寿险管理

寿险管理（通用12篇）

寿险管理 篇1

一、预算管理在寿险公司经营管理中的作用

预算管理体现了公司战略目标、经营计划和工作重点, 紧密围绕公司战略, 结合实际制定和调整预算政策, 确保公司战略能够得到及时、有效地贯彻落实, 引导业务持续健康发展;规范各级寿险公司预算管理模式和资源配置要求, 提高各层级公司资源配置水平;积极为管理者和销售人员提供预算管理专业服务。

二、当前寿险公司预算管理中存在的问题

1. 将“市场地位”作为首要目标, 未把“价值提升”作为资源配置的主要依据

受到竞争主体增多、激烈的市场竞争压力等外部环境的影响, 寿险公司也在调整相应的市场竞争策略, 这也就决定了近几年各家寿险公司在强调规模效益并重的同时, 重点突出的是“做大”, 走的是一条规模优先之路。通过寿险行业对标管理可以看出, 平安人寿、新华人寿等这种做大的市场策略非常明显, 在这个过程中, 将资源配置过多的投入到规模型的险种, 会导致资源使用效率降低, 甚至会出现为了上规模, 贴费做业务, 做得越多, 贴得越多, 亏得越多。

2. 预算政策朝令夕改, 基层单位难以跟随

预算政策的总体框架应保持基本稳定, 基于对公司内外部形势的判断及公司本身战略, 预算管理围绕经营思路, 与业务发展计划相配套, 价值先导还是规模扩张, 规模适度还是以量补价, 预算政策不连续, 业务发展重点在短期内发生变动会使基层公司难以及时跟随和业务转型, 导致业务发展面临困境。

3. 未严格执行预算, 预算批复形同虚设

预算执行过程中会受到来自于管理层成员的压力, 由于各自分管部门不同, 同时对预算政策的不领会, 往往会在资源分配和使用时站在各自的立场, 形成本位主义, 管理层凌驾于财务制度之上, 财务部门没有发言权, 在预算执行过程中, 一旦出现超支且无法弥补的情况下, 容易产生“破罐子破摔”的做法, 最终导致预算执行结果极大的偏离批复指标。

4. 缺乏有效的追踪考核手段, 预算管理缺乏刚性

在绩效考核管理中, 没有或较少的涉及预算管理执行结果相关的考核指标, 财务部门下达预算在执行时, 没有抓手, 易出现以高成本的业务推动下实现的达标业绩, 高管人员在进行绩效评价或晋升时, 也仅以业务指标的完成作为主要参考数据, 忽略了费用等其他一些预算指标。

三、加强寿险公司预算管理的对策

1. 以贴近市场作为预算管理的宗旨

预算资源投入要密切关注销售策略、销售周期, 配合开展的销售运作基础上匹配相应的资源, 从而提升资源投入的使用效率, 同时, 密切与渠道、与市场的联系, 防止预算政策的制定脱离市场。加强对市场和主要竞争对手的研究, 预算政策制定不仅比较自身的历史数据, 自我对标, 更要关注市场, 对标主要竞争对手, 对标行业最佳实践。

2. 配置科学是预算工作成功与否的关键

在配置资源时平衡好三个关系。第一是平衡好规模与价值的关系。规模与质量的关系。如何兼顾规模与价值始终都是保险业务发展的一个难题, 单纯从财务角度分析, 价值是企业生存与发展的根本, 预算管理的目标就是努力实现规模与价值的协调发展。既不能为了规模而放松了价值, 也不能只顾价值而丢失规模。要实现规模和价值双重目标, 关键是要做好销售渠道定位, 银保渠道要以规模为核心, 个险渠道、团险渠道肩负起保价值的重任。第二是要平衡好投入的短期效应与长期效应的关系。资源的投入不能只是销售推动的短期效应, 应注重长期的良性循环, 包括统筹好销售组织与队伍建设的关系;统筹好队伍有效人力扩张和产能提升的关系。第三是要平衡好增收与节支的关系。预算下达无论是采用“以收定支”还是“以支定收”的方式, 为保证实现收支平衡都会回归到“增收节支”上。关键是增什么, 节什么。开支项目的确定尤为重要, 什么有压缩空间, 什么没有压缩空间。在预算政策中一定要对象明确, 不能仅停留在口头上, 如有必要, 要明确压缩的具体项目与额度。

3. 有效评估财务资源投入与产出是衡量预算管理效率的标准

僧多粥少是在资源配置时遇到的常态, 为不断提高资源配置效率, 就要加强对资源配置后的达成的效果进行评估。寿险公司维持日常运作费用预算来源于保险业务收入, 但在未取得收入前不产生任何可用的费用预算, 这就要求有一定的资源 (即费用预算) 投入为前提的, 但资源投入未必能取得与之对应的收益, 如何把握好资源投入节奏, 只有对投入产出进行有效评估, 才能避免是资源投入过少, 业务发展得不到必要支持和资源投入过量, 资源使用效能低, 收支严重失衡的情况发生。

4. 沟通协调是预算工作有效实施的保障

资源配置涉权涉利, 工作繁杂、难度很大。上下级公司之间、销售部门之间、后援部门与销售部门之间需要加强交流、宣传、解释和有效的沟通, 以缓解矛盾, 减少阻力, 营造氛围, 才能保证预算工作的顺利开展, 在沟通中应用数字说话, 借助各种办法, 科学、合理的阐述, 无论是自上而下的预算编制指引的下达, 还是自下而上的预算编制上报, 直至最后预算的批复, 每一个环节, 都是一个博弈的过程, 如果没有良好有效的沟通为前提, 再好的预算政策也难以执行。

5. 搭建信息平台是预算工作的重要手段

预算执行反馈、控制、差异分析等预算管理工作绝大部分依靠手工操作, 预算执行反馈时效性差, 数据准确度不高。公司管理层关注公司业务发展, 对日常预算数据信息提供的时效性提出高要求。充分应用信息技术手段, 搭建预算管理系统平台, 与业务系统、费用报销等系统建立接口, 业务财务数据通过接口自动流入到预算系统中, 同时设定预算口径统计规则, 实时加工数据, 提高预算数据反馈频率, 实现对财务预算执行反馈、分析与控制、预警的动态化管理。

摘要：保险行业在我国一直都处在发展阶段, 还不完善, 激烈的市场竞争压力影响下, 寿险公司也在调整相应的市场策略, 其中有效的预算管理可引导业务的持续健康发展。下面就当前寿险公司预算管理中的问题探讨总结, 提出了几点解决与加强预算管理的对策。

关键词：预算管理,评估,协调,对策

寿险管理 篇2

就营销管理而言，管理就是给予服务和帮助，领导就是给予支援和关怀。作为管理人员，不要老想着去管束别人，控制别人，只有真正诚心地去帮助别人，让别人从心里接受你，从内心里愿意跟你共同做一件事，这才形成了所谓的管理。从管理的人性方面和管理的整个组织运作过程来看，可以把营销管理归纳为八个方面：

一、营销管理是创新的管理

过去我们讲营销成功的真谛就是“简单坚持”，这种说法对于个体而言是正确的，任何一个营销人员，无论其天资多好，技能多高，离开了日复一日的简单坚持，离开了对寿险事业的痴迷不悔，他都不会到达成功的顶点。然而，对于营销团队和营销管理来讲，仅有简单坚持是不够的。市场的扩张，产品的丰富，竞争的加剧，客户素质的提高，这一切迫使我们要不断更新观念，改变方法，在产品、价格、渠道和促销方式上寻求创新和突破。首先是观念上的创新，伴随明年的高速发展，可能在我们的经营过程中会出现一些问题，如何看待这些问题，是畏缩不前，是放慢速度，还是勇往直前，同时大刀阔斧地解决问题，这可能是我们每一个主管都会面临的选择。其实，高速发展中出现的问题是自然的、正常的、进步的，因为问题本身意味着价值的存在；只有在发展中解决问题，在发展中提高管理水平，在发展中提升品质，你的团队才能够形成整合竞争力和长远竞争优势。又比如关于关键指标问题，我们当然期望团队的各项指标都非常优异，但在实际操作中，特别是在高速扩张时期，往往会出现某些指标不尽人意的状况，这也的确造成部分主管的困惑和不安。在这里，有三点建议：第一，不要唯指标而指标。营销是具有很强的人性化、快变性、系统性的管理过程，在这样的过程中，肯定会出现各种各样的改善空间和表象压力，营业部经营中，应该能够清晰地认识和判断主要矛盾，容忍和忽略发展中的枝节问题和一定程度的指标起伏。第二，关注核心指标。各级主管应在不同阶段、不同组织关注核心指标。第三，常然不是必然。规模的扩大、速度的提高并不一定出现品质的下滑，营销运作应在合理的品质范围内追求扩大规模，提高速度。还有就是关于如何看待心态、技巧、习惯和知识（即KASH），以及如何理解差异化的问题。我个人认为，在目前阶段，有四个大于：即统一大于差异，计划、组织的目的是达成统一的意识和行动，统一比差异更重要；追踪大于激励，领导、控制的目的是达成有效追踪，追踪比激励更重要；心态大于技巧，在寿险初级市场和社会传统文化双重压力下，业务队伍的心态建设比技巧培养更重要；习惯大于知识，在销售队伍的管理尚无制式运作之前，习惯养成比知识灌输更重要。那么，创新的标准是什么呢？是不是越“高级”、越复杂就越具有创新性呢？在我们日常的营销管理中，常常会遇到这样的问题，一个非常先进的管理工具在推广过程中却举步惟艰，销售队伍对它缺乏热情，实施效果也不甚理想。是工具本身有问题吗？当然不是。其实，专业化要一定的结构、一定的流程、一定的品质、一定的基础、一定的技能来支撑。缺少了这些，就好比给东风卡车加最高级的97号无铅汽油，卡车一定跑不动，因为它的柴油发动机“无福消受”这么高级的燃料；所以，专业化决不是朝夕之功，而是一个有计划、有步骤、有差异、渐进的过程。因此，是不是可以这样讲，最好的不一定是适合的，而适合的才是最好的。

二、营销管理是人性的管理

人性是一个古老而永恒的话题。从孔子的“人之初，性本善”，到荀子的“人性本恶”，再到老子的“人性如素丝，染于苍则苍，染于黄则黄”。关于人性的争论从来就没有停止过。西方现代管理学中也有所谓X理论和Y理论。人性的复杂性与善变性在营销领域体现得最为明显。从消极的方面看，人天生贪婪怯懦、自私妒忌，好逸恶劳；从积极的方面看，人性中又充满挚爱与宽容，责任与奉献，进取与坚韧。营销，从根本上讲，就是把握人性，通过教化和引导，约束和激励，锻造和磨练，帮助销售人员克服消极面，提升积极面，从而超越自我，达到成功的顶点。

作为一个营销管理者，帮助你的伙伴获得成长，是你的团队取得佳绩的必由之路，也是你个人不可推卸的责任。要做到这一点，我觉得最重要的就是真诚。每个销售人，不管他官职大小，财富多寡，学历高低，他的内心世界都是敏感而丰富的。要让他对你敞开心扉，你要首先对他敞开心扉，永远不要以强权获得服从，永远不要以欺骗达到目的。这样做可能会暂时得到你想要的，但你同时也失去了最宝贵的东西——名誉和信任。而且，这种行为对销售队伍的伤害将是深刻而持久，甚至无可挽回的。

人都渴望成功，寿险营销更是一个崇拜英雄，崇尚成功的行业。要告诉你的伙伴：成功，绝不是凭借个人能力达到的最高境界和最佳效果，真正的成功是通过个人与团队的协作，达到个体所永远无法达到的高度和境界。同时，成功不仅仅是个人地位、收入、名誉的提升，成功更在于让别人从内心接受你的人格、认同的你的成绩。要真诚待人，当你的伙伴取得哪怕一点点微小的进步，要发自内心地去祝贺他；当他遇到挫折而沮丧失意时，你的关怀和安慰会带给他无比的温暖。

谨守切颉榭 矩之道，秉持感恩之心。所谓“ 矩之道”，就是你对前面的人怎么样，后来者就会怎么样对你；你不想上司怎么样对你，就不要这样对待你的下属；你不希望甲部门拖你的事务，你就赶紧处理乙部门的事务；当我们因上司对待我们的方式恶劣而感到不快时，想想自己是不是曾经这样对待部下。秉持感恩之心，要感谢家人的无私关爱，感谢同事的真诚帮助，感谢客户的殷殷眷顾，感谢公司的学习机会，感谢国家的发展环境。以感恩的心，能够化解很多困惑我们已久的管理难题，因为感恩，所以没有埋怨，没有借口，没有斗争，只有良好的沟通与互动，管理才能落地生根。

三、营销管理是激情管理

我们一直在探讨，靠自我心理调节和自我驱动，产生持续的、积极的、超越个人体能和精力极限的持久动力。在营销管理活动中，仅有激情是不够的，而没有激情更是不可想象。如果你和你的队伍对自己的能力心存疑虑，那你们一定不会获得成功，没有信心的人注定是一个失败者。成功的销售人员善于从每一件小事中汲取自信，而事业的成功又会赋予人信心。有了信心，成功就向你靠近；没有信心，别人很快就会觉察并对你不屑一顾。“人必自轻而后人轻之，人必自信而后人信之。”让你和你的伙伴信心和意愿得到张扬，激情之火持续燃烧。要善于把握节奏，适时激励；要根据情境，及时引导；要率先垂范，感染他人；要顺势而为，因势利导。当然，激情不是一时的激动，也不是盲目的冲动，如果是这样，充其量只是一种心动而已。激情是建立在理性的思考之上，激情是产生于明确的目标之上，激情是根植于周密的分析之间，激情是熔铸于崇高的理想之中。在销售中缺少了激情，工作成效不会看好；一时的激情、会有阶段性效果，但不会产生持久的动力；断续的激情，工作绩效会变得起伏不定；丧失了激情，肯定会一无所成。激情源于博大的梦想，激情激发成功的渴望，激情体现于细小琐碎的工作，激情带来高效、持续的投入。我们要善于抓住动心的一刻，倾注热情的关注，激发倾情的投入，以达成持续的发展。

四、营销管理是团队的管理

高绩效团队的评价指标在于三个方面：一是团队目标的达成；二是团队成员的持续活力；三是团队关系的健康状况。

建设高绩效的销售团队，明确营业部的组织核心和经营主体就尤为重要。六项基础管理存在与否是营业部经营的基础和开始；六大运作系统健全与否是营业部成长和成熟的标志；建立在六大运作系统基础之上的营业部经营计划、整体规划和经营哲学是营业部基础管理和制式运作的灵魂。

就营业部而言，营业部主管是其经营主体，主管意愿决定了增员的质与量。1+1增员只是手段，而良好的团队氛围是人，尤其是留住优秀人才的有效手段。对于新进人员，给他们远景的规划，而不是简单的高官厚禄的许愿。这样的人，必然有更大的企图心，更长久的自我规划，更大的主动性，更稳定的心态和更少的抱怨。这样的人会给团队带来积极的氛围。就主管而言，不应是只会举拳头、喊口号的草莽斗士，而应是现代儒医，有使员工向自己表露心迹的才能，有诊断问题，对症下药的能力。

最后一点，要从小事做起，力求把每一件小事做得更正确、更完美、更加一丝不苟。当一个团队能共同做一件小事的时候，这个团队就成功了。

五、营销管理是节奏的管理

合理的节奏就象人跑步，每次迈一条腿，交替前行；混乱的节奏则是两腿各行其是，争相向前，其结果只能是勉强蹦着走甚至跌跤，毕竟，蹦着走远不如跑快。在营销工作中，无论是销售过程，还是销售组织（比如销售专业化流程），都有细致的流程。如何将每一个机械的流程运作得顺畅、规范、高效率、高产能，这就要求我们将每一个环节贯穿为一种有效的、流畅的，没有外力和人为附加的过程，这就是销售的节奏。

对营销运作流程精心的规划、熟练的把控和富有创意的策划是营销管理的核心，对营销队伍激情的适时引导和对于各系统运作的统筹安排是营销管理的关键。比如，关于营销节奏问题，我们强调首期启动，即一年的关键在首季，季度的关键在首月，月度的关键在首周，一周的关键在首日。经验表明，好的首期启动，会将队伍的业绩稳定于一定的平台，将队伍的士气拉升至一定的高度，只要后续动作得当，业绩会在高水平上得以维持。又如关于增员节奏的问题，从各机构的分析，我们看到一个有趣的现象，一些完成任务有

难度的单位，往往在考核月人力增长，在考核月后大量脱落，究其原因，主要是主管利用新人的缘故客户来冲业绩，考核之后，由于缘故客户用尽，又没有得到适当的培训，导致新人因技能不足大量脱落。而一些绩优单位则习惯将大量增员放在考核月后两个月，这样新人有时间得到充分的培训，并在市场上实践、改进自己的技能，从而从容度过生存期。如此往复，整个团队也形成了增员的良性循环。

六、营销管理是目标的管理

所谓目标，就是目的或宗旨的具体化，是为解决问题所制订的总体设想和希望达到的具体结果，是一个组织奋力追求的未来状况。目标的设定不是简单地与自我过去比、与团队现状比、与计划达成比、与竞争对手比。与自己比只是为了提高员工的士气，与同业比只是为了了解与对手的差距，更重要的是与自身需求比，那才能寻找到真正的目标所在，更重要的是与市场空间比，那才能看清施展才能的真正空间。目标的设定应以依据市场的空间、满足客户的需求、促进个人的成长、提升组织的发展、创造最大的价值为出发点。目标设定要讲求实践性、激励性和满足自身发展需求。实践性，就是目标设定要根据发展阶段、队伍现状、拥有资源、外部环境和未来趋势，符合客观规律，具有可行性，不冒进，不保守。在操作上，可将目标分解为具体的小目标，逐项考评，随时发现偏差，及时纠正。我们可以设定每一细分指标的正常值，从而在目标达成出现异常时，能够很清晰地发现问题所在，并知道应在哪些方面加以强化。从激励性来讲，较高的目标设定，可以激发潜能，使其心理状态、工作效率和资源贮备都去适应达成高目标的要求，这样，最终结果往往会超出预期，正所谓“取法上上，可得其上”。满足自身发展需求，高目标的设定，不仅是完成任务，更是队伍稳定、组织发展、生活品质提升的必要保证。高目标的达成，意味着销售人员较高的收入水平，而只有在此基础上，才能谈到主管的晋升和组织的发展。所以，一个真正具有强烈企图心和自我成长意识的主管是从不畏惧挑战高目标的，因为他清楚地知道自己想要什么以及如何获得。

七、营销管理是计划的管理

计划是经营思路、经营目标、经营行动方案、执行人和时间、最后达成的效果，计划的最终目的是养成良好的习惯，把事情做到高效有序。一个好的计划具有三个特征：第一，满足团队和个体的利益需要；第二，改善关键业务流程，促进部门间的协调与合作；第三，促使资源合理调配、组织灵活调整。缺乏灵活务实的计划管理会导致组织在迅速变化的市场环境中机能失调，而好的计划管理能在协调有序中增强适应变化的能力，达到高效有序。同时，长期细致的计划管理能够使团队形成制式化的运作模式和规范的流程，这一切最终导致队伍品质和业务品质的有效提升。

营销人员也许有一种感觉，认为“计划赶不上变化”。这是营销工作的性质所决定的。市场瞬息万变，竞争变幻莫测，客户偏好难以琢磨，这些都使计划显得有些滞后。所以，我们不仅要强调计划的科学制定，更要关注计划执行中的调整与纠偏。当计划与实际出现差距时，要具体分析。如果是计划本身制定不合理，或是外部条件发生变化导致计划与实际脱节，就需要修改计划；如果是执行过程中出现失误，则要修正工作流程。

八、营销管理是追踪的管理

追踪的目的在于掌握工作流程中的问题。问题的存在并不可怕，相反，不断发现问题，解决问题才能提高主管的管理能力，提升组织的效能。问题就是我们做事的方法、步骤与应该达成的目标所存在的差异，因此不断追踪我们工作的进度、成效、修正我们的偏差，才是我们达成目标的必要手段。

寿险管理 篇3

[关键词]寿险公司；现金流量；风险管理

论寿险公司现金流量的风险及其管理

作为我国新兴的金融产业，在中国的良好的政治经济环境下获得了充裕的发展，寿险业取得了长足的发展和巨大的成就。但是就总体来说，我国寿险业的基础薄弱程度不容忽视，其发展水平与发达国家还存在相当大的差距。中国已成功加入世界贸易组织，网络技术和现代通讯技术的发展，中国的社会经济发展与世界的发展联系的更加紧密，这给中国寿险业的发展提供了学习和发展的机遇，同时也把中国寿险放在风口浪尖，面临更为严峻的挑战。而且，我国当前的社会保障体系处于改革之中，养老金制度、医疗保障体系等保障体系的基础尚不完善，在国内外的金融背景下人寿寿险的功能凸现，市场需求不断增加，导致我国寿险业在发展的过程中也存在一些问题。

一、我国寿险业现金流量发展现状

（一）寿险资金投资收益率明显偏低

2005—2010年，我国寿险资金运用的综合收益率明显偏低。特别是2005、2008和2009年的资金运用收益率仅为2.68%、2.9%和1.91%，已经低于《寿险公司偿付能力额度及监管指标规定》中提出的3%的资金年收益率底线。据国外资料统计，只有当寿险资金年收益率在7%以上时，寿险公司经营才能进入良性发展的道路。虽然2007年由于资本市场的良好表现让收益率陡增，但2010年却因金融危机的到来让收益率陡减，近五年的平均收益率仅为5.276%，仍低于7%。

（二）投资结构不尽合理

目前寿险资金主要运用于银行存款、债券、保监会指定的中央企业债券、证券投资基金和直接买卖股票等。90年代中期后，保险投资渠道开始逐步放宽。2008年全国保费收入为2.53万亿元，国家规定的保险资金运用额度为1万亿元；2009年保费收入增到2.98万亿元，而实际资产运用额增至2万亿元，保险资金运用的规模过小，大大抑制了保险投资效益的发挥，阻碍了我国保险业的商业化进程。截至2010年1月底，我国寿险公司总资产3.38万亿元。寿险公司资金运用余额3.06万亿元，寿险资金运用结构极不合理，主要体现在银行存款和债券的比重高达83.9%。

（三）资产负债不匹配现象严重

我国寿险资金中约70%以上是十年以上的中长期资金，但由于缺乏具有稳定回报率的中长期投资项目，特别是可供寿险公司投资的、收益率较高的中长期金融资产规模太小、品种过少，导致我国寿险资产的投资期限低于寿险负债的期限，最终使我国寿险业特别是寿险业面临很高的资产负债匹配风险。另外，由于我国寿险业的垄断特征比较明显，寿险经营主体较少，寿险从业人员短缺，寿险业发展极不平衡，东部沿海地区较为发达，西部地区的寿险市场还不是真正意义上的，近年来虽然各寿险企业积极开发新的寿险产品，但社会各阶层消费者的多层次的需要得不到满足。

（四）风险控制制度建设欠缺

随着我国寿险资金投资渠道的放宽，寿险公司的风险控制制度建设有了一定的基础，但内设部门的寿险资金运用的组织构架和业务平台已不能满足资金运用进一步发展需要。我国寿险资金除了要按照有关要求建立规范的风险控制体系之外，还必须针对基础设施类投资品种的风险规律，制定相应的风险控制制度和控制策略。

二、原因分析

（一）缺乏风险意识，风险管理滞后

2008—2010年，国内寿险市场过于强调业务导向，自上而下重业务、轻管理的意识相当浓厚。一是重业务收入指标，忽视投资指标考核；二是媒体宣传营销的事迹多，介绍投资控制、风险管理的先进事迹偏少；三是以业务多少、保费收入大小论英雄。由于受风险认识能力和认识水平的影响，对风险控制及管理没有形成一套严格、科学的约束机制和具体的量化考核办法，导致业务推着管理走，风险管理责任难以落实，风险管理工作相对滞后。

我国寿险市场有效需求不足的另一个原因是：居民保险意识淡薄。由于我国寿险发展起步晚，历史时期短，我国传统文化和计划经济的影响，使得我国寿险业发展很不完善。尽管在这方面已有很大进步，但是总的来说我国居民对购买寿险的意识还是很淡薄的，这也对各寿险公司的市场开发提出了挑战。

（二）缺乏投资专业人才，且投资水平不高

长期以来我国形成了重寿险轻投资，重来源轻运用的局面，忽视发展投资专业队伍，寿险企业缺乏具有较高专业性、技术性的投资管理人才。加之监管方面的严格限制，寿险公司也在相当程度上缺乏对寿险投资领域的研究与开拓精神，使得即便是在监管部门放宽对某个投资领域的限制时，也难以在短时间内赢得主动。

（三）欠缺精细经营方式的理论和经验

由于我国寿险公司实行简单粗放的经营方式，精细经营方式的理论和经验欠缺。我国寿险公司的经营方式和组织结构建设都比较粗放，业务人员的拓展业务能力较低，行业和公司管理混乱，纪律松散。当今国外快速发展的寿险业给国内寿险市场的发展引入了不良的发展规律，精细经营适应新时期寿险发展的需要，但是我国在寿险公司经营理论的研究不够，对精细经营方式的经验更是不足。

（四）偿付压力沉重

偿付能力是寿险公司经营状况的综合反映，产生于寿险商品从生产、销售到责任兑现的全部过程，寿险资金的安全、保值、增值等资金运作过程，涉及到经营主体，承保人和国家政策、社会环境等各个方面。影响寿险公司偿付能力的风险因素有授权风险、价格风险、经营风险、资产风险、道德风险等。目前，我国的寿险资金运用没有更多的金融投资工具，使寿险公司投资组合困难，从而形成寿险公司的巨大投资风险。而且目前我国证券市场的广度、深度不够，交易手段单一，寿险资金可投资的品种过少，影响寿险资金的投资选择和投资决策，无法利用金融衍生工具合理规避证券市场的过度波动，很难保证寿险投资的安全性，加大了我国寿险公司偿付压力。

三、我国寿险公司现金流量管理的对策与建议

（一）合理运用保险资金

1、遵循安全第一，与效益性、流动性相结合的指导思想

我国寿险资金的运用应遵循安全第一，并且安全性要与效益性、流动性相结合的指导思想。保险资金进入资本市场，可以说是一把双面利刃。资金运用得好，对证券市场而言，可以培育投资者，增加资金供给；对保险业而言，可以提高资金运用收益率，增强企业竞争力，是一个双赢的策略。但运用得不好，对两个市场均有极强的破坏性，便是“双输”。因此，我国寿险资金的运用一定要确保其安全性，并且要与寿险公司自身的效益型与流动性相结合。

2、拓宽保险资金的运用渠道

我国寿险资金的运用必须遵循与市场经济和法制相适应原则，资产与负债相匹配原则，投资组合与保险资金完全匹配原则。只有这样才可以不断放开我国寿险资金的运用渠道，促进我国国民经济的增长，促进我国保险业的长足发展，进而提高我国寿险资金的投资效益。

（二）建立科学的资金管理体系

我国寿险保险公司必须加强统一法人制度，建立统一核算、收支两条线、统一调度资金管理制度。建立科学投资决策制度，对资金调度、风险评估、投资策略、资产分配、资产管理应采取专业化管理。设置专业的投资管理机构，实行专家理财是进行保险资金运用必须具备的条件。按照国际惯例和市场经济规律，尽快在投资管理、筹集资金、组织模式等方面与国际接轨，可培育金融服务多元化、组织结构集团化、通过资本市场上市募集资本三个体系。尽快建立现代企业制度，完善包括保险基金在内的机构投资者的行为规则。

（三）重新定位我国寿险职能

目前，我国寿险公司把追求承保利润作为公司经营的生命源泉，并通过严格承保、理赔等办法来确保承保利润的实现，这种理念会限制整体经营规模和最终经营利润的实现。现今我国保险资金运用率为50%，而国外一般在90%以上。因此，我国保险业有必要提高对保险职能的认识，发挥保险公司在聚集资金、金融中介、创造金融资产、高效营运资金等方面的作用。由此，在寿险职能方面，一是放宽寿险资金运用渠道是促进资本市场发展的需要；二是放宽寿险资金运用渠道是保险公司生存和发展的必要条件和重要手段。

参考文献

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寿险公司资金管理防范要点分析 篇4

一、全国集中化资金收付管理是未来保险资金管理的主流趋势

保监会为了防范公司内部由于管理疏漏或者是代理人方面出现一些道德风险等引起的资金管理风险, 曾经出台了一系列的文件以及相关的规范性的要求。这一文件出台不久, 某公司就开始实行资金集中管理模式, 即收支两条线。在总公司内部开总的账户, 相应的分公司以及中心支公司要分别开设相应的账户, 如分公司开设收入账户, 而中心支公司则开设支出账户。相关的业务处理方面, 中心支公司以及分公司对收入账户资金实施以每天为单位进行清零归集到总公司的总账户中。与此同时对于分公司申请的资金额度而言, 总公司把资金要拨付到分公司业务支出户, 然后再由相应的分公司把业务给付资金拨付到相应的中心支公司的业务支出户。而且在当时这一公司由于所辖的分公司在业务管理水平方面是不一致的, 所以说对于资金财务的管理也是运用的不同的模式, 通常是转账支付费, 不过还有现金收取保费以及采用现金来支付保险金这种情况等, 所以说在一定程度上限制了资金使用效率。依据监管的相关的要求, 某公司的总公司为适应社会发展的形式, 自当年的上半年进行相关的研究探索, 力求在不改变根基制度的基础上, 实施流程改造的全国性的集中收支的资金管理模式。

二、合理运用保险资金也是监管以及寿险公司管理强化的要求

中国保监会在2010年出台了一系列的条文政策, 譬如《保险资金运用管理暂行办法》, 这一条文固定了保险资金运用的行馆原则, 如安全性的原则等, 在偿付能力方面要符合一定的要求。以保险资金性质为基本参照对资产实行全面风险管理以及负债性的管理等, 从而完成集约化以及市场化的运行机制等。这在一定程度上要求保险公司需要不断的提升资金管理工作, 在获取效益以及资金风险防范方面取得平衡。

三、寿险公司资金管理防范

无论是第一种的资金管理模式还是第二种的资金管理模式难免会出现一些自身的缺陷, 所以我们要始终提高警惕对于资金管理方面出现的新的情况或者是问题给予及时有效的研究、解决, 以免它影响公司的正常运转。

首先是财务管理人员以及投资操作员方面。对这些人员在遴选方面要严格按照一定的程序确保获得优秀人员, 对于入职人员要进行一定的培训, 同时在公司中也要进行不定期的培训等。

其次是运行操作的防范。要不断的加强流程的改造工作, 同时不断的优化相关的程序, 要对过程实施监控, 从而防范不当操作造成的风险。具体是实行岗位分离操作, 构建相应的防火墙系统, 譬如做好信息登记记录工作。

其三是信息系统风险的防范。对于公司信息系统方面, 如果出现一定的问题要及时的解决, 可能是硬件出现一些问题, 也可能是软件系统出现问题, 以影响信息搜集工作的开展受阻, 所以说有力的信息系统是保险资金运行的重要技术保障, 公司要重视这一部分。

其四会计以及审计制度的完善。对于寿险公司而言, 它可以通过对于工期内部的相关制度来控制防范资金管理风险。具体来讲就是通过财务会计制度或者是相关的审计制度以及监管会计制度来了解公司财务的运营状况, 并通过它的反映对公司自身的相应的风险提供一定的针对性的应对策略。

其五投资者的监督。鉴于寿险公司的特殊性, 在这里关于寿险公司投资者的监督的含义有两种, 一种是指保单持有人, 特别是对于分红类的保单持有人以及投资连接等这些人;另外一种就是实际情况的投资人。所以需要对相应的投资效益给予一定的评价并在过程中进行监督监控。

其六保险资金运用的风险给予量化, 实行基于风险的资本金要求管理。譬如对于寿险公司的资产质量的衡量美国国家保险经纪商协会曾经引入了一种新的方法。

四、结语

在当今社会的经济发展中, 每个行业以及每个行业的在处理资金收付以及后续性的工作运行方面, 可能会由于内生性需求以及环境的不同而采用不同的资金管理模式。所以说对于寿险公司而言, 如果能够保证资金风险的减低和提高资金使用率, 提高企业的效益的措施均可以投入使用, 而且也应该被采用。

参考文献

[1]王铁锋.中国债券市场投资分析及组合管理.北京:经济科学出版社.2005:56-58.

寿险管理 篇5

本卷共分为1大题50小题，作答时间为180分钟，总分100分，60分及格。

一、单项选择题（共50题，每题2分。每题的备选项中，只有一个最符合题意）

1.（）的观点是：实现组织的目标和利益，关键在于正确确定目标市场的需求和欲望，并且要比自己的竞争对手更有效、更快地满足目标市场的需求和欲望。

A．生产观念

B．产品观念

C．推销观念

D．营销观念

2.19世纪中叶，大多数火灾保险办事处已开始任命独立的__作为其独家代理人。

A．估价人

B．会计师

C．理算师

D．评估师

3.家庭财产保险对室内财产的损失赔偿一般采用__，即在发生保险责任范围内的损失时，不论是否足额保险，保险人按实际损失赔偿，而不是按责任比例分摊损失，但最高赔偿金额不得超过保险金额。

A．第一危险赔偿方式

B．限额赔偿方式

C．累计赔偿方式

D．最高限额赔偿方式

4.以下关于健康保险的描述，不正确的是（）。

A．因为医疗服务价格不断上涨，保险人很难计算出一个可以长期使用的保险费率，所以大多数健康保险，尤其是补偿型医疗保险通常是保险期间为一年的短期合同

B．商业健康保险不是财政兜底，无法为国家财政减轻负担

C．健康保险是企业员工福利计划的重要组成部分

D．健康保险可以满足个人和团体对健康保障的需求

5.通过使用不正当手段设立保险代理机构的，保监会应依法予以撤销，并对__给予警告和罚款。

A．总经理

B．出资人

C．员工

D．财务负责人

6.目前，公众责任保险的主要业务来源是__。A．雇主责任保险

B．个人责任保险

C．场所责任保险

D．承包人责任保险

7.__是对被保险人的一般医疗费用、住院医疗费用和手术医疗费用等提供全面保障的健康保险。

A．综合医疗保险

B．普通医疗保险

C．医疗费用保险

D．特种医疗保险

8.财务分析中，用来衡量寿险公司偿付能力的指标包括__。①资产负债率 ②资产认可率 ③流动比率 ④总资产收益率

A．①③

B．①④

C．②④

D．①②

9.按照承保方式分类，忠诚保证保险的种类包括指名保证、职位保证和总括保证。关于三者下列说法正确的是__。

A．职位保证是指以特定个人为被保证人的忠诚保证保险，又可以分为个人保证和表定保证两种

B．总括保证是指保险人承保某一职位上的若干被保证人，但可不列明被保证人的姓名，并按职位确定保证金额

C．指名保证是指在一个保险合同内承保雇主所有的正式雇员

D．用总括保证方式承保，所有雇员的担保金额相等

10.中国保监会依法对保险代理机构及其分支机构进行现场检查，下列说法错误的是____ A：3倍以上；3 B：3倍以下；3 C：3倍以上；5 D：3倍以下；5

11.__是指由于金融机构的交易系统不完善，管理失误、控制缺失或某些人为错误而导致损失的可能性。

A．利率风险

B．市场价格风险

C．操作风险

D．信用风险

12.在法律上发生效力的死亡有多种情况，其中，未订有失踪条款的人身意外伤害保险的保险人应该承担保险责任的死亡是____ A：消费者自我保护的民间组织 B：保护消费者权益的机关法人组织

C：保护消费者权益的社团法人组织

D：与消费者协调而成立的中介组织

13.投保人于保险标的上的保险利益是保险合同的____ A：决策过程

B：管理过程

C：预测过程

D：控制过程

14.为了保证保险公估工作的科学性，对于取得的准确数据最好能够进行__。

A．定量分析

B．定性分析

C．大量分析

D．广泛分析

15.工程建设项目涉及的关系方很多。针对这一特点，建筑工程保险的一张保险单上可以列明的被保险方一般是（）。

A．唯一的被保险人

B．多个被保险人

C．一个被保险人和多个受益人

D．一个被保险人和一个受益人

16.果树死亡保险的保险期限一般是__。

A．60天

B．180天

C．1年

D．2年

17.在我国，目前短期健康保险业务的经营主体是__。

A．寿险公司

B．产险公司

C．专业健康险公司

D．上述三种保险公司都可以

18.“4P”包括__。

A．产品、渠道、价值、促销

B．产品、销售、定价、促销

C．产品、渠道、定价、推广

D．产品、渠道、定价、促销

19.在责任保险中，保险人在经过特别约定后，可以承保的责任是__。

A．刑事责任

B．行政责任 C．故意责任

D．合同责任

20.假设甲出资40%、乙出资30%、丙出资30%组建ABC合伙企业，并签定买卖协议，每一个合伙人同意当某一合伙人死亡时，其余合伙人分别购买已故合伙人的一半权益。他们将ABC合伙企业的总价值确定为600万元，并同意按相互购买法投保人寿保险，则丙分别需要为甲和乙购买保险金额为（）万元的人寿保险。

A．120和120 B．120和90 C． 90和120 D．90和90

21.因产品质量不合格造成他人人身、财产损害时，下列人员中，__对受害人负赔偿责任。

A．仓储者

B．制造者

C．质检员

D．运输者

22.在企业财产保险综合险的基础上，投保人可投保的附加险有__等。

A．突发性滑坡保险

B．水暖管爆裂保险

C．营业中断险

D．雹灾保险

23.人身保险产品是为满足社会需求而出现，其存在是建立在一定的社会基础之上的，因此，在设计人身保险产品的时候，必须考虑当时社会的法律、经济、社会需求和文化背景等因素。__ A．是

B．不是

24.年金受领人死亡时，其年金领取总额低于其年金购买价格，保险人将返还其差额的年金保险被称为（）。

A．退还年金

B．价值年金

C．差额年金

D．短期年金

25.工程建设项目涉及的关系方很多。针对这一特点，建筑工程保险的一张保险单上可以列明的被保险方一般是（）。

A．唯一的被保险人

B．多个被保险人

C．一个被保险人和多个受益人

D．一个被保险人和一个受益人 26.{单选26}

27.{单选27}

28.{单选28}

29.{单选29}

30.{单选30}

31.{单选31}

32.{单选32}

33.{单选33}

34.{单选34}

35.{单选35}

36.{单选36}

37.{单选37}

38.{单选38}

39.{单选39}

40.{单选40}

41.{单选41}

42.{单选42}

43.{单选43}

44.{单选44}

45.{单选45}

46.{单选46}

47.{单选47} 48.{单选48}

49.{单选49}

寿险管理 篇6

2015，是中国太平保险集团“精品”战略的开局之年，也是太平人寿实践“精品”计划的初始之年。

基于集团公司的“精品”战略，太平人寿厘定自身的发展定位——打造成致力于为客户提供周到的健康管理、贴心的养老服务、安全的财富配置，专注于满足中高端客户全方位需求的专业寿险综合服务提供商。公司领导班子紧密围绕集团部署，带领全体员工，一手抓基础，一手抓创新，以“健康管理、养老服务、财富安全”三大主题为突破点，推进精品公司建设。

毋庸置疑的是，为消费者的健康风险提供保障，是寿险企业最基本的职责功能之一，在实现“精品”战略的发展定位上，太平人寿将“周到的健康管理”放在了首位，也正是基于“让保险回归保障本质”的考虑。而在健康管理这方面，太平人寿的规划，不仅仅是如何通过保险产品本身为客户提供相应的健康风险保障，而是希望以健康保险产品为载体，连接实体健康服务产业，从传统的费用补偿型保险，转变为“保险产品+健康管理服务”的综合健康管理服务中心模式。

做回归保障本质的好产品

对太平人寿来说，布局健康服务链的基础，无疑是契合客户保障需求的健康保险产品。如何让寿险真正回归保障，对太平人寿而言从来都不是一句空话：无论是在“三年再造”期间，还是当下的“精品”路线进行时中，其保障型产品新招迭出，每一招都正中消费者的需求红心。

太平人寿的“福利健康保障计划”，将疾病保障种类从保监会规定的25类扩大到50类，在提供更多重大疾病保障的同时，额外设立了原位癌特别给付，并采用增额分红方式，保险金额随分红不断递增，实现重疾和身故保障随时间同步增长之效，可以说是在保障上做足了加法。

“太平全无忧防癌保障计划”，则专门针对重大疾病中高发且治疗周期漫长、治疗费用高昂的恶性肿瘤病种，着力强调其保障的针对性，在降低保费门槛的同时，实现对恶性肿瘤更强的保障、更广泛的覆盖范围，“福利健康保障计划”中关于原位癌的解决方案，在此亦被悉数传承，可以说是将专注推向极致。

2015年推出的“福禄满堂”保障计划，则提出了“全病种”、“全人群”、“全生命”的“全防护”重疾保障概念，在保障范围、保障时效、适用人群上进行全面扩展，在重疾保障方面再上层楼。

布局健康管理产业链

太平人寿也意识到，仅仅只是有好产品是不够的，旨在于事后补偿的传统保险思维毕竟不若防患于未然，在健康管理领域，太平人寿正在尝试延伸服务链，更多地将工作做在前面，从事后的风险补偿延展到事前的前置健康管理服务。

自2014年起，太平人寿推出了“一揽子”健康管理服务，并通过不断研发，系统化运作，搭建起覆盖“预防保健、主动干预、就医援助、康复养老”的“一站式”健康管理平台，涵盖了20多个服务项目，其中既有24小时电话医生、国内外顶级体检、专家门诊预约、协助住院及手术安排、中西医上门等健康管理中经典的服务项目，还包括了基因检测、肿瘤筛查这类具有高科技含量及高实用价值的服务内容，并且还提供了健康养身游、“梧桐人家养老社区”体验等太平人寿所特有的专项服务。太平人寿相关负责人介绍，相对于以往业内仅仅涵盖健康评估、健康体检等狭义健康管理概念，该公司旨在于锻造一条真正的健康管理的“产业链”，覆盖客户从健康到疾病救援及康复的全过程。这样的服务方式，有助于客户建立完善的健康管理意识，日积月累地培养健康生活习惯，从而达到提高生命质量、延长生命长度的目标。

值得一提的是，在民生保障项目中，太平人寿也积极服务于民众的健康管理。借助“新国十条”的出台以及国务院提出加快发展商业健康保险的相关政策带来的市场机遇，太平人寿利用自身专业优势，充分发挥集团整体优势，积极参与并承办各地大病保险。在提升服务效率和水平、减轻政府财政负担的同时，全力为参保客户提供大病保险、风险防范、健康服务的“一揽子”医疗服务，共同推动社会医疗保险健康有序发展。截至2015年9月份，太平人寿已完成大病保险赔付人次1万余次，赔付大病保险理赔款5000余万元。

而对于今年正式出台的商业健康险税收优惠政策，太平人寿也迅速投入，不仅成立了专门的健康保险事业部，同时积极开发设计相关产品，力争让客户尽早享受到税收优惠型健康险的福利。

建立寿险代理人诚信管理机制 篇7

无信则不立。诚信是市场经济的根基, 也是寿险业生存发展的根基。寿险代理具有专业性强的特点, 在代理服务过程中, 代理人与客户之间信息不对称, 代理人比客户更具有信息优势, 特别是有关寿险条款和服务方面, 代理人处于强势地位, 客户处于弱势地位, 这就要求代理人必须遵守诚信原则。良好的信誉可建立客户对寿险代理人的信任, 从而为客户下一步购买保险提供条件, 否则他们根本无购买保险的可能, 更不能促进寿险业的发展。因此, 诚信是寿险代理人提供良好保险代理服务的基础, 是寿险代理发展的生命线。

寿险代理人诚信缺失的表现及其危害

1.寿险代理人诚信缺失的表现

(1) 不履行告知义务。保险法第16条规定, 保险人就保险标的或者被保险人的有关情况提出询问的, 投保人应当如实告知。如实告知是寿险代理人的主要义务, 也是诚信执业的主要内容。有些寿险代理人在执业中利用客户不熟悉保险知识, 对免责条款、客户的义务或避而不谈或闪烁其辞, 以达到引诱客户投保的目的。

(2) 诈欺客户。这是指寿险代理人编造虚假情况或隐瞒真实情况, 致使客户陷入错误而做出违背自己真实意思表示的行为。代理人只要有故意实施欺诈行为并导致他人误解上当的可能性, 就构成欺诈。代理人的欺诈行为主要表现在:一是捏造虚假事实, 如夸大保险承保范围和保险收益;二是隐瞒事实, 如隐瞒保险收益、保险标的等真实信息, 夸大投保后的权利和保险产品的功能, 空口许诺理赔内容, 把不合格的保险标的当成合格的来承保。

(3) 违法代理。民法通则第63条第2款、第64条第2款规定, 代理人应当在代理权限内进行代理行为。寿险代理人只有在代理权限范围内进行民事活动, 才能被看做被代理人的行为, 由被代理人承担代理行为的法律后果。有些寿险代理人在推销保单过程中, 为了完成任务, 违背保险人的意愿, 向客户作出虚假承诺、扩大保单的承包范围、不按照规定程序办理承保手续、擅自提前收取投保人的保费, 甚至贪污保费和保险赔偿金。

2.寿险代理人诚信缺失的危害

寿险代理人诚信缺失, 不仅会导致道德规范的约束力弱化, 扩大保险道德风险, 而且侵犯了客户的合法权益, 影响保险公司的社会形象和经济效益, 阻碍保险市场有序发展。代理人诚信缺失的危害主要表现在:

(1) 损害代理人自身形象, 降低社会对代理人整体的评价, 为代理人执业设置了障碍。

(2) 损害寿险公司的形象, 削弱公司的竞争力, 不利于公司进行业务推广。

(3) 损害寿险行业甚至整个保险行业的形象。

建立寿险代理人诚信管理机制

关于寿险代理人诚信缺失的原因, 有些学者归结于代理人队伍整体素质较低, 这种观点值得商榷。寿险代理人诚信缺失固然与代理人队伍的整体素质较低有一定关系, 但是这只是一种表象, 其根源在于诚信机制不完善。代理人失信的损失与失信所得的利益相比, 显得微不足道, 这就造成代理人的“短期”行为。加强代理人诚信管理, 关键在于建立一种机制, 使代理人的诚信行为能够从这种机制中获得更多的利益, 这符合博弈论的基本观点。

1.建立寿险代理人信用评价体系

诚信是无形资产, 也是一种有力的竞争手段和获利手段。建立寿险代理人信用评价体系, 可从制度上督促代理人遵守诚信原则, 目的在于使失信者付出代价, 压缩诚信缺失的空间;使守信者能够获得益处。寿险代理人信用体系的内容主要包括:

(1) 建立代理人诚信档案。诚信档案, 是指公民或社会组织在社会经济交往中的真实、原始的信用记录, 是对公民或社会组织的社会行为进行“信用”程度评估的重要依据。在寿险代理人诚信档案中, 应记录有关他们的不诚信行为, 包括不履行告知义务、欺诈投保人、违法违纪代理等。从国际经验看, 建立寿险代理人诚信档案是发展寿险代理业重要保障。国内也有成功的实践, 如辽宁省大连市保监局自2009年开始就建立了保险代理人信用档案制度。寿险公司可借鉴国内外寿险代理人信用档案建设经验, 探索建立符合现实需要的代理人信用档案制度。建立寿险代理人信用档案, 还应注重记录内容的真实性和公正性, 保护代理人的隐私权。

(2) 建立代理人诚信等级评价制度。保险监管机构应制定公认的寿险代理人诚信评价指标体系, 根据代理人诚信档案, 对每个代理人定期进行诚信等级评价。寿险公司应根据寿险代理人的诚信等级, 制定相应的佣金提取机制, 以激励代理人提高诚信意识, 坚持诚信原则。

2.建立寿险代理信息公示制度

寿险代理信息包括代理人的个人信息和代理产品的信息。信息不对称是寿险代理人诚信缺失的动机所在, 因此应建立完善的代理人信息公示制度。作为保险业监督机构, 保监会应采用现代信息化技术, 建立寿险代理人诚信网络查询系统, 向全社会公开他们的执业信用记录, 让客户通过信息查询系统就能便捷地查到代理人的个人信息, 保护自身的合法权益。

信息在某种意义上是一种公共产品, 由于其效应不会因为别人使用而下降, 所以信息产品消费的边际成本为零。寿险行业内部要加强代理人之间的诚信信息协作, 实现代理人诚信信息共享。

寿险产品比财险产品更复杂, 一般客户很难完全理解寿险产品的内容。为此寿险公司应及时披露寿险产品的相关信息, 开展寿险产品的解释、宣传和服务工作;寿险条款力求通俗易懂, 以使客户能够全面了解产品信息, 为他们最终作出购买保险产品决策提供可靠的依据。同时, 严格实行投保单客户亲笔签名制度;利用客户权益确认书, 对投资类产品予以风险提示;采取“客户须知”等方式, 逐一说明投保的重要事项, 并提醒客户验证代理人的执业资格。

3.建立寿险代理人失信处理机制

建立并完善寿险代理人失信处理机制, 是寿险信用体系建设的重要组成部分, 也是解决代理人与客户之间信息不对称、不透明的重要途径。建立这种机制的主要做法是:

(1) 在保险行业网站上开辟专栏, 定期公布不诚信代理人名单, 防止代理人“失信”行为发生。

(2) 加强对代理人失信行为的惩戒, 增加他们失信的成本。失信成本主要包括道德、经济和法律等成本。当失信成本小于失信收益时, 代理人有可能选择失信行为, 失信现象就会大量发生;而当失信成本大于失信收益, 可能给代理人带来损失和制裁时, 他们就会趋利避害, 尽量避免做出失信行为, 从而促进诚信环境好转, 保护保险公司和客户的合法权益。

4.建立寿险代理人职业责任保险制度

在国外, 职业责任保险称为“专家保险”, 是指为特定行业的从业人员提供职业风险保险。寿险代理人职业责任保险, 是指代理人因职业行为引起的伤害、损害而对第三人承担的法律责任。建立寿险代理人职业责任保险制度的主要目的是, 化解代理人的经营风险, 提高他们承担风险和规避风险的能力, 树立他们良好的社会形象, 提高他们在公众中的信任度, 进而提升保险行业的社会公信力。

参考文献

[1]唐运祥.保险中介概论.北京商务出版社, 2000年4月版.

[2]卢丹丹.诚信应有制度保障—浅谈寿险代理人之诚信保障.产业力研究, 2007 (14) .

[3]杨洁.保险代理人诚信缺失的思考.产业与科技论坛, 2009 (8) .

寿险管理 篇8

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标, 对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动, 通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述, 并以预算为标准, 对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。全面预算由业务预算、财务预算和资本支出预算构成。寿险公司的业务预算主要包括销售预算 (保费收入预算) 、佣金手续费预算、费用预算、保险金的赔付预算、再保险预算、保险责任准备金及责任准备金提转差预算、投资预算;财务预算主要包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表、现金预算;资本支出预算主要指购买固定资产及低值易耗品预算。

二、寿险公司全面预算管理存在的问题

我国寿险公司实施全面预算管理的时间不是很长, 预算管理的水平参差不齐, 一些方法措施基本上是照搬国外公司预算管理的经验, 并没有考虑到自身的实际。在应用全面预算管理的过程中存在的问题突出表现在:

(一) 对于全面预算管理的认识不足, 重视不够

全面预算管理本应是“全过程、全方位、全员性”的管理, 但一些寿险公司仅仅是为了预算的编制而编制, 编制之后将其束之高阁, 由于在执行过程中完全没有按照预算进行, 也就谈不上预算的调整及年末预算的分析与考核;有些寿险公司着重编制财务预算, 对于业务预算及资本预算虽然也进行编制, 但只是流于形式;更为突出的是全面预算管理缺少全员参与。

(二) 全面预算管理存在预算松弛的问题

对于寿险公司来讲, 预算松弛主要表现为分公司为了轻松完成保费目标故意向总公司少报保费收入计划, 而在费用预算方面故意多报, 以便下一年的费用足够宽裕。预算松弛严重影响了企业预算管理的有效性, 使企业编制的预算流于形式, 很难发挥出预算管理应有的作用, 造成预算分析结果不够准确, 严重影响管理层对公司未来经营发展的决策;同时, 预算松弛也导致期末突击花钱的现象, 增加了公司的经营成本。

(三) 对全面预算管理的绩效考评不合理

首先, 寿险公司的绩效考核体系普遍是以每一年度的保费为基数, 再加入一定的增长率来考核分支机构的完成情况及成长情况。但受地域条件等方面因素的影响, 各分支机构的保费基数是不一样的, 基数大的公司要达到与基数小的公司相同的增长率, 就意味着要付出更多的努力, 这在某种程度上挫伤了保费基数大的分支机构加速发展的积极性。

其次, 许多寿险公司往往只重视对财务指标的考核, 忽略了对非财务指标的考核, 比如保单的承保质量。大多数寿险公司还是采取粗放经营的方式, 重保费规模轻管理效益, 忽略了运营部门的作用及后续保险服务的质量。这种展业不计成本、承保不计后果的做法使得营销部门片面追求保费收入, 放松了对代理人的管理, 使得代理人为了多收手续费或佣金, 不履行如实告知义务, 压低单均保费, 或者制造虚假信息, 直接影响了承保质量, 进而影响公司的信誉和未来的发展。

(四) 预算常常与战略脱节

企业全面预算管理体系的构建必须以企业战略为基准, 预算管理要服从并服务于企业战略。企业发展战略是对企业经营发展的中长期规划, 而预算管理是以年度为周期的短期规划。不论企业战略目标如何确定, 都必须从这些战略目标中细化出企业的年度经营预算编制所需要的预算动因数据, 而企业年度预算的实施就是为了进一步接近企业发展战略。从实际情况看, 寿险公司往往将战略规划纳入战略研究范畴, 由公司企划部门负责, 而将预算管理纳入财务管理范畴, 由公司财务部门负责, 如果两个部门之间没有进行很好的沟通, 必然造成企业的战略目标与预算管理体系严重脱节, 预算管理难以体现出战略实施的要求。

三、加强寿险公司全面预算管理的建议

(一) 坚持“以人为本”, 树立全员参与意识, 推行全员培训

预算工作应该以人为本, 因为人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者, 同时也是预算的被考核者。总之, 人是预算工作的主体, 是预算工作效果好坏的决定性因素, 离开了对人的关注, 企业的预算工作将无法顺利开展。企业在预算的编制、执行、调整等过程中应该调动全体员工的积极性, 充分发挥他们的主观能动性, 树立全员参与意识。只有全员参与的预算才是真正的全面预算, 才能真正将全面预算的作用发挥出来。

当然, 预算工作需要参与人员具备一定的财务知识特别是预算方面的知识, 而在现实工作中除了财务部门的人员外, 其他部门的人员可能并不了解预算方面的知识, 这就需要公司对全员进行预算知识培训。公司财务部门应该担负起培训的责任, 定期或不定期地对公司人员特别是部门的预算员进行预算知识培训, 包括如何在预算系统中查看本部门预算使用情况、预算的执行率等。

(二) 加强信息交流与建立合理的预算考核和激励机制相结合

预算松弛产生的原因是多方面的, 突出表现在两个方面:一是存在信息不对称, 即公司下级机构和人员拥有的与预算有关的信息量远远大于上级机构和管理者所掌握的信息量, 这使得下级机构在编制预算时故意隐瞒或修改对本机构不利的信息, 编制较为松弛的预算;二是公司往往将预算的执行情况作为考核分支机构及其管理者的标准, 如果预算目标定的过高, 实现起来就会有很大的压力, 为了缓解这种压力, 分支机构的管理者倾向于编制较为松弛的预算。

因此, 为了减少预算松弛的发生, 公司应该首先加强上下级机构之间的交流, 运用计算机技术, 建立一个包含预算系统、费用系统、人力资源系统、销售系统、物控系统等多个系统组成的综合网络, 通过网络渠道, 实现最大程度的多元信息共享, 实现预算编制信息、执行信息等的上下级共享。其次, 公司还应制定明确的规章制度, 依据科学、合理、有效的预算考核办法对各责任主体进行考核, 并以考核结果对被考核对象进行奖惩, 从而有效发挥责任主体和全体员工的积极性和创造性。为有效解决一些分支机构少报保费计划的现象, 可以将保费规模作为考核分支机构的指标, 并与管理者的绩效挂钩。为了避免鞭打快牛现象的发生, 在考核各分支机构保费增长指标时, 可以根据各分支机构的保费规模设定不同的规模系数, 保费规模大的规模系数就大, 将规模系数与保费增长率的乘积作为衡量各机构保费增长的指标。另外, 预算考评要坚持激励与约束并行的原则, 一方面采取激励措施, 通过预算考评, 使预算责任主体看到差距, 明确今后的目标, 调动其积极性、主动性和创造性;另一方面采取约束手段, 约束预算责任主体的行为, 使其明确改进工作的方向, 促进年度预算目标的实现。

(三) 树立以战略目标为导向的预算管理理念

企业实施预算管理应当以战略目标为指导, 树立以战略目标为导向的预算管理理念。企业应认真地进行市场调研和企业资源的分析, 明确自身的中长期发展目标, 并以此为基础编制各期的预算, 使各期的预算前后衔接起来, 避免预算工作的盲目性。在企业战略既定的前提下, 企业年度预算必须依据年度战略目标, 同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年度预算指标, 这样可以减少预算指标的随意性或盲目性, 提高预算的执行效率。

没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算, 也就难以提升公司的核心竞争力和公司价值;而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对于战略实施非常重要, 原因在于预算是配置资源的具体计划;是监测业务运行过程, 使其向实现长期战略目标推进的工具;是考核业绩的重要尺度。首先, 战略预算的引入会改变传统预算的原有定位, 预算不再仅仅是传统意义上的管理控制系统, 而被重新定位为一个战略实施系统, 其本质是为实现企业战略目标而配置企业资源的一种管理活动。战略预算的采用, 可以使战略与预算之间建立紧密的联系, 缩短战略与预算之间的距离, 一方面, 会使预算根据战略而制订的目标更为合理, 预算功能更为强大, 提高预算的科学性, 极大地改进企业预算管理的效果;另一方面, 使战略转化为预算, 企业的战略有了更为有力的保障, 使战略更容易落实, 有利于企业战略的执行。其次, 在预算的内容上, 战略预算使预算内容更加丰富和全面。战略预算可以扩充到包含财务、市场、内部运营和学习与成长四个方面的内容, 在内容上增加促使企业战略形成和发展的资源预算。增加战略预算内容, 能够使企业在资源配置时根据公司的长期战略及向社会提供产品或劳务的要求, 对公司中有限的各类资源在质和量的方面进行不同的配比, 使之既满足于企业战略实施又与产出过程保持协调一致的需要。J

参考文献

[1].张长胜.企业全面预算管理[M].北京:北京大学出版社, 2007.

[2].张振丽, 宫巨宏.全面预算管理控制模式研究[J].财会月刊 (理论) , 2007, (2) :83-84.

[3].赵燕.保险公司财务管理目标与指标[J].财会研究, 2004, (9) .

[4].唐小媚.浅析企业全面预算管理存在的主要问题[J].财经界, 2007, (02) .

全面预算管理在寿险公司中的应用 篇9

全面预算管理能够有效地延续、承接、协调经营目标、工作计划, 能够对公司进行事前、事中和事后有效的管控, 以支撑公司有序、持续地发展。同时, 紧密结合绩效管理, 支撑公司长期发展战略。寿险公司的业务预算主要包括销售预算 (保费收入预算) 、佣金手续费预算、费用预算、保险金的赔付预算、再保险预算、保险责任准备金及责任准备金提转差预算、投资预算;财务预算主要包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表、现金预算;资本支出预算主要指购买固定资产及低值易耗品预算。

二、寿险公司全面预算管理中存在的问题

1、全面预算管理缺乏有效的组织保障。

全面预算应建立最高管理机构预算管理委员会, 在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有预算管理委员会, 预算的编制和执行由财务部门负责, 寿险公司亦是如此。这一方面降低了预算的权威性, 影响预算的执行;另一方面也降低了预算的独立性。

2、全面预算管理的认识不足、意识较差。

全面预算管理的核心是以人为本, 需调动寿险公司管理层和执行层等所有员工的积极性、主动性和创造性, 是“全过程、全方位、全员性”的管理。但是在企业中主要是管理层对全面预算的实施比较重视, 员工把预算的实施看作是上级对下级下达的命令, 认为这是管理层的职责所在, 与己无关。这样做出的预算没有得到全员的积极参与, 有可能是不合理的, 进而导致预算管理只是流于形式, 浪费了人力、物力、财力, 不仅达不到预算管理的目标, 甚至严重影响企业的管理水平, 阻碍企业的成长发展。

3、全面预算的控制和考核机制不健全。

实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施, 预算指标的完成往往是业绩评价的标准, 为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。但是, 目前企业存在许多考核不力的现象, 比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意, 这就导致了预算执行力度不够。此外, 企业缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施, 导致生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在, 使得预算资料准确性低, 无法有效地为企业管理决策提供支持。这样不健全的预算控制和考核机制对企业来说是无益的, 管理人员也会失去信心。

4、预算管理与战略目标常常脱节。

全面预算与企业战略有着互动的关系, 企业战略决定了全面预算, 而通过全面预算的实施、反馈调整能够使各部门产生协同效应, 以保障企业既定战略目标的实现。从实际情况看, 寿险公司往往制定了战略目标, 但受到公司内外部因素的影响, 导致部分企业只看重短期经营结果, 忽视长期经营目标, 最终使短期预算指标与长期经营战略和规划发生冲突, 各期制定的预算指标前后衔接不上, 这样的预算管理不仅没有提高企业管理水平, 没有提升企业竞争力, 某种程度上还会影响企业长远发展, 使企业的经营规划处于被动的地位。

三、完善寿险公司全面预算管理的措施

1、建立完善的预算管理组织体系。

为确保寿险公司整个经济活动的协调运转, 应建立一套系统的预算管理组织体系, 为寿险公司的全面预算管理进行系统规划和协调。成立预算的领导机构——预算管理委员会, 负责建立企业预算管理体系, 批准并通过预算管理制度及实施办法, 确定预算管理原则、程序, 按照预算管理制度及有关规定审查企业预算, 组织预测工作会议, 指导各业务部门的预算方案及目标, 保障预算管理工作的顺利进行。预算归口管理部门是负责对某项预算的预算编制进行审核和控制的部门。预算执行部门是各级公司内部负责某项预算的编制、审核、执行情况分析及控制等的部门。

2、建立完善的预算考核及激励机制。

要改善预算办理绩效考评不合理现象, 就要重视预算与考核的联系, 考核与奖惩是预算的生命线, 强化考核激发和鼓励体制, 奖勤罚懒, 调动员工的积极性, 激发和鼓励员工共同努力, 确保企业战略目标的最后实现。预算的考核和监督是预算管理的关键环节。公司预算管理考核包括对各单位及所部属级公司两个层面进行。预算管理工作考核内容包括预算执行结果考核、预算办理工作质量考核。各单位及所部属级公司预算办理工作应进行定期考核, 具体奖惩规定参照公司绩效办理相关措施。公司对预算执行结果和预算办理工作质量定期进行绩效考评, 考评结果与财务经营授权、总经理室考核、高管人员薪酬、职工工资总额等项目相挂钩。

3、完善预算管理控制手段。

预算控制主要包括预算的调整、预算的差异分析。全面预算要求预算编制准确和执行严肃, 原则上不予调整, 预算的调整只有发生下列情况时才予以考虑:因业务发展需要开设的新网点、新增人力等;市场或监管环境发生无法预计的重大变化;发生无法预计的重大自然灾害、意外事故;其他需要调整的事项。预算执行部门或预算归口管理部门对需要调整的项目提出申请报送预算汇总管理部门, 经预算汇总管理部门签署意见后提交到本级预算管理委员会或总经理室。在本级可控范围内的, 由本级预算委员会审核后报总经理室批准;对于超出本级预算范围的, 经总经理室审核后报上级公司。各级公司应当建立预算分析制度, 定期召开预算执行情况分析会议, 全面分析预算执行情况, 研究、落实解决预算执行中存在的问题, 纠正预算的执行偏差。

4、树立以战略目标为导向的预算管理理念。

企业实施预算管理应当以战略目标为指导, 树立以战略目标为导向的预算管理理念。企业应认真地进行市场调研和企业资源的分析, 明确自身的中长期发展目标, 并以此为基础编制各期的预算。在企业战略既定的前提下, 企业年度预算必须依据年度战略目标, 同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年度预算指标, 这样可以减少预算指标的随意性或盲目性, 提高预算的执行效率。

四、结论

全面预算管理作为现代企业管理方法的重要内容之一, 为国内寿险公司所青睐, 为更好地发挥其作用, 在实施过程中, 寿险公司应结合自身的经营特点设计全面预算管理制度。同时, 全面预算管理是一个系统工程, 包括组织设置、方法选择、预算编制、考核与监控等环节, 只有这几个环节协调运转, 全面预算才能发挥最大效能, 寿险公司才能走上健康发展道路。

参考文献

[1]孙文献.寿险公司实施全面预算管理应关注的问题.中国保险, 2010.1.

寿险管理 篇10

2015年12月9日李克强总理在国务院常务会议部署促进中央企业增效升级时, 强调“推进管理增效”。要求企业在注重创新的同时, 更要向管理要效益!本文所分析的中小型寿险公司“直道加速”策略, 就是指各中小型寿险公司在“弯道”超越策略的基础上, 如何提高管理理念, 强化管理手段, 提升公司绩效管理水平。本文的研究重点在于, 在不增加管理成本的前提条件下, 从如何提高销售团队的总体销售业绩, 如何提升企业效益等多个角度进行分析, 力求帮助中小型寿险公司在激烈的竞争中管理增效, 从管理效能上做强、做精、做大。

本文作者通过在四川华夏保险银保、山西晋城国寿个险、山西运城稷山国寿个险、四川达州富德生命个险等多地的职场实践中发现, 通过加强管理理念、出勤管理、会议经营、活动量管理、技能培训等公司基础管理, 以上各家机构在原有外勤人员和内勤管理人员数量不变的情况下, 总体绩效产能分别提高了400%以上。其中, 四川华夏银保完成的保费由2013年的30亿元人民币增长到2014年的100亿元人民币;山西晋城国寿2014年之前连续7年未完成个险任务, 在2015年1月完成428万元保费收入, 同比增长428%;山西稷山国寿在2015年开门红的190万元保费收入上升到2016年1月的1000万元保费收入, 同比增长500%。这一组组数字告诉我们:管理抢市场, 管理出效益, 管理育人才!向管理要效益就是企业的立身之本!所谓“企业基础管理”, 就是用 (合理的) 最低成本的投入, 创造出最高的产能效益。强化“企业基础管理”既可以为企业创造出无穷的效益, 激发员工潜力, 还可以实现企业在市场规模、效益和人才储备上的“直道加速”。本文主要针对寿险公司的管理层、外勤管理人员、外勤人员、内勤人员等存在的问题进行现状分析, 并进行相应的对策分析, 实现直道加速目标。

2 管理层存在的问题及对策

2.1 管理层存在的问题

(1) 管理层对本级公司定位教条僵化。目前保险公司均在推行集中化管理而将总公司定位于决策层;分公司是管理层;而中支、县支及营销部更多的是展业职能, 导致管理层“重业绩轻管理”, 甚至是忽视管理唯“业绩至上”论。陷入一味以业绩论英雄的怪圈, 管理团队慢慢丧失了管理权威性, 为公司的持续发展埋下隐患。

(2) 在管理理念上将领导与管理、人情与制度、做人与做事混为一谈。过于强调领导的艺术而忽视管理的刚性;过于强调人脉的成功而忽视工作结果考核导向, 导致工作没有标准, 人情凌驾制度之上。

(3) 在管理方法上过于强调奖励而忽略惩罚负激励, 重激励轻追踪落实, 导致外勤团队大奖励大动、小奖励小动、没奖励不动。为了提升销售业绩而不断加大奖励投入, 增加公司经营成本。

(4) 在岗位职责上界定不清楚。喜欢抓权而不授权, 每天陷入琐碎的事务性工作而不做全局思考, 缺乏未来发展的前瞻性, 管理者每天都是最忙的闲人。

(5) 管理层格局小没追求。所谓格局就是一个人做事情的出发点和动力, 与使命感、责任心、智慧、胆量密切相关。目前许多管理者并没有意识到随着国家深化改革、产业升级、金融创新、互联网+等变革创新, 保险行业面临百年一遇的历史发展机遇期, 眼光还停留在传统思维下, 竞争市场抢蛋糕, 缺乏做大市场的竞合思想!

2.2 解决的对策

(1) 建立分条线的科学综合考评指标, 发挥指标的牵引作用。综合指标不仅是业绩指标, 还应包含、效能、勤政、财务、管理、服务等指标。在针对业务系的干部考核坚持业绩指标考核的同时, 要强化管理、服务、合规指标的考核, 而减少人际关系指标的考核, 针对后勤干部应降低业绩指标, 加大群众基础、服务等指标的考核, 使得指标牵引管理变得更合理、更科学、更接地气。

(2) 强化管理, 提升管理水平。强调制度管人而不是人情管人。就是要强调管理要有标准, 工作安排要清晰、有节点、标准责任到人。尤其是对那些公然挑战管理权威的一定要重罚以儆效尤, 树立管理权威!

(3) 要物质和精神奖励相结合。要推拉结合、奖惩分明, 让大家明白什么是能做的、什么是不能做的。工作做得好的要表扬树标杆, 做的差的也要惩戒, 以起到警示作用, 有效避免管理的破窗理论。

(4) 管理者要学会授权, 要将培养人才视为对公司的最大贡献。管理者要明白“队伍管理中只有外勤强才是真的强”。所以公司要定期组织干部学习管理知识, 要形成任职考试制度, 提升干部管理素养。

3 外勤主管存在的问题及对策

3.1 外勤主管存在的问题

(1) 人员素质低、没有管理能力;不会带队伍、不会带新人;不敢管理、不会管理、不愿管理。

(2) 角色定位不准确, 缺乏营销技能和自主经营意识, 打着团队“自主经营”的口号对队伍放任自流, 没将自己定位成经营者而是销售人员。

(3) 缺乏职场伦理, 执行力度差, 缺乏标准, 管理的随意性愈演愈烈, 政令执行力大打折扣。

3.2 对策

(1) 对外勤人员进行严格甄选, 并加强管理理念学习。

(2) 建立经营意识, 培养企业家“敢闯、舍得、和气、低调、共赢”精神的同时, 不要用员工制改革忽悠团队。

(3) 修改基本法。要给真正有能力的人提供晋升空间, 要打破现有体制下的按部就班传统模式。

4 外勤人员存在的问题及对策

4.1 外勤人员存在的问题

(1) 人员素质低, 文化底子差, 缺乏金融知识和展业技能, 不爱学习。

(2) 自主经营意识差, 大多在利益驱动下开展营销工作。

(3) 对工作认同度不高, 还放不下面子。

(4) 出勤情况差。外勤活动量始终上不来。

4.2 对策

(1) 以“舍得、共赢”作为选拔从业人员的标准。勤奋的人不一定舍得, 舍得的人一定勤奋。一勤天下无难事;舍得的人才会有成本和经营意识;出勤的人才能转换成战斗力;学习的人才能开拓视野, 提升格局, 工作动力意愿提高了, 自主经营意识就会提高。

(2) 培养“责任文化”。要从知识、意愿、技能三方面提升员工素质。通过国家民生制度改革的时政学习, 增强行业认同感, 使命感;通过加强职业基础知识学习培养责任感、事业心;通过早会训练从中长期方面提升外勤人员素质。

(3) 加强追踪管理, 建立立体追踪体系。要高度重视出勤, 提高早会专题质量。

5 内勤人员存在的问题及对策

5.1 内勤人员存在的问题

(1) 内勤人员的定位混乱, 缺乏对自己未来的规划, 缺乏工作热情, 依赖性强, 主动性差。

(2) 缺乏责任心, 缺乏实战经验, 易造成人员断层, 总觉得缺人。

(3) 执行力差, 作风推诿拖沓, 不敢担当。

(4) 管理没有层级观念。管理关系混乱造成内部管理的最大消耗;造成简单事情人人管、难办的事情没人管;工作凭心情、将个人情感凌驾于管理制度之上, 凌驾于公司利益之上。

5.2 对策

(1) 年轻人要有实战工作经验, 建立制式化实习机制。

(2) 工作指令清楚, 标准清楚, 工作安排责任落实到人头, 赏罚分明。

(3) 建立大营销理念, 培养“一人多能”而不是岗位唯一性。外勤要培养流水线人才, 内勤要培养通才。

6 销售管理环节存在的问题及对策

6.1销售管理环节存在的问题

(1) 缺乏经营成本意识。

(2) 缺乏销售人员的活动量。带动活动量活动, 激发客户的需求。

(3) 销售人员缺乏专项技能训练。

(4) 缺乏流程追踪体系。

6.2 对策

(1) 建立会议制度。例如:主管早会的工作安排计划, 大早会的考勤、专题、政令宣导等, 二早会的专项辅导、分享等。同时, 还可以利用微信等方式召开日总结会, 开展工作进度汇报、达标情况汇报、先进事迹分享、后进原因分析等多项改进举措。

(2) 以主管、经理为第一责任人, 负责大单开拓, 每天汇报大单开拓情况等。

(3) 每日追踪平台排名情况, 掌握每日经营节奏。

(4) 强化增员工作。要想保费增长, 就要将增员当成日常工作, 要有效地对人力进行筛选, 同时还要进行架构增员。

参考文献

寿险管理 篇11

数据透露的另一个信息是：大部分排名靠前的寿险公司市场份额大降。包括中国人寿、平安寿险、泰康人寿和人保寿险、新华人寿、太平人寿。前十名中，市场份额增加的寿险公司有太保寿险、生命人寿、阳光人寿及合众人寿，其中，生命人寿增速最快。以生命人寿、阳光人寿、合众人寿为代表的第二军团的崛起，对第一军团市场份额的蚕食，使得前五大寿险公司的市场份额之和由去年同期的88.21%降至今年三季度的80.78%。

2011年1-10月排名前10寿险公司原保险保费收入数据

排名 公司名称原保险保费收入（万元）

1 中国人寿28，209，943.06

2 平安寿险10，165，364.06

3 新华人寿 8，257，661.78

4 太保寿险 8，151，675.52

5 人保寿险 6，067，651.26

6 泰康人寿 5，918，710.84

7 太平人寿 2，654，622.51

8 生命人寿 2，074，819.97

9 阳光人寿 1，370，204.05

10 合众人寿865，897.87

“带头大哥”业绩滑坡

中国人寿

在今年前十月，中国人寿原保险保费规模达2821亿，同比增长1.40%，毫无悬念居寿险规模保费第一位，但是其保费增速继续下滑。十月份单月实现保费收入179亿元,单月同比负增长15.96%,降幅较前显著扩大。扣除十月保费，中国人寿2011年前九个月保费同比增长2.84%。

点评：2011年中国人寿营销员队伍治理,淘汰低绩效人力，营销员数量仍在减少过程中。增员困难和不乐观的销售环境都使得中国人寿保费增长压力在2011年四季度和2012年将持续存在。

其次，银行渠道发展仍然承压，保费仍大幅负增长，拐点难现。2011年3月保监会和银监会联合发布《商业银行代理保险业务监管指引》,进一步规范银保市场秩序,对于2011年银保产品销售和总保费规模产生较大负面影响，同时加息、股市下跌等外部金融环境转变亦对银保产品销售构成困难，大

量保险公司银保保费出现负增长。相比同业，中国人寿品牌和规模效应明

显,受到的负面影响较小。但五月份以来仍出现大幅下跌，无论是银保新单,还是银保期缴,预计都出现20%以上的负增长，而十月份单月银保新单负增

长幅度延续八月份的40%以上,期缴降幅亦达到40%以上。当前各保险公司都

在积极探索银保转型模式，提高产品价值含量。而归因于保费基数下降，2012年银保保费降幅可能有所缩窄，但改善可能低于预期。

总之， 寿险发展环境不佳将持续，预计全年新业务价值零增长。高通胀、高利率环境不利于寿险保单销售，同时销售渠道萎缩亦对保费产生较大负面影响。2011年以来，各寿险公司普遍下调保费和新业务价值增长预期，中国人寿亦然。预计2011年中国人寿新业务价值与2010年持平，2012

年面临较大压力。

平安寿险

平安寿险前 1 0 个月实现原保险保费规模1016.54 亿元，同比增长30.5%；10 月单月保费收入 77.08 亿元，同比增长 15.3%。与 9月相比，10单月保费增速有小幅的下降。

点评：6月份至今，平安寿险个险渠道新保保费一直表现为负增长，拖累个险渠道整体增速，主要原因仍是由于保险产品投资回报率相对于其他金融产品吸引力减弱以及个险渠道增员困难。4季度本身为保险销售淡季，个险新单增长缓慢很难在今年得到修复。

平安银保渠道保费负增长趋势仍未见底，但银保渠道在平安寿险并非重要渠道，前10个月银保累计保费预计仅占个银总保费的10%左右，所以银保负增长对平安寿险整体增速影响有限。

太保寿险

太保寿险前 10 个月累计保费收入 815 亿元，同比增长 7.4%，10 月单月寿险为 7 0 亿元，同比增速为0.0%，与9月相比，寿险保费增速有小幅度修复。

点评：太保寿险个险新单保费 10月份维持弱势，今年以来，通过开门红，产品停售等措施，个险新单保费在 1、2 季度取得大幅高于行业的增速，之后增速逐渐放缓，9月、10 月 2个月个险新单为负增长，但从1至10月累计保费增速来看，太保个险新单保费增速远高于同业水平。银保渠道保费尽管仍然为负增长，但速度已趋于稳定，增速谷底已至。

“第二军团”排名“暗战”

第三名：太保PK新华。太保寿险与新华人寿的探花之争由来已久，在今年前9月，两者分别以745亿元和744亿元的规模保费列前三季度的第3名和第4名。新华人寿环比数据大起大落，相比之下太保寿险的增速要稳定的多，但新华人寿上市今年也是其转折之年，各省公司捷报频传，新华人寿也一直在为靓丽业绩进行年底一搏，

据各地保监局数据，今年前三季度，新华人寿在海南、湖南、云南三地市场份额提高，再创佳绩，名次稳升。在海南稳居前三甲之列；在湖南市场

的本年度保费合计已达32.27亿元，继续稳居湖南寿险市场第二位；在云南

市场份额排名已从2010年的第五跃为第二位，呈现了业绩排名“三级跳”

的发展态势。果然，在10月，新华人寿就以826亿的规模保费赶超太保的

815亿，位居第3名。

第五名：人保P K 泰康。近年人保寿险与泰康人寿围绕第五名展开争夺，今年前三季度人保寿险与泰康人寿分别以564亿元和545亿元保费，分列第五位和第六位。去年同期，人保寿险保费收入643亿元，与泰康人寿的702亿元相去甚远，并且近几个月泰康人寿的单月保费均多于人保寿险，年底泰康人寿极有可能再次夺取第五名。在10月，泰康以592亿保费规模进一步缩小与人保寿险的607亿的差距。

寿险管理 篇12

截止目前中国保险业从业人员约330万人, 其中寿险领域人数占比较多。根据和讯财经网站的最新统计, 中国目前寿险公司的数量近70家, 同时还有很多公司在排队申请等待获批, 这些公司的分支机构遍布全国各个省、自治区、市、镇、乡等行政区域, 分支机构总量近万家, 年保费规模也突破了1万亿元人民币。但是, 2011年7月寿险营销队伍历史上首次出现负增长, 并连续三个月环比下滑。第三季度末, 全国寿险营销员规模为275.23万人, 比6月末减少了近20万人。年底时寿险营销员虽然反弹至289.09万人, 但仍低于年中的295.62万人。中国寿险业由于营销员的“增员困难”而影响到保费收入的“增长乏力”, 2011年中国寿险保费收入增长率为6.8%, 与上年相比, 下降了3个百分点。

2013年1月中国保监会颁布2号文件《保险销售从业人员监管办法》, 该办法规定2013年7月1日起, 保险从业人员“应当具备大专以上学历和完全民事行为能力”。这一政策的实施对长期以来靠“人海战术”高速增长的中国寿险业来说, 无疑是一个巨大的挑战。对此反应最为直接的将是寿险公司的一线作业机构即三级机构、四级机构。

中国寿险业自1996年开始竞争主体逐年增加, 并开始了中国寿险业大规模的“人力扩军”过程, 各家公司竞相出台巨大的、持续的资金支持和个别奖励政策, 在这一行业的大背景下, 行业内多数公司的管理者普遍达成共识“有人就有保费”。于是, 持续的组织发展成为各家公司不断开设机构、不断扩充人力壮大队伍的行动指南。按照行业20%的留存率进行测算, 在中国有1650多万人参加过寿险公司的入职培训。这也是中国目前寿险公司营销人员“大进大出”的具体表现。而寿险公司分支机构便是造就和支撑这一现象的载体。

据魏华林 (2012年) 《我国寿险营销方式转变研究》一文中的论述, 我国目前寿险营销的方式还处在比较粗放的阶段, 类似于70年代日本寿险的经营阶段及80年代台湾寿险业所处的历史阶段。所以当下保监会发文从从业人员的选择入手开始进行行业的改革十分必要, 也是刻不容缓的。我们可以从寿险公司分支机构面临的以下状况来分析:

第一、中国寿险的发展在近20年来非常的迅速, 保费的增长速度远远超过了GDP的增长速度。但是, 寿险公司在社会上的口碑并不是很好。也总有负面的报道见于报端或新闻媒体。

第二、中国寿险的发展, 使得数量众多的分支机构分布于全国各行政区域, 总体的数量几乎与各级别政府机关的数量一致。但是, 寿险服务社会的能力并没有突出的体现, 也没有形成很大的影响力。

第三、改革开放30多年, 各个行业的创业者及成功着居多, 也在媒体上频频报道甚至“著书立说”, 但寿险行业的成功者或相关报道少之又少, 从业人员基本没有太高的社会地位及社会影响力。

第四、寿险险种层出不穷, 各家公司也积极开发新的寿险险种, 但是真正让客户拍手叫好的产品或服务并不多见, 很大程度上是险种的设计大同小异。寿险公司缺乏对社会的实际调研, 尤其是没有认真的区分大中城市与市镇乡村的实际保险需求。

第五、寿险营销队伍的金字塔薪资结构及经营模式, 推动了从业人员数量的激增, 但是, 在人员的招聘及培养方面没有形成有效的机制。而且政策的执行上总是修修补补。

2 我国寿险公司分支机构经营转型的重点

2.1 寿险公司分支机构经营重点必须转向客户

长期以来寿险公司分支机构承担的历史使命是更多的体现为为总公司销售更多的保险费, 而其他的职能相对弱化, 从各寿险公司分支机构岗位的设置、人员的配备和公司的管理制度文件中便不难发现。很多公司分支机构的客户理赔岗、投诉处理岗等与客户密切相关的岗位基本上是兼岗, 而且没有单独的部门设置。而且在公司的财务政策倾斜方面基本上均侧重于对业务推动方面, 而不是客户服务方面。所以, 长期以来寿险分支机构的经营重点是单纯的获取更多的客户资源。至于成交客户的经营及未来的精细化服务等方面的考虑甚少。部分寿险公司在这方面做了准备, 但总体来说, 时效性较差。所以, 成立专门的客户服务部门, 设立专门的岗位并公示具体的服务人员十分必要, 客户一旦有需求, 知道找谁, 知道谁能够解决问题, 尤其是办好每一笔客户纠纷处理和客户理赔服务, 也必须具备这样的能力, 彻底消除“推诿扯皮”现象, 并提高办事效率。而总部公司也必须更多地授权分支机构。这样, 符合中国公民的生活习惯也有利于市场主体在服务方面的竞争。其最终的目的是让广大的寿险客户真切的体会寿险服务给个人及家庭带来的帮助。

2.2 寿险公司分支机构经营方式必须转向精细化

寿险公司分支机构经营向精细化转变的起点和焦点就是营销队伍经营建设的精细化。实践表明, 各家寿险公司都非常重视对营销队伍的经营, 主要表现为: (1) 出台实务奖励政策, 推动业绩达成; (2) 制定有针对性的培训计划并设置专业培训课程, 提升业务队伍的技能和知识水平; (3) 搞各种形式的论坛及交流活动, 开拓营销人员的视野; (4) 建立各种荣誉体系等。严格的说这些内容是必要的也是卓有成效的。但是, 这些经营方式的运用和操作在执行层面的覆盖面还是有限的, 并不能针对所有员工, 也不能针对不断变化的各种需求, 其结果就是起到一定的作用, 经营了一部分人。按照二八定律划分公司80%的经营政策和经营手段只发挥了20%的作用。近十几年来寿险公司分支机构的发展过程也证实了这一点, 比如, 寿险公司分支机构每年都在大量的招人, 每年都觉得人力不足;每年都在大力的培训, 每年都觉得营销队伍的技能及知识结构不完善;每年都大量的进行财力的投入, 每年都感觉投入不足等等。

其实, 深入研究这些情况我们不难发现寿险公司分支机构经营方式太过宽泛, 有广度没深度。精细化的经营思考不够, 多数分支机构经营者高估了本单位同时做好几个方面事情的能力, 低估了专注做好一个方面带来的好处。笔者认为, 既然市场竞争的核心是人才的竞争, 那么寿险公司分支机构必须将营销人才的选择和培养作为一切工作的核心, 并将招募的营销人员进行分类指导、有针对性的培养, 以此来激发并放大个体的产能贡献。据近年来各家寿险公司的业绩报表显示, 每年新契约保费销售超过100万的从业人员已经具备一定的数量, 如中国人寿、中国平安、太平洋人寿、太平人寿等公司年销售额超100万的人数超过100人。这些就是寿险分支机构未来的经营方向, 也是必然要走的路。唯有如此, 才能避免寿险行业在人力资源方面的浪费, 也唯有如此才能真正提升营销人员的收入, 进而提升打造品牌的营销人员群体, 并形成影响力, 提升寿险公司分支机构的公信力。所以, 对营销人员精细化的经营将有助于更好的经营客户群体, 吸引更优秀的人才加盟寿险营销领域, 当然短期内可能会有一定成本的承担。

2.3 寿险公司分支机构经营必须体现市场影响力

在我国寿险公司分支机构所处的市场空间极其广袤, 人们对寿险的了解基本上是靠营销人员日复一日的讲解或者是一传十十传百的闲聊。单就具体的四级机构市场而言, 也不过是不足千人的营销人力队伍面对几万的公民群体。由于时间或空间等因素的影响, 各家寿险分支机构在当地市场的影响力基本都十分有限, 一般都是经过10年左右的时间才被当地的居民初步的了解。造成此种情况的原因主要是寿险公司分支机构只用一条主要渠道进行自我宣传, 那就是营销人员的业务销售。缺乏有利于市场开拓的配套政策支持及长期的定向政策。比如, 参与政府关注公益事业, 开发地域特色的客户群体, 专注民族地区特定节日, 参与城市社区的福利咨询服务, 关注儿童教育等这些民之所望的事情。寿险公司分支机构只有切实的履行了可以承担的社会职能, 才能更快的被社会所熟知并认可。当前多数的寿险公司将这方面权利上收至总部机构, 投入很多, 但收效甚微。然而中国的寿险市场未来的蓝海是不断富裕的广大农村以及不断推进的城市化进程, 因此, 寿险公司分支机构不断发挥自身在当地市场的影响力是十分必要的。

3 我国寿险公司分支机构管理创新的思考

3.1 风险管控不应成为管理创新的障碍, 要因地制宜借势发展

中国寿险高速发展的同时也暴露出许多的问题, 而且个别问题的严重性和波及范围还比较广, 引起社会的高度关注。为保证客户利益, 维持市场秩序, 确保行业及公司的健康发展, 国家保监会也多次发文来规范保险公司的经营管理行为, 寿险公司自身也非常重视风险的管控并成立与之相关的审计部门、风险管控部门, 而且建立了一整套的风险管控体系, 并强化了制度建设。所以近年来在寿险领域经营者的工作思维当中牢牢绷紧了风险控制这根弦。但实际的管理过程中, 经过实践调查发现, 多数的管理者尤其是分支机构的管理者并不是非常熟知国家及公司对于风险管控的具体规定, 在工作执行的过程中一定程度上过大的夸大了风险的界定, 束缚的管理的创新, 一定程度上存在“不求有功但求无过”的思维行为。造成一些寿险公司的分支机构错过创新发展的良机。当前很多寿险公司都不同程度的存在“弱体机构”, 而且随着分支机构数量的不断增加弱体机构的数量也不断增加, 很大程度上是因为缺乏管理创新所致。在风云际会的市场经济环境中, 良机不多, 抓住更难, 分支机构如不能抓住市场机遇而借势发展其本身就是风险降临。笔者本人踏入寿险行业至今10年有余, 历经寿险公司业务销售、内勤组训员工、省级部门室主任、三级机构总经理等基层到中高层的很多岗位并参与制定或亲自实施寿险公司的各项管理制度, 切身的感受到风险管控的重要性, 但也更深切的体会到过分的追求风险管控给公司带来的损失可能会更大。分支机构作为寿险公司开发市场的先锋队必须满怀创业激情, 认真了解当地市场的特点, 因地制宜的开展工作, 不要教条的执行风险管控。因为我国当前的市场监管及公司自身风险管控的经历较短没有太多成熟的经验可以借鉴, 也是在摸索中前进。所以更好的发挥寿险公司分支机构的管理创新能力, 不但满足了公司健康快速发展的要求, 也有助于不断完善市场的监管和公司自身的风险管控。

3.2 建立营销人员诚信记录, 推动营销员个人品牌建设

俗语说的好, 一花独放不是春, 百花齐放春满园。当前的寿险市场开发程度还没有达到竞争客户非常激烈的程度, 很多的地域还没有开发, 很多的个人和家庭还没有寿险保障。据统计我国居民储蓄存款余额接近100万亿, 而寿险的保费收入不足1万亿。通过这个数据的对比, 我们就不难发现这个市场的空间有多大。鉴于此, 我国各家寿险公司的分支机构, 确切的说是处于同一地域同一市场环境下的各家寿险公司分支机构应联合开发寿险市场而不是各走各的路甚至是相互攻击。因为我国的寿险发展还比较初级, 即便是存在个别大公司的垄断行为, 但是还没有出现排队到大公司买保险的社会现象, 也就是说所有公司的市场行为依然基本上趋同。

那么代表着寿险公司的营销人员带给社会和人民的印象也会基本趋同, 目前还没有哪家公司能够做到让广大人民群众一眼就辨识出这是他们公司的销售人员。所以只要是同一市场环境下的寿险营销人员, 得到的社会反馈是一样的。笔者在前文中表述过, 寿险公司的口碑在目前的社会中并不是很好, 其重要的原因就是各家寿险公司分支机构缺少一定数量的具有较好市场口碑的销售人员。如果在同一市场环境下的各家寿险公司的分支机构都具有一定数量的市场口碑较好的营销人员, 那么这支队伍就自然成为当地市场的寿险名片, 随着各家公司分支机构管理的不断成熟, 积少成多, 行业的正能量就得以持续体现。达成这一目标据可操作的现实性: (1) 以当地的行业协会为合作平台, 建立营销人员诚信记录制度, 记录标准各家公司一致认可。不合格的销售人员、诚信品质极其恶劣的销售人员, 大家共弃之, 使诚信之举蔚然成风, 让欺诈误导等无处遁形; (2) 各家寿险公司分支机构共同打造营销人员个人品牌。建立公共交流平台, 即便出现人才的流动也能够给予个人品牌认可。持续推动市场销售人员品牌建设, 提高营销人员的社会公信力, 吸引更多的社会优秀人力致力于寿险行业。监管部门可以出台相关政策作出相关要求并进行政策引导。 (3) 广泛开展各地区的行业交流, 形成当地标准, 各家寿险公司分支机构间“先有大同再有不同”, 确定明确的营销员品牌等级。

3.3 简化投保核保程序, 提升办事效率, 提高信息化水平

近年来有两个难题一直困扰着广大的寿险客户。其一是投保容易理赔难, 其二是交钱容易退款慢。另外, 各家寿险公司分支机构的服务程序和流程也大有不同, 很多客户初次到寿险公司办理保险的相关业务基本上属于摸不清方向, 多数公司的分支机构也没有设置向银行大堂经理式的轮流值班人员, 许多客户像陌生人问路一样。服务行业一直信奉的宗旨是客户就是上帝。但是多数的客户根本没有体会到给予上帝的服务。

人寿保险的特点决定了其必须严格客户的各项信息及相关的事实情况, 但是这些不应成为影响客户投保的主要因素, 近年来的营销人员工作实践表明恰恰这些因素导致相当一部分客户放弃投保, 理由很简单“太麻烦”。所以, 寿险公司分支机构在管理方面必须着手简化投保、核保的流程, 加强工作人员的培训管理, 提升工作人员一次性解决客户问题的能力。寿险公司还需要在信息化网络方面加大投入, 强化与有关方面的信息联网, 如与公安机关、商业银行、医疗机构、同业寿险公司等有利于客户服务的相关单位或机构, 同时建立一套完善的客户信息安全管理系统, 为分支机构的客户服务提供技术支持。近三年间, 网络电商在传统领域营运成果显著销售活动风生水起, 也值得寿险公司借鉴学习。寿险公司分支机构可以为有条件地区的营销人员配备电子展业终端提升工作效率, 更多的运用和分享科技进步给广大寿险客户带来的便利。

摘要：2013年1月中国保监会颁布2号文件《保险销售从业人员监管办法》, 该办法规定2013年7月1日起, 保险从业人员“应当具备大专以上学历和完全民事行为能力”。对于靠人海战术发展近20年的中国寿险业来说, 无疑是一个重要的转变, 在这一转变的历程里, 各家寿险公司的分支机构都将面临巨大的挑战, 同时也将赢得新的市场机遇。文章将结合目前寿险公司分支机构经营发展的现状, 研究分析寿险公司分支机构如何通过经营转型及管理创新来适应不断变化的市场需求, 并提出经营转型与管理创新方面的具体建议。

关键词：寿险公司,分支机构,经营转型,管理创新

参考文献

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