关系运营

关系运营（共7篇）

关系运营 篇1

不管是基于何种目的进入电信市场, 虚拟运营商必须首先处理好五大关系, 即与基础电信运营商的关系、与监管部门的关系、和用户的关系、和股东的关系、和专业化人才团队的关系。

前不久, 11家企业获得了工信部移动通信转售业务试点企业的首批批文。根据工信部此前制定的规划, 2014年将开始推进虚拟运营企业与运营商的业务对接工作, 1~4月为准备及接口期, 5月正式放号。然而, 这个貌似充满商机与利润的市场同时也隐藏着诸多风险与危机。

Informa公司数据显示, 目前全球约有1100家移动虚拟运营商, 其中由于起步不力或后期经营不善等原因, 多达24.5%的虚拟运营商最终停业或是被收购, 同时Wireless Intel-ligence公司的统计数据也表明, 2011~2012年, 欧洲有84家虚拟运营商企业退出市场, 另有44家虚拟运营商企业被传统移动运营商收购。

这一“蜜糖+毒药”市场, 提醒着已经获牌或正等待牌照的虚拟运营商们必须谨慎地走好每一步, 而万事开头难, 虚拟运营商进入电信行业后首先必须面对的就是如何处理好五大关系。

与基础电信运营商的关系。11家虚拟运营商基本上都是运营商以往的渠道、终端、业务等层面的合作伙伴, 现在要转变为在前端争夺用户的竞争对手, 既要保证业务合作关系的持续, 还要避免在前端过于激进给基础电信运营商过大的刺激以防在襁褓期被扼杀, 一方面需要虚拟运营商在组织层面做区隔, 另一方面需要在市场策略做协同, 极大地考验虚拟运营企业的管理能力。

与监管部门的关系。作为直接向用户提供服务的运营商, 虚拟运营商将不得不接受与基础电信运营商类似的监管要求, 如服务标准、账务清晰、质量可靠等, 以往与运营商打交道, 他们并不需要考虑这些, 而如今这些监管规则无疑将需要他们重点关注和应对。

和用户的关系。虚拟运营商们将必须直接拓展和保有用户, 且需要形成足够的规模。无论是政企用户还是公众用户, 他们基于所购买的服务将可能向业务提供商提出各种各样甚至怪异的要求, 服务好正常业务用户, 同时应对各种奇怪用户, 这是虚拟运营商们必须要考虑和应对的。

和股东的关系。虚拟运营并不是一个包赚不赔的买卖, 事实上, 国际经验表明失败者远多于成功者, 规划好未来3~5年的发展路径, 设计出与基础电信运营商差异化的发展模式, 提供有竞争力的产品, 并尽可能节约成本将是虚拟运营商下一步要考虑清楚的事。虚拟运营商需要谨慎考虑在这场竞争中靠什么生存、如何发展并最终盈利, 给股东、给资本市场一个清晰的市场蓝图。

和专业化人才团队的关系。虚拟运营商需要正常开展业务, 光有资金还远远不够, 必须要有专业化的团队进行日常运作。设计产品、拓展渠道、开展服务、理顺与基础电信运营商之间的网络和支撑系统的对接, 甚至建立自己的业务和运营支撑系统, 这些都需要专业的人才团队来操刀。如何能够快速吸引和留住专业人才并形成运营能力, 将是虚拟运营商开展工作的重中之重。

纵观这些想要进入电信虚拟运营业务的企业, 进入电信市场的目的无非有两种, 一是想通过此契机正式进入电信市场, 并获得一定的市场地位和丰厚红利;二是希望通过电信产业另辟蹊径从而在原有领域获得更强的竞争优势。但无论哪种目的, 都必须要首先处理好这五大关系, 否则就将埋下覆灭的种子。

关系运营 篇2

招商：招—引商—商家

“知己知彼，百战百胜”，作为一个合格的招商人员，必须要对你的招商对象非常清楚，要了解商家的选址要求，面积需求，租期、同城化的租金、装修标准、经营状况、主营商品的价格区间，这些是招商基础，更重要的是要熟知这个品牌当地人是否知道，对这个品牌了解多少，认识多少，是否符合这个商业板块的业态规划，这个品牌与什么品牌组合更加合理，形成人流互动，所有这些招商人员都必须掌握，才能实行真正的招商。因此招商人员的商家资源越多，就越体现招商人员的专业性。我们把商家分为三大类：① 大型连锁名牌商家,称之为主力店（如沃尔玛、家乐福、TESCO，FKC、麦当劳、国美、苏宁等），已有自己较为完善的市场运营机制和运营管理能力，选址时，主要关心的是项目周边的人口，交通和未来的发展计划。② 中小型连锁名牌商家，称之为次主力店（如：耐克、阿迪达斯、彪马、匡威、三SPRET、七匹狼、BLEE/TATA/STACCATO等等），选址时，主要关心的是营运管理和品牌组合，希望通过商家互动实现利益。③ 小商家、代理商或加盟商选址时则关心的是租金和优惠政策，这类商家凭着多年的经营经验对商圈进行判断，带有一种赌博心态投资，对这类商家的招商要较为谨慎，一定要详细了解商家情况，经营状况，商品真伪，价格区间，装修标准等等。针对不同的商家，我们要采用不同的招商政策，不一定所有的商业板块都必须有主力店的带动，特别是新商圈对引进主力店难度较大，时间较长，所以我们可以考虑用主力业态带动整个商业板块的氛围，但每个业态都必须有自己的主力店带动。

运营：对商业项目从开发到开业的过程叫商业运营，而开业后，实现管理则称营运管理。随着商业地产逐步规范化和系统化，越来越多的开发商意识到商业运营的重要性，但开发商经常把营运管理与物业管理相混淆。

其实，商业运营人员从拿地开始就要介入，他承担着举足轻重的角色。

开业前：需要参与市场调研分析，前期规划，商业配套（如：VI导视系统、室外夜景、室内灯光、音响、音乐、景观设计、停车位配比等），商业动线设计，铺位划分，业态分布、商品组合、租赁形式、租金策略、合同范本、卖场的管理手册、装修标准，装修流程等等各种方案的制定。

开业后：营运公司全年计划，全年的活动营销计划，活动营销是营造商业氛围，吸引人流的最好方式，但对封闭式卖场：受到区域限制，活动场所较为固定，只要考虑在活动内容上多样化。而开放式卖场：除多样化活动外，还必须考虑到每次活动的位置，舞台的搭建，灯光、音响、音乐等因素，全年财务预算，各种资料管理（包括：商场铺位的详细资料、租户资料、租户铺位合同、租户广告合同、租户各种费用的记录、会员的积分管理，设备的登记与维护保养计划），培训计划（导购员的培训、员工培训），保洁保安的管理计划，景观的维护与变换计划，停车场的管理系统，收费标准制定，二次招商、商业升级等。

选址要素：商家选址，租金和免租期等优惠政策固然重要，有商家问我：你要引进我入驻你们的项目，租金是多少？免租是多少？如果很便宜我就会入驻。我告诉他，如果我免费提供场地，不收租金，你就能保证你能赢利吗？举例：按照承租100平方米场地预算，普通装修费投入约600元/㎡—700元/㎡、铺货费（加盟费）、税费等，每月还有承担物管费、人员工资、水电费、运输费等，只有你开门营业，这些费用就必不可少。你是经营品牌服装，与你相邻的是经营卫生洁具和买菜的，你的生意会好吗？这个商圈没有任何规划，没有任何商业氛围，没有任何购物安全性。没有整体的运营管理，你能赢利吗？你还会入驻吗？深圳钻石广场、福州中州岛、南平女人街等失败案例屡屡揭示。

对于任何一个新商圈，招商100%满铺率是不可能的，他必须通过成功营运才能实现，最终达到一铺难求的状态。今天你想在北京王府井步行街、上海新天地、深圳东门、深圳华强北、福州东街口商圈内租到一铺，除需要高昂的转让费和高租金外，仍是一铺难求。

因此，商圈前瞻性的规划，准确的业态定位，合理的商品组合，有机的推广宣传、创新的营运管理才是商家选址的第一要素，其次，租金、优惠条件是选址的第二要素。

商业地产成功=招商100%满铺率+营运成功

关系运营 篇3

关键词：供应链运营；供应商伙伴关系；因素；管理策略

随着市场全球化的日益加深，企业之间的竞争也日趋激烈，快速变化的市场需求以及日趋复杂的经营环境使得企业不得不在激励的竞争中寻求合作伙伴。在供应链运营的环境下，企业只有构建成功的供应商合作伙伴关系，才能真正的发挥自身的竞争优势，提高自身的竞争实力以及自身的价值。供应商伙伴关系的构建直接影响到了企业的生产制造、市场运作、管理模式等各个方面的内容，成为了企业实现发展战略的关键因素与核心。

1 供应商伙伴关系的内涵

供应商伙伴关系主要指的是在互相信任、共享收益且共担风险的基础上，供需双方奖励的一种长期的合作关系，这是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系。供应商伙伴关系有助于企业的可持续稳定发展，为企业与供应商双方都带来了长久的重大的利益，一种良好的供应商伙伴关系能够大大减少企业的管理成本以及资本投资，加快资金的周转，能够降低企业的原材料及零部件的库存水平。

基于供应链运营环境下，构建良好的供应商伙伴关系的目的是实现企业与供应商之间业务的紧密联系以及资源之间有效的整合，与供应商结成长期稳固的战略伙伴关系，能够使供应商参与到企业产品的设计、生产以及投放市场这一系列过程中，使企业的成本大大降低，产品的开发、生产以及投放市场的周期也进一步缩短，从而给企业带来更多的经济效益。

2 供应链运营环境下影响构建供应商伙伴关系的因素

2.1 信任与承诺

信任与承诺是构建供应商伙伴关系的根本与前提，双方相互信任能够进一步减少冲突，降低谈判成本，增强供应商的绩效。承诺代表了双方为了维持合作关系而做出贡献的意愿，通过承诺能够使双方为了共同的目标而努力且关系更加紧密。由此看来，信任与承诺是影响构建供应商伙伴关系中非常重要的因素。

2.2 共同的利益与需求

共同的利益与需求是企业与供应商之间建立合作伙伴关系的桥梁与纽带，也是双方开展合作的动力。双方共同的利益与需求有利于双方良好合作环境的建立，共同利益与需求的程度决定了双方合作关系的深度。当双方的利益与需求达成一致时，双方便会建立一种互利互惠、共同发展的合作格局，成功的合作伙伴关系便随之产生。

2.3 分享企业的愿景与目标

企业与供应商之间能够形成一种共同分享企业愿景与目标的格局，这样双方都能够从战略合作的角度考虑问题并及时地解决问题，克服现实中存在的种种障碍，最终达到双赢，这是双方构建成功伙伴关系的前提。多数合作关系的破裂是由于双方之间没有很好地统一各自的目标，没有有效地分享各自的预期及愿景，进而难以实现合作中的双赢。

2.4 双方的能力

企业与供应商之间够能构建良好的合作伙伴关系，最基本的条件就是双方的能力水平及实际状况。针对供应商来说，供应商应具备充足的能力来满足企业质量、运送等方面的要求，并支持新产品的开发，帮助企业提高自身的市场竞争优势。针对企业自身来说，应具备高效解决问题的能力，具备较强的管理与协调能力等，进而为建立良好的供应商伙伴关系打下坚实的基础。

2.5 绩效标准

供应商绩效标准的建立能够使企业详细地了解与把握供应商的实际情况，发现供应商存在的问题并及时地解决，进而能够尽可能的减少风险的存在。对供应商的绩效综合评价主要包括运送效率、用户满意度、成本控制、质量控制等，通过了解这些指标进而及时有效地调节合作关系的状态。因此，科学合理的绩效标准是影响构建供应商合作关系的重要因素，有助于整体效益的提高，有利于合作伙伴关系的进一步稳定与发展。

2.6 信息共享与沟通渠道

信息的共享以及信息的畅通有利于建立有效的供应商伙伴关系，信息沟通渠道的成功建立能夠大大提高双方的合作效率，同时还能解决一些不必要的矛盾与冲突。例如，企业与供应商之间定期展开会议，就一些计划的改变、某些问题的解决、合作状况的评估等进行讨论与交流，进而使双方达成共识，或者是双方提前针对新产品的推出进行沟通交流等。这些信息及时共享与沟通的行为都有助于成功的供应商伙伴关系的建立。

2.7 继续改进合作伙伴关系

企业所处的环境不是一成不变的，它随着多种因素的影响在不断地变化着，企业应根据不断变化的环境及时地变革与创新管理策略，并调整与供应商之间的关系，确保与供应商之间的战略合作伙伴关系继续以良好的势态发展。同时企业与供应商还应坚持合作伙伴关系的核心，并进行持续的改进，提高客户服务的质量。

3 供应商伙伴关系的有效管理策略

3.1 供应商分类管理策略

按照供应商经典的分类方法“四分法”，即根据采购金额以及供应风险可以将供应商分为四大类，包括瓶颈型、战略型、一般型与杠杆型，根据供应商的类型进行针对性的管理。一般型的供应商采购金额不大，供应的风险也较低，对这种类型的供应商管理的要点在于简化采购的流程，减少交易活动，降低交易成本；战略型供应商采购的金额较大，具有较高的供应风险，合同甲方应重点扶持优秀的供应商，与战略型供应商建立双赢的伙伴关系，致力于长期紧密的合作；杠杆型供应商的采购金额较大，供应风险较小，针对杠杆型的供应商，应进行集中采购，批量采购，实现规模效应，使杠杆的作用最大化，降低采购价格；瓶颈期供应商的采购金额较小，但是供应风险却很大，瓶颈供应商具有计费标准间、定制与垄断性的特征，针对此类供应商的管理，合同甲方应开发具有潜力的新供应商，发展后备，最大限度的降低风险，保障供应。供应商的分类不是一成不变的，应至少每一年对供应商的分类进行重新评估，并根据实际情况进行动态性的管理，及时地做出调整。

3.2 供应商激励机制

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进，通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。

3.3 优化供应商的结构

供应商的数目过多会分散企业的资源以及精力，降低企业的效率，弱化企业对关键业务的管理。因此，供应商的数目逐渐成为了企业关注的焦点，企业应精简供应商的数量，明确重点的伙伴供应商，制定详细的供应商考核指标以及合作目标，同时还应进一步优化供应商的结构，提升企业的管理效率。同时，在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况，对供应商实行动态管理，在建立相互信任关系的基础上，建立一套得力的监控措施，不仅有利于采购方的管理，同时有利于供应商的发展。

3.4 建立供应商之间的竞争机制

一般来说，对于供应商的选择，既可以选择独家供应，也可以选择多家供应。独家供应易于管理，也可能享受比较大的优惠，但不容易把握市场动态，容易出现缺货。要有意识地在供应商之间引入竞争机制，促使供应商在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。对同一类产品，选择两家供应商来供应，一个作为主供应商，另外一个作为辅助供应商。

3.5 共同制定长期发展规划

企业与供应商之间共同制定长期的发展规划需要双方加深对合作的理解，同时还应进行创造性的沟通与交流。在技术、开发、应用及管理等方面进行彻底的了解，同时将一些关键的流程与缓解进行有效地整合。供应链运营环境下，企业与供应商之间的合作应该在实时信息共享的基础上进行共同的决策以及协同配合，共同制定长期的发展规划，这样才能构建长期有效的合作伙伴关系。

4 结束语

在供应链运营环境下，企业应从各个环节入手，合理地评估与选择最合适的供应商，并加强对供应商关系的管理，进一步提高供应商的积极性，构建良好的供应商合作伙伴关系，进而降低企业的运营成本，提高企业的抗风险能力以及经济效益，使企业在激励的市场竞争中拥有自己的立足之地。

参考文献：

[1]沈珂.供应链管理环境下的供应商伙伴关系建立[J].管理学家，2014（16）.

[2]范佳慧.供应链合作伙伴关系满意度影响因素实证研究——供应商视角[D].天津大学，2012.

[3]楊晓波.供应链环境下的供应商评价问题简析[J].网络财富，2010（11）.

[4]敖毅斌.HI公司基于供应链管理环境下的供应商管理研究[D].浙江工业大学，2012.

关系运营 篇4

企业内部管理沟通是众多因素之一, 也是不容忽视的因素, 同时, 企业内部管理沟通是如何影响企业等问题引起了企业管理人员的重视。

一、理论基础

1、管理沟通。管理沟通是指以围绕组织目标, 通过信号媒介与途径, 有目的地交流观点、信息、情报、意见与情感的行为。

2、企业内部管理沟通。管理沟通可以分为内部管理沟通与外部管理沟通。外部管理沟通即为企业与外部组织, 如, 合作商、供应商、销售商等之间沟通, 是企业对外业务的基础。内部管理沟通则是组织内部成员之间, 包括上级与下级、同级之间的信息传递, 以达到帮助企业实现最终目标, 持续发展。

无论是外部管理沟通, 还是内部管理沟通对企业的运营发展都起着不可或缺的作用, 但“攘外必先安内”, 内部管理沟通模式的选定可能直接影响外部管理沟通的效果, 从而影响企业的运营发展。

二、企业内部管理沟通对企业的影响

(一) 良好的内部沟通对企业的作用

管理沟通有许多模式及方式, 不同的组织将会选择不同的沟通模式以适应其特殊性。如果企业选择了正确的管理沟通模式, 必然会给企业带来正面的影响。

1、促进企业内部员工间团结。沟通本身就是一种拉近人与人之间的距离的工具, 管理沟通则是将这种工具运用到企业管理工作中以达到更好的效果。

良好的内部管理沟通可以让员工明确工作目标、承担的责任、所得利益, 才能使其确知该做什么、怎么做、要达到什么水平、以什么样的态度去做, 以便于基层员工理解上级领导的意愿;良好的内部管理沟通在于利用适当的语言, 保证信息的有效传达、避免信息传达出现的歧义, 即有利于同级员工间的交流。

下属能准确且积极的服从上级的命令, 员工之间可以毫无争议的彼此传达信息, 这就促进了企业内部员工间的团结。

2、提高工作效率。上下级之间、同级之间在良好的内部管理沟通下, 可以深入、恰当、精确的相互传达信息, 也就避免了在信息传达过程中, 可能遇到的因为信息不明确而导致阻碍工作运行的情况。

良好的企业内部管理沟通运用的恰当的语言, 精炼准确, 减少分歧;采用的适当的沟通方式, 让沟通更快捷、直接, 这些都有利于减少信息传递过程中所用的时间, 就有更多时间用于推进工作进程。

企业运行中, 尽可能的减少了在沟通工作上所用的时间, 同时也就增加了在实施工作上可用的时间, 提高工作效率。

3、加强企业内部管理。企业内部管理无非就是上级对下级工作的布置、督促、审核等工作, 这些工作的进行都离不开交流、沟通。

运用适合企业的内部管理沟通, 在这些环节上可以保证下级准确领会领导意图, 迅速投入工作实施阶段, 工作完成后可以及时、准确地向上级汇报工作效果。

管理者在这种情况下的管理工作, 就会更加顺畅、高效, 把对员工的监管更多的用于对工作本身的监控上, 加强了企业内部管理工作的效果。

4、利于实现企业目标、可持续发展。企业的目标并不是只靠完成产品生产、销售就能实现的, 还要依靠企业内部员工的工作状态、企业整体运行情况等。

良好的企业内部管理沟通, 可以凝聚内部员工、提高工作效率、加强企业内部管理, 这些都为实现企业目标奠定了基础。企业不仅要实现目标, 更重要的是能够长远发展, 这就需要企业内部员工高度的忠诚度和向心力, 这些都是需要用良好的内部管理沟通来维持的。

员工是企业的血液, 只有调动起员工的工作热情才能让整个企业也热血沸腾, 而沟通就是激发员工热情最有效的工具。

然而, 我们只认识到良好的内部管理沟通模式给企业带来的优势是不够的, 我们还要意识到企业在不完善的内部管理沟通模式下, 会发生什么状况。

(二) 不完善的内部管理沟通模式对企业的危害

1、减弱企业的凝聚力。企业的凝聚力是由员工对企业的忠诚度建立起来的, 而员工对企业的忠诚度是会受到企业工作环境的影响这营造工作环境的因素之一就是内部管理沟通。

如果企业没有找到恰当的内部管理沟通模式, 使企业内部的信息传递不畅、缺乏准确性、易产生歧义, 使员工无法全身心地为企业目标而服务, 这将导致企业内部缺乏向心力, 员工忠诚度低, 这必然减弱企业的凝聚力。

2、影响企业正常运营、阻碍企业发展。企业要能够正常运行离不开员工间的通力合作, 这就需要员工要时刻保持工作的热情。企业内部管理沟通不够完善, 导致企业的管理与工作环境不够和谐, 使得员工无法激发自己的工作热情, 员工在这样的状态下工作, 必然会影响到企业的正常运营。

企业要想在激烈的竞争中占有一席之地, 逐步发展壮大, 就要适应不断变化的竞争环境, 所以, 企业就离不开创新。

创新建立在员工的高度工作热情上, 而不完善的企业内部管理沟通, 无法激发员工的工作热情, 就没有了创新, 企业就没有了新鲜的血液, 没有了新的动力, 这必然阻碍着企业的发展。

可见, 在企业的生存发展过程中, 企业内部的管理沟通起着不可替代的作用, 企业只有找到合适的、恰当的内部管理沟通模式, 才能够为企业的发展贡献力量。企业制定的正确的内部管理沟通模式, 可以为企业实现目标, 生存与发展地更久远奠定基础。这也证实了企业运营与内部管理沟通模式之间有着密不可分的关系, 企业也应该提高完善内部管沟通模式的意识。

摘要：在经历了计划经济向市场经济的变迁, 金融危机的洗礼, 以牟取利润的企业, 正在不断选择、完善其运营、管理模式来适应这瞬息万变的市场。其中, 不乏对企业管理沟通的探究, 正是因为管理沟通是影响企业运营不可替代的因素。本文主要探析企业内部管理沟通将为企业运营带来怎样的影响。

关系运营 篇5

产品好比歌手，运营好比经纪公司，这样说关系就好理解了。

歌手有自己的先天优势和潜质，产品也是。好比唱片业不发达的早期，一个好的歌手可以很容易被广大群众认识并且喜爱，但是现在不同了，歌手必须被营销包装。现在互联网环境日渐成熟，项目领域众多，好酒也怕巷子深，所以运营的目的就是让一个有潜质的歌手（产品）进入市场。

产品和运营之间的相互关系，从三点来说：

产品素质决定运营的发挥余地

产品的质量，潜力和方向在产品规划初期已经成型，产品的基础素质决定运营的发挥余地，好的有潜力的产品运营起来很舒服，但是运营不好也可能做砸掉；比如GoogleWave，Buzz。普通的产品运营的好也可以化腐朽为神奇，比方说天涯和猫扑。

运营发掘产品潜力提高产品素质

运营过程中，因为商业化目标，会对产品有需求，这些需求可以让产品有更多的提升空间，并且不断改进产品的体验和质量——就像歌手为了市场出新唱片走新风格取悦歌迷。

但是运营也可以将产品的潜能发挥到极致，豆瓣相册功能非常简单，甚至有些不方便，但是却是变成豆瓣UGC内容的一个重要部分。

产品和运营缺一不可不能割裂

或者说产品是硬件，运营就是软件。硬件要能让软件跑起来，软件要能充分发挥硬件机能，两者都达到最大化效率，事情就成了。我们用电脑没有只顾软件或者只顾硬件的，用电脑是用软件硬件结合带来的使用体验和满足，产品也是。

运营也会促进产品的更新换代，拓展新的方向，新升级的产品空间，又能继续给运营更多资源。所以把产品运营三七开之类的最终目的还是整体效益最大化，终极目标当然是100%的好产品+100%的好运营=100%的商业利益。

产品经理应该是贯穿整个产品生命周期的一个角色，在不同的产品生命周期产品经理的工作重点有所不同，因此所扮演的角色也不同。

产品导入期：产品经理主要工作是做产品的战略规划和商业分析，重点在于了解市场趋势和竞争状况，把握需求提出产品解决方案。输出物：BRD、MRD。

产品成长期：这个时期也是大多数产品经理最熟悉的阶段，就是把市场和用户的需求转化成产品，主要的工作是产品设计和研发管控工作。输出物：PRD、UE

产品成熟期：在这个阶段也就是问题的本质，产品正式上线运营，需要指导配合运营经理保证产品的正常运营，有些公司的产品经理可能同时扮演了运营经理的角色。当然除了保证产品的运营还要为产品的销售推广服务。输出物：产品白皮书、产品使用说明书、产品销售工具、产品运营指导……

产品衰退期：在这个阶段产品经理需要做好产品下线前的数据分析，为产品下线以及更新换代的决策提供数据支持。输出物：销售数据分析、运营数据分析、产品文档归档

对于一个产品，尤其是社区产品，运营上更应该给力，更多时候，产品不是败在功能上，而是败在运营上，因为用户关注的不是功能本身，而是功能上所承载的信息、服务，比方来说，一家咖啡店除了要让它的杯看起来更别致，更应让杯里装的咖啡喝起来更享受，因为顾客是冲着咖啡而来你的店的。

我们可以看下，同样是使用 wordpress 这个博客程序，但有些人的博客质量甚高，内容丰富，读者甚众，而有些人的博客内容低劣，零星几个字，他们对待博客不同的态度、不同的维护方式，决定着一个博客的是优还是劣。

类似的，同样是使用 discuz 论坛，同样是使用 uchome 这些程序，让你同样是搞个地方的论坛社区，不同的人搞起来，会有截然不同的效果；国内提供微博服务的何止新浪，大家功能上大同小异，但独新浪搞好最好，强大的内容运营能力，名人微博的思路，让它一路高歌猛进；同样是团购网站，功能简单去了，但是网站本身之外的线下运营，占去了一个团购服务公司的大部分人力物力。

所以，千万别以为产品把功能搞好，就会有多多的用户了。你要记得你提供给用户的不是产品功能本身，而是产品功能里所承载的信息、服务，而要让用户从你的产品里获得想要信息、服务，你还需要用尽各种手段，把影响产品信息服务一切非功能因素都搞好，像团购网站去拉商家，新浪微博去拉名人。这就是所谓的运营。

所以，如果你是一个程序员，就更应该注意了，程序员往往更关注功能的实现，把功能搞好，而把运营这事给忘了，最后看着自己的东西纳闷：明明我的产品功能搞好很好了，为什么就是没人用呢？如果你确实不知运营的事怎么张罗，就找一个能张罗的伙伴吧。

本身是一个有很好概念的产品，再在产品细节和交互上下足功夫，各种算法上的精益求精。在没有运营的状态下，已经是一个很优秀的产品。

但是如果产品一出来，就完全开放 注册，进来的用户杂七杂八，不管是提问的质量还是答案的质量都难以保证。那么某天有一个优质用户进来一看：这是什么乱七八糟的地方，转头走了。如此恶性循环。。

所以在产品运营的时候，就要考虑，该是怎样的邀请机制，第一批用户该是一些什么人，怎么样来邀请到第一批目标用户，邀请码的发放机制又是什么，在什么阶段应该保持什么样的社区氛围，什么时候应该完全开发注册等等。

再接下来，在运营过程中出现什么样的一些问题，这些应该用怎样的产品设计上的改动逐渐纠正过来，如此相辅相成，良性循环下去。当然运营还会考虑市场推广，商务合作等问题。

关系运营 篇6

资本、设施、员工、客户等资源是企业生存和发展的基础。客户所具有的稀缺、价值等特性决定了它是企业的战略性资源。随着市场经济的不断完善和全球一体化程度的不断加深, 客户在市场中的地位愈发突出, 市场竞争也随之由产品竞争、技术竞争扩展到服务竞争、客户竞争。

互联网和知识经济时代的到来一方面缩短了产品生命周期, 增加了市场竞争剧烈程度, 另一方面也为企业优化客户服务流程、整合客户服务渠道、开发客户资源, 即实施客户关系管理建立了基础。其目的在于提高客户满意度和忠诚度, 创造客户价值, 增强企业市场竞争力。

卫星通信运营属于信息传输服务业, 这种服务是基于信息技术系统, 类似于产品的服务, 主要特点是生产与消费同时发生。与产品型和一般服务型企业一样, 卫星通信运营企业同样需要自己的客户关系管理。

目前, 我国卫星通信运营业总体规模相对较小, 产业化程度相对较低, 客户关系管理尚处于初级阶段。随着我国卫星通信运营国际化程度的不断提高, 以及基于Ka宽带通信系统的公众服务能力的逐渐形成, 加强客户关系管理将是必然的要求。

2客户关系管理释义

2.1客户关系管理的内涵

一般来讲, 客户关系管理具有下面三个层面的含义:

首先, 客户关系管理是一种先进的企业管理理念和策略。其核心思想是将客户和客户关系视为企业的重要资源, 要求企业在经营过程中始终坚持以客户为中心, 选择和管理高价值客户, 通过深入的客户分析和完善的客户服务来满足客户需求, 创造客户价值, 提高客户满意度、忠诚度和企业经营效益。

其次, 客户关系管理是一类新的企业管理模式和运营机制。它贯穿于企业市场营销、销售、客户服务三大业务环节。基于优化的企业组织体系和业务流程, 一系列获取、保持和增加可获利客户的方法和过程, 以及全面和个性化的客户资料, 这些业务部门能够协同建立和维护卓有成效的客户关系, 向用户提供快捷和周到的优质服务。

第三, 客户关系管理是一套完整的信息管理和应用解决方案。它将现代商业理念与电话、互联网、移动互联网、电子商务、数据挖掘、数据仓库等信息技术紧密结合在一起, 为企业市场营销、销售、客户服务及战略决策等活动提供了一个高效的运作平台。

由此可见, 客户关系管理是管理理念、管理模式和信息技术的结合体, 它以信息技术为手段, 通过对“以客户为中心”的业务流程的重新组合和设计, 形成一个自动化的解决方案, 以提高客户的满意度和忠诚度, 最终实现企业经营效益的提高和利润的增长。

“以客户为中心”是客户关系管理的核心所在, 客户关系管理内涵主要包含客户价值、关系价值和信息技术三个方面, 如图1所示。

由图1可知, 客户价值和关系价值之间存在某种互动关系。通过关系价值的管理, 企业将资源和能力集中在关系价值最高的客户身上, 为其提供高质量的产品和服务, 满足其需要, 进而实现客户价值最大化。同时, 客户价值能够提高客户的满意度和忠诚度, 促进客户关系的质 (如客户消费更多更广) 和量 (如客户生命周期的延长) 的全面提升, 进而增加客户关系价值。客户价值与关系价值的互动过程就是客户价值和企业收益的最大化过程, 即企业和客户的双赢过程, 信息技术在其中发挥了支撑作用。

2.2客户关系管理的作用

客户关系管理的作用主要体现在以下几个方面:

一是效率提高。借助于信息网络技术, 客户关系管理可以提高市场营销、销售、客户服务等业务处理流程的自动化程度, 实现企业范围内的信息共享, 提高企业员工的工作能力和服务质量, 加快企业的运转速度, 降低企业运作成本。

二是市场拓展。通过网络营销、电子商务等新的经营手段, 客户关系管理可以扩大企业经营活动范围, 帮助营销人员发现目标客户群, 进行精准的市场投放和目标客户跟踪, 从而及时和准确地把握市场机会, 有效地占领市场份额。

三是客户保留。客户关系管理有助于整合营销和服务渠道, 增强客户响应能力, 提供更个性化、专业化和主动化的服务, 提升企业形象, 提高客户感知价值以及客户满意度和忠诚度, 帮助企业留住更多老客户, 吸引更多新客户。

四是决策支持。利用数据仓库和数据挖掘技术, 客户关系管理可以准确掌握客户需求信息, 进而为企业的客户划分、产品选型和功能设计、合同谈判、信用政策等决策提供有力地支持。

五是管理创新。客户关系管理是企业内部管理体系的基本要素, 是践行客户导向理念的重要保证。通过客户关系管理系统反馈的信息, 企业可以快速检验内部管理体系的科学性和合理性, 及时调配组织资源、调整政策和制度、优化业务流程。

六是文化变革。客户关系管理有利于强化企业管理人员和员工对于客户关怀、服务质量、工作效率、协同配合、资源整合、流程优化、战略联盟、商业生态等理念的认知, 进而形成以客户为中心的企业文化。

2.3客户关系管理系统的结构

客户关系管理理念的落实、流程的实施需要客户关系管理系统来支撑。其建设目的是对电话、互联网、现场访问等客户沟通渠道进行有机整合, 对企业市场营销、销售、客服三部分业务活动提供信息化和模块化的功能支撑, 对产品、客户、销售等数据进行挖掘处理, 为企业经营管理、战略决策提供支持。典型的客户关系管理体系结构主要由市场、渠道、活动、功能和数据等层面构成, 如图2所示。

企业与客户之间的交互有电话、互联网、现场访问等多种途径, 市场营销、销售、客服等活动开展是建立在市场分析、客户跟踪、问题解答等系统功能之上, 而这些功能的实现是建立在数据库系统之上。作为解决方案的客户关系管理集成了包括互联网、电子商务、多媒体技术、数据仓库、数据挖掘、专家系统、人工智能、呼叫中心等当今最新的信息技术, 落实以客户为中心的管理理念, 实现了信息共享、业务协同、流程优化、商务智能、科学决策。

3客户关系管理在卫星通信运营中的应用

客户关系管理是一个系统工程, 其应用涉及到企业经营观念、组织结构、业务流程、产品质量、信息技术、客户价值等各个方面。相对地面通信运营业以及国际卫星通信运营业而言, 现阶段我国卫星通信运营业的市场化、产业化发展程度还较低, 运营企业客户管理管理的实施需要从如下多个方面同步进行:

(1) 转变管理理念。客户关系管理要真正发挥有效作用, 要求运营企业人员转变思想观念、思维方式, 将客户视为一种稀缺资源, 将客户关系管理视为一种企业战略, 树立以客户为中心的服务意识和文化风尚, 与客户结成利益共同体, 在经营目标上把客户满意作为判断工作的标准之一。

(2) 优化组织机构。以客户为中心要求运营企业建立灵活的组织机构、高效的人员队伍、统一的服务界面, 以快速地调配企业资源, 对客户, 特别是大客户需求做出相应, 因为卫星通信客户主要是大客户。由于卫星通信与互联网等信息技术密切相关, 必须加强客服人员信息技术和服务管理综合培训。

(3) 再造业务流程。运营企业应从业务流程角度分析公司的市场营销、销售、客服现状, 尤其要站在客户的立场上体验其购前、购中、购后的感受, 发现导致客户不满的原因。再造业务流程要以客户需求作为流程的中心, 重新整合企业流程和业务操作方法, 使企业各部门的行动保持一致性, 向用户提供高效的“一站式”服务。

(4) 整合营销渠道。卫星运营的服务渠道包括客户经理、代理商、电话专线、网站、自助终端、营业厅等多种形式。这些服务资源需要统筹规划, 服务内容和形式需要统一标准, 从而向用户提供及时、高质量的服务。

(5) 改善网络质量。网络质量是客户满意的前提, 在客户选择网络供应商时起着至关重要的作用。运营企业要努力改善网络质量, 改进业务监测方法, 增强网络稳定性, 优化信号覆盖范围和性能指标, 从而做到保留老客户, 不断发展新客户。

(6) 细分目标客户。对目标市场与客户进行细化是运营企业提供针对性服务的前提。按照价值大小, 客户可以分为大客户、普通客户;按照生命周期, 客户可以分为潜在客户、稳定客户、衰退客户。通过客户细分, 运营企业能够充分掌握客户的状况和行为, 针对不同客户群体的特点, 实施差异、高效的营销策略和客户服务。

(7) 共享信息资源。分散于运营企业不同部门的产品、客户、销售等信息通常较为零散, 表达方式也可能是不一致的。为了实现信息资源共享, 需要对这些信息进行集中、整理、集成到主题导向的客户关系管理系统中央数据仓库之中, 并通过数据挖掘和数据分析, 以进行价值发掘。

(8) 提供特色服务。通信领域的同质化竞争必然要求运营企业借助客户关系管理系统的分析功能, 不断发展特色业务, 提供特色服务, 如系统设计与集成服务、上行服务、设备托管服务、网络代维服务、卫星与地面通信捆绑服务、技术培训服务、咨询和资讯服务等。

(9) 开发信息技术。移动通信和智能手机代表信息技术的主要发展方向和客户关系管理系统应用开发的主要方向。移动商务使得原有客户关系管理系统上的客户资源管理、销售管理、客户服务管理、日常事务管理等功能可以平稳迁移到智能手机上。通过移动客户关系管理系统, 运营企业可以随时随地与客户沟通。另外, 基于智能手机的微博、微信、视频等均可作为客户信息收集的便捷渠道。

4结束语

“企业的惟一目的就是创造客户”是管理学大师彼得·德鲁克有一句经典名言, 它道出了企业经营的本质, 即企业的存在是为了服务客户, 企业的壮大需要创造客户。在信息化、全球化时代, 客户关系管理已成为企业服务客户、创造客户的必要手段。

目前, 我国卫星通信运营企业面临规模化、国际化发展的双重任务, 面临地面通信运营商和国际卫星通信运营商的双重竞争, 由粗放式经营模式向集约化经营模式转变是必然的发展路径。在经营理念、管理模式和信息系统等各个层面导入客户关系管理, 必将为卫星通信运营企业注入强大的发展动力。

参考文献

[1]汤兵勇, 梁晓蓓.客户关系管理[M].北京:电子工业出版社, 2010

[2]杨路明等.客户关系管理理论与实务[M].北京:电子工业出版社, 2014

[3]沈君来.客户关系管理 (CRM) 在通信行业中的应用浅析[J].企业导报, 2011, 15:98:99

[4]赫连志巍, 贾文涛.我国电信运营商客户关系管理分析[J].产业与科技论, 2008, 10:56:57

关系运营 篇7

一、心理契约及员工绩效相关理论简述

(一)心理契约

20世纪60年代,Argyris在其《理解组织行为》著作中,首次提出了“心理契约”的概念。根据Kotter1973年的相关研究发现,存在于员工的隐性行为和心理是心理契约的显著特征,它广泛存在于员工与企业之间,心理契约是员工与企业中单方面表现出来的对于自身付出和所得到的回报的要求和标准。但就其结构研究而言,概括起来可以划分成四类,具体如表1所示。

由于一维、二维模型的研究不能够详细描述心理契约的内容,四维结构可以归纳为三维结构。结合我国电信运营行业员工的特点,本文采用Rousseau(1996)研究得出的维度分析结论,将心理契约化分成交易、关系及团队成员三个维度来衡量。

(二)员工绩效

员工的个人绩效涉及到自身利益的实现程度,绩效测量和评价的方法、过程和结果均会对员工产生心理上的影响。人力资源管理的核心就是提高员工的绩效水平,激励员工进行良好的行为表现和积极的绩效产出,使员工和企业达成双向的利益成就,从而取得整个企业的发展进步。本文的主要目的是研究我国通信运营企业员工的心理契约与其个人工作行为产生绩效的关系,因此必须对员工绩效的概念进行界定。总结前人对员工绩效的概念的研究(表2),综合各种观点,本文从不同的角度定义员工绩效,得出的由行为和结果两方面对员工绩效的定义是合理存在并且相互补充的。

二、假设提出与模型建立

目前,国内外的研究学者在心理契约与员工绩效之间的相关关系进行了大量的验证性研究。William和Mark(2003)等人通过验证性因子分析研究心理契约的影响因素,得出了当员工的心理契约逐步得到满足时,其工作角色内的绩效水平与组织中的工作行为会逐渐提高。Jacqueline(2002)对员工运用了调查法来研究其心理契约对员工工作角色以外的绩效水平的影响效果,得出积极的心理契约与员工所执行的任务角色以外的绩效之间的正向关系。Aoife M.Mcdermott和Edel Conway(2013)等人研究了人力资源战略和绩效缺乏联系时的领导力促进有效员工心理契约的情景,得出当管理者的风格与人力资源战略不匹配时,在无效的和未满足的心理契约作用下,员工会有更差表现。国内学者米家乾(2003)研究并分析了心理契约对薪酬福利机制的影响。马胜(2013)等研究了临时性员工心理契约与其所表现出的组织承诺之间的关系,得到正向的影响作用。葛莹玉和李春平(2014)探索了迁移和本地两种知识型员工的心理契约与其行为的关系。以上研究均强调了心理契约对组织成员的行为或结果产生了影响。

本文在对前人心理契约方面的研究资料积累和总结后,针对我国当前通信运营企业的员工特点,将心理契约的交易型维度、关系维度以及团队成员维度与员工绩效的工作行为维度和工作结果维度同时引入研究理论模型。

交易型心理契约主要涉及的契约关系是员工和企业之间的经济交换,诸如通过加班、额外工作来获得企业的报酬、奖励和发展机会等。Herriot等(1997)指出,交易型维度心理契约的破坏会降低员工工作时的积极性,甚至会发生暴力事件;当违背关系型契约时,员工会出现失望和不信任等情绪状态。因此,提出如下假设:

H1:通信运营企业员工的交易型心理契约对员工的工作行为有正向的影响

H2:通信运营企业员工的交易型心理契约对员工的工作结果有正向的影响

关系型心理契约主要涉及的契约关系是员工与企业之间的情感交换,诸如通过长时间工作,或者接受企业安排来换取企业的长期工作保障等。关系型心理契约的破坏,会削弱乃至中断企业与员工之间的关系,降低员工积极性,严重影响使得员工的绩效。提出如下假设:

H3:通信运营企业员工的关系型心理契约对员工的工作行为有正向的影响

H4:通信运营企业员工的关系型心理契约对员工的工作结果有正向的影响

团队成员型心理契约是说企业和员工双方都比较关注人际关系氛围和团队合作情况。心理契约的团队维度,使得知识型员工愿意自发地按照内心的一套非成文的标准来审视自己的贡献与团队工作的进展,从而不断调整行为以适应团队内外部工作环境及人际关系环境,提高对团队和企业的忠诚度和信任度。团队型心理契约能够巩固了团队的理念根基,可以增强成员间彼此的信任感;成员这种团队之间的信任感能够影响到员工个人的行为和工作。提出如下假设:

H5:通信运营企业员工的团队型心理契约对员工的工作行为有正向的影响

H6:通信运营企业员工的团队型心理契约对员工的工作结果有正向的影响

根据以上的假设,结构方程模型的基本框架如图1:

三、数据收集与分析

(一)问卷设计

本文在国内学者针对我国企业进行心理契约相关研究的基础上,借鉴国内外学者曾经使用过的具有较高信度和效度水平的量表,形成了本文的问卷雏形。调查问卷参考的资料包含:Millward等(1998)编制的《心理契约调查问卷》,Rousseau(2000)设计出《心理契约调查问卷》,Lee、Tinsley和Chen(2000)研究得出《员工心理契约调查问卷》,国内学者陈加洲等(2001)编写的《我国员工心理契约调查问卷》等。

调查问卷的主要结构为有交易型心理契约,包含薪酬、福利、工作时间三个测度指标,关系型心理契约,包含战略、企业文化和培训技能三个测度指标,团队成员型心理契约,包含沟通人性化、员工活动和工作氛围四个测度指标;员工绩效中的工作行为,包含掌握技能、经验和沟通三个测度指标。员工绩效中的工作结果,包含工作效率维护公司利益、工作要求、任职、克服困难和保质保量六个测度指标。

(二)样本选择

本次调查一共搜集到167份有效问卷,主要对象是我国目前电信运行商的员工,其中就职于中国移动有61人(36.5%),就职于中国联通有53人(31.7%),就职于中国电信有53人(31.7%)。其中在被调查的员工的工作类别变量分布中,技术类的员工为17人(16.2%),管理类的员工为45人(26.9%),市场类的员工为45人(26.9%),客服类的员工为17人(10.2%),管理类的员工为33人(19.8%)。从被调查员工的单位分布和职位类型上分析可得本次调查的企业员工能够具有较高的代表性,可以开展进一步的研究和分析。

(三)信度分析

由表3得知,心理契约量表、员工绩效量表和总问卷的Cronbach’sα系数大于0.7,说明问卷的部分和总体实测问卷有较高的信度。

(四)验证性因子分析

在对实测数据的分析中,本研究运用了验证性因子分析方法,来检验实测数据与理论模型的拟合度是否达标。对员工契约部分的验证性因子分析的相关参数如表4。由表4可知,模型拟合度的相关参数均满足要求,所以因子模型拟合良好,建构效度也良好,可以接受。

对员工绩效部分的验证性因子分析的相关参数如表5。由表5可知,模型拟合度的相关参数均满足要求,所以因子模型的拟合较好,建构效度也是良好的,可以接受。

本文结构模型估计的环节采用的是极大似然估计法(ML法)得到的标准参数值和因子间的路径系数标准值。得到的相关参数和结论如表6:

四、结论与建议

(一)研究结论

本文通过实证调研、数据分析和假设模型建立,并验证假设结论。结论有:第一,通信运营企业员工的心理契约和员工绩效的维度划分得到验证。在实测调查中进行了验证性因子分析,得出通信运营企业员工的心理契约维度可以分为:交易型、关系型以及团队成员型三个维度。通信运营企业的员工绩效分为:工作行为和工作结果两个维度。第二,通信运营企业员工心理契约的不同维度对员工绩效不同维度的影响,由表6可知,6个假设均得到正向的影响验证。

(二)相关建议

对通信运营企业员工心理契约的科学管理能够有效提高员工的工作绩效,进而提高整个企业的绩效。从心理契约的三个维度来看,交易维度主要涉及经济物质情况,关系维度主要涉及员工在企业中的发展前景和晋升通道情况,团队成员维度主要涉及员工在企业中的情感诉求问题。本文主要从政府、公司管理层、企业员工三个角度根据三个维度的研究成果提出管理建议。

第一,对政府及电信运营监管部门的建议。企业的发展离不开政治环境的影响,目前情况下,我国通信运营企业均是大型国有企业。通信运营企业的健康发展既要靠政府部门进行积极的政策支持,也要靠政府收入分配制度的协调。只有这样,才能保证通信运营行业的在政策上有依靠感,在收入分配上有支配权,保证了企业在员工收入分配管理中的经济支持。另外,电信监管部门要下放决策权力,保证企业管理者在企业管理上的积极性,不要过于干涉企业的战略发展方向,保持企业的发展和研究活力,对于人事调动不要过于干涉,保证员工在企业中的发展前景和晋升渠道上升畅通,对于任何干扰有能力员工的提拔行为要进行立项审查,以期达到人尽其才的局面。

第二,对通信运营企业管理者的建议。企业管理者要积极的进行收入分配制度的改革,从内部开始对通信运营企业员工进行更好的激励措施,使得员工的薪酬福利与员工的绩效紧密挂钩,最大限度的实现组织内部的公平,让员工的经济因素得到保证,心理因素得到更好的满足。通信运营企业员工在职业的不同的发展阶段对于其职业发展状况的认识不是非常全面的,因此企业管理者要积极参与员工的职业生涯发展的具体规划,使员工清楚的了解到整个企业的组织目标和他们的个人目标。为了使组织目标和个人目标之间具有更好的契合度,要针对不同个性特征、知识背景的员工展开有针对性的技能业务培训,并且为他们创造不同的职业晋升机会,使员工在发展规划上有动力去工作,从而提高员工绩效。企业管理者应该营造良好的组织人际环境,运用民主领导的方式,给予员工以更多的尊重和理解,给予他们更多的人文关怀,使他们在轻松的工作氛围之下达到更高的工作绩效。

第三,对通信运营企业员工的建议。通信运营企业员工应该注重绩效考评上的方法公平性和过程的透明性,确保自身经济利益不受侵犯,确保薪资水平在横向和纵向比较中的公平、公正性。此外,员工应该积极配合企业管理者以制定自身发展规划,清晰自己在组织中的晋升渠道,对于危害到自身利益的举措要敢于投诉和检举。同时,企业工作环境、同事关系、组织氛围等都是影响员工工作绩效重要的影响因素,这不仅仅需要管理者来进行构建,更需要员工共同来维护,因此,员工之间要经常交流,构建良好的组织关系并营造融洽的工作氛围,同时员工也要加强对企业管理层的理解和信任。

摘要：本文根据我国通信运营企业的现状,结合相关文献,建立了通信员工心理契约的三维结构(交易维度、关系维度、团队成员维度)与员工绩效(工作行为和工作结果)之间关系的结构方程模型。通过SPSS、LISREL统计分析软件对所收集到的通信行业员工调查问卷进行分析,结果表明,通信运营企业员工心理契约的三个维度对员工绩效(工作行为和工作结果)都有积极正向的影响。最后,根据我国通信运营企业现状及研究结果提出了员工管理方面的建议。