出了适合我国环境的变革型领导的4个维度,分别为德行垂范、愿景激励、领导魅力与个性化关怀。

在个人魅力方面。变革型领导通过自身魅力和感召力鼓励员工超越个人利益,接受团队使命,培养员工兴趣和增强员工创新能力[33]。在组织愿景方面。变革型领导通过愿景描绘,引发组织成员态度和想法的改变,激发组织内员工的高层次需求[34]。在这一过程中,员工会感觉被组织接纳,甘愿投身于领导者构建的组织愿景之中[35]。WEST等[36]的研究发现,变革型领导将组织的长远目标融于组织愿景,在一定程度上能促使下属通过自身创新来实现这一组织目标。在智力激发方面。Coad等[37]认为,变革型领导通过智力激发,激励员工加强学习,以满足自身的求知欲。在个性化关怀方面。变革型领导为组织员工提供个性化关怀,鼓励员工不同的需求和想法,使员工乐于发挥自己的想象力,更易产生新的观点、新的方法[38]。

由以上相关研究可见变革型领导对员工创新行为的激发具有积极正向影响,所以本文在我国文化情境下,提出下列假设:

H2:变革型领导对员工创新行为有显著正向影响。

2.3 变革型领导的调节作用

绩效考核对员工行为的影响是一个心理过程,这个过程易受到组织中其他因素的影响。领导方式对下属工作绩效和态度的积极影响已得到广泛的认同[39,40],另外,在领导行为与员工创新关系的相关研究中,变革型领导正向影响员工创新行为也得到了一致认可[41]。

研究表明,众多企业只是把绩效考核视为对员工工作成果考核评估的一种手段和企业管理者权力的象征,方便其对员工的监管控制[42]。绩效考核在很大程度上影响员工的外部动机,但变革型领导能通过描述愿景,激发下属对工作的内在动机和工作热情以及对组织愿景和目标的认可和接受[43]。

另外,评价型绩效考核通常只是评价员工工作表现或结果,用来比较员工的优劣和绩效指标的完成情况[44]。根据评估结果来决定对员工的各种奖惩措施,却不能为员工提供绩效反馈,也不能帮助员工发现自身的缺点,不利于员工在组织中的成长。而变革型领导善于沟通,注重创建员工的个人发展空间,鼓励不同需求和想法的表达。另外,变革型领导者乐于为下属创造学习和发展的机会,理解、欣赏并支持下属的创新想法,这些都会帮助下属克服对挑战现状的恐惧感[45],使之敢于创新。

同时,创新是一个充满风险的过程,需要精力和时间的大量投入,需要反复的试错,失败的风险和成功的机会并存[46],如果组织没有很好的协调机制,员工就会采取风险规避行为,只专注于本职工作。评价型绩效考核缺乏对员工的支持、理解和信任,而研究证明支持性的环境氛围有利于员工的创造性,能够预测创造性和员工创新行为[47]。变革型领导善于营造创新的组织氛围[48],鼓励员工发散性思维和思想上的碰撞,促使员工在冲突与交流中获得创新灵感[49],进而影响团队创新绩效[50]。

基于评价型绩效考核以及变革型领导对员工创新行为的影响,本文将探讨变革型领导对评价型绩效考核与员工创新关系的调节作用,因此提出以下假设:

H3:变革型领导在绩效考核与员工创新之间起调节作用,即与非变革型领导相比,变革型领导可以削弱评价型绩效考核对员工创新的负向影响。

3 研究设计

3.1 研究样本

本文采用问卷调查的研究方法,在进行正式调查问卷之前,对目标企业先进行小样本测试,对问卷参与者条件进行预筛选,根据Cleveland等[51]的绩效评估量表的相关问题:“组织能提供绩效反馈”、“绩效评估主要是对员工过去表现的评价”等进行预问卷筛选,剔除非评价型绩效考核的企业及参与者。对筛选出的企业根据“领导者是否能让员工了解组织的发展前景”、“企业领导是否对员工进行指导”等问题进行领导方式的小样本检验,筛选出变革型领导情境下的企业。对符合小样本测试条件的企业通过企业人力资源部门发放纸质问卷以及网上问卷550份,收回420份,回收率为76%,回收率较高。剔除无效问卷22份,最终有效问卷为398份。

在398名被试者中,40岁以下的占98%;男性占50.5%,女性占49.5%;硕士及以上学历占22.1%,本科学历占59%,大专及以下占18.8%;公司一般员工占44.5%,基层管理者占34.4%,中高层管理者占21.1%。

3.2 研究工具

本研究所采用的量表都是成熟的量表,使用前进行了小规模测试。选取量表均采用李克特五级计分法,从“非常不同意”到“非常同意”分别计为1～5分。

变革型领导量表:选用适用我国文化情境的TLQ量表[32],共26个测量题项,具有良好的信度。例如德行垂范(8)、愿景激励(6)、个性化关怀(6)、领导魅力(6)信度系数分别为:0.82、0.79、0.73和0.75。在问卷中,要求员工根据对直接上级的了解,判断每项行为在其直接上级工作中出现的可能性。

绩效考核量表:采用Cleveland等[51]的绩效评估导向量表,已经被广泛应用于中国情境下的实证研究,共8个题项,评价型3个题项,发展型5个题项。

员工创新量表:采用国内外使用比较广泛的Scott and Bruce量表[52],该量表也在中国情境下得到多次研究,量表信度系数在0.8以上,共计6个题项。

根据相关研究,本研究将员工的性别、年龄、教育程度、所在职位、工作年限和工作类型等作为控制变量。

4 数据分析和结果

4.1 量表的信度和效度检验

在对正式样本的分析中,运用验证性因子分析对相关变量进行效度检验。根据Netemeyer、Burton、Johnston、Zhang和Bartol的方法,将变革型领导和绩效考核的题目划分到各维度,并将各维度作为潜变量指标,而对员工创新则直接进行分析。从表1可以看出,3因子模型(X2=592.15,df=515,RMSEA=0.019,CFI=0.986,TFL=0.984)比其他嵌套模式的拟合度效果要好,且匹配指数良好,这说明,本研究的3个变量之间的区分效度较好。

注:EOPA-评价型绩效考核,TFL-变革型领导方式,IB-创新行为

4.1.1 评价型绩效考核。

本研究运用SPSS19.0对绩效考核量表进行信度分析,评价型绩效考核信度为0.856,表明量表信度良好。用AMOS进行验证性因子分析,各题项因子载荷均在0.86～0.95之间,且所有因子的AVE值均在0.5之上,说明该量表的收敛信度良好,符合要求。

4.1.2 变革型领导方式。

对变革型领导量表用SPSS19.0进行因子分析。KMO值为0.952,Bartlett球形检验结果在0.001水平上显著,结果表明适合进行因子分析。第一因子特征值9.476,总特征值为25.999,二者比值为36.45%,大于20%,并且所有题项的因子载荷均大于0.5,因此EMCQ量表符合要求,其信度为0.929。

4.1.3 员工创新行为。

员工创新的测试题目为6个,运用spss19.0对调查结果进行探索性因子分析,KMO球形检验结果为0.912,Bartlett球形检验结果在0.001水平上显著,结果表明适合进行因子分析。验证性因子结果全部为0.8以上,小于0.95,符合要求。

4.2 研究变量的描述性统计结果

从表2可以看出,本研究各变量的均值、标准差和相关系数。评价型绩效考核与员工创新行为(r=-0.279,p<0.01)之间的相关系数达到了显著水平,这就证明了本文的假设1:评价型绩效考核对员工创新行为存在显著负向影响;变革型领导与员工创新行为(r=0.517,p<0.01)之间的相关系数也达到了很高的显著水平,证明了假设2:变革型领导对员工创新行为存在显著正向影响。研究结果充分支持了本文假设。

注:1)*表示p<0.05,**表示p<0.01;2) N=389

4.3 调节效应的层次回归分析

通过运用层次回归方法来验证变革型领导在绩效考核对员工创新行为的影响中起到的调节作用。为了避免交互项后造成的多重共线性问题,分别将控制变量、自变量和因变量进行了标准化处理后再代入回归方程中进行相关处理。在控制人口统计学变量之后,分别加入评价型绩效考核和变革型领导两个变量的主效应,结果显示两个变量对员工创新行为的解释是显著的(见表3)。第三步,研究评价型绩效考核与变革型领导交互项,结果表明,其交互效应对员工创新行为有显著影响(β=-0.310,p<0.01)。从图2可以看出,变革型领导与评价型绩效考核对员工创新是干扰型交互影响。高变革型领导水平可以削弱评价型绩效考核对员工创新行为的负向影响效果,而低变革型领导水平却不能在评价型绩效考核对员工创新行为之间产生积极影响,即假设得到验证。因此,由以上结果可知,变革型领导可以在评价型绩效考核作用于员工创新行为时起到调节作用。

注:*表示p<0.05,**表示p<0.01

5 讨论

5.1 研究结论

本文旨在研究组织中评价型绩效考核方式、变革型领导与员工创新行为三者之间的潜在相关关系。基于学者们的相关研究成果,结合相关理论,通过问卷设计和数据分析,得出以下结论:(1)评价型绩效考核对员工创新行为存在显著负相关关系;(2)变革型领导对员工创新行为存在显著正向影响;(3)变革型领导方式可以有效地矫正评价型绩效考核对员工创新行为的不利影响。

通过对被调查企业的员工访谈发现,变革型领导对评价型绩效考核和员工创新的调节作用主要是通过以下几条途径实现:

(1)研究表明,评价型绩效考核对员工创新行为的一个不利影响是,绩效考核通过诱发外在动机刺激员工行为[53],但这种外在动机在一定程度上削弱了员工的创造性[54],不利于员工创新行为的产生。变革型领导对组织愿景的描绘,不仅为员工指明了工作的方向,更让员工看到组织未来的景象,产生对成功的期盼,而正是这种期盼,诱发出员工的内在创新动机,进而可以减少外在动机的“挤出效应”。

(2)变革型领导鼓励不同的观点和看法,容忍、允许员工“试错”行为,支持员工的创新活动。这种管理风格使得员工在绩效考核压力下,有了发挥主动性的空间。自我决定论认为,当个体内化了行为动机,认为某种活动是有价值的或者有趣的,就会产生主动性,而这种自主性,促使员工为工作投入更多精力[55]。

(3)变革型领导善于对员工进行智力激发,常见的是通过故事、典型事例激发员工思考和革新意识,鼓励追随者独立思考和解决问题。这种智力激发,拓展了员工的思考空间,提升了员工的创新思考能力,有助于提升员工创新的成功率,提升员工的自我效能感,进而增进员工的创新行为。

本研究对我国采用评价型绩效考核方式的企业有一定的启示作用。Latham指出,成功的绩效评价体系并不仅仅是实施有效评价所必须的程序、规则等,更重要的是设计一种可以不断提高员工绩效的激励机制。因此,企业要提升员工的创新能力,组织领导者首先要在原有绩效考核方法的基础上,善于描绘组织愿景,用清晰的组织愿景激发员工的潜在求知欲和创造力,提高组织创新绩效。比如2014年,韩都衣舍就提出“成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台”的组织愿景,使命是“成就有梦想的团队”,激励每一名员工通过不断创新,完善产品系列,创建新的服装品牌,最终成为独立经营者。其次,绩效考核不只是用来评价员工的工作成果,更是一个组织与员工沟通、反馈的过程,领导者要根据绩效评价结果所反应出的问题,及时与之沟通,为员工提供职业发展所需的支持和培训机会,提高员工创新能力和发展潜力,进而提高组织创新力。

5.2 研究局限与展望

本研究采用已有成熟量表探究绩效考核和员工创新之间的关系,首次从领导方式视角,探讨了变革型领导在评价型绩效考核和员工创新行为之间的调节作用,填补了研究的空白。但由于个人能力、资金等方面的限制,本研究也存在一定的不足和局限性。针对这些局限,未来研究可以进行相应的改善和调整。

在样本方面,样本发放范围不广,被试者多为公司的普通员工,相对缺少中高层管理者的调查。在数据方面,本文采用的是横向截面数据,虽然结果显示存在明显的相关关系,但是如果可以对样本进行纵向的持续跟踪调查,研究结果将更为贴近实际。另外,影响员工创新的因素有很多,主要包括员工自身内部因素和外部环境因素等,本研究只选取了影响员工创新行为的外部因素——绩效考核方式和领导方式进行了探究,之后的研究可以加入影响员工创新的个体因素,对其进行深一层次的探讨,进一步完善研究成果。

摘要：绩效考核作为企业普遍采用的管理工具,对员工行为有深远影响,但不同的绩效考核方式对员工的影响不同。研究表明国内大多数企业采用评价型绩效考核方式,不利于激发员工创新行为。将变革型领导方式作为调节变量,引入到评价型绩效考核与员工创新行为之间关系中,结果表明,变革型领导方式可以在很大程度上矫正评价导向的绩效考核对员工创新行为的不利影响。