销售向管理者的转变

销售向管理者的转变（精选12篇）

销售向管理者的转变 篇1

摘要：高校从实施人事管理向人力资源开发与管理的变革, 提高管理效率, 打造先进的师资队伍。从多角度的经营理念, 针对高校人事管理的现状进行了讨论, 来改变人力资源管理的必然性, 并提出了具体的措施。

关键词：高校,人事管理,人力资源

高校的人事工作, 一直是以纯粹的行政文书工作为主要内容, 包含工资削减、人事变动、档案管理、职称、退休工作等, 是高校人事工作的主要内容。这样的人事管理有很多缺点, 不能很好的满足学校的发展。人事制度的改革是否成功的标准, 主要是看广大员工的积极性和创造性是否得到充分的运用, 影响了新一轮高校人事制度改革, 应以人为本的管理资源来代替传统的人事管理。

一、人力资源管理的内容

人力资源管理是人性化的管理, 是采用现代科学的方式, 在人力资源培训和配置合理的基础上发展起来的, 以人的思想、心理和行为合适的指导, 发挥人的积极性, 以实现组织目标。它说明了客观组织的发展需要的必然趋势, 以工作为指导, 员工为导向, 以人为本的管理。

二、高校人力资源管理目前存在的问题

相对较少的教学和科研精英, 管理人员满足于现状, 缺少创造性的思维。服务人员大部分是教师的亲戚, 专业相对缺乏, 文化素质不高。因此, 过渡到人力资源管理的高校人事管理, 在这个过程中存在一些问题, 主要有以下几点。

1. 观念比较落后。

高校人力资源管理的模式仍然具有比较强的计划经济, 缺乏系统性和兼容性, 人事部门还没有充分认识到人力资源是一种开发、使用, 增值所带来特色丰厚的资源。

2. 人力资源管理体系达不到标准。

很多高校缺乏人力资源, 关于教师引进、培养、使用和管理, 主要是为了符合上级文件, 较少考虑到实际需求, 有比较大的随意性, 导致人事管理不能发挥有效作用, 中长期规划人力资源学院发展缓慢。

3. 缺少有力的激励机制。

目前, 许多高校分配制度改革起到了一定的激励措施, 但改革普遍不完善, 考核方法和条件落后, 致使员工积极性不高, 没有追求有效的权力。

4. 人力资源配置不当。

最近一段时间, 高校招生继续扩大, 普遍存在专职教师短缺, 缺少人才的正常流动, 学院的组织结构化, 使专业教师不能进入市场调剂, 呈膨胀性过剩的局面。

三、实现高校传统人事管理向人力资源管理对策

1. 转换观念和职能。

传统的人事管理是基于经济人, 在越来越多的人所看到的自然属性的基础上。人力资源管理要完整和丰富, 就要充分尊重全面, 丰富人性。建立和开发人力资源是高校人事的核心理念, 经过改变人力资源发展规划、薪酬设计、员工培训等一系列的功能, 有利于找寻解决发展问题, 促进有效的人力资源管理的发展, 并积极参与大学教师的发展目标和发展战略。

2. 建立竞争激励机制。

任命是现阶段中国改革的大势所趋, 也是人事管理制度的核心。高校实行全员聘任制, 是人力资源管理工具和人事管理流程的重要组成部分。实现全面实行设岗, 择优就业, 坚持标准, 综合评估, 需要摆脱论资排辈现象, 就业工作逐步制度化、规范化、科学化。同时, 为稳定和吸引人才, 实施全员聘任制, 建立有效的竞争激励机制的过程中, 完全消除职务和身份任职, 消除平均主义, 探索建立重业绩, 重贡献的高层次人才。学校补助收入和岗位职责的教师, 工作业绩和成果转化为实际的贡献, 产生直接关系到社会效益, 这将实现人尽其才, 才尽其用, 充分发挥人力资源的作用, 组织最少的人力资源使利润最大化。

3. 引导教职工设计职业计划, 加强职业管理。

专业管理与职业理想是员工个人和管理活动的组织目标的整合。一系列的策划、组织、领导和控制, 管理活动的组织, 均为实现组织目标和个人发展相结合。专业的管理是繁重的人力资源管理人员的管理, 在市场经济条件加强新课程, 人才除了专业和质量的要求, 也需要复合型的。为满足新的要求, 需要符合大学教学合适的内部改革, 并在一定程度上, 用人单位的人才培养模式进一步的扩展。所以, 高校应不断的完善市场调研, 正确的设置专业。应以经济建设为中心, 适应经济社会发展, 是高等教育发展规律的必然要求, 也是高校自身生存的发展必然选择。大学是需要适应社会的, 经济和社会的发展一定要专注于研究社会需要, 研究经济和社会发展的规划, 研究基础教育的发展趋势, 研究产业结构和趋势得到加强。

四、结语

高校一定要加速人事管理向人力资源管理的转变, 建立人力资源管理的观念, 经由一些手段来调动教师和科研人员的积极性, 培养他们的创造力, 人力资源的潜力转化为现实的资本和财富。同时, 大学还要按照自身发展的特性, 吸收传统的人事管理经验, 以科学的发展观, 寻求发展的人力资源管理实践, 并要符合高校特点, 以丰富学校, 并提升知名度, 提升学校的整体竞争力。

参考文献

[1]徐鑫.论高校人事管理向人力资源管理的转变[J].现代交际, 2014 (12) :15-16.

[2]胡巧珍.试论高校人事管理向人力资源管理的转变[J].人力资源管理, 2010 (2) :35.

销售向管理者的转变 篇2

摘要：人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末端。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从十八世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪年代末以来，人事管理让位于人力资源管理阶段。

正文：

一、从人事管理阶段到人力资源管理阶段

从十八世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。科学管理阶段：

20世纪初，以弗里得里克·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。工业心理学阶段：

以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。

1913年雨果·芒斯特出版了《心理学与工业效率》，标志着工业心理学的诞生。

人际关系管理阶段：

1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

二、人力资源管理阶段

人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。

人力资源管理的提出：

1954年彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》中提出“人力资源”这一概念，并加以明确界定。

20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。

人力资源管理的发展：

1983年，美国500家大企业中，有3位人事专家出任过去被法律及财务专家独占的最高领导职务。

20世纪90年代，美国前200家大企业中竟有96位人事专家出任首席执行官。

人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。企业越来越重视各级管理者的培训工作，且有关人的管理知识与技能并列为首选科目。人事一次渐次让位给人力资源管理（HRM）一词。由此，人力资源管理被提高到企业战略高度来考虑，通过制定远期人力资源规划及人力资源战略，以配合和保障企业总体战略目标的实现。

三、传统人事管理

传统人事管理是指对人事关系的管理，一般是指人事部门作为组织内的职能部门所从事的日常事务性工作。它是在一定管理思想和原则的指导下，以从事社会劳动的人和相关的事为对象，运用组织、协调、控制、监督等手段，形成人与人之间、人与事之间相互关系的某种状态，以实现一定目标的一系列管理行为的总和。广义的人事管理是指包括图书馆在内的一切组织机构(即单位、部门、团体等)对组织内人群的管理。人事管理过程包括“进、管、出”三个环节。人的调进调出被认为是传统人事管理的中心内容。简单来说传统的人事管理强调对“事”的管理，把员工当做机器的附属物。

从上述观点中可以看出，传统人事管理的特点是以“事”为中

心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。

我国改革开放初期仍处于传统人事管理阶段，从一定的意义来说没有绩效管理、没有薪酬管理，更没有人力资源规划，而是实行工资平均主义，统包统配的就业制度。

早期工作只限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管之类较为琐细的具体工作，基本上属于行政事务工作，活动范围有限。后来逐渐涉及职务分析、职务描述的编写，拟定绩效考评制度与方法，薪酬制度的设计与管理，其他人事规章制度的规定，员工培训活动的规划与组织。但都属于短期导向，主要由人事部门职员执行，很少涉及企业高层战略决策。

由于公司运行模式、领导重视程度和对人力资源的重要性的了解和人力资源工作者专业程度的影响，导致我国很多中小型企业仍然属于传统人事管理阶段，并没有真正转变为人力资源管理阶段，导致人力资源活动的技术含量低，人力资源部门被看做是安置其他部门不能胜任的人员的场所，人事功能本身也被贬低和轻视。人事工作变得周而复始的机械，对员工没有任何激励可言，在管理上显得尤为被动。

四、人力资源管理

现代人力资源管理是指为了完成组织管理工作和总体目标，对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，以影响员工的行为、态度和绩效，使人力、物力保持最佳比倒，以充分发挥人的潜能，提高工作效率的各种组织管理政策、实践及制度安排。目的就是吸引、保留、激励和开发组织所需要的人力资源。其基本内容包括：人力资源规划、工作分析、教育和培训、考核和激励、工资福利、劳动保险和劳动保护、职位分类、定编定员、企业文化与团队建设、人力资源管理系统评估与生产力改进等。

与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理是一种深入全面的新型管理形式。随之而来的是，人力资源管理逐渐被视为有前途的职业，被各大学的管理学院列为“工商管理硕士”（MBA）的必修课程，并纷纷开设各种与之有关的专题选修课，出现了“以人为中心”、“人

本主义管理”、“人是企业最宝贵的财富”、“企业的首要目标是满足自己的员工（内部用户）发展需要”等新的提法与概念，反映了管理价值观的深刻变化。

五、转变途径

在人力资源管理阶段，员工队伍文化构成改变，平均学历显著提高，他们的期望与价值观和经历过经济危机与战争的父辈相比，都有很大差距，白领化及工会化程度也不同了。

虽很多中小企业目前仍处于传统人事管理阶段，但随着企业的扩大与发展，企业的领导与员工慢慢的意识到人力资源管理的重要性及带来的效益，人力资源管理在我国得到了蓬勃的发展，人力资源管理的概念深入人心，企业对人力资源管理的重视达到前所未有的地步，各个企业渐次开始学习和应用人力资源。企业专门设置招聘管、人力资源规划师和培训师等职位，充分做到“以人为本”。“以人为本”的理念也已经深入到企业经营管理的各个领域，很多企业在人力资源管理体系建设上可谓不遗余力。公司领导投入大量人力物力，从“员工招聘”到“员工培训”，从“绩效考核”到“薪酬设计”，“从素质模型”到“员工发展规划”等不一而足，为企业量身订制相应的薪酬体系、激励体制及考核机制，在我国劳动保障制度也越来越健全。但我们也清醒的认识到我们与发达国家还存在较大的差距，很多里略、技术和方法没有形成体系，存在不少问题。

现阶段我国企业人力资源发展出现了一些误区。从目前选拔人才的情况看，尽管改变了以前的“统包统配”就业制度，但事实上之看学历，不看学历；只重知识，不重能力。从培训方面来看，很多培训知识未能达到系统和长期，而是半途而废、盲目的救火式或应急式培训。无法将培训与员工的长期规划或企业的长期发展需要结合起来。这样一来达不到培训的真正目的，员工技能并无实质上的提升，也达不到激励员工的目的。

想要从真正意义上将人事管理转变为人力资源管理，企业必须在人力资源规划、培训、薪酬、绩效和福利方面下功夫。也就是在传统的人事模式基础上，充分的利用人力资源六大模块，形成战略人力资源。

员工招聘与方面已做到双向选择，人岗匹配，按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的额素质与要求，将其安排在各自最适合的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才，物尽其用。

员工的培训在一个企业中显得尤为重要，培训的首要目的是满足企业发展的需要，将员工的培训与员工自身职业生涯规划和企业发展战略相结合，达到学以致用，实现企业及员工自身的价值。

绩效考评方面，绩效考评工作逐步做到量化、实际，而不是形式上的考评，考官可通过问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴等方法对员工进行考评，从而对员工的工作的考评达到更细致、更精确的程度。

在实行薪酬管理以前，员工对自己的薪资可以说是模糊不清，很多企业的领导可能是想给多少就给多少，更或者说是因工资而定岗。而企业将薪酬管理的实施和绩效考核相结合以后，员工的薪酬变得透明化，同时是激励劳动效率的主要杠杆，劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。

从传统人事转变为人力资源管理的过程中，“人“越来越被重视，各国也是在法律及社保保障上转变。在我国，《劳动合同法》的实施，引起了极大的震动，其影响规范之深之广都是前所未有的。它一方面有力地促进了企业合法用工管理，另一方面也产生了数量聚增的劳资纠纷和劳动仲裁案件。在这种情形下，现代人力资源管理可以说是企业劳动人事方面的法治管理，因为它进行的工作内容都受到相关法律法规的约束。

上述所说的途径只是传统人事向人力资源管理转变的一小部分，更多的将是在企业的不断发展，科学的不断进步中逐一改变及完善。作为一个人力资源工作者应该在日后的工作中不断的注入适合企业发展的新鲜血液。

参考文献：

［1］ 林忠金延平《人力资源管理》

财务管理如何向价值管理转变 篇3

【关键词】财务管理 价值管理 战略理财 信息理财 风险理财

随着我国资本市场的迅速发展，现代企业制度在市场经济活动中的逐步建立，价值管理也越来越受到各个行业企业决策层、领导层人士的重视。当下财务管理正日益成为企业管理的核心，在企业资金管理、投融资管理、预算管理、风险控制、决策支持等企业运营的每一个环节都发挥着越来越重要的作用。

现代企业财务管理的目标应是企业价值最大化。为实现企业价值最大化这一目标，企业财务活动应围绕着企业价值最大化展开，以价值管理为财务管理的新导向，通过基于价值管理的财务管理将企业财务管理推向新的高度，新的境界。

一、传统财务管理的弊端

（一）工作内容单一

工作内容单一是传统财务管理的弊端之一。传统财务管理，以会计为中心，展开算账、记账和对账的企业财务统计工作。这种对财务工作内容较为狭隘的理解导致传统财务人员实际上成了数据记录员。一方面，以记账为职业本能的传统财务管理，对财务人员的综合素质要求较低，不能为企业带来更多的价值增值；另一方面，传统的财务会计工作模式通常以单一的事后记账、算账、报账为导向，不能为企业管理人员在事前提供企业财务状况评价以及事中的控制与分析，不能为企业的战略规划及实施提供预算及决策依据。。

（二）工作目标唯一

以实现企业利润最大化为目标的传统财务管理，大多站在资本投资者的立场，很难顾及其他利害关系集团的利益。这种财务管理模式极易遭遇企业员工等利益相关方不同程度、不同方式的抵触。这种工作目标的唯一还体现在企业的财务管理者只重视对资金或资本的管理，仅仅着眼于企业如何实现物质资本的保值和增值，没有能够将财务管理的目标与企业发展愿景，企业价值目标高度统一起来，导致在现实的财务管理中过于忽视企业价值管理，对企业人才价值、品牌价值、文化价值等因素重视不够。

（三）工作形式单一

在传统财务管理模式下，财务人员的工作形式及工作方式都较为单一。其工作形式主要表现为制作凭证、登记账簿、出具财务报告，而工作方式因受网络技术的制约表现为分散、局面的特征。 这种工作形式和工作方式都较为单一的财务管理模式，在当今信息极其发达，网络经济高度繁荣的时代，正遭遇严峻的挑战。首先，传统财务管理存在无法实现网络在线办公、电子支付等问题，这就使得企业在财务预测、计划、决策等各个环节要耗费的时间成本较高。其次，在网络经济环境下，要求集团企业能够通过网络对下属分支机构实行财务资源的集中管理，以便能够随时集中调配集团内的资金，实现企业运营的需要。然而这种方式在传统财务管理中却是无法实现的。由此可见，传统财务管理工作形式及工作方式的单一使得企业运转效率低下，企业对下属单位控制不力，监管信息反馈滞后等现象较为多见，不利于网络环境下电子商务的发展。

二、价值管理的内涵及实施流程

（一）价值管理定义及内涵

价值管理（VBM）是企业为实现股东价值持续增值，通过战略目标设立、制度和构架设计、运营管理、绩效考核以及报酬分配等一系列活动，将企业资源进行合理配置的管理活动，其核心是对创造价值的活动的管理。对企业价值管理的定义通常包括以下几个方面的内容：

一是价值管理思想作为一种科学的管理思想，可以用于指导企业的生产和经营活动；

二是从价值管理的目的和结果来看，企业价值管理就是要实现企业使命、企业使命和目的的经营战略、最大化股东价值；

三是从过程上看，企业价值管理是一项包括战略规划、制度设计、运营管理、业绩评价以及报酬分配的系统工程。

（二）企业价值管理流程

从企业价值管理的过程来看，企业价值管理过程是一个自我完善的良性循环过程，这个过程包括：管理总体目标设定，战略规划、任务分解、战略制定与实施，以及绩效评价与价值评估等环节。企业要想实现最终的价值管理目标，必须在管理过程中重视每一个环节的设计、实施。

三、价值管理的企业财务管理方法探究

现代企业财务管理要实现向价值管理的转变，首先在财务资源配置上必须以企业价值管理总体目标为指引，转变传统理财思维，建立包括共赢、战略理财、信息理财、风险控制等新的理财理念，实行以企业价值为导向的绩效评价模式，才能将企业财务管理工作水平推向一个新的高度。

（一）以价值目标为指引配置财务资源

在现代企业财务管理活动中，财务资源的配置、财务活动的规划应以企业价值增值为指引目标，配合企业内部运营的需要，财务管理要上升到更高水平的价值管理，从对人、财、物等企业多方面资源管理中创造价值、支持价值、保持价值。

（二）成本管理中的战略理财新理念

无论是对现代企业还是传统企业，成本管理都是其财务管理中的重头戏。在传统的财务管理中，对成本管理的目標是减低企业各种资源消耗，将企业运用成本减到最低。这极易造成财务管理人员会不顾及企业在市场环境中所面临的竞争情况，对企业人力资源的投入、业务流程的优化、企业形象及文化建设等能够保持企业长远竞争力的软性投入不予足够重视。财务管理欲实现向价值管理转变，企业财务人员应建立战略理财新理念，学会从企业战略发展角度思考问题，不应一味控制费用，降低成本，为企业节省各种资源，应从企业长远发展的战略角度出发，统筹企业运营成本的管控工作，在实际经营活动中，应具体问题具体分析，以免贻误企业发展的良机。

（三）建立信息理财理念

在现代市场经济中，信息的重要性越来越为企业所重视。企业掌握信息越快速、准确、全面，越有利于企业在瞬息万变的市场中优先作出合理判断，进而为企业创造更多价值。为此，越来越多的现代企业开始使用ERP系统、业务信息系统实现随时随地的办公。对于企业财务管理而言，亦应配置现代化的财务核算系统，以便财务人员可以利用电子商务手段，搜集、分析和利用信息，进行财务决策和资金统筹安排，从而实现企业的价值增值。

（四）建立风险理财理念

财务管理人员须树立正确的风险观，科学预测各种可能的财务风险、经营风险，应向企业决策层大胆审时谏言，采取各种防范措施，将可能遭受的风险限制在最低限度内。

（五）建立价值管理的绩效考核标准

建立一套以企业价值为导向的绩效考核标准，是实现财务管理向价值管理转变的必由之路。企业财务制度的考核，应凸显出价值管理的内涵，只有这样，才能将企业财务管理工作进一步深化，突破原有弊端与局限，实现企业价值的增值。

销售向管理者的转变 篇4

一、社会交换:提高教师组织认同的新视角

当今社会强调以人为本, 追求和谐, 个体和组织之间的关系不再片面强调个人对组织的绝对服从, 取而代之的是交换、酬报与互惠基础上的认同。这一社会取向的理论渊源即社会交换理论, 该理论认为:人类的一切社会活动都可归结为一种交换, 其一切行为都受到某种或显性或隐性交换活动, 其社会关系也是一种交换关系。有研究表明, 在不同社会文化环境中的员工与组织的关系中, 都存在社会交换过程[2]。

在教职员工与学校的各种关系中, 教师与学校的关系居于主要地位。当前, 教师依附、服从组织或组织通过权力命令而形成的教师与学校的传统关系模式正面临瓦解。这一方面是由于《教师法》规定学校和其他教育机构应当逐步实行教师聘任制, 从法律层面明确了教师与学校的关系, 即二者是以共同志愿为前提, 以平等互利为原则, 双方关系必须以履行和享有相应义务和权利为基本前提;另一方面, 学校优胜劣汰的用人机制使许多教师对学校不再那么忠诚和信任。而学校提高办学效益所倚重的学科带头人等“核心”教师, 又在与学校的关系中获得极大心理优势, 这使教师与学校的传统关系更添一重危机。上述两方面的合力正推动教师与学校的关系走向规范化、法制化和科学化。

在此情形下, 考虑到教师作为知识型员工的特点, 研究者认为可通过提高教师对学校的组织认同来增强其组织公民行为, 从而化解教师与学校组织间的关系危机。社会交换理论无疑为提升教师组织认同水平和组织公民行为提供了新视角。教师组织认同是指在教育教学活动过程中教师与学校的需要、价值观念相一致并自愿接受其规范的心理活动过程。按照社会交换思想, 学校管理只有通过整合教师与学校的需求、目标和效益, 化解矛盾冲突, 契“师校”关系, 才能寻求教师最大限度的组织认同, 当教师的观念与行为与学校达成一致性时, 就会产生对学校工作尽心尽力的行为, 从而创生教师和学校共同发展的新的强大力量。

二、交换的原则和内容:互惠公平基础上的投入与回报

学校管理引入社会交换是基于拟人化思想, 将教师和学校看成是不同层次主体间相互作用的双方, 整合并超越了原有管理模式。其中的交换包括物质交换和非物质的心理和服务交换。

1.互惠公平是教师与学校交换的原则

基于社会交换的教师 - 学校交换是一种主动的相互关系行为, 它源出于交换双方的自愿行动。它寄期于回报, 又受限于回报时间和内容的不确定性, 所以需要交换双方的互信。还必须使交换的每一方都能预期到交换的对等性和互惠性。这样, 社会交换实际上就被置于以下两种社会规范之下:一种是互惠规范, 一种是公平规范。前者意指社会交换发生后, 受惠方必须履行相应的义务。而后者规定了交换报酬与代价的比例。

它直接制约人们报酬期待的程度。在整个交换过程中, 一旦违背互惠规范或公平规范, 就会导致交换过程中止其或产生的冲突。学校管理只有坚持“互惠公平”原则, 才能在与教师的相互付出与回报中促进学校的可持续发展。

但有研究认为, 在“单位社会”条件下多数员工所形成的组织认同是一种被动依赖性的。要提高教师的组织认同, 社会交换的另一方 - 学校必须利用处于强势地位的组织资源让教师觉得组织是支持他的, 为之付出是值得的, 进而获得社会交换的增量, 激发主动性和创造性;同时, 学校还应注意投入的方式方法, 让教师感受到组织的公平和关心, 进而产生归属感。

2.投入与回报是教师与学校交换的内容

一般来讲, 教师和学校交换的内容可根据各自拥有的资源, 分为显性和隐性两类[6]投入与回报。

(1) 教师的投入与回报

教师的显性投入容易被他人看得见, 是指工作时间、工作强度、体力消耗、遵守学校的规章制度等。隐性投入是难以看见的投入, 包括激活高水平动机、智慧和承诺, 为组织的发展作出全力奉献;对学校忠诚, 维护学校声誉, 关心学生, 爱护学校财物与环境;对工作满腔热情, 具有团队、合作、互助精神;放弃享受, 忍受精神压力等。根据知识型员工的劳动特点, 教师的隐性投入给学校带来的人力资源增量较之显性投入更大, 尤其值得关注。

教师的显性回报是指可量化的外在薪酬, 可货币化的收益, 主要包括外在薪酬, 即为教师提供的可量化的货币性价值。主要指基本工资、奖金等劳动激励薪酬, 养老保险、医疗保险和住房公积金等货币性福利, 以及学校支付的其他各种货币性开支。隐性回报是不可货币化的收益, 主要指内在薪酬, 即那些给教师提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值:一是组织财富, 主要包括学校提供的工作条件、良好的工作环境和适当的休息、培训与发展晋升的机会、支持教师实现发展的愿望、有特色的学校文化、参与决策等。二是心理财富, 主要包括价值认同、任务与职业取向的吻合、工作安全和归属感等。三是社会财富, 主要指获得身份、地位、声誉等。教师的显性回报与隐性回报之间、各内部诸方面之间均相互作用、相互影响。

(2) 学校的投入与回报

学校的显性投入主要指物质性投入, 涵括学校给予教师的薪酬、经济性福利和工作保障等。隐性投入指发展性投入, 涵括教师职业生涯管理, 激励制度, 帮助获得晋升, 帮助提高业务水平, 培训和个人发展;公正、关怀、协商、信任、友善、理解和安全;关心个人生活, 改善工作条件和提供公共服务等。

学校的显性回报主要指教师绩效, 包括任务绩效和组织公民行为。隐性回报主要指教师的组织承诺以及相关声誉等, 体现在对学校组织的规范承诺、情感承诺和理想承诺以及对学校的忠诚、学校组织声誉积累、组织人际关系的增进等。

三、心理与行为的自觉转变:建立新型教师管理模式

依据提高教师组织认同的社会交换新思路, 作为组织代理人的校长应在明确社会交换原则和内容的前提下, 进行心理和行为方式的自觉转变, 建立新型教师管理模式。

1.建立新的“领导-成员关系”, 提高教师组织认同

校长与教师的关系状况会对教师的工作态度和行为输出产生重要影响。研究表明, 在与领导的关系中, 当员工认为自己是“圈内人”时, 就会愿意付出额外的工作努力;如果被视为组织代理人的上级对下属非常冷漠, 且不关心下属的权益, 那么势必会影响下属的自我定义过程, 从而不能产生对组织的归属与认同[8]。同时, 个体喜欢和组织中拥有较高地位的人 (如上级领导) 建立关系, 主要是因为这种关系会将领导的权威光环传递到他头上, 从而帮助其获得更高的地位和更大的支持 (这能满足其自尊等社会情感的需要) 。因此, 校长与教师建立良好的“领导-成员关系”, 是促进教师组织认同的重要方面。

人际交往的交互性和功利性本质, 决定了校长和教师的关系可被看作是一种社会交换。研究者认为校长可以从以下几方面建立与教师的新型关系:一是以实际行动服人。根据组织拟人化的思想, 员工常把人类特征投射到组织中, 与实际上具有人类特点的组织发生联系。员工也常常把组织代理人的行动理解为组织的意图, 而非仅仅归因于代理人个人的动机[9]。因此校长要身体力行, 知人善用, 做行动的巨人。二是用个人魅力感人。尽管校长的地位一般都是由相应的制度安排所赋予的, 但在任何社会结构单位中, 领导人的魅力却不完全是组织中的地位设置所能赋予的, 而是领导人的知识、经验、能力和品德等素质的综合效应[3]。因此校长应在组织管理中主动与教师进行情感沟通, 透过积极的自我展示感染教师。新的“领导-成员关系”必然在促进教师组织认同的同时对实现社会交换和管理整合起到润滑作用。

2.发挥管理的整合职能, 实现学校组织目标

学校在功能上必优于任一教师个体, 主要就在于它通过管理整合作用把教师个人的能力“聚变”为组织的整体能力并服务于学校的整体目标。作为管理核心的校长就是要代理学校发挥这种管理整合职能。

从社会交换视角讲, 可以把学校对教师的管理看作是校长从整合的角度依靠学校资源与教师个体进行资源交换的过程。研究者认为校长可以从以下三个层面进行管理整合:一是组织资源层面。在交换过程中, 校长可以凭借比单一的教师个体资源强大得多的学校资源优势, 利用相应的物质利益和组织声望吸引教师并与教师个体进行资源交换, 达成教师个体目标与组织目标的一致。二是制度结构层面。以制度化方式安排和调整教师个体在学校中的角色地位, 满足教师在学校组织中自我发展的需求, 把教师个体整合到组织结构之中。三是学校文化层面。运用学校组织所倡导的价值规范, 引导与规定教师个体的价值目标追求和行为表现, 实现学校组织目标。这样, 如果教师感知到自己从学校组织中得到较多支持, 就会形成对学校的义务感, 促使其关心学校利益, 帮助学校达成目标。

3.树立个体化观念, 夯实管理整合基础

学校管理整合的基础是以个体形式表现的各种教师需求, 因此, 只有基于个体特点的整合才是最有效的。研究者认为校长在管理实践中应从以下几方面体现个体化管理思想:一是克服以往把“个体教师”看作是“完全群体”教师的思维定势。在管理实践中如果把教师笼统地当作一个整体, 教师与学校实际上就在某种意义上等同了。而“以人为本”理念也要求在学校组织中更多以个体形式满足教师的各种诉求。二是考虑教师在人格、利益与资源等方面的差异。校长在管理中不仅要清楚学校需要什么, 更要清楚每一个教师需要什么, 尤其要考虑需要的差异性, 相应的社会交换才更有效。三是进行心理位置互换。校长要准确把握教师个体的需求, 最有效的办法是在调查研究基础上, 进行心理位置互换。要经常参考教师的学科背景、家庭条件、人格和资源等信息, 思考假如我是某位教师最希望学校提供什么?这样一种含有视角、内容和方法的个体化思路无疑是实现管理整合的基础。

总之, 校长对教师的管理应从权力模式转向交换模式, 化群体为个体, 发挥管理的整合职能, 营造关心教师、尊重教师、理解教师和信任教师的“人本”氛围, 最终达到教师和学校可持续发展的“双赢”。

摘要：社会交换理论是一种新的管理视角, “理性人”是其人性假设, “以人为本”是其内核。校长在学校管理中应引入该理论, 遵循互惠性原则, 根据教师和学校双方各自的投入与回报确定交换内容, 在心理与行为方式上实现自觉转变, 与教师建立新的“领导-成员关系”, 发挥管理的整合职能, 树立个体化观念, 使教师管理由权力模式向交换模式转变。

关键词：社会交换,校长,教师,组织认同

参考文献

[1]曹科岩, 龙君伟.教师组织公民行为:结构与影响因素的研究.心理发展与教育, 2007 (1) .

[2]Lynn M.Shore, Jacqueline A-M&Coyle-Shapiro.New developments in the employee-organization relationship.Journal of Organizational Behavior, 2003 (24) .

[3]王彦斌.管理中的组织认同.北京:人民出版社, 2004.

[4]丁玉杰.社会学理性选择理论述评.辽宁行政学院学报, 2006 (12) .

[5]王彦斌.转型期国有企业员工的组织认同.天府新论, 2005 (2) .

[6]周建武.基于社会交换理论的知识型员工激励研究.商场现代化, 2007 (上旬刊) .

[7]Liden R C, Maslyn J M.Multidimensionality of Leader-member Exchange:An Emp irical Assessment through Scale Development[J].Journal of Management, 1998 (1) .

[8]沈伊默.从社会交换的角度看组织认同的来源及效益.心理学报, 2007 (5) .

销售向管理者的转变 篇5

论文关键词：国有企业 人事管理 人力资源管理

论文摘要：在管理领域发展越来越宽广的形势下，人力资源的开发与管理成为国内外广为重视的对象。但是在我国国有企业当中，有许多人力资源管理部门所扮演的仍然是传统人事管理的角色，如何看待两者之间的区剐，并找准适合自身的转变途径已成为当下人事改革的重要话题。

一、现代人力资源管理的概念

自改革开放以来，国有企业的人事改革在争论和探索中进行了一轮又一轮的尝试和实践，与传统人事管理相比，现代人力资源管理在企业中扮演的角色发生了“质”的飞跃。现代人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。

二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别

我们要探索传统人事管理向现代人力资源管理的转变途径，首先要知道它们之间的差别，其主要区别在于：

1．从管理视角而言，传统人事管理视人力为成本，现代人力资源管理则视人力为资源，为人力资本。前者是以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”，强调“事”单一方面的静态的控制和管理；而后者强调一种动态的、心理的调节和开发，其管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的和社会效益之目的。

2．从管理地位而言，传统的人事管理属于执行层，是事务性部门，而现代人力资源管理则处于决策层，是战略性部门。现代人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源计划，支持企业战略目标执行和实现。传统的人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。

3从部门性质而言，传统人事管理部门属非生产、非效益部门，而现代人力资源管理则为生产与效益部门。现代人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。而传统的人事管理属于企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。

4．具体职能方面：

(1)人力资源规划。现代人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照领导的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。

(2)招聘与选拔。现代人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供

等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统的人事管理只是关心应聘者的条件是否与职位相匹配，或者只是能起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。

(3)培训与开发。现代人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断地输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统的人事管理只是负责新员工进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系

(4)绩效管理。现代人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。

(5)薪酬管理。现代人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保所制定的薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；同时，更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。而传统的人事管理只是按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权；即使有也只能进行一些简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，试想如此状况又怎么会根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系?

三、重塑人力资源管理部门角色的主要措施

1．切实做好人力资源规划和管理制度体系。

(1)人力资源规划。人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。

人力资源管理需要实现与企业的经营计划、业务模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接，需要根据企业经营战略的目标，“切实做好人力资源规划，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整等提供可靠的信息和依据”，从而确保企业战略的实现。

(2)人力资源管理制度体系。人力资源管理部门从事的是一个包括人力资源规划、招聘调配、培训开发、绩效评估、薪酬管理、劳动关系管理、职业生涯规划等在内的系统性工作，因此制定和有效执行人力资源管理体系，即构建合理的组织架构，建立完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划、绩效评估体系，建设并完善企业文化等等，能够保障各项人力资源管理措施的落实，使得新的理念能够得以贯彻和实施，使人力资源管理部门在企业当中的作用充分体现出来，从而改变过去人力资源部门纯粹从事人事管理的形象，提升人力资源管理部门在领导和员工当中的地位。

要构建人力资源管理制度体系，我国绝大多数国有企业仅以现有水平还难以依靠自身力量做到这一点，因此需要外部咨询机构的参与。企业需要在咨询机构的帮助下，根据自身所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平，借鉴成功企业的人力资源管理经验，研究设计本企业的人力资源管理制度体系。

2．引进入力资源管理专业人才，加强在职员工的培训。在当今成为一名人力资源管理者是一项具有挑战性的任务，并且需要具备若干种专业技能。一项研究发现，人力资源管理人员需要四类专业技能：人力资源专业知识、商业能力、领导才干以及学习能力。

人力资源规划和管理制度体系的制定和建立需要企业人力资源管理者的实施和操作。要胜任这方面的工作，人力资源部的管理者必须具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识，须熟悉国家有关法律法规，了解企业经营的内外环境及本企业生产流程、发展方向，掌握全体员工的个人基本信息。而当前国有企业人力资源管理者或者缺少相关专业背景，或者知识技能落伍，不清楚现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，不能完全按照企业发展战略的需要将企业人力资源作统一的规划，更无法制定出科学、实用的选择、培养、任用和激励举措，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。

为更好地履行人力资源管理部门的职责、充分发挥其在企业当中的角色，必须引进足以胜任的相关专业人才，充实到关键岗位；同时要对现有管理者进行必要的培训。通过培训使其了解和掌握人力资源管理的相关知识、技能，转变观念，提高胜任力，以便适应和满足企业发展的需要。

3．明确人力资源管理目标，参与企业经营战略的制定和实施。人力资源管理部门存在于企业内部，归根结底是要为企业的经营管理服务的。因此要进行人力资源管理，首先，必须明确人力资源管理的目标。明确人力资源管理的目标，就可以制定和实施有效的人力资源管理政策和活动，从而促使员工提高工作效率、改善生产和服务质量、降低旷工率和跳槽率，增加企业收益。

人力资源管理目标主要分为：直接目标、具体目标和最终目标。

(1)直接目标是通过人力资源管理活动来吸引员工、留住员工、激励员工、再培训员工。

(2)具体目标是提高生产率、改善工作质量、遵从法律、获得竞争优势，增强员工的灵活性。

(3)最终目标是通过组织中有效的人力资源管理来维持组织生存、提高组织竞争力，促进组织发展和组织利润的增长、增强组织的竞争力和适应外部不断变化环境的灵活性。其次，人力资源管理部门必须参与到企业经营战略的制定和实施中去。人力资源管理部门根据企业总体目标确定自身的工作目标，再根据自身的目标制定和实施企业人力资源管理的政策和活动，从而实现企业效益的提升。同时，人力资源管理部门还要为企业高层决策者提供重要的人事决策咨询服务和基于战略的人力资源规划及系统解决方案。

销售向管理者的转变 篇6

【关键词】企业管理；绩效管理

一、秉承“四项原则”、助推跨越发展

紧密围绕国网北京市电力公司（以下简称“公司”）决策部署，公司绩效管理工作突出企业发展战略“一个导向”，推进与“三集五大”体系全面巩固和提升、推进与人力资源集约化管理能力提升“两个融合”，强化企业负责人业绩考核、管理机关目标任务制考核、一线员工工作积分制考核“三个重点”，实现纵向传递、横向协同、过程分解、目标达成“四维联动”的绩效管理体系，为公司向管理经营型企业转变提供强有力的支撑和保障。

二、健全业绩考核和全员绩效管理体系

分级分类、量化考核。实行管理机关“目标任务制”和一线员工“工作积分制”分类考核。将KPI和GS划分为“单位级”、“部门级”、“日常级”三个等级。按照层层分解传导，管理人员考核其承担本部门分解的单位级、部门级指标和任务，以及本岗位日常工作。部门（班组）主要负责人和所在组织一并考核，将部门（班组）主要负责人的考核结果与所在组织的考核结果紧密挂钩。

逐项梳理指标，“三化”考核指标。按“量化、细化、流程化”的方法，“三化”形成覆盖全部管理岗位的关键绩效指标库。每部门各岗位指标权重之和等于本部门绩效指标权重，各部门指标权重之和等于公司整体指标权重，实现各层级之间考核指标的全支撑和全覆盖。

量化评价标准，“四维”立体评价。从“量、质、期、重要性”四个维度设置分级量化的绩效指标工作任务考核评价标准，量化绩效指标和工作任务年度排名目標、得分率目标、月（季）度“里程碑”目标及提升措施计划。

加强协作配合，实施连带评价。公司绩效办公室组织各责任部门，明确各指标配合部门，并细化量化每项考核指标责任部门和配合部门所承担的指标权重，其中责任部门承担权重不得低于50%。对于考核加减分项，由责任部门提出考核加（减）分的建议（责任部门承担权重同样不低于50%）。

突出亮点、公开透明。管理机关“目标任务制”考核中按期对各部门完成的GS亮点工作开展评价，评价结果由部门绩效经理人审定。对核定为亮点工作的部门，在季度绩效考核结果中给予加分奖励，对季度评定亮点工作部门进行公示，激发员工创新意识，谋求企业管理创新，推进企业向管理经营型转变。

三、深化考核结果应用

实行员工年度绩效等级积分、分层分级按比例评定。员工按照年度绩效等级进行累计积分，A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0.5分。按层级（中层管理人员、一般管理人员、一线员工）、按规定比例（年度绩效等级A级占比25%，B级占比40%，C级占比30%，D级占比5%以内）进行评价，为全员绩效管理提供纵横结合、覆盖全员的基础支撑。

加大绩效薪金挂钩力度。公司所属单位企业负责人年度业绩考核结果既与单位领导班子成员年度薪酬挂钩，也与单位工资总额挂钩。一线员工的绩效薪金采取月度考核兑现、年度考核总兑现的方式。

强化考核结果在岗位调整、职位晋升方面的应用。公司将员工的履职能力和岗位绩效作为员工岗位调整、职务职级晋升的必要资格或约束条件，充分应用员工的能力评定和绩效考核结果来优化岗位配置和职位调整。明确规定连续3年绩效积分未达到4分的员工，不得参加各级各类竞聘上岗或作为组织选拔考察对象；绩效积分达到5分及以上的员工可优先录用。年度绩效考核结果为D级的员工，安排待岗培训，培训考核合格后方能再次上岗，仍不合格者进行转岗或待岗。

深化考核结果在培训开发方面的应用。公司通过考核结果分析员工的能力短板和工作态度，将其作为制定员工培训计划、安排培训项目、更新培训项目储备库的重要依据。对考核结果为D级的员工安排待岗补习性培训，对考核结果为B、C级的员工安排提升性培训，对考核结果为A级的员工安排发展性培训，实现培训的针对性和实效性提升。

强化考核结果在评优评先方面的应用。公司形成了考核结果与评优评先挂钩机制，履职能力强、长期绩效优的员工优先推荐参与评优评先和各类优秀专业人才选拔。当年绩效考核结果为B级及以上的员工方有评优评先资格，近年来，公司荣获各级表彰奖励的公司员工年度绩效等级A级占比达到90%以上。

四、实践成效

人人关注绩效、人人提升绩效的氛围逐渐形成。管理机关考核的实施，实现了“收入靠贡献、岗位靠能力”公平竞争的考核分配模式，经济杠杆的运用为广大管理机关员工创造了公平竞争的机会，员工工作积极性明显提高，安全责任心也大大增强，形成了积极向上的良好工作氛围。

切实促进了企业和员工的共同发展。科学的量化体系将公司工作目标量化为管理机关目标和个人工作目标，激励部门和员工持续改进工作绩效，不断提升管理机关和员工个人绩效水平，最终实现公司经营目标任务。绩效考核结果的深入应用，极大地调动了广大一般管理人员和班组长的工作积极性和工作热情，增强了各级员工的企业主人翁意识，保障公司各项工作任务的按期、高质量完成，促进了企业和员工的共同发展。

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销售向管理者的转变 篇7

一、国有企业人事管理的发展现状

1. 管理意识较为薄弱

国有企业受我国社会主义计划经济体制的影响,在向市场经济改革进程中人事管理模式并没有发生变化,许多管理者的管理意识依旧停留在传统意识上,加上人事管理历史悠久,逐渐形成一系列的管理系统,人事管理的思想形成思维定性,导致传统的管理模式根深蒂固,要想在短时间内消除十分困难。这就使得现代企业管理意识较为薄弱,无法准确定位好管理的意识和思路。

2. 员工积极性不够高

在人事管理中,人是主要参与者,管理的主要目标是发挥每位员工的最大价值,焦点在于充分发挥员工的主观能动性和积极性,进而更加专注的投入到工作中,提升工作效率和质量。大多传统的人事管理过于关注成本的使用和控制情况,忽视对人力资源的管理,使得员工的积极性和主动性降低。

二、国企人事管理向人力资源管理转变的途径

1. 强化企业文化建设

企业文化是企业发展的无形资产,不仅影响着企业的形象,还关乎着企业员工的归属感,它不仅是企业在长期经营过程中所形成的价值观,还是一种约束员工工作的行为规范。在优秀的企业文化下工作,员工可以更加积极的参与开展工作,树立积极的工作价值观,这样才能真正感受到成功的乐趣和快感,促进员工在工作中发挥更大的创造价值。在实际工作中,人力资源管理要根据企业经营和管理特点凝练符合本企业精神的企业文化和核心价值观,并向员工宣传企业文化,树立员工向心力,让员工在内心深处认同企业的文化,愿意与企业共同发展,不断提升员工的价值观和归属感。

2. 提高人力资源质量

在企业发展过程中,最重要的因素就是人力资源素质高低和作用的发挥程度,企业要想发挥人力资源优势就需要不断提升管理水平,在人力资源的质量上提高优势。在人事管理中要善于观察企业内部人才的培养和重用,结合其能力,创造力和智慧潜力来创造更好的平台任其施展。此外,企业还需要紧跟时代发展对人才的要求,提升企业的管理水平,建立和完善以绩效考核为中心的管理体系,进而真正吸引更多人才来服务企业。人力资源队伍实力的大小直接决定着管理能力的大小,因此,在提高人力资源质量的同时,还需要不断提升整个人力资源队伍的综合素养,打造出一支强大的人力资源队伍为企业发展提供支撑。

3. 增强人力资源职能

在国有企业中要想将人事管理转变为人力资源管理,就需要科学定义人力资源管理部门的管理职能。同时,要将人力资源管理部门参与到企业的决策中,参与部署公司运营战略,充分调动人力资源的工作积极性,寻找企业的存在感,真正提高人力资源管理效率和质量。同时,还需要人力资源部门制定公司的各项政策和制度,主要包括员工的培训,教育和未来发展的主要规划,进而建立起一个公正合理的评价体系,结合企业的发展需要,合理控制人力成本,真正实现人事管理向现代人力资源管理的转变。

三、结束语

在国有企业中人事管理向人力资源管理的转变,是企业赖以生存的主要组成部分,更是企业效益提高的需要,也是加强企业管理的主要方式之一,真正为企业的持续发展提供更宝贵的人才队伍。在这个转变过程中,需要管理者不断创新和探索,积极解决实际中出现的问题,进行找出适合自身企业发展的新道路。

摘要：本文通过分析国企人事管理的发展现状,进而提出由人事管理向人力资源管理转变的主要策略。以期通过笔者努力,找到促进国企人事管理向人力资源管理顺利转变的可靠途径。

关键词：国企人事管理,人力资源管理,现状,转变策略

参考文献

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[2]李丽萍.完善企业人力资源管理的有效解读[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2016,(4):16.

销售向管理者的转变 篇8

人事管理和人力资源管理都是针对人员招聘、录用、考核以及薪酬分配等内容的一种管理。他们之间的差异主要从本质上、管理侧重点和出发点上以及职责重心上等四个方面来区分。首先从本质上来说, 人事管理本质上是以公司利益为首要的对于企业中的人员的管理, 而人力资源管理是以公司的发展战略为依据, 以员工的职业发展规划为重点, 从而达成企业与员工共同发展的一种人员的管理。其次从侧重点和出发点来说, 人事管理注重员工的绩效, 并且是以公司的经济利益的实现为出发点而进行的人员管理;而人力资源管理从员工的实际利益出发, 在公司发展中更加注重对员工的发展的一种人员管理。由于以上方面的不同, 因此在职责重心上, 人事管理只是简单地根据员工的岗位要求来安排员工的就职, 而人力资源管理会按照员工的优势与能力进行人员的配置, 让员工获得适合自己的发展规划。

二、高校人事管理向人力资源管理转变的必要性

随着高校事业的发展, 高校人事管理从某种程度上来说是比较落后的。首先高校的人事管理是以事为本, 强调各项事务工作的完成。因此, 它是一种重管理轻服务的管理工作, 对于高校教职工的发展和价值上的体现有着一定程度上的忽视, 在人才的合理配置上也存在严重的失误。根据以人为本的科学发展观, 可以看到, 以事为本的人事管理被淘汰是必然的趋势。其次, 在管理机制上来说, 高校对于人员的录用门槛比较高, 很多人无法进入高校工作, 由此造成已经进入高校工作的教职工忽视了对工作业务能力的提高。受到编制阻碍的优秀的职员, 则没有发挥的平台, 这样也会导致人才的流失。

人事管理的种种弊端严重阻碍了高校的发展, 因此人力资源管理这一以人为本的人员管理应运而生。人力资源管理改变了人事管理以事为本的管理理念, 让人员的管理更加趋向人性化。根据上述对人力资源管理的阐述, 可以知道, 人力资源管理对于员工的聘用和工作分配不单单满足于招聘时在岗位上的需求, 它更加注重了解员工的潜能和兴趣需求, 从而进行合理的工作内容分配。这就为人才的发展提供了一个平台。其次, 对于高校人事管理的机制来说, 人力资源管理会对在岗的教职工进行考核, 这样就使得现有高职称、高职务人员不会安于现状。

基于以上对于高校人事管理的弊端和人力资源管理优势的分析, 可以知道, 随着市场经济的发展, 高等教育呈市场化趋势, 高校人事管理向人力资源管理的转变是必然的。

三、高校人事管理向人力资源管理转变的具体内容

高校人事管理向人力资源管理转变主要表现在以下几个方面:

(一) 在本质上把执行观念转变为战略观念

人事管理在本质上是对员工的绩效进行考核, 也就是充当着执行的职能。因此, 传统的人事管理注重对员工资源的有效利用, 要求员工按照上级的指示和命令来完成工作内容。这就会造成员工在执行上级的任务时, 并不会考虑组织的整体利益。因此, 高校人事管理向人力资源管理转变的重点就要把这种执行转变为战略。这也就是说, 上级在安排员工任务时, 要充分传达学校的战略目标, 并且让教师根据其战略目标来自行设计工作方案, 完成任务。这样, 就能充分发挥教师和职工的创造性和积极性。在本质上转向人力资源管理就是要深刻理解人力资源管理对于人员管理的本质上要求。在公司发展战略上和人员规划的基础上来进行人员的调配, 而不是传统的对命令的执行和安排。

(二) 在目标上把人事管理转变为人力资源开发

从前面的分析可以看到, 人事管理注重员工的绩效, 而人力资源开发则是注重员工的职业发展规划, 从这里可以看出这两个管理在目标上是不同的。因此, 高校的人事管理向人力资源管理转变的重点就是要在人员管理的目标上进行转变。高校的人事管理向人力资源管理转变还要在员工的招聘录用、工资晋级和人事调整等基本人事管理方面从员工的角度考虑, 要针对员工的兴趣和优势来合理化地开展人员的管理工作。这样一来, 就能让员工各司其职, 部门与部门之间也会更加协调, 在工作的处理上也会越来越高效。另外, 高校要把学校里面所有的教职工和教师看成是一种人力的资源, 并且把他们当成学校最重要的财富, 这样一来, 对于他们的配置才会更加优化, 人力资源的开发才会更加充分。

(三) 在作风上把行政管理角色转变为咨询服务角色

传统的人事管理强调以事为本的工作作风, 而人力资源管理就是以人为本的工作作风, 因此高校人事管理向人力资源管理的转变要在作风上把行政管理的角色转变为咨询服务的角色。这也就是说高校的人员管理要改变以往行政管理的工作态度, 在员工的管理上要放低姿态, 在下达任务时要以建议或者指导的方式来传达任务的基本内容, 而具体完成方式要采取与员工讨论协调的方式来确定。人力资源管理还要求高校注重员工的主动性, 要采用适当的措施来提高员工完成工作的效率。其次, 人力资源管理还要担任协调各个部门关系的工作职责, 在各个部门关系的处理上要公正且本着和谐的态度来协调, 对各个部门的疑问, 要提供咨询服务。

四、高校人事管理向人力资源管理转变的对策分析

高校人事管理向人力资源管理转变是一个长期的过程, 在其中会有很多的困难出现, 因此, 为了避免困难的出现让这种转变无法进行, 有以下一些对策:首先在转变前, 要制定科学合理的人力资源规划。这也就是说在人力资源管理上要把最基本的工作做好, 通过科学预测的方法, 对所在高校的具体情况进行分析, 从而探究出高校在环境变化过程中的人员配置和需求的状况, 根据这些数据和分析的内容, 建立适合该校人事改革的措施和方案。这样就避免了人事管理向人力资源管理转变的过程中出现无法过渡的情况。其次就是要建立健全和有效的奖励分配制度。高校要根据自身的资源和资本情况, 建立惩罚奖励制度, 从而充分发挥物质激励的作用, 提高人员的管理效率。在这个过程中要注意奖励和惩罚的力度要适当, 在考评制度上要具体并且人性化。最后就是要在思想观念上树立以人为本的管理理念, 要意识到人力资源对于知识经济的作用。要在这方面形成人力资源管理的观念, 从管理层入手, 高校领导要针对人力资源的管理层进行观念的传输和教育, 让他们意识到人力资源对于学校的重要意义, 这样才能更好地实现高校人事管理向人力资源管理的转变。

五、结语

综上所述, 随着知识经济时代的到来, 高校性质的转变使得高校在管理上必须发生变化, 因此在人事管理上也要适应经济的发展, 向人力资源管理转变。高校人事管理向人力资源管理的转变不仅要从这两种管理理念的区分上来切入, 还要在管理的手段上来实现转变, 这就意味着人力资源管理必须管理层和高校领导者相互协调改变, 在高校人员聘用的政策上进行本质化的变革, 这样才能让高校人事管理顺利地转变成人力资源管理, 从而适应市场经济发展的新形势。

参考文献

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销售向管理者的转变 篇9

笔者受广州欧业自动化科技有限公司 (以下简称欧业公司) 委托, 协助其人力资源部建立现代人力资源管理体系。笔者通过人力资源规划、工作岗位的分析和高效协作分工体系的建立、人员招聘和评价方法的建立、员工培训与职业发展管理系统的建立、绩效管理与人员激励机制的完善等措施, 完成了从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。在此过程中, 我们深刻地体会到, 企业管理者应当跳出传统人事管理的误区, 树立现代人力资源开发与管理的理念, 只有当现代人力资源开发与管理的体系、机制和工具真正建立和应用起来以后, 企业才能从传统的人事管理转向现代的人力资源管理。本文结合该公司的工作实践, 试图从实现这种转变的必要条件、充分条件、转变的桥梁和关键方法三个方面对此进行讨论, 希望对现阶段中国企业的人力资源管理有所帮助。

1 现代人力资源管理与传统人事管理的本质区别

现代人力资源管理与传统人事管理的本质区别, 主要表现在以下几个方面:

1.1 传统人事管理与现代人力资源管理的核心内容不同。

传统人事管理强调的是以工作为核心, 看重人对工作的适应性, 人应该服从领导、服从组织分配、服从工作需要;对人的评价也只是对其工作成果及绩效进行评价, 而不注重甚至忽视个人愿望的发展。现代人力资源管理强调以“人”为核心, 寻找“人”与“工作”相互适应的契合;强调企业的基石是人, 管理就是充分开发人力资源, 帮助人员做好工作, 创造一个企业与个人的价值共同体, 把个人价值的实现与企业的发展紧密联系在一起。

1.2 传统人事管理与现代人力资源管理在企业中的战略地位不同。

传统的企业人事管理部门通常只是一个后勤服务部门和执行部门。而人力资源管理则是企业经营战略的重要组成部分, 特别在当代网络资讯技术飞速发展、以知识资本管理和学习型组织为特征的知识经济社会中, 人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体, 成为企业的特殊资本。因而, 人力资源管理成为企业最重要的战略核心, 人力资源管理部门成为企业的战略决策支持部门。现代人力资源管理上升为决策层, 把人的管理、使用和潜能开发作为重要内容, 是人力资源开发与管理方案的制定者, 人力资源政策和制度执行的监督者。

1.3 传统人事管理与现代人力资源管理的着力点和目标不同。

传统人事管理主要着眼于当前人员的补充与上岗培训, 其目的是保障企业短期目标的实现。而人力资源管理则是谋求企业长远发展, 追求投入产出的最佳方式, 使“合适的人在合适的岗位上”, 满足员工自我发展的需要, 保障组织的长远利益实现。

1.4 传统人事管理与现代人力资源管理在职能设置上不同。

在传统企业中, 教育和培训基本上不是人事部门的工作职责。而现代人力资源管理是一个相互联系的有机整体, 是一个完整的系统, 员工的培训与职业发展是人力资源管理的重要组成部分。

从上述的区别分析中, 我们可以看出, 传统人事管理和现代人力资源管理具有许多本质的不同, 因此, 只有真正建立和运用了现代人力资源开发与管理的体系、机制和工具, 才能从真正意义上实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变, 这是实现这个转变的基本途径和必要条件。

2 建立现代人力资源管理体系是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的有效途径

笔者在协助欧业公司建立完整的人力资源管理体系过程中, 主要从如下几个方面入手, 最终成功地实现了人力资源管理体系的建立, 并完成了公司从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

2.1 进行人力资源规划, 为建立现代人力资源管理体系提供依据。

首先, 调查收集和整理企业战略决策和经营环境的各种信息, 包括:公司主要产品PLC的市场定位、竞争的重点、以及对人力资源的需求;各类现有人员的数量、质量、结构、人员流动率;人员的文化教育程度、择业期望和人才竞争情况等等。然后, 根据这些情况和公司的战略目标确定人力资源规划的期限。在公司前几年发展过快的背景下, 公司提出了“稳定现有市场, 狠抓管理改进”的战略指导思想。因此, 本次人力资源规划也就是对最近三年的人力资源需求和供给进行预测和规划。为了达到供求平衡, 笔者对前两年人员流动的比率进行了统计, 并测算出现有人员可能晋升、转岗、辞职、辞退的数量, 从而得出最近三年的人员总需求数量和质量, 据此制定了人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。以上人力资源规划的工作成果, 为公司建立现代人力资源管理体系提供了基本依据, 也为公司今后进行更长远的人力资源规划提供了基础和参考工作模式。

2.2 进行工作岗位的分析和高效协作分工体系的建立, 为现代人力资源管理体系的建立奠定基础。

首先, 笔者到每一个工作岗位上进行调查、分析并与员工进行交流, 了解每一个岗位的工作内容和职责范围;其次, 要求每个部门主管提交本部门人员的岗位职责和工作规范;再次, 根据部门主管提交的岗位职责和自己的调查结果, 制定相应的工作说明书, 并下发到每一个岗位去讨论修改并最终确定;最后, 根据工作说明书的内容, 对所有的人员按照“能者上、平者让, 庸者下”的方针进行调整, 从而建立了高效的分工协作体系。在工作岗位分析过程中, 笔者发挥参与式管理的作用, 让员工参与与自身相关的决策和计划的拟定与讨论, 从而充分发挥了员工的积极性和创造性。高效协作分工体系的成功建立, 体现了以人为核心的现代人力资源管理的作用, 实现了企业目标与个人目标相结合的价值共同体。

2.3 人员招聘和评价方法的建立, 是现代人力资源管理体系的有效保障。

以前, 该公司的招聘渠道比较单一, 只通过人才市场进行现场招聘, 也没有建立自己的人才储备库, 所以造成了人才招聘工作特别是专业技术性较强的PLC研发与技术服务人才的招聘、经常影响到正常的研发进度和售后服务。为解决这一问题, 笔者采用增加招聘渠道的方法, 通过对公司行业特点和人才市场的分析, 最后确定与专业对口的大学 (例如华南理工大学) 合作, 并在公司建立了后备人才资料库, 解决了公司专业人才补充的后顾之忧。在人才评价方法方面, 我们建立了员工素质测评标准体系, 主要是根据工作岗位分析的结果, 对每个岗位员工应具备的素质要素进行提取, 并确定了评价的标准、标度和标尺, 最终用科学的测量方法对人员进行素质测评。同时, 在测评方法上, 根据柔性管理的思想, 我们对部分岗位适当增加了测评指标的弹性, 兼顾了不同员工的特点, 从而有效地激发了这些员工的创造性和积极性。人员招聘渠道和评价方法的选择, 体现了现代人力资源管理“以人为本”的特点。

2.4 员工培训与职业发展管理系统的建立, 是现代人力资源管理体系的显著特点。

该公司将员工培训分为四种, 包括新员工入职培训、专业技能培训、管理技能培训和企业文化培训。为加强核心专业技术人员的管理, 笔者提议公司对他们进行企业文化培训, 通过这项培训, 技术人员的流失率从培训前的30%下降到现在的10%。成功的教育培训可以通过对共同价值观的内化控制, 使员工自我调整和控制自己的行为, 从而实现个人目标和公司目标的高度一致。员工的职业发展管理是从入职时开始的, 首先, 公司要了解员工的职业兴趣和职业技能, 把他放到最合适的职业轨道上;其次, 进行岗前培训, 对新员工进行引导;然后, 分配给新员工第一项工作, 对其工作表现和潜能进行考察和测试, 帮助其尽快融入工作;最后, 协助员工做出自己的职业生涯规划。在此过程中, 我们始终坚持将企业的目标与员工个人的成长发展计划相结合, 为员工的“自我实现”提供最有效的帮助, 从而体现了现代人力资源管理中“实现人的全面自由发展”的思想。

2.5 绩效管理与人员激励机制的完善, 是现代人力资源管理体系的核心。

为了能更好地激励员工最大限度地发挥其技术和才能, 我们以工作岗位分析结果为基础, 制定了相应的绩效考评方案, 对每一个岗位的员工实行绩效考评, 并将考评结果与薪酬中的绩效工资和奖金部分挂钩, 以此来激励员工完成企业目标。以前该公司常用的是奖金加罚款的“胡萝卜加大棒”的管理方法, 现在通过现代激励管理的方式, 千方百计地调动员工的各种潜能, 充分发挥了员工的积极性、主动性与创造性。同时, 人不但有物质上的需要, 更有精神方面的需求, 因此公司也同样注重了精神方面的激励, 比如每月产生一位“优秀员工”, 并将该员工的照片和事迹以光荣榜的形式在全公司公示。通过建立在对人格尊重基础上的绩效管理和激励管理, 充分调动了人的自觉性和主动性, 挖掘人的潜能, 使人在工作中获得自我实现, 体现了现代人力资源管理“实现人的全面发展”的最终目标。

综上所述, 笔者在协助欧业公司建立人力资源管理体系的过程中, 通过人力资源规划、工作岗位分析及高效分工体系的建立、人员招聘和人才评价方法的建立、员工培训与职业生涯管理系统的建立、以及绩效管理和激励管理机制的建立等, 成功实现了传统人事管理向现代人力资源管理的转变, 使公司的人力资源管理提升到了一个新的层次, 从而有力地证明了建立现代人力资源管理体系是实现这个转变的充分条件和有效途径。

3 科学-人本管理模式是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变和建立现代人力资源管理体系的桥梁

在前面介绍的工作过程中, 我们可以看到, 现代人力资源管理体系的建立, 最关键的其实是“人力资源”和“人力资本”观念的建立。首先要认识到人才是企业的资源, 也是最具有创造价值和能动性作用的资本, 是企业在运营过程中创造财富的决定性力量。其次, 是要树立价值共同体的观念, 纠正传统人事管理中只讲绝对服从的、人适应工作的做法, 确立员工价值与企业价值目标相结合的价值共同体, 坚持以员工的杰出成就, 获取企业的可持续发展。这两种观念正是作为21世纪管理主潮流的人本管理模式所倡导的思想。人本管理模式以人为中心, 通过参与式管理、激励管理、柔性管理、职业生涯发展管理等方法, 充分调动人的主动性、积极性和创造性, 并进而实现人的全面自由发展。从这里我们可以看出, 人本管理模式是现代人力资源管理的核心思想, 也是建立现代人力资源管理体系的关键。

同时, 我们还看到, 中国在现阶段并将在很长一段时间内处于三元经济结构 (即农业经济、工业经济和知识经济并存的经济结构) 之下, 中国企业的管理模式也将在很大程度上受到这种经济结构和环境的影响, 而只有与环境相适应的模式才能生存, 因此, 与现阶段中国企业相符合的管理模式也将是一种混合模式, 这就是科学-人本管理模式。顾名思义, 科学-人本管理模式是科学管理与人本管理相结合的模式, 能够在充分发挥科学管理规范性、科学性和效率性优势的基础上, 实现“与人为中心”和“人得到全面发展”的管理, 从而最终实现企业可持续发展的目标。

从上述分析中我们可以得出, 科学-人本管理模式是最适合现阶段中国企业实现现代人力资源管理的有效管理方法, 也是现代人力资源管理的核心思想和建立现代人力资源管理体系的关键, 是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变和建立现代人力资源管理体系的桥梁。

综合以上三个方面的论述, 我们可以得出, 建立现代人力资源管理体系是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的基本和有效途径, 也是实现这个转变的充分必要条件;同时, 科学-人本管理模式是建立现代人力资源管理的核心思想和关键方法。因此, 采用科学-人本管理模式, 建立现代人力资源管理体系, 是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的途径。虽然目前只有少数高科技企业采用了这种科学-人本管理模式, 但是, 可以预见在不远的将来, 以科学-人本管理模式为基础的现代人力资源管理体系, 必将成为中国企业首选的人力资源管理方法。

参考文献

[1]陈维政, 余凯成, 程文文.人力资源管理与开发高级教程[M].北京:高等教育出版社, 2004.

[2]徐斌.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[3]李福海.管理学新论[M].成都:四川大学出版社, 2002.

销售向管理者的转变 篇10

1 人力资源管理的理念与目标

人力资源管理的基本理念是:人不仅是管理的工具和手段, 而且也成了管理的目的。要建立一种有效的管理制度和运行机制, 最大限度地获取人才、培养人才、激励人才, 最大程度地挖掘人才的潜质, 最大程度地发挥人才的作用, 以实现组织和个人的共同发展。

人力资源管理着力于达到两个目标:一是在人力资源的配置上力求精干和高效, 用尽量少的人力在尽量短的时间里取得最大的使用价值。二是在人力资源的开发上力求提高人的素质, 通过各种激励手段使人的潜力发挥到极限, 在人的全面发展中达到工作的高水平。

2 传统人事管理和人力资源管理的区别

2.1 管理的原则不同

传统的人事管理视人力为成本, 人力资本是一种消耗资源;而人力资源管理并非将人视为成本, 而是将人力资源作为第一资源, 使人力资本的投资收益率, 高于一切其他形态资本的投资收益率。

2.2 管理的方法不同

传统的人事管理是孤立的静态管理。当一名员工被安排到一定岗位后, 完全由员工被动地工作, 自然发展;而人力资源管理是全过程的动态管理不仅对员工安排工作, 还要根据组织目标和个人状况, 为其作好职业生涯设计, 不断培训, 量才使用, 人尽其才。

2.3 管理的手段不同

传统的人事管理采用制度控制和物质刺激手段;而人力资源管理则采取人性化管理, 尽可能考虑到人的情感、自尊与价值, 坚持以人为本。

2.4 管理的策略不同

传统的人事管理侧重于近期或当前的人事工作, 往往就事论事, 缺乏长远考虑, 属于战术性管理;而人力资源管理不仅注重近期和当前事宜的处理, 更注重人力资源的整体开发, 注重对未来的预测和规划, 属于战术与战略相结合的管理。

2.5 管理的层次不同

传统的人事管理部门往往是执行部门, 很少参与决策;而人力资源管理部门, 其自身就处于决策层面, 直接参与组织的计划与决策。

3 转变的条件

3.1 人力资源管理理论的发展是转变的内在要求

行为科学理论使传统的人事管理发生了质的变化, 变注重外在要素管理为内在要素管理, 变注重外在量的调整为内在要素质的提高。它特别强调人的心理、价值观、群体文化等, “人本管理”、“以人为中心进行管理”、“人力资源开发与管理”等概念皆源于行为科学理论。对人的管理理论的变化必然引发实际工作中管理内容的变化。雇佣管理认为人是一种投入, 一种成本消耗, 人事管理的主要任务就是控制成本。因而在一系列实际管理措施中人被工具化、手段化, 势必出现劳资双方严重对峙。劳资双方根本利益渐趋一致的观点则认为, 人不仅是一种成本, 更重要的还是可以创造比消耗的成本价值大得多的可再生资源, 人事管理不仅要控制人工成本, 更重要的是为组织获得更称职的人, 更有效地发挥人的潜能, 维持并激励人的高度工作意愿。由此出发的人事管理的一系列措施, 劳资双方利益必然趋于一致。

3.2 高校社会地位的变化是转变的外在要求

随着我国社会经济的不断发展, 高等院校社会地位和运行环境发生了巨大变化, 高校不再是一般意义上的教学科研单位, 它已成为社会生产力和生产关系的重要因素, 以及国家创新体系和科教兴国的主力军。21世纪的高校担负着更大的人才培养、科学研究和社会服务的任务。高校面临的将是市场经济下自由招生、自主管理与双向选择的社会体制, 如不改变传统的人事管理模式, 将会在竞争中处于不利地位。

3.3 新时期高校内部的变革为转变创造了内在动力

当前, 各高校已经或正在进行的人事改革, 以适应新时期的发展需要。在这个改革中, 它们都力求寻求一种新的管理模式, 以提高管理效益, 促进自身的发展。人力资源管理无疑是一种有效的管理方式, 它使高校中的“人”和“事”有了很好的结合点, 发挥了人的最大潜能, 有利于高校教学、科研、管理水平的不断提高。

4 实现转变的指导思想

4.1 转变思想观念

传统人事管理是建立在把人假设为“经济人”的基础上, 更多的是看到人的自然属性。人力资源管理是建立在完整、丰富的人性假设的基础上, 不是只抓人性中的一个片段, 而是对完整、丰富的人性予以全面尊重。因此, 只有实现观念的转变才能带来管理方式的转变, 才能有管理目的和结果的转变。

4.2 科学制定人力资源规划

作为高校而言, 人力资源规划的主要内容包括人力资源的引进、使用、培训等各个环节。人力资源规划的核心理念, 一方面要以高校战略规划为核心, 为高校实现总体目标提供人才支持和保障;同时还要在实现高校总体目标中有效促进个人专业能力的可持续发展, 使两者处于良性的互动之中。

4.3 建立竞争激励机制

聘任制是我国现阶段人事管理改革的总趋势, 也是人事管理体制的核心所在。在高校实施全员聘任制是人事管理的有效手段和人力资源管理过程的主要环节。在实施全员聘任制的过程中必须建设一支业务精良、积极进取的教师队伍, 建立起切实有效的竞争激励机制:在分配制度上要彻底打破平均主义, 探索建立重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。要将教职工的校内津贴收入与工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益等直接挂钩, 真正做到多劳多得。这样才能人尽其才, 以最小的人力资源获得最大的组织收益。

4.4 引导教职工设计职业计划, 加强职业管理

高校职业管理的核心任务, 就是指导教职工制定职业计划, 并在聘任、培训、绩效管理中帮助教职工实现职业计划。在指导教职工制定职业计划时要注重以下几点:一是协调学校目标与教职工个人目标, 使两者结为利益共同体。个人职业计划必须与组织目标协调一致, 离开组织目标, 便没有个人的职业发展, 甚至难以在组织中立足。二是要实事求是、准确的自我认识和自我评价, 这是制定个人职业计划的前提。三是职业目标一定要同自己的能力、个人特质及工作适应性相符合。四是要在动态变化中不断修正和完善职业计划。

5 结论

从传统人事管理向人力资源管理的转化已成为我国高校管理与国际运作方式接轨的重要标志。高校人事管理部门必须尽快地认清当前社会的发展形势, 及时转变角色、转变观念, 改革传统的工作体系, 建立新的工作秩序。高校只有切实做到人事管理向人力资源管理的转变, 才能真正实现高校整体的发展目标。

摘要：传统的人事管理必须向人力资源管理转变。高校的人事管理部门要转变思想观念、管理职能和管理模式, 改变沿袭多年的人事管理体制, 建立起适应社会主义市场经济体制的新型的人事管理制度。

关键词：人事管理,人力资源管理,转变

参考文献

[1] (美) 加里.德斯勒.人力资源管理 (第六版) [M].北京:中国人民大学出版社, 1999.[1] (美) 加里.德斯勒.人力资源管理 (第六版) [M].北京:中国人民大学出版社, 1999.

[2]赵曙明.人力资源管理新进展[M].南京:南京大学出版社, 2002.[2]赵曙明.人力资源管理新进展[M].南京:南京大学出版社, 2002.

销售向管理者的转变 篇11

【关键词】会计管理；财务管理；转变

财务管理是企业以自己的战略目标为指导，对企业经营活动进行预测和决策的基础依据。而传统的会计管理工作仅仅限于对各项活动进行事后总结，现已不能够及时反映企业的财务状况及发展趋势，所以企业的会计管理转型已迫在眉睫。

一、会计管理与财务管理的区别

在传统的会计管理模式中，其工作只能就是会计核算，工作人员要求对公司各部门的消费情况和报销凭证进行收集整理并记录，确保事件结束后完成记账工作。这样没有办法实时的反映公司财务的发展状况。而财务管理过程是对企业发展过程的实时反映，对业务的情况进行更加科学和更明细的管理工作，在这一过程中，既要了解企业盈利多少，又要清楚通过何种渠道产生的盈利等一系列的类似问题。不能仅仅通过报销凭证知道自己赚了多少钱，又花费多少钱。财务管理的主要目标是，通过一定的技术手段，依靠现代先进的电子计算机技术，对企业实际的生产和经营活动进行控制和规划。在某种角度上，会计管理属于对过去数据的归纳和整理，其主要的服务对象是企业内部的管理者，而财务管理是对未来企业资金数据预测和整理，其主要目的是帮助企业的管理者制定下一步的发展策略，对有限的资源进行合理的分配整理，提高企业的经济效益。这种财务管理模式是企业管理现代化的重要方式。

二、会计管理转变原因分析

1.经济发展需要

伴随着经济的迅猛发展，企业外部的市场环境变幻莫测，企业的领导阶层对财务管理的需求更加的迫切。他们希望会计管理能够转变为一种在企业内部管理和外在的风险控制中起到双重作用的角色。尤其是自经济危机以来，越来越多的企业开始反思自己公司的财务构架，希望能够通过平衡现金流和掌控节支来提高企业面对风险时的抵抗力。而财务管理正是适应了这一需求。

2.财务管理的重要作用

在我国市场经济的调节下，不断谋求企业经济发展，实现企业经济效益快速提高，是每一个企业发展的重中之重。在此过程中，反映经济效益的主要因素，如成本、盈利水平和资金偿债能力等管理分析指标就越来越被企业的管理层所重视。这些工作不再是简单的对企业财务账单进行加加减减，而是需要对财务进行分析，得出企业中经营中存在的弊端和风险，并针对相应问题提出企业发展的预测，避免因盲目投资而导致的企业资金亏损甚至破产的情况发生。

3.电子技术的不断完善和发展

随着计算机应用技术的快速普及，会计软件使用和完善得以实现，会计的工作重心能够转移到其他的工作领域。传统的会计工作需要工作人员对相应的项目进行核查和计算，而现有的计算机技术，使一个人可以胜任多人的工作。会计人员只需要将必要的凭证录入系统之后，相应的报表就会生成，还可以查看企业在不同阶段的生产成本，工作效率大大提高。会计人员的工作也开始从专注于会计本身转移到企业管理的分析工作上来。同时由于网络技术的出现，会计工作人员通过不断的完善自身的能力，在原有的会计工作基础上，又不断强化自己的分析和管理能力，致使会计管理不断向财务管理发展。

三、转变过程的重要问题

1.思想转变

会计管理在向财务管理转变的过程中，会受到来自传统观念的阻挠，管理者的主要思想观念还是没有办法转变，同时会计人员由原来的工作方式转变为财务管理模式，一时也难以接受。因此，在开始过程中，会计人员难以向领导提出自己的分析建议。而企业的领导层，虽懂得企业的部分财务知识，但是对于一些具体的事项还是会影响决策的准确性。所以企业领导如果意识不到财务管理的重要性，就不会接受所提供的建议，阻碍会计管理的转型。所以，企业的管理层和会计管理人员均应该转变自己的思想观念，认识到财务职能的重要性，这样才帮助企业做出更好的决策，促进企业发展。

2.专业技能提高

从事会计管理的工作人员应该注意到自身素质的提高，与企业共同发展。财务管理必须要遵守国家规定的各种法律法规，其导向关系到企业的规章制度。其定位应该是自己专业知识的实践者和公司财务管理的履行者，其素质高低直接关系到财务管理是否能够发挥效用，能否为企业管理层提供更好的决策。现代市场发展过程中，竞争异常的激烈，会计管理如何能从知识经济时代迅速转变为财务管理，直接因素就是企业财务管理的人才储备。因此，会计人员必须看清未来社会的发展形式，既要学好自己的专业知识，又要掌握管理方面的相关知识。同时，在经济全球化的浪潮中，财务人员还应该了解国际上通用财务的相关知识，如审计和相关法律知识，提升自己的专业水准和职业素养，加快从会计管理向财务管理的转变。

四、结束语

在经济全球化、知识大爆炸的经济时代尤其是在加入世界贸易组织之后，中国企业更需要加快会计管理的转型，实现财务管理的正确应用。使我国企业更好的应对经济风险，在变幻莫测的世界大舞台中激流勇进。

参考文献：

[1]李玉环.论市场经济体制下会计运行机构的重构.会计研究，1998.2（9）.

[2]夏冬林，邹奕.转轨过程中的企业监控与会计管制.会计研究，1997.10（23）.

销售向管理者的转变 篇12

现代人力资源管理深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响, 它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域, 远远超出了传统人事管理的范畴, 具体说来, 存在以下区别:

1.管理目标。传统人事管理的特点是以“事”为中心, 只见“事”, 不见“人”, 只见某一方面, 而不见人与事的整体性和系统性, 强调“事”的单方面控制和管理, 其管理的形式和目的是“控制人”。而现代人力资源管理以“人”为核心, 强调一种动态心理意识的调节和开发, 管理的根本出发点是“着眼于人”, 其管理归结于人与事的系统优化。

2.管理手段。传统人事管理把人设为一种成本, 将人当做一种“工具”, 注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”, 注重产出和开发。作为“工具”, 你可以对其随意控制和使用;作为“资源”, 特别是把人作为一种资源, 你就得对其加以保护、引导和开发。正如有学者提出:重视人的资源性管理, 并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者, 才能最终解放管理者自己”。

3.管理职能。传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具, 似乎与其他职能部门的关系不大, 但现代人力资源管理却与此有着截然的不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴, 从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及企业的每一个管理者, 现代的管理人员应该明确:他们既是部门的业务经理, 也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制定人力资源规划和开发政策, 侧重于人的潜能的开发和培训, 同时培训其他职能经理或管理者, 提高他们对人的管理水平和素质。

二、切实做好人力资源规划

要做好人力资源规划, 首先必须对现有人力资源进行全面清查, 即进行人员需求预测和供给预测:通过供给预测, 了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测, 了解产品市场需求, 预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。

1. 晋升规划。

即有计划地提升有能力的人员, 满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中, 既要避免职位体系频繁变动, 在员工心理上人为造成不安全感, 又要防止其硬化, 使员工看不到个人发展前途, 影响员工积极性和能动性的发挥。

2. 补充规划。

即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺, 避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时, 及时补充人员有利于锻炼员工, 为组织发展提供充足的准备性人才。

3. 培训规划。

即组织为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员, 从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训, 确保未来用人需求。同时, 调动员工积极性, 将组织发展与个人发展有机联系起来。

4. 调整规划。

即通过有计划的人员内部流动, 合理调整组织内人员在未来职位上的分配。调整规划既有利于员工多方向发展, 激发其潜在能力, 又能在组织内部形成良性循环, 使组织的工作充满活力。

5. 薪酬规划。

即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在薪酬规划中, 组织应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的薪酬分配体系, 使薪酬切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。

6. 激励规划。

即最大限度地调动员工的积极性。根据马斯洛的激励理论, 人有5种基本需求, 即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。单位应及时掌握员工心理需求动态, 适时采取措施, 并尽量将员工需求提高到高层次的自我实现需求上来。

三、提高人力资源管理者的领导能力

现代人力资源管理者在平常的组织管理中, 必须不断提高自己的领导能力, 只有这样才能提高员工的工作积极性, 使组织在发展过程中立于不败之地。

1. 宽容的能力。

首先表现在对人的性格的接纳上, 不能对与自己性格相近的人分外亲热, 与自己性格不同的人冷漠, 要有欣赏别人特点的雅量。在一个组织中, 每个人的个性不可能一样, 性格上可能有内向和外向之分, 能力上也会有各自的特长和高低。人力资源管理者应该通过掌握组织中各个成员的特点, 做出与其特点相应的决策, 充分发挥每一个成员的潜能。另外, 人力资源管理者还要学会换位思考, 消除心理偏见, 放宽眼界, 上下齐心, 凝聚众力, 提高工作效率。

2. 慧眼识才的能力。

就是在进行人员选拔时, 根据某种工作的必要条件, 以及人员选拔的不同目的, (即一种是为了使组织的效率得到最大发挥, 而选拔各种职位的最佳人选, 称为性向配置;另一种是使个人的能力倾向获得最大发挥, 称为职业指导) , 从应征者中选出一定数量的合适人选, 加以录用的能力。人力资源管理者应学会并养成勤于捕捉组织中其他成员的心理动态, 以及个体在工作情境中主动起作用的主要动机和需要, 这也是人力资源管理者所必备的最重要和最有效的管理方法。

3. 激励的能力。

优秀的人力资源管理者不仅要善于激励员工, 还要善于自我激励。要让员工充分发挥自己的才能努力去工作, 就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”, 实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。用激励而非命令的方式给员工安排工作, 更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱, 相反, 你会更加容易安排工作, 并能使他们更加愿意服从你的管理。

4. 学习的能力。

人力资源管理在我国起步较晚, 现有的人力资源管理者大多缺乏专业背景, 这尤其需要人力资源管理者树立终身学习理念, 培养终身学习能力, 通过学习系统地把握国家的政策法规, 掌握心理学、经济学、管理学及人际关系学知识, 提升自己的专业管理水平。

5. 创新的能力。

创新是管理的生命力。而我国一些企业, 尤其是国企的人力资源管理者由于传统的文化环境, 已经习惯于机械被动地处理例行的日常事务, 这种状态远远不能适应当今的人力资源工作要求。时代趋势要求人力资源管理者在吸纳、留住、开发、激励人才上不断创新。

6. 沟通的能力。

管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。作为人力资源管理者来说, 归根结底是做人的工作, 沟通更是一门必修课, 人力资源管理者要不断增强人际沟通的本领, 包括口头表达能力、书面写作能力、演讲能力、倾听能力以及谈判技巧等。

7. 协调的能力。

只有协调才能取得行动的一致。人力资源管理部门同组织内所有其他部门有着密切的联系, 人力资源管理者必须具备良好的协调能力, 指导和帮助其他部门的经理做好人力资源管理工作。同时, 还要善于协调人力资源部门内部的关系, 使人力资源部成为一个富有战斗力的团队。

8. 危机处理的能力。

对突发事件的处理是人力资源管理的一个新课题, 它包含很多内容, 如企业优秀人才突然跳槽、生产经营中的突发事件、劳资关系紧张等一系列危机。所以, 人力资源管理者需要具备危机管理意识和管理能力, 建立一套完善的人力资源危机管理系统, 尤其是危机预警系统, 以达到防患于未然的目的。

9. 影响力。

人力资源管理者作为人力资源产品和服务的提供者, 必须具备影响力。这种影响力主要表现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础上成为员工的“利益代言人”, 同时成为人力资源管理领域的专家, 依赖其专业和权威性影响推动企业变革, 发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用。