战略研究方法

战略研究方法（精选12篇）

战略研究方法 篇1

一、引言

现代物流是一种新兴的服务性产业, 自20世纪90年代初期现代物流概念导入我国以来, 物流产业就开始作为推动产业结构优化升级, 加快经济增长方式转变的手段而受到重视。尽管如此, 但是在物流的战略定位上, 对物流的评价基准仍然停留在追求物流成本的降低带来所谓“第三利润源泉①”的“物流效率论”的层次上, 此观点主张物流的主要目的或者主要功能就是追求物流成本的削减, 通过最大限度的削减物流成本实现更大的边际利润。由于此一学说将物流的功能仅定位于物流成本的削减, 因而在此称之为“狭义第三利润源泉论”。需要指出的是由于我国目前物流理论框架的构建还不充分, “狭义第三利润源泉论”掩盖了物流的本质, 无益于全面把握物流的战略定位。

(一) 战略的概念

战略一词原为军事用语, 是指筹划和指导战争全局的策略, 综合整体形势和敌我双方政治、军事、经济、科学技术、地理等诸因素, 科学预测战争的发生与发展, 制定战略方针、战略原则和战略计划, 筹划战争准备, 指导战争实施所遵循的原则和方法。换句话说就是为了实现军事目标, 统筹军事计划, 并将各军事行动围绕军事目标进行有机整合。今天, 战略论不再仅仅停留在军事领域, 也深深地影响着企业层面的经营决策。企业经营战略是企业为了实现其经营目标, 因应竞争环境所做的战略性经营活动②。首先, 纵观企业的经营环境, 经济快速成长的同时竞争亦随之加剧, 企业有必要通过改善经营资源的效率化来强化其体质。其次, 消费者的成熟化以及消费市场的多样化愈发使得市场愈加难以预测;消费者购买行为的不确定性意味着企业为此需要投入更多的经营资源。再之, 随着信息化时代的到来, 企业有必要导入先进的经营技术以面对日益不确定的产业竞争环境。因此, 企业有必要重组企业经营资源, 使企业经营战略成为具有能够全方位应对各种竞争的“多功能利器”, 去应对复杂多变的经营环境。

(二) 企业导入物流战略概念

企业经营战略的实施通过诸多个别的经营活动的执行来实现, 在诸多参与企业经营行为的活动之间, 存在着各经营活动之间以及各个别经营活动与企业经营战略之间的定位问题, 概括地说来一般有以下几种关系。首先, 个别经营活动之间存在着既相互依存, 有时又相互排斥的二律背反 (trade-off) 的关系。其次, 个别经营活动有时会随着企业经营战略的调整而相应变动, 个别经营活动的变动会影响企业经营战略的实现。最后, 在评价各个别经营活动的时候, 既要对个别经营活动进行狭义性评价的同时又要对企业的整体经营战略的贡献度进行评价。有鉴于此, 作为个别经营活动的物流活动自然也就理应具备以上三个特点, 企业战略的物流或者说服从企业的整体发展战略的物流的战略称为物流战略。

(三) 有关物流战略理论观点评述

作为对物流行为的评价, 有关物流战略理论的论述开始于20世纪80年代。最早提出物流战略概念, 对物流战略理论进行了初步整理的是美国物流学者Martin Christopher, 他在《The Management of Business Logistics 》一书中简单提出了物流的战略定位问题, 他认为企业在制定物流战略时应首先明确物流战略的方向性, 继而在此方向性之下提出物流成本与物流体系两个子系统, 并对这两个子系统制定评价体系。所谓物流战略就是由物流成本与物流体系相互结合而构成, 不仅如此还应当明确相应的评价其成果的基准, 这种物流战略体系在实行过程中不断通过成果的验证及反馈, 为企业应对市场竞争的挑战提供决策依据。概括地说, Martin Christopher 的物流战略构成分为三个部分:物流成本、物流体系、物流成果。后来美国学者Daniel F.Lynch和Scott B.Keller在其合著的《The Effect of Logistics Capabilities and Strategy on Firm Performance》中指出, 物流处理能力与企业的经营战略密切相关, 拥有出色的物流机能的企业在执行企业的战略时比那些物流能力稍逊的企业更有优势。另外, Bowersox 与Closs认为物流处理能力是评价那些既要保持尽可能低的总经营成本, 又要提供有竞争优势的企业的物流服务水平的手段, 但这种能力的发挥最终取决于企业对物流的战略定位。

不难看出多数学者在论述物流的机能 (生产性或效率) 与企业战略的关系时, 均主张物流的机能是企业战略有机体的重要组成部分, 同时物流机能既是企业取得竞争优势的重要手段, 又要以企业的总体战略目标为中心。这些观点对于理解物流机能与物流战略的关系方面提供了新的视角, 有助于全面把握物流在企业发展层次上的定位。虽然上述理论探索对物流战略理论研究有所拓展, 但是并没有针对物流战略的构成, 及内涵进一步进行深入化、系统化、归纳化研究。本论文就是带着这样的问题意识, 试图对物流战略的构成及展开作进一步研究, 尽可能提供新的分析视角及分析方法。

二、物流系统与物流战略的构成及展开

在引言中提到物流概念自20世纪末传入我国以来, 以其效率面为中心, 在理论界和实务界进行了深入研究和应用开发。粗看起来此一研究与应用趋势有其合理一面, 本来作为构成企业经营管理活动要素的各物流机能活动③本身, 是独立且分散地存在于企业的生产、销售等经营管理活动之中的, 自然追求各机能的效能最大化成了物流概念形成初期最易理解的一面, 或者说在概念上物流与生产、销售等经营机能一样有其清晰且互为独立的范畴。企业为了其经营目标, 将运输、保管、搬运等机能要素横断诸多部门, 进行有机整合之后 (如图1所示) , 物流应作为经营机能中一个重要侧面发挥其功能。既然是横断其他经营机能的特殊部门, 物流管理系统具备以下两个特征: (1) 物流管理的闭锁性。承担物流机能的物流组织作为经营管理的一个部门, 有其闭锁性的一面, 即有其独立的考核目标 (对其进行生产性或效率性的要求) 。 (2) 物流管理的开放性。由于物流活动横跨多个经营管理部门, 容易受整体战略目标、生产、销售等部门经营活动的影响, 有时难以独立展开活动。

(一) 基于战略视角的物流系统基本构造

一般在研究物流理论时立脚于两种分析视角, 一是宏观物流的分析视角, 另一种为微观物流的分析视角。多数的物流研究文章里是在将二者混为一同的前提下分析物流行为的, 其结果是因不是在一个研究平台上论述而导致概念混乱、各说各话。如图2所示, 物流的分析平台分为两个层次, 一是宏观物流层次, 二是微观物流层次。宏观物流主要是站在社会经济的视角分析物流, 侧重于国民经济生活中的运输、交通等领域的问题;微观物流是立足于企业管理层次视角的企业经营管理活动中的物流管理。当然, 宏观物流与微观物流不是互不相连、独自存在的, 更多的时候在制定宏观物流战略时是在考虑了微观物流战略, 同样在制定微观物流战略时是在考虑了宏观物流战略。但是, 不能因此将二者视为同一问题, 而不加区别混同论述。特别是近年来, 微观物流理论研究中由于引入了供应链管理思想以及市场营销思想以后, 淡化宏观及微观物流的差异, 在经营管理的大范畴内思考物流的思潮, 进一步模糊了对物流理论构造本身的研究。

除了以上所述物流的宏观和微观两个层次以外, 还应关注物流的另外两个侧面:物流效果、物流效率④。由于宏观物流多限于运输、港湾、道路、机场、集装箱、物流设备等宏观层面的研究, 限于篇幅, 本论文主要讨论微观层次的非主业物流企业的效果和效率侧面。

上面提到物流管理具有两个特征, 一是物流的闭锁性, 二是物流管理的开放性。建立在物流闭锁性之上, 对构成企业经营行为的各活动 (运输、搬运, 在库管理, 流通加工, 信息处理等) 进行控制管理, 从生产性、效率性的侧面进行考核的分析方法称为物流效率侧面。而着眼于企业整体战略目标, 紧密协调生产、销售等职能部门, 作为企业战略要素之一的物流的一面被称为物流效果侧面。同时物流管理中的管理还包含两层含义, 一是经营管理意义上的管理, 是一种更高层次的管理, 使物流活动符合经营战略的目标的管理 (效果侧面) ;二是针对物流机能领域的控制 (效率侧面) 。物流效果的达成一般考虑一下三个因素: (1) 物流活动对企业战略执行上的贡献性; (2) 物流服务水平的战略定位 (时间、供货的安定性、正确性等服务内容) ; (3) 物流在竞争市场中的战略定位。

关于物流机能领域的物流效率的达成, 一般由各设施, 各物流机能活动的现场管理活动构成。概括说来有以下活动构成: (1) 物流的生产性管理 (各机能活动的生产性管理) ; (2) 物流设施、部门的个别管理; (3) 物流机能活动 (运输、保管、搬运、包装等) 的作业管理; (4) 物流费用管理。物流管理活动的基本课题就是企业紧紧围绕着物流效果和物流效率两个侧面, 建立一个不但有高效率还要有高效果的物流体系 (见表1) 。

(二) 物流效率的战略性贡献分析

现代物流产业是服务性产业, 同样对非主业物流企业来讲, 物流机能对企业发展战略同样起到服务性贡献, “物流体制的构建是从物流服务水平的构建开始的”⑤。美国著名市场营销学家P.Kotler 在《营销学原理》第一章中指出“物流就是创造需求的手段”, “物流服务水平直接与企业服务水平相关”。物流战略的宗旨是以最小的成本来实现最高的物流服务水平, 从而提高企业的整体竞争力。

物流品质的改善是以物流服务水平⑥的改善为核心进行的, 物流服务的内容主要是在运输的安全、合理库存水平的维持、准时交货、事故处理、信息的提供等物流战术层次的业务行为, 物流服务水平的提高必然引起物流成本的上升 (图3) 。从企业经营管理的战略角度来看, 物流成本的上升并非一定意味着企业经营绩效的低下, 而是应当分析随着物流服务水平的提高 (物流成本的增加) 企业的总收入、净利润额的变化。

前面提到企业经营战略的实施是通过诸多个别的经营活动的执行来实现的, 作为企业经营活动的物流管理, 其个别机能活动之间存在着既相互依存, 有时又相互排斥的关系, 不过个别经营活动应当随着企业经营战略的调整而相应变动。当然, 对个别经营活动进行狭义性评价的同时又要评价其企业的整体经营战略的贡献度。只要因物流服务质量的改善而带动的净增加利润ΔP的总和大于用于改善物流机能、提高物流服务水平的净增加物流费用的ΔLC的总和, 就可以说物流成本的增加为有效增加 (参考图4) 。

∑ΔP>∑ΔLC

其中ΔP:因物流服务质量的改善而带动的净增加利润, ΔLC:为净增加物流费用的总和。

从战略的角度来看, 随着物流服务水平的提高, 企业的收入会随之增加。随后物流服务水准越过某一点以后 (图3中的S点) , 由于物流的成本的急剧增加, 收入的增加开始钝化, 甚至无论多大程度改善物流服务, 都难以走出收入的低迷, 更甚至于过度追求物流服务水准的提高的后果, 导致净增加物流费用的ΔLC的总和大于因物流服务质量的改善而带动的净增加利润ΔP总和, 也就是说物流成本的增加为无效增加。

(三) 物流战略的效果与效率辩证关系

如前文所述, 物流系统包含两个侧面:物流效果与物流效率, 物流效率侧面的发挥势必影响物流效果的达成。作为物流系统轴心的物流战略毫无疑问也具有两个侧面:物流效果和物流效率。一般物流战略所要达成的目标有三个:第一, 成本最小, 是指降低可变成本, 主要包括运输和仓储成本, 例如物流网络系统的仓库选址、运输方式的选择等;第二, 投资最少, 是指对物流系统的直接硬件投资最小化从而获得最大的投资回报率;第三, 改善服务。一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平, 尽管提高物流服务水平将大幅度提高成本, 但收入的增长可能超过成本的上涨⑦。

物流战略的目标是物流战略效果性与效率性的辩证统一, 一方面物流系统的闭锁性要求在物流战略制定或实施过程中, 将物流作为一个系统实现该系统的最优化, 即使物流成本、投资成本最小化;另一方面, 物流系统的开放性要求不仅对物流系统进行狭义的评价, 同时又要评价物流对企业的整体经营战略的贡献性, 通过改善物流服务水平拓展市场份额实现盈利能力的突破性提高。企业战略的实现需要对企业各个系统资源进行有机的整合形成合力, 充分发挥各个子系统的效率性和效果性。物流战略实施的目标是实现企业的长期效益最大化, 即为实现企业战略, 而不是实现物流长期效益的最大化, 这一点有别于企业战略。在主业物流企业中物流战略与企业战略重叠, 在非主业物流企业中物流战略是企业战略的一个组成部分, 支撑着企业战略的实施 (图 5) 。物流战略对企业战略的支撑作用是基于物流系统的开放性, 是物流战略的效果侧面的重要体现。物流系统的开放性要求物流战略与生产战略、营销战略、财务战略保持协同, 共同实现企业战略, 而不是片面的追求物流系统的长期效益最大化, 因为物流战略需在企业战略的指导下制定, 物流战略的实施情况影响企业战略的完成。

物流战略的效率性强调在企业战略的指导下实现物流系统的长期效益最大化, 但物流系统作为企业的一个子系统, 单纯追求其物流系统的效率性, 实为追求企业系统的局部最优。物流的效果性强调通过物流系统对企业其他子系统的协作, 而达到企业系统的全局最优。物流战略的效率侧面体现了物流系统的闭锁性, 物流做为一个独立的子系统有其独立的考核指标, 要求其实现物流系统的低成本化、最优化。物流成本的削减并不意味着企业利润的增加, 可能致使企业产品质量和服务质量下降, 从而给企业的长期效益带来负面影响 (图 3) 。另外, 物流成本的上升也不意味着企业利润的下降, 促使物流成本上升的原因可能是企业着眼于未来实施为客户提供更多增值物流服务的战略, 或者企业为实现整体效益最大化而牺牲物流子系统的效益促使生产、营销等其他子系统效益的更大化 (图 4) 。

物流战略的效率性与效果性的辩证关系可以扩大供应链范畴。在供应链中, 物流作为一个系统或一个独立经营的部门, 有其独立的考核体系, 追求物流系统的低成本化、最优化成为必然, 体现了物流战略的效率性。物流战略的目的是实现供应链战略, 单纯追求物流系统的效率性, 即物流系统的最优化, 无益于实现供应链战略。物流战略效率性的夸大势必会影响其效果性的发挥, 效果性的发挥又会使物流系统次优化。

三、狭义第三利润源泉论

前文中提到第三利润源泉论定位于物流成本的削减, 目的在于通过物流成本的削减实现企业的长期效益最大化。本文从物流战略的效果性和效率性的辩证关系角度, 重新审视该理论的合理性以及使用范围, 在进一步展开之前本文将简单阐述两个概念:主业物流企业和非主业物流企业。

(一) 主业物流企业与非主业物流企业

从事物流活动的企业, 因物流活动本身在企业经营活动中所处的战略地位不同, 分为主业物流企业以及非主业物流企业 (参考图6、图7) 。

所谓主业物流企业是指物流的机能行为为其主营业务内容, 并且通过提供物流的机能行为而获得的经营利益为其主要利益源泉的企业。例如从事运输、配送、仓储、搬运、流通加工等的专业化经营业务的企业。主业物流公司多以第三方物流 (3PL) 的角色向其顾客提供专业化物流服务, 对于此类主业物流企业来说, 物流业务为其核心业务。由于主业物流企业主要甚至仅仅通过提供专业化物流服务获得利润, 因此对此类主业物流企业来说, 物流与其说是第三利润源泉不如说为第一利润源泉更恰当。

所谓非主业物流企业是指那些物流业务为非主营业务, 但和人力资源、财务等部门一样对主营业务起到支持、辅助功能的企业。比如对于松下电器株式会社而言, 主营业务就是电子产品的生产制造, 物流和人力资源等其他职能部门一样不是主营业务。尽管对此类公司而言, 物流部门所起的功能直接影响到公司的经营绩效, 但公司不会举全力整合大部分经营资源去开展物流活动。第三利润源泉论以及物流冰山说⑧等学说主要是针对此类非主业物流的企业中的物流机能提出的学说。

(二) 狭义第三利润源泉论的片面性

由于长期以来忽视物流机能, 使得这块暗黑大陆被视为尚未开发的利润源泉引起了广泛重视。毫无疑问, 从降低物流成本为企业的经营腾出更多的边际利润这一点来看具有十分重要的意义。但是, 由于我国目前物流理论框架的构建还不充分, 在理论界和实业界有一种狭隘地理解物流的作用, 言物流必“第三利润源泉”的趋势混淆了物流问题的本质。

狭义第三利润源泉论观点认为绝对的物流费用的降低会给企业带来边际利润, 而这个边际利润又为企业价格战略、营销战略的实施提供条件。在这里并无意否定第三利润源泉论, 无容置疑以降低物流费用为主要内涵的物流生产性的提高, 对改善企业经营绩效有重要意义。问题是对非主业物流的企业来说, 提高绩效的手段绝非仅靠改善物流、降低物流成本来实现, 过分强调物流的第三利润源泉作用会掩盖问题的本质。从供应链管理的角度来看, 过分强调物流的第三利润源泉的思想偏重于局部最优化, 而忽略整体最优化的狭义思考。狭隘的第三利润源泉论观点忽视了物流战略的效果性与效率性的辩证关系, 认为单纯地通过提高物流系统的效率性, 可提高物流对企业或者供应链战略的贡献性和支撑作用, 在作出成本削减的决策时需要站在企业整体战略或供应链战略的角度上去判断, 偏离了供应链整体最有化的物流成本的削减会因小失大, 得不偿失。一味降低物流成本势必会损坏物流对整体战略的贡献度, 提高物流成本可能是企业出于对企业或供应链长期效益的考虑, 以牺牲物流系统的最优化为代价, 争取其他部门或系统的更大化。

四、结论

本文从战略角度上重审物流系统的构成, 将物流系统分为两个层次:宏观层次和微观层次, 同时可从两个侧面审视物流, 即物流效果性和物流效率性。在非主业物流企业中, 作为企业经营重要组成部分的物流因其独立且贯穿于各职能 (如采购、生产、销售) 部门之中, 并具有其独立专门的考核体系, 具有闭锁性的特征;同时因物流的各个职能横断企业各职能部门, 物流系统目标的实现受制于企业总体战略、采购战略、生产战略、销售战略等职能战略的开展, 与职能战略有着相互制约相互依赖的关系, 难以独立开展活动, 具有开放性的特征。

基于物流系统闭锁性的物流效率侧面强调物流系统自身的效益最大化, 即通过物流成本的削减实现利润的增加;基于物流系统开放性的物流效果侧面着眼于企业战略的实施优先于物流效率性的实现, 注重物流系统对企业战略的支撑作用。在企业经营管理活动中存在两种辩证关系, 即个别经营活动之间的二律背反关系和个别经营活动与企业战略之间相互制约和相互依赖的关系。所以, 在对物流系统进行评价时, 既要对物流系统进行狭义性的评价, 同时又要对企业的整体经营战略的贡献度进行评价。物流服务质量的改善而带来的企业净利润的增加, 大于用于改善物流机能、提高物流服务水平的净增加物流费用的总和时就会出现有效增加效应, 但当物流服务水准翻越某一点后, 物流成本增加的速度将大于收入增加的速度, 出现无效增加现象。

与此对应, 物流战略也具备两个侧面:物流效果性和物流效率性。物流战略的效果性强调物流战略对企业整体战略的支撑作用, 通过物流战略与生产战略、营销战略等职能战略的协同实施, 实现企业的长期效益最大化。物流战略的效率性则强调物流作为一个相对独立的子系统, 而实现自身的长期效益最大化。物流成本的削减并不意味着企业利润的增加, 可能致使企业产品质量和服务质量下降, 从而给企业的长期效益带来负面影响。物流成本的上升也不意味着企业利润的下降, 促使物流成本上升的原因可能是企业着眼于未来实施为客户提供更多增值物流服务的战略, 或者企业为实现整体效益最大化而牺牲物流子系统的效益, 促使生产、营销等其他子系统效益的更大化。单纯地追求物流战略的效率性实为追求局部最优化并非全局最优化。物流战略是物流效果性和效率性的辩证统一, 夸大任意一面将致使物流战略实施的畸形化。在制定企业战略时, 应统筹各种资源, 防止出现局部次优化, 打造企业经营的“多功能利器”以应对不断变化的市场环境。因此, 使用范畴仅限于非主业物流企业的狭义“第三利润源泉论”实为一种夸大物流战略效率性的“物流效率论”, 强调通过物流成本的削减实现企业效益的长久提升, 对非主业物流的企业来说可以通过提供立足于客户的创造性物流服务来实现企业效益的增加, 绝非仅靠改善物流、降低物流成本来实现。“狭义第三方利润源泉论”偏执了物流战略的内涵, 掩盖了物流问题的实质。

摘要：物流产业作为新兴产业进入我国以后, 正悄然成为支撑我国国民经济发展的重要支柱产业。由于受到经济发展整体水平的限制, 我国现代物流的理论研究相对滞后, 理论界存在着对物流外延的夸大解读、对物流的内涵梳理不清以及理论构成混乱的现象, 严重制约了物流理论的深入研究, 甚至可能会误导物流专业人才的培养。本文试图从理论上重新确立物流的分析视角, 从战略的层次上对物流再定位, 并提出分析方法。

关键词：物流战略,物流效果,物流效率,主业物流,非主业物流

战略研究方法 篇2

内容摘要

2005年是上海科教兴市主战略向纵深推进的关键一年。在推进上海实施科教兴市主战略的进程中，上海的科技、教育和经济正在朝着更为良性互动的方向发展，广大团员青年正以饱满的热情，广泛地投身科教兴市的大潮中，在各行各业为上海城市发展竭尽所能。共青团作为先进青年的群众组织，自身所具有的组织优势和青年人才优势在新时期也同样面临着科技创新、提升飞跃的机遇和挑战。围绕着2005年上海科教兴市的重点工作和国家提升实力的战略部署，如何将科教兴市主战略落到实处，如何使共青团组织对青年服务的理念逐步渗透，为决策提供理论参考和实践借鉴，从而使工作实现真正意义上的纵深推进，将是本文尝试的课题。

关键词

创新创业　服务青年　人才培养　组织潜质　资源整合一、研究背景

2004年是上海实施科教兴市主战略的开端年，而未来几年则是上海抓紧抓好重大产业科技攻关项目，提升产业能级的战略机遇期。科教兴市主战略是上海贯彻科学发展观的核心举措和关键所在；科教兴市所包含的是科学、技术、教育、人才等的全面兴市；科教兴市的核心是提高自主创新能力，主体是企业，基础是市民的科学文化素质，作用是引领。

2005年3月28日，党中央、国务院在北京人民大会堂召开国家科学技术奖励大会，表彰奖励对我国科技工作做出突出贡献的科技人员。由上海科技人员牵头或合作完成的42个项目获得2004年度国家科学技术奖励，占全国获奖项目总数的13.95%。获奖总数、获奖比例创历史新高。这是自2003年审议通过《上海实施科教兴市战略行动纲要》并实施以来群策群力、和谐奋进的结果。

二、研究内容

（一）青年在科教兴市主战略中的作用及其创新意识的调查

1、青年在实施科教兴市主战略中的重要作用

从落实科教兴市的战略资源上看，随着经济全球化发展和知识经济时代到来，包括科技人才在内的各类人才已经成为最重要、最宝贵的战略资源。谁拥有的人才数量越多、素质越高，人才作用发挥越充分，谁在激烈竞争中所处的位置也就越有利。人力资源是推动现代经济增长的战略性资源和能动的第一资源，也是实施科教兴市主战略的根本要素，而青年是人力资源中最有潜力和活力的资源。

从科技创新的实施主体上看，江泽民总书记指出：“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”；“大力培养和任用年轻人，这应成为我们推动科技创新、知识创新和其他方面的创新工作的重要指导思想”。20岁至30多岁这一阶段的人思维敏捷、精力旺盛，包袱少，敢想敢干，是创造的最佳时期。

结合上海科技创新队伍的实际组成情况，以上海生命科学院为例，现有45岁以下高级研究人员145名；有7人获得国家杰出青年科学基金资助；50名是近两年引进的“海归”一流人才。依靠这些人才，他们承担参与了“973”项目22项，主持“十五”国家“863”项目34项。

因此，无论从落实科教兴市的战略资源的高度，还是从科技创新的实施主体的角度，上海科教兴市的创新工程离不开青年。

2、青年创新意识现状调查

科技创新的主体是具有创新能力和创新精神的科技人员，而其中又以青年为主力军，因此，上海科教兴市的创新工程的关键在青年科技人员。为了了解上海青年科研人员创新创业的情况，我们在科技系统内展开了相关调查。调查结果显示，青年科技人员都仍主要生存于传统的组织形式中，但部分组织已经向创新团队靠拢。在评价自己目前从事的创新工作对于整个上海的国民经济乃至国家的“科教兴国”战略的重要性时，选择“非常重要”的占17.9%，选择“重要”的占44%，凸显了青年在目前推进科教兴市主战略中的主体自觉意识。

被调查的科技人员对自我工作的评价不高，自信心不足，在回答“自己在目前所处团队中的重要程度”时，评价自己“非常重要”和“重要”的仅占42.9%，而结论是“一般”的占53.6%。这种状况和体制建设存在着密切关系，我们需要通过建立新的激励体制或者完善体制来激发青年科技人员的自信。在对单位情况的一项调查中，59.5%的人认为现在单位干好干坏差别很大，但也有40.5%的人认为“差别不大”。在对“人员使用应以学历、职称为重，还是以业绩为重”中，58.3%的人选择“以业绩为重”。由此项调查表现出青年科技人员对新的激励制度的需求度，包括收入的提高、精神的激励，满足个人自尊和成就的需要，给予升职和培训的机会等等。

从工作满意度评价看，青年科技人员对职业声望的满意度低于对人际关系、工作环境和劳动强度的满意度。青年科技创新工作尚未得到社会的充分肯定，创新团队在体制、机制上的转变需要多方位的肯定和支持，从而促进社会观念的转换。

在人际关系评价方面，青年科技人员对目前单位人际关系的满意率为63.1%，显示出青年科技人员逐渐从自我的个人的小环境中置换出来，关心中国各项事业的系统化改革，创新团队建设有着双重意义：组织结构的调整和人际关系的重组。

（二）共青团在实施科教兴市主战略中的功能定位

2005年，上海步入实施科教兴市主战略的关键年，进入了一个全面深化、协调发展的新阶段，这对共青团如何在原有工作基础上，不断研究新情况，解决新问题，创造新业绩，开创新局面，发挥自己应有的作用提出了新的要求。

1、以开发青年人力资源作为完善共青团培养机制的着力点，进一步将科教兴市主战略落到实处

青年是人生成长成才的关键时期，是人力资源开发的重点。团十五大报告指出：“开发青年人力资源，培养造就青年人才大军，是共青团服务经济建设的有效途径，也是优势所在”。当代青年富于理想，充满热情，满怀抱负，立志在伟大的创业实践中建功立业。他们接受新事物能力较强，能较快掌握和运用新知识、新技能，在科技创新等方面表现出越来越明显的优势，在人力资源开发中的优先地位也越来越得到重视。

青年人力资源的开发过程是一个提高人的素质，挖掘人的潜力的系统过程。全面深化落实科教兴市主战略，就要求共青团结合战略部署，制定、落实《上海青年科技创新行动方案》，重点建设好青年事务公共服务网络，建立、完善“市抓实力、区抓活力、企业抓动力”的工作格局，从强化青年创新实践，培养创新精神，提高创新能力，营造创新氛围等方面入手，建立系统的鼓励青年人才创新创业的激励保障体系，全面提高青年的素质，推动青年人力资源转化为青年人才资源。要紧紧抓住培养、凝聚、举荐、配置等环节，遵循人才成长规律，最大程度地开发他们蕴藏的巨大潜能，最大程度地调动他们的积极性，发挥他们的创造力，团结带领广大青年实现科教兴市的战略转化，为上海提升城市综合实力，为国家实施科教兴国战略添砖加瓦，搭桥铺路。

2、以服务青年科技创新人才发展作为推进共青团组织工作的增长点，进一步挖掘共青团在推进科教兴市主战略中的潜力

服务青年一直是共青团工作的重要使命，但是服务青年科技创新人才对比共青团一般意义上的服务青年有着更高的要求和自身鲜明的特点。在工作领域上，它连接着科技与经济，推动着科技成果向现实生产力的转化；在工作对象上，它既为高层次青年人才提供服务，又立足于提高广大青年一代的科技素质和创新能力，具有高层次性和群众性相结合的特点；在工作重点上，它既要通过宣传发动，营造良好的社会氛围，又要在推动人才与项目、成果与市场的对接上下功夫；在工作方式上，它既要继承共青团传统的工作方法，又要探索在市场经济条件下开展工作的新途径。

科技创新涉及科技、经济、法律、金融等诸多领域，专业性较强，做好这项工作，一方面对于促进科技创新与科技成果产业化，提高我国经济竞争能力，实现可持续发展具有重要的意义，另一方面，也是完善共青团组织建设的新契机，它要求共青团适应科技创新青年的需要和服务科技创新青年工作的新特点，完善自身组织职能建设，开拓新领域，实现自身事业的新发展。

3、以优化青年人才等资源配置作为提升共青团凝聚力的突破口，全面深化共青团在落实科教兴市主战略中的主体服务作用

目前，青年人才资源开发工作中面临的最大挑战是人才、技术、设备等资源的配置和管理不合理，不能实现资源最大程度的有效利用，一方面阻碍了青年创新创业事业的发展，阻碍了科教兴市主战略的实施；另一方面也造成了资源的浪费。据有关资料统计，就总量而言，我国的科技人才已达一千多万。但人才在不同所有制单位间分布不合理，全国专门人才总量的74%集中在国有单位，导致人才紧缺与浪费现象并存；人才队伍产学研脱节严重，企业每万人中拥有的研究与开发人才不足3人，而日本是49人，德国是35人。一方面有些领域非常缺乏人才，另一方面有些领域人才相对过剩，作用没有得到充分发挥，或者说他们的成果转化得不够。除此之外，设备、技术、资金等实现青年创新创业的相关要素同样存在配置或使用不合理的情况。

一方面，共青团的优势在于团结凝聚了一大批各行各业的青年人才，同时，共青团又有比较严密的组织体系，联系了社会的方方面面，把这两方面结合起来，在中间牵线搭桥，形成多元对接，这应该是共青团最大的优势。紧紧抓住配置这个环节，充分发挥共青团联系面广的优势，积极举荐扶持青年人才，促进不同区域、不同行业青年人才的合理流动和优化配置，为他们发挥作用、施展才华搭建舞台。要以人才与项目对接为抓手，在大专院校、科研院所与企业之间、东部与西部之间、国内与海外之间架起人才流动的金桥，促进人尽其才，才尽其用。另一方面，通过整合青年人才、技术、设备、资金等资源，扩大服务青年的覆盖面及深化服务的层次，能够进一步吸引青年人才，成为了进一步提升共青团凝聚力的新的突破口。这是一个相互影响的过程，在互动中，进一步深化共青团在落实科教兴市主战略中的主体服务作用。

（三）青年对共青团组织的相关活动的参与度及认同度

调查显示，在企业、高校及科研院所三大科研队伍中，由于共青团工作的覆盖程度、工作开展的深度、青年工作服务的对象和服务的方式方法的不同，青年对共青团组织的相关活动的了解、参与和认同程度有较为明显的差异。

从横向上看，主要体现在共青团不同服务对象上产生的差异。高校团组织一直作为青年工作开展的主阵地，具有较广的工作覆盖面，同时也作为青年参加主要社会活动的主渠道，因此在高校中，青年对共青团组织相关活动的认知程度较高；企业，青年主要是靠班组、科室等作为活动的科室，团组织主要是辅助党组织或工会开展相关工作，因此对青年工作的影响程度没有像高校那么直接；科研院所跟企业类似，共青团可能也是作为青年社群的次级组织单位，但是有关科技类的活动因为本身作为科研单位的特殊性，对于科技创新类活动的了解、参与和认同程度较高，甚至会高于高校中的青年。

以上海纺织控股（集团）公司团委和复旦大学团委的青年工作调研为例，前者针对外贸青年的调查结果显示，有60%的被调查者在被问及对本单位青年工作的印象时，认为是“活动较少，说不清楚”对于本单位团组织工作的评价，选择“满意”或比较满意的只占55%。在控股公司团委组织开展的多项工作和互动中，知晓程度较高的是“青年外销单证知识竞赛”、“青年综合英语能力大赛”和“创业青年奖”杰出青年评选等。虽然外贸青年对青年工作的总体知晓度不高，但是大部分外贸青年对团组织还是寄予厚望，非常希望团组织能争取到党政领导的大力支持，不断创新工作方式和手段，突出社会实践和提高素质的工作重点，真正为自身成长和职业发展提供服务。有37%的被调查者表示只要不影响工作和生活，团组织开展的工作都愿意参见，43%表示只要不影响工作和生活的关系，会尽量参加团组织开展的工作。可见，团工作在外贸青年群体中还有很大的发展空间，关键要找准自身的工作定位，站在服务青年的角度，以“多赢”为目的开展各项工作。

后者针对复旦在校学生对共青团组织的参与度及认同感展开了调研。调查中发现，在高校内，普通同学对于科技创新活动，只是知道大概，缺乏细致全面的了解；55%的青年倾向于经常参加院系、班级的活动，20%选择了团委、学生会以及社团活动，即受访青年比较关注和热衷于自己所直接从属（包括基层的团组织、班级、自己熟悉的同学和朋友圈）的团体组织的活动；基层团组织活动频率不高以及活动内容不够丰富，部分造成了团组织与青年的逐渐疏离。因此团组织工作要发挥服务青年、凝聚青年的全方位作用才能保证基层团组织在广大团员中的形象和影响力。

从纵向上看，共青团工作开展的深度，包括服务的方式方法、依靠的渠道途径直接影响青年对团组织的认同度。共青团工作开展得较为细致、覆盖面较广，对相关活动的设计、宣传、组织管理工作较为到位，那么青年对共青团组织的相关工作了解、参与和认同程度较高。如果共青团组织不注重工作的方式、方法、不研究青年工作的新特点及青年的新需求，那么所组织的相关活动就较难吸引青年参加，进而也就影响到了青年对活动的了解、参与和认同程度。

三、研究结论

（一）在落实科教兴市主战略的具体工作实践中，共青团发挥了重要作用

共青团组织在实施科教兴市主战略中，服务大局，团结带领广大青年投身经济建设主战场。如通过全面深化青年职业生涯导航行动，广泛开展青年岗位能手活动、青工技能振兴行动和青年就业创业行动等全方位积极开发青年人才资源；通过举办“世博会与信息化”青年论坛等活动探索共青团服务青年的新形式；通过持续开展“上海十大杰出青年”、“青年经济人物”、“IT新锐”、“文化新锐”等评选表彰活动，大力培育、发现、凝聚各类优秀青年人才等。通过一系列培养青年、服务青年、凝聚青年的活动，凸现了共青团在落实科教兴市主战略中的人才培养等方面的优势。

1、人才培养优势

上海共青团培养了一大批青年人才，组成了促进上海改革、发展、稳定的重要力量。各级团组织、广大团员青年在上海的现代化建设中发挥了生力军作用，为培育和塑造上海城市精神发挥了突击队作用。共青团组织一方面通过架起人才与社会需求紧密结合的金桥，充分发挥人才的作用，促进人才资源转化为现实生产力，使人才效益转化为经济效益，从而激发出人才的巨大创造活力，体现了共青团育人的根本任务；另一方面通过群众性的科技创新活动，帮助广大青少年增强创新意识，提高创新能力，为全面建设小康社会提供了坚强的人才保证和智力支持，充分体现了共青团在人才培养中的优势。

2、组织结构优势

共青团是党的助手和后备军，是先进青年的群众组织，团组织结构特点鲜明。传统模式下，组织层级清晰，职能明确，在贯彻执行决议，统一部署，统一行动方面发挥出集聚的优势。针对新形势中团组织结构的新特点及广大青年对团组织结构构成的新要求，充分发挥社区团委、公寓团委等新组织形式在实施科教兴市中聚集青年、服务青年的作用，凸现了共青团组织在组织结构方面的优势。

3、凝聚青年人才的优势

共青团组织本身是先进青年的组织，她能充分发挥人才培养和组织优势，团结和集聚大量的青年人才，既包括了团组织内部的干部管理人才，也包括了以团组织为源头辐射，涵盖的社会企业、科研院所、学校等各方面的青年人才。团组织充分发挥团结、带领、培养、推荐、引用的号召力和影响力，同时带头整合社会上的技术、设备、资金等资源，通过提高服务青年的水平，进一步鼓励青年创新创业，形成科教兴市的良好氛围，在实践中切实落实科教兴市主战略。

（二）共青团在凝聚青年和服务青年中存在的不足及原因分析

1、缺少系统化、体系化的鼓励创新政策和保障措施，不利于进一步激发青年的创新行动

调查发现，由于没有建立起体系化的科技人才发展、培养体系，很多青年感觉个人科技创新能力有限，或者是动力不足。但是事实上，无论从国家或者地方，对于鼓励青年创新创业都出台了相关的政策或措施，遗憾的是由于缺乏统一的规划和部署，政策的功能或者交叉重叠或者过于薄弱，影响了政策作用的发挥，不利于进一步激发青年的创新行动，当然也就不能很好地落实培养青年人才的宗旨。

2、缺少科学化、配套化的组织建设和职能设置，不利于进一步加强对青年的凝聚力

调查发现，由于缺乏调研和对工作对象的认真、细致深入的剖析，研究特定工作对象的特点和需求，一定程度上造成了团组织设置与青年的流向分布不完全适应、职能建设与广大青少年和社会对团组织的期望不完全适应等问题，进而削弱了团组织对青年的号召力和凝聚力。一方面，难以更好地发挥团组织的组织结构优势，另一方面，也不利于创新团队的形成，难以形成群策群力的创新创业的良好局面。

3、缺少集中化、整合化的资源服务平台和共享渠道，不利于进一步提高服务青年的能力

调查还显示，很多青年反映创新创业行动由于缺乏相应的资源，而感到信心不足或者缺少动力。同时由于团组织自身的优势资源有限，其服务能力与解决面广量大的青少年发展需求不完全适应；即使现在已经在尝试资源整合工作，但是仍存在着资源整和、工作方式途径与当前服务青年的需求不完全适应等问题。

三、对策和建议

1999年，在共青团十四届三中全会上，团中央以全会的名义就实施中国青年科技创新行动做出了决定。五年来，中国青年科技创新行动工作思路进一步明确，主要的工作项目、工作载体、工作品牌初步形成，工作机制逐步完善，在社会上产生了较大的影响，成为新时期共青团的一个重要工作，得到了地方党政领导的高度重视和大力支持，被广大青年科技工作者所接受。

团中央实施科技创新行动的经验告诉我们，着眼于青年人力资源的开发，建立了青年科技创新行动项目化、社会化的运行机制，形成了统筹协调的工作格局，努力提高青年的科技素质和创新能力，促进青年人才脱颖而出；抓住人才与项目对接这个关键环节，有效促进了科研与产业的紧密结合，为推动科技进步和经济发展作出了积极贡献。

结合目前共青团在落实科教兴市主战略的现状，针对共青团在实施科教兴市主战略中出现的主要问题，建议分别从建立和健全上海青年创新体系，促进产、学、研联动，优化资源整合效用等方面，进一步挖掘共青团组织在实施科教兴市主战略中的潜质。

（一）健全创新实践激励、保障体系，开拓团组织的工作阵地，进一步落实科教兴市主战略

创新人才培养是个系统工程，围绕科技创新战略的目标，借鉴几年来上海团组织在落实《中国青年科技行动》的经验，迫切需要从鼓励创新意识、建立良好的服务支持系统、完善评价激励机制等方面创新人才工作机制，提供良好的科技创新的氛围。

目前，服务科教兴市主战略，共青团在创新意识培养方面主要开展了如下工作：鼓励青年在本职岗位上有所创造、有所贡献、有所进步方面，有青年职业生涯导航活动、上海青年就业创业行动、青工技能振兴行动、青年岗位建功行动等；在增强青少年的创新意识，提高青少年的创新能力，动员青少年积极参与科技创新实践方面有“挑战杯”全国大学生课外学术科技作品竞赛和“上海市青少年科技创新市长奖”等。目前上海在这方面的工作做得是比较好，需要我们进一步持续、有效地开展下去。

创新人才发展事业离不开良好的服务支持系统。建议组建“青年创新人才领导小组”全面负责青年创新人才政策、规划的研讨和制定，通过政府参与规划、推进规划的方式制定青年投身科教兴市主要战略的行动方案，从而使青年创新行动能够落实到地方；组建“青年参与科教兴市的协调机构”充分发挥青年整体团队的创新效应。

创新人才发展事业需要公平竞争的机制，催人奋进又宽松自由的创新环境。建议建立青年参与科教兴市创新的评价体系，推动、促进青年创新创业行动；完善青年参与科教兴市的激励机制，推广青年创新创业的示范项目，以点带面，和谐发展；强化青年参与科教兴市的研发体系，构建青年创新创业的科学框架。

上海创新人才的创新动力不足，已是科教兴市主战略中急需突破的一个瓶颈。我国长期以来形成重固定资产投资、轻科研人才开发投入的现象，上海并未得到完全解决。体现在企业对人力资本上投入占收入比例不到1%，而国际平均水平一般要在3%-5%。上海创新人才的创新动力不足，主要是激励机制没有真正到位（包括精神、物质激励），尤其是物质激励远远没有到位。为此，将探索人力资本的股权化改造，对创新人才采用产权激励，即产权将三分天下，三分之一留于创业家族，三分之一给社会公众股，三分之一产权将激励创新人才和管理团队。企业激励青年创新创业的做法很多方面值得我们进一步借鉴。

（二）创新组织工作方式，加强团组织在产、学、研联盟中的作用，推进共青团组织在科教创新团队中的渗透

目前，信息技术的发展继续深刻改变着人们特别是青年的学习、工作和生活，也深刻影响着社会组织的运行方式、管理手段和工作模式。随着青年社会流动性的增强和职业分布的进一步广泛，青年源于不同的业缘、趣缘等出现了自由结社的现象，一些新的青年组织形式在青年群体中发展较快，以青年为主要工作对象的各种社会组织和以青年为主体力量的新型组织不断涌现。团组织如何积极适应社会变革和青年变化，切实增强共青团的服务能力、凝聚能力、学习能力、合作能力，成为具有强大吸引力、凝聚力和战斗力的组织，更好地凝聚和服务科技创新青年，是我们进一步渗透共青团在科教兴市主战略中的作用需要思考的问题。新形势下，要求团组织强化团内整合，通过大力推动服务青年工作网络化，积极创新服务青年手段，增强服务能力。

当前，知识经济时代的主要特点是经济的增长以知识为基础，生产的发展靠科学来推动。知识经济时代不同于工业化时代，新技术在很多场合是新科学知识的直接应用，而不是生产要求的结果。知识经济时代的技术创新、基础科学和高新科技的研究开发及其迅速产业化，将是一个国家和地区决胜未来的关键。我国主要有企业、高校及科研院所三大科研队伍。企业在研究开发上，以市场为导向，追求科技创新，根据市场变化和需求迅速推出高附加值、有竞争力的产品和服务，追求企业利润的最大化，通常形成以项目经理为核心的有组织的研究团队。对高校来讲，研究主要追求个人兴趣，以发现为乐趣，以教授或学术带头人为目标，主要面向国家战略需求，以研究室或课题组为基本单位，进行有组织的研究活动。上海作为人才汇聚之地，名校、名企众多，许多科研院所科研技术在全国居于领先水平。如何培养、引进、推荐科技创新人才，在高校、企业、研究所之间实现产学研项目的优势互补是非常重要的课题，它是上海实施科教兴市主战略的着力点，也是新时期、新条件下团组织加强工作、创新工作的关键点。

结合以上两点，要找到创新组织工作方式的突破口，推进共青团组织在科教创新团队中的渗透，建议通过加强青年联席会议职能的发挥，借助青年专家科技服务站建设等方式，进一步强化团组织在产学研联动中的作用。

青年工作联席会议是上海市委统筹规划和指导全市青年工作、提出青年政策、协调青年事务的指导、协调和督查组织，由63家单位分管青年工作的领导组成，主要的职责是制定和监督执行本市青年工作的中长期规划、年度目标和青年政策等。要进一步渗透共青团在科教兴市主战略中的作用，就要求我们进一步加强联席会议的作用，及时掌握青年变化的实际和需求，切实提供制定了有利青年成才的实质性政策法规，建立了青年工作的社会化运行机制，成为青年“人生之舟”的“掌舵手”。

青年专家科技服务活动作为中国青年科技创新行动有效的工作载体，形式灵活、简便，易于操作，结合上海发展的需求，按照实际、实用、实效的原则，组织不同领域、不同层次的青年科技工作者来开展这项工作，建立青年专家科技服务站。充分利用青年科技人才资源，组织不同层次的青年专家科技服务活动，如组织高层次青年科技人才从科研院所到企业等，开展对接工作，形成统一品牌，为促进产、学、研的联动发展提供服务。这种形式也便于引导和帮助青年科技工作者在实践中增长才干、提高能力，培养高素质的青年科技人才队伍。

（三）搭建青年信息平台、整体人才、技术、信息、资金等各方面资源，深化共青团在科教兴市工作中服务青年的作用

目前，共青团工作的组织优势日益凸显，将科教兴市主战略落到实处的关键就在于资源整合的工作方法和途径。要深化共青团在科教兴市工作中服务青年的作用，就要切实做好共青团在搭建青年信息平台，整合人才、技术、信息、资金等各方面资源方面的各项工作。

为降低创新创业成本，上海正着力构建研发、人力资源、信息、知识产权、科技创业投融资等五大公共服务平台，其中，研发公共服务平台（一网两库）已于2004年7月14日启用。这五大公共服务平台建设对于团工作的开展是机遇也是挑战。团组织可以借此契机优化组织建设和平台建设，实现体制、机制创新。如可建设团青年人才专家库，配置人才实践基地，进一步开展青年学术论坛、专家论坛、青工技能大赛等等。从而在原有的竞赛平台、奖励平台基础之上，搭建起更加全方位的工作服务平台。

企业战略决策新方法 篇3

对于企业管理者而言，在如何做出企业主要决策时，需要使用可以让人明了替代性方案的工具。基于数十年研究和商学院教学经验，INSEAD战略学教授Phanish Puranam和伦敦大学学院（UCL）战略和企业学副教授Bart Vanneste合著了《企业战略用于分析和决策的工具》一书，这本书与理论相比更关注决策过程。作者们关注的是那些决定多业务公司的生存或止步的重大决策，这些决策包括保持或剥离业务、无序或有序增长、并购或联盟、由总部进行指导或评估的控制。

“在大多数情况下，企业的战略决策者们是由专业顾问来引导如何对特定行业、合并目标或合作伙伴等企业至关重要的增长计划进行思考的。这情形有点像魔术师要你挑出他想要你挑出的牌。CEO及其团队，这些被人们称为企业战略决策者，必须知道如何探查哪些没有选择的方向。”在今天的市场竞争中，企业能够活下来的唯一方法就是制订正确的战略。本期高端访谈邀请本书作者之一INSEAD教授Phanish Puranam分享企业如何在多变时代借助工具做出战略决策。

Q：您提到公司的战略决策者在做出决策时，应当仔细探求那些还未选择的道路和方向。在这一过程中，他们需要借助询问正确的问题来指出可以避免犯错的真正原因。那么在您看来哪些是正确的问题呢？

A：理解四种不同类型的协同效应方法，可以帮助企业的战略决策者衡量和落实企业战略。对多业务公司而言，一项被公认的优势在于多业务之间能够产生的联系。否则，公司管理层的决策过程和共同基金管理者将没有什么本质不同。

多年来，我在课堂上为高级经理人和CE0传授企业战略知识，但我意识到作为学者，我们所传授的的知识其实很少能帮助他们有效解决实际问题。我们所倡导的“追求协同”，也往往成为无意义的口号。

有鉴于此，我和我的合著者开发了一套计算协同效应的方法，我们称之为“价值链几何公式”（Algebra of Value Chains）。我们研究的前提很简单：要实现协同效应，就必须改变隐藏在不同业务价值链之间的各种资源的关系。这就牵涉到揭示不同业务之间的相似与差异，以及资源修正的程度。综合以上想法，我们提出了四种协同效应的类型。

整合（Conso¨dation）：也许这是四种方法中最直观的，通过削减冗余而产生价值。

组合（Com bination）：集中使用资源从而得到议价能力。

定制（Customisation）：将两种独特价值链嫁接在一起，比如智能手机厂商和软件企业一起开发手持硬件。

链接（Connection）：捆绑效应，借助品牌合作、捆绑销售或交叉营销寻找新市场。

Q：那么，企业管理者要如何使用这四种协同效应的模型呢？

A：管理者要能使用工具去识别，他们在既有的合作关系中寻找新的交易和挖掘新市场机会时，对应的是哪种类型的协同效应。比如弄清一种业务在其价值链资源中是否和其它企业类似或大相径庭。

采用“4C”计算方法将有助于管理者做出有效预算。比如，整合和定制的协同效应初期将花费更多，因为这两种效应的实施意味着更大程度的资源修正。最重要的是，“4C”计算方法将更容易为投资者、管理者和客户解释价值的来源。

Q：您怎样看待应用大数据做决策？这是否改变了一家公司既有的管理方式？是否会出现文化冲突？

A：毫无疑问地，判断和直觉有时会大大影响决策。然而，根据我们的研究，在大部分领域人们需要花费很多年的经验才能建立起自己的事业，但并不是所有人都能得到经验的传承。我们容易夸大判断的价值，因为我们只能看到那些凭直觉成功的，而那些凭直觉做决策而失败的往往不会再出现在人们的视线中。

现在大数据可以让决策从直觉判断变成可靠的过程——几乎是一种工程学的方法。决策变得更透明和更谨慎，计算过程的力量可以让我们看到自己本不具有的模式。管理者们也不用再等到他们五十多岁，才能做出高质量的直觉判断。这都是大数据带给人们的期望。

我也来谈谈陷阱，首先，即使大部分组织都使用数据做分析，但这些组织里也存在着很多矛盾。数据整合和标准化所花费的费用，使得大部分公司在从大数据中获益之前先要付出成本。其次，也是很重要的一点：管理者需要理解大数据分析师试图告诉他们的复杂统计学内容，不管他们是不是相信这些分析师。这才是真正的危险：大数据+大统计+不理解情境和前因后果=大灾难！

基于这些原因，我认为公司总部应当是公司大数据能力的天然监护人。他们应促使数据标准化，承担数据整合带来的费用并开发有效应用大数据分析的技能。

战略研究方法 篇4

随着21世纪经济快速发展, 生态环境和自然资源也遭受到了严重的破坏, 为了最有效利用资源, 解决环境污染和废旧设备翻新改造等问题, 再制造工程应运而生[1]。近几年, 再制造产业在我国发展迅速, 并已成为“十二五”期间循环经济的重点工程, 为我们带来了巨大的社会效益、环境效益和经济效益。与原有制造业相比, 再制造产业在制造对象、生产流程、生产技术以及物流管理等方面存在很大的不确定性, 为企业的竞争战略、营销战略、资源利用战略、绿色制造战略等方面的制定与选择带来了很大的困难, 因为再制造企业面对的战略环境充满不确定性, 而影响战略环境的因素是多样且多变的、因素之间的交叉影响关系比较复杂。鉴于传统战略选择方法———SWOT分析的局限性, 依赖主观经验和直觉思维定性分析已不能满足再制造企业战略地形的分析[2]。如何使再制造企业在面对同行业及制造企业之间竞争时更好地分析战略地形图并选择合适的战略路径, 成为再制造企业发展壮大的关键问题。

本文将战略地形图及定量评价方法引入再制造行业, 构造SWOT和灰色评价的集成模型, 从定量角度为再制造企业进行战略地形图分析, 从而为再制造企业找到合适的战略发展路径提供有效的方法。

2 再制造企业战略地形图构建

地形是地球表面自然起伏的形态和分布在地面上人工或自然形成的固定物体的总称。战略地形图是管理界对企业的战略环境的形象比喻[2], 包括企业个体及其所处的外部环境。它将企业与外部环境中战略因素的相互作用形象地反映成凹凸起伏的地形图的形式, 用对应的高度来模拟企业各方面因素所达到的水平, 因此便会出现高峰和低谷之分, 这样就能清楚地看出企业需要在哪方面进行“填补”以及“填补”什么。对企业战略的选择, 即是在企业战略地形图的前提下对其战略路径的选择。

作为符合国家可持续发展的绿色系统工程, 再制造企业不仅要考虑投入人力、财力、技术等资源的合理性以及成本最小化, 还要考虑对社会和环境的损害最小甚至是改善社会环境[3]。同时, 再制造在我国仍属于新兴产业, 与传统制造业相比, 其所处战略环境的影响因素更多、更复杂。例如, 在营销方面, 再制造企业要考虑到顾客对再制造产品的接受程度;在生产制造方面, 要考虑废旧产品的回收方式以及生产技术对环境的污染最小化。因此, 再制造企业的战略地形图也与传统制造业有很大差距, 战略路径的选择方法也更严格、更复杂。

3 基于SWOT和灰色评价集成模型的再制造企业战略路径选择方法

3.1 SWOT和灰色评价集成模型构建思路

SWOT分析法是在综合考虑企业内外部环境的基础上对企业进行的系统评价。该方法只是简单和直观地进行定性描述, 不可避免地带有一定程度的主观判断, 缺少定量化的数据支撑, 为实际战略路径选择带来不便。本文拟引入灰色评价法来弥补传统SWOT分析法的不足。

灰色评价法是运用灰色系统的理论和方法, 将评价专家的分散信息处理成一个描述不同灰类程度的权向量, 在此基础上再对其进行单值化处理, 得到受评结果的综合评分值, 进而可进行排序选优[4]。灰色评价法对于信息不确切的不确定性系统具有明显的分析优势。

本文借助多层次灰色评价法定量化的优越性, 以SWOT分析法为基础, 分析再制造企业的内部优劣势以及外部环境的机会和威胁, 建立多层次评价体系, 将定性分析与定量分析相结合来解决再制造企业的战略路径决策问题。集成模型如图1所示[5]。

3.2 SWOT和灰色评价集成模型构建

(1) 通过各种调查研究方法, 结合企业历史、现状以及未来发展方向, 分析再制造企业的自身能力和所处的外部环境, 分别归属于S、W、O、T中。按照轻重缓急或影响程度等方式, 将调查得出的各因素进行排序, 构造出SWOT矩阵。

(2) 制定二级评价指标的评分等级标准。参照李克特五级量表, 将二级评价指标的优劣等级划分为5级, 并分别赋值5、4、3、2、1分 (依次代表指标非常重要、重要、一般重要、不重要、非常不重要) 。指标等级介于两者之间时, 可相应评分4.5、3.5、2.5和1.5分。

(3) 利用层次分析法确定各级评价指标的权重。层次分析法是一种对复杂问题做出决策的有效方法, 利用层次分析法确定权重, 就是对同一层次的各因素关于上一层次中某一个因素的重要性进行两两比较, 构造判断矩阵。以下均以一级评价指标S及其下属二级评价指标为例说明。例如, 评价S1、S2...Sn1对一级评价指标S的相对重要性, 构造两两比较的判断矩阵, 以Si和Sj为例, 相对重要性尺度如表1所示[6]。

注:2、4、6、8及其倒数, 介于上述两相邻判断之间

得到判断矩阵S后, 求出其最大特征值λmax, 再利用它对应的特征方程SW=λmax W解出对应的特征向量W, 将W归一化后即为同一层次各因素的权重系数。

用两两比较得出的判断矩阵不可能具有完全一致性, 因此要对其进行一致性检验, 定义一致性指标C.I.为:

一般情况下, 当各矩阵C.I.≤0.1, 就认为判断矩阵具有一致性, 据此而计算的权重系数是可以接受的, 否则必须调整判断矩阵。

本文中选取和积法近似计算权重系数, 步骤如下:

1) 对S按列进行规范化:

其中i, j=1, 2...n1 (n1为评价指标S的二级评价指标个数)

2) 按行相加得和数

3) 进行归一化处理, 即得权重系数Wi:

(4) 组织专家进行评分。设有p个评分专家对二级评价指标进行打分, 得评价矩阵D:

为使矩阵中元素具有一般性, 以dijk代表各元素, 其中, i=S、W、O、T;j=1、2...n4;k=1、2…p。

(5) 确定评价灰类。确定评价灰类就是确定评价灰类的等级数、灰类的灰数和灰数的白化权函数。考虑上述评价指标和实际情况, 现设定5个评价灰类, 即e=1、2、3、4、5, 它们分别表示“影响程度非常大”、“影响程度大”、“影响程度一般”、“影响程度非常不大”和“影响程度非常不大”, 其对应的白化权函数如下:

e=1, 灰数, 白化权函数

e=2, 灰数2∈[0, 4, 8], 白化权函数

e=3, 灰数3∈[0, 3, 6], 白化权函数

e=4, 灰数4∈[0, 2, 4], 白化权函数

e=5, 灰数5∈[0, 1, 2], 白化权函数

(6) 计算灰色评价系数。对于二级评价指标 (以S1为例) , 属于第e个评价灰类的灰色评价系数记为XS1e, 则:

属于各个评价灰类的总灰色评价系数记为XSl, 则:

(7) 计算灰色评价权向量和权矩阵。对于二级评价指标 (以S1为例) , 所有专家主张第e个灰类的灰色评价权记为RS1e, 则:

那么便可以得到S1对于5个灰类的灰色评价权向量rs1, 即rs1= (RS11, RS12, RS13, RS14, RS15) , 从而得到一级评价指标S的灰色评价权矩阵Rs, 即:

(8) 对一级指标进行综合评价。以S为例, 其综合评价结果记为BS, 有:

其中AS代表一级评价指标S中各二级评价指标的权重。则一级评价指标S的评分值WS为:

其中CT为各评价灰类等级值化向量, 此处CT= (5, 4, 3, 2, 1) 。

(9) 根据各一级评价指标的评分值可以得知企业各方面优劣程度, 从而帮助企业选择最佳战略并为其提供相应对策。

4 方法示例

4.1 再制造企业战略地形图分析

以陕西省某汽车零部件再制造企业为例, 说明本文提出的战略路径选择方法。

(1) 综合分析该企业以及其他同类型再制造企业、制造企业, 得到该企业的SWOT矩阵, 如表2所示。

(2) 利用层次分析法确定各级评价指标的权重。限于篇幅有限, 直接给出权重如下:

一级评价指标权重A= (0.329, 0.277, 0.216, 0.178) ;二级评价指标权重AS= (0.633, 0.260, 0.107) , AW= (0.33, 0.67) , AO= (0.75, 0.25) , AT= (0.490, 0.311, 0.199) 。

(3) 请5位专家为评价指标打分, 得到评价矩阵如下:

(4) 根据式 (5) — (9) , 计算一级评价指标S的评分值。对于评价指标S1, 属于第e个评价灰类的灰色评价系数为:

属于各个评价灰类的总灰色评价系数为:

S1对于5灰类的灰色评价权向量r S 1= (0.358, 0385, 0.236, 0.021, 0) , 从而得到一级评价指标S的灰色评价权矩阵RS:

那么可以得到一级评价指标S的评分值为:

同理可得其余评分值分别为:WW=4.023, WO=3.956, WT=3.964。

4.2 再制造企业战略路径分析及建议

由以上评分可以看出, WS>WW且WT>WO, 故该再制造企业应选择ST战略, 即充分利用自身优势来弥补再制造业作为新兴产业的不足之处。

首先, WS>WW, 说明企业自身的优势较为明显。作为汽车零部件的再制造企业, 应充分利用其节约资源、低成本等方面的竞争优势, 同时结合陕西省在发展再制造产业方面的交通、工业制造业等区位优势, 加快形成从废旧零件回收到再制造产品销售的完整供应链。

其次, 由SWOT分析可知, 企业在再制造产品销售和再制造技术方面存在一定困难, 尤其是再制造技术落后已成为企业发展的瓶颈。针对这一问题, 笔者建议可以同国外的再制造企业联手合作, 引进国外成熟先进的再制造技术, 同时企业自身也要实施技术创新战略, 大力投入资金进行技术研发, 或者通过产学研相结合共同开发再制造技术[7]。

第三, 该企业受到外部环境中的最大威胁是再制造作为新的理念还没有被消费者和社会广泛认同, 这也是影响再制造产品销售的原因之一。所以, 再制造企业及政府部门都有义务积极宣传再制造的科学意义, 提高全社会和广大消费者对再制造的认识, 增强公众的参与性[8]。

最后, 借助对该再制造企业进行的全面分析, 为整个再制造产业提出以下建议: (1) 政府继续加大政策支持, 完善再制造产业发展的政策机制, 对再制造企业在土地使用、资金贷款、税收等方面给予一定的扶持。 (2) 增加再制造试点企业, 建立再制造产业园区, 促进再制造产业集群发展, 形成专业化的再制造产业链条。 (3) 加快再制造产业发展的支撑体系建设, 完善再制造旧件回收体系和环保安全保障体系, 制定再制造产业发展标准和相关法律法规。

5 结论

战略是对企业长远发展的全局性部署, 对企业的发展有着关键性的指导作用, 对于新兴的再制造企业, 如何选择企业的发展战略更是一个至关重要的问题。面向再制造企业的战略路径选择, 本文以某汽车零部件再制造企业为例, 构建了SWOT分析和灰色评价法的定量化分析模型。通过该模型, 清晰地将再制造企业的各项指标用数值反映出来, 更直观地帮助管理者进行战略决策, 并为企业发展提供合理建议, 有利于促进企业长远发展。

参考文献

[1]胡桂平, 王树炎, 徐滨士.绿色再制造工程及其在我国应用的前景[J].水利电力机械, 2001, 23 (6) :33-35

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战略成本管理方法论文 篇5

战略成本管理方法是在克服传统成本管理片面追求利润最大化、以生产为导向、侧重战术性决策等缺陷的基础上形成的以用户满意为目标、以市场为导向、侧重战略性决策的现代成本管理方法。本文首先介绍了几种基本的战略成本管理方法，再将重点放在战略成本管理方法的优化上，通过揉合现有成本管理方法的基本思路提出了基于作业成本法的战略成本管理，最后对其在客户关系管理和供应商关系管理上的应用作了说明，总结了该方法的现实意义。

一、基本战略成本管理方法

(一)价值链分析法。这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔波特首先提出。价值链思想认为企业的价值增值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统，在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率。按照企业活动的空间范围，价值链分为内部价值链和外部价值链。可见，价值链分析以战略成本管理的空间范围为对象，为战略成本管理提供了空间平台。(二)成本动因分析法。20世纪80年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法，在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然，成本动因是作业成本计算法的核心概念，但并不专属于作业成本计算法模式。因为从战略成本管理的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。

(三)全生命周期成本法。生命周期成本分析是对项目整个生命周期中所有有关的支出和收入进行确认和量化(现金流量分析)的一门技术。生命周期成本是指从产品的产生到消亡的整个期间内发生的成本，其内容可从生产者、市场、社会、用户等视角界定，其中基于用户视角的生命周期成本为全生命周期成本，它与战略成本管理的用户满意目标相一致，通常将全生命周期成本按时间序列分为生产时段的生产者成本和消费时段的消费者成本。但这种对全生命周期成本的二时段分类未包括对生产者成本具有决定意义的供应者成本，无法与纵向价值链的供应商、企业、用户三个空间相匹配，因此需要将全生命周期成本向前延伸至供应时段的供应者成本。我国对战略成本管理的研究是进入20世纪90年代以后才开始的。一般认为，企业战略成本管理将成本管理与企业的竞争地位相联系来寻求企业持之以恒的“成本优势”。笔者认为，企业战略成本管理的基本思想在于企业对其内外部的环境适应和调整，以培养和巩固企业持之以恒的竞争优势。这要求企业从关系企业长远利益的`各方面着手分析，不仅仅努力适应企业的外部环境，还要改善企业的内部环境，从宏观和微观两个层次把握战略成本管理，从战略的高度为管理提供信息服务，以创造和维持企业的竞争优势。

二、作业成本法对战略成本管理方法的优化

成本节约的速赢方法——战略采购 篇6

——彼得·德鲁克（1982）

在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同，大约在30％～90％之间，平均水平在60％以上。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本（包括原材料和零部件）要占60％，人力资源投入要占20％，各种费用占15％。因此可以清楚地看到，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业（尤其是制造型企业）成本控制中最有价值的部分。

从铭远咨询的服务经验来看，采购的成本节约将给企业带来明显的利润杠杆。图一是以铭远服务的某上市公司的财务数据为例（按照比例进行了简化）进行了分析，可以清晰地看到，对于该公司，采购成本每5％的下降，将带来税前净收入20％的上升。当然，对于原材料占销售收入构成比例不同的公司而言，采购对利润的杠杆效益也不同，原材料采购占销售收入比重越大的公司，杠杆效益越明显。如果该公司原材料占销售收入比重达65％，则采购成本每5％的下降，将带来税前净收入高达90％的上升！

中国企业在采购活动中的主要问题

虽然采购对企业的影响如此之大，但在高速发展的中国市场中，中国的企业家对采购的关注和重视程度似乎正如德鲁克所描绘的一样，大部分企业的采购职能被忽视。采购部门只是作为一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作，CEO对营销和市场的关注远远超过对采购的关注。从铭远对中国企业的服务实践和观察来看，中国企业在采购活动中，主要表现出的问题有如下六点：

1、没有建立采购成本数据库，对采购品种没有进行分类管理

在采购管理领域，20/80原则同样体现得非常明显，通常企业80％的采购成本会集中在20％的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理，可以分为战略性采购和操作性采购。但一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制(组织上的保障)。同时分供方优化的工作无法系统地开展，采购部门容易陷入日常的业务，管理资源得不到优化配置。

2、采购职能分散

在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，分散了集中采购量带来的价格、质量和售后服务优势，同时也给供应商管理带来了非常明显的问题和困难。在一个集团企业中，出现了集团采购部门及下属不同子公司从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同的现象。

3、 没有建立科学的供应商分级管理体系

在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估，供应商资格认证的评审依据不充分，供应商的认定有时只凭领导意志决定，供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序。

缺乏对主要供应商的管理能力，当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应商达成深层次的合作关系，不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。

与大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面，缺乏对供应商的评估体系，也没有建立基于评估结果的供应商激励机制（如供货量的重新调整）和淘汰机制。极少为供应商提供增值机会来实现长期合作。

4、采购组织机构和流程的不规范

由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。

采购部战略采购与操作采购职能分工不明确，采购人员大部分时间用于处理事务性工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍（尤其是生产部门），不能有充分发挥采购部的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发，新产品的供应商开发往往由技术部门负责产品开发和选择供应商；采购部门被动执行采购任务，很难推动产品规格的合理化。

在流程管理方面，很多企业缺少了一些核心的采购流程设计，如采购政策制定流程、年度采购招标流程、年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等等。流程的缺失导致采购工作随意性很大。以年度采购计划预算编制流程为例，很多企业由于预算管理体系的不完善，往往在年初不会制订采购计划预算，由于没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，成本大量上升。同时由于没有计划的指导，部门间缺乏必要的沟通与衔接，大部分采购都是急性的，其结果就是采购部门在疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌碌地在干什么。

5、对采购人员的绩效评估体系不完备，激励体系不科学

在大部分的企业管理中，采购工作的目标主要以保证生产为主，对采购部门和人员的考核也以不影响生产为主要指标，因此采购的数量往往超过实际的生产需要，这是造成库存增加和供应链成本上升的主要原因之一。对采购部和采购人员没有系统的绩效评估体系，没有对价格、质量、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平等指标的综合考虑，因此采购人员的行为主要基于对生产保证和采购价格的关注，使得总购置成本上升。

由于采购绩效评估体系的不完备，自然使得对采购人员的激励机制不科学，对采购人员的工作行为产生错误导向。

6、 没有建立采购内控体系

企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析、控制和科学决策。究竟什么样的采购才是符合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？怎样才能事前控制而不是亡羊补牢？这些问题可以说是每个公司高层管理者都非常头痛的问题，其根本原因在于没有通过流程管理建立一个规范的内控体系，对采购进行跟踪、评估、分析和科学决策。

战略采购：全新的思考方法

从企业经营的本质来说，无论一个公司的核心竞争力是服务、技术研发、营销还是生产，目前是盈利的还是非盈利的，理解并管理成本和供应来源对于企业成长和获取竞争优势都是基本的，所以战略采购对于企业来说并不是一个可有可无的职能，而是一个必须具备的关键职能。战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是系统地评估一个公司的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少总成本的管理方法。

战略采购的好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

1．总购置成本最低

总购置成本（总所有权成本）不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任。总购置成本是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，虽然是个很明显的事实，但往往被忽视。总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其它相关的长期潜在成本进行评估。

2．战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系

从采购方法来看，有四种主要的手段和思想，这些手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，比如日本企业更多倾向于高合作关系的承诺，而美国公司更倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不应当是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协。应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。（见图二）

3．建立战略采购的核心能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力。很少有公司同时具备了以下六种能力，但至少应当具备公共的能力。如图三所示，公共能力包括三个部分。第一种为总成本建模，它为整个采购流程提供了基础；创建采购战略推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换；建立并维持供应商关系注重的是双赢采购模式的合作部分。（见图三）

铭远在为国内企业服务的过程中，根据中国企业的管理特点和文化风格，建立了独特的铭远战略采购咨询服务体系，通过以下五个步骤和内容来建立战略采购体系：

一、建立采购成本数据库，对采购品种进行分类

在战略采购中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80％采购成本的20％核心A品类，然后考虑这些材料的采购数量、采购需求预测、采购物资的规格、定价因素、供应商地点、供应商的表现等采购管理类别。

二、针对核心A类生产性采购品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。

通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，可以初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。

综合考虑原材料供应市场的复杂度和原材料对企业生产的影响程度，可以确定四种采购类型，并针对这四种不同的采购类型确定不同的采购策略（见图四）

三、确定短期内采购成本下降、供应商绩效提高的目标和策略，以及实施方案。

在这个阶段开始谈判并选择供应商，在这个过程中，一般会经历两到三轮的供应商谈判和供应商实地考察。在采购选择通过后，实施采购决定并根据采购管理的类别设计采购绩效评估体系，评价供应商表现。

四、根据方案实施和供应商反馈情况，建立A类采购品种供应商管理体系和战略采购体系及规范，并形成战略采购操作手册。

五、基于战略性采购与供应商管理体系，建立供应部的采购管理体系，包括：

1、采购业务流程设计；2、供应部组织结构设计与岗位设置；3、基于采购流程的内部控制制度设计；4、供应部绩效管理体系和薪酬体系设计。

在以上所有工作有效开展的基础上，将战略采购纳入持续的采购流程中，根据供应市场的变化不断改进评估标准，持续改进采购流程、改善采购质量、降低采购成本，建立企业强大的成本控制能力。

战略研究方法 篇7

一、企业不同层次的战略分类

企业战略大致可分为3个层次, 即公司层战略、业务层战略和职能层战略。

公司层战略又可分为4个方面, 分别是加强型战略、一体化战略、多元化战略、防御性战略。加强型战略主要是通过市场渗透, 市场开发, 产品研发, 协调产业开发等手段使企业扩大现有规模, 加强其在行业中的竞争地位。这是企业在对现有的核心业务现状及其未来充满信心的前提下采取的战略。一体化战略是通过前向一体化, 后向一体化和横向一体化等方式来提升竞争力, 加大对产业链的控制。采用此战略的前提是看好此行业的前景, 希望在此产业链上获取更多的利润。多元化战略主要有集中多元化, 横向多元化和混合多元化等方式。企业依靠此战略分散风险, 开展多元业务, 从而达到“东边不亮西边亮”的效果。防御性战略主要有合资经营, 收缩, 剥离和结业清算等。这是企业出于防范风险, 甚至为退出这一行业而考虑的战略。

业务层战略主要包括成本领先战略、差异化战略和最优成本供应商战略。领先战略, 即企业以成本最小化为宗旨, 通过企业规模的不断扩大, 成本的降低, 实现规模经济。差异化战略, 即通过品牌的培养, 新产品的开发, 独到的服务等实现与其他同行业企业的区别。最优成本供应商战略, 通俗地讲, 就是使自己的产品或服务有较高的性价比。

职能层战略由于个性化较强, 所以没有固定的战略类型, 需要根据企业自身的情况采取具体化的措施。

二、企业的任务陈述

企业在决定自己的战略决策之前, 首先应该明确企业的任务陈述, 对所有资源进行长远的规划和安排。如果没有这样的规划与安排, 企业就会因缺乏一个共同、持久的目标而失去方向。此外, 调解分歧, 保持企业经营活动的长期稳定性, 这是任务陈述的目的, 同时也是战略管理的基本要求。

企业的任务陈述主要包括8个方面, 即企业性质的界定;企业的产品和业务是什么;企业的顾客是谁;企业的业务使命与战略展望;企业的价值体系;企业对生存、增长和盈利的关注程度;企业的经营地域;企业采用什么技术。

企业总是以盈利为目的, 不同的商业模式对企业的战略决策有着同样重要的影响。商业模式大致可以分为2类, 即低成本模型和差异化模型。不过, 商业模式很大程度上仍包含在企业的任务陈述中。

三、企业环境分析

明确了企业的任务和商业模式就明确了企业的发展方向, 不过在实施战略决策前还需对企业环境进行分析, 主要是从内部环境因素和外部环境因素2个方面进行分析。

外部环境分析主要是把一个产业的经济因素、政治因素、政府和法律因素、社会文化因素、人口因素、技术因素和竞争因素等综合在一起, 然后用EFE矩阵进行分析。其具体步骤如下。

1. 确定外部关键因素。根据统计经验, 外部关键因素的数量一般在10~20之间。

2. 对所选的关键因素进行分类。哪些因素属于机遇, 哪些因素会对企业构成威胁, 要按照其重要性排序。

3. 在排序的基础上进行一系列的数学变换, 得出各因素的权重。需要注意的是, 各因素的权重之和应该等于1。

4. 就各关键因素对企业的影响程度进行评分。机遇的评分范围为1~5分, 威胁的评分范围为-1~5分。

5. 用每个因素的权重乘以其评分, 得到这一因素的加权分数。

6. 将所有因素的加权分数相加, 得到企业的总加权分数。

在EFE评价中, 企业的最高得分是5分, 最低得分是-5分, 平均分为0分。超出平均分说明企业的外部环境非常有利, 反之则说明企业的外部环境恶劣。

内部环境因素评价矩阵IFE的过程与EFE相似, 主要是通过公司的财务状况, 管理水平, 规模与成本优势, 技术优势, 市场网络, 独特的资源等方面进行分析。最高分为5分, 最低分为1分, 平均分为3分。

四、企业战略法案的提出

分析了内外部环境之后就要提出备选方案, 然后对备选方案进行评价与选择, 确定最终实施方案。在提出和筛选备选方案时, 需要借助一些常用的工具进行分析。这些工具主要包括SWOT分析矩阵, SPACE矩阵, BCG矩阵, I-E矩阵, 大战略矩阵和市场成熟度/协同度矩阵等。经过一系列的分析, 筛选出备选战略方案。但联系到实际, 不可能将每一个战略都付诸实施, 因此, 还需要通过定量化战略计划矩阵得到一个各战略方案的优先集, 也就是说, 根据各个战略对企业的吸引力进行排序, 得到一个先后顺序, 这个顺序称为“优先集”。由于任何一个企业的资源都是有限的, 所以要再次通过企业的资源预算对各个方案进行最终选择, 得出企业最终要实施的战略。

战略研究方法 篇8

关键词：研究述评,战略变革,内涵,动因,测量方法

研究表明,战略变革理论萌芽于20世纪50年代的规划学派,成熟于20世纪80年代,Rumelt(1974)在其著作《战略、结构与绩效》中就简单提及了战略变革概念。Mintzbeg(1987)、Boeker(1989)之后,战略变革研究逐渐演变成为管理研究中一个重要的分支,并成为西方战略管理领域研究的热点。如今战略变革理论在西方的研究已经比较成熟,而在国内则仍然处于起步阶段[1]。本文在综合国内外的研究成果的基础上,分别从战略变革内涵、战略变革起因、研究测量方法三个方面做了一点浅评。

1 战略变革内涵

战略变革的内涵至今没有一个广为公认的界定。有学者认为战略变革就是战略的改变,这个认识有些过于宽泛;Ansoff(1979)、Tushman(1985)等认为战略变革就是企业正式管理系统、组织结构的调整和企业文化的转型[2];Van de Ven(1995)认为战略变革的核心是环境变化和组织适应的问题,是组织为了实现组织目标而进行的资源配置以及与环境变化相协调的组织在形式、性质与状态上的变化[3]。Snow and Hambrick认为组织如果不能改变根本的环境导向就不能称之为战略变革,而只能算作是战略调整[4]。他们认为,“变化和调整虽然区别起来比较微小,但这种区别于建立理论是非常重要的。”Ginsberg和Grant(1985)认为战略变革的定义应以战略的定义为基础,因为根本性的转变或战略重新定向可能随着战略内容的变化而逐渐发生,导致战略的变革和调整在时间上难以截然划分。Mintzberg(1987)认为组织的变化是否是战略性的,主要根据于现在的状况和战略变化被执行的时间,今天也许是战术性的,明天就很可能被证明是战略性的”。[5](弋亚群,李垣,刘益,2003)。

还有许多学者对战略变革的内涵做了陈述,并对相关的概念做了陈述和研究。与战略变革相关的概念主要有战略转换(strategic turnaround)、战略调整(strategic adjustment)、战略更新(strategic renewal)、战略创新(Strategic Innovation)等。

战略转换的概念的产生是由于20世纪70年代后期美国经济的衰退,针对如何使企业走出衰退的困境,Hofer和Schendel开始了企业传略转换研究[7]。他们认为需要从运营和战略两个方面关注衰退企业的核心问题。早期的组织理论认为企业只能通过消减成本、缩小业务范围度过难关,而战略管理的理论认为,企业绩效的下降往往因为错误的战略定位造成的,企业只有通过战略转换才能改善绩效[8,9,10]。提高企业绩效,对于战略转换的研究,以往的研究者主要集中于公司层面和业务层面,在讨论作为战略制定过程变化的战略转换中,研究者主要集中于正式管理系统的变化和组织文化的变化(Ansoff,1979)。我国学者刘益(2005)对战略转换的概念在前人研究的基础上从战略内容和战略过程两个方面进行了论述,她认为,战略转换是企业为了动态地适应外部环境和内部条件的变化,或者为了利用潜在的机会而从原有战略转变到新战略,从而不断创造新的竞争优势。与传统的战略转换和战略变化相比较,刘益等的定义主要有以下几个特色:(1)战略转换不仅在企业的衰退阶段,即使在成长阶段,都有可能发生战略转换。(2)企业的战略转换不是片面的,所需要的条件也不是简单的,而是需要系统的支撑条件,包括资源与协调柔性、战略转换的领导、体制环境以及动态核心能力等。(3)企业的战略转换实施主体为全体员工,强调全员参与的的重要性。(4)在战略意图上基于这样的考虑:在快速多变的竞争环境下,任何优势都会被迅速侵蚀,为了解决优势的短暂性与企业生存的长期性之间的矛盾,必须利用现有的或潜在的机会,不断创造新的竞争优势[6]。

战略调整(Strategic Ajustment)与战略变革的区别主要是程度的问题,企业进行战略调整是说明企业基本的战略类型没有发生变化,没有改变企业的环境导向。那些没有在公司战略内容产生变化的变化并不能包括在战略变革的领域。这便会在变化是否属于战略变革的区分上引起一个争论。因此,麦当劳引进鸡蛋麦松饼是否是公司的战略变革时便引起MBA学员们激烈的争论。根据Mintzberg(1987)的观察可以看出,支持者主要是认为鸡蛋麦松饼的引入是一个战略的变化,因为它使麦当劳快餐链发生了变化并进入了一个新的市场——早餐市场,扩展了现有设施的用途。反对者认为这并不是一个战略变革,因为它除了一些新的成分之外,并没有一些实际的变化:鸡蛋麦松饼就如同把一个老的配方装进了一个新的袋子里。如果组织在某种程度上改变了它对环境的整体的定位,而这种改变实质上改变了制定战略的过程,那么它的变化就只能看做是一种战略调整而非战略变革。“在变化和调整之间的区别可能是难以捉摸的,但它对于理论的建立是很重要的。假如绝大多数或者所有领域以及结构变化都被认为是战略变革,那么理论就只能是片面的和短暂的。但如果那些同样的改变被认为是战略调整,那么研究者就能够找到组织是如何与它的环境保持了一致性(Snow and Hambrick,1980:529)[11]。”

战略更新(Strategic renewal)是企业变革性的战略变化,是对现有企业战略状态的彻底改变(James O. Huff,1992)[12]。孙爱英(2004)对战略变革与战略更新的概念做了比较,她认为,战略更新强调的是要改变现在的战略状态且提出新的战略,因此特别强调惯性和压力的概念。战略更新一般情况下不像战略变革一样是企业必须不断考虑的一个问题,而是问题解决措施或行动的最后一部分[10]。

战略创新(Strategic Innovation)是随着环境变化企业打破旧有的战略模式,形成新的价值创造模式的战略行为(刘益,2005)[6]。主要包括战略思维创新、战略形成创新、战略控制创新、战略评估创新等方面。从内容看,刘益的有关战略创新概念主要是基于企业层次。而Hamel(1998)从创造价值的角度给出了战略创新的定义:通过为顾客创造新的价值、使竞争者步调不合、为所有利益相关者获取财富而重新构建已经存在的产业模式的能力[13]。Martyn Pitt和Ken Clarke(1999)在《能力竞争:战略创新管理的知识观点》中提出了知识和学习的战略创新的观点。Loewe,Williamson,and Wood(2001)在《战略创新的五种类型及如何使用》一文中,通过实例详细研究了公司的管理模式,总结了五种战略创新的模式,即“大锅”模式(美国电话电报公司)、“旋梯”模式(丰田)、“沃土”模式(爱默生公司)、“PACMAN”模式(思科)、“探险家”模式(摩托罗拉)。这五种模式互不相同,但是有其内部一致性规律:管理者所面临的挑战是调动组织的许多不同部分来执行合适的模式或创新模式。

2 战略变革动因

通过对战略变革的动因有关文献的分析,可以看出动因的研究主要有两个视角:一个是强调“自主成长”的战略变革动因的内生理论;另一个强调“强迫成长”的战略变革动因的外生理论(Burgelman,2002;Carlos,2003;潘安成,2009)[14,15,16]。

内生理论主要从以下三个方面进行了阐述:组织资源能力、组织学习、组织复杂行为。组织资源能力的演化力量推动了企业一系列的渐进式战略变革行为(Helfat,2003)[17]。Lovas和Ghoshal认为,组织演化并不是存在于战略变革之外,引导企业战略变革的五种因素是战略目的、员工、组织资产、组织结构与常规以及高层管理团队[18];组织学习是促进企业战略变革的主要动力之一[19]。Zollo和Winter认为“有意学习”可以使企业有针对性的发挥组织动态能力,以达到由于组织的惯性带来的成长陷阱[20]。Garvey和Alred认为“指导式”学习将越来越受到重视,因为这种学习方式鼓励和促进非正式和开放式学习活动,在一定程度上使企业避免“学习近视”和战略性短视行为的发生[16,21]。企业战略变革是复杂组织行为,企业战略是由组织资源能力与组织学习之间相互作用所产生的自组织力量驱动的。

外生理论认为,战略变革的动力来源主要来自于企业外部经营环境的变化。有关学者主要从市场结构、组织种群和超竞争三个方面进行了阐述。通过对企业经营环境的划分,Porter(1980)提出了着重分析特定的市场变化给企业带来新的发展机遇和潜在成长威胁,从市场结构层面揭示了企业战略变革的产业动因[22]。到了上个世纪80年代,越来越多的竞争者进入市场,企业之间的竞争关系逐渐成为企业进行战略变革的主要动因。“企业战略变革应该依赖于组织种群的密度和演化路径,组织种群之间的竞争关系是战略变革的基本依据”[23]。“基于组织种群生态学的战略变革动因理论主要收集相关组织种群竞争的历史数据,从竞争发展态势的角度进行战略变革,提出一系列战略进入和退出机制”[23]。“随着知识经济的到来,不断快速的变化成了企业竞争环境的主要特征,在超竞争环境下,战略时机的选择不仅为企业提高竞争优势,而且也为企业降低了转换成本[16]。”

张黎明(2004)在综合分析了有关文献(Tichy,N 1983;Kanter,RM,stein,B,Jick,T 1992)研究后认为企业战略变革的动因主要有以下几个方面:(1)企业战略滞后。(2)日益复杂化的环境压力。(3)动态环境的压力。(4)利益相关者的压力。(5)企业系统复杂化的制约。(6)企业成长的阶段性更替。(7)企业的成长上限约束。陈明(2006)认为影响企业战略变革主要有三个因素,企业核心能力、企业家的行为倾向和企业文化。

3 战略变革测量方法

实证研究是管理学目前比较热的潮流,“大量的实证研究是发展理论的必要条件,也是一个被称为‘科学’的学科是否具有健全的重要标志。”(许德音,周长辉,2004)。同样实证方法在战略变革的研究中也得到了相当大的青睐。我国学者陈传明(2006)在通过对国内外大量有关战略变革的文献的查阅,总结出了目前主要的战略变革的4种测量方法,(1)编码的方法。(2)调查者推断法。(3)被调查者自我打分法。(4)外部评估法。我国另外一位学者冯海龙(2007)在对战略变革的有关概念、理论模型特别是有关的测量方法进行了一定的探讨,在他认为,目前的战略变革的测量方法主要分为5种,(1)研究者推断法。(2)自我打分法。(3)外部评估法。(4)客观指标法。(5)结构化案例内容法。通过对两位学者在有关测量方法分类分析上我们可以看出,冯海龙的客观指标法和陈传明的编码的方法性质是一样的,但冯海龙所提出来的第5点结构化案例内容法是其对国外有关研究文献新的理论总结。该方法是由Jauch、Osbom & Martin于1980年提出,是根据一个内容分析计划抽取已公开发表的案例资料信息,对企业的战略变革进行测量。除了以上所列举的战略变革的测量方法外,有学者也从案例的角度对企业战略变革进行了分析,比如我国学者周长辉(2004)就以五矿企业为例分析得出匹配的战略、沟通的战略和不断调整的战略就是正确的战略,就是好战略。林梅,蓝海林(2006)以案例研究的方法并从战略学习的视角对我过彩电企业的战略变革进行了研究,通过对我国彩电企业战略演变轨迹的分析,得出彩电企业在不同发展阶段战略变革所依赖的两种路径及其所蕴涵的战略理念和战略意图的升华,指出了战略学习仍将长期决定我国彩电企业未来发展的战略取向和成效。

4 结语

对于企业战略变革理论的研究,国内外很多学者从不同角度做了大量的工作,取得了丰硕的成果,除了本文以上所涉及战略变革内涵、战略变革动因和战略变革的测量方法三个方面之外,很多国内外学者从宏观的角度对战略变革理论进行了分析总结,形成了内容和过程两大学派(Rajagopalan,Spreitzer,1996)。然而,有关战略变革理论的实证性研究仍不多见,实证性的企业战略变革研究将在未来的很长时间内成为研究的主流,这还需要更多的学者不断作出探索。同时,结合不断发展的企业外部环境和内部环境来全面理解战略变革的内涵对战略变革理论的发展具有重要的意义。特别是我国市场经济的越发完善和中国纳入全球经济一体化程度进一步的加深,研究并建立适应我国企业健康快速发展的战略变革理论已是迫不及待。就目前我国战略理论研究的现状来说,本文认为主要还有以下不足:(1)对国外经典的战略变革理论学习、消化和吸收的不够。(2)对战略变革理论测量的理论和方法研究的不够,还不够科学。因为很多的社会科学的研究者在对战略变革进行测量时,所使用的数据都是一时的,从历史的角度看都是间断性的,这对于从历史角度系统的研究战略变革不利。(3)我国战略理论的研究者在研究的同时缺乏对环境新发生因素影响的关注和定量化,这容易造成战略理论成果对环境变化的不适应性。(4)缺乏对有关战略变革理论因果关系本质的研究。本文通过对有关国内外战略变革理论内涵、动因和测量方法研究的探析,旨在进一步系统化战略变革的有关理论研究,并为未来的研究者能够进一步完善战略变革的内涵和提出新的战略变革理论研究模型、测量方法等提供一些理论的借鉴。

战略研究方法 篇9

飞行员是航班生产的重要人力资源,也是处置空中特情的决定因素,因此,在航空公司安全生产中处于重要地位。“十二五”时期是我国全面建设小康社会的关键时期,快速增长仍将是该阶段的基本特征,民航发展将会迎来新的历史机遇。波音公司于2010年11月预测,未来20年内,全球将需要30900架新型民用飞机,中国的机队将扩大到目前规模的3倍,成为美国以外最大的飞机市场[1]。受城市化、经济增长和人们财富不断增加等因素的推动,中国已成为全世界增长最快、最具活力的航空市场。波音公司预计,中国国内的客运量将以不低于7.9%的年均速度增长。

如图1所示,根据《中国民用航空发展第十二个五年规划》,我国飞行员将由2010年的2.4万人增长到2015年的4万人,平均每年增长3200多人。而我国“十一五”期间培养飞行员1.3万余人,平均每年培养2600多人。数据表明,按照原有培养速度,我国飞行员在“十二五”期间将供不应求。制定合理的飞行员人力资源战略规划,成为保障我国从民航大国向民航强国转变的关键。

我国飞行员培养有着自己的特色。第一,转升复杂、升级要求严格。为了满足不同的航线需求,航空公司往往拥有较多机型的飞机。在同一机型上,飞行员按照技术标准严格划分为多个等级,每一技术标准等级的提升需要满足严格的飞行资历要求。在不同机型之间转换同样有严格限定标准。第二,培养周期长。新学员培养模式和飞行员企业内部培养方式的特殊性,决定了飞行员从新学员培养至机长需要一个长期的过程。一般情况下,新学员在航校学习4年后进入航空公司,经过4至6年左右的飞行经历建立和飞行技术提高,当飞行资历达到一定要求后才能成为一名合格的机长。第三,在生产中建立飞行经历。培养数量主要是考虑到机队的发展需求,培养速度既要同飞机引进时间相匹配,同时部分提高训练经历要在实际航班生产运行中建立。第四,新学员集中毕业,造成训练资源不能均衡利用。国内航校训练资源本已严重短缺,培养速度无法满足要求,大部分训练和培养要在国外完成。加之,学员集中毕业,造成航空公司无法在短时期内集中培训,人为造成同一批次毕业的升级周期不同,造成人力资源浪费。

综上所述,要适应经济和社会发展,应对国内飞行员需求的快速增长,保障航空安全,航空企业必须做好飞行员人力资源战略规划。考虑到国内飞行员培养的特色,民航业必须从“质”和“量”两个方面保障飞行员人力资源的培养和配置。为此,本文在分析飞行员人力资源管理研究现状基础上,对航空公司飞行员人力资源战略规划进行研究,设计飞行员人力资源战略规划框架,提出贯穿全职业生涯的人力资源规划理论方法。为航空公司飞行员人力资源战略管理提供有效的理论支持。

二、研究现状

目前,国内外对飞行员人力资源战略规划的相关研究主要集中在飞行员人力资源需求分析[2]、飞行员训练计划优化以及飞行员人力资源战略研究等方面。

对于飞行员需求预测的研究主要分为两类,一类是基于现有模型方法对全国飞行员需求总量预测的理论探讨。例如,罗亚光采用时序外推模型、生产函数模型和灰色预测模型,根据1985年至2003年我国飞行员总量数据,对2010年全国飞行员需求总量进行预测,并将结果经简单算数平均后作为最终的预测值[3]。王洪佳、赵辉针对飞行员需求建立神经网络预测模型,并用遗传算法求解[4]。二者研究对象均为全国飞行员需求总量,并不适用于各个航空企业飞行员需求预测。除了直接对飞行员需求进行预测的研究外,另一类文献根据历史统计数据,在分析飞行员和飞机的利用率基础上,对人机比进行研究,根据公式飞行员需求量=飞机数量×人机比,间接地对飞行员需求进行预测[5,6,7]。这类方法是目前国内航空公司普遍借助的方法。

关于飞行员训练计划优化的研究较少。潘邦传等研究了一类飞行员短期训练计划优化问题,即模拟机复训计划优化,通过网络流方法,对该问题进行了较好的求解[8]。池宏等研究了飞行员长期训练规划问题,基于两个机型建立飞行员转升规划数学模型,从理论上对飞行员长期规划的鲁棒优化进行了探讨[9]。

航空公司人力资源战略相关文献多为宏观定性研究。部分研究针对全国或部分地区,分析民航人力资源现状[10,11],指出民航人力资源存在的问题,并提出一些政策性建议。另外部分研究则针对航空企业,例如,王兰云研究了企业战略、企业文化和企业人力资源管理3者在企业成功经营中的作用和相互关系[12]。郭慧然对航空公司的人力资源管理现状进行分析[13]。部分学者[13,14,15]分别从人力资源管理机制构建、企业管理模式和人力资源整合等方面对航空公司人力资源管理进行研究,给出策略性建议。

综上,根据现有文献调研,国内外很多学者对飞行员人力资源管理进行了相关研究。部分属于定量研究,多以理论探讨为主,鲜有与实际应用相结合的适合国内航空企业的人力资源管理理论方法。部分属于定性研究,多以民航人力资源管理现状分析和对策性建议为主。这促使我们对于飞行员人力资源战略规划进行更深入系统的研究,寻求合理的解决方法。

在以往研究基础上,结合国内飞行员培养的现实情况,对飞行员人力资源规划进行探讨,对飞行员全职业生涯人力资源战略规划进行系统性研究,希望给出适合中国民航业的飞行员人力资源战略规划理论方法,为我国民航人力资源管理提供理论支持和实际应用指导。

三、航空公司飞行员人力资源战略规划框架

结合国内飞行员培养的现实情况,设计了航空公司飞行员人力资源战略规划框架(如图2所示),将飞行员人力资源战略管理过程分为需求分析、规划与计划配置、计划实施监控和计划动态调整4部分。整个管理过程以需求分析为起点进行闭环运作。市场带动需求,需求成为规划和计划的依据,计划是规划的具体实施,在规划和计划实施过程中对相关指标进行实时监控和动态分析,相应的规划和计划动态调整反过来指导飞行员的需求。飞行员人力资源战略规划是公司发展战略中的重要组成部分,市场开拓战略和公司安全战略都对其形成辅助。

1. 需求分析

需求分析是指根据航空公司市场开拓战略,按照飞机引进、退役计划,在航线结构分析的基础上,估算未来各机型的机长和副驾驶需求量。同时根据对未来飞行员发展规划,在学员培养模式分析的基础上,对新雇员需求量进行估算。飞行员需求分析是飞行员规划制定的前提,新雇员需求分析是未来飞行员培养数量保障的基础。

航空公司的发展战略决定了对飞行员结构和数量的要求。在公司确定飞机引进机型、数量和用途后,根据航空公司飞行员历史飞行数据,分析航线结构因素、飞机利用率和飞行员的利用率,估算人机比,估算公式如下:

其中分别表示长短途线路的飞行结构因素,反映了一段时期内一架飞机的机组配备;分别表示长短途线路的飞行任务;nf为正常运行的飞机数量;t为飞行员的满负荷月飞行小时数;β表示未来一段时期内由于伤病、休假造成的飞行员运力折算。

根据生产计划和飞机引进计划估算出未来对飞行员的需求。在此基础上,根据公司飞行员发展规划,对每年新学员的需求量进行预测。在做需求分析时需要充分考虑到市场对飞行员的需求、新学员的淘汰率以及飞行员的升迁周期等方面的影响因素,做到新学员需求预测的准确。

2. 规划与计划配置

规划与计划配置是针对飞行员全职业生涯的“质”和“量”的训练规划和计划,具体包括机队发展规划(这里机队指飞行员队伍)、飞行员培训计划、新学员招飞计划、飞行员复训计划和针对性训练计划。

(1)机队发展规划和计划

机队发展规划是指,航空公司严格遵守CCAR121部和训练大纲对飞行员升级资格的规定,在现有飞行员人力资源结构的基础上,对飞行员转升级资格人数进行预测,考虑各类训练资源约束,合理制定未来多年的飞行员转升训练5年规划,使得各类飞行员数量满足安全生产需求基础上,达到人力资源配置的最优化。

图2给出了国内航空公司飞行员培养途径示意。新学员进入航空公司后成为各机型副驾驶,通过参加飞行生产积累飞行经历,可升级为副驾驶。这里会存在两种情况:在某些机型上,当飞行经历时间和起落次数达到一定要求后,副驾驶可以通过升级训练成为机长;在另外一些机型上,副驾驶不能直接升级机长,必须通过副驾驶转机型训练,转为其他机型的副驾驶。当飞行经历时间和起落次数达到一定要求后,可以升级为机长。之后,通过机长转机型转回原机型成为机长。飞行员培养途径的复杂和转升资格的严格要求造成飞行员发展规划的复杂。

根据飞行员培养现状,本文给出机队发展规划模型如下:

其中,规划目标函数是使得转升费用最小化,费用包括A(x)——升级费用,B(x)——转机型费用,C(x)——外聘费用,D(x)——调整偏好费用。飞行员转升方式不同,相应费用也就不一,希望在保障安全生产的前提下,尽可能节约成本,达到飞行员不存在冗余的情况。同时,基于对飞行员管理的考虑,应尽量减少或避免不同地域的飞行员之间调整。规划的约束分别表示飞行员人员流量平衡、满足生产需求、满足升级资格要求和满足训练资源约束。

飞行员升级资格由飞行员累计飞行经历时间和起落次数决定,未来飞行员升级资格和转机型资格人数与目前飞行员的累计飞行经历时间和起落次数分布相关,又与未来每年升级和转机型的人数有关。因此,飞行员转升资格人数的预测可以根据历史飞行员累计飞行经历时间和起落次数增加量统计规律,借助Markov理论来实现。

机队发展计划是发展规划的具体落实和细化,在年初飞行员数量和结构基础上,根据各类训练的训练周期、所需训练资源以及各训练之间的关系,对月度飞行员的转升训练计划进行制定,以满足飞行员生产需求。

(2)新学员规划

新学员规划是根据飞行员发展规划,在分析未来飞行员发展对新学员的需求的基础上,合理确定各类模式的新学员招生数量。

新学员是国内航空公司新飞行员的主要补充形式,做好飞行学员的招生规划是飞行员人力资源规划的主要前提。新学员是在专业航空学校中培养的,其培养模式主要分为“养成生”、“2+2”和“4+1”。其中“养成生”模式是指高中生毕业后直接进入航校,经过4年的航校学习,毕业合格后进入航空公司成为副驾驶;“2+2”模式和“4+1”模式统称“大改驾”,指普通高校大二或大四学生被选为飞行员后,分别经过国外2年和1年的培训,合格后进入航空公司成为副驾驶。

这3种培养模式存在培养周期的差异。对于每种模式,新学员在校学习成绩和将来的在职飞行技术表现之间存在规律。培养优秀的飞行员要从源头做起,必须分析不同培养模式新学员的差异及其培养规律。通过对不同培养模式下培养的学员在校学习信息的监控以及在职飞行信息的跟踪,分析把握每种模式的培养特征以及培养规律,从而对公司未来结合对飞行员培养特征的需求来确定不同类别学员的招生比例提供依据。

在分析确定学员需求总量的基础上,进一步结合公司对飞行员培养特征的要求,对每种模式学员的招生数量进行规划。招生规划的目标主要有两个方面:一是飞行学员数量满足需求,二是飞行学员总体素质水平尽可能高。在处理未来新雇员需求数存在一定程度波动的问题时,可以充分利用大改驾学员培养周期短、调配灵活的特点,在保证最低需求水平的前提下,以学员平均水平和优秀比例尽可能高为目标来对两类学员的数量做出初步规划,在此基础上,未来新雇员需求不确定的部分由提前两年招收大改驾学员来补充,从而实现了在保证人数够用的情况下,尽可能避免人员冗余浪费。

(3)飞行员复训计划和针对性训练计划

飞行员培养不仅要注重“量”满足生产需求,同时,“质”更要达到安全生产的规定,即飞行员的飞行技术水平必须要达到安全飞行的要求。

飞行员复训是一项定期训练,是保持和巩固飞行员“质”的训练。根据规定,飞行员必须每隔6个月进行一次复训。复训时间可提前或推后一个月,即复训适宜期为上次复训后的第5至7个月,其中第6个月为最佳训练月。飞行员复训计划就是在相应的规定下,对飞行员复训进行合理安排,使得所有飞行员能够定期完成复训,以保持生产资格。

基于对飞行员飞行品质的风险管理,飞行员针对性训练是针对飞行员飞行技术水平在某些指标上表现出的不足而进行的提高性训练,是保障和提高飞行员“质”的训练。

飞行品质是表征飞行员技术水平的一个重要指标,主要通过快速存取记录器(QAR)超限事件数据刻画。统计分析飞行员超限事件千次率数据,根据飞行员不同工作年限所表现出的超限千次率学习曲线规律,通过多指标综合评估方法来实现对飞行员飞行品质的评估。对飞行品质存在问题的飞行员,基于不安全事件与信息数据挖掘,对其原因进行深层次诊断,为飞行员针对性训练提供支持。

3. 实施监控

在飞行员发展规划和计划实施过程中,相关的影响因素可能会发生变化,训练的实施也可能无法按照原计划执行。因此,对规划和计划实施过程的监控成为一项很重要的内容。通过计划实施监控,分析监控指标变化对规划和计划实施的影响,从而为飞行员发展规划动态调整提供支持。

规划和计划实施监控的指标项主要从生产、飞行员、飞机和政策4个方面进行设计。其中,生产方面主要对航线结构和生产任务量进行监控;飞行员方面主要对飞行员级别结构、飞行员产能、飞行员年龄结构以及飞行员供需关系等进行监控;飞机方面主要对飞机利用率、飞机引进退出计划等进行监控;政策方面主要对飞行员转升级资格要求、退休年龄规定等进行监控。

4. 动态调整

规划是基础,调整是关键。飞行员人力资源规划往往会提前若干年来制定,是指导性人力资源规划。这意味着,在规划实施过程中存在各方面的不确定因素时,需要航空企业针对不确定因素影响对规划和计划进行动态调整。

动态调整是指在规划和计划实施监控下,当监控指标发生变化时,航空公司应依据发生变化的指标不同,针对性地对规划和计划进行动态调整,以达到飞行员发展规划能真正成为切实可行的飞行员人力资源规划。根据规划对象和规划周期的不同,将计划动态调整分为学员规划动态调整、飞行员发展规划动态调整和飞行员训练计划动态调整3项主要内容。

没有动态调整,规划仅是空中楼阁。为此,本文提出了“4+1”飞行员规划滚动调整方法。这里的“滚动”是指飞行员发展规划要每年一做,逐年滚动。“4”是指原规划实施一年后剩余4年,“1”是指新规划仍然是5年规划,在原规划剩余年度基础上增加“1”年。动态调整需根据过去一年中原规划具体实施情况和监控指标的变化影响,在转升资格要求和训练资源约束下,以满足安全生产对飞行员的需求为目标,通过对“4”年的规划调整和“1”年的新规划来实现。

四、小结

飞行员的数量和质量已经成为国内航空公司发展的瓶颈,而这一状况还将持续。合理规划飞行员人力资源,培养造就规模适度、结构优化、布局合理、素质优良的民航业人才队伍,合理储备人才,才能满足我国民航健康发展的需求。本文结合国内飞行员培养的现实情况,设计飞行员人力资源战略规划框架,对飞行员培养的闭环管理进行研究,提出贯穿飞行员全职业生涯的人力资源管理理论方法。该战略规划框架在国内某航空公司得到很好的试点应用,效果较好。为航空公司飞行员人力资源从新学员到机长的整体周期管理提供了系统支撑,实现了飞行员近期、中长期需求估计及飞行员规划与训练计划的系统辅助计算,帮助公司飞行部门制定了“十二五”中长期飞行员人力资源规划方案。

从行业发展与安全战略角度来看,建立健全民航飞行员的资质管理体系是必然要求,就是要建立与完善准入条件、晋升标准、人员训练、评估检查等管理机制,本文研究的机队规划与计划是人员训练管理的重要组成部分,为飞行员资质管理体系的建立与完善提供了实践基础。

摘要：在分析国内民航飞行员人力资源管理现状和飞行员培养自身的特点的基础上,结合实际,对飞行员培养的闭环管理进行了研究,设计了航空公司飞行员人力资源战略规划框架,提出了贯穿飞行员全职业生涯的人力资源管理理论方法,为航空公司飞行员资源的战略管理提供了理论支持。

战略研究方法 篇10

二、高校师资队伍建设所面临的问题

1. 建设经费受限

随着教师队伍整体水平和质量的提高, 师资队伍建设的经费投入较比以前有了很大的提高, 但是跟我国经济的总体增长还是存在着一定差距, 在高级人才的引进和培训方面投入量相对较少, 这样高校教师中就难以引进到优秀的博士科研人员和海归优秀人才, 培训方面的经费不足也直接影响到教师队伍在职后业务能力水平的提高。

2. 教师队伍培训的内容和考核模式相对落后

目前大部分的院校对教师的培训主要还停留在教师队伍后期的学历补偿和多数人统一参加培训的阶段, 注重对规模和政绩的影响, 没有考虑到教师个人的文化程度水平、专业的特殊性、学科的教学特点等等, 该培训模式缺少教师自主性, 不能满足不同类型院校、不同学科、不同职务教师的差异性需求。抑制了教师的个性化和多样化的需求, 不能起到良好的教师队伍建设效果;同时培训的考核模式还停留在校方要求学习和考勤的状态, 缺少政策性的拉动、物质上奖励和思想上的引导。

3. 教师自身认识存在差距

作为高等院校的教师对于师资队伍建设的目的和意义认识上存在差距, 多数教师认为高校教师队伍建设是有必要的, 可以增强教师的学术道德水平、政治思想素质, 有利于更好的做好科研和搞好教学。但是还有部分教师认为教师队伍建设与教师培训仅仅是走形式, 对教师自身的发展和能力的提升没有任何帮助, 只是为了专业技术职务的评聘、学校的要求和职务的晋升需要而不得不去参加学习与培训。

4. 高层次人才的引进和培训力度不足

学校要想发展, 社会影响力更强就必须拥有一批高层次的学科带头人和优秀创新团队, 否则难以带动学校师资队伍整体水平和学科科研水平的提高, 目前国内多数高校缺少杰出的人才、重点学科的学术带头人和优秀后备人才, 师资结构矛盾突出, 对高层次人才的引进和培训支持力度不够, 高级职称的教师中能够出国学习、访问和参加高级研修班的比例还是比较小。

三、加强和提升高校师资队伍建设水平的对策

面对着目前高等院校师资队伍建设方面所存在的问题, 作为高校的人事管理部门, 结合高校的目前的实际情况, 建议从以下几个方面加强和提升高等院校的师资队伍建设水平。

1. 制定高层次人才引进计划

各个高校可以根据自身情况成立专门店人才引进办公室, 建立一个人才引进的“绿色通道”, 让优秀的人才更加快捷补充道高校的师资队伍当中。高校中的各个院 (系) 可以成立人才工作小组, 由各学院 (系) 负责人组成, 这样可以更加科学制定高层次人才引进计划;积极开展人才引进的对外交流、宣传与联系, 建立人才信息库、实施跟踪计划、提供优质服务等工作;负责对引进人才的考核, 把好入口关;协助筹措本单位高层次人才引进专项配套基金等。在人才引进资金方面可以设立人才引进专项基金用来保证引进高层次人才政策的实施, 主要用于解决引进人才的安家费、科研启动费及相关差旅费等等。

2. 重点支持高层次人才的培养

坚持科学管理原则的同时努力营造人才队伍建设的良好制度和政策环境, 加大人才资源整合力度, 提高人才利用效率, 促进人才可持续发展。首先以重点学科、创新平台为依托, 以学科带头人为核心, 选拔培养一批在国内有重要影响的科研创新团队, 在关键领域取得标志性成果, 提高学校的创新能力和核心竞争力;其次选拔培养一批学术基础扎实、具有突出的创新能力和发展潜力的45岁以下优秀中青年学术带头人, 鼓励他们承担国家及省部级科研项目, 出高水平科研成果;最后选拔培养一批40岁以下的优秀青年骨干教师, 制定青年骨干教师培养计划, 加大培养力度, 带动教师队伍整体素质的提升。

3. 鼓励优秀中青年教师出国进修

通过加强和国家留学基金委员会合作, 结合我校实际情况, 选拔一批在教学一线, 具有博士学位的优秀中青年专任教师。有目的, 有目标的到国外著名高校和研究机构学习研究, 进一步增强中青年骨干教师的教学、科研能力, 增进国际学术交流, 提升双语教学水平, 切实的提高高校的教师队伍素质, 提高学缘结构层次, 打造一批高水的师资队伍。

4. 完善新进教师准入培训制度

对于新到教师岗位上的教师要坚持在职为主, 形式多样, 突出重点的培训原则, 充分利用国内外重点高校、重点学科、重点实验室和相关企业的优势, 有组织、有计划、有选择、有重点地对教师进行培训。为了确保高校教师的整体素质, 作为高校教师首先要具备高校教师资格。其次要提高教师教育教学能力的要求, 鼓励新进教师积极参加双语教学培训, 使得教师具备开设双语教学课程的能力。再次各高校可以根据实际情况实行教师指导实验教学要求制度, 对于新工作的教师均需要参加为期一年以上的教学指导培训, 并达到能够独立进行理论教学工作。

四、结语

新时期的师资队伍建设的好坏将直接影响到高等教育的发展和未来国家发展所需要重要人才的储备。所以各个高校除了常规的招聘、学历学位提升和岗前培训等等的机制外, 还需要在经费保障充足的基础上, 通过制度的完善, 对重要人才的引进与培养, 建立一套有效的师资队伍建设机制, 努力开创高校师资队伍建设的新局面。

参考文献

[1]邹艳辉.关于高校教师培训的探讨[J].才智, 2011, (31) :290.

[2]初亭峰.新形势下高校教师培训的新思路与新方法[J].边疆经济与文化, 2013, (5) :116.

战略研究方法 篇11

【关键词】供电企业；文化战略；对策

【中图分类号】F407.61 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0413-01

当今社会是一个经济文化全球化的社会，企业的发展不仅要求硬件改进，也要求软件的不断提升，文化是企业的精神支柱，是企业的灵魂，是企业不断发展的内在推动力，供电企业文化是企业文化的一个方面，既有文化业的共性，又具有供电行业自身的特点，加快建设具有时代特征和电网特征的优秀的企业文化，能够提升企业的管理水平，促进企业的可持续发展。

一、作用

1、导向作用

良好的企业文化，像一面旗帜一样，使企业有了明确的目标，员工作为企业的一员参与其中，为了共同的目标参与文化的建设中，增加自己的主人翁地位，在建设的过程中获得成就感和奉献感，使企业的人力资源得到最大的发挥。

2、表率作用

共同的价值观是企业文化的核心，群体价值观给员工带来归宿感和荣誉感，使企业员工的精神饱满，更高的热情投入到工作当中去。企业应该对那些为企业做出贡献的员工进行一定的表彰和奖励，在企业中树立一定的典型人物，榜样的力量是无穷，先进典型的带动作用，能使企业有良好的风气，形成人人“争先创优”的良好氛围，对广大员工形成长久的激励和鼓动作用。

3、规范作用

文化作为根植于头脑的内在力量，像一个无形的手一样对员工的行为起到一种规范作用，这种道德的力量一旦浸入员工的内心，就会不自觉的贯穿自己的行为中，对其他人也会形成一种感染作用，以自己的行为树立企业的光辉形象，形成企业的一种品牌，高知名度的品牌能促进企业的快速发展。

二、问题

1、文化建设脱离市场

电力作为国计民生的基础行业，长期以来，需求远大于供给，再加上具有的行政和自然垄断地位，被人们群众称为“电老虎”。供电也不用关心市场，市场经济中的垄断地位使其远离市场的竞争，不担心市场优胜劣汰的法则，企业文化的建设与市场经济脱轨。员工们普遍没有市场意识，竞争意识，企业文化缺乏活力和创造力。

2、文化建设观念薄弱

许多供电企业对文化建设的重要性没有足够的认识，文化作为软实力，看不见摸不着。电力业的领导者只重视制度建设，认为加强制度，加强管理，就可以把企业搞好。企业的经济效益才是最重要的，有的认为丰富职工的业余生活，多搞一些文体活动就是文化建设，把文化理解为表面的东西。

3、文化建设流于形式

许多供电企业的领导者对企业的文化建设提出了一系列的方案和框架，但由于缺乏具体的实施步骤，没有明确的责任分工，往往得不到具体有效的实施，变成了一纸空文，员工只知道一些简单的口号，对口号的内涵没有透彻的了解，不可能把要求落到实际的工作中。在供电企业容易见到各种各样的口号和标语，但真正落到实处的很少，“雷声大，雨点小”，上下缺乏有效的沟通，企业的优秀理念“高高在上”没有起到实质的作用。

三、对策

1、以人文本为中心

人是企业发展的重要元素，是一切行为的主体。首先，要建立一套本企业发展的完整的信念，树立人才兴企，人才的选择坚持德才兼备、以德为主，不以人划界限，不论资排辈，不拘一格的选用人才。建立选人用人的宽松氛围和激励制度，确保人才发展的土壤和条件。[2]其次，形成具有鲜明特色的企业精神，对员工党组织要做到工作上关心、生活上关照，尽力满足员工的物质和精神需要，对一些因病、工伤等原因的特殊困难员工要給于提别的慰问和关照，让他们感受到企业的温暖，同时起到凝聚人心，形成团结互助，互相关爱的企业文化。要加强员工之间的学习、交流、沟通，鼓励职工在业余时间充电，提高个人发展的机会和平台，实现人生价值，广大员工的积极性和创造性提升了，也为企业的不断发展提供内部动力。

2、以与时俱进为特色

在市场经济条件下，供电行业保持优势地位就必须融入市场经济，构建具有建设性的企业文化，不断开拓创新，学习国际上先进企业的文化管理经验，采用批判与继承的态度，去粗取精、去伪存真、进行创新，包括管理创新、观念创新、服务创新、技术创新，这是企业长远发展的策略。通过各方面的创新培养创新人才，建立创新机制，形成创新的文化氛围，保持企业文化的竞争力。

3、以社会责任为目标

电力是我国公有制经济的主体，也是市场经济的主体。必须把社会责任作为自己发展的目标。

首先，树立责任主体意识，企业管理者要把对企业职工和消费者的责任统一起来，依法诚信经营，照章纳税，努力实现国有资产的增值和企业利润的增长，不断提高职工的工资水平、福利待遇和社会保障水平，同时保护消费者和社会公众的各项利益，确立“客户第一”的服务理念，完善服务业务，不断开拓电力市场，开发业务新功能，进行技术革新，提供高质量的电力服务。其次，管理者和员工要树立“可持续发展”的理念，走资源节约型和环境友好型道路，开展节约降耗，节能减排的技术，实现清洁生产和低碳经济的发展模式。再次，树立良好的公众形象，企业要关心和支持各项社会公益和慈善事业，成为一个有责任的“社会活动家”帮助他人，回报社会，提升企业的社会影响力，增强社会感召力，为构建和谐社会做出应有的贡献。

四、结束语

供电企业文化主要指，企业在长期的电力经营、生产、管理活动中，形成的具有本企业的群体意识，在这个群体中形成的具有共同特征的文化观念、思维形态、价值体系等各种形式的综合。企业文化是企业核心竞争力的源泉，企业的软实力的标志。供电行业由于处于国家的垄断地位，各种利益交织繁杂，不同矛盾重叠，因此加强文化建设具有更加深远的意义，供电企业文化是一种管理理论，是企业管理不断发展的成果，供电企业文化的建设应该立足于长远的未来，从当前入手，持之以恒的长期投入、长期积累，加强领导，上下沟通及时，注重细节，全面构建，为供电企业的发展提供保证力。

参考文献：

[1]侯春郁.浅谈供电企业文化建设存在的问题及对策[C].中国电子商务.2012（6）.

[2]宋军.试论供电企业文化建设理念的构建[C].新西部.2011（3）.

战略研究方法 篇12

价值链理论是近20年发展起来的一种战略性分析工具。随着企业环境的变迁以及竞争的加剧, 价值链理论和方法越来越显示其在帮助企业搜寻和挖掘成本优势方面的重要作用。本文旨在探讨如何通过价值链分析来把企业战略和成本管理有机结合起来, 如何通过企业内部价值链再造和优化来进行有效的企业内部成本管理, 以期对我国类似企业的成本控制和管理有所启示。

二、价值系统中价值链成本模型的建立

按照波特的价值链理论, 有输出就会有输入, 有价值创造必然就会有成本投入, 可以说价值累积增加的过程同时也是价值链成本形成的过程。目前有关价值链成本与竞争力的研究主要集中在二个不同的层面:一个层面是以单个企业为中心, 通过上下游企业价值链的有效整合, 着眼于提高单个企业的成本竞争力。另一个层面是以价值系统为中心, 从节点企业之间的交易成本出发, 探讨协同效应对降低成本的作用, 旨在提高整个价值链 (价值系统) 的竞争力。

为了能够充分地凸显和利用价值链分析方法的优势, 更加系统深刻地挖掘降低企业成本的途径和措施, 我们可以对上面二个层面进行整合分析, 以整个最终产品价值链为研究对象, 就可以建立一个涵盖价值系统所有成本项目的价值链成本模型, 这样既考虑到了各个节点企业内部的成本, 又突出企业之间的交易成本。

1、每个节点企业成本要素分析

价值链上节点企业之间的联结主要发生在采购环节和销售环节, 并通过物流、信息流和资金流等三个方面来联结, 在节点企业联结过程中相应地会发生物流成本、交易成本和外部财务成本。

将物流成本、交易成本和外部财务成本作为外部联结成本从企业的全部成本中分离出来后, 每个节点企业的成本就分成了两大部分:内部成本和联结成本。内部成本是企业总成本中扣除由于价值链企业相互联结所耗费成本后的余额, 它由产品的制造成本、内部组织管理成本和内部财务成本等构成;联结成本则包括与上下游企业以及相关机构之间的物流成本、交易成本和外部财务成本 (见图一) 。

2、价值系统中最终产品价值链分析及其成本模型

假设价值系统中某一价值链有n个节点企业, 最初原料供应商的成本为C1, 其利润为R1, 销售价格为P1 (不含僧值税) , 则最终环节的价格为Pn, 它由最终销售商的成本Cn加上该环节利税Rn组成 (见图二) 。

根据图一价值链成本要素的构思, 价值链中节点企业的成本可以用下列公式表示:

节点企业成本C=内部成本Cin+联结成本Cc

其中:内部成本Cin=制造成本Cp+管理成本Ca+内部财务成本Cif

联结成本Cc=物流成本Cl+交易成本Ct+外部财务成本Cof

对于节点企业i, 其制造成本Cpi由买价Cpi1 (即其上游企业的销售价格Pi-1) 、该企业的直接人工成本C p i 2和间接费用Cpi3组成, 即:

将 (1) 式应用于节点企业i成本公式:

Ci= (制造成本+管理成本+内部财务成本) +联结成本

若i企业的销售价格为Pi, 利税为Ri, 则:

将 (3) 式应用于每个节点企业, 当i=1, 即对于第1个企业, P0指获得自然资源的价格, 则:

当i=2, 则:

以此类推, 对于最终零售环节n, 其售价Pn为:

此外对最终用户而言, 其付出的总代价不仅应该包括买价Pn, 还要包括增值税T。根据增值税设计原理, 最终用户承担的增值税等于价值链上以前各环节交纳的增值税之和, 用公式表示:

综合公式 (4) (5) , 可以得出价值链总成本TVC的表达式为:

式 (6) 就是价值链的总成本与其所有节点企业成本、利税和增值税的关系, 用文字表述为:价值链的总成本 (总价值) 等于自然资源价格加上所有节点企业的直接人工费、间接制造费用、管理成本、内部财务成本、联结成本、利税和增值税总和。很明显, 价值链总成本并非仅仅是各节点企业成本之和, 而是各节点企业新投入成本与其各种利税和总和。这种基于价值链分析基础上的成本模型在实践中的意义体现在它更加关注成本的系统性 (考虑上下游的企业) , 更加关注成本的长期性 (着眼于可持续发展和顾客价值) , 更加关注成本的关键性 (重点考虑耗费的主要环节) 。

三、火电厂价值链成本构成及其特殊性

火电厂内部价值链具备波特企业价值链模型中的所有活动要素。但是火电厂又与众多的一般性生产制造企业有很多不同的地方。首先是电煤的供应容易受到能源政策、经济环境、运输条件和国际形势等许多不可控因素的影响, 而且电煤品质的不稳定性, 容易给发电机组的运作效率和安全带来巨大影响。其次是最终产品电的特殊性, 在功能上它没有产品的差异性, 在一定区域内具有刚性的需求, 电一旦生产出来就不可储存, 并且市场电价的制定权不在企业。所以火电厂的成本控制就比一般企业所受到的约束条件要多一些。

根据上面所构造的价值链成本模型, 结合火电厂的实际运作和研究需要, 我们可以简单构画出在价值系统的框架下火电厂的企业价值链示意图 (见图三) , 据此也可以清晰判断火电厂的成本构成情况, 为后面探讨火电厂的成本控制奠定部分理论基础。

从上面火电厂的价值链成本构成中可看出, 其价值链成本受多种要素的制约, 特别是外部不可控环境因素的变化会对火电厂的成本要素结构和数额产生重要影响。与单个企业成本相比, 价值系统视角下价值链成本的特征在于更加注重节点企业之间的相互关系, 即煤矿企业----发电企业----电网企业之间的物流成本、交易成本和外部财务成本。在火电厂参与的价值链系统中, 信息流和物流条件是电厂联结成本的关键性要素。

四、黄埔电厂价值链成本控制的实际应用

黄埔电厂是一家自主经营、自负盈亏、独立核算的大型国有火电企业, 隶属于广东省粤电集团有限公司。为配合集团“做大做强”的战略, 黄埔电厂通过整合上游企业和再造内部流程, 在降低生产成本和保证安全生产等方面取得了瞩目的成绩。

1、通过控股或参股电煤供应商 (煤矿) , 获取稳定可靠的采购来源, 降低发电厂的采购和交易成本

为了获取稳定可靠的电煤来源, 降低发电厂的生产成本和交易成本, 在充分估计到未来经济发展背后强劲的电力需求的背景下, 黄埔发电厂在2002年果断采取了后向一体化战略, 对安徽淮北市的亏损煤矿新集一矿实施了资本运作, 以占有52%的股份进行了控股。控股后黄埔发电厂利用多年积累的良好的上下游企业的合作关系, 聘请了国内多名煤炭掘进和采煤专家共同组成改进小组, 对新集一矿的生产管理进行了全方位的会诊和分析, 通过生产流程再造达到了整体降低生产成本的目的。

2、加强电煤的验收环节, 引进科学的扣吨处理方法, 降低电厂的发电成本

电煤验收环节包括电煤计量和质检。电煤计量是通过查看煤船水尺, 以核验其数量;质检是对来煤采样、制样和化验, 以核验其质量。质检和计量是燃料管理的重要组成部分, 它们对于维护电厂的合法利益和降低电成本都具有重要意义。

电厂发电就是把燃料中的化学能转变成电能的过程, 煤的发热量低, 其化学能就小, 转变为电能就少, 发电成本就增加。因此, 验收的第一环节就是要保证来煤的发热量符合规定数值的要求。

当来煤的发热量低于规定的要求时, 应做合理的亏吨处理。若来煤的发热量低于25100kj/kg时, 当前大部分电厂的亏吨处理的方法是:当来煤的发热量Qs在25100 kj/kg与24200 kj/kg之间时, 那么每吨煤所扣数量为: (25100-Qs) kJ×3.6kg/100kJ;当来煤的发热量Qs低于24200kg/kJ时, 每吨煤的所扣数量为 (24200-Qs) kJ×7.2kg/100kJ。对于目前这种发热量亏吨的处理方法, 存在着一定的误差, 对电厂控制成本不利。正确的方法应该为:视发热量符合规定数值的煤为“标准煤”, 其发热量为QB, 那么对来煤发热量Qs低于要求时, 每吨煤所扣数量为: (1-Qs/QB) ×1000kg, 可以举例比较一下误差:

如果一批煤的重量为40t, 经化验分析:其发热量为:Qs=24800kJ/kg。如果按目前常用的扣吨处理结果为:

如果按科学方法扣吨处理结果为:

二者的差值为:478-432=46kg, 也就是说, 在目前所扣的基础上, 再扣46kg就更为科学了, 而实际没有扣这部分, 长期下来, 对于电厂来说, 将是一笔不小的经济损失。

3、合理匡算最优储煤量, 在保障正常生产前提下降低电厂财务成本

为了满足生产的需要, 电厂必须要储存合理的煤量。储煤量过多会影响电厂的资金周转, 并且可能由于储存期过长而发生低温氧化, 导致煤质下降。储煤量过少则难于应付意外情况如运输受阻等。

为了合理匡算最优储煤量, 降低电煤的储存成本, 黄埔电厂根据锅炉消耗能力、运输路程远近、用电负荷、季节气候以及原煤供货情况等因素, 进行了连续多年的调试和匡算, 按照前后两次原煤进厂的间隔日数、供货的产销方式、每次发货量的最低限量、原煤到厂后的卸车时间等编制合理的储备定额, 并制定了应急预案下的安全储备日数。目前黄埔电厂正常的储煤天数为3—5天, 在冬季的储煤天数为8—10天。

4、科学合理设计配煤比, 降低运行成本和发电成本

煤质的好坏直接决定锅炉能否安全经济运行。要想获得锅炉的最好经济性, 必须燃用与设计煤质接近的煤。然而, 电厂的来煤却不是单一煤种, 煤质各异, 若不采取适当措施, 势必导致锅炉燃烧不好, 增加煤耗。依据不同煤质的特性和数量制订出合理的配煤方案是解决煤质与锅炉不相符问题的有效方法之一。

黄埔电厂锅炉设计煤种是无烟煤。由于近几年出现了电煤供应的紧张, 电煤价格波动也较大, 所以黄埔电厂实际进煤与设计煤质参数比较, 存在一定的差距。电煤质量较好的, 燃值高, 灰熔点较低, 易着火燃烧, 但易结渣。电煤质量差的, 燃值低, 不易着火, 但灰熔点较高。发电厂专门成立了燃煤配烧小组, 由燃料部门、电厂化学和运行部门的技术骨干共同组成, 经过无数次的混配掺烧试验, 已经基本掌握了不同煤矿的煤质特性和互相混配的数量比例。目前正筹建数字化煤场, 来进一步完善堆场管理和合理配煤。

摘要：战略成本研究是将企业战略思想与成本管理相结合的崭新研究领域。纵观整个会计变革和发展的历史进程, 不难发现, 经济发展的新要求和新技术的不断涌现决定着会计理论、方法和手段的引进与完善。在战略成本研究中, 价值链分析是一种新的视野和方法。因此如何有效的应用价值链分析方法于成本管理实践, 成为企业获得成本竞争优势所亟待解决的问题。