战略的不确定性

战略的不确定性（精选10篇）

战略的不确定性 篇1

1 关于不确定性的界定

西方学者对不确定性的理解并不统一, 归纳起来, 有两种不同的理解:一种是把不确定性和概率事件相联系, 用随机变量的方差测度其不确定性大小, 如Bergh (1999) 认为可以通过随机变量的方差定义不确定性, 研究其对组织结构和绩效的影响, 进而使不确定性问题转变为一种可预测的不确定性;另一种认为不确定性没有稳定的概率, 与概率事件没有联系, 因而, 人们无法根据现有的经验或能力预测其发生的概率[1]。按照前者的描述, 如果所有的不确定性均能通过概率来测定, 或以一定的数值来计算, 从而使不确定性转变为确定性, 这必定会减少各种内外因素对经济系统的不利影响, 增强经济运行的稳定性。但由于人的认知推理能力有限, 人们没有能力对将来事件的可能性赋概率值, 或者缺乏有关因果关系的信息, 各种事件或决策的可能结果是未知的, 统计技术也无法被应用于个体决策之中, 因而, 不确定性也就是指经济行为人因自身能力及信息缺乏等方面的限制, 对直接或间接影响经济活动的外生、内生因素无法准确地加以观察、分析和预见。

不确定性是一个内容十分丰富的概念, 它包含以下属性:

(1) 动态性。处于现在某一时间点的人无法对下一时间点的人、事件乃至整个世界进行准确的预测。刘怀德认为, 关于现在和过去, 不存在不确定性问题, 而只有无知的问题。无知是可以消除的, 而未来的无知, 也即未知是不可以消除的[2]。这一点事实上也为我们区分了不确定性和复杂性的概念。与不确定性不同, 后者是一个静态概念。

(2) 多维性。不确定性包含了事物多方面的特征和属性, 涉及到环境、战略、治理结构、组织结构、决策和激励等多个维度, 而且维度之间具有非线性、非系统的特点, 这些多维的不确定性对组织的影响有时是互为加强, 但有时是相互抵消、此消彼长[3]。

(3) 发展性。现实中的不确定性主要表现为某些事件的信息过于贫乏, 对事件的性质和结果缺乏一致和共同的认识 (Demsetz, 1999) 。这也就是说, 随着人们认识能力的增强和信息的充分, 不确定性可以在一定程度上得到缓解或控制, 因而, 不确定性是一个发展的概念。

2 动态适应是企业战略的本质

现代企业处在一个开放的社会经济系统中, 作为该系统的有机组成部分, 其存在与发展很大程度上受竞争环境的影响, 企业只有适应环境的动态变化并在此基础上影响环境才能建立竞争优势。从企业战略的发展变迁过程来看, 战略管理的目的就是提高企业对竞争环境的适应性。不同时代的总体竞争环境是不同的, 如表1所显示的企业战略变迁的历史轨迹可以有力地说明这个观点。

资料来源:《中国经营报》2002-01-29

从企业的层面来看, 动态的思想一直是战略的核心内容之一, 成功的战略的本质在于动态的战略适应 (Hiroyuki Itami、Thomas W. Roehl, 1987) [4]。动态性的特点反映了环境变化对企业管理的新要求。战略实施与控制环节是战略选择的重要环节, 是集中体现动态特性的过程。

战略实施过程中的不确定性来源更多, 更难把握, 因此, 相对于战略制定而言, 战略实施是战略管理中最复杂、最耗时的工作。这项工作实际上包含了管理的所有要素, 比如将组织资源、组织结构和战略匹配, 建立核心能力和竞争优势, 评价企业战略, 将预算和战略挂钩, 设计支持战略的奖励和激励制度, 以及建立支持战略的企业文化, 等等。

在战略实施的过程中, 企业必须认真分析不确定性, 以确保组织按照战略行动, 并在战略实施中融入提前思考和对意外情况的反应。此外, 由于存在不确定性, 在企业战略实施过程中企业竞争环境或者内部环境经常会发生意想不到的变化, 造成了既定的战略在局部或整体上无法适应这一变化, 此时企业就应调整原有战略以适应环境的需要, 正是动态的战略控制使战略管理工作成为循环连续性的工作。

3 企业战略的动态结构模型及其解释

动态战略实施和控制要求企业的资源、能力与环境之间保持协调和均衡。为了深入说明动态战略的作用机制, 本文构建了一个有关动态战略的结构模型。

德鲁克认为, 战略管理并非永远不变的教条, 它至少包括三个部分, 即关于所处环境的理论、关于公司宗旨 (发展意愿) 的理论和关于公司能力的理论[5]。好的战略必须要达到这三个方面的统一。据此, 我们可以画出企业战略选择的三维视图 (如图1所示) 。

由图1, 我们可以认为:

S=F (N, U, Y) (1)

其中, S表示企业战略;U表示环境的不确定性;Y表示企业发展意愿;N表示企业资源和能力明茨伯格, 2002) [6], 应该辅以“应急”的方式不断学习, 不断地调整适应, 因而在实践中, 战略制定和实施两个环节的界线变得模糊了。

战略管理是一个不断循环没有终点的过程, 不管新的变化是否需要公司管理者作出反应, 对公司环境的不确定性进行监测是战略管理者永远的责任。环境变化可能是突发的, 也可能是可预见的;不确定性的演化可以是独立的, 也可能如机关枪连射一般, 是成一序列的。因此, 对企业战略方案的评价和调整有时候要花费大量时间, 有时片刻足矣。持之以恒的改进一个优秀战略的实施和执行, 通常是通往战略成功的必经之路。

在本文的框架中, 战略的动态性的涵义是“战略选择过程应是深思熟虑的控制和应急的学习的结合”, 随着不确定性的程度变化, 企业战略在深思熟虑和随机应变之间变化。如图3的二维象限中, 企业的战略是不确定性和战略可计划性的组合。当不确定性程度较低时, 企业战略选择往往是深思熟虑型的战略;而在不确定性较高的环境中, 通过学习不断调整战略, 采取应急的战略是较好的选择。而应急的动态战略并不是没有预先制定的指令, 只是预先制定的战略在外部不确定性的力量下, 向更多的变化方向演化。

3 企业动态战略的实施和控制

在战略制定与调整过程中, 环境的动态性和不可预测性使得企业难以完全执行一个清晰的战略, 而竞争的动态性则要求企业关注不确定性变化的非连续性, 一旦不确定性的层次和性质出现了与预期不同的变化, 就必须调整原有战略。竞争对手的无法预料的反应, 也是战略实施中调整的理由。

从上文的论述中, 我们发现在不确定环境下, 战略实施的动态调整机制包涵的内容很多, 对于战略实施和控制都有重要意义。而我们的框架中, 企业组织结构 (O) 、企业核心能力 (C) 、增加企业资源优势 (R) 等变量具有重要价值。下面从完善企业组织结构 (O) 、培育企业核心能力 (C) 、增加企业资源优势 (R) 等变量的角度出发论述建立学习型组织、实施柔性战略以及建立战略联盟等三个方面内容 (企业发展意愿W仍然被视为不变的变量) 。其中, 建立学习型组织主要是从完善组织结构出发的做法;柔性战略既有利于增加资源优势, 又有利于培育核心能力;而战略联盟是培育企业核心能力的方式, 也就是核心能力的载体。要指出的是, 在不确定环境中, 企业的战略资源以及核心能力等等是相互联系的整体, 提高其水平的途径也是不能分割的, 上述三个方面的机制对于企业战略的作用因而是各有侧重、但是不能截然分开的。

(1) 建立学习型组织。

所谓学习型组织 (Learning Organization) , 是指通过培养迷漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。战略管理的学习学派 (School of Learning) 对学习型组织有较完整的理论描述。该理论认为, 在新的经济背景下, 企业要持续发展, 必须增强企业的整体能力, 提高整体素质;企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局, 未来真正出色的企业将是具有能够使企业各阶层人员全新投入并不断学习的组织——学习型组织的企业。

学习型组织是企业组织形态未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候, 才能保证有源源不断的创新的出现, 才能具备快速应变市场的能力, 才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用, 也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。

在战略实施中, 学习型组织的建立能够保证组织中的领导和普通员工都要进行学习, 同时在具体内容上又有分工, 例如, 一个可能的学习模式是, 主要领导者通过鼓励冒险和主动精神去控制战略的过程, 而具体的战略内容留给其他人, 从而企业每个人都是战略选择过程中的相关者。

以我国的联想集团创建学习型组织为例, 联想集团自诞生以来凭借其极富特色的组织学习实践, 使得公司能够顺应环境的变化, 及时调整企业战略, 保持健康成长。联想的组织学习方式、学习机制以及组织学习保证和促进机制在这一过程中起到了重要的作用。联想的组织学习方式有三个方面:1) 从合作中学习 (与惠普、英特尔、微软、东芝等保持良好的合作关系) ;2) 向他人学习 (前车之鉴、后车之师, 它山之石、可以攻玉, 以及向顾客学习等) ;3) 从自己过去的经验中学习。联想的学习机制包括:会议、教育和培训、领导议事机制、委员会和工作小组等方式。联想的组织学习保证和促进机制:1) “鸵鸟理论”, 即只有比别人有非常明显的优势时, 才具有竞争优势;2) 建立共同愿景, 把联想建设成为长久的、有规模的高技术企业;3) 追求企业文化认同;4) 及时调整组织结构, 建立健全管理制度;5) 建立组织的知识收集、传播和利用机制。

(2) 实施柔性战略。

以“柔性战略”来增加战略的适应性是目前应对战略管理过程的不确定性的重要理论。战略柔性的定义有很多种, 国际上通用的定义是:“公司借助于其更高级的知识和能力, 通过调整其目标来适应不确定环境的能力”[7], 并“通过引进新产品、扩展产品线和更快地使产品升级来适应变化的技术和市场机会”[8]。显然, 战略柔性的含义是指在原有战略的基础上, 通过能力的提高来使这一战略获得有效地调整, 因而, 柔性战略被视为联结战略稳定性和动态性的桥梁。这是因为柔性战略一方面能够有效地积累资源和培养核心能力, 使得企业保持稳定;另一方面又可以应付环境的动态变化, 使企业战略具有一定的灵活性。

战略柔性思想在注意到战略管理过程的复杂性和不确定性之后, 将视野集中到企业内部, 认为应该从“内功”入手, 借助于组织知识、员工素质等优异的能力, 使企业主动适应环境不确定性, 并以此打造企业的竞争优势。一旦企业建立起自己的柔性战略, 企业即形成了组织的柔性化、功能的综合化、活动的灵活化, 企业就建立起别人无法复制的战略优势, 竞争能力将会得到很大程度的提高。

柔性战略重视利用环境的变化和制造变化来影响环境的不确定性层次, 从而提高竞争力, 形成新的竞争优势, 而不仅仅是适应环境不确定性。组织柔性是柔性战略的主要内容。在柔性战略中, 组织结构不仅要满足企业目标的要求, 还要适应环境变化, 以促使企业员工不断提高素质, 增强组织的战斗力。因此, 组织结构决不能静止不变, 也没有一种最好的组织结构适用于任何一种环境, 有效的组织结构取决于具体情况。强调组织柔性并不否认严格的规章制度及严格的管理, 而是要对严格管理的有效性提出更高的标准:要求管理者在实施目前行之有效的管理制度时, 必须着眼于未来的发展和内外部环境的变化;要求企业既放弃僵化的严格管理又摈弃无所事事的混沌状态。

(3) 建立战略联盟。

当企业内不能充分利用自己的经验、技术和人才, 或者缺乏这些资源时, 可以通过建立战略联盟实现企业间的资源共享。企业战略联盟的定义有很多种类, 较通用的定义是“指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业 (或特定事业和职能部门) , 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标, 通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织”。这个定义把握住了战略联盟的本质之一, 即“相互依存的企业网络”。这符合管理大师彼得·德鲁克把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段的观点。进一步来说, 战略联盟的资源观认为战略联盟是一种资源整合的组织行为, 战略联盟蕴涵的企业间合作关系不是简单的合作, 而是合作与竞争的结合。

战略联盟作为企业间的网络化系统, 其最大的着眼点是在经营活动中积极地利用外部资源。建立战略联盟实现企业间的资源共享, 相互弥补资源的不足, 以避免对既有资源的浪费和在可获得资源方面的重复建设。战略联盟的建立, 使企业对资源的使用界限扩大了, 一方面可提高本企业资源的使用效率, 减少埋没成本;另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入, 降低转置成本, 从而降低企业的进入和退出壁垒, 提高了企业战略调整的灵活性。

摘要：不确定性对企业未来的战略提出了新的挑战, 在不确定性的环境下, 企业需要对原有的战略进行调整。影响企业战略调整的主要影响因素有企业所拥有的资源、核心能力、企业组织结构特征以及企业发展意愿等。结合战略调整的影响因素, 构建了企业动态战略模型并探讨了战略实施与控制中的动态调整机制:建立学习型组织、实施柔性战略以及建立战略联盟。

关键词：不确定性,战略调整,动态战略,战略实施,战略控制

参考文献

[1]汪浩翰.不确定性理论与现代宏观经济学的演进[J].经济评论, 2003 (1) :80-85.

[2]刘怀德.不确定性经济学研究[M].上海:上海财经大学出版社, 2001.

[3]王益谊, 席酉民, 毕鹏程.管理中的不确定性及其分析系统[J].管理评论, 2003 (12) :45-51.

[4]HIROYUKI ITAMI, THOMAS W ROEHL.Mobilizing invisible As-sets[M].Boston:Harvard University Press, 1987.

[5]德鲁克.巨变时代的管理[M].太原:山西经济出版社, 1998.

[6]明茨伯格.公司战略计划[M].昆明:云南大学出版社, 2002.

[7]LAUR S M.Strategic flexibility:a newreality for world-class man-ufacturing[J].SAM.Advanced Management Journal, 1996 (3) :11-15.

[8]RON SANCHEZ.Strategic flexibility in product competition[J].Strategic Management Journal, 1995 (16) :135-159.

董事会如何管理战略不确定性 篇2

评估战略的四个选择

当管理者制定一项战略时，董事会有必要参与，但不能涉及该项战略的实质内容，例如，是否要通过某项收购，是否要进入新的市场，是否要开发新的产品。参与此类活动可能很有好处，成功的实践表明管理层应该尽可能利用董事会。但是，董事会也无法对正确的承诺做出权威的观察和判断。相反，董事会有必要决策是否所有相关的战略不确定性因素都已经被识别，确保各种管理不确定性的方法已被建立，并且确保管理不确定性的相关费用已列入预算。 因此，董事会在评估管理层制定的战略时有四种选择： 1. 可以得出以下结论：管理层需要追求更多的不确定性，以创造其他更多的机会。管理层可能已经建立了一种倾向于本行业战略空间中段的战略，通过牺牲收益以换取更大的生存机会。由于董事会的一部分信托责任属于股东，为股东服务常常意味着创造更高的经济收益，因此董事会有充分的理由敦促管理层追求一项风险更大的战略。 2. 可以接受管理层的战略所产生的风险：并非所有风险都可以降低，并非所有机会可以追求。在信息准确的基础上对风险的接受是一个有效的商业决策。 3. 可以选择对冲某种不确定性。例如，进入某个特定的市场可能提供巨大的机会，但也会产生同样程度的战略风险。如果董事会认为风险程度太高，以可承受的费用不能管理风险，那么它就可以指示不要进入该市场。这个决策不应该以对这项战略本身适合性的评估为基础，也就是说，管理层可能已设计了进入该特定市场的最佳可行方法，这项战略也有望产生可观的收益，问题只在于追求这些收益所产生的风险。 4. 最后也是最权威的一种决策，董事会可以坚持认为管理层应该管理不确定性。换而言之，董事会可以要求管理层找到一种降低战略风险的方法，同时仍保留开拓相关战略机会的能力。

用上述一种或（更有可能）几种选择（追求、接受、对冲或管理）的组合体对战略不确定性作出回应，董事会可以决定公司暴露在战略风险和机会面前的程度。由此，管理层的任务就是创造董事会认为适当的暴露程度。 这个区别至关重要。人们总是期望“管理层懂得更多”，因此尽管董事会可以提供建议，但如果董事会推翻管理层的战略选择，那是不明智的。同样，董事会可能不如管理层那么了解公司所面临的战略不确定性情况以及应对这些不确定性的最佳方法。但是，这里的问题不在于知识，而是信托责任。每种薪酬制度都有它的缺陷，股权薪酬扭曲了高层管理者的风险选择偏好。如果管理者按照基于股票或股票期权（stock option）的极为诱人的激励机制经营，公司各利益相关者（股东、员工等）和管理层所面临的风险将存在不对称性。管理层将比其他人更青睐于风险大得多的投资项目，这不是出于恶意或自满，而是由于薪酬机制常常奖励这样的行为。另一方面，长期的职业经理人对维护其任期稳定性和个人权力更感兴趣，所以需要努力使公司获得更有希望的机会。无论是哪种情况，管理层都需要一种外力来抵消由于结构所产生的偏好作用，因为标准化代理的缘由，这种外力必须独立于CEO，并且优于CEO，那只能是董事会。 董事会不能决策公司应该采用什么战略。然而，只有董事会才有资格决策公司应该如何面对风险和机会。也就是说，董事会可以决策公司的风险/收益结构。这与协助管理层制定更好的战略完全不同。恰恰相反，必然存在的不确定性要求董事会限定风险与机会参数，而管理层必须在这些参数范围内经营。

如何评估CEO的业绩

董事会评估CEO业绩表现的方法受到这个原则的深刻影响。在过去十多年间，CEO任期在持续稳步缩短，同时，企业渐渐开始到“外部”寻找新的CEO，似乎期待新鲜的血液能快速改善公司业绩。CEO负责管理长期的不确定性，但CEO的任期只有五年，对这种实际情况我们应该如何认识呢？ CEO对短期经营业绩产生积极影响的能力当然非常有限。

我们经常赞扬或责备CEO的短期业绩，正如政治家由于有幸或不幸恰好在经济扩张或衰退期就职而受到称赞或批评，其实两者同样没有多大意义。当然，CEO做出的决策很重要，如果他们的决策不对，那一定会在极短时间内使公司蒙受许多损失。但是，由于熵（entropy）的存在，创造和破坏不再是对称的两个过程，创造并执行正确的战略一定需要时间。 根据股票价格的变化评估并奖励一位CEO，这与必然存在的不确定性概念相一致。毕竟，股价可以反映未来发展在当前的价值。然而，这里有三个问题。第一个问题是区分信号和噪声。股票市场的变化难以捉摸，将对具体行为的真实反应和无序的波动区分开特别困难。CEO会努力做出各种重大的决策，以此了解市场是否接受正在采取的行动。其次，由于市场事后才产生反应，即在一个决策做出之后评判它的价值，CEO如何才能知道最初应该做什么呢？第三，股东的风险/收益偏好与公司不同，后者也许比前者更重视公司的生存。即使有可能跟随市场的“引导”，这样做的结果就好比放弃董事会对于公司的职责，将董事的决策权移交给工会领导或政府管理者。 因此，董事会评估CEO的业绩，必须主要基于CEO使公司处于了一个多有利的位置去应对未来的不确定性。我们不需要等待十年后再判断CEO做出的决策是否正确，因为现在就可以描述和评价公司在十年时间跨度内的风险/收益情况。不管CEO的任期是十五年还是五年，董事会都能够评判CEO的行为对公司今日应对不确定性产生了怎样的影响，正是这样的不确定性定义着公司的未来。

本文改编自《战略的悖论》，机械工业出版社华章公司出版

链接

什么人受益？ 有什么益处？

董事会对谁承担信托责任这个问题有时是一个存在争议的问题。争议的焦点主要在于股东和利益相关者之间的利益冲突。股东为公司注入资本，而根据理论家的说法，利益相关者包括员工、供应商、顾客、政府、全社会、环境等其他成员。

“股东理论”认为，公司的“客观功能”就是或者应该是使股东的价值最大化。公司在追求股东价值最大化过程中，必须遵守法律，而且只有通过法律利益相关者才能保障自己的利益。“利益相关者理论”（或称“企业社会责任理论”）却认为，公司应对所有利益相关者承担责任。第三种学派思想常常被人忽视，叫做“自利契约论”，该理论思想认为：公司只是与各种支持者形成契约关系，以获得生存所需的投入。

不管公司首先是为股东、利益相关者还是自己服务，它必须管理不确定性。然而，管理战略不确定性所需的资源将取决于董事会的决策是由哪种理论所推动。股东常常具有高度的多样性和流动性，因此在管理风险时所需的协助比员工相对更少，后者的多样性和流动性必然低得多。一个公司如果首先追求自己的生存，它将为维持生存而管理战略不确定性，但是由于战略改变经常需要重新配置大量资源，不太可能达到员工、社区所希望的程度。

战略的不确定性 篇3

“天堂很远, 中国却很近” (越南原国防部长范文茶) , 这曾经一直反映了亚洲国家对我国的需求并由此产生的对我国的外交倾斜, 长期形成了以我国为主体板块的地缘政治格局。但随着欧亚大陆和海洋辖区两大地缘战略地区力量的变化, 东南亚国家尤其是印度尼西亚加上3个印度支那国家———越南、柬埔寨和老挝, 正在成为世界上两大地缘战略辖区相互争夺的区域。

美国近年来的战略部署开始从欧洲向亚太转移, 全方位的实施“重返亚洲战略”, 其全球战略重心逐步向亚太倾斜, 对亚洲国家进行不同程度的干预, 企图达到遏制中国和平崛起的目的, 在多个领域施加种种影响, 如在钓鱼岛问题上支持日本, 南海争端上袒护菲律宾, 破坏缅甸政府与我国的友好交往, 朝韩问题上屡屡施压。更有甚者, 似乎中国越推动, 外界的反弹就越大;中国的投入越大, 外界的阻力也越大。这其实并不完全是中国的问题, 它反映了世界对一个崛起的中国认识的不确定性甚至是恐惧。这不仅反映在一些对我国别有用心的国家身上, 甚至出现在与我国具有传统友好或中立国的身上。

众所周知, 中国是老挝传统上最重要的投资贸易合作伙伴, 也是较早进入老挝进行投资的国家之一。20世纪80年代末, 中国企业通过“走出去”的方式有效的推动了老挝的经济发展和产业成长。据老挝投资计划部官员透露, 自1989年以来, 中国在老挝的矿产、能源、农业和服务业等12个领域累计投资项目443个, 累计投资金额40.52亿美元, 成为对老挝最大的投资国。

农业是老挝政府鼓励外国企业投资的重点领域之一, 也是中国和老挝投资合作的重点。据统计, 2001~2014年间, 中国对老挝农业直接投资合计为19亿美元, 仅次于电力, 矿业和服务业。截止2014年底, 经中国商务部核准、在老挝已办理企业注册的494家中国投资企业 (机构) 中, 从事农业投资的有202家, 种植面积近13.33万hm2, 累计投资约9亿元人民币, 主要种植物为橡胶、甘蔗、水稻、玉米、木薯和热带水果、蔬菜等40多个品种。

但是当今全球化的时代, 投资国的对外直接投资对所在国有着复杂的影响, 对东道国的具体作用同样有着种种不同的争议。而国际社会也用多重视角看待中国对老挝的农业投资, 中国投资对老挝当地社区与农户的影响也引起了国际社会的讨论。有的认为来自中国的农业投资有助于老挝农民生产技术的改善, 提高其生活水平, 对双方都是合作共赢的好事, 可以共同向前发展。但也有人认为这种投资只是中国在占有当地的市场, 争夺老挝的资源, 还导致环境恶化, 生态破坏, 社会矛盾激化。更有一家国际机构 (Global Group) 的负责人西蒙·泰勒表示, “主要使政府官员受益的中国资本的大幅度增加, 导致老挝国内腐败现象增长”。

近年来, 我国在相关研究领域, 最近十多年的文献主要集中于老挝投资环境分析、境外罂粟替代种植讨论等方面。提出的对策仍然是如何利用老挝国内的自然资源和劳动力优势, 鼓励我国企业走出去。事实上, 我国对老挝的农业投资, 需要进行战略转变, 而且迫在眉睫。

2 中国-老挝农业投资过程中存在的问题

上述针对中国-老挝农业投资所产生的截然不同的观点, 部分原因是少数国家对中国的别有用心, 部分原因是一些国家对中国崛起不确定性的担心和恐惧, 部分原因是我国的企业界学术界自身存在某些不足。

2.1 部分企业与投资者盲目趋利造成不当后果

毋庸讳言, 我国相当一些企业缺乏社会责任意识, 盲目追求经济利益, 往往忽视当地社会的民众需求, 过多考虑短期效益, 缺乏战略眼光与系统思维, 不注重环境生态, 造成不良的污染后果, 导致当地民众的反感, 虽然是少数行为, 但造成的影响巨大, 被西方某些竞争对手借机抹黑我国的国际形象, 片面夸大损害我国的国家战略利益。

2.2 国内学术界对“走出去”战略研究不足

虽然我国企业积极行动, 主动实践国家“走出去”战略, 但是学界理论研究滞后, 对我国在老挝的农业投资领域缺乏主动聚焦意识, 探究不够, 问题意识匮乏, 难以有效指导企业的投资行为, 使得企业不能获得理论上的引领取得更好的收益, 更导致政府高层信息匮乏, 资料阙如, 难以做出高质有效地决策, 甚至在面临西方的不实诋毁难以主动出击, 遇到明显缺乏善意的指责表现的消极被动, 不能及时降温灭火, 扭转舆论。

2.3 缺乏交流对话机制造成误会

虽然我国对老挝的农业投资活动是如火如荼, 但与老挝国内的不同利益群体沟通不畅, 与国际社会的交流不够多元开放, 在社会层面造成许多对中国投资行为的认知偏差, 观念与意识上的差异导致种种不必要的担忧, 不顺畅的沟通加大了矛盾的产生, 引发了诸多争议, 影响双方的互相体谅和相互信赖, 尤其是在国际社会中形成了中国企业向外掠夺自然资源和破坏所在国环境的、不符合实际情况的印象。相反, 中国企业所面临的困难和所受到的伤害, 则没有被老挝社会和国际社会所充分认知。

2.4 在一定程度上出现了多输的局面

从中国和老挝国家的政府层面来讲, 共同希望按照比较优势的原则来进行国际性的产业发展分工, 中国向老挝输出自己具有优势的农业种子、设备和种植技术, 提高了老挝的农业经营水平和农产品产量, 实现了互补互利互惠的发展目标。那就是:中国的基本农产品供给得到保障, 老挝国家的农业经营水平得到提高。但现实中存在的现象是:中国投资者和企业家抱怨老挝国家政策多变、农业劳动者素质低;老挝担心本国环境受到破坏、农民不能充分受益;西方势力指责中国投资掠夺资源、破坏环境, 这已经离双赢和多赢的目标越来越远。

3 在区域不确定性增长背景下中国-老挝农业投资战略的转变建议

为巩固和强化我国的“走出去”对外投资战略, 进一步加强我国和老挝直接长期以来形成的战略伙伴关系, 有效提高我国的社会活力与经济升级, 为我国边防安全建立长期稳定的外交依托, 不仅仅要鼓励中国企业对老挝的农业投资加速走出去, 更需要进行战略层面的思考与转变, 具体思路如下:

3.1 把富邻睦邻与安邻固边相结合作为指导方针

我国不能仅仅把获得资源作为在老挝进行农业投资的唯一目的, 更应该明确“富邻才能睦邻, 睦邻才能安邻, 安邻才能固边”的合作思想。我国企业应该主动在国家的外交方针下调整自己的投资行为, 发挥资金优势, 积极利用我国农业的科技力量, 结合老挝丰富的农业基础资源, 将我国的农业资本和先进技术应用于提升老挝的农业产业结构, 改善老挝当地民众的生活状况, 推动两国社会经济良性互动协同共进, 形成更加丰富深厚的多元利益融合, 进而强化政治上的互信互助。

3.2 总结以往得失经验改善投资路径

主管部门和相关单位可以与相关协会和研究机构合作, 整合我国以往在老挝进行农业投资的成功经验和失败教训, 收集多方面的投资信息长期及时的传递给有需求的企业, 帮助涉农投资企业提升企业责任意识与国家意识, 主动考虑长期效应和国家利益, 加强企业文化建设和企业形象塑造, 有效规避投资陷阱与发展障碍, 消除隔阂, 化解误会, 促进中国企业在老挝的农业投资活动实现可持续发展。

3.3 支持学术界开展研讨交流促进沟通合作

企业发展离不开理论指导, 对外投资需要学术支持, 我国应该大力引导学者关注国家与社会的现实需求, 主动了解掌握对外投资的新动向新情况, 为企业决策提供智力支持。在全球化的今天, 更要鼓励学界参与乃至组织国际学术论坛, 在互相交流中扩大我国的影响, 让国际社会客观公正的了解事实, 认可我国农业投资的积极效果和正面影响, 强化我国在东盟的良好发展态势, 增加信任, 促进互惠互利的合作关系, 赢得更多的支持。

3.4 成立相应机构与专项基金促进决策

战略的不确定性 篇4

关键词：需求属性；不确定性；竞争优先权

一、引言

产品需求不确定性会对企业的竞争优先权战略有何影响呢?对于这一问题，战略领域的学者关注较少，更缺乏实证研究。但在竞争战略与企业环境关系的研究中，实证研究还较少。因此，本论文即旨在研究产品需求不确定性环境下的企业竞争优先权战略的选择问题。

需求不确定性指的是消费者对企业生产产品的需求缺乏稳定性和预期，包括需求数量不确定性与需求属性不确定性(Christopher等，2001)，前者指的是消费者对产品的数量需求会不断发生变化，是一种数量上的变动：而后者指的是对产品功能、样式、性能等属性方面的需求具有不确定性。在营销学研究中，经常把产品看作一系列消费者属性的组合(Green和Srinivasan，1978)，例如原材料、尺寸、颜色、功能组合等。

竞争优先权战略指的是企业在选定具体的业务领域后。在成本、质量、时间以及柔性之间进行选择和权衡。对于竞争优先权，有很多学者进行分类。其中，Krajewski和Ritunan(1993)列出了竞争优先权的八个维度，并把这八个维度划分为四类：成本(Cost)、质量(Quality)、时间(Time)和柔性(Flexibility)。而在成本、质量、时间和柔性四个方面，企业可以侧重于一个方面，也可以兼顾两个或多个方面。但一般来说，四者在企业中的相对重要程度不同，从而形成企业自身的竞争优先权战略。

而企业的业务战略选择通常会受到企业所处环境的影响(Bourgeois，1985)，基于这一思路，本论文将研究产品需求属性不确定性对四类竞争优先权战略选择的影响。

二、理论假设

根据Porter(1980)的理论，产品竞争有同质化产品的成本竞争和异质化产品的差异化竞争两类情形。当产品需求属性不确定性程度较低时，消费者对产品的新功能、新样式等关注不多，对产品功能、样式等属性的要求比较稳定，因此对于企业来说。竞争主要处在同质化产品竞争层面，此时，企业主要关注的是成本控制；而当产品需求属性不确定性程度较高时。即客户的产品需求属性多样，而且客户需求变化快，此时，企业竞争更多的是差异化竞争，即比拼的是产品差异化程度。越能满足客户差异化需求的企业。越能卖出更高的产品价格。获得更高的利润，此时，企业与企业之间的竞争，主要依赖于产品样式、功能等对客户需求的满足，推出客户需要产品的速度也会对企业竞争力产生影响。当产品需求属性变化较大，如客户对产品款式、功能组合、性能等的要求不确定性很大，变化很快而且预测难度大的时候，往往是那些较早把握客户需求并能及时向客户提供需求的企业才能获得竞争优势。当产品需求属性具有较高的不确定性时，不但要快速供应产品。还要具备快速设计产品从而增加快速推出新产品的能力。因此，产品需求属性不确定性程度越高，则企业越依赖于差异化战略，此时，能否及时推出客户需要的产品类型，以及能否比竞争对手更早地推出新产品，会影响企业的市场竞争力。因此，企业面临的产品需求属性不确定性程度越高，则选择时间优先权战略的程度越高。或者说，产品需求属性不确定性对时间优先权战略选择有正向影响。

另外，当产品属性不确定性程度高时，产品的制造能力要具有很强的灵活性，设计能力也要具有灵活性，以适应客户不断变化的产品属性需求。例如，现在有很多企业。为了适应产品需求属性变化。建设了自动化程度较高的柔性制造系统，以提高企业的柔性能力。因此，产品需求属性不确定性程度越高，则企业选择柔性优先权战略的程度越高。或者说产品需求属性的不确定性程度会促使企业选择柔性优先权战略。

同时，在某一时点，企业资源有限，而建设成本控制能力与建设快速反应能力、柔性能力之间往往互相争夺资源，因此，伴随着快速反应能力以及柔性应变能力的提高，企业对成本控制方面的投资必然会相对减少，成本控制能力的战略重要性降低。产品需求属性不确定性程度越高，则成本优先权战略的选择程度越低。或者说产品需求属性不确定性程度会负向影响成本优先权战略的选择程度。

而质量优先权战略的采纳往往和企业定位的客户群有关系，如果客户群对产品质量非常在意。愿意对较高质量的产品付出较高的价格，尤其是高端客户群体会愿意付出高得多的价格，并能给企业带来额外的利润，这时。企业就有动力投入资源提高产品质量，相反，企业只愿意提供质量符合基本要求的产品，不会为进一步提高产品质量采取更多的行动。企业是否重视质量，和产品需求不确定性关系不大。而和产品定位有很大的关系。产品需求属性的不确定性程度对企业是否选择质量优先权战略没有多大影响。

根据以上分析，我们整理出如下4条假设，并得到图1中的理论模型。

假设1：产品需求属性不确定性对成本优先权战略选择有负向影响。

假设2：产品需求属性不确定性对质量优先权战略选择没有影响。

假设3：产品需求属性不确定性对时间优先权战略选择有正向影响。

假设4：产品需求属性不确定性对柔性优先权战略选择有正向影响。

三、研究方法

1问卷设计。问卷中的产品需求属性不确定性题项的设计主要借用了国际上以往研究文献中使用的相关变量的题项(Subramani＆Venkatrarnan，2003)，并参考了该领域学者们的意见，然后经过企业相关人员对问卷的评价后，在表述上对题项进行了一定程度的修改。竞争优先权战略选择程度是一个相对的概念，因此本文采取单题项设计；另外行业、企业资产、员工数量、产品种类数量等控制变量也采取了单题项设计。在此基础上。我们对问卷进行了预调研，收回15份预调研问卷，根据预调研反馈情况又对问卷进行了相应的调整，得到最终问卷。

2调查对象及问卷回收情况。调查对象涵盖中国的制造业企业，通过问卷调查等方式共收回问卷113份，有效问卷112份。回收的有效问卷样本的行业分布情况以及企业资产规模分布见表1和表2。

3信度检验。首先。通过探索性因子分析，发现4个题项对应1个因子，题项的载荷都大于0.5(表3)，根据我们原来的设计意图及题项实际意义，四个题项对应产品需求属性不确定性。

其次，分别对因子进行信度分析，发现被测构念的Cronbach，s a值大于0.6，而且，删除任何一个题项，信度都会降低(表3)。因此，量表符合信度要求。

四、研究结果

首先对自变量、因变量以及控制变量进行相关系数分析，得到相关系数矩阵。相关系数矩阵表明，控制变量中，只有产品种类数目与因变量具有显著相关性。表4为略去了行业因素的相关系数矩阵。

因此，引入产品种类数目和行业(是否为电子行业)作为控制变量。以产品属性不确定性为自变量，分别以成本优先权、质量优先权、时间优先权、柔性优先权为因变量进行回归分析。如果控制变量系数不显著，则剔除控制变量进行分析。最终得到表5中的回归结果。

假设1、3、4对应的回归模型通过了检验，假设1、3、4中的回归系数显著性通过了检验，因此假设1、3、4都得到了数据支持。另外假设2对应的回归方程没能通过显著性检验。故回归模型不成立。但假设2指出，产品需求属性不确定性对质量优先权战略选择没有影响，因此假设2也成立。最终。我们提出的所有假设都得到了数据支持(见表6)。

根据我们建立的理论模型，研究结果可以归结为如下观点：产品需求属性不确定性对除了质量优先权之外的优先权战略选择都产生了影响。包括对成本优先权战略的负向影响，对时间优先权以及柔性优先权战略的正向影响。也就是说。产品需求属性不确定性程度越高，则选择时间优先权战略以及柔性优先权战略的程度则会越高，选择成本优先权战略的程度就会越低，但对质量优先权战略选择没有产生影响。

五、总结

本文首次从产品需求属性不确定性的视角研究环境不确定性对企业竞争战略的影响，提出了产品属性不确定性条件下竞争优先权战略的确定问题，提出了理论模型，并通过问卷实证分析检验证明了产品需求属性不确定性对四类竞争优先权战略的选择的不同影响。实证结果表明，产品需求属性不确定性对供应链战略选择确实存在影响，这在理论上进一步丰富了竞争优先权战略选择理论。

本文得出的研究结论可以用来作为企业进行竞争优先权战略选择的指导理念。产品需求属性不确定性程度可以作为竞争优先权战略选择的一项重要依据。例如。当产品需求属性不确定性程度较高时，企业可以考虑增加对企业的时间以及柔性两个维度上的能力重视程度，投入更多的资源，而降低对成本控制能力的资源投入比例，已适应消费者需求和竞争形势。

不确定视域下的战略管理 篇5

在工业经济时代, 战略管理的边界条件和初始条件是基本可控的, 企业间的竞争态势和产业格局是可以预见的, 变量之间的因果关系和因果链也是较为确定的。那时, 战略管理的使命和主要任务就是优化, 即在既定的条件下, 如何以最低的成本、最短的时间、最高的效率、最优的流程, 实现最大的产出和最丰的利润。然而, 自20世纪70年代以来, 现实世界在因果律、确定性和必然性之外, 却显现出更迷乱、更深刻和更普遍的相对性、无序性和不确定性, 战略管理过程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程, 而是带有鲜明的不确定性。

什么是不确定性?简言之, 不确定性是指事先不能准确知道某个事件或某种决策的结果。或者说, 只要事件或决策的可能结果不止一种, 就会产生不确定性。在经济学中, 不确定性是指对于未来的收益和损失等经济状况的分布范围和状态不能确知。不确定性给企业带来的影响有大有小。小而言之, 可能影响一次营销活动的成败;从大的方面看, 则可能使企业遭受灭顶之灾, 破产倒闭。由于不确定性, 一些企业或者不敢放手去做比较长期的规划和投入, 或者毫无理性、不顾后果地孤注一掷, 把战略变成一场豪赌。总体上, 对不确定性的畏惧是人们的普遍心态, 美国投资奇才索罗斯就曾言:“我什么都不怕, 只怕不确定性。”当然, 不确定性的影响并不总是负面的, 它本身是一柄双刃剑。实际上, 正是由于不确定性、模糊性和混沌性, 才使得后来居上、脱颖而出成为可能;才使一些企业, 特别是一些后进企业和中小型企业, 有望实现超常规、跨越式的发展。

当今世界, 经济一体化、经营虚拟化、生产社会化、商务电子化、贸易自由化、资本国际化、偏好个性化、关联网络化、需求实时化蔚然成风, 不确定性无处不在, 无时不有,

唯一确定的就是不确定”已渐成共识。在各地报刊媒体的报告中, 在各国政要精英的言辞里, 在商界领袖的文件内, “不确定性”已成为出现频率最高的关键词之一。企业在进行战略管理时, 必须充分考虑不确定性, 尤其要关注那些对企业的战略决策有重大影响、生死攸关的不确定性。一方面, 对可能造成严重伤害的不确定性, 设法化解与超越, 趋利避害, 力争把损失减小到最低;另一方面, 把握、利用甚或刻意创造不确定性, 以期获得重大的战略机遇, 实现战略性赶超。

既然不确定性如此普遍存在, 战略管理者应该习惯于不确定性, 善于与不确定性共舞, 并不断锤炼不确定性思维, 将对客观世界认识的重点, 从确定性转向不确定性。企业家应该树立“不确定是必然, 确定是偶然, 不确定是常态”的理念, 祛除畏惧或消极应对不确定性的心态。同时, 由于存在各种不确定性, 企业不可能寻找到一种最好的战略管理办法, 因此企业应当寻求适度管理, 以避免出现管理刚性, 失去对不确定性的应变能力。企业应该确立这样的观念, 即管理不确定性将成为企业家的主要职能;正确地认识不确定性、化解不确定性, 乃至创造并利用不确定性, 将是企业家必修的内功;驾驭不确定性将成为企业的核心竞争能力。

二、五类不确定性

本质上, 不确定性源自社会系统本身固有的、内在的层次性、开放性、动态性、相干性、非线性性、临界性、自组织性、自强化性和突变性。根据不确定性的特点, 一般可把不确定性分为五类:

1. 客观不确定性。

客观不确定性是指不以人的主观意志为转移而客观存在的不确定性。在自然界, 在生产生活中, 在经济管理领域, 客观不确定性大量存在, 十分普遍。比如:每期体育彩票的中奖号码, 抛掷硬币落地时的朝向, 同一条生产线上生产的灯泡寿命等, 不管人们的意愿如何, 主观能动性怎样, 结果既不可控, 也无法准确预测。即使在同样条件下, 多次进行同一试验或调查同一现象, 每次所得结果也不完全一样。概率论和数理统计研究的对象, 就是这类客观不确定性。从表面上看, 客观不确定性 (或曰随机现象) 似乎是或然的、随机的和杂乱无章的, 但实践表明, 如果同类的随机现象大量重复出现, 它的总体就呈现出一定的规律性。这种大量同类随机现象所呈现的规律性, 即为我们熟知的统计规律性。通常, 经历越是丰富、阅历越是深厚、见识越是宽广、经验越是老道, 对统计规律性的认知就越深刻。这就是为什么对做战略决断的高层管理人员, 多有资历要求的缘由。

2. 主观不确定性。

对于同一个客体 (事物、事件等) , 不同的主体, 或同一主体在不同的时刻, 会得出不尽相同的判断, 有时甚至迥然有别, 其差异事先难以预见, 这种不确定性称为主观不确定性。主观不确定性的根源, 在于人的有限理性和认知模式的差异性。除了每个人遗传基因先天的差别外, 人的成长经历、教育背景、价值取向、文化特质、性格气质、生活习俗、决策偏好, 都是产生主观不确定性的诱因。特别是“心智模式”, 恰如彼得·圣吉 (Peter Senge) 在《学习型组织》一书中所言, 是“隐藏在暗处的顽石”, 人们平素习而不查, 浑然不觉, 它却时时刻刻在发挥影响。人们对事物的认识, 并不象全息照相一样保真, 而是见仁见智, 各执一词。一个方案在某个委员会获一致通过, 但很可能被另一个委员会全盘否决;一位老总对某项提议如获至宝, 赞赏有加, 另一位高管却不置可否, 甚至不屑一顾。

3. 过程不确定性。

顾名思义, 过程不确定性是在执行、推进的过程中发生的不确定性。即便主体和客体都是确定的, 即客观环境和任务是既定的和可预见的, 主体的指令和决策也明白无误的, 但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发事变、信息时滞或不可抗力, 联结主体与客体、愿望与结果的过程, 仍然充满不确定性。这就要求决策者在制定方案时, 通过对环境的深入研判, 尽量减少执行过程中或有的“大概率”不确定性 (如果“小概率”不确定实在难以预见的话) , 努力做到情况明了、工作细致、措施有力;同时, 凡事留有余地, 做好预案, 以防不测。在实施方案时, 既恪守原则, 不折不扣;必要时又灵活机动, 相机行事。

4. 博弈不确定性。

博弈不确定性是指在对局、博弈和互动中所产生的不确定性。由于人都是社会中的人, 企业都是行业、产业或市场中的企业, 大家彼此关联, 相互制约。不管是自然人还是企业法人, 一个“新人”的入局, 或一个“老人”的出局, 都会显著地增加博弈不确定性。尤其是在信息不对称、合约不完全、力量非均衡、对策非典型、局势非常态, 且与合作、结盟等要求交织在一起的时候, 博弈不确定性的增长更会高度非线性。博弈不确定性旨在提示, 战略管理者不能单边思维, 而要双边思维、多边思维、换位思维和逆向思维, 要跳出以自我为中心的狭隘空间, 在多因素、多主体、共时互动的格局中纵横捭阖, 运筹帷幄。战略决策者要充分关注他人价值, 将自己置于对手的位置考虑问题, 并尽可能对竞争对手可能的反应提前进行反应, 对他们的对策提前加以对策。企业在设计战略时, 一定要考虑竞争的因素, 同时还要考虑合作与结盟的可能。

5. 突变不确定性。

在自然界和人类社会活动中, 除了渐变的和连续的变化外, 突然变化和跃迁现象, 如岩石的破裂、桥梁的崩塌、地震、海啸、细胞的分裂、生物的变异、人的休克、情绪的波动、战争、市场变化、企业倒闭、股灾、经济危机等大量存在, 突变不确定性即指这种由突变而引发的不确定性。突变理论的创始人托姆将突变界定为“系统内部状态的整体性突跃”, 其特点是过程连续但结果不连续或突然转换。托姆指出, 非线性系统从某一个稳定态 (平衡态) 到另一个稳定态的转化, 是以突变形式发生的。由于现代企业是一个由人的因素、技术的因素、市场因素和环境因素等构成的复杂非线性系统, 因此, 其演化模式及其与环境的互动关系常呈现出突变的特征, 著名的蝴蝶效应便是其典型表现。在网络经济时代, 蝴蝶效应使越来越多的企业被莫名其妙地卷入突如其来的危机旋涡, 有些甚至走向崩溃, 其原因很可能是一条不引人注目的小道消息, 或一些起初看起来并不重要的细微事件。

三、战略管理需要不断试错、应急和学习

20世纪70年代以来, 动荡的环境在相当程度上动摇了企业对战略规划的信仰。90年代中后期, 随着环境不确定性的急剧增加, 企业越来越难以保持持续的竞争优势, 而传统的战略理论对此无能为力, 反叛传统战略管理理论的呼声变得越来越高, 在这种背景下, 以环境不确定、未来不可预测、系统复杂性和演化动态性为基础的“后现代”战略管理理论应运而生, 其主要代表人物包括林德布罗姆、奎因 (J.B.Quinn) 、明茨伯格 (H.Mintzberg) 、沃特斯 (J.Waters) 、钱德勒 (A.D.Chandler) 、哈默尔 (Gary Hamel) 、吉尔斯 (William Giles) 等。“后现代”战略管理理论其实并不是一个体系化的理论, 目前尚处在形成和演化过程之中, 很不完善。之所以称为“后现代”, 是因为在哲学和社会学中, “后现代”意味着对理性、必然性和确定性的反叛和解构, 而新的战略管理理论所强调的正是直觉、或然和不确定性。从而, 试错、应急、学习、自组织和自适应, 成为战略管理的应有之义。

现实的战略往往不是理性和计划的结果, 而是不断试错的结果, 环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策, 这些应试对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当我们的知识与经验无法应对外部复杂的环境时, 从试错中寻找解决方案成为一种不错的选择。麻省理工学院 (MIT) 斯隆管理学院的奎因就认为, 战略是在长时间内所作的许多小型决策的结果, 战略其实并没有一定之规。明茨伯格和沃特斯亦指出, 最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度, 战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连, 以适应市场上迅速发生的变化, 战略管理应该具有战略柔性。钱德勒也有“组织结构随战略而改变”的观点, 即企业战略应当适应环境, 而组织结构则应适应企业战略的改变。一个好的战略其实应该能够给企业多种选择, 可以对这些选择做出清晰的权衡, 同时也配有相应的应急措施。为了提高应急能力, 企业应该把自己锤炼成为“自组织”、“自适应”的组织。1990年代后期许多企业管理论著彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式, 代之以更激动人心和革命性的有机模式——自组织模式。这些理论认为, 组织的自发学习和创新, 可以使企业能够更好地适应复杂多变的环境。

吉尔斯、纳匹瑞 (Lapierre) 认为, 既然外部世界如此复杂多变, 高层管理者的职责不是制定战略, 而是管理组织学习, 企业家在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。通过学习尤其是组织学习, 企业才能应对不确定性。新世纪以来的学习型组织理论进一步认为, 只为适应与生存而学习是不够的, 必须创造性地学习。为此, 彼特·圣吉提出了学习型组织的五项修炼, 即自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习和系统思考。通过这些修炼, 将企业打造成为有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。

四、战略管理需要激活右脑

过去近30年来, 人们似乎逐渐接受了这样的观点, 战略管理是一个逻辑化的分析过程和控制过程, 只涉及人的左脑部分。事实上, 许多决策者在做决策时, 紧盯数字和市场调研报告, 迷信量化模型, 不自觉地为各种定量分析管理工具所囿。殊不知现在信息爆炸, 资讯泛滥, 且真伪难辨;调研报告中有意无意混杂了大量伪事实的错误假设, 陷阱防不胜防;再则, 很多数据彼此矛盾, 即便是同样的数据, 也可能得出相反的判断;此外, 模型毕竟是一种抽象和近似, 难免有结构性的缺陷。在剔除冗余信息纠正明显偏差时, 直觉扮演了不可或缺的角色, 对那些仅凭理性和分析无法解决的问题, 直觉尤其能发挥独到的作用。直觉的伟大在于, 不拘泥过程和细节, 撇开表象和繁复的因果链, 直指问题的本质和核心。

历史有时会惊人地重现, 更恰当的说法是, 历史会螺旋式地前进。在泰勒的科学管理时代之前, 企业家是靠经验和直觉打理企业。当时代进入二十一世纪, 企业家的直觉力、洞察力、悟性、潜意识又重新焕发光芒, 从被科学至上、理性至上、逻辑至上而边缘化的状况, 重新回归到显在地位, 并将在战略管理中日益显示其重要性。诚然, 战略管理离不开理性和知性, 离不开事实与数据, 但战略决策者要始终注意保持决策直觉与决策质感, 注重激活右脑, 强调科学性与艺术性的结合, 理性与感性的结合, 悟性和灵性的张扬。之所以如此, 是因为在新的商业环境下, 战略的本质已演变为对不确定性的驾驭;企业家能力的高低, 很大程度上取决于对不确定性或者对变革的管理。在这种情况下, 舍直觉其谁?

“战略是一种意图”是哈默尔和普拉哈拉德提出的一个论断, 该论断在当时并未受到足够的重视。其实, 哈氏所谓的意图是指最终追求的一种目标, 本质上是直觉。然而, 恰如明茨伯格曾经尖锐指出的那样:“管理领域出现的奇特现象是, 管理人员普遍收入丰厚而影响巨大, 但严重缺乏常识和直觉”。管理实践不断表明, “意图”虽然仅仅是一种直觉, 并不具体明晰, 当然就更不完善, 但它却扮演了“罗盘”的角色。在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中, 在变化越来越快的市场上, 不管战略有多么英明正确, 多么清晰周全, 也不可能具体到所有的细节, 总会遇到或有的始料未及的突发情况, 总会碰到一些模棱两可的灰色问题, 在实际执行过程中也难免发生一些偏差。换言之, 即使是最好的战略也不能给企业一个完全确定的既定路线。因此, 作为指引方向和导航的罗盘, 远比具体而详尽的“地图”重要得多。好的战略家能够根据长期锤炼的直觉质感, 在意图的牵引下, 既能掌握经营环境的非线性改变, 又能同时在多维度上考虑问题, 统揽全局。

五、反梯度推移、突变性变革与创新

进入新千年以来, 战略管理特别强调变革与创新。然而, 企业在推行变革和创新的时候, 往往会碰到两难抉择:是渐进式还是突变式?是改良还是改革?企业往往偏好前者, 很多情况下会力主和风细雨式的渐进变革, 其理由似乎很充足:企业要稳健发展, 切忌急功近利、急躁冒进, 应尽量避免出现大幅变化的“巨涨落”;要稳中求变, 循序渐进, 稳扎稳打, 步步为营, 凡事控制在平衡态, 不可操之过急, 否则欲速则不达, 甚至哗变。再则, 还有路径依赖一说, 即事物演化对其发展道路和适用规则的选择有依赖性, 一旦选择了某种道路就很难改弦易辙。

然而, 上述理由似是而非。渐进式的变革有一个根本的假设前提, 那就是企业的发展方向是正确的, 对大格局的研判是准确的, 否则会南辕北辙。拾遗补缺式的渐进改良, 只会导致在错误的道路上渐行渐远, 其后果只是在原本已经盘根错节、积弊深沉的系统中加剧复杂, 使问题的解决变得更加困难。稍加分析不难发现, 渐进式变革是一种从外部来解决问题的方法, 最大的问题是忽视了企业中冲突的内在动力和本质, 就象在数字化技术中全力研究模拟技术的日本企业一样, 付出很多但却无法得到回报, 甚至因此而落败。

一位智者曾言, “财富永远来源于更好地突破现状、把握未知, 而非更好地完善已知”。现在的战略管理倡导通过反梯度推移, 实现组织的突变性变革和创新。反梯度推移, 不象通常那样序贯的、顺次的、梯度的推进, 而是渐进过程的中断, 非平衡发展的突变和创造性毁灭。熊彼特在多年前总结他所观察的现代经济演化特征时指出, 推动进步的力量, 并非来自过去经验的累积, 而在于颠覆性的全盘创新。美国科学哲学家托马斯·库恩亦提出“范式转移”概念, 他特别强调新旧范式之间具有不可通约性, 范式的转换是一种整体性、结构性转换;范式的改变是世界观的改变, 范式一改变, 这世界本身也随之改变了。

企业战略联盟稳定性的研究述评 篇6

国外的战略联盟稳定性研究经历了从实证揭示到不稳定性原因分析, 再到考察如何维持战略联盟稳定性这三个阶段, 体现了从不稳定性研究逐步向稳定性研究的过渡路径。

第一阶段截止于20世纪90年代初, 属于战略联盟研究的初始阶段, 以调查分析的方式对联盟不稳定性进行定性和定量实证研究, 此阶段的研究主要是对联盟不稳定性的统计揭示, 缺乏针对联盟不稳定性或稳定性的深入分析。

Beami sh (1985) 和Kogut (1988) 等开始注意到战略联盟的不稳定性;Port er (1990) 在其价值链理论中指出联盟只是一种过渡形态。到1993年, Bleek和Ernst对全球战略联盟进行了跟踪调查。帕卡和艾利欧 (1994) 针对资本公司、公司发展主管和投资银行家进行了调查。在调查中, 他们针对这些公司的并购失败率与联盟失败率进行比较, 并购失败率为50%。

第二阶段介于20世纪90年代初至90年代末之间, 主要从交易费用论、博弈论和资源困境论的视角对联盟不稳定性进行了分析。其代表人物主要Hennart (1988) 、Parkhe (1993) 以及Madhok和Tallman (1998) 。此阶段的研究仍然停留在解释不稳定性成因的层面上, 因而没有形成实质性的、较为系统的联盟稳定性研究成果和框架。

第三阶段开始于1997年, Inkpen和Beamish对战略联盟的不稳定性做出了精确的界定, 并从理论上定义联盟的稳定性。联盟稳定性问题真正开始受到理论界的关注是在1998年, Spekman、Isabella和Macavoy对战略联盟研究进行综述, 并指出联盟稳定性将成为未来研究的主要方向。战略联盟稳定性研究的最新成果, 是由Zeng和Chen (2003) 基于社会困境理论构建的较为完善的社会学分析框架, 强调了信任等社会因素对战略联盟保持稳定有重要作用。

国内对战略联盟的研究起步较晚, 2000年以后国内学者才开始对战略联盟稳定性进行研究, 对战略联盟稳定性的研究只是西方关于联盟稳定性研究的概念引介, 更多的只是作为联盟研究中的些许理论延伸, 既缺乏对联盟的稳定性进行系统的、深刻的研究, 也没有对中国企业的联盟实践问题进行深入地研究。

二、战略联盟企业间关系的稳定性

战略联盟是介于市场和企业之间松散的组织, 研究的焦点主要集中在以下两个方面:

1. 战略联盟企业关系不稳定的原因的研究。

国内外学者主要从交易成本理论的角度、从博弈论的角度、从资源依赖和谈判能力角度、从委托代理理论和从战略行为理论五个方面进行研究 (吴海滨、李垣、谢恩, 2004;汪锋, 2005;梁家强万迪, 2008) 。交易成本理论是最早用来解释联盟不稳定的理论之一, Hennart (1991) 率先运用交易费用理论来研究战略联盟稳定性问题;Gulat i (1995) 认为联盟双方都假定是既得利益追逐者的前提下, 在联盟过程中机会主义行为是不可避免的。当联盟的交易成本上升到足以抵消联盟可能带来的收益的情况下, 联盟的不稳定将不可避免;尤其是在信息不对称的情况下, 事前和事后的隐匿信息和行为都会导致联盟成员难以互相信任。交易费用理论能够有效地揭示联盟内部的合作与冲突、联盟成员的机会主义行为和由此而产生的内生交易费用, 以及专用性资产对于交易费用的重要意义, 因而有利于理解战略联盟的合作本质 (Hennart, 1991;Madhok和Tallman, 1998) 。

2. 影响联盟企业关系稳定性的内外部因素的研究。

1999年, Yan和Zeng发表了一篇关于战略联盟不稳定性研究的经典综述, 在前人的分析进行了比较全面的回顾的基础上对影响战略联盟稳定性的因素从内在合作冲突、文化差异、控制权结构、成员特性和外在环境等方面进行了概括, 并指出了未来有价值的研究方向, 如必须重新界定战略联盟稳定性的定义;中性化、动态过程性和多维度的不稳定性分析等都是值得关注的问题。Das和Teng (2001) 结合战略联盟的竞争和合作特性, 深入分析了联盟过程管理中的关系风险和执行风险、企业联盟决策中的三个两难抉择 (合作与竞争、长期与短期、柔性与刚性) 以及信任及控制与联盟稳定性的维持等问题, 并且基于资源基础论提出了第一个结合考虑环境变迁风险和内部合作风险的战略联盟稳定性分析框架。

三、战略联盟组织的稳定性

目前, 已有学者从战略联盟整体的角度来分析其稳定性。R.Duane Ir el and, Mi chael A.Hi t t和Deepa Vai dyanat h (2002) 认为联盟过程包括:联盟伙伴的选择、联盟的实施控制过程和联盟的绩效评价, 并以增加联盟竞争优势为目标, 提出联盟的有效管理是联盟竞争优势的源泉, 从而得出联盟的稳定运行有利于联盟竞争优势的保持。Birnbirg从5个方面研究了联盟合作者间的控制问题:绝对与相对投入的程度、回报的对称性、双力的信任程度、不确定性的大小、形成关系的时间长短。这此因素的重要性随着环境的变化而变化, 其间不同的组合影响着联盟的稳定。张树义 (1999) 认为战略联盟的稳定性涉及两个方面, 一是结构稳定性, 一是利益稳定性, 但归根结底还是利益起决定作用。一般地, 联盟中企业数目与联盟稳定性呈正相关。St ephanie Rosenkranz和Pat rick W.Schmit z (2003) 运用Graossman, Hart和Moore的不完全契约的方法研究了R&D动态联盟中影响联盟稳定性的最佳所有权的分配问题;戴建华 (2003) 从动态联盟内管理权关系模糊, 收益不均衡, 企业文化差异, 保护核心竞争力对伙伴关系的复杂性及不稳定性进行了研究;Bierly III和Joseph E.Coombs (2004) 从产品发展的不同阶段以及相应的不同管理结构来分析研究了战略联盟的稳定性, 认为处于产品发展初期和后期的联盟较产品发展中间阶段更不稳定。

四、战略联盟运作稳定性

谭鲜明、黄龙生 (1997) 假设结盟的稳定条件是N个公司中的K个公司组成Cart el之后, Cart el成员不愿退出结盟, Cart el之外公司不愿进入组织中。Dawna L.Rhoades和Heat her Lush (1997) 研究了定位对航空业战略联盟持续稳定性的影响。单泪源、彭忆 (2000) 运用博奕论, 根据联盟利益分配结构, 提出并分析四种多组织成员的博奕模型。周勇, 周迎春和王辉 (2004) 对项目管理战略联盟的的形成机理和稳定性作了一定的研究;卢少华和陶志祥 (2004) 对动态联盟企业的利益分配进行了博弈分析, 指出协商博弈是价格博弈的最佳策略, 但是往往缺乏稳定性;吴昊, 杨海英和陈良猷 (2004) 分析了联盟内合作竞争博弈中的复杂性与演化均衡的稳定性;贾平 (2004) 分析交易费用理论、代理理论与契约管理关系的基础上, 提出激励性动态契约的特征、内容及风险问题, 以及通过契约管理来提高联盟在运行过程中的稳定性和效率;张喜征 (2005) 基于对虚拟企业内部信任机制的分析, 研究了虚拟企业运行的稳定性。

五、结论

从以上关于虚拟企业的研究以及关于企业联盟稳定性方面的研究现状的文献综述可以看出, 国内外在虚拟企业和联盟稳定性方面均做了较多的研究, 在一定程度上分别加深了人们对虚拟企业和联盟不稳定性的理解和认识。但是相对来说, 对于战略联盟的稳定性较为系统和深入的研究还比较缺乏, 针对联盟过程中影响战略联盟稳定性的要素构筑合作机制的研究还不够深入, 如何保持合作的稳定性是一个重要问题。这些空白点为后续研究提供了机会, 并因此而预示了未来研究的方向:

1. 把联盟稳定性作为战略联盟研究重要组成部分的研究目前并不多见。

2. 现有研究没有区分环境变迁和内部合作冲突对战略联盟稳定性的影响, 对稳定性概念缺乏一致的理解和把握。

3. 目前的联盟不稳定性分析无异于一般的合作冲突分析, 因而不能体现战略联盟的特性。

现有的研究尚不能把上述问题纳入到统一的分析框架中进行分析。

4. 现有研究关注的是联盟的点均衡, 但战略联盟往往表

现为域的稳定性, 即联盟总是在一定条件所构成的范围之内能够维持稳定, 围绕相同价值链所形成的战略联盟也存在契约差异性, 因此, 有必要界定联盟的稳定性边界, 进而确定稳定性区域。

5. 关于如何维持联盟稳定性的问题, 现有研究只提出了原则性建议, 特别是强调了信任的重要性。

但是, 对信任的关注并没能得出令人信服的、内生于量化分析的必然结果。

6. 进行战略联盟稳定性研究, 并基于中国企业的组织转型实践进行应用性研究仍旧是研究的缺口。

参考文献: (略)

摘要：本文对国内外战略联盟的稳定性的研究进行了回顾和梳理, 刻画了战略联盟稳定性相关研究的演进脉络, 并从联盟企业合作、联盟结构、联盟运作等方面对其进行了总结和评析。

战略的不确定性 篇7

关键词：中国,足球,职业联赛

1 前言

一提到中国足球,会让很多很多的人既爱之又恨之,它曾给我们带来无限欢乐和幸福时光,不过带给我们更多的还是失望、无奈和痛恨,当然还伴随着缕缕惆怅和思索。中国足球到底怎么了?到底应该怎样走?

2004年11月17日晚,无疑是中国球迷的伤心之夜。因进球数劣势,中国足球队再度与世界杯无缘。2007年7月亚洲杯中国队更是史无前例的在小组赛就惨遭淘汰,让人触目惊心。这不由得让人想起中国足球的职业联赛。

中国足球的职业联赛于上世纪九十年代开始,已历时十余年。综观十年来,中国职业足球之发展,一路跌跌荡荡,成果有限,问题却出现了不少。近年来,联赛中黑哨、假球屡见不鲜,而与巨大投入相比,职业联赛非但没有盈利,而且亏损严重。球员身价比天高,然而其竞技水平却是原地踏步,甚而后退,职业足球的失利直接迟滞了我国足球运动的发展。从2002年的世界杯中我们可见一斑,这届世界杯是亚洲足球的分化,也可谓中国足球的“甲午战争”。击败俄罗斯、葡萄牙、波兰这些欧洲劲旅的日本、韩国队,已经与土耳其、哥斯达黎加的手下败将中国队彻底拉开了距离。日本、韩国、美国这些与我们同时起步的国家的职业化已经开花结果、大获成功,而中国的足球职业化,则彻底破产!

然而,痛定思痛,我们发现中国足球的发展已经走到了临界状态。我们将面临新的战略背景,从职业联赛运作的盈亏到创建和谐社会的宏伟目标,从职业运动员的培养到北京奥运的新挑战,可以说这对中国足球职业联赛来说既是挑战又是机遇!笔者认为,要把握这一契机,必须从足球职业联赛的定性及制度的层面入手来为中国足球找出路!

2 足球职业联赛的性质

确定联赛的性质是一个至关重要的问题,这关系到联赛的正常运行、利润分配等重要的问题。所以,应给予最为准确的阐释。足协掌门人谢亚龙先生对中超联赛的性质是这样说的:“中超联赛属于社会公益事业,是为全国人民服务的;搞足球比赛不是为了赚钱,是不以盈利为目的的;作为公共物品的供给没有排他性质,是全体国民共同享用的;在运行方式上,是不通过市场竞争手段运行的,也就是说具有一定的垄断性;给全社会提供更多的外部性效用,将有力地推动全社会的精神文明建设,营造良好的社会氛围[1]。”

可以看出谢先生的理论功底是很深厚的,然而,笔者认为有两点值得商榷。其一,他将公益等同于公共物品了,并不是只有公共物品才具有公益性。私人物品亦可以具有公益性也就是所谓的正的外部性。其二,他忽略了一个基本的前提,既公共产品是政府为了公众的利益,以纳税人的钱投资并管理、经营足球。但众所周知,中国职业足球俱乐部当初从体工队翻牌产生时,大都经过了资金上的赎买,后续的投资与运营费用更与政府无关。也就是说自扯起职业化大旗之后,足球就不用纳税人的钱了。笔者认为,足球职业联赛是一种私人物品,对于消费者来说,不买入场券就无法现场观看,即使是看电视转播也是要看广告的,而广告不过就是联赛间接收取费用的一种巧妙商业模式。然而,联赛这种消费品又是一种独特的产品。虽然每一场比赛都是独立的,但整个联赛构成了一个产品的大套餐,这个大套餐的价值比所有场次比赛的价值总和都要高。由于一般的消费者除了观赏比赛中的布阵、技巧、配合与战术外,还关心自己喜爱的球队、球员的胜败,因此也要关心其他球队、球员的情况。由于结果的不确定,整个联赛就是一个充满意外和戏剧性的连续篇章。而这就是职业联赛的魅力所在。而一旦形成了联赛,对于其生产者来说,情况更为复杂。如果一个俱乐部是一个企业,联赛的质量不仅取决于这个企业的技术是否过硬,还取决于其他企业的技术水平,也取决于企业间的竞争规则。企业在联赛中的商业模式是,尽可能地获得较前的名次,然后把名次变成收入。而在整个联赛过程中,不仅为国家、为地方培养了优秀的运动员,使他们更可能带来胜利和荣誉,而这也就是所谓的正外部性。而足球职业联赛的定性也为制度的构建提供了基础。

3 足球职业联赛的制度构建

目前,足球职业联赛的制度构建问题迫在眉睫。因我国职业化进程还刚刚开始,受多年来计划经济的影响,政府在联赛中的角色不明确,造成了政俱不分,政府干涉过多,俱乐部在自身的运作过程中因内部组织机构不合理,经营机制不完善等问题。然而,在上文我们明确指出职业联赛的性质后,在此,我们大胆的从两个环节对联赛制度进行构建。

在内部环节上,根据联赛的性质,政府转变自身定位,政府不直接参与俱乐部的具体事务,不按事业机构来管理俱乐部,消除上级主管机构从自身利益出发,干预俱乐部日常事务的状况。俱乐部真正摆脱行政机构的支配,能够自主地根据市场需求安排各项活动,割断俱乐部在资金上对政府的依赖关系,形成经济上的硬约束。根据1998年的一项调查显示:甲级足球俱乐部的运动员除上海申花队以外,均在人事关系上未与原体委脱钩,运动员既享受职业运动员的收入政策,又没有职业运动员的风险。这种风险和收益的不对称制约了职业运动员激励机制的形成[2]。因此要割断俱乐部在收入分配等政策上对政府的依赖关系,政府对俱乐部及其员工的收入福利待遇等不再承担责任。把俱乐部及其员工的各种利益同俱乐部的市场活动成效直接联系起来,使俱乐部的利益分配过程同市场机制紧密地联系起来。俱乐部自身建立一套完善的激励制度。通过1.薪金,作为激励手段的薪金,并不是越多越好,我国职业足球运动员的工资之高令人咋舌,而却没有产生良好的效果,运动员竞技水平、状态并没有多大改善。原因是各俱乐部之间的恶性竞争。针对此一情况,各俱乐部共同设立工资上限,同时讲求薪金的发放时机。2.角色任免,通过角色的任免对运动员进行激励。3.职业保障,为运动员提供运动损伤的保险以及再教育的机会。4.信仰,以体育竞赛的精神也就是奥林匹克精神和爱国思想来培养运动员的价值观及其信仰。

在外部环节上,创立面向市场的经营机制,俱乐部经营利润最大化成为俱乐部追求的目标。这是俱乐部面向市场经营的必然要求。只要俱乐部是通过提高经营管理水平,降低运作成本为观众提供最大限度的服务等正当途径来获取经营利润,那么利润的增加就意味着满足人民群众需要提供了物质基础,就意味着人民群众对体育竞赛表演观赏需要的满足程度提高。俱乐部根据市场需要安排,组织经营活动,依照市场供求规律不断拓宽经营空间。形成以门票、商业比赛、广告与赞助为主业,电视转播标志开发等相关产品并驾齐驱的经营体系,使俱乐部经营收益持续提高,经济上形成良性循环。

规范市场是中国足球俱乐部长期稳定发展的关键,联赛是职业足球俱乐部进行交易的主要市场。联赛制度就是关于足球竞赛市场的规范,它决定着联赛市场乃至足球市场的供求,规范着市场主体的交易活动。足球市场是一种特殊的市场,在这个市场中,每个俱乐部都不可能单独销售其产品,或者说,联赛是所有参与俱乐部共同生产的产品,并形成一个共同的交易市场[3]。因此,不能保证公平竞争的市场环境,不仅会造成弱者的衰弱,同样会使强者的能力弱化。而仅有强者的市场将会失去球迷,最终导致市场的衰弱。通过职业联合会,各俱乐部通常如同一个企业一样行动,共享垄断,通过分享销售产品的联合利润。联合会可以保证会员俱乐部的经久不衰。因此,成立职业联合会是职业足球市场生存和发展的需要和必然。另外,经济分析表明:在由联合会垄断的足球市场中,通过控制产量和提高价格,可以提高所有会员俱乐部的共同最大利润,并大于个俱乐部互相竞争所获得的最大利润[4]。

4 结论

制度均衡不是永久不变的,随着新技术的出现,新的制度发明,或是由于法律、政治情况的变化而使社会政治环境发生变化,制度的均衡就会被打破。我国足球职业化的改革是我国体育史上一项重大的制度创新,从根本上说,足球职业化的制度创新是满足社会需求和适应经济体制改革的结果,是社会理性的选择。因此,这是一个不可逆转的趋势。从形式上看,是由政府发起的、强制性的制度变迁。

由于我国足球职业化的改革是在一个由权力中心的供给意愿决定主导变迁方向的框架内进行的,随着改革的不断深入,作为中央政府的制度创新的动力明显不足。足协作为代表国家体育总局管理足球的组织,本身也是有着自己特殊利益的集团,有着自身特殊的效用函数,不仅具有实现社会总产出最大化的动机,而且总是力图获得最大化的垄断租金。这也是它会容忍目前职业足球低效率制度存在的原因。联赛本来是各俱乐部共同生产的产品,但是联赛的所有权、收益权最终却不是归俱乐部完全所有,这种由于政府(足协)的干预性行为所形成的制度安排往往是偏离市场均衡的。在这样失衡的市场上,资源在市场主体之间的配置以及利益分配也是偏离市场均衡的,所以必然存在一个获利空间,激励一些受损的市场主体(俱乐部)采取行动去和政府(足协)讨价还价,从而引起制度变迁,这也是职业足球体制进一步创新的动力所在。

参考文献

[1]黄恒学.中国事业管理体制改革研究[M].北京:清华大学出版社,2001:4.

[2]郝勤.当代中国专业体育体制的特征与评价[J].体育文史,1999,2(10):13.

[3]王玉明.论政府制度创新[J].国家行政学院学报,2000,(6):90-94.

战略的不确定性 篇8

让农业成为有奔头的产业

当前, 我国尽管取得粮食产量 “十连增”的成绩, 但粮食进口增加、 种粮效益不高、务农青壮年劳动力流失等问题依旧突出, 农村留守妇女、留守儿童、留守老年人“三留守” 现象严峻。

“据我们的调查, 现在农村老年妇女是种地的主力, 平均年龄50岁以上。以后这些人干不动了怎么办?必须大力发展农业新型主体。” 中国人民大学农业与农村发展学院副院长郑风田说。

“会议”指出, 让农业成为有奔头的产业, 鼓励发展、大力扶持家庭农场、专业大户、农民合作社、产业化龙头企业等新型主体。同时要搞好农村民生保障和改善工作, 健全农村留守儿童、留守妇女、留守老年人关爱服务体系。

中共中央党校教授周天勇分析说:“目前, 我国农业实施的是分散种植体制, 667平方米的土地一年赚不到1 000元钱, 根本不合算。如果土地流转到种粮大户或者现代农场经营者手里, 一家种13.3公顷地, 每667平方米地赚1 000元钱, 一年就有20万元的收入。”

中国农业大学农民问题研究所所长朱启臻说, 一些人不愿意再从事农业, 可以通过流转方式把土地租给种粮大户, 自己获得租金。将来从事农业生产的主力军就是家庭农场、专业大户、农民合作社、产业化龙头企业等新型主体, 他们有条件推广使用先进农业种植技术和机械, 发展市场竞争力强的新型现代化农业。这4种类型的新型主体仍处于初步培育阶段, 国家要加强培训、大力支持。

周天勇强调说:“让农业成为有奔头的产业, 必须保障土地流转到种地能手手里, 防止流转到不会或者不想种地的人手里, 尤其要防止流转到非种植领域, 确保土地用在了增收粮食上。”

周天勇建议, 必须有具体的政策措施, 切实维护流转出土地的农民的利益, 防止农村出现“失地、失保、失业”的“三失”农民, 影响社会稳定。

让农民成为体面的职业农民

周天勇说, 要让中国农业赚钱, 必须有专业的农业种植和管理人才, 这就是“会议”提出的“职业农民”的概念。

“会议”提出“让农民成为体面的职业”。朱启臻分析认为, 体面是指物质的富足和精神的光彩。将来的职业农民, 是家庭农场等农业经营主体的企业主, 与城市里的工人、 知识分子一个样。当前迫切需要做的是, 国家要把加快培育新型农业经营主体作为一项重大战略, 尽快培养造就出会种地、懂经营的新型企业主式的农民队伍。“会议”提出了把培养青年农民纳入国家实用人才培养计划, 制定大中专院校特别是农业院校毕业生到农村经营农业的政策措施等, 要尽快出台政策细则, 予以落实。

专家们建议, 国家要放开捆绑住职业农民发展的限制, 给他们以宽松成长的空间。取消对农民创办的个体工商户和企业的工商、质监、 城管、卫生防疫、交通运输、村镇建设、土地管理等各方面的收费;对个体工商户, 包括一些微型和小型企业, 不再实行注册登记制度, 而改为备案制;允许庭院和住宅经营, 允许农民进城出售农业产品。

让农村成为美丽乡村

农村环境污染不仅威胁到数亿农村人口的健康, 甚至通过水、大气污染和食品污染等渠道最终影响到城市人口。还有一些小城镇和农村聚居点的生活污染物由于基础设施和管制的缺失, 一般直接排入周边环境中, 造成农村“脏乱差”现象。

此次“会议”提出了“美丽乡村” 的目标, 笼罩在重污染下的村庄既不宜居, 更谈不上美丽。各级政府要狠治农村污染源, 对于以牺牲环境和农民健康为代价的污染工厂, 该关闭的绝不手软。

据测算, 再过20年, 全国人口将达到15亿的峰值, 将有大约4.5亿人生活在农村。朱启臻说, 我们要想办法把农村建美, 新农村应该是升级版的农村, 而不是缩小版的城市。

战略，如何超越不确定 篇9

“不确定”的焦虑

对于企业经营所面临的“不确定性”，根据产生的根源和性质，我把其分为四类：一是客观不确定性，主要是指由于环境本身所具有的复杂、动荡、突变等特性所决定的，也是无法预测的，例如抛硬币，无论怎么精确，都无法完全控制落地的朝向；二是主观不确定性，指由于企业自身在能力、方式等方面的主观因素而带给企业的不确定性；三是自我不确定性，指当企业通过对环境分析形成决策需要执行的过程中，能不能达到制定的目标所具有的不确定性，本质反映的是企业的执行力；四是博弈不确定性，主要体现在两个方面：第一，竞争中各方的决策要受到其他决策者的影响。第二，博弈结果的不确定性，特别是竞争各方在实力上势均力敌或者各有所长的时候。

在2012年底到2013年初，很多企业（包括媒体）都在做总结和预测，我们可以听到很多的抱怨，认为不确定性越来越大。对此，我认为，主要原因在于：环境已经变化，但很多企业家的思维还停留在过去，因而表现出了不适应。

从外部环境看，至少有三个方面的变化是根本性的，这要求企业必须对经营的逻辑进行根本的反思和变革。

一是劳动力成本上升。在2008年之前，中国经济有低成本的优势，我们可以利用无限供应的劳动力资源。很多企业的竞争力都建基于此，在前端做技术引进，中间主抓成本、规模、质量，终端靠促销和营销。大的方向就是做大，要在规模上成为行业第一。而现在这个基础已经变了，因此很多企业都会感到不适应。

二是资本市场的发育。之前，行业老大面对的是后进者的挑战，而现在则可能是和VC和PE竞争——本来我是独一无二的，但是投资者去扶持另外一家企业，很快就可以把规模做出来。挑战者可以利用VC和PE的力量，引进更核心的技术、生产设备和人才。只要你处的行业和产业有相对比较好的收益，就会有人利用这种力量来挑战你。

三是技术的更新换代。中国企业在技术上没有原发性，所谓的技术优势都是相对的。而且，现在的技术，比如像互联网的变化，跨界的能力很强。本来以为这个事情和你没有关系，但它却可能从根本上改变一个产业，我们称之为广义替代。比如说互联网和写字楼，一个是信息产业，一个是房地产业，似乎看起来不搭界，但从广义替代的角度，随着互联网技术和通讯技术的发展，虚拟办公越来越便利，我们是否还有必要，或者大部分时间在同一个办公大楼里进行沟通和工作？既然如此，在未来，写字楼就可能面临消失的命运或空间被大大压缩。也就是说，技术的变化，使得产业的边界越来越模糊，也越来越能对某个产业带来颠覆性的冲击，而非局部的或渐进式的。

因此，可以说，现在企业家对不确定性的恐惧，本质上来自于固有思维能力和环境的错位，很多企业家没有认识到环境变化的意义，认为之前我就这样成功了，现在为什么不行了？但是这种长周期的变化就像沧海桑田的变迁，如果不去适应，就会像一个适合山区生存的物种被抛到海洋，原来的生存技能都失去了作用和意义。

不确定性能够被超越吗？

企业面临不确定性困扰时，通常会有两种想法：一种是既然是不确定的，那就选一个方向“赌”吧，另一种是认为应该多方下注。但这两种想法本质都有问题，赌的方式如果赌错了，就可能导致企业遭遇灭顶的命运；而多方下注则会导致企业资源投入分散。

所以我们需要从不确定性的内在特征来找到应对的法则。不确定性有两个基本特性是企业可以利用的：一是不确定性的主体性特征，即我们说一个事物是否具备不确定性时，需要针对具体的主体来谈，对于一个人或一个企业而言的不确定，对于另外一个人或企业则可能是完全确定的；二是不确定性的时间性特征，随着时间的推移，不确定性会呈现不同的变化，一般而言，距离越近，不确定性程度就会越低。所以面对不确定性，企业并不是说无能为力，只能处于被动地位，而是可以通过日常的积累改变不确定性对自身的影响。

从这个思路出发，根据我多年的研究，我提出了一个由“三达德、四达道、五模式”构成的应对乃至超越不确定性的综合性解决方案，供企业参考。

三达德

“德者，得也”，在中国传统文化语境里，德本质上指的是一个主体所具备的素质和能力，并认为，“智仁勇三者，天下之达德也”，而且，“苟无至德，至道不凝”，也就是说，所谓的机会、战略、道路，都是针对具备特定的“德”的主体而言的。那么，对企业而言，用现在的管理语言来说，“智仁勇”实际就是洞察力、领导力和意志力。洞察力使得企业可以看得更远、更广、更深刻，当机会或危机降临时能够未雨绸缪，早作准备；领导力则让企业拥有和调动更强大的人脉、社会资源；而意志力则让企业在遭遇危机冲击之后能够重新振作、走出低谷。洞察力、领导力、意志力，都是就企业自身的修为而言，企业可以通过日常的积累培植自身的实力，来应对不确定性的影响。

四达道

“四达道”的思维来自于《孙子兵法》，孙子兵法认为：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。应用于企业经营管理，实际上是阐述了企业构筑经营优势的四个领域，分别是资源性优势、环境性优势、布局性优势和过程性优势。

资源性优势 一般认为，“谋”就是强调在战前进行仔细的规划，做到“知己知彼”，但实际上，“战争是政治的继续”，最基本的战争资源不是靠战时动员，而是靠战争之前的长期积累。通过比较双方的战争资源，就能够基本判断这个仗可不可以打。那么反过来说，战时的优势，建立在日常的积累上，孙子概括了五个方面：道、天、地、将、法。这里看起来强调的是“庙算”——事先计谋，但实际上强调的是如何积累起强大的国力。只有建立在政治清明、国力强大基础上，战争才或可避免，或可全胜。

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对于企业来说，资源性优势就是为企业自身所拥有、能够对企业参与市场竞争产生影响的要素，这些要素可能在企业的市场竞争行为中得到增强或衰减，但往往不是一次竞争活动就可以根本改变。这些资源包括有形的、可衡量的资源，如厂房、设备、技术、专利、品牌、现金等，也包括一些诸如规则、程序、文化、习惯、价值观等已经沉淀在企业内部对企业的经营方式具有重要影响的无形资源。

环境性优势 环境性优势是指不属于企业自身但客观上又对企业在市场上的竞争表现具有重要影响的要素，这些要素中，有些可能是伴随企业的诞生而客观存在的，有些是需要企业通过自身的努力尽力争取的。

对企业经营具有重要影响的环境性优势，包括几个方面，一是属于宏观环境的，如政府关系、和各种社会性团体之间的关系、地域关系、相关产业的积聚程度等，比如一些企业打“民族牌”来争取消费者的认可，也是属于环境性优势的一种。二是属于产业环境的，如产业联盟、和互补品企业之间的协调等。三是属于社会网络环境的，如同乡、同学关系，企业家俱乐部等组织中所建立起来的企业领导人之间的私人关系，以及其他同属于某一群体等给企业经营所带来的经营支持。

布局性优势 实际上孙子在这里强调的是兵力的布置，即如何排兵布阵的问题，对于企业来说，就需要通过对自身和竞争对手的资源、市场形势分析的基础上，选择合适的竞争空间（定位），选择做多元化还是专业化，选择合适的发展路径，以及如何分配资源等，从而形成布局性优势。

过程性优势 当竞争进入双方短兵相接的状态的时候，是不是就只能死缠烂打了？也不是，这里仍然有战略家发挥的空间，孙子认为，在战场上，关键要形成一种“势”，利用速度、变化，即使在同样兵力布置的情况下，仍然可以形成竞争优势。

但要形成速度、变化，前提却是首先要做好标准化的基础，善于运用。有限的标准化就可以根据竞争形势的需要快速生成无限的变化（声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，无色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也）。所以现在企业竞争中强调要“快鱼吃慢鱼”，但是把“快”主要建立在对员工的压力上（责于人）并不是根本的解决之道，快速的变化产生于企业扎实的基本功，以及对战场形势的准确洞察上。一些企业之所以能比竞争对手更快的推出不同的产品，甚至达到满足顾客个性化需求的程度，恰恰是因为其内部有一个标准化的模块集合，通过不同模块之间的组合来实现终端产品的多样化。

另外，过程性优势还体现在企业对进攻时机的控制上，在战场上要“避其锐意，击其惰归”，要使得竞争的节奏按自己的要求进行，就需要在防守的时候能够守得住，在进攻的时候能够打的出去。在“战场”能够形成节奏，同样建立在企业日常良好的管理制度、用人方式上。

五种模式

在《战略，超越不确定性》的书中，我概括了战胜不确定性的五类模式，现在看来，仍然有一定的借鉴意义。

以不变应万变，忽略不确定性 不确定性有一定的客观性，即使是主观上可以消除的不确定性，在某些情况下，可能也无法实施，比如信息成本太高，投入收益不成比例等等。

巴菲特以其在股票市场投资很少失手而被称为“股神”，其实，巴菲特的投资理念非常简单，就是认为股票的价格最终是由股票所代表的资产收益价值决定的，所以他在股票选择上，就是购进那些按照投资价值被低估的股票长期持有，而不管股票市场如何波动。巴菲特的事例意在说明，即使你只是在一个很小的方面具有了把握的能力，扎根下去，就可以产生抵挡外部风云变幻的能力，从而建立牢固的基业。

以实力换时间，降低不确定性 在互联网出现之初，比尔 · 盖茨没有意识和洞察到互联网将成为影响人类社会的颠覆性力量，直到互联网已经成为硅谷的热点，网景公司受到热捧，盖茨才真正确认了互联网的革命意义。不过，微软最终还是以自己在终端软件上的强大实力，很快就开发出了浏览器，通过捆绑销售，把网景公司挤到了一边。

作为一项投入，应该说启动越晚，环境发生意外变故的不确定性就越低，但是启动越晚，由于其他企业的先发优势，企业必须打破竞争对手的进入壁垒才能够争得一席之地，甚至胜出。这就要求企业必须有相应的实力，以实力换时间，降低不确定性。

培养洞察力，感知不确定性 作为一种组织为了降低不确定性而进行的洞察力的培养，可以用两个字来概括，一是“诚”，一是“通”。

任何一个公司在针对未来进行决策的时候，都会或多或少地受到领导者和员工的情感、心智模式、企业历史负累的影响，而很少能以一个客观的角度去看待事物真实的发展。要学会以一种诚实谦谨的心态去看待事物的真实发展，这就是“诚”。

而从组织建设整体的角度，则需要“通”。企业要良好的运作，必须各部分分工协作，良好沟通。但是，大部分企业往往强调“政令畅通”，强调信息由上到下贯彻的顺畅（可能很多企业连从上到下也做不到），而忽略了信息由下到上也应该能够无障碍地流动，才有助于企业正确地感知外部世界的细微变化，从而作出正确的判断。

增加灵活性，适应不确定性 强化信息系统，富于洞察力的领导，以及强大的实力可以有效地降低不确定性，但是却不是每个企业都能够做到的。对于大量的企业来说，更需要的是在市场的变迁中发现机会，以自身的灵活性应付环境的不确定性。

寻找不对称性，消除不确定性 竞争中的不对称性，就是竞争中的环境、规则、形势等客观因素对竞争双方来说并不是平等的。企业消除大部分影响企业发展的不确定性因素，从而增加战略执行的可预测性，主要有两种模式可以借鉴，第一是内线作战模式，第二是农村包围城市模式。

内线作战是把竞争引向对自己有利的环境中去，利用自己对环境的熟悉，形成对竞争对手的局部竞争优势。农村包围城市则是寻找对手的薄弱环节进行竞争。所谓的农村并不是地理上的农村市场，而是竞争者的战略体系中比较薄弱的环节。

战略的不确定性 篇10

1 战略联盟不稳定性因素

现有的研究大都从单一角度考虑联盟不稳定性的成因, 如交易成本说、博弈论、资源理论等, 其中交易费用理论和资源依赖理论是具有代表性的两种视角。本文对交易费用理论和资源依赖理论框架进行整合, 分析战略联盟的不稳定性。

(一) 基于交易费用理论的联盟不稳定性分析

Hennart认为, 战略联盟是在市场交易失灵和直接投资成本太高这两个条件同时成立时采用的一种组织形式。机会主义行为源于信息不对称, 此时价值和成本只能由交易双方彼此察觉到, 双方都愿意为了在交易中获得更多利益而冒可能放弃交易的风险。

(二) 基于资源依赖理论的联盟不稳定性分析

资源依赖理论强调组织为了生存需要资源, 因而组织必须与它所依赖的环境中的因素互动, 这些因素通常包含其他组织, 联盟意味着企业意欲减少对环境的依赖, 增加对伙伴关系的依赖。在联盟形成的过程中, 企业通常会寻找拥有自己所需要资源的企业作为合作伙伴。

(三) 交易费用理论与资源依赖理论的整合

当战略联盟成员之间资源互补程度高时, 成员之间的伙伴依赖程度也较高, 联盟能够实现资源的整合, 一个企业的产出就会成为另外一个企业的投入。即当企业间的资源互补性大时, 企业之间倾向于合作而不是竞争。而当企业间资源互补程度较低时, 企业相似度较高, 企业能够协调生产。因而, 根据资源依赖理论, 资源互补可以降低机会主义行为, 而资源相似度较低又可能导致无效的监督不利于控制机会主义行为, 资源互补与机会主义行为存在非线性关系, 即资源互补与机会主义是一种倒U型关系。

2 如何实现战略联盟的动态稳定

随着外部环境以及联盟成员之间利益变化, 合作与竞争并存是必然的。战略联盟需要在变化的环境中求稳定, 实现价值创造。本文认为, 维持战略联盟间的动态互依平衡是其创造价值的源泉。

(一) 寻求资源互补的联盟伙伴

企业必须寻求合适的对象结成战略联盟。根据资源依赖理论, 企业与其联盟伙伴的双向依赖对联盟的形成和维持至关重要。因此, 要实现联盟的动态稳定, 使联盟取得成功的关键途径是选择能够有效实现资源互补的联盟伙伴, 保持合作伙伴间的依赖和平衡。

(二) 根据环境变化不断调整战略联盟的目标

环境的不确定性决定了战略联盟的目标需要不断进行调整。但是企业面对的环境是复杂多变的, 其所处的发展阶段、拥有的资源能力、战略目标以及联盟成员之间的力量对比也会发生变化。因此, 企业应该随时关注外部环境与内部条件的变化, 并据此不断地调整联盟成员之间的关系、战略联盟的目标, 以期实现战略联盟的动态稳定。

(三) 降低信息不对称程度, 建立有效的监督

产生机会主义行为的一个关键原因就是信息不对称程度较高。当战略联盟成员相似程度较高, 联盟中信息流动自由、公开透明, 有助于减少各成员之间的猜疑和担心, 增加联盟之间相互依赖和信任。有效的监督也能减少联盟成员的机会主义行为。完善战略联盟内部的监督控制体系, 成立相关的部门, 形成联盟成员之间相互制衡的约束体系。

3 研究结论与展望

本文基于交易费用理论和资源依赖理论, 分析战略联盟不稳定性的因素。同时, 从机会主义和资源互补二者共同作用的角度分析了其对战略联盟稳定性的影响。在此基础上, 提出实现战略联盟动态稳定的建议, 希望能够对实现战略联盟稳定和可持续发展有所贡献。但是本文的研究仅仅从理论上进行分析, 在实践指导中操作性不强, 这些都有待进一步探讨。

参考文献

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