管理者的蜕变

管理者的蜕变（精选7篇）

管理者的蜕变 篇1

作为一名校外教育工作者,我从第一次接触生态道德教育的懵懂,到现在渐渐找到状态,转眼已过一年有余。在这一年半的时间里,多少次风餐露宿,多少个不眠之夜,只为让活动的每一个瞬间更精彩,只为让每一次自然之旅,都能够向孩子敞开更加丰富的世界。每每回想,满满的感动,满满的幸福。是孩子在自然中的表现让我备受感动,是自然带给孩子的启发让我备感幸福。我的愿望是,生态道德教育带给我的幸福能够延长; 我的理想是,自然世界给予孩子的快乐能够持续。借此,我想把我的感动、我的幸福,与生态道德教育的同仁分享,以此共勉,奋力前行!

早上一见面,就有孩子兴冲冲地跑过来问: “今天要认识什么昆虫?”

“会变形的昆虫。”

“那什么昆虫会变形啊?”

“等一下你们看到就知道了。”

第一次亲密接触

“快来看,老师带来了很多水蜈蚣! ”“这一伸一缩的,像一个个弹簧。”“这东西我吃过,不就是小海参嘛。”……这是孩子们第一次与萤火虫幼虫接触时的情景。谁都不会想到,这个两边各长六条腿,长相有点像蜈蚣的丑陋小虫,经过几个生命阶段的变化,可以蜕变成萤光闪闪的萤火虫。当我告诉孩子们这是萤火虫的幼虫时,还有孩子坚定地说: “我见过萤火虫,这一定不是萤火虫,萤火虫会飞会发光,怎么可能生长在水里呢?”我说: “好吧,孩子们,既然大家不相信,那就请你们把它们领回家里养,好好观察它们的变化吧! ”

每一天细心观察

“你知道吗? 每次我给它们换水的时候,它们都会蜷成一个圆圈。”“每次把田螺丢进去,它们就会把田螺围起来。”“我知道,它们是用尾部进攻田螺的。”这是孩子在养萤火虫过程中的观察笔记。有的家长对我说: “这孩子一放学,第一件事就是给他的萤火虫喂食,然后就在旁边等着看它如何把田螺吃掉。”我想,这就是自然的魅力,它带给孩子独特而丰富的体验,留给孩子无比珍贵的回忆。

一次次惊人发现

“我发现萤火虫的视力很好,我把食物放在瓶子另一边,他们都能看见。”另一个孩子反驳道: “我觉得它们是用嗅觉发现田螺的,你看它们一闻到味道就一起冲过来了! ”我正准备回应的时候,旁边一直做思考状的田田说: “老师,老师,我发现了,萤火虫更喜欢吃蜗牛! ”我问: “你是怎么知道的呢?”孩子说: “昨天我把一只田螺与一只蜗牛同时放进瓶子里,结果萤火虫都去进攻蜗牛了。”孩子在与萤火虫做伴的日子里,对于这个小小生命的状态与成长,都充满了好奇与渴望。在每天观察的过程中,他们不断有惊人的发现,也总有一些惊人之举,竟然还能自己做实验,发现萤火虫的食物偏好,这些都在我的意料之外。

一个个生命蜕变

有一个孩子是这样写的: “我觉得萤火虫很神奇,先是长在水里,这不是海军吗? 化成蛹后在地面上,这不是陆军吗? 最后变成萤火虫在天空中飞翔,这不就是空军吗? 原来萤火虫的一生经历了海陆空三军呢! ”是的,萤火虫从水里生长,在陆上积蓄,最后飞向天空,划出一道道绿莹莹的光芒,这难道不就是生命的奇迹吗?

每次在路边偶遇蝴蝶,我都会循着它们远去的方向凝望,渴望那美丽的身影,在我的脑海里多留下一点美的印记; 每次去山间寻觅萤火虫,我总会把它们捧在手心,仰望那黑夜的精灵,希望世间多一些光明瞬间。但不管是生命的美丽,抑或光明,都需要忍受无数煎熬的岁月,都需要经受无数次痛苦的挣扎,最终才能完成生命的蜕变。孩子们从与昆虫的第一次亲密接触,到每一天细心观察昆虫的点滴生活,最后参与到一个个生命蜕变的完整过程中。在这个过程中,有惊讶、有欢乐,也有期待。我们希望,孩子们在见证生命的完整蜕变过程后,可以领悟到美丽与光明的不易,能够感受到大自然的魅力与伟大。

我觉得,我们都是大自然的孩子。我们能做的,只是让孩子亲近大自然,得到大自然更多的滋养。

管理者的蜕变 篇2

为什么我会经常被手下人“忽悠”：他们各类报表做的十分精彩，实则回家睡大觉；各类数据持续增长，实则问题不断、矛盾不断、投诉不断，怎么办？

为什么我手下人员流动这么频繁？最近这几位也陆续提出辞职；老总问我怎么办？我也不知道怎么办？ 为什么整个部门80%业绩都是由我“撑”出来的，他们在干嘛？

为什么我下达的工作指令和任务目标时，得到的是更多抱怨和指责？怎么办？

为什么他们单兵攻单能力这么弱？无法完成销售任务,每次非得我赤膊上阵，怎么办？为什么他们每天工作都这么没动力，缺乏激情？怎么办？

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当今中国企业的销售管理人员，大多数是半路出家。原先是销售骨干，后来时势造化被推到“销售管理”这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领团队把整体业绩提升，把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。

业务精英≠优秀管理者

作为销售经理的你，要将更多时间花在培养员工的独立工作能力上！你要尽快忘掉自己曾是一名出色的销售人员的事实，而要意识到销售工作是由手下来完成的；实现从“我是一名顶尖销售人员“到”我是一名教练，我的成功要靠销售人员的成功来实现”的心理转变。

销售员＝客户

其实管理是另一种意义上的销售。销售经理和销售员的区别在于，销售员销售的是公司的产品或服务，销售经理销售的是销售员的业绩表现，一个是内部销售，一个是外部销售。销售代表好像在为管理者工作，但在某种程度上，管理者实际上在为他们的销售代表服务。

接受“销售员＝客户”这种思维模式的管理者往往能取得更好的业绩，因为这种管理着将把下属当作客户来对待，倾听他们的声音，满足他们的需求，并力劝他们按团队的既定计划行事。

从现在开始，少说：“你应该****，你要*****”；改为“我们应该*****，我们要*****”

本课程就是专门针对销售精英“从销售走向管理”的特殊情况而量身定制，能够帮助您的销售管理者解决新上任的困惑，掌握必备的销售业务管理技能，了解销售管理者所应承担的职责，并掌握完成这些工作的方法。着重强调销售经理如何正己、带人、理事，如何从“中间”主管成为“中坚”主管，为您的企业打造一支高凝聚力的销售铁军！

从销售骨干走向管理高手快速蜕变特训营

【时间地点】 2012年7月28-29日 上海 | 2012年8月04-05日 深圳 | 2012年8月11-12日 北京

【参加对象】 新任或即将上任的销售经理、大区经理/区域经理、渠道经理、储备经理、销售主管、销售骨

干及想进一步提升管理技能的各层次销售管理人士。

【费用】 2990元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

【举办单位】 森涛培训

【客服热线】 4OO-O33-4O33(提前报名可享受更多优惠，欢迎来电咨询)

【网址链接】 《从销售骨干走向管理高手快速蜕变特训营》(诸强华)

● 授课形式：讲授互动、培训故事、视频观摩、角色扮演、小组研讨、案例分享、课堂练习。

● 课程收益：

1.认清销售经理角色转换的重要性，了解销售精英和管理者的不同之处，完成其心态和角色上的转换；

2.熟练掌握业务人员招聘、培训、激励、考核等专业技能；

3.提高专业销售辅导技能和劝导技能，快速提高单兵作战能力；

4.掌握业绩管理的基本原则和技巧；

5.学会销售团队日常管理的应用掌控；

6.提升销售经理管理素养；

7.掌握销售管理者必备的基本功，组建一个高效团队，实现组织效率的最大化；

8.体验并认识培训内容与管理实务之间的联系；

9.在体验和认识的基础上，完成使管理任务变为管理者的自觉行为和检视自身工作的习惯。

● 课程大纲：

第一单元：从销售骨干走向管理高手之：职业素质与职能要求

◇练习：测测你的管理技巧

-从执行者成为管理者常见两大问题

-从业务高手成为管理者常见两大问题

-领导的人格魅力

-管理者的4项修炼

-领导者的个人角色定位

-营销经理的职能

-体现营销经理绩效的内容

第二单元：从销售骨干走向管理高手之：我的团长我的团

1、如何招到你事业成功的伙伴?

◇测试：你是慧眼识才高手吗？

a)警惕招收的四种类型的人

b)销售人才的“5种维生素”

-建立陌生关系

-发现和满足客户需求

-对别人施加影响

-持续的愉悦服务

-一贯化的自我执行

◇案例：我进入世界500强的面试经历

2、如何把一张白纸变成绚丽的图画?

◇视频：老鹰怎样教会小鹰飞翔？

a)有效培训4要素

b)销售人员的五个基本培训

c)销售培训四步走

-入职强化训练

-销售专项训练

-随岗辅导

-集训轮训

d)各种训练方法介绍及其应用

e)培训实施流程与效果评估

◇案例：21世纪不动产销售人员培训体系

第三单元：从销售骨干走向管理高手之： 专业销售辅导技术

1.培训+辅导的意义

◇ 练习：请快速给出答案

2.辅导:如何完成特别任务的指导

-目标+期盼的结果+作什么？+如何作?

3.优秀的指导方式:

-清晰的目标+预期优秀的业绩+支持技能的学习+给出行动

4.专业辅导与协同拜访辅导3步骤

5.专业辅导技巧：

①设定辅导目标/主题

-前期工作有哪些?

-协同拜访前谈话内容

②协同拜访的三种辅导形式

-观察式辅导要点

-支持式辅导要点

-示范式辅导要点

③观察行为和结果

-认识行为与行为顺序

◇练习：描述你员工的1个最急需改善的行为,以及你认为他的行为需改善的三个具体行为表现

-行为观察如何进行？

④辅导对话及其流程

-面谈内容5要点

6.行动制定的原则——SMART原则

◇ 角色演练：下属究竟出了什么问题？

第四单元：从销售骨干走向管理高手之：辅导对话的沟通技能

1.接触→鼓励→探询→确认→回馈

2.探究问询战术应用

-有效问询的7个特点

3.聆听远比表达重要

-辅导中的7个聆听技巧

◇练习：“公司的销售好象有问题”，你如何回应？

4.回馈建议战术应用

-如何有效的进行回馈？

5.对话僵局处理

◇ 角色演练：自信心不足

第五单元：从销售骨干走向管理高手之：销售人员的业绩管理

1.业绩规划：科学的目标管理

① 销售团队的目标设计

-制定业绩指标的过程

-客户增长指标的确定

-管理动作指标

② 做好目标的沟通

③ 有效的工作计划制定

-工作计划的7要素

④ 加强目标的过程管理

2.业绩促进

①业绩观察5要点

②业绩记录4要点

③业绩讨论BEST原则

-描述行为

-表达感受

-恳求意见，提出选择

-得到肯定的结论

3.业绩检查/审核的注意事项

①业绩审核6个步骤

②业绩审核SOLID原则

-使面谈结构化

-全面的评估

-告知

-发展/开发

4.通过销售漏斗来监控业绩

5、成为授权高手

第六单元：从销售骨干走向管理高手之：销售团队的日常管理

1.管理表单

-管控类

-业务类

-信息类

-任务类

2.销售例会

＊例会种类与重点目标

3.随访观察

4.叙职谈话

5.月度计划、周计划、工作日志的审看

-三项报表的内在联系

第七单元：从销售骨干走向管理高手之： 如何保证你的团队持久发展?

1.如何有效激励营销团队成员

2.激励的基本原则

3.销售团队的激励菜谱

◇案例：猎人和lIE狗

4.科学的薪酬模式设计

5.合理的奖金模式设计

6.营销薪酬模式的选择

◇案例: 可口可乐业代奖金考核细则

结语： 营销经理的一天应该做什么？

● 专家介绍

实战型销售管理专家诸强华

【职业资质】

-原世界500强日本重机（JUKI）大区销售经理

-原世界500强荷兰飞利浦（PHILIPS）区域经理、高级讲师

-历任中国人寿保险、安邦保险等公司中高层职务

-美国国际职业中级培训师（ICQAC）

-国际职业中级培训师（IPTS）

-国家职业高级企业培训师

【实战经历】

诸老师历任中国人寿保险、安邦保险等公司中高层职务，对销售团队管理、新人销售辅导与激励有深刻体会，个人及所辖团队多次荣获销售冠军！

任职世界500强企业日本重机（JUKI）大区销售经理期间，曾创销售额达3200万RMB,名列JUKI大中华区第二名，中国区第一名；其中最大单笔订单交易额为870万RMB。对大客户销售有深入研究。

任职世界500强企业荷兰飞利浦（PHILIPS）高级讲师期间，负责飞利浦中国区企业内部员工培训和辅导工作，对企业竞争力和员工绩效提升有巨大促进效果。

【授课风格】

诸强华讲师反对全盘照搬外企先进管理经验，老师借鉴和学习国外优秀管理与培训经验，再融和“本土文化”，经过千锤百炼，设计出具有中国特色市场营销课程。擅长以问题为导向，采取培训游戏、案例分享、小组研讨、角色扮演、视频教学、体验式教学等手法，传授给学员解决问题或缩短绩效差距的工具和方法，特色的“2+1”培训模式，深受学员和企业喜爱。

【服务过的客户】

日本兄弟（brother）、诺基亚（Nokia）、通用汽车金融（GMAC SAIC）、葛兰素史克制药（GSK）、强生制药(SJJP)、法国力克(Lectra)CAD、韩国日星(SunStar)机械、德国杜克普（Durkopp Adler）机械设备、渣打银行（Standard Chartered）、恒生银行（Hang Seng）、华侨银行（Ask Ocbc）、温州银行、鹿城农村合作银行行、平安人寿保险、中国人寿保险、新华人寿保险、浙江长江能源发展有限公司、浙江正界工业电气、温州商报、温州影响力管理咨询、温州人力资源网、温州管道燃气有限公司、温州日高包装机械、温州儿童医院、兄弟（brother）温州办事处、温州丰田汽车4S店、温州大众汽车4S店、温州新通出国、21世纪不动产、天浩置业、日出房产、安安内衣、宏昌布艺窗饰„„

【客户感言】

激发心智，放飞梦想，巅峰状态，团队精神，人的潜能真是不可思议。

韩国日星(SunStar)机械事业部总经理 桓总

精辟实用，案例丰富，能真正帮助我企业解决问题，很多长期困扰我企业的疑惑一下子就明白了。长江能源 人力资源部李梦

原创的理论，对人人都具有深刻的现实意义，财富定律的发明是经济学的一个新的里程碑。通用汽车金融（GMAC SAIC）副总经理王启发

太遗憾了！现在才了解SPIN销售模式，如果十年前听过这场演讲，今天我企业的业绩简直是不可思议。即学即用，实操性强，原来SPIN销售模式如此简单！

温州商报-广告经营中心 蔡辉

思想深邃，观点震撼人心，风格幽默风趣，寓教于乐，听诸老师演讲，我受益匪浅！

上尉的蜕变 篇3

在2011年8月22日这个四面楚歌的时刻，隐匿在某个角落的穆阿迈尔·卡扎菲，不知是否会想起1969年9月1日那个意气风发的夜晚。

当时年仅27岁的卡扎菲，还没有被称为“上校”，还只是一个名不见经传的上尉通讯连长。他领导着一个由利比亚青年军官组成的“自由军官组织”，通过不流血的政变，推翻了腐败而孱弱的伊德里斯王朝，并建立了阿拉伯利比亚共和国。从此，这个名不见经传的游牧民之子晋升为“上校”，开始正式登上政治舞台，成为影响世界政局的“重量级”人物。

而在42年后，历史却残酷地轮回，曾经“应人民要求”推翻伊德里斯国王的卡扎菲，站到了被推翻的位置。事实上，变化早已开始。从1977年卡扎菲开始担任利比亚革命领导人兼任武装部队最高统帅，他已开始慢慢偏离最初的轨迹，逐渐从一个为理想主义目标战斗的勇士，变为寻求个人权力最大化的“独裁者”。

无论是弃城出逃，还是乔装潜伏，这似乎都有点儿不像卡扎菲一贯的风格。作为一个理想主义者，一个狂热的纳赛尔民族英雄观的继承者，一个每次出现在媒体和公众面前，必定保持特立独行、不羁形象的“革命领导人”，是不会轻易允许自己以这样一种不那么“英雄”——甚至可说是十分惨淡——的方式退出政治舞台的。

然而，现实就是那么的讽刺，一切就像是一场清梦，前一段还是金戈铁马、雄姿英发，中后段却已急转直下、草草收场。从最初的理想主义者、民众拥戴的“民族英雄”和“反西方强权政治斗士”，到现在四处逃亡的“人民公敌”“独裁腐败”的代名词，42年，对于一个人和一个政权的蜕变，已足够长。

此刻的卡扎菲，已垂垂老矣。人们从他那线条硬朗的脸上虽还依稀可见当年的英武坚毅，但却已看不到当年那种纯粹的、理想主义的激情。人们现在看到的，是一个在现实挑战面前节节败退的卡扎菲，一个因为英雄主义理想难以实现，而转向追寻世俗层面的个人权力和家族利益最大化，并为此不惜排除异己、压制民意的卡扎菲。

理想主义者登场

事实上，卡扎菲能够从一个名不见经传的人物，到成为影响利比亚乃至整个阿拉伯世界政局的“重量级”人物，除了时势使然，也的确与其自身的不凡才能及坚毅性格有关。

曾担任班加西英国大使馆参赞和总领事的彼得·韦克菲尔德，还记得1969年9月1日政变发生后见到卡扎菲的情景。他当时一袭军服，显得“非常精明干练”。对那时年轻、英武、雄心勃勃的卡扎菲来说，利比亚的一切，已尽在掌握。

政变成功后的第二天清晨6点30分，卡扎菲坐在班加西电台里，用一种坚定、沉稳的语调，播放了新政权的第一号公报。这次的广播措辞巧妙、得当，后来被人评价为是一份十分“机智”的声明，因为它让利比亚的大众相信，卡扎菲及其拥护者是“应利比亚人民的要求”来推翻现有政权的，他还把自己所带领的“自由军官组织”称呼为“你们（利比亚人民）的军队”。这份声明，使得卡扎菲阵营迅速地赢得了国内舆论和民众的支持，而且也使得大多数的阿拉伯政权，例如伊拉克、叙利亚、苏丹及埃及等很快承认了利比亚新政权的合法性。

除此之外，卡扎菲还考虑到了英美等在利比亚拥有既得利益的外国势力的顾虑，在声明中他用“我们的事变决不是针对任何国家的，也不会反对国际协定和公认的国际法”以及“这完全是我们的内政问题”的说法。英美等国不久后即发现，卡扎菲的这种说法，不过是一招“缓兵之计”。

据称，卡扎菲准备这份公报的时间非常仓促，他只是简单地写了几个要点就开始广播了，很多内容都是在广播的过程中“临场发挥”的，其口才与急智，可见一斑。

年轻时的卡扎菲深受前埃及总统纳赛尔民族英雄观和阿拉伯传统历史观的影响，可说是一个激进的理想主义者。他的理想主义的集中体现在其执着的“统一阿拉伯世界”的追求、强硬的反西方强权政治的态度、个人的英雄观和其提出的“世界第三理论”等方面。

在20世纪中叶，阿拉伯世界掀起的民族解放运动浪潮中，埃及总统纳赛尔成功地把苏伊士运河收归国有，在英国、法国和以色列三国发动的苏伊士运河战争中，他领导埃及人民捍卫了国家主权和利益，成为了阿拉伯民族主义者和理想主义者的领袖。在赶走西方殖民势力后，纳赛尔开始尝试阿拉伯世界统一的理想与实践，第三次中东战争后，阿拉伯世界对纳赛尔寄予了更高的期望，希望纳赛尔能够把松散的阿拉伯世界团结起来，同以色列相抗衡。

青年卡扎菲十分崇拜纳赛尔，将其当成自己的精神导师。卡扎菲非常崇拜纳赛尔在《革命的哲学》中的英雄观点。在这本小册子中有这样一句话：“历史篇章中充满着英雄人物，他们在关键时刻为自己创造了扮演光荣战士角色的时势。同时历史篇章也充满了英勇和光荣的角色，而从来没有找到英雄人物来扮演他们。基于某种理由，在我看来，阿拉伯世界里有一个角色正在无目的地四处找寻一位英雄。”

卡扎菲坚信阿拉伯民族需要英雄来领导，并认为自己就是阿拉伯世界正在找寻的一位英雄，而作为英雄要扮演的角色，就是实现阿拉伯世界的统一，形成一种区域性的力量。

自1969年9月夺取政权后，他一直在带领着利比亚走这样一种带有理想主义色彩的道路，并始终未放弃“统一阿拉伯国家”的理想和实践。他在42年的执政生涯中，希望在阿拉伯世界建立一个区域性的统一政府，构建区域性集体安全体系，最终解决巴勒斯坦问题。他先后10多次，在阿拉伯地区及非洲地区，进行国家之间合并或者建立联邦的尝试，先是在阿拉伯地区，以后又转向非洲地区。在1970年纳赛尔去世前，卡扎菲还提出了利比亚和埃及先行合并，以合并的埃及和利比亚为核心，逐渐覆盖周边阿拉伯国家的主张。

作为一个理想主义者，他还相信“少数的精英人物和英雄人物有能力掌握终极真理”，并能够通过“形而上”的推理提出国家和社会发展的规划。他掌权后，独辟蹊径，提出的介于资本主义和共产主义之间的“世界第三理论”就是这样一种理想主义的体现。

他发布了《绿皮书》阐述其“世界第三理论”，从政治学、经济学和社会学方面，表述其理想主义的国家发展模式。在这种理想模式中“全民政治”成为其政治学说核心，而“消灭雇佣制度”成为了其经济学核心。他还用“人民委员会”替代了常规的国家部委，用“人民委员”替代了部长和主任。

由于这种理想主义的国家模式来自其个人的逻辑推理，缺乏历史实证和现实操作上的考量，导致效果不佳。政府效率低下、渎职腐败的情况仍然严重。而尽管“人民”一词，似乎是其政治理念和实践的重要部分，但因为在其国家发展模式中，既没有选举制度，也没有工会和自由的舆论，“人民”逐渐成为了卡扎菲自身意愿的代名词。

在卡扎菲执政的早期，理想主义的激情为他赢得了众多的拥戴者，尤其是他所传达的阿拉伯民族主义思想，使他成为了拥护者眼中的“民族英雄”和“革命领袖”。但在反对他的人眼中，他则被看成是“狂人”和“疯子”。

卡扎菲还以敢于挑战西方强权政治的斗士形象活跃于国际舞台。他执政后不久，就开始清除英国和美国在利比亚的军事基地，并用强硬手段将西方国家在利比亚的石油公司国有化。卡扎菲还处处与美国针锋相对，在伊朗霍梅尼领导伊斯兰革命推翻亲美政权之时，利比亚也组织反美示威游行，火烧美国驻利比亚代办处。

20世纪80年代中期，利美冲突更是不断，锡拉特湾军事冲突后、美国环球航空公司840航班爆炸、美国驻柏林军人夜总会被炸，使得美国空军于1988年对卡扎菲的住所进行了空袭和轰炸。在巴勒斯坦与以色列冲突问题上，卡扎菲态度强硬，主张同以色列全面开战，绝不和解。

现实中的碰壁

然而，卡扎菲在不断老去，其理想主义也在现实挑战面前节节败退。

阿拉伯国家内部本身并不那么团结，尤其是第三次中东战争之后，矛盾进一步加剧，武装冲突和观点分歧时有发生。卡扎菲的理想主义设想在逐渐向“现实主义”靠拢的阿拉伯世界中频频碰壁。

“9·11”事件后，美国以反恐为旗号，彻底打击萨达姆政权。2003年，伊政府的倒台，萨达姆的被处死，或许对卡扎菲带来了一些触动，并开始出现一些“变化”。

2003年底，卡扎菲走上了与美欧和解的道路，并在12月19日，宣布放弃研制大规模杀伤性武器计划，接受武器核查。几天之后，他又将利比亚掌握的几百名“基地”组织和其他伊斯兰极端分子的情报交给了美国和英国。此外，他还主动承担洛克比空难责任，赔偿受害者家属，积极与欧盟改善关系，与美国恢复邦交正常化。

2006年5月15日，美国政府宣布将利从“支持恐怖主义国家”的名单中划出，国务卿赖斯称赞“利比亚是一个重要的学习榜样”。卡扎菲在访问欧盟总部时充满期望地表示“利比亚决心在实现世界和平方面发挥‘主导作用，同时愿意成为欧洲和非洲之间合作的桥梁”。

这种变化不仅表现在与西方国家的关系上，也表现在与阿拉伯国家的关系上。2004年，因为阿拉法特被以色列困在总统官邸，加上之前萨达姆被美军俘虏，卡扎菲在突尼斯召开的阿拉伯首脑会议上，突然离席表达不满。2005年在阿盟首脑会议上，卡扎菲对巴勒斯坦民族权力机构主席阿巴斯公开说，“阿巴斯兄弟，恕我直言，巴勒斯坦人和以色列人都是傻瓜。”“我不明白为什么巴勒斯坦人和以色列人都要建立各自的国家。”

卡扎菲又不时表现出一种矛盾和反常，或者可算是“分裂”的状态。在近年来与西方主动和解后，卡扎菲又曾在多种场合对美国和西方国家给予利主动“放弃大规模杀伤性武器的研究”的回应表示失望和不满，认为利比亚的付出没有得到相应的回报。

在很多场合，他衣着质朴、饮食简单，不事雕琢，反对奢华生活。他住帐篷不住豪宅，骑骆驼不乘名车。但与此同时他的家族又垄断着利比亚的资源，在海外拥有巨额资产。在今年联合国宣布制裁利比亚之后，美国和英国分别宣称冻结的卡扎菲海外资产的数量就达到约300亿和200亿美元。

在西方国家领导人的眼里，卡扎菲更甚至被看成存在着外交政策上的“精神分裂症”。作为外交家的卡扎菲实行的是富有活力的先发制人的策略来处理贸易和石油等问题，显得极为明智。但同时他又向恐怖主义者提供支持，令其处于被动。

权力欲望膨胀

实现阿拉伯世界统一的理想看来遥不可及，而成为英雄的目标也似乎渐行渐远，只有现实的权力和利益触手可及。

基于卡扎菲“世界第三理论”的利比亚政治体制开始演变，走向了决策集中、执行分散的方向，逐渐让权力集中到了卡扎菲个人手中。

1969年卡扎菲成功夺权后，由12名军官组成的革命指挥委员会（简称革指会）成为国家最高立法机构和行政机构。革指会任命内阁，组成中央政府。1971年6月，利比亚宣布成立“阿拉伯社会主义联盟”（社盟），其他一切政党都被宣布为非法。

由于社盟并不那么“听话”，卡扎菲于1973年4月15日有在此发动“人民革命”，并在此后创立“人民委员会”和“人民大会”，取代中央一级的革指会、内阁和地方政府。通过这样的政权改组，利比亚政治体制从革指会的集体领导变成以卡扎菲为首的军人集团领导。

而从1977年到1993年，卡扎菲又创立了“革命委员会”，完全取代常规的国家机构设置，“革命委员会”的成员主要是支持卡扎菲政治经济主张、出身下层的青年。卡扎菲之外的其他领导人完全被排除在权力体制之外。1979年3月，卡扎菲辞去了总人民大会总秘书的职务，开始自称“革命领导人”。卡扎菲领导下的利比亚，人民大会及其秘书处、人民委员会以及革命委员会并存甚至彼此交叉，权责不清，政权体制的碎片化，对于卡扎菲个人权力的集中却是极为有利的。

1993年之后，卡扎菲开始把自己的子女安插到政府和军队中，长子穆罕默德掌控了通讯部门，次子赛义夫负责卡扎菲发展基金会，三子萨阿迪担任了特种部队司令，四子穆阿塔希姆担任国家安全顾问，六子哈米斯担任精锐的第32旅旅长。卡扎菲家族及其部落开始控制了利比亚的军事、经济的核心领域和资源，并开始成为其排除异己，镇压反对派的重要力量。

卡扎菲将权力和资源集中到自己部落“卡扎法”(Gadhafa)手中，日益引发了包括“瓦尔法拉”(Warfalla)在内的其他部落的不满。2011年初的动荡，首先从瓦尔法拉部落开始，不久后利比亚东部的“扎维亚”(Al-Zawiya)部落加入了示威人群。

2011年2月15日晚，一些年轻人在班加西举行示威，喊出了反对卡扎菲的口号。利比亚安全部队发射橡皮子弹，将示威者驱散。2月16日，数百名班加西民众上街示威，并再次与警方发生冲突。17日，多个城市爆发骚乱。19日，政府军队开始向示威者开火。

由于卡扎菲政权强硬镇压示威，骚乱逐渐演变为武装冲突，联合国通过决议，法美英等西方国家开始介入，支持反对派武装力量，形势迅速转变，反对派渐占上风。直到8月22日，反对派武装控制首都的黎波里，卡扎菲政权面临倒台。

豆豆的美丽蜕变 篇4

今天,我泡了点豆子。我找来两个透明的玻璃瓶,倒了点水,然后拿来一些黄豆和绿豆。别急,我还要仔细观察一番:黄豆呈椭圆形,特别大,跟我小拇指指甲盖差不多;绿豆的形状呢,似圆非圆,比芝麻大一点,但和黄豆比起来就差得远了。我把豆子分别倒进两个瓶子里。几分钟后,我又去看了看豆子,发现它们的“外衣”都皱了,露出胖胖的身体。

4月22日星期二

今天,豆子的外衣都已经脱落了,成了一个个可爱美丽的白雪公主,仿佛在水中翩翩起舞,好看极了!仔细一看,豆子上有一条细细的裂缝,但奇怪的是,绿豆比黄豆明显一些。豆子要发芽了,我还是静静等待好消息吧!

4月23日星期三

一早。我就去看我的宝贝豆子,结果却让我大失所望。豆子的裂缝是大了些,但是,芽却不见一点儿踪影。而且装黄豆的瓶子中的水很不干净,有点稠,水中好像有脏的东西妨碍了我的观察,闻起来还有一股酸臭味。

4月26日星期六

今天,黄豆的裂缝已经比较粗了,我知道,芽快从这儿钻出来了。绿豆的芽已经冒出一点了,有点像探头探脑的小偷。我兴奋起来,情绪仿佛从低谷跃到山顶。

4月28日星期一

中午,我来到玻璃瓶前。啊,黄豆发芽了,绿豆芽更明显了。那小小的芽并没有完全舒展,像一个个害羞的小姑娘,红着脸,低着头。芽白白的,略带透明,好看极了。我欣喜若狂,这可是我劳动的结晶啊!

教师点评

管理者的蜕变 篇5

首先说说《武则天》读后感。武则天，中国历史上唯一的女皇帝，争强好胜、有勇有谋、不甘受人摆布。14岁入宫，从才人一步步走上皇后的位置，然后又一步一步登上了天后的位置，最后改朝换代，建立了大周王朝，成为则天皇帝。我佩服她，也很欣赏她，不是欣赏她的狠毒，而是欣赏她的能力。武则天的胆识、学识、冷静、智慧、临危不乱，让我敬仰。从武皇的身上我认识到，任何人都需要独立，不依附他人，不任人左右，把命运掌握在自己手中——这样才能活出价值、活出自己的幸福!

再说说《影响力》读后感。此书告诫我们要低姿态做人、高标准做事。所谓低姿态做人，是指一种谦虚谨慎、避忌张扬的做人态度，它要求我们以一种豁达、宽容的心态来面对生活;所谓高标准做事，是指一种专注、奋进的做事态度。高标准做事，并非只要抱有一腔热血、埋头苦干就行，还要具备多种能力和品质，比如执行力、承担力、坚定的信念等。

荀子说过：“君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣。”读罢两部作品，反思自己，感悟良多。作为从教十余年的一名教育工作者，努力经营好“教学”“家庭”是我的当然选择。“教学”是我的生存之本，人无本不立。课前的精心备课、课中的用心上课、课后的细心反思等就不必多言了，更重要的是还要能够静心去研究教学，领略她的才华、探究她的魅力。讲台虽小，却是我事业驰骋的天地。它需要我不断增进学识，运用智慧，在朝暮晨昏、一节又一节的教与学中磨砺自己，提升境界，在成就学生中成就师者的荣耀。

“家庭”是我的生存之基，无基不牢。家庭需要夫妻恩爱、孝敬老人、培养子女、关爱亲友等。家庭虽小，却是我情感的港湾。没有人是天生的好儿女、好丈夫、好父亲、好家长，生活是一门艺术，爱的港湾需要投入和经营，更需要智慧和拥抱幸福的姿态。

读书可以治愚，好书引领成长。记得有人说过这样一段话：要想改变口袋，须先改变脑袋;旅游需要导游，人生需要导师;虽然未必每一个教练都能教出冠军，但每一个冠军都有教练!

最后我还想说，请尊重亲历。生活阅历赋予我们成熟，社会经验赋予我们练达，文化知识赋予我们修养、人生挫折赋予我们机智……在平时的生活中，只要能够调整好自己的心态，学会正确地忍让，那么你就可以在磨砺中蜕变，在蜕变中成长!

文|马良栋

生命蜕变的推手 篇6

最近趁着空挡，看了时尚圈朋友都告诉我非看不可的电影《穿普拉达的女王》。在我欣赏这部电影的同时，不禁令我回想起从事多年时尚工作的点点滴滴，真是五味杂陈，百感交集呢!尤其是因为我曾任职于《BAZAAR》、《COS—MOPOLITAN》及《ELLE》等知名杂志，以及《VOGUE》的关系企业公关公司，因为我曾是一名小职员，也曾担任女主管，我的感受可能比一般人来得深刻强烈。而所有以前经历过的种种魔鬼般的考验与职场求生的宝贵经验谈，日后竟变成我职场教战守则的圭臬呢!

还记得参加某杂志以“乐在工作，创造人生精彩履历”为题的一场演讲中，一位职场新鲜人问我如何面对工作上的挫折?我说，在年轻的时候，可能会跟同事开开玩笑说我会射飞镖来宣泄挫折，实际上呢?我会一边念着：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身……”，一边双手做出绞毛巾的动作。一边慢慢念一边用力地绞，直到自己心平气和下来。自己虽然知道我这个“斯人”，不是什么大人物，但是当你遇到的人、事、物愈多，就会慢慢发现高EQ的对付恶魔招式，就属“忍人所不能忍”、“兵来将挡，水来土掩”、“将吃苦当作吃补”才能过关斩将。

但是，千万不要以为没有遇到恶魔是一种幸福，因为那可能是阻碍你成长的障碍呢!就像有一些好老板通常不会有太多要求，自然的你的解决问题能力就不会高。我的秘书说她很感谢她以前的老板，记得有一次老板觉得她的案子写得不够好，甚至还把印出来的提案纸往她的脸上丢呢!因为老板的标准很高，也不断地给了很多的挫折及侮辱，却也让她的眼界提高许多，让她日后遇到其他的老板，都觉得是一种享受。

个性常常也是决定当遇到生命中的恶魔时，你会有什么样的命运。有的人天生不服输的个性，会愈挫愈勇；有的人则是轻易地认输，从此一蹶不振。《穿着PRADA的恶魔》电影中的小助理就是因为不服输，本来想放弃了，却又决定放手一搏。这就是遇强则强、遇弱则弱的最佳写照。因为她要证明自己是有能力的，才能将压力转换成助力。比如说她在片中想办法努力让自己瘦下来，想办法达成许多不可能的任务，想办法将心比心地为恶魔上司着想，想办法学习时尚人士的穿着。因为她的眼观四面、耳听八方，不管是时尚流行或是办公室的生存之道，均能触类旁通，把它变成自己不败的法宝。

企业文化的蜕变 篇7

很少有专家对企业文化进行分类，原因在于不同企业具有不同的文化渊源与个性。根据我们多年为企业服务的经验，虽然不同企业拥有不同的企业文化，但是还是归纳出四种清晰的文化导向。推动企业成长的四种动力为：行动力、创新力、规范力、整合力，在企业不同成长阶段，企业的主动力是不同的。与此相适应，企业文化可以分为四种：行动导向、创新导向、规范导向、整合导向。分类的价值在于掌握企业文化的本质，从而在企业文化的建设或变革中，目标更清晰、更准确。

行动导向的企业文化

行动力导向的文化，其理念(价值观)的核心是“目标与速度”，行动力注重短期的效果和短期的目标，对实现目标的过程不关注，只要能够快速地实现目标，快速对市场做出反应，员工可以创造性地采用一些新的方法。在制度层面，绩效考核一般采用结果导向的关键指标法，以销售额、销售量、铺货率、回款额等直接体现业绩的指标作为核心考核指标，而不将能力、态度、行为等投入类／过程类指标作为考核的重点。在行为层面，要求员工能吃苦，有工作激情，同时有一定的奉献精神，对一些短期的得失不是那么计较，很多崇尚行动力导向文化的企业都有一种“加班文化”。

华为的狼文化

要在市场竞争的丛林中生存下去，只能学狼甚至比狼跑得更快、扑得更猛，斗得更狠。由于“狼华为”的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管从2000年以后，任正非已很少再提狼性，华为也经历着狼文化后遗症的痛苦折磨，但狼文化的影响之大之深已非一般文化现象可比。

华为创始人任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来任正非把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的《华为基本法》集中体现了华为的狼性精神。华为后来在市场竞争中所创造的“100:1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格连政——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为基本法》所诠释的狼文化。

能够让众狼奋不顾身必须有相应的政策激励，在华为实行的是利益均沾政策，有人戏称，要想实行狼性文化，一定得给“肉”。任正非是个大气舍得的人，在华为工作的“狼”们的经济收入远远高于业内水平，高得连这些“狼”自己都吃惊，曾经有一个阶段在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。利益均沾同样成为华为笼络客户、攻城掠地的利器。正是通过利益均沾，华为拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，《华为真相》一书较详细地记述了华为最初利用利益均沾原则抢夺市场的过程和一些经典事例，这其中不乏采用了一些为外界所诟病的手段，这在华为的那个阶段，这完全是正常的，毕竟狼文化讲究的是结果而不管过程。

“狼文化”是一种典型的行动力导向的文化，中国另一个著名的企业所倡导的“床垫文化”、蒙牛所提倡的“赛跑文化”同样是典型的行动力导向的文化。

规范导向的企业文化

规范导向的企业文化，其理念(价值观)的核心是“标准与流程”，按照标准做事、按照流程做事、注重过程与细节、注重做事的方法、避免犯错是规范的内涵。在制度层面，企业会制定详细的业务流程与细节，同时还会建立内部稽核制度、层层的审核制度等监督机制，除了对结果的考核之外，崇尚规范导向企业文化的企业同时注重能力管理、过程管理，好的过程可以导致好的结果，以犯错误的多少来确定奖励、晋升制度、以副奖励为主。在行为层面，一般会要求员工严谨、细心，对于这类企业，少犯错等于成功是最高的行为准则。在物质层面，一般对如何着装有着严格的要求，以体现严谨和专业化。

《细节决定成败》等书籍就是为这类企业准备的，规范导向企业文化的典型代表是银行。银行面对成千上万的大小客户，又是与现金在打交道，任何一个环节出现疏漏，都会导致重大问题的产生，或者是客户，或者是自身，因此银行在其文化中必须强调“标准与流程”。

创新导向的企业文化

创新导向的企业文化，其理念(价值观)的核心当然是“创新”，采用新方法、开拓新产品与新市场等属于创新力的范畴，创新是对企业未来的投资，当然所有的创新都是有风险的，但企业愿意付出一定的代价和冒一定的风险为企业的未来找寻方向，创新是企业持续增长的主要推动力。

花旗银行的文化就具有强烈的创新导向，比如其中一条是：我最信奉的是员工的力量，我相信如果他们犯了错，应该让他们明白这并不会导致恶果，真正导致恶果的是犯了错还竭力去掩盖。但是员工如果不愿意犯错误，那么他们永远不可能做出正确的决策。另外一方面，如果他们总是犯错误，就应该让他们为竞争对手去工作。

3M公司的创新文化

1902年，五名年轻人在美国明尼苏达州的双港市创立了一家采矿公司，初期仅开采矿砂，不久发现矿砂纸有更好的发展前景，即改变型态制造砂纸。这就是5M的开始，创新历程由此展开。时至今日，3M公司已经成为世界著名的多元化跨国企业，在全球生产并销售超过6万个产品，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一。3M卓越表现绝非偶然，最重要的还是它在创新产品方面的成就，一个世纪以来，3M不停改进和创造，迄今总共已经发明5万多种新产品，几乎平均每年推出100种以上的产品，拥有40多个产品部门，而且每年都会有新的产品部门成立。

他们之所以成功，主要是因为：有良好的支持系统，有价值系统的支援，有容忍失败的气度，有密切的顾客关系，采取由小而大的开发研究方式，有频繁而不拘形式的沟通。设备齐全完善的实验场所，有富有弹性的公司人事组织，没有过多的纸上作业与繁文缛节，存在激烈的内部竞争，等等。

“切勿随便扼杀任何新的构想”：在；3M公司的价值观，几乎任何新产品构想，都是可接受的。尽管该公司是以喷漆与砌合工业为主的，但它并不排斥其他类别的新产品。“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售增长、利润等，不管它是否属於该公司从事的主要产业范围内，3M公司都属於接受。”3M公司有一条著名的“15％规则”，即允许技术人员

利用工作时间的15％去做自己喜欢干的事情。

创新的保护者：3M公司非常重视对创新者给予保护，其中一个保护者一定是“执行主管”。《追求卓越——美国优秀企业的管理圣经》是这样来描述保护者的：“由於公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的斗士过程，如作风怪异、不按牌理出牌、遭受封杀、热中于某项发明工作，也许还在那儿对着自己心爱的发明，熬了十几年以上。但是如今，身为主管，坐镇在那儿，负责保护年轻一辈的斗士。”

失败者也会受到鼓励：董事长经常用过去的实例勉励员工，不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家奋斗的精神，不屈不挠、坚持到底，在3M公司，终有成功的一天。“在3M公司，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。”

双重的奖励机制：在3M公司，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司的职称与工资等级，自然就会随着他们产品的营业业绩而改变。譬如说，他也许一开始只是个生产第一线工程师，领取这一职级最高或最低的薪水。一旦他的产品打入市场后，就可提升为产品工程师。当产品每年的销售总额达到100万美元时，就是具有充分资格的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破500万大关的时候，他就可以做到整个产品系列的工程技术经理了。假如该项产品再进一步破了2000万大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的工程经理或是研究发展主任了。

整合导向的企业文化

在中国的传统文化中，有专家总结出的螃蟹文化是企业的经营者值得重视的，到市场买过螃蟹的人都知道，卖螃蟹的商人往往很多螃蟹置于一个竹篓中，但不需要盖上盖子，原因在于只要有一支螃蟹试图向上爬出篓子，一定会有其他多只螃蟹攀附其身上，结果将试图爬出去的螃蟹拉下来，最终没有一只螃蟹能够爬出篓子。螃蟹文化在企业运营中则表现为小山头林立，只关心自己本部门的利益，各利益团体相互掣肘，甚至彼此争权夺利，因此企业杜绝螃蟹文化的泛滥，依靠整合的力量将企业整合为一个整体、一个体系。

整合导向的企业文化，其理念(价值观)的核心是“协作与体系”。这里的整合有两层含义：其一是指资源的整合，企业是一个整体，但是当企业成规模以后，部门与条块的分割使得企业存在众多的利益团体，如何整合内部的人财物等资源，体系化的参与竞争显得尤为重要。《从优秀到卓越》一书中，第五级经理人的一条衡量标准就是“将企业整体的利益置于部门利益与个人利益之上”。其二指推动企业发展的动力之间的平衡，企业是矛盾的综合体，企业文化必须能够调和企业的各种矛盾，既要有发展的优先顺序与战略重点，又要有一定的平衡。比如企业弘扬创新精神，但必须有相应的风险控制机制与决策机制来保证，既要保证企业的不断创新，又要保持企业稳定的发展；强调以人为本，必须同时注重责任精神与绩效文化；强调灵活性和行动力，但又要有一定的制度原则性。整合是企业文化成熟最根本标准，成熟的企业文化一定是以创新与行动为导向并能兼顾一定的规范性。

总结中外历史上那些卓越的企业、那些长寿的企业的企业文化，他们的崛起源于创新与行动力，他们能够基业长青也源于创新力与行动力，创新与行动无疑是这些优秀企业文化的核心。比如在合并了康柏之后，新惠普之道将“速度与创新”作为核心；新兴行业如此，传统的行业也同样如此，比如商业领袖沃尔玛，沃尔玛有三项基本的信仰：尊重个人、服务客户、追求卓越，追求卓越不必多言，沃尔玛鼓励员工人人成为点子大王，在服务中要努力超出顾客的期望，日落原则在业内外产生了广泛的影响。文化强调创新、强调行动，但是必要的规范是不可或缺的，规范的价值在于提升企业的运作效率，降低企业运作的风险，在一定规范基础上的创新与行动才能为企业创造最大的价值，既有长短期效果又有一定的效率，是企业运营的理想境界。

生命周期的企业文化导向

在企业的不同发展阶段，企业面临的挑战是不同的，因而在企业的不同发展阶段，企业文化也表现出不同的导向。虽然企业文化因企业所处行业的不同、战略的不同、企业家人格特质的不同而具有强烈的个性色彩，但是在相同的生命周期，不同企业的文化的导向、倾向性还是非常一致的。一般而言，在企业成长周期，创业文化、规范导向的文化、整合导向的文化先后成为企业文化的主要特质。

在草创期与快速发展期，不同企业的文化都现出强烈的“行动力+创新力”导向，虽然在这两个发展阶段很多企业没有进行有意识的文化建设，虽然这时的文化尚处于非常初级的阶段。TCL创业之初曾提出“雷厉风行、富有成效”的文化口号；蒙牛以“狮子与羚羊”的故事所演绎的赛跑文化、华为的狼文化。如果企业没有创新精神、创新的文化，在掘得第一桶金之后，很多创业者就会不思进取、小富即安、小农心态、追求享受，不再寻找新的机会或者想方设法把企业做大，这种企业也就永远不会进入典型生命周期的第二个阶段，最多成为一个区域竞争者。创新是要冒风险的，创新也不会是一帆风顺的，企业可能要经过大量的探索和试错，如果企业愿意把收益投资于新的领域，并发现和找到了扩张的路径，行动力就必须跟上了，否则企业无法将创新转化为成果，转为企业新的成长助推器。通常都把草创期与快速发展期企业所倡导的“行动力+创新力”导向文化称之为“创业文化”。创业文化一般具有这样几个特质：外向性，以攻城略地为主要目标；结果导向，看结果不看过程，不管黑猫白猫抓住老鼠就是好猫；牺牲精神，员工为了企业的利益需要牺牲一些短期的利益，比如放弃假期、比如自觉自愿加班、比如忍受糟糕的工作环境。

在转型期，企业面临的内部挑战开始大于外部，全面的规范运作成为这一阶段企业最为主要的任务。随着企业战略的转型，企业文化的转型也就成为一种必然，否则企业的规范化变革难以成功。一般而言，企业真正意义上的文化建设也是始于这个阶段，在这里的建设有两层含义，一是既有文化的总结与提炼、取舍，二是将规范的内涵加入到企业的核心理念之中。既要建设又要转型，文化的内涵又有一定的冲突，这对企业是一个巨大的挑战。但文化的转型是一种必然，也是企业必须直面的挑战。华为的狼文化一度遭受质疑，现在的华为已经很少提及狼文化了。联想的路径不失为一条成功的路径，那就是先以规范力作为企业文化的核心，待企业规范化转型成功之后再将创业文化的内涵整合于其中。

如果企业渡过了转型期进入了成熟期，文化变革的脚步并不会停止，整合将成为企业文化建设的主旋律，成功源于优势而失败源于自身的劣势，文化的建设同样如此，均衡发展的企业才有可能持续成长。创新力、行动力与规范力的和谐统一，顾客、员工、股东、社会利益的和谐是企业文化成熟的标志。均衡不是平均，不是没有终点和优先顺序，成熟的企业文化中，持续创新是永远的核心价值观。

联想文化的变迁

1984年，联想在中科院的一间小平房里成立，在这个时期，生存是第一位的，是联想最大的命题。创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业生存之道。因此在当时联想提倡的是一种非常典型的创业文化。其核心价值观为：不看过程看结果、看功劳不看苦劳、质量是生命、用户是上帝、信誉比金子还贵等。其中一句“要把5％的可能变成100％的现实、对待客户就要热脸贴冷屁股”的文化口号更是广为流传。作为联想创业文化的首创者的柳传志更是言必行，行必果，执行起来异常坚决。

经过10多年的快速发展，一跃而成为中国IT行业有影响力的企业，到1994年营业额达到了11亿元。但是内部的混乱无序成为企业进一步成长的瓶颈。也就是从这一年，联想的文化明显开始向规范导向转变，提出了建设“认真、严格、主动、高效”的严格文化，并提出了三规范原则：员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范。

当联想发展得越来越大，部门也越来越多的时候，联想发现单纯强调严格文化不利于公司内部的协作，于是从2000年开始正式倡导“平等、信任、欣赏、亲情”的亲情文化，这是一种典型的整合型文化。亲情文化提倡互相支持，提倡客户理念，推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享，实行称谓无总。一些新的行为开始在公司出现并固化。

联想现在开始在亲情文化的基础上重新倡导创业文化，于2001年，联想正式提出了“服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观。这一核心价值观，将创业文化、规范文化、亲情文化很好地整合在了一起。

从一个名不经传的小企业到今天中国IT行业的领袖，在其短短的二十多年中，在联想不同的发展阶段，联想的文化呈现出不同的导向：从起步阶段、快速发展阶段的创业文化、到转型期的规范文化，再到成熟期亲情+创业文化。联想文化的变迁表明，在企业的不同成长阶段，企业文化需要不断地蜕变以推动企业的持续成长。