人力资源管理十大工具

人力资源管理十大工具（精选7篇）

人力资源管理十大工具 篇1

一个优秀的业务员有很强的自我管理能力，他们内心的强烈的渴望驱动他们去完成各项工作，他们了解销售的基本工作，他们会合理安排自己的时间，他们知道下一步的动作是什么，他们知道自己的目的是什么，他们知道如何优化提升，可以说，他们能够让领导放心，交给他们的工作，他们能够保质保量完成，甚至能够超越你的期望，作者在做业务员的时候，也曾是这样的人：先领导之想而想，先领导之做而做。但是，当作者走上业务管理岗位之后，发现其实大多数人并不是如同作者一样。他们的特点是这样的：

1、公司给多少钱，我干多少活，做多少事。

2、工作没有规划，需要外界规划好，指挥好，自己才会行动;

3、行动只会按照要求做，要求多少，做多少，甚至达不到要求;

4、工作成果无法按时按点完成，工作质量不高，需要经常督促。

作者刚刚走上管理工作岗位的时候，经常会对他们进行“思想教育”，要求他们向优秀业务员学习，灌输勤奋努力的工作理念，提倡吃苦奋进的工作精神等等，但是作者发现，这些“思想教育”犹如 ，打上一针，可以保持一个礼拜，但是一个礼拜后，还是外甥打灯笼―照旧，

因此，作者发现，做营销不能简单依靠某个业务员的个人能力，还必须使整体业务水平提升，也就是说：营销就是让平凡的人做出不平凡的业绩，有没有方法或手段能够让平方的营销人干出不平凡的业绩?答案是肯定的。比如培训提升，工作经验交流，工作汇报点评，工作工具等，在本篇文章中，作者就根据自己的工作经历与经验，就业务员的工具管理提出自己的看法。

1、工作规划表

在作者做业务员的时候，第一步做的就是工作规划。工作规划包括年度、月度、每周三种，一般来说，工作规划表的形式为文档形式，PPT形式与表格形式，年度月度规划多为文档形式与PPT形式，周工作规划多为表格形式。

工作规划一般包括以下几个项目：规划目标，规划进度，营销策略，规划动作，资源预算，人员保障等几个方面。比如从年度规划中可以了解到，本年度你所负责的区域，年度提货任务，年度分销任务，年度销售进度;从市场现状出发，提出自己的营销策略，包括产品策略，渠道策略，推广策略;从策略分解出动作，规划动作是什么，每个月有多少场活动开展，多少网点开业，多少培训开展等等;实现这些动作需要多少资源，要花多少钱，需要多少物料，需要匹配多少人等。

周工作规划表没有月度年度这么复杂，但是月度工作规划表是主管跟踪进度的最好工具，也是业务员严加督促自我的一项工具。工作规划表是业务员利用工具实现自我管理的第一步，这是一个最基本的动作。

人力资源管理十大工具 篇2

以计划体制为特色的人事管理制度在一定程度上保持了社会的稳定和发展。但必须承认, 现代人力资源管理无论是理论还是实践, 无论是体系还是技术和方法, 基本上来自于西方经济发达国家。如把国家教育部正式批准人力资源管理作为本科专业看成是人力资源管理在我国取得合法地位的标志, 那这个专业在我国不过才有7年历史。实际上, 中国人民大学早在1993年就已把人事管理专业正式更名为人力资源管理专业。如从1985年中国人民大学劳动人事学院招收第一届人事管理专业本科生算起, 正好是20年历史。近20年来, 我们在引入西方的人力资源管理概念、理论、技术和实践方面已做了很多工作, 伴随着我国干部人事制度和劳动用工制度的改革, 我们在人力资源管理研究和实践领域都取得了长足进展。

从实践领域来看, 人力资源管理在我国的发展得益于改革开放的基本国策。推动我国人力资源管理发展的力量主要来自三方面。首先是学者呼吁和推动。国内一大批从事劳动经济和人事管理教学与研究的学者针对国际趋势和我国的发展形势, 早在上世纪80年代末就提出了人力资源管理概念, 并开始向社会广泛宣传相关理论和技术, 社会各界也开始关注并接受人力资源管理。其次是外资企业影响。改革开放带来大量国外资本, 同时诞生了各类外企, 特别是来自西方发达国家的外资企业, 不仅投入资金, 且也引进了管理。他们对人的管理方式和方法使我国开始重新审视自己的人事管理制度, 他们的用人政策和方法使我们传统人事体制不得不进行调整。最后是民企经验。民企在发展过程中积累的一个重要经验是人才的作用, 他们往往是在资金和设备不足情况下, 完全靠人的力量完成原始资本积累过程。进入二次创业期, 过去的人无论在观念还是能力上都不能完全适应企业发展要求, 于是“人才”成为民企最渴求的资源。但随着新经济时代的来临, 21世纪的人力资源管理必将兼具工业时代和新经济时代的双重特征。因此它正在经历着前所未有的诸多力量的挑战和冲击。同时, 随着我国经济体制改革的深化, 收入分配制度、劳动就业制度、户籍迁移制度等正进行着一系列变化;国企改革、民企兴起、外企蓬勃发展又给人力资源管理带来了新的机遇和挑战。

近年来, 我国对人力资源管理的重视达到前所未有的程度。人人都知人力资源管理概念, 人人都在呼吁重视人力资源管理。无论是人力资源管理的理论、概念还是实践乃至实践中的技术、工具、方法, 都出现了“百花齐放”、“百家争鸣”局面。大到宏观人才概念、人才政策、劳动力供求, 小到考核指标、评价技术、员工跳槽等都引起学界和实践者们广泛兴趣。但是在理论和实践繁荣的同时, 却出现了一些令人担忧的现象和不和谐音符。这些问题的出现在很大程度上源于人们对人力资源管理基本概念的认识还不清晰, 由于认识的偏颇, 出现了实践中的偏差。我们把这些偏差归纳为十大误区, 这些误区, 基本上可归纳为两大类。第一类主要体现在认识和概念上, 第二类主要体现在实践领域。

误区1“流动增值论”

由于传统计划体制的束缚, 受到人才单位所有制观念的制约, 有些人在自己工作岗位上难以发挥作用但又不能自主选择单位或岗位, 在这种情况下, 有些学者提出, 通过流动, 人才可找到发挥自己作用的地方, 因此流动增值的观点便流行起来。这种观点鼓励人们通过流动和跳槽来寻求适合自己的岗位或单位, 来寻求能够发挥自己专长或特长的地方, 追求个人价值的实现。毋庸质疑, 这一观点从某个角度讲是有积极意义。个人价值的实现在很大程度上取决于是否能找到真正适合自己兴趣和专长的岗位和组织。通过个人自由流动, 可解决过去“大一统”体制下个人选择完全被社会或政府所控制的被动局面, 可根据个人的兴趣、爱好和特长去选择真正适合自己的舞台, 在一定程度上实现人才的优化配置, 使人才配置符合市场规律。但不可否认这种观点也存在先天不足, 首先他们混淆了价值和价格的概念, 流动能增加价格 (收入) , 但不一定增加价值。某人的价值无论是社会价值还是商业价值, 在一定程度上是固定的, 通过流动无法提升价值, 但可提高价格。价值与价格的脱节使得人们把两个概念混为一谈。其次, 人的价值的发挥需一定条件, 其中组织和岗位是一个人发挥作用的重要舞台。而任何一个人对组织的价值都不能完全归结为他个人行为, 而是个人与领导、下属、同事等交互作用的过程中体现出来。这种交互作用是通过长期积累而实现的。实现个人价值的平台不仅是工作本身, 重要的是组织因素。而组织因素中, 和谐的人际关系和同事配合是决定性因素。正是这些因素的共同作用, 构成了一个人实现个人价值的稳定平台。一个人的社会资本也正在这个过程中逐渐积累起来。社会资本理论告诉我们:人的价值不仅体现在人的能力上, 更体现在人的社会关系中。

误区2“人力资源万能论”

随着知识经济时代的到来, 社会上出现过分夸大人力资源作用的现象, 把人力资源等同于组织核心竞争力。实际上, 个人能力的发挥需适当的工作和机会, 对组织来说, 如何为每个人才提供适当的工作和机会, 如何通过有效的手段调动人才的工作积极性等都属管理问题。人力资源的有效管理需要一定的文化、制度和机制。只有优秀的人才, 没有人才施展才华的机制和环境, 人才的作用不可能得到真正发挥, 人力资源的作用也成为空谈。因此实际上并不是人力资源重要, 而是造就人力资源的机制和制度重要。没有合适的机制和制度, 即使是人才也会被压抑或埋没。

误区3“精英论”

该观点认为:知识经济时代人力资源管理的重点是知识型员工, 只要管理好这部分人, 企业就能获得持续竞争优势。且不说中国是否进入了知识经济时代, 即便是, 对企业来说, 如何定义知识型员工及知识型员工占全体员工的比例还是一未知数。而确定的是, 组织内部一定有大量非脑力劳动为主的员工, 他们构成了员工大多数, 而他们不属于知识型员工。如生产线上操作工人, 窗口行业的柜员, 还有如清洁工、服务人员等, 如何对这些人实施有效的管理, 我们尚没有成熟的理论和方法。而这些人的工作, 对一个组织的有效运作具决定性作用。西方把这样的工作叫做“入门水平”工作, 意思是从事这样的工作对知识和技能的要求不高, 但对态度的要求较高, 他们的工作直接关系到整个组织的目标是否顺利实现。由于不需要很高技能, 因此从事这些工作的人一般在组织中晋升通道受到很大限制, 甚至说没什么晋升空间, 可他们的工作又十分重要。如何对这样的人进行有效的管理, 目前还没成熟的理论来指导, 也缺乏有效经验可供借鉴。因此, 对人力资源管理来说, 知识型员工和非知识型员工至少处于同等重要地位。

误区4“战略论” (“理念论”)

该论调认为:人力资源管理的重点是战略问题或理念问题, 只要有了战略, 有了好的理念一切问题就迎刃而解。人力资源管理确实需要正确的战略和理论来指导, 但同样不可或缺的是能把战略和理念变成现实的技术、方法和工具。从战略角度思考人力资源管理问题与人力资源管理战略是两个不同概念。作为系统的人力资源管理, 必须是从战略、理念, 到技术、方法和制度相互配套、共同作用的一个系统。就国内企业目前情况来看, 人力资源管理的弱化和空白, 在很大程度上是由于缺乏有效的人力资源管理技术和方法, 有效的人力资源管理技术和方法永远是人力资源管理不可或缺的重要内容。中国目前并不缺先进理念, 真正缺少的是人力资源管理的技术和方法。

误区5“人力数量论”

很多企业普遍存在这样一种现象:以博士、硕士等高学历员工占全体员工的比例作为衡量自身人力资源管理好坏的关键指标。虽吸引和留住高学历人才是反映一个组织人力资源管理质量的一个方面, 但不能将其作为最重要指标。衡量人力资源管理的效果还有很多指标, 其中最重要的指标应是人均劳动生产率。以最少的投入做最多的事, 这是人力资源管理需要追求的目标。发挥每个人的智慧和才能, 真正做到“人尽其才”、“才尽其用”是组织管理的最佳境界。从人性化管理角度来讲, 真正有效的人力资源管理, 应是本科生能完成硕士生才能完成的任务, 硕士生能从事博士生才能承担的工作。

以上五个误区属思想观念层面的。由于观念错误, 导致实践领域也出现很多误区, 这些误区大多是企业在推行或强化人力资源管理实践中“误入歧途”, 在没有真正弄清基本概念和基本原理情况下, 盲目追求所谓的“现代化管理”, 像赶时髦一样地推行某些理念或采用某些技术, 从而导致企业不得不经历“阵痛”。我把这些误区归纳为以下五种。

误区6“零打碎敲”

人力资源管理是由多个不同职能组成的, 不同职能相互间必须协调和匹配。但国内企业在实施人力资源管理时, 往往把各职能割裂开来, 头痛医头, 脚痛医脚, 想起什么做什么, 缺什么抓什么, 没从系统角度考虑问题, 没考虑到各职能的内在联系。工资发放出了问题就抓薪酬, 员工分不出好坏了就抓考核, 这样做的结果反而疲于应付, 难以真正解决问题。有时甚至导致员工对人力资源管理工作反感。

误区7“概念混淆”

目前中国企业界存在一个很普遍现象:从事实际工作的人所用的词汇和术语比从事研究的人还多, 而他们在理解上又存在很多分歧。很多企业在界定清楚各概念准确的内涵前, 匆忙拿来用在自己的文件或口头表达中, 宣传成分远大于应用价值。如:人力资本, 人力资源, 人力资源开发, 人力资源管理, 以人为本, 人性化管理, 激励机制、管理模式等。如认真分析一下不难发现, 这些概念的内涵与平常所说的人力资源管理有很大差异。以激励机制为例, 经济学讲的激励机制主要是指报酬机制, 而管理学中讲的激励机制是如何调动人的积极性, 组织行为学中的激励理论对此有深入的解释和分析。再如人力资本与人力资源, 在学术研究上区分这两个概念非常有意义, 但在企业管理实践中, 实际上就是如何看待和评价人的价值和作用的问题。

误区8“追新求异”

很多企业人员使用的概念和术语, 研究人员都没接触过。由于现代信息技术的发达, 使得人们可从各种渠道获得最新概念和术语, 而企业所拥有的技术往往比大学和研究机构要先进, 因此最新的词汇和术语往往来自企业。近年来国内流行的人力资源管理概念, 如员工持股计划、股票期权、平衡计分卡、关键绩效指标、管理层收购、宽带新酬等, 几乎都是先从企业里出来的。我们在接受企业邀请进行培训或咨询服务时, 往往会被要求“介绍一下国外最新的人力资源管理模式或新技术”。国内很多企业喜欢做表面文章, 往往过分强调新奇, 舍本求末, 而忽视概念、模式、方法的真正内涵及它们的实用性和有效性。这种不顾所处环境和实际条件, 盲目追求新概念、新模式新方法的做法, 不仅不利于推行真正的人力资源管理, 且易导致逆反心理。

误区9“外向型”

国内企业一谈重视人力资源首先想到的是到组织外部去找人才, 强调的是从外部吸引人才, 而不重视从内部培养和挖掘人才。在人才使用中普遍存在“审美疲劳效应”, 即看不到自己身边的人的优点, 对组织内部的优秀人才视而不见, 不是去引进“空降兵”和“海归派”就是去“挖墙脚”, 不惜花重金、给高价引进外部人才。但很少企业注重挖掘和培养内部人才, 更不注意从完善内部管理制度上下功夫。结果导致治标不治本, 没有解决制度本身的问题, 引进的人才也留不住。从创维集团在2000年引进5个海归派开始, 到“逆风飞扬”进驻TCL, 再到用友集团以年薪500万元高价引进职业经理人在3年后“体面离开”, 这些教训值得深思。古人的提醒足使我们理解吸引人才的基本思路, 那就是“主雅客来勤”、“悦近及远”。因此我们认为真正有效的吸引人才策略是“筑巢引凤”, 也就是先构建有利于人才发挥作用、脱颖而出的组织环境, 有了这样的环境, 想发挥作用的人才就会被吸引来, 能干事的人才就会“冒”出来。

误区10“皇帝不急太监急”

这样的表述不太雅观, 却能反映特点。现代人力资源管理首先是高层领导的责任, 领导者的本职工作就是把人用好。所以才会有美国GE公司的前总裁韦尔奇先生被人们誉为“世界上最伟大的人事经理”, 因为他在日常工作中把主要的时间和精力都用在指导和培养人才上。反观我国企业实践, 人们普遍认识是人力资源管理是人力资源部门的事。因此对组织人力资源管理问题大多是人力资源管理专业人员在着急, 高层领导人往往没有意识到人力资源管理的重要性, 即使是意识到了也放不到议事日程上。正如人们概括的那样, 人力资源管理在高层领导者那里是“说起来重要, 做起来次要, 忙起来不要”。实际上, 人力资源管理应是真正的“一把手工程”。

2013人力资源管理十大趋势 篇3

2012年底，《中国企管网》进行的“中国企业面临的最大管理挑战”调查结果印证了这一点。调查结果显示：未来十年，人力资源是企业面临的最大管理挑战。

一、员工即是客户

企业应以新思维来看待员工，从市场营销的角度出发在公司中发展人力资源服务。从某种意义上说，人力资源管理也是一种营销类的工作，企业应该从员工需求的角度出发，提供令人满意的人力资源产品和服务，吸引人才，留住人才，激励和发展人才。从新世纪企业管理价值链的角度来看，企业必须要先赢得员工的满意度和忠诚度，从而才能赢得客户的。人力资源的新功能将会是——给21世纪的员工提供量身定做的人力资源产品和服务。

二十一世纪的人力资源管理者扮演者多重身份，我们称之为：“工程师+业务员+客户经理”。

二、从本土化到逆本土化

人力资源的本土化早在十年前就深入人心，经过各大跨国公司地不断实践，很多著名公司都达到了95%以上的本土员工比例，更有沃尔玛达到99%的高值。但很多问题也随之而来，全球高层的失控感，过度本土化文化带来的弊病造成了我们在2012年看到的诸多换帅行动，例如：微软的梁念坚，沃尔玛原中国区总裁兼首席执行官陈耀昌。

究其原因，毕竟人才培养还是一个漫长的过程，“十年树木，百年树人”，中国高管的培养速度终究还是慢了经济发展半拍，欧债危机深化，一些“不胜任”的逐渐显现是必然趋势，那么“逆本土化”在人力资源的出现，也就不足为奇。

三、外包服务持续升温

我们不难发现人力资源外包服务的发展势头迅猛。在过去的30年里，每年的增长率超过15%。2011年，仅上海外服，中智，北京外企三家人力资源服务企业的收入就近100亿元人民币。

在人力资源外包服务中，这些“外聘”的专家，他们不仅可以提供高效率和高质量的服务，而且是在相当短的时间内达到，比起企业雇用整条人力资本链所耗费的人力、物力来有相当的优势。同时，由于经济预期的下调，裁员的可能性也在提升，这不仅仅是一笔资金支出，更是一个对企业声誉和员工士气的考验。使用HR外包服务则可以很大程度上避免裁员，增加企业在人员配备上的灵活性。因此，可以预见，人力资源外包的热度在下一年将继续保持甚至更热。

四、心理契约重要性增加

人才的重要性早已是妇孺皆知，对人才市场这块蛋糕进行开发市场，也已经进入了百家争鸣、争奇斗艳的阶段。君不见各类求职节目大行其道，在2012年全面赶超相亲类节目，就是佐证之一。

同样，作为人才和企业的关系，仅仅靠一纸契约作为纽带，显然是远远不够的。

心理契约，作为调节员工与企业之间关系的纽带现在显得尤为重要。一方面要依据劳动法规、市场法则确定员工与企业各自享有的权利，双方的义务和利益关系。然后，企业应与员工共同建立起美好的可共同实现的未来，允许员工在企业中实现自我实现；另一方面，企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间的“默契”值。共同的目标、相似的价值观以及心理上的相互感激，则是比薪酬、合同都更加牢靠的纽带。

五、战略地位上升，管理责任下移

人力资源将会由一个次要的、服务支持型的岗位转向帮助公司保证积极竞争力的核心职能部门。公司将会不断认识到“人”是稀罕的、不可仿效的、灵活功能的主要来源。不幸的是，人力资源管理部门成员却常常忽略了如此重要的一点，从行政职能到服务支持职能的转变证明人力资源管理内部悄无声息的发生着。未来，自我团队管理将被发展得更加成熟。由于员工自身对培训和发展的渴望必将导致以个人为单位的组织结构的发展，如此，人力资源管理部门将腾出更多的时间在“战略角色”的扮演上，更大效率和效益地发挥整个部门的运作能力和功效。

六、动态目标管理盛行

在人与人之间的竞争日益激烈的21世纪，对绩效评估的关注已经从评价员工的工作态度和表现转变为与之结合的动态目标管理系统。以这种方式，员工的个人目标以及公司的管理目标将机密结合起来，并且定期进行及时的调整或利用目标管理培训进行再关联，有助于激励员工乐于尽自己最大努力，时时保持对工作的热情。

七、有效掌控知识资本

尽管在2012年有关退休金的政策没有发生什么改变，那是否会一成不变？公司想要在这个可能即将到来的环境中保持竞争力的话，就要求人力资源部门必须是灵活的、适应性强的和易调整的。帮助企业有效地掌控知识资本就好像他们掌控有形资产一样。

首先，作为人力资源部门，需要了解如何用公式推算的方法。协助员工跳出错误计算的误区。其次，如何给员工解释养老保险政策的变化的每一个HR需要考虑的重点。了解只是第一步，然而帮助他们计算出变化会产生什么样的影响是关键。作为人力资源管理，必须承担起新的角色来满足不断出现的新挑战。

八、应用社交媒体招聘工具

在过去的短短几年中，社交媒体已成为众多企业招聘策略中的重要的一角。LinkedIn，Facebook和Twitter作为前三名常用的社交网络，在公司运营中发挥着越来越重要的作用。通过公司更新的信息和资料，寻找潜在的新员工并建立连接，建立雇主品牌形象并招募新的候选人。使用社会化媒体同时也为雇主和人力资源创造了新的责任感。

九、借力云计算

云计算是一种服务，而不是一个产品。作为一种实用工具（如电网），在网络上，特别是互联网，共享资源，软件和信息提供给计算机和其他设备的交付。在云计算的基础，是基础设施的融合和共享服务的更广泛的概念。这种类型的数据中心环境，使企业能够得到他们的应用程序运行速度更快，更容易管理，维护少，使IT部门能够更迅速地调整，以满足业务需求的波动和不可预测的IT资源（如服务器，存储和网络）。

十、雇主品牌社会化

新浪微博的粉丝数从2010年的6900万到2011年的1.95亿再到2012年的超过3亿，你已经不能再忽视这个社会化的网络时代。这种大背景下，品牌的建立找到了一种新的方式、新的途径。雇主品牌也不再是单纯为招聘服务的附属品，它的建设可以为从招聘到企业文化传播再到企业整体产品和形象定位起到不可缺少的作用。

很多公司现已设置了雇主品牌主管或者数字品牌主管，如果你还没有，2013年的规划一定要加上。这，就是趋势；这，就是未来。

人力资源管理十大工具 篇4

1.冲突概述

冲突是矛盾运动的一种表现形式，是不以人们的意志为转移的客观存在。因为，人们在满足需要和实现自己目标的过程中，总会受到某些阻碍。当这些阻碍无法协调克服时，就会出现一种防卫机制和对抗情绪，如攻击、否定、压抑、投射、失言、罪恶感等等。这种本能的防卫和对抗造成了人与人、个体与群体、群体与群体之间的不和谐气氛，从而引起磨擦与纠纷，发生冲突。

冲突存在于一切组织之中，只是冲突发生的时间、程度不同而已。然而，不少人总是希望群体或组织内不要有冲突，他们往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹的坏事。其实不然，一个健康的组织必须要有适度的冲突。当然，冲突水平过高，密度过大，程度过烈，会给组织带来损失。但是，如果一个组织真象某些管理人员希望的那样，没有冲突，那么说明这个组织没有活力。因此，对于管理人员来说，不是希望没有冲突，而是应该努力减少冲突，处理好冲突，这才是领导者应做的工作。

2.冲突产生的基因

在组织内，造成冲突的具体原因是无法统计的，但就其主要方面，不外乎以下几个基因：

(1)认识基因：基于人们对事物的不同认识而造成的冲突。

(2)价值观基因：对同一个事物或问题，双方从不同的价值观出发，判断不同，决策不同，结果不同，自然会产生冲突。

(3)信息基因：当事者对同一个事物或问题，因所获信息的不同，形成的观点、方法不同，也会造成冲突。

(4)本位基因：部门或个人之间，由于各自在组织内担任不同的角色，承担不同的责任，考虑问题只从本部门局部利益出发，常常也会产生冲突。

(5)利益基因：当本部门(或个人)的利益和其他部门(或个人)的利益发生矛盾，便会发生冲突。至于个人之间，由于道德品质、心理、行为、习惯等因素所造成的冲突，则是另外一类冲突，这里不去研究。

3.冲突处理的方法

处理冲突的方法除了第一节中谈到的以外，还可以考虑采用托马斯(K·Tnomos)提出的五种模式。

(1)竞争：指武断及不合作，个人追求自己的目标，而不顾他人的愿望。竞争往往是以权力、地位为基础。竞争意味着“维护自己的权力”，为自己认为正确的立场和观点辩护，力图取胜。

(2)逃避：不武断亦不合作。个人不立即追求达到自己或他人的目标，不主动触及冲突之处。逃避的形式可能是凭外交手腕躲避问题，将问题推迟到较有利的时机再解决；或者简单地从具有威胁性的境遇中退出的一种方式。

(3)克制：不武断且合作，是竞争的反面。克制意味着人们忽视自己的愿望而满足对方的愿望，含有自我牺牲的成份。克制的形式可以是无私的、慷慨或慈善的行为，可以屈从对方的命令，或向他人的观点让步。

(4)合作：武断又合作，是逃避的反面。通过合作，冲突双方共同努力试图寻求能充分满足双方愿望的途径。合作意味着对问题深入分析后，确定双方所关心的问题，找出一个同时满足双方愿望的方案。两人之间的合作所采取的形式可以是探讨产生的分歧的原因以了解对方的想法，最终解除造成双方可能产生的竞争的条件，或正视问题且努力寻求解决问题的创造性方法。

(5)协调：武断与合作均处于中间，其目的在于寻求权宜之计，冲突双方都可以接受的、部分满足双方期望的解决办法。由于协调处于竞争与克制的中间，它比竞争失去较多，但比克制有较多的获得。同样，它比逃避能直接地触及问题，但不及合作探讨问题深刻。协调意味着相互让步，或寻找一个快速的折中的办法解决冲突。

人力资源管理十大工具 篇5

1:publicclassCalculator

2:{

3:publicintAdd(inta,intb)

4:{

5:returna + b;

6:}

7:

8:publicintMul(inta,intb)

9:{

10:returna * b;

11:}

12:}

同样要对Mul方法编写单元测试，代码如下所示：

1:[Test]

2:publicvoidTestAdd

3:{

4:Calculator cal =newCalculator();

5:Assert.IsNotNull(cal);

6:intexpectedResult = 5;

7:inta = 2;

8:intb = 3;

9:intactualResult = cal.Add(a,b);

10:Assert.AreEqual(expectedResult, actualResult);

11:}

12:[Test]publicvoidTestMul()

13:{

14:Calculator cal =newCalculator();

15:Assert.IsNotNull(cal);

16:intexpectedResult = 6;

17:inta = 2;

18:intb = 3;

19:intactualResult = cal.Mul(a, b);

20:Assert.AreEqual(expectedResult, actualResult);

21:}

大家可能已经看出问题来了，这里的TestAdd和TestMul方法中有不少的代码都是重复的，因此我们能够把它们放在一个公用的方法中呢？答案自然是可以的，这时我们就需要用到Setup和TearDown特性。Setup方法用户初始化测试用例数据，而TearDown方法用来测试用例资源回收。如我们可以修改测试类代码如下所示：

1:[TestFixture]

2:publicclassCalculatorTest

3:{

4:privateinta;

5:privateintb;

6:

7:[TestFixtureSetUp]

8:publicvoidInitialization()

9:{

10:a = 2;

11:b = 3;

12:}

13:

14:[Test]

15:publicvoidTestAdd()

16:{

17:Calculator cal =newCalculator();

18:Assert.IsNotNull(cal);

19:intexpectedResult = 5;

20:intactualResult = cal.Add(a,b);

21:Assert.AreEqual(expectedResult, actualResult);

22:}

23:

24:[Test]

25:publicvoidTestMul()

26:{

27:Calculator cal =newCalculator();

28:Assert.IsNotNull(cal);

29:intexpectedResult = 6;

30:intactualResult = cal.Mul(a, b);

31:Assert.AreEqual(expectedResult, actualResult);

32:}

33:}

同样我们可以在TestFixtureTearDown方法中做一些资源回收的工作。细心的朋友注意到我们上面介绍的特性中除了TestFixtureSetup和TestFixtureTearDown外，还有一组Setup和TearDown方法，这两组方法的使用非常相似，如下代码所示：

1:[SetUp]

2:publicvoidEachSetup()

3:{

4:// ......

5:}

6:

7:[TearDown]

8:publicvoidEachTearDown()

9:{

10:// ......

11:}

12:

13:[TestFixtureSetUp]

14:publicvoidOneTimeSetup()

15:{

16:// ......

17:}

18:

19:[TestFixtureTearDown]

20:publicvoidOneTimeTearDown()

21:{

22:// ......

23:}

人力资源管理十大工具 篇6

一、人力资源发展趋势

人力资源的根本是物理资本和人力资本。这种人力资本主要表现在人类社会的进步和发展上, 我们可以在整个的生产过程中, 对科学技术进行运用和更新。所以人力资源对经济的发展有很大的促进作用。随着经济的飞速发展, 现代企业的规模也在不断的壮大, 市场经济的发展带动了整个经济水平的提高。但是这种看法并不全面, 在经济发展中要对人力资源的作用特别注重, 提高人力资源的地位对于企业发展有着重要的意义, 可以促进整个企业员工思想和技术水平的进步, 提高员工工作积极性, 从而提高了企业的经济效益。所以在知识经济的时代下, 企业必须要把人力资源的发展放到规划的首位。人类单纯靠消耗自然物质资源的传统经济的发展模式已经不能适应时代发展的趋势, 经济的发展必须要进行人力资源的积累, 这样才能够促进我国社会的可持续发展。

二、不同治理结构下的人力资源经济管理工具的实践

1.在选拔招聘模式上的管理方式。企业在人才招聘的过程中, 一定要建立一个比较科学全面的招聘计划, 这是由于招聘完成后, 企业和员工之间要保持一定时间的雇佣关系, 为了促进企业的发展, 就要对员工的整体素质进行科学的评价。另外, 如果所招聘的人员的专业能力和素质不高, 企业就要花费一定的时间和资金去培养人才, 所以人才的选择一定要考虑到企业的长远发展, 结合企业发展实际和经济状况进行。企业的人力资源部门在进行招聘的时候, 一定要对员工进行整体的测评。如果不进行测评, 企业的管理者也要按照公司对人力资源的需要, 建立一个预测性质的人事档案查询系统, 这样不仅可以为员工制定一个职业的发展计划, 还可以实时对外界的劳动市场进行考察和监控。用这种方式也可以招聘到合格的员工, 来为企业的发展做贡献。在企业对个人资产和雇佣关系做一个评定的时候, 一定要把评价的内容和规则落实到企业发展实际当中去, 更要注意员工的团结能力和精神面貌, 这方面的评定也是十分重要的。

2.薪酬福利和约束机制。在进行个体产出的计量时, 企业要对人力资源的专业化程度, 制定一个合理科学的薪酬制度, 也就是多劳多得, 少劳少得。对于短期的雇佣关系, 企业没有必要对员工投入过多的精力和资本。另外, 在初级的团队里, 因为所有的成果都是因为合作而产生的, 所以对个体劳动的计量也就相对困难, 建立一个合理报酬的标准也就复杂了, 只通过工作经验来制定薪酬标准又比较片面, 因为在团队合作中, 企业对个人的经验和技能要求不高, 对员工的合作能力要求比较高, 所以薪酬制定的标准在合作上。因此只有在团队的产出容易计算的前提下, 企业才可以通过工作经验制定薪酬的标准。

3.约束薪酬福利机制的建立。 (1) 在企业内部的人力市场中, 员工的报酬一般是用产出作为薪酬的标准。

在初级团队和关联团队的额报酬中, 要通过团队的总产出制定薪酬的标准。如果对产出的总量没有办法计算, 就按工作人员的经验和资历判定薪酬的标准。

(2) 对于企业内部短期的雇佣关系和初级团队报酬只会分配工资, 不必要设置额外的奖励。对于长期工作的团队和关联性的团队企业可以设置额外的薪酬奖励。

(3) 企业内部现货市场和初级团队的工资没有附加值, 有约束的市场和关联团队可以有附加值。

综上所述, 企业在选择内部的薪酬标准时, 一方面注重对员工的激励, 用薪酬提高员工的工作效率和积极性;另一方面也应该对企业内部的具有高专业性质的岗位的员工进行一个经济上的约束, 通过考核, 来增加员工的薪酬或者淘汰一些不符合岗位的员工。

三、经济管理工具的绩效考核和约束机制

在企业内部人力现货市场, 对于人力资源的产出和绩效是可以计量的。建立绩效的考核机制, 这种方式要建立在产出上。整体的考核办法是要过去考核内容的基础上。简单的说就是要以前的产出为考核指导标准。所以在有约束市场中, 专业的人力资源要具有企业内有价值, 如果出现进入外部劳动力市场的现象, 那么本身人力资源就失去了其原有的价值。所以企业领导是不愿意冒这个风险来随便更换员工的。对于企业管理者需要将员工融入企业, 通过非工资报酬和各种激励手段来加深融入的程度。对于企业在关联团队里要建设成具有鲜明特点企业价值观和企业文化, 保证企业文化机制要对于员工和公司目标相互融入, 保证员工对企业忠诚度的同时, 实现企业的战略目标和发展政策, 使这些内容能够扎根到员工心中, 实现经济管理的长期约束机制。主要方式是:

1.在企业内部人力现货市场, 要按照以往的表现进行考核, 作为考核的主要标准。

2.在初级团队和有约束市场, 如果没有好的考核方式, 就要利用以往的企业化的考核标准作为主要标准。

3.在关联团队, 员工企业化程度将是最主要的考核标准。很多资料对人力资源经济管理工具进行了有效说明, 但是这些理论还没有真正系统化。在经济管理中, 要注意很多要求, 这这种系统化方式, 首先要对人力资源的概念和基本理论进行有效研究, 才能够保证企业内部人力资源管理的发展。

四、结束语

综上所述, 人力资源的有效管理可以促进企业经济效益的提高, 解决企业内部的矛盾和问题。所以, 企业要稳定、可持续的发展, 一定要注意对人力资源的管理, 结合企业自身的发展情况, 对企业内部人员实施合理的薪酬制度, 提高员工的工作效率和积极性, 提升企业在市场竞争中的地位。

摘要：人力资源从整体上看是企业人员的总称。从人力资源发展的角度上对企业的发展进行研究, 可以提高企业人员的工作效率, 丰富企业的知识结构, 促进企业经济效益的提高, 使得企业在市场竞争中取得更为有利的地位。本文通过对人力资源发展趋势的简单介绍, 分析了不同治理结构下的人力资源经济管理工具的实践, 研究了经济管理工具的绩效考核和约束机制。

关键词：人力资源,经济管理,企业

参考文献

[1]刘江.试论企业文化对战略管理的影响[J].时代金融.2011 (15)

[2]赵祥敏.企业人力资源管理存在的问题及发展趋势[J].经营管理者.2010 (09)

人力资源管理十大工具 篇7

关键词：HR计分卡 战略人力资源管理 价值

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)11-185-02

自20世纪90年代以来，战略人力资源管理（简称HRM）越来越受到重视，①它认为HRM必 须能为战略执行提供支持，为此，HRM要扩展关注范围，由传统的行政角色转变为更广泛的 战略角色。②但长期以来一直存在一个事实：尽管HRM的价值已得到广泛认同，然而由于H RM 的价值难以精确计量，它在相当多的组织中还是没有得到适当的支持。因此，创建一个方法 从宏观与微观的角度证明HRM对企业的价值（或是对企业战略执行的支持度），成为摆在当 代HRM人员面前的一个迫切需要解决的问题。传统的衡量HRM价值的方法，如目标管理方法、 态度调查方法、声誉评价、活动分析等都不能精确衡量HRM的价值，③因为这些方法都只 是 基于某个特定目标或活动来考察HRM价值的，都不能从整体上把握和衡量HRM的价值。相比而 言，HR计分卡是当代尝试计量HRM价值的前沿方法之一，本文将对它的理论背景和内涵展开 探究，以便为企业HR计分卡的设计提供参考。

一、HR计分卡背景和理论溯源

HR计分卡的思想来源于平衡计分卡（Kaplan，Norton，1991）。所谓平衡计分卡（BSC ）是指一种蕴涵财务、客户与市场、内部流程和学习与发展四个层面且具备内在因果逻辑关 系的一种基于战略的业绩管理工具。自1992年创建以来，它在理论和实务界引起了极大的关 注，在全球范围内得到广泛应用。

平衡计分卡被公认为是战略执行最有效工具的主要原因是它有效地将企业战略通过财务 、客户与市场、内部流程和学习与发展这四个层面表述出来，并通过公司、部门和岗位层计 分卡的层层分解，确保企业每一名员工的日常行为与战略相结合。在将战略表述为四个层面 的过程中，部分学者发现在学习与发展这个层面，衡量战略业绩的指标主要与企业HRM职能 相关，如员工满意度、员工技能和素质等。所以从本质上来讲，一张有效的平衡计分卡事实 上描述了企业HRM职能与企业战略之间的关系。以此为切入点，卡普兰开始尝试利用平衡计 分卡来衡量人力资本和HRM对企业价值创造贡献的研究，并进而提出了人力资本准备度的概 念，从而减少HRM与企业战略执行之间的隔阂。

卡普兰的这种尝试正好与HRM理论界长期以来一直未能有效解决的问题相符合：HRM究竟 对于企业的贡献有多大，作用的路径又是如何的，通过什么样的方式来计算具体的HRM职能 的收益与成本。而且这个问题的重要性随着时间的变化而逐渐呈现，Huselid认为随着HRM部 门角色的变化，人力资源部应该能够清晰地表明人力资源对企业战略执行起着何种作用，以 及如何发挥作用的，而不能仅仅停留在“动听的语言”上，否则HRM部门很难引起高层管理 者的重视。④开发出新的管理工具，显示HRM对企业的价值已成为时代所需，卡普兰应用 平衡计分卡来衡量HRM价值的尝试恰恰迎合了这个趋势。

二、HR计分卡内涵与发展

如前所述，HRM价值计量主要涉及三个问题：第一，HRM的战略主题是什么，对企业战略 支撑的路径是什么。它关注的重心是HRM对企业战略执行的支持功能。第二，HRM的作用以什 么指标来衡量，它事实上表达是应以何种指标来评价HRM对战略的支撑功能，即战略人力资 源评价指标。第三，HRM的最终贡献是多少，它关注的重心是具体的HRM职能的收益与成本比 。⑤Becker（2001）、Huselid（2001,2003）、Ulrich（2001）、Kaplan（2002）等学者 先后应用平衡计分卡框架来尝试解决这些问题。

首先由Becker（2001）、Huselid（2001,2003）、Ulrich（2001）三人的合著《HR计分 卡》对第一和第二个问题展开了探讨，此书明确提出当今时代如果人力资源人员不能 清晰地表达HRM对企业战略的贡献和作用，并且衡量具体价值的大小，那么企业HRM的功能就 会令人置疑，并进而会严重影响HRM这个专业的前景。为此，他们开发了一张人力资源战略 地图的工具来尝试解决这两个问题(图略)首先揭示了人力资源价值驱动因素与经营业绩之间的关系，指明了HR M职能对企业价值创造的路径，表明了HRM与企业战略执行的战略主题作用和作用路径。如对 于公司股东价值的贡献，HRM有两个战略主题，第一个是人力资本最大化，为了实现这个目 标，企业必须从客户、运作、战略等方面入手进行开展工作。第二是人力资源成本最小化， 如成为低成本供应商，为此必须培育优良领导行为的奖励结构。事实上部分回答了解决HRM 价 值计量的第一个问题，即HRM的战略主题应当是什么。同时，也表明HRM创造价值 是一个渐进过程，它不能直接为企业创造价值，中间必须经历许多转换环节，它表明了HRM 对企业战略支撑的作用路径，认为每个环节之间都是存在效应时滞的因果驱动关系。为了 厘清HRM对战略执行的作用路径，企业必须通过各种因果分析方法和技术去验证不同环节之 间的因果关系，只有这样才能保证HRM实践与战略价值目标之间的联系，才能让高层管理人 员相信HRM可以为企业的价值创造提供贡献，这是清晰表明HRM作用路径的前提。此外，Beck er还提出了应当从成本—收益的方法测量每项HRM职能的投资回报率，部分触及了HRM价值计 量的第三个问题。遗憾的是在这方面他并没有展开深入分析，但Becker（2001）开创了应 用平衡计分卡描述HRM职能创造价值的先河，并初次提出了HR计分卡的概念，为后续研究提 供了方向性的指导。

Huselid（2003）在Becker等人先前研究的基础上，对HR计分卡进行了更深层次的探讨 。他继续对第二个问题进行了深入探讨，认为为了确保公司战略与HRM之间的契合，必须 确定HR对战略的传导目标；为了能够完成传导，HRM应该具备什么样的能力；为了具备这方 面的能力，HRM应当进行哪些实践，而且还要保证HRM系统与战略的协同性。其内在逻辑是， 为了实现战略，企业HRM应该提供什么样的传导机制，比如员工心 智、技术知识及员工行为，为了达到这些传导机制，员工应该具备什么样的能力，比如专家 ，战略执行能力；为了让员工具备这些能力，应该开展哪些具体的HRM实践活动，比如沟通 、工作设计、甄选等。在此基础上再保持公司HRM系统与战略的协调和整合，他的研究进一 步表明了HRM战略支持的作用路径。

HRM价值计量的第三个问题则由Huselid在后续的研究中加以解决，他认为前述研究都只 还是从定性的角度探讨了HRM对企业的作用，这还远远不够。因为上述图表只是表明了HRM价 值创造的主题和路径，但并不能证明每项HRM职能就是有效的，也不能精确计量人力资源实 践的价值大小，还必须能用数量的方法来衡量HRM职能创造的价值，只有这样才能让高层管 理人员认同HRM的价值。为此他提出了人力资源ROI的概念，用它来衡量HRM对企业的具体贡 献。所谓人力资源ROI＝净HR项目利润/HR项目成本，它衡量企业HRM的投入产出比，能够描 述企业一单位的投入可以给企业带来几单位的回报，从而为HRM价值的计量提供了平台。人 力资源ROI要求对每项HRM实践和项目都进行收益与成本分析，为此，Huselid应用Kirkpatri ck 培训评估四层次模型来评价每项HRM的收益，并且要求必须将这种收益以货币来表示，对于 成本则不仅要考察直接成本，还必须考察机会成本，最后应用收益—成本比来确定每项HRM 的实际收益。如果收益大于成本，则表明这项HRM活动确实可以为企业战略执行提供支撑， 并且可以为企业带来实践价值，这项HRM活动则是必需的，反之则是无效的。至此，Huselid 应用ROI方法部分解决了人力资源价值计量的第三个关键问题，它是精确衡量HRM价值的基点 ，只有具备了ROI的HR计分卡才是完整的。

综上所述，尽管Becker、Huselid 、Kaplan等人都应用了平衡计分卡作为衡量HRM价值 的工具，显然各有侧重点，而他们都将自己开发的模型称之为HR计分卡。但从HRM价值计量 的角度来看，他们的模型都只是解决了三个问题中的某一个或两个，并没有涵盖人力资源价 值计量的全部三个问题。综合他们各自的理论贡献，可以认为所谓HR计分卡有四个层面的内 涵，首先它是一张应用平衡计分卡描述企业HRM职能在战略执行四个层面创造价值的战略地 图，表明了HRM的战略主题和作用路径。其次，它是一个厘清各种HRM实践间关系的工具，表 明了HRM对战略的作用路径。再次，它是一个应用人力资源ROI来计量每一项HRM职能价值大 小的工具，描述了每项HRM活动的实际贡献。最后，它也是一个用来识别企业应当具备什么 样的人力资源胜任力或素质模型，为企业人力资源人员的培训和发展提供参考。

三、HR计分卡构件分析

1.HRM战略主题。HRM战略主题是HR计分卡用来描述HRM对企业战略执行贡献影响层面 的表述。一般的战略HRM或人力资源规划中也包含HRM战略主题，但表达方式往往比较单一； 与此表述方式不同，在HR计分卡中，HRM战略主题不仅要清楚表明HRM与对企业战略的作用路 径，而且要将战略明晰化，以一张图表的方式来清晰表明HRM的作用路径，清晰表明了HRM对 公司价值创造的过程和路径。它可以为公司管理层提供价值创造过程的战略图，包括关于HR M推动公司业绩的假设或预言。在HR计分卡中HRM战略主题表达要从多方面去考虑分析，基本 应当在四个层面都应该有所表述，更让HRM战略具有层次感。

2.战略性人力资源评估指标系统。战略主题只是表明了HRM在哪些方面对企业战略能 够发挥支撑作用，但并没有指明需要实践哪些具体的HRM职能来支持这些战略，为此还必须 从理论上指明为了执行人力资源战略主题还必须进行哪些具体的实践行为，也就是指明战略 主题与具体职能之间的逻辑驱动关系。简而言之，这些指标可以起到两个作用，一是行为指 导作用，另一个是衡量HRM对战略执行的支撑度，它是HR计分卡的核心。这些战略性人力资 源评估指标可以分为两类，一类是硬性指标，产量、数量、时间、成本等；二类是软性指标 ，如员工满意度、心理契约、员工胜任力等。

3.人力资源ROI。一张优良的HR计分卡不仅仅是人力资源战略主题和指标的集合，还包括人 力资源ROI。 战略主题和评价指标对HRM价值的描述还是基本停留在理论层面，为了实现HRM价值的计量， 必须更进一步，否则HRM的价值还是不能让人信服。Kirkpatrick在此理念指导之下，提出紧 跟每项战略人力资源评价指标后的所有HRM活动都应该项目化，并且对一些HRM项目应用财务 的 ROI指标来衡量，用来比较分析每项HRM项目的收益和成本比，时时监控每项HRM行动， 为HRM实践价值提供数据证明。Huselid据此提出了HRM的ROI概念，在Kirkpatrick培训四 层次评估模型的基础上，引入人力资源ROI的概念。他认为每项HRM项目的收益都可以应用下 列模型来评价，见下表：⑥

据此模型可知，要精确地衡量每项HRM活动的ROI，必须首先从四个层面计量，前 三个层面属于非财务收益，为了衡量ROI必须分离出HRM的实际效果，并且将这些非财务收益 转化为货币，只有这样才能有效衡量每项HRM项目的ROI，最终精确衡量每项HRM活动的价值 。

HR计分卡的上述三个关键构件，由最高层的理念，再到中间层的转换路径，直至最基层 的财务技术，从三个层面清晰地描述了HRM的价值创造过程和结果，将HRM的贡献由抽象的层 面转变为具体可以操作衡量的财务收益，是HRM管理史上的一个突破。

四、HR计分卡功能评析

一张HR计分卡能完成两件重要的事情，一是把人力资源作为战略资产进行管理，二是证 明人力资源工作对公司的成功财务的贡献。⑦具体而言，HR计分卡可以给企业带来以下收 益：

1.有利于HRM与战略之间的衔接。尽管传统的人力资源技能并未丧失价值，但是仅仅依赖它 则显得捉襟见肘了，远远不能 满足人力资源职能所提出的更加广泛的战略要求。⑧战略HRM是一种方法，它在雇佣关系 、 甄选、培训、发展、业绩、管理薪酬以及在员工关系、政策和实践等方面做出决策。其特点 在于纵向整合经营战略，横向则整合自身内部各环节。它认为人力资源战略是由人力资源战 略管理方法发展而来的，并成为企业战略的组成部分。⑨这已成为时代之所必需，在此模 式 之下人力资源经理必须关注自己所制定的决策是如何确切地对公司战略的执行产生影响。企 业HR计分卡设计可以帮助HR经理强化战略性关注，并且因为HR经理采用了HR计分卡系统的观 点来表达对战略的影响，而不是随机地执行某种政策，所以HR计分卡也可进一步鼓励他们系 统地思考人力资源战略，从而确保HRM与战略之间的契合。

2.有利于HRM获得高层管理人员的支持。HR 计分卡通过战略地图的方式不仅可以让高层管理人员明了HRM各职能与公司战略之间的关联 度，使他们明了关键的人力资源传导机制在公司总体战略中HRM发挥了何种杠杆作用，并且 以因果逻辑关系完美地展示给他们，使其认识到投资HRM是重要的投资，而不仅仅只是意 味着成本；同时也使中层管理人员看到HRM正在为既定目标做出实质的贡献，这不仅为公司H RM能够赢得中高层人员的理解和支持，也可以促进HRM人员与中高层管理人员之间建立战略 合作伙伴关系，为公司HRM职能的开展创建一个良好的氛围。

3.有利于衡量HRM的实际价值，持续改进HRM实践流程。HR计分卡中有一个核心要素是ROI， 在推进HRM的进程中，通过收集各种反馈数据，对这 些数据进行综合分析，人力资源人员可以发现哪些HRM实践工作对企业战略执行有较大的贡 献，哪些HRM实践工作对企业的贡献不大，据此可以改进后续的HRM流程。另外，HRM从来都 是被公司视为成本中心，ROI的实施不仅鼓励HRM人员尽可能地压缩成本，而且也有助于他们 用具体生动的事实数据表明潜在的利益，以促进公司对HRM的进一步投资。所以大多数HR管 理人员都意识到：所有的HR项目都应当计算ROI，否则，就会出现资源浪费现象，HR部门就 有可能可会失去组织的信任。

五、结语

HR计分卡的重要思路是用平衡计分卡的方式来描述HRM对企业的价值贡献，它的设计与 开发不仅从宏观上有助于企业高层管理人员认识到HRM对企业战略执行的贡献，确保HRM与战 略之间的契合，而且也有助于衡量每项HRM活动的实践价值，有利于持续改进HRM工作，一张 结构良好有效的HR计分卡是当代战略人力资源管理所必须的。

注释：

①Fombrun C.J Tichy, N.M and Devana(1984).Strategic Human Resource Management, Wiley&Sons,New York,NY,p19-31.

②布莱思•贝克等.人力资源计分卡［M］.机械工业出版社,2003

③Yehuda?Baruch.Evaluating quality and reputation of human resource management ［J］,Personal Review,vol.26 No5,1997,p377-394.

④Richard W?Beatty，Mark A?Huselid，Craig Eric Schenier，New HR Metrics：Scorin g on the business scorecard［J］，Organization Dynamics,Vol.32,p107-121,2003.

⑤Richard W?Beatty，Mark A?Huselid，Craig Eric Schenier，New HR Metrics：Scorin g on the business scorecard［J］，Organization Dynamics,Vol.32,p107-121,2003.

⑥杰克•J•菲利普斯等.人力资源计分卡——计量与评价HR投资回报率［M］.人民邮电出版 社,2006

⑦⑧布莱思•贝克等.人力资源计分卡［M］.机械工业出版社,2003

⑨迈克尔•阿姆斯特朗.战略化人力资源基础［M］.华夏出版社,2004

（作者单位：苏州大学人力资源研究所 江苏苏州 215000）