预算管理流程的构建

预算管理流程的构建（共10篇）

预算管理流程的构建 篇1

一、引言

当前的国际环境, 对企业来说既是机遇, 也是挑战, 如何在激烈的竞争中保持竞争地位, 企业管理素质成为竞争的关键。企业需要科学有效的管理方法来提升竞争力, 而预算管理能够满足这个要求。它能够指导企业的日程经营活动, 统筹企业的战略与业绩, 最终提升企业的管理效率与经济效益。

二、预算管理

预算管理是企业为实现战略目标, 在未来一段时期内对业务计划制定的具体量化指标, 并通过执行、监控、奖惩等过程, 实施公司的战略。预算管理能把一个组织所有关键问题都融合到一个体系当中, 是一种管理控制的有效方法。当前, 全面预算管理已经广泛应用在大型工商企业, 是标准的作业程序。根据对美国400家大型公司的调查, 各个行业中服务机构、大型生产制造公司运用预算管理的企业达到了100%, 其次是商业银行、批发商与零售商、公共事业公司、人寿保险公司运用预算的企业分别达到了98%、97%、96%、96%, 其他行业有83%的比例运用预算管理。

三、预算管理流程

(一) 预算编制

全面预算的编制内容覆盖企业的各个经营层面, 大体分为业务预算、资本预算和财务预算。其中业务预算包括利润预算、销售量预算、生产成本预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、营业成本预算、采购预算、存货预算;资本预算包括资本性支出预算、权益性资本预算;财务预算主要以现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表预算的形式反映。

(二) 预算执行

预算执行是整个全面预算管理体系的核心。一般来说, 经营活动和资金流动是多数企业预算执行的重心。应重点关注企业的销售收入与应收账款, 直接关系到企业的经营业绩, 对客户的信誉程度, 客户保持度等, 因此要保证收入的实现, 减少应收账款的占用, 提高资金流动性, 还要保持与客户的长期稳定合作;物资采购与应付账款方面, 关系到企业的库存管理、生产管理、物料消耗管理、物流管理等等, 各个环节都会占用资金, 减少存货的资金占用, 提高存货周转速度, 延长应付账款的付款时间, 充分资金的时间价值;职能部门主要涉及管理费用, 要严格执行管理费用制度, 根据要求的审批程序进行列支, 减少非常规、不合理费用的发生;销售部门涉及销售费用, 销售费用的发生与企业的销售业绩挂钩, 也要执行费用发生的审批程序, 不能任意消费;现金流量的预算要根据每个月的业务预算进行滚动管理, 及时调整现金流量的预算情况, 执行收支两条线

(三) 预算控制

预算控制主要是指预算执行过程中的事中控制的行为。以企业编制的预算指标作为绩效管理的依据, 在执行预算的过程中定期对比实际绩效与预算绩效之间的差异, 分析差异的结果, 进而提出改进措施。具体的控制措施如下:

由企业的预算管理委员会协同财务部门, 根据月度和年度的预算指标, 以及预算执行的进度水平, 对各个业务部门下达具体财务指标, 对各业务部门进行指导, 制定每月的业务计划;预算管理委员会收集各部门的会计数据, 对预算的执行情况进行监督, 根据预算执行进度进行分析, 并将预算执行情况结果分析递传给企业的内部审计部门, 由内审部门对企业的各职能部门、业务部门进行定期审计, 从而出具审计报告;然后, 预算管理委员会依据内审部门出具的审计意见, 以及完成非预算考核指标的情况, 制定各部门的奖惩方案, 最后达到企业全过程的预算控制。

(四) 预算考核

预算考核是各部门对预算的执行情况所作的评价, 并据此进行的奖惩。根据企业特点确定考核的周期, 一般情况企业是按照月度进行考核的, 年度末进行总体评价。预算考核是根据预算差异考核的, 差异在5%-10%之内的, 是合理差异, 差额越小, 奖励额度越大;超出此范围的就要找出差异原因, 如果是预算制定有问题, 修改预算考核体系, 如果是部门执行的问题, 就要对部门进行惩罚。

四、预算流程的优化

(一) 预算目标的优化

预算管理多数都是以经济利益为目标, 通常以销售、利润、成本、现金流为预算起点, 不同模式有各自特点, 但是都是局限于当前企业的计划, 不具有长期性, 规划性。建立以战略为导向的预算模式, 使得整体预算体系具有开放性、动态性、结果可控性等特点。结合传统的财务指标与新型的非财务指标, 建立交互式的战略式预算管理流程, 将预算指标与企业战略紧密结合。

(二) 预算编制的优化

一般公司的预算编制过程都是由公司权利集中部门进行制定, 中低层管理者很少参与, 容易造成预算偏差和错误, 并且不能很好的感应市场变化, 所以预算的编制过程如果能够合理地分权, 加强各部门沟通, 反复磋商, 可以提高预算编制的合理性与适应性。虽然预算编制的方法有很多, 但是很多公司仍然只使用零基预算、增量预算等, 灵活性很差。当面临多变的市场环境, 如进出口、金融危机, 反应速度很慢, 会直接影响企业绩效, 如果公司能够引入多种预算编制方法, 如滚动预算, 能够快速响应市场变化, 更好的预测市场的节奏。很多公司在预算编制时没有统一、规范的表格, 这对信息传递造成很大影响, 因此完善预算编制的表格体系至关重要, 可以增加报表的可读性、报表数据的可用性, 基础数据的有效性。

(三) 预算执行与控制的优化

首先, 健全的组织结构是预算管理全面执行与控制的保证。根据预算目标, 将预算控制体系分化到各个预算执行部门;其次, 建立预算目标的执行责任制度可以提高预算执行的效率, 加强各部门沟通, 做到各部门责权利的统一;再次, 完善预警机制可以及时发现预算执行过程中出现的问题, 及时评估预算管理过程中的风险因素, 这样可以充分发挥企业的信息化优势;最后, 加强企业的资金控制可以将预算管理流程循环流动化, 遵守收支两条线, 严格控制资金的流出、流入, 有利于加强预算执行的顺畅, 提高预算控制的力度。

(四) 预算考核的优化

很多公司预算考核都是由企业的预算执行部门自己考核, 这不利于预算管理的公正、有效性。应高提高预算考核的独立性, 建立专门的预算考评部门, 直接由预算管理委员会领导。预算考核的奖惩措施, 不能仅仅局限于局限于经济利益, 还应该引入其他相关利益, 如职业规划、部门升迁。能够激发员工的助管能动性, 不仅仅为了经济利益努力工作, 还有企业价值的实现。

烟草公司全面预算管理体系的构建 篇2

研究背景

烟草企业经历了三十年的持续发展，经营规模和经济效益均迈上了一个新的台阶，但面对激烈的市场竞争，如何通过提高企业管理水平、采集综合信息和企业内部信息及时做出合理决策，达到既保证经营目标的实现，降低经营成本及费用、提高资产利用率，又保证企业的目标利润实现，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为目前必须面对并迫切需要解决的问题。烟草公司亟需开辟全新的管理模式，建立全面、科学，以经营过程为重心，对过程全面控制，使企业经营活动处于有效协调运转的控制系统之中，以企业战略为指引，提高企业管理水平、增强自我控制意识，由定性管理转向定量管理，这就是全面预算管理模式。

但是在实际执行过程中，由于起步晚、预算管理手段不完善，存在很多认识和实务上的误区，比如预算控制的桎梏、预算目标的短视、预算松弛、预算评价指标设置的不合理等，预算管理没有起到应有的作用。

笔者针对烟草公司全面预算管理现状，从预算管理的组织结构入手，包括预算编制、预算执行、预算控制、预算分析、预算调整、预算绩效考核等内容，结合平衡计分卡，从战略的角度重新建立一个全方位、全过程、全面的预算管理体系，充分发挥其功能作用，从内部挖潜增效。为其他地市级公司提高全面预算管理水平、提高经济效益提供参考及启示作用。

全面预算管理的组织机构设计

企业组织机构应按战略层、管理层和执行层三个层面来设计。全面预算管理的组织机构从上至下应由全面预算管理的最高决策机构、预算管理机构和预算执行机构组成。

全面预算管理的最高决策机构是公司的全面预算管理委员会。全面预算管理委员会作为公司预算管理的最高决策机构，根据新体系的设计思路，要显现全面预算管理的战略思想，应设置专门的职能部门进行预算管理日常工作，不应由财务（资金）管理科兼任，应增设预算管理科。预算管理科为预算管理机构。预算管理科需设置三个职能性岗位为预算编制与调整岗位、预算监督与控制岗位、预算考评与反馈岗位。预算编制与调整岗位负责进行全年预算编制及预算调整的组织工作。预算监督与控制岗位负责进行日常预算执行进度的监督控制和差异分析。预算考评与反馈岗位负责对各部门、各单位的预算执行情况进行考核，撰写月度预算执行情况通报与分析，负责年度预算总结。

全面预算管理模式的选择

烟草行业属于国家专卖行业，计划性较强，每年的卷烟和烟叶的产量和销量以及上缴的利税都是固定的，企业占有相对较高、较稳定的市场份额，因此，企业在进行预算编制时更多的注重上级任务和计划，要实现上级任务和公司年度经营目标利润，最主要的是在成本和费用的控制上下功夫，预算管理的重点在成本费用上，全面预算管理模式只能选择以成本预算为中心的预算管理模式。

公司现有的全面预算管理模式是采用参与型管理模式为主，与强加型和协商型预算管理模式相结合的全面预算管理模式。从运行情况来看，造成了预算松弛，指标有效性相对较差，并不是最优的预算管理模式选择，在新的全面预算管理体系的设计上，采用协商型的预算管理模式。可以尽可能的避免预算脱离实际，避免预算编制过程的讨价还价，减少预算松弛，也便于调动员工参与企业预算管理的积极性。

全面预算的编制

全面预算的编制程序。由于预算管理模式的改变，由参与型管理模式为主，与强加型和协商型预算管理模式相结合的全面预算管理模式改为协商型的预算管理模式，所以，预算的编制应采用：“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总，协商平衡”的程序。由各单位和部门根据年度工作目标和经济目标值编制部门预算，逐级汇总、协商调整形成公司年度预算，经预算管理委员会审批后分解下达。

全面预算编制的内容。基于平衡计分卡的战略预算管理的思路，全面预算编制的内容应从公司层和部门层两个层面展开，总体上又分为财务指标、内部业务流程指标、客户指标、学习与成长指标四个部分。

公司层预算指标体系构建：企业的经营目标就是为了实现价值最大化，成果主要体现在财务指标上，财务指标为战略实施提供资本和资源支持，使战略实施得到保障。在指标制定上，应体现企业的整体盈利能力。基于此思路，将原有的预算内容并入到财务指标中，主要包括生产经营预算、财务预算和资本性支出预算。

部门层预算指标体系构建：企业把战略预算重点放在主要指标上，对公司层的预算指标应按所涉及的业务单元根据侧重点不同再进行分解，并在本单元内部引入平衡计分卡四维度，细化指标，赋予不同指标一定的权重，形成部门层的预算指标。具体思路是：销售部门制定销售预算时，还要引入反映顾客情况的客户指标，主要包括顾客满意度、客户投诉比例、客户投诉响应速度、新客户比例；引入内部业务流程时要强调对顾客及时、有效、连续地提供产品和服务，主要指标包括按订单供货的时间等；学习与成长指标如新品牌培育周期等。物流仓储部门的预算指标以成本类预算为主，结合分拣设备的先进水平、客户投诉比例、客户投诉响应速度及信息系统开发程度等指标作为该业务单元的预算指标。而管理部门除了编制部门费用预算，应结合实际情况有所侧重。如企管科需编制资本性支出预算，人力资源部门侧重于学习与成长指标。

预算调整

在现有体系中，预算调整分为常规预算和特别预算调整。预算调整在每年的八月份进行，主要是对费用预算的调整。在体系重构后，预算编制到月度，对预算只进行一次调整，不符合管理事项要求，应将常规预算调整细分为单项预算调整和总体预算调整。单项预算调整是指预测在下一月度累进无法完成的需要调整的单项预算，对该项调整应在下一月度的5日前由各预算单位提出申请，上报预算管理科，预算管理科根据监控情况和申请理由，与预算单位进行协调，在收到申请后3日内作出是否受理的意见，如受理则提交预算管理委员会审定。总体预算调整则依照以前的规定处理。特别预算调整如遇企业战略目标的调整，客观环境发生重大变化（如市场需求、行业发展和国家政策等方面）需要调整有关预算指标，以及其他必须调整的事项出现时，应随时由预算管理委员会召集各单位，召开会议进行商讨。

预算的考核与反馈

预算考核：预算考核分为预算工作开展情况考核和预算管理情况考核。

预算工作开展情况考核是指对预算所涉及的事项如预算编制、预算执行、预算控制、预算分析、预算调整等预算工作事项的考核，主要包括预算编制的工作的开展情况、预算编制的种类和方法、预算控制情况、预算调整情况；预算管理的科学性与有效性，包括预算编制、预算调整的申请以及执行行为的及时性、规范性、严肃性等。对预算工作开展情况考核以月度来进行考核。

预算管理情况考核是指对各部门关键预算指标完成情况的考核，应由定量考核指标和定性考核指标两部分组成，以定量指标为主。对不同指标设定不同的权重系数，权重系数依据指标的重要性而定，保持相对固定不变，系数的确定应同各部门协商确定。该考核指标应为年度考核指标。

各部门关键预算指标以部门平衡计分卡四个维度进行指标罗列。在考核指标设计上，不同部门应有不同的侧重点。如职能管理部门以费用预算执行结果为主，而营销中心、烟叶公司及各区县分公司则以利润预算执行结果为主。

预算反馈。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算管理的情况和各个职能部门预算的履行情况，就需要建立及时、高效的预算反馈机制，可以更好地进行企业管理，从反馈中使企业领导和各职能部门管理者随时能了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制企业经济活动脱离预算的差异，保证预算目标的完成。为了保证预算指标的全面落实，预算反馈要贯穿于全面预算管理的全过程。反馈的形式可以多种多样，有预算报告、每周例会及临时会等形式来完成。

预算管理流程的构建 篇3

一、全面预算管理实施中的问题及其根源

全面预算管理之“全面”, 有“全额、全员、全程”的含义;在全面预算中, 所有部门、所有人员, 所有环节都被纳入预算管理体系中。全面预算对于建立现代企业制度、提高企业管理水平、增强企业竞争力有着重要意义。全面预算已被很多企业认同并实施, 但是, 传统的全面预算具有明显的局限性, 不能满足企业发展的需要。传统的全面预算体系包括业务预算、财务预算和资金支出预算三个部分。其以销售预算或目标利润为依据, 编制资本支出和经营预算;以资本支出预算和经营预算编制财务预算。这种基于外部环境稳定、市场竞争平和、基于财务目标逻辑下的预算体系, 已经无法适应动态的、超竞争的市场环境, 不仅无法发挥全面预算应有的功能, 反而制约了企业的迅速发展。

其一, 预算指标设定忽略非财务指标, 全面预算不“全面”。传统的全面预算主要通过财务指标来诠释企业的目标和经营规划。财务指标总是企业最关心的问题, 但客户满意度、员工满意度、创新等非财务指标对财务指标具有重要的潜在影响, 其影响到企业未来的财务指标。而片面强调财务指标, 无法将企业的长期战略目标和短期行动结合起来, 无法将资源分配与长期战略结合起来, 也无法全面反映企业运营状况, 从而给战略目标的制定和实施之间留下了缺口, 割断了预算与战略的联系。

其二, 预算编制缺乏动态性, 难以适应环境变化。随着全球经济一体化的不断推进及企业经营的国际化和国际自由贸易的发展, 企业间的竞争愈演愈烈, 企业的经营环境变得日益复杂多变和难以预料, 企业的生存与发展越来越受到环境的挑战和威胁。所以企业应以最快的速度适应环境的改变, 根据环境变化及时调整战略。单纯以企业实现利润最大化为目标的传统全面预算体系, 只适合于相对平稳的环境;而预算指标与与战略脱节, 即使企业及时调整了战略也难以下达到预算编制。

其三, 预算执行无法追根溯源。传统的全面预算主要关注财务成果的取得, 缺少影响财务指标的非财务的成果驱动因素;企业的战略则被认为是高层管理者的事情, 组织愿景和战略无法转化为执行性语言;预算的基础数据大多依赖于财务报表和历史数据的分析, 对外部环境变化不能及时反映。这样的预算体系使得实施控制只能反映结果, 无法发现导致结果的原因, 不利于企业及时调控以增强其适应性。

其四, 业绩评价无法发挥激励作用。传统的全面预算管理往往把主要精力放在预算的编制和执行上, 没有明确各部门及有关责任人的具体责任以及他们与企业战略之间的关系, 导致无法正确进行业绩评价。同时, 预算指标不科学、不全面, 脱离实际而无法执行, 或不能很好地得到预算执行部门和人员的认同, 无法真正按评价结果进行奖惩兑现, 就无法激发员工工作的积极性与主动性, 难以发挥预算的激励约束作用。

影响全面预算的因素很多, 归根究底, 根源在于企业的全面预算与长期战略脱节。正如平衡计分卡的创始人罗伯特·S·卡普兰 (Robert S.Kaplan) 和大卫·P·诺顿 (David P.Norton) 所说:“美国有60%的企业没有将预算与战略联系起来”。同样的问题同样存在于实施传统全面预算的中国企业:预算目标往往与战略目标不一致, 全面预算与战略脱节 (图1) 。根据图1可以发现, 大多数企业只是名义上根据战略编制预算, 而在实际操作过程中却侧重财务目标的预算和控制, 一旦财务指标或关键指标被确定, 其他指标就依此推演出来。全面预算从根基上就与和战略割裂, 聚焦短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应;各职能部门经理和员工不了解企业的战略, 不明确自身的工作与企业战略的关系, 只为完成预算指标而工作;各部门目标分散, 致使企业制定的战略无法得到贯彻和执行, 往往流于形式。这种没有战略导向的预算, 可能导致预算只重视短期活动而忽视长期目标, 不利于企业的长期发展。

二、平衡计分卡及其在全面预算中的作用

由美国哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和复兴方案咨询企业总裁大卫·P·诺顿共同提出的平衡计分卡, 将组织愿景和战略放在中心位置, 使财务评价指标与未来绩效动因相匹配, 并通过战略沟通, 使组织整体的资源及行动聚焦于战略上, 解决了企业不能将长期战略与短期行为联系起来的严重缺陷, 既是一种革命性的绩效评价系统, 也是一个行之有效的战略管理系统。基于平衡计分卡的全面预算, 可以兼顾企业短期目标与长期目标, 兼顾财务目标与非财务目标, 兼顾外部衡量与内部考核等方面, 从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长这四个各有侧重又相互影响的方面, 将企业战略目标层层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效评价指标, 并对这些指标的实际状况进行不同时段的评价, 从而为战略目标的实现建立可靠的绩效管理体系。具体而言, 将平衡计分卡引入预算管理可以填补传统全面预算的一些不足。

其一, 平衡计分卡可以分解企业战略引入预算, 实现战略与预算的衔接。全面预算的编制要以战略为导向, 但由于战略目标具有很强的概括性, 具体确定预算时不能直接以战略为依据, 结果往往造成战略和预算的真正脱节。而平衡计分卡则是能够将企业愿景与战略具体化的一种有效工具, 其将企业战略目标层层分解转化为各种具体的相互平衡的预算指标, 实现对财务指标和非财务性指标的管理, 从而多方位指导公司预算, 使预算的短期目标与企业的长期目标平衡。

其二, 平衡计分卡将财务指标与非财务指标融为一体, 使全面预算真正全面。平衡计分卡既评价财务指标, 对非财务指标也相当重视。通过平衡计分卡可以帮助预算管理建立起财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的能体现战略要求的目标和评价指标, 为预算管理提供涵盖企业各方面的信息, 使预算管理的视角从企业内部扩展到企业外部, 使预算管理关注的重点从结果控制延伸到过程控制, 从而真正实现全面预算管理。

其三, 平衡计分卡使全面预算管理更能适应环境的变化。平衡计分卡关注整个市场和竞争对手的动向, 并能根据环境变化实时调整战略、目标和考核指标, 具有动态性。基于平衡计分卡的全面预算能准确、及时地反映公司战略方针, 并积极改进预算编制方法以适应变动环境下的预算管理。

其四, 平衡计分卡有利于预算执行过程的监控并及时找到问题根源。平衡计分卡同时考虑财务和非财务指标各个方面对预算的影响, 不仅实现了对预算执行的全面监控与实时反馈, 同时平衡计分卡的四个维度也展示了结果和动因之间的关系, 即为提高经营成果, 必须使产品或服务赢得顾客的信赖;要使顾客满意, 必须提供顾客满意的产品, 为此需改进内部生产过程;而要改进内部生产过程, 必须强化职工的培训与学习, 开发新的信息系统。任何一个环节出问题, 都可以通过因果关系发现问题的所在, 并及时修正。

其五, 平衡计分卡有利于提高激励作用, 实现全员参与。平衡计分卡被证明是行之有效的沟通工具, 其通过鼓励所有预算参与者之间就实现企业战略目标的前提下进行公开对话, 可以让所有的经理及员工了解企业的战略、各层次的目标、目标值以及实施状况, 有利于企业所有员工共同实现组织的既定目标。既增进了合作与信息共享, 又使预算易被员工理解接受, 有利于调动员工完成预定目标的主动性与积极性, 为全面预算管理的成功实施打下可靠的基础。通过对四个维度指标的分析、沟通、观察和评价, 实现了控制、评价与目标的统一。

三、基于平衡计分卡的全面预算流程

将平衡计分卡引入全面预算不仅必要而且也非常可行。基于平衡计分卡的全面预算管理是基于企业愿景与战略目标的崭新的全面预算管理, 是将战略目标化解为具体的指标, 使不同层次的预算都包含财务、顾客、内部业务流程和学习与成长这四个维度。基于平衡计分卡的全面预算体系流程如图2所示。

根据图2, 基于平衡积分卡的全面预算体系流程分为以下几个步骤: (1) 首先根据公司的愿景与使命进行环境分析, 对宏观的政治、经济、社会文化、科学技术因素和企业的机会与发展、竞争者的威胁与挑战、内部优势与劣势等外部环境和内部环境进行分析。根据环境分析的结果结合公司愿景制定企业的战略目标。 (2) 利用平衡计分卡将战略目标分解为财务、客户、内部运营、学习与成长维度的指标, 并设定目标值, 落实责任, 形成预算方案。预算管理委员会审议、确定预算目标、原则和程序;审定、下达正式预算。 (3) 各部门执行预算, 并进行预算监控。除了以企业战略为基本依据, 制定、分解和下达预算指标进行的事前控制, 以及事后各预算责任中心组织专门人员对预算执行情况及时检查追踪而进行的事后控制, 还需要强调全面预算执行过程中的事中控制, 监督和控制预算指标的完成情况。 (4) 对预算结果进行评估, 对预算差异进行分析, 找出差异产生的原因。企业可以采取滚动预算等动态预算编制模式, 根据预算执行结果及时提出修正措施, 确保全面预算目标的实现。 (5) 系统周期性地调整预算, 使其与企业战略保持一致, 适应不断发展变化的经营环境, 更好地指导企业的各项经营管理活动。但对预算的调整必须建立严格、规范的审批制度和程序。 (6) 每个计划期结束时, 企业应对各责任中心的预算执行结果与预算目标进行比较, 对预算执行情况做出分析评价, 编制出业绩考核报告, 并针对不同层次的员工根据不同考核侧重点进行奖惩, 以充分调动员工的积极性, 确保战略目标的实现。

全面预算作为企业的管理方法, 已被国外及国内很多企业使用。但是, 在我国, 全面预算难以发挥理想的效果, 存在忽视非财务指标、预算编制缺乏动态性、执行控制不严、业绩激励无效等问题, 其根源在于预算与企业战略脱节。缺乏战略导向的预算, 使得预算只重视短期活动而忽视长期目标, 不利于企业的长期发展。平衡计分卡有着分解战略、考虑指标较全面、动态调节等特点, 利用平衡计分卡的这些特点, 将其引入全面预算, 可以利用平衡计分卡自身的优点完善传统全面预算由于其与战略脱节带来的诸多不足。然而将平衡计分卡引入全面预算是一个非常复杂的过程, 还需要大量的实证来证明和检验其可行性与有效性, 并结合实践加以完善与优化。

参考文献

[1]田中禾、王艳莉:《战略导向全面预算——全面预算发展的新阶段》, 《科技管理研究》2007年第2期。

[2]陈晓芳、方蕾:《基于战略导向的全面预算管理框架探讨》, 《财会通讯》 (学术) 2006年第6期。

[3]王剑锋:《基于战略导向的全面预算管理体系构建》, 《山东行政学院山东省经济管理干部学院学报》2006年第10期。

预算管理流程的构建 篇4

【关键词】内控；预算；资金；资金安全

一、实施严谨的内控机制

法国著名管理学者亨利.法约尔指出：“一个企业，控制就是核实所发生的每一件事是否符合规定的计划、所发布的指示及所确定的原则。其目的就是要指出计划执行过程中的缺点和错误，控制在每件事、每个人，每个行动都起作用。”那么，在资金安全风险上的内控管理上主要有以下四点：

1.健全资金预算管理

以全面预算为起点，组织协调年度的资金调度方向。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它是将企业的生产经营领域各个预算统一于总预算体系，最终汇总于财务资金预算，并作为年度融资预算的依据。在资金预算的形成过程中，企业各部门依据其年度内的业务工作安排，将全年的资金预算再行分解至月度，最后汇总至财务部，经平衡后，汇总形成企业的全年资金预算安排。在各月度中，再辅以月度現金流量预算作为年度资金预算的比对调整，提高预算执行刚性。

2.健全审批及授权审批流程

（1）明确职责，按照规定的权限和制度办理资金收付业务。企业在资金支付业务上，除经办部门外，依照费用类型设定归口部门、分管领导等环节，在审核审批过程中依照其业务职责各行其职，加强对经济业务的真实性、必要性、合理性及规范性的审核把关。

（2）合理授权，提高资金支付审批的及时性和有效性。依照国家法律法规，企业总经理是财务工作的第一责任人，但考虑到经济业务审批的及时性及有效性上，通常也按照业务类型及资金情况设定授权审批制度。在设定常规授权时，主要考虑到各业务分管领导的分管职责，除负责推动业务工作开展外，也需对业务活动带来的资金支付的必要性及安全性负责。

3.加强内部牵制原则，做好岗位设置，确保不相容职务相互分离、制约和监督

不相容职务分离的核心是“内部牵制”，包括了经济业务在企业总体范围内的相互制约与审核，及在财务内部范围内的相互制约与审核。那么，在企业总体范围内的内部制约，主要是指从经办部门——归口管理部门——审批领导——财务部间的监督审核，以确保资金安全；在财务内部门的牵制机制，主要有审核与制证，制证与复核、资金支付与会计档案保管、各资金管理岗位间密钥的保管、各计算机上的密码设置等等。

4.应用科学的管理技术

近年来，科学的管理手段在资金管理上不断推陈出新，如集团化企业ERP系统应用、资金池的建立、实现电子支付；银企合作时实归集；促进资金在支付的全过程管理中更加地透明化、严谨化，提升风险防范指数。

二、合理、规范资金支付，确保资金的流出安全

1.谨慎项目资金投入决策，减少投资浪费现象

现企业的项目投资都比较多，部分是企业扩大再生产，需增加的投资需求，也有部分是满足社会、地方政府需要投入的基础设施建设需要，但投资需要回报，如何在投资成本及投资收益间寻找最合适的收益，需要企业加大项目建设的合理布局与规划，结合企业长短期的发展规划及当地政府的经济规划，以适当超前为目标，做好项目投资可行性、经济性、合规性的预测。

2.规范日常资金支付，保持良好的财务秩序，确保资金安全

日常资金支付贯穿于企业经营的每个方面、每个部门，每个员工，可以说是“简而繁”。这需要有力的机制、全员的参与、共同的认知、财务的指导，才能够形成常态、有序的财务秩序，确保资金安全。

（1）统一规范，加强经济业务的过程资料的收集审核。循每笔经济业务发生轨迹，明确各项费用报销的规范要求，其范围涵盖合同、发票及其他原始附件，确保企业经营活动真实合规、资金使用安全有效。

（2）关注已设置了托收或办理了预付的业务，避免发生重复支付的现象。提倡“备查账”的使用，建立起业务部门、财务部门、会计核算中心之间的沟通桥梁，解决因经济业务支付与入账不同步带来的重复支付风险。

3.严格往来款项清理机制，及时收回应收未收回款项、付款时先行核实挂账情况，依据合同约定办理付款，杜绝重复或不合理付款的现象。建立由专人牵头、各岗位负责的往来款机制，按月形成往来款项明细清理台账，动态跟踪往来款项。

三、人员的职业道德教育

大型企业中，可以设立一名专职的经济核算员，作为财务人员向各部门间的延伸。加强财务人员的素质能力教育。在现行“精益、规范、集约”的管理要求下，财务人员更需要不断学习，及时了解和掌握财经法规，具备良好的专业素养，分析在资金管理上存在的隐患，有效规避风险，确保资金安全。同时，应当有主动走出去的工作思想，融入生产部门，相互融汇，共同提高，从而实现共同的目标——“有序、高效、安全”。

四、结语

资金安全是生产经营“三大安全”重要组成部分，反映了企业整体经济业务链条是否完整、顺畅，也是全体员工共同努力的方向，随着更加先进的管理理念的推行，“制度鲜明、流程顺畅、资金安全、团结协作”的现代化管理企业发展日益坚强。

参考文献：

[1] 孙红伟.启动全面预算管理[J]. 中国外汇，2011（18）

预算管理流程的构建 篇5

为了更好地配置企业的各项资源以及量化经营决策的各项目标, A企业的领导层基于预算的理念, 推动企业的每名员工都尽最大努力完成具体目标的过程就是全面预算管理。下文从多方面的细节入手, 详细设计了A企业全新的全面预算管理体系。具体的设计思想是:从体系组织的角度设计, A企业需要组建专门的预算管理委员会统筹整体的预算管理工作, 同时成立专职编制、控制、监督、考评预算的办公室;从预算编制的角度设计, 按照企业既定的预算管理方法, 具体落实各下级部门的预算指标, 并将其汇总整合为企业的最终预算;从预算执行的角度设计, 应全面反映出预算管理的重要性, 做好相应的权利分配;从预算监控的角度设计, A企业需要将具体的衡量指标量化, 从而设定预算控制的额度;最后, 还需要设计科学的预算考评机制, 从而客观、准确的评价预算管理体系的运行情况与实际收效。

尽管构建全面预算管理的基本结构十分关键, 可怎样实现对体系的动态管理, 使企业更好的适应多变的市场环境以及不断变化的内部环境, 是一个摆在我们面前的重要课题。以此为基础, 本文设计了基于A企业实际情况的动态管理流程如图1所示:

通过图1不难发现:全面预算管理既与企业外部的市场环境紧密相连, 又结合了企业内部的各项管理与控制工作, 不仅体现了市场发展对企业的经营调整要求, 还体现了企业所处的市场地位。借助设计A企业的全面预算管理流程, 作者把流程化管理的理念带进了企业管理之中, 令其融合为完整的体系。

二、A企业全面预算编制

(一) 编制流程

如图2所示:

(1) 确定预算目标。A企业在每一年度的11月份开始预算编制的工作, 整体工作由预算管理委员会统筹, 在综合考虑公司各项实际情况的基础上确定下年度的预算目标;之后预算管理委员会下设的办公室会将总的预算根据各下级部门的经营需要进行分配, 得到预算管理委员会的批准后, 将其具体落实到各下级部门。

(2) 提交预算草案。每个年度的12月末之前, 下级部门需要根据预算管理委员会给定的预算具体编制自身的预算草案, 并及时提交给管理办公室。

(3) 审批并落实预算。管理办公室会认真审核各下级部门提交的预算草案, 如果不需要进行改动, 就按照既定的程序向预算管理委员会提交;获得审批之后, 就可以具体落实。

(二) 编制内容

本文通过研究A企业各个组织机构的业务内容, 设计了预算编制内容, 如表1所示:

(三) 编制方法

(1) 总预算以滚动预算法编制。这种编制法能够将预算期控制在非常固定的时间之内, 并根据预算执行的情况与企业的经营状况改变而随时调整。对后续将要发生的事情开始只有初步的轮廓, 随着时间的推近认识越来越清晰, 也越接近事情的原本面貌, 滚动预算就恰恰满足这个认识过程。首先, 通过滚动预算法企业可以进行长期的经营与发展规划, 并有计划的开展各项具体工作;其次, 滚动预算有效避免了预算与现实脱离的情况, 实现了企业进行预算管理的目标。不过, 这种编制方法涉及的工作量非常巨大, 企业可以分季度编制, 具体执行时再将其拆解为每个月的份额。

(2) 煤矿预算以弹性预算法编制。因为主营业务是煤炭产品, 因此A企业的成本当中最重要的就是煤矿生产成本。以弹性预算法来编制的情况下, 企业按照预期的煤矿产能, 通过变动成本核算法, 能够根据产量的变化而灵活调整预算额度。现今的市场环境中, 弹性预算能够帮助企业做出最适合当前生产状况的预算, 而不需要反复修改以前制定的预算, 让预算变得更加灵活, 同时还便于对预算的执行结果进行考评。

(3) 各部门预算以零基预算法编制。通常各部门实际发生的各项管理费用与过去年度的数额之间不存在相关关系, 旧有的预算编制方法却将两者作为简单的递进关系进行了处理, 为了改善这种局面, A企业各部门可以使用零基预算法来进行预算编制。这种方法不仅能够提升各部门的工作主动性与积极性, 从而提升企业的经济利润;还能有效降低各项费用, 提升企业的资金使用效率。

三、A企业全面预算的执行与控制

(一) 执行方面

合理制定出预算方案之后, 接下来的执行工作就显得尤为重要, 预算的执行应遵循:第一, 必须以企业批准的预算为基础, 开展各项业务操作, 不可以随意改动;第二, 先制定具体的预算责任到人, 然后再以相应的规范制度约束预算执行行为;第三, 要定期检讨预算的执行情况, 保证各阶段预算目标的完成, 如果有临时的预算超出情况, 要在下一结算时间段内尽量弥补。根据A企业的组织架构实际, 本文设计了具体的预算管理执行检验机制, 如图3所示:

对预算执行管理来说, 最主要的工作就是要分清预算执行的各个主体, 然后才是分解预算。企业的各级管理人员以及基层员工, 都应该明确自己的预算执行责任。在这方面的管理上, A企业设立了科学严格的审批流程, 并赋予不同级别管理人员不同的审批权限。

(二) 控制方面

第一, A企业需要建立起完善的控制机制, 从预算执行开始到执行结束实施全过程的控制;第二, 为了确保全面预算能够顺利的执行, 需要建立相应的预警机制, 从而实现对预算执行的全程监督, 如果出现了预算项目之外的事项, 要及时上报主管部门, 在没有得到授权之前, 绝对不可以予以确认;第三, 将控制工作深入到各个部门、各个岗位, 确保所有环节都严格按照预算的规定进行相应的业务操作;第四, 需要建立严格的授权机制, 绝不可以出现越权操作的行为, 只要是没有经过正规审批程序审批的预算, 坚决不予以执行;第五, 应开发能够进行全面预算管理的电子信息系统, 并与企业的财务管理系统实时对接, 进而提升预算控制的效率。

四、A企业全面预算的拆解与完善

(一) 全面预算拆解

A企业需要改变过去的那种预算拆解制度, 同时将预算管理信息进行电子化的处理, 多角度的分析预算的完成情况, 然后整理出拆解报告提交到管理办公室, 这样汇总之后就能够分析出企业经营活动中的疏漏, 从而进行针对性的改造。拆解预算的时候, 应该遵循风险和收益均衡的原则, 如果是因为企业外在条件造成的差异, 就应该由企业与具体部门共同承担;如果是因为部门业务操作的失当, 那么就需要明确责任人, 根据制度作出相应的处罚。

A企业需要完善预算的拆解机制, 由预算办公室按照下级部门提交的预算报告拆解预算过程中出现偏差的具体原因, 并给出相应的改善建议。本文在充分考虑其预算情况的基础上, 设计了以利润差异为基础的表格, 并按照表2填报的数据来具体分析预算执行中存在的问题。

(二) 全面预算完善

随着经济以及市场环境的改变, 企业具体的预算操作也需要进行一定程度的改变, 从而更好的适应所处的环境。企业编制预算是基于对未来的预期而进行的, 可是外部的条件并不一定与企业的预期相符, 有时甚至会出现完全相反的局面, 这就会直接导致企业编制的预算偏离了实际经营的路线, 必须进行及时的调整与完善。另外, 在调整与完善预算内容的时候, 仍然要坚持严格的审批制度, 确保预算都是通过预算管理委员会审核通过的。

本文为A企业设计了如下的操作流程:部门先向管理办公室提交申请调整预算的报告, 说明进行调整的具体项目以及原因, 并提供相应的理据;管理办公室初步审核受理之后, 就需要与分管的组织共同分析, 再把得出的意见提交到预算管理委员会;如果得到审核批准, 就可以向部门下发同意调整预算的通知书;之后, 部门按照新的预算标准开展各项业务的操作, 并定期提交预算的执行报告。

五、A企业全面预算的考评

(一) 考评遵循的基本原则

(1) 公平客观。对于任何考评来说, 公平客观都是最重要的原则, 全面预算的考评自然也是这样。首先, 应科学选择考评的方式与方法, 并选取具有说服力的指标, 考评结束之后及时公布结果;其次, 选取考评的指标时, 应多加入一些量化的指标, 这样可以降低考评过程的主观因素影响;最后, 采取轮换考评机制, 从而让考评更加公平、更加客观。

(2) 激励性。预算考评的结果要和员工具体的薪资待遇联系起来, 对于考评结果良好的员工应给予相应的奖励, 从而提升他们的工作积极性, 提升预算控制的意识, 以更饱满的工作热情投入到本职工作中。

(3) 个别考评。企业在经营过程中总会遇到许多无法预期的情况, 因此, 进行考评的时候要将其单独列出来。

(4) 时效性。考评当然是要评价最近一个预算周期的预算执行情况, 因此要和预算周期同步, 这样才可以提升预算管理体系的运作效率, 保证实现企业的预算目标。

(二) 考评方法

想要确保考评结果的科学性与合理性, 就必须实施科学的考评方法, 基于A企业的经营实际, 本文认为其可以采用下面的考评方法:根据全面预算管理考评的基本思想, 在预算周期末对各部门的预算执行情况考评;另外, 每个月都考评具体责任人的预算执行情况, 并根据考评结果进行相应的奖励或者处罚。出于确保预算考评有序进行的考虑, A企业需要组建专门的预算考评组织, 全面负责推进预算考评工作。预算考评组织分设管理小组以及考评小组。管理小组的工作职能是要总体监督与控制企业的预算考评工作;考评小组则负责具体考评的实施。基于企业的组织架构, A企业比较适合使用分级式的考评模式。本文为其设计了如下考评流程:首先, 预算执行部门将实际的预算执行情况进行整理汇总, 并向管理办公室提交报告;其次, 管理办公室综合分析企业的自评报告之后, 给出初评结果;再次, 财务部以及相关机构对各部门进行一系列考评, 并将结果提交给预算管理委员会, 由其作出最终审核;最后, 根据审核结果进行奖惩处理。

企业的预算管理体系中预算考评至关重要, 而指标的选择又对考评来说至关重要, 因此, 指标的选择关系着全面预算管理体系的运作效率一点也不为过。基于这种情况, A企业在选择考评指标的时候, 需要结合具体岗位的工作职能, 并综合考虑企业的发展战略, 最终确定最适合的考评指标。另外, 在指标的设计方面, 应该选取一定比例的非财务指标, 从而提升指标体系的全面性。

参考文献

预算管理流程的构建 篇6

一、推行超越预算管理思想的重要意义

1. 超越预算管理可以通过与竞争对手对比后制定, 通过利用超越预算管理, 可以随着市场环境变化而不断调整的, 超越预算管理的利用在指标选择上注重财务指标与非财务指标的结合。

2. 利用超越预算管理, 可以根据企业各级管理层的情况进行及时调整, 超越预算管理的利用可以使管理更加灵活的应对环境变化, 并且科学的作出反应, 及时且积极地进行调整。

3. 推行超越预算, 可以通过预算来协调企业内的资源配置, 平衡企业的研、产、销等各项活动, 从而使企业内的资源的应用同内外部环境的变化高度匹配一致化。

4. 推行超越预算管理, 可以促进企业以战略成本为重心, 科学的控制生产成本, 有效的调控企业成本投入, 剔除无价值的生产投入。

5. 推行超越预算管理, 目前可以方便企业领导阶层的决策, 促进企业决策层注重学习与经验的思想, 激励企业管理者主动承担风险, 获取高额收益。

二、传统全面预算管理存在的问题

1. 预算松弛。目前大多数企业在进行预算管理时还主要采用的传统的管理方法, 在管理过程中还主要以预算目标的完成结果为基础, 以此来衡量下属的业绩, 而不考虑企业员工的工作是否具有长效性, 在这种情况下企业员工必然会对长效业绩工作产生惰性, 从而使员工降低努力程度和企业总体业绩水平期望值, 使得企业实际业绩水平出现降低, 使得全面预算管理失去本身应有作用。

2. 传统预算编制耗时耗力。目前企业所应用的全面预算, 由于内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面, 可以说传统预算编制一直以来都是企业的一项系统工程, 可以说具有较为复杂的性质。

3. 预算期间僵化。由于传统预算还保留过去我国计划经济的一些特色, 在编制过程中由于企业预算管理组织体系层次繁多、预算编制过程复杂, 而且具有较为复杂的程序性和连环性, 一旦因某种原因需要变动, 又将会是一项繁重的工作, 给相关编制部门带来繁重的负担。

4. 传统的预算管理, 在应用中由于传统的预算管理仍然应用的是应用的很多年的管理方法, 缺乏灵活性和科学性, 很多方法已不适应当前经济发展的需要, 甚至对当前企业的发展还会造成阻碍, 从而阻碍企业持续改进, 限制了企业的长远发展。

三、超越预算应用的优势

1. 超越预算的预算指标多以财务指标为重心, 超越预算主要是通过预算来协调企业内的资源配置, 平衡企业的研、产、销等各项活动, 超越预算管理的利用在指标选择上注重财务指标与非财务指标的结合。这种方法可以最大化的及时适应企业发展需要, 促进企业财务管理的科学化。

2. 超越预算管理应用的是动态预算方法, 主要是以阶段性或短期目标来代替传统的预算的静态预算固定不变僵化目标, 通过超越预算管理企业管理层能够及时了解和掌握企业当前的状况, 通过科学化的应用超越预算管理, 可以促进企业与各相关部门间的沟通协作, 在应用中由于实施超越预算, 需要各部门之间的关系是对等的才能保障应用, 而且应用超越预算要求各部门间所承担的责任必须是相同的, 而且要求部门间在协作上要保持持续的协同, 通过超越预算的应用, 可以起到鼓励企业管理者科学合理的调配资源, 真正使企业资源得到“物尽其用”, 从而适应企业短期内的需求, 可以说企业大力推进超越预算管理应用是有必要的、科学的、有效的, 对企业的发展是具有巨大的推动作用的, 也是企业持续发展的可操作管理模式。

3. 应用超越预算就是在企业管理中不再把业绩考核与预算直接挂钩, 而是主要根据标杆法对相对业绩水平进行奖励, 这对于企业员工的激励作用是有效的, 也是科学可行的。目前应用超越预算管理一般只是用于分析和改进工作, 这对于传统的预算管理把管理实际与预算结果加以比较进行奖励是有区别的, 传统预算管理在应用中主是要根据既定目标的完善, 对企业管理者和员工进行考核, 然后根据各责任单位的工作业绩按照完成的差异情况, 按优劣给予奖励。而超越预算管理主要是围绕企业绩效进行的, 在应用过程中主要观看行动的绩效, 对于预定目标的完成不是太过于注重。

4. 应用超越预算管理可以企业提供了一个相对宽松的环境, 目前超越预算管理的应用更适合于那些能迅速适应环境变化的小型公司, 相比较而言, 传统预算管理方式则比较适合大企业。因为推行传统的预算管理模式, 在编制过程中由于企业预算管理组织体系层次繁多、预算编制过程复杂, 这相对小企业的资源是不可支持的。

四、应用“超越预算”管理所必须坚持的原则

1. 目标原则。

超越预算管理的目标不是固定的不变的年度目标, 而是能够促进企业可持续发展的富有雄心的目标;超越预算管理的利用可以使管理更加灵活的应对环境变化, 并且科学的作出反应, 及时且积极地进行调整。超越预算管理作为新的预算管理理念, 对于我国的预算管理改革有一定的适用性, 应用超越预算管理可以实现企业绩效考核和奖励脱钩。

2. 考核与奖励原则。

企业在应用超越预算管理时主要考虑在企业固定年度目标的完成情况, 在进行考核过程中不仅将个人完成目标的情况作为考核与奖励的指标, 还围绕企业整个团队和组织的共同成果对企业管理者和员工提供报酬激励, 在考核中主要借助经济增加值、平衡计分卡、作业基础管理等管理会计工具为基本考核参考, 而后根据核算核定业绩进行考核奖励。

3. 计划制定原则。

应用超越预算管理不局限在每年一次的计划制定上, 在制定计划的过程时需要根据顾客的需要为主导, 坚持以核心位置的市场为导向, 通过超越预算管理可以使企业所有人参与到企业工作计划的制定过程中, 集思广益促进企业发展。

4. 资源分配原则。

应用超越预算管理过程中对于资源的分配不只局限于年度预算, 超越预算管理在应用中赋予企业管理者可以在必要情况下自主利用的权力, 按企业工作实际对企业资源进行分配, 确保企业在需要时资源配置马上到位, 从而有效的避免了年度预算对资源分配不合理, 造成企业发展过程中因资源浪费和资源不足, 致使企业发展错失机会。

5. 控制手段原则。

超越预算管理主要以计划差异控制为手段, 在应用中主要考虑与企业相关的主要业绩指标为考核根据。通过实施超越预算管理, 可以使企业管理人员更加科学的关注企业未来, 便企业管理者可以充分利用工作中总结的经验科学的进行调整和做出正确的决定。

6. 治理结构原则。

应用超越预算管理可以有效的对企业进行约束, 可以通过企业组织中建立共同的目标和共享的价值观, 对企业管理者和员工在道德上进行约束。从而利用有力且明确的政策和原则防备企业管理者和员工不道德的行为。

五、“超越预算”对全面预算管理体系改革影响

1. 编制上的变革。

目前我国市场高度的不确定性和竞争对手压力的影响, 往往会造成确定计划和现实情况脱轨, 影响企业的实际发展。通过超越预算的应用, 可以起到鼓励企业管理者科学合理的调配资源, 真正使企业资源得到“物尽其用”, 从而适应企业短期内的需求, 由于内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面, 所以在编制和应用过程中可以有针对性地对这种情况进行改良, 使预算期始终保持一定期间的一种预算编制方法, 不然将会是一项繁重的工作, 给相关编制部门带来繁重的负担。

2. 管理上的控制。

超越预算管理可以通过将作业基础管理方法引入预算管理控制, 通过预算来协调企业内的资源配置, 平衡企业的研、产、销等各项活动, 从而达到对成本和经营业绩的持续改善。超越预算管理可以促使企业通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量, 科学预测今后工作中相应的作业需求量和预测资源的需求量, 使企业预算控制过程更加科学协调。

3. 有效考核与评价。

目前应用超越预算管理一般只是用于分析和改进工作, 这对于传统的预算管理把管理实际与预算结果加以比较进行奖励是有区别的, 利用超越预算管理可以有效的通过分离预算指标的考核评价功能, 消除企业预算执行人的压力, 减少了预算编制和考评时的来回扯皮现象, 缓解企业高级管理层与中下层因目标不一的利益冲突。

六、结束语

应用超越预算管理对于我国预算管理的理论研究和实际运用都有重要意义, 目前我国在应用超越预算管理模式上已取得了一些成绩, 由于我国经济环境的复杂性以及企业发展步伐的不一致性, 在实际应用中还存在着一些不足, 还需要进一步加大这方面的研究, 并科学的结合企业据自身的特点选择合适的预算管理模式, 以促进企业的科学可持续发展。

摘要：本文从超越预算管理理念入手, 重点介绍了“超越预算”在应用中管理原则、管理中存在的问题, 并有针对性的提出了建议和对策。

关键词：“超越预算”,全面预算,传统预算

参考文献

[1]冯巧根.超越预算的实务发展动向与评价[J].会计研究, 2011.

[2]周竞男.超越预算模式及其应用价值探讨[J].财会月刊综合版, 2012 (3) .

[3]李雯.超越预算思想对我国预算管理改革的启示[J].合作经济与科技, 2010 (11) .

构建医院预算管理体系的探析 篇7

一、医院预算管理的特征与作用

1、医院预算管理的特征。

明确医院财务预算管理的前提是要明确医院预算的特征。众所周知, 企业预算以尽量扩大收人减少支出为原则, 目的是让企业在竞争的市场环境中获得持续的高速发展。医院作为具有一定公益性质的特殊经济组织, 目的是为了满足人民群众的医疗需求, 预算的目的也是为了以最少的投人即最低的价格提供最优质的医疗卫生服务同时我国《医院财务制度》第8条规定了医院的预算管理办法, 即“核定收支、定额 (或定项) 补助、超支不补、结余留用”。

2、医院预算管理的作用。

医院的发展是又投资决策与日产运行工作组成的。在医院投资决策中, 财务管理是评价投资方案的可行性的重要工具;而医院的日常运作中, 要将医院战略细化为一定期间的经营计划, 并从资金流的角度对经营计划加以落实。而预算就是在这两者的基础上, 对已经选定的投资方案和日常财务计划统一以货币的形式加以整合。首先预算管理可以提高医院经营管理水平和经济效益, 可以帮助医院改善未来的经营状况。通过编制预算, 许多潜在的困难能尽可能地事先预见, 帮助医院改善未来的经营状况, 降低医疗经营风险。其次预算管理可提醒医院管理者考虑在变化的医疗环境中可能产生的医疗成本和效益。因此依据新的情况所做的预算作为评价管理业绩的标准, 更能反映医院的经营管理水平。此外, 预算管理能加强医院内部各部门之间相互协调和沟通, 使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标, 进而提高医院的工作效率。

二、构建医院预算管理体系的措施

1、提高对预算管理的认识。

预算管理得到充分利用的第一步就是要提高全医院对预算管理的认识, 要使大家认识到, 预算管理能使医院的各类资源得到最优配置, 提高医院的运行质量, 真正实现医院价值最大化。医院可定期召开全院大会, 向全院职工传达医院当前的战略, 同时由财务部门在医院内部网络上进行预算相关指标和知识培训, 医院员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。发动每个员工积极出谋划策, 使预算指标更合理、务实、科学, 执行和监督才能更有效, 医院预算的管理效果就会显著改进。

2、建立医院预算管理制度。

一套系统完善的管理制度是科学编制和有效执行预算的基础保证。在制度建设中, 首先要建立预算管理组织机构, 成立由院领导、财务部门和科室负责人组成的预算管理委员会, 负责预算管理工作。制定由医院总预算、职能部门预算、基层单位预算三级预算组成的全面预算管理体系。其次, 采用科学规范的预算编制方法和程序。预算的编制, 应统筹考虑国家政策、改革方向、周边环境及医院自身的发展情况, 根据医院的事业发展计划, 参照前两年的执行情况, 本着量入为出、收支平衡点的原则, 建议采用“零基预算”的方法, 自下而上进行编制。最后, 应加强预算的评价监督。在预算的执行过程中, 财务部门要做到适时监督控制, 定期对预算的执行情况进行分析评价。

3、突出以医疗服务为中心。

医院预算管理要以医疗服务为龙头, 为医疗一线服务, 这是现代医院区别于传统计划时期医院预算管理的关键所在。为此医院以医疗市场为重点必须落到实处, 每年医院预算编制前, 先由医疗部门分析疾病走势, 上年度医院各病种统计资料和本地区医疗统计资料、制定门诊和住院的预算, 并根据医疗预算为医疗各部门制定各病区和门诊各科预算, 真正使医疗服务与医疗市场相衔接、相统一;医院以医疗市场为龙头, 制定医疗服务预算时必须从全局出发, 特别在细分医疗市场的制定上要体现长远利益与眼前利益相结合的原则, 有必要拓宽服务渠道, 占领医疗市场, 在适当范围内应适当降低医疗价格和药品价格, 增强市场竞争力。

4、强化预算的执行与考评。

在预算管理体系中, 医药要积极利用财务报表监控财务预算的执行情况, 及时向预算执行单位提供财务预算的执行进度、执行差异及其对财务预算目标的影响等财务信息, 促进其完成财务预算目标。在预算考评中, 要在充分收集有关财务、业务、市场、技术政策、法律等方面的信息资料后分析差异;将结果与预算值相比较, 确认差异, 并对差异形成的原因进行分析。例如:消化内科未完成医疗收入预算, 可从业务量、人均收费水平两方面找差异。根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法, 从定量与定性两个层面充分反映预算执行现状、发展趋势及其存在的问题。根据预算执行结果, 评价各责任主体的工作业绩并按照奖惩制度, 将其与各预算责任人的利益挂钩。事后总结评估前期预算的执行情况, 总结经验、找出不足, 以指导后期预算管理工作。

5、积极利用现代信息管理技术。

在现代社会下, 为了克服不良开支和人为因素, 预算的执行应建立信息系统, 实行微机管理, 以能够随时了解预算执行情况和预算指标的差异并及时进行监控和修正。在收入预算管理上, 通过信息系统, 能及时取得医院的各项收入, 并与预算指标进行比较;在支出预算编制上, 要细化预算项目, 指标落实到责任科室;在预算执行中采用软件管理, 微机控制, 严格控制超预算支出;定期分析, 及时反馈预算执行情况, 积极寻找降低成本的新途径。

总之, 随着医院管理的不断加强, 预算管理发挥着越来越重要的作用。构建医院预算管理体系对提高医院的财务经营管理水平, 提高医院竞争力和综合实力具有积极作用。

参考文献

[1]高广颖、李月明:医院财务管理[M].中国人民大学出版社, 2006.

[2]黄曼丽、王宏:医院财务内部控制体系研究[J].中华医院管理杂志, 2005 (6) .

构建有效的公司预算管理体系 篇8

（一）预算徒有虚名

不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。而企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。

（二）编制预算过于模式化，变为纯财务行为

全面预算本应该是在财务收支预算基础上的延伸和发展，但是很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。所以，全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。

企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。但是很多单位采用相同的模式进行编制，很大程度上影响预算效果。因此，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法模式化。

（三）对编制预算的准确度急于求高

在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。

二、构建公司预算管理体系关键问题分析

（一）企业预算能否经得起市场检验

企业经常以封闭的心态搞预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。

（二）预算是否具有客观性

很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估。如果企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受。在企业及其各部门的活动变化较大时，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。同时预算管理所依据的会计信息不真实、不完整，会造成预算编制缺乏客观性，使预算与企业的实际情况相脱节，必然导致执行和考评环节的混乱、无序，这样的预算管理制度肯定效果不佳。

（三）是否具有整合思想

在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。预算管理是一个系统工程，仅仅靠某一个部门努力工作不行，必须与相关部门联动起来推行全员、全方位、全过程的管理。

三、构建有效的公司预算管理体系的措施

（一）制定合理预算目标

实施全面预算管理，首先要确定合适的目标，只有预算目标合理处于“现实性”的范围内，才能有效发挥预算的控制和激励作用。集团与企业如何制定自身的战略目标是开展预算工作的一个难题，预算指标与实际情况相脱节，造成预算整体失真，在企业生产经营活动中缺乏实际指导作用。制定合理预算目标的关键因素在于：1.预算目标的制定要依托企业战略，2.企业要建立战略研究机制，3.企业要建立可承受的业务构架，4.资源分配要以预算目标为依据，5.公司审批预算目标的观念要走出常见问题的误区。

（二）创造良好的环境

预算管理关键是领导重视，企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持。企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响。另外，还要预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理工作体系，只有这样才能实现预算管理的与生产经营活动的全过程一体化管理。最后要有很好的考核环境，只有真正建立起严格考核、硬兑现的运行机制，坚持综合考评和动态考评相结合，维护预算的严肃性才能使全体员工认识到预算的执行情况要与薪酬水平挂钩，才能自觉地采取措施促成预定目标的实现。只有真正兑现了，才能不失信于全体员工。

（三）树立全新理念

要确立以企业战略为基础实施预算管理的新理念，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。还要确立面向市场搞预算的新理念，使预算指标经得起市场的检验，否则企业的预算工作会因此而失败。要明确面向未来和基本活动分解进行预算的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。重视基于企业价值链分析搞预算的新理念，使预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。要搞清楚恰当的假定是预算的基点的新理念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上，使企业预算的编制和预算管理工作顺利开展。强化考核与奖惩是预算工作生命线的新理念，确保预算管理落实到位。确定充分应用信息与网络技术，构建现代预算管理平台的新理念，全面提高预算工作的效率预算管理是对企业经营活动全过程、全方位的动态管理，需要大量及时的信息支持。

（四）业务流程再造

提高会计信息质量，务实预算管理基础，创造良好的环境。进行适时监控，动态管理。企业可以考虑引入适时财务监控理念，强调控制的实时性和动态性。构建能够自我学习、进化和自我适时应变的财务监控系统，并与公司的网络财务融合为一个系统。企业在财务活动中，充分应用网络系统提供的实时财务信息对预算执行情况和资金流实施及时且恰当的跟踪监督和控制, 以消除无效益的资金占用和适时地纠正预算执行中出现的偏差, 提高企业资金使用和预算控制的效率效果, 确保企业财务目标的实现。例如:对固定性费用按总额进行预算控制, 变动费用按照单位业务量进行控制, 一旦发生超支倾向, 马上采取限制开支的措施。有些监控决策可根据预先设置在软件中的规则自动 (快速) 做出反应。

另外, 预算管理不仅要有严格的监控机制, 也要有充满人情味的柔性管理。预算的硬约束好比螺丝钉, 人本管理好比润滑剂, 二者相辅相成, 使预算管理机制高效运行, 真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安。最后, 企业应以预算指标作为考评的惟一的合理依据。通过进行差异分析, 查找出现偏差的原因, 划清责任, 客观评价各责任单位的经营效绩, 严格按照经济责任制落实奖惩措施。只有将预算指标与薪酬计划、人力资源管理有机地结合起来, 才能增强预算指标的严肃性, 才能将努力完成预算指标的压力和动力有效地分解到各有关责任单位中去。这种业务流程再造与全面预算相结合, 将使预算管理更加科学、有效和先进。

摘要：越来越多的企业已经认识到全面预算管理的重要性了, 并且积极探索适合我国国情的预算管理模式。但大多数企业实施全面预算管理的效果并不好, 存在很多的问题。在现代经济环境下, 本文就如何构建适合中国国情的预算管理运行体系, 从而提高企业的管理效率和经济效益进行了分析。

关键词：构建,预算管理,体系

参考文献

[1]孟文娟, 关于全面预算管理的几点建议[J].煤矿现代化, 2007.5

[2]于亚楠, 完善全面预算管理应注意的几个问题[J].经济论坛, 2007 (20)

[3]单体恩, 任先荣, 企业推行全面预算管理存在的问题及对策[J].煤炭经济研究, 2007 (9)

预算管理流程的构建 篇9

【关键词】 资本预算 管理会计

1.问题的提出

资本预算是企业（或企业集团）优化资源配置的一项重要议题。

1.1资源分配标准。它以是否有利于公司价值最大化为资本分配主要标准。

1.2资源分配技术方法。项目选择技术方法主要有现金流量贴现法和非贴现法两大类。

1.3项目风险调整及贴现率确定。净现值法下的贴现率确定成为项目决策的关键变量。

1.4优化配置技术。在出现相互独立的多项目的情况下，管理会计应用了数学上的线性规划法，来规划组合多项目间的资本分配，以期选择出NPV总额最大的项目组合。

2.资本预算管理体系的构建

2.1资本预算管理体系的构建

在我们看来，资本预算管理是从价值管理与行为管理两方面对资本支出在不同项目间进行分配、规划与控制的一种管理行为。它至少应该达到以下目标：（1）通过确定资本分配原则，并借助于资本分配决策技术，而选择出有助于企业价值最大化的项目或项目组合；（2）强化对资本支出过程的预算控制，包括支出过程的时间安排与总量安排；（3）为了保重资本支出的落实，通过预算技术来规划资本筹集，包括时间安排与总量安排；（4）参与对资本支出过程的反馈与高速控制；（5）通过加强对支出的事后评价与审计，来强化资本预算责任人的经济责任，保证支出的有效性。

2.2资本预算战略与企业战略

资本预算用于规划和控制资本支出，必须将企业战略引入预算分配之中。从公司战略角度，它需要考虑不同的战略类型及相关因素分析对资本支出预算的影响，如市场竞争程度、规模经济、战略类型（如产品差异化型和成本领先型）、政府政策等与项目选择间的关系，有利于企业整体利益最大化，它包括两方面内容：第一，从财务可行性上，要通过战略分析来达到项目收益和企业整体效益最大化，如独立项目的净现值最大或互补项目间的互补效益最大化；第二，从产品、区域市场定位角度，要通过战略分析，选择出有利于市场整体效应最大化的项目，尽管这些项目在一时还不能形成真正的盈利，或者从财务可行性判断上是应予否决的。因此，企业战略导向也就没有真正意义上的资本支出。

2.3资本预算管理的核心体系

为了达到上述目标并服务于公司战略，必须建立全方位的资本预算管理体系。我们认为，这一体系应由以下环节构成：

2.3.1资本分配权的划分。资本支出属于企业重大决策行为，因此如何就资本分配权限在不同的行为主体间的分配和均衡，是保证资本支出决策有效的前提。有两种权力模式，即集权与分权。从经济逻辑看，在对待资本支出决策权分配时，无论是集权或是分权，主要考虑决策成本或信息成本。完全集权式的资本支出决策会由于总部信息不充分而产生大量的决策成本，如决策失误的机会损失等，而完全分权式的资本支出决策会由于低层与高层及企业目标不一致而造成决策会由于低层与高层及企业目标不一致而造成决策成本或剩余损失，如基层资本支出预算规模的“宽灯窄用”等。

2.3.2资本分配标准（财务决策）与战略导向。从财务可行性上看，资本分配标准的关键取决于贴现率的确定，企业选择适宜的贴现率是一种自主行为，它不应当是统一的。从技术上看，行业标准或风险调整后的必要投资收益率是确定贴现率的主要依据。但是，任何投资都具有战略导向，因此经营战略及影响因素必须成为预算分配的重要依据，尽管它是非财务性的，但有时却是压倒一切的。如果将单一企业资本预算放在大型集团的框架中来研究，则问题更为复杂。对于大型企业集团而言，各子公司对总部预算投入的“争夺”会形成集团内部资本分配市场，其分配依据不同集团业务类型改变而改变。

2.3.3资本支出预算编制。项目决策后，资本预算的主要问题是编制真正具有控制性的支出预算。从编制技术来看，它是在分析项目所需的各项资源耗费之后，将土建、安装等分开列示，而且要求列出所有项目的明细和时间进度要求。只有这样才能保证对施工过程的资本支出额和时间上的监控，资本预算编制不应割裂它与年度现金流量预算的关系，事实上，业务预算、资本预算和财务预算三者的关联，决定了全面预算的逻辑关系。由于不同项目所涉及的资本支出活动不同。

2.3.4籌资预算。资本预算离不开筹资安排，筹资预算主要解决两个问题：一是资本筹集方式，二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上，项目投资总额并不等于对外筹资总额，对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金（如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等）后的净额，因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量，从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务。

2.3.5资本预算的执行与调控。编制出的资本支出预算只是项目投资概算，它必须成为监控项目进度能依据，只有这样才能实现预算的控制功能。当然，由于市场变化，很多投入品的价格会发生变化，在这种情况下必须考虑对某些预算项目进行必须的调整，包括项目内调整和对整个资本支出项目的预算追加。按预算管理的逻辑，任何预算目标的调整与追求，都必须置于一定的程序并行使有效的决策，资本预算的调整与追加也不例外。

2.4资本预算管理的环境与条件

从资本预算运行环境看，我们认为有三个主要问题必须解决：一是公司治理与预算权限划分问题；二是具体实施中的行为规范问题；三是资本预算执行与责任考评制度，即明热项目预算的责任人，并对其行为进行量化考核。为此，需要明确资本预算决策人和执行人的责任，并建立相应的问责制度，回答诸如：（1）谁将对项目可行性进行最后的审批和决策？（2）谁拥有权力对已经通过的资本支出预算进行高速作修正？（3）谁将对资本预算的实际效果进行考核？（4）如何在组织内部确定相应的投资和责任主体？（5）如何确定资本预算的管理责任控制体系？（6）如何形成内部资本支出的责任会计体系与责任报告体系？即谁对报条的真实性负责、谁来接受责任报告、谁来评授报告等；（7）如何将资本支出预算与责任主的业绩挂钩？（8）如何评价资本支出责任中的管理业绩？等等一系列问题。

一句话，资本预算管理的功能应该扩大它应当成为控制项目资本超支现象最有效的管理机制。

预算管理流程的构建 篇10

一、基层供电企业预算管理现状及存在问题

(一) 强烈的成本指标导向

预算管理在很大程度上是“分蛋糕”, 合理分解上级公司下达的年度指标, 至于指标的多与少不是特别关注, 有时是“前松后紧”, 有时又是“前紧后松”, 但一条原则不能突破, 不能超出指标, 不能节约太多指标, 对项目的投入产出分析不重视。

(二) 成本支出项目随机性大

项目管理部门在年初编制预算时, 没有经过认真细致测算, 往往是把数字做大、项目做多, 细节性统筹类安排考虑的不是很详细, 导致临时动议的事情发生。

(三) 编制预算方法欠科学

同比对比仍为普遍的编审标准, 业务部门在编制预算时, 往往都是同比增加法, 列举一系列新增的人员、业务等事项, 由于大部分费用项目不能用定额预算方法来下达, 同时受业务专业水平所限, 财务人员在审核业务预算, 以及公司决策层在审核下达预算时, 同比对比仍然是最有效、最实用, 也是目前最常用的审核手段。

(四) 对无法同比的项目缺乏科学有效的审核标准

部分项目是新增项目, 无法进行同比分析, 这类费用的测算审核目前没有统一的测算标准, 这种现象不能保证每一项费用都可以科学合理审批下达。

(五) 财务人员预算业务水平有待提高

由于财务人员专业所限, 对生产现场、概预算、业务流程等环节不能深入了解, 加之影响同一项费用的因素太多, 很多项目的费用需求测算过程复杂, 因而科学经济合理下达预算有一定的困难, 业务水平有待提高。

二、构建零基预算为基础的预算管理框架

(一) 零基预算编制的要点

在预算编制过程中, 应以零基预算为主要方法, 灵活应用定额预算对不同类型费用按不同方法进行编制, 具体应注意:一是严格区分成本性支出与资本性支出, 特别注意区分零星修缮与技改工程、材料购置与资产零购。二是定额预算应建立白名单。预算方案编制应以零基预算为基础, 定额预算应按特殊情况考虑, 以文件形式规定项目白名单, 且名单不应经常修改, 名单以外的项目均按零基预算法编制。三是明确按零基预算编制的成本项目界定方法, 清晰项目界定边界, 确保零基预算的科学严谨执行。

(二) 零基预算编制的一般方法

一是划分和确定责任中心。所谓的“责任中心”并不等同于日常生活意义上的单位, 它指的是需要钱的地方、部门、项目、活动等。责任中心到底如何确定, 零基预算的设计者并没有作出硬性的规定, 关键是看在哪一层次上编制预算。预算责任中心确定后, 接下来是制定一揽子决策。二是编制本单位的费用预算方案。由企业提出总体目标, 然后各基层责任中心根据企业的总目标和自身的责任目标出发, 编制本单位为实现上述目标的费用预算方案, 在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用, 以及需要开支的费用数额。三是进行成本效益分析。基层责任中心按下达的“预算年度业务活动计划”, 确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后, 管理层对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析, 权衡轻重, 区分层次, 划出等级, 挑出先后。进行成本效益分析的目的在于判断基层责任中心各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。四是审核分配资金。根据预算项目的层次、等级和次序, 按照预算期可动用的资金及其来源, 依据项目的轻重缓急次序, 分配资金, 落实预算。五是编制并执行预算。资金分配方案确定后, 就制定零基预算正式稿, 经批准后下达执行。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正, 遇有特殊情况要及时修正, 遇有预算本身问题要找出原因, 总结经验加以提高。

(三) 预算方案五级分步决策下达流程

根据零基预算的原理, 基层企业在年初编制全年预算时, 应按照上级企业下达的总体费用指标, 根据全年工作安排的重要程度, 按不同优先级先后安排预算。一是严控费用。严控费用一般为严控指标, 国网公司对此类费用进行严格刚性控制, 如三公经费、福利费、劳务费等, 基层企业应首先分解下达此类费用。二是基础费用。基础费用主要包括各责任中心的日常经费, 是保障公司正常经营活动的基础, 在预算编制及审批时应放在第二权重的位置予以优先保障。这部分费用主要包括部门日常经费 (办公费、差旅费、低耗品费等) 、物业费、租赁费、车辆使用费等, 考虑到这类费用的特殊性质, 这部分费用可按预先测算好的动因与相应定额标准计算。三是年度重点工作费用。这是保障公司全年效益目标的重中之重, 相应的成本费用需求必须进行合理配套, 所以应在第三权重进行分配下达。四是各部门工作安排费用。各部门工作安排是公司实现效益的具体措施与宏观目标的落脚点, 应合理安排进行分配下达。五是其他各类费用。企业发生的其他各类费用不一定在年初就能进行准确预测, 所以预算编制人员应当定期或不定期收集汇总部门费用申请, 并按照重要性原则进行预算编制和审核, 报公司决策层下达。

三、基层供电企业实施零基预算的优势

(一) 以工作目标为基础的效用导向替代单一成本指标导向

以成本指标为预算导向, 容易导致不同效益的项目合理分配预算, 有些限制效益高但需大额支出且工作难度大的项目得到限制, 而效益低费用小的项目容易通过。零基预算通过对所有项目的效益分析来确定项目的重要性, 并按不同的优先进行预算分配, 实现真正的效益导向。

(二) 项目的审核更加科学严谨

同比分析预算法, 即滚动预算法, 是在同比发生额的基础上追加新增业务的预算支出。这种预算方法实质上是在假设上年的每个项目均为必要, 且是以最优的资源需求进行的。利用这个假设, 不需要的项目没有剔除, 部分部门常年要指标, 致使部门预算指标会越来越高, 造成“会哭的孩子有奶吃, 老实的孩子没奶吃”的恶性循环。而零基预算的预算基数是0, 费用需求由实际情况测算, 可以最大限度地抑制上述问题的发生。

(三) 有利于提升企业整体的效益意识

零基预算的编制过程需要企业全员参与, 这使企业内部情况易于沟通和协调, 企业整体目标更趋明确, 多业务项目的轻重缓急容易得到共识, 有利于提升企业整体的效益意识。

四、采取措施, 推进零基预算在基层供电企业的应用

(一) 工作量倍增及应对策略

由于一切工作都需要从“零”做起, 因此零基预算法较传统方法会引起工作量的成倍增加, 甚至导致工作质量与时效性的下降。针对此问题, 首先应对业务进行规整, 找出工作的方法。物业费与物业面积成比例、租赁费与租赁面积成比例、营业辖区不变的情况下, 车辆使用费与车辆数量成比例、办公差旅费与人员数量成比例等。这类费用可以按定额预算的方法, 参照当地实际情况, 确定影响动因与定额标准进行下达。另外如计量、变电、信通等专业设备年检费、各类专业软件技术支持费、电梯空调等大型设备继保费等费用标准历年相对固定, 则可结合传统的滚动预算方法, 在一次进行详细测算后, 每年根据同比与当年增量之后进行下达。结合这两种方法后, 预算编审人员的工作量会得到合理控制。

(二) 专业项目难以把控及应对策略

受专业知识技能所限, 财务人员对专业项目难以把控测算依据。零基预算的编制是由财务人员进行的, 而具体的费用项目涉及到企业的各个部门与专业。在预算编制时, 针对一些大型、复杂的项目, 财务人员很难做出权威科学的费用测算, 使预算往往在重点项目上失去科学性。针对此问题, 一是应成立预算审核机构, 相关部门参加集中会审。对于大型、复杂、工期长的项目, 参照工程项目管理的方法, 进行立项、预算、审批、形象进度管理、结 (决) 算、审计的闭环管理模式, 其中预算应由各企业下设的经研院或外包有资质的专业机构进行审批, 其他各环节均由不同职能部门实现权责牵制。二是负责预算编制的财务人员必须加强自我学习, 多了解业务知识, 多走访业务部门, 了解公司各项业务的基本知识与基础原理。对于一般的业务, 明确业务需要的相应支撑材料与关键因素, 做到心里有数。

五、结束语

在基层供电企业构建以零基预算为基础的预算管理框架, 将预算控制目标以工作目标为导向分五级下达, 保证了预算资源按工作内容的重要程度优先下达;同时全面应用零基预算, 保证了预算项目的科学审批。如此特点比起传统预算编制方法更加适应基层供电企业的实际情况, 具有一定的推广意义。

参考文献

[1]诺曼·摩尔.如何编制预算.汕头大学出版社, 2004.

[2]倪秋菊.零基预算的发展以及在我国的适用性.湖北经济学院学报, 2006.

[3]凌斐.零基预算编制方法理论探析.江苏大学学报, 2003.