管理会计的智慧

管理会计的智慧（共12篇）

管理会计的智慧 篇1

“下君尽己之能, 中君尽人之力, 上君尽人之智。”从管理学上讲, 好的管理者一定是善聚众力和善集众智的授权高手。高明的领导者一定通过聚众人之力和众人之智才达到管理的目的, 而不是事必躬亲地成为烦琐事务的“奴隶”。

管理是一件极为复杂的事情, 大事小事千头万绪, 如果光靠管理者一个人去处理, 即使这个管理者是孙悟空有七十二变的本领, 恐怕也无济于事, 很可能会事业没有成功就累死职场, 所以, 管理学上讲放权、授权于人就很重要。

尽人之力不如尽人之智

管理的最终目标在于提高团队绩效, 许多管理思想的发展, 均是针对效率提高而来的, 授权就是管理学学者在近一百多年的管理研究与实践中, 为提高效率而归纳出的一大规律性原则。管理学家认为一个团队组织在追求绩效时, 企业管理必须要兼顾两种原则, 这就是管理的专门化与人性化。任何一个团队除了追求专业化原则外, 还要设法注入人性论的技巧, 这样才可使团队效率达到满意状态。

管理者在做出各种决策、运用资源及协调工作时, 最重要的是要有授权与目标管理的观念, 有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则。特别是当今时代随着组织越来越庞大, 竞争越来越激烈, 更多采用扁平化的组织形式, 这个时候, 面对千头万绪的纷繁事务, 管理者必须通过授权来提高组织绩效。正是在这种大背景下, 授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。

其实, 早在两千多年前, 中国的法家代表人物韩非子就针对统治者提出了授权的观点, 堪称授权管理学的鼻祖。

在《韩非子·八经》里, 韩非子讲“下君尽己之能, 中君尽人之力, 上君尽人之智”, 这句话是对中国历史上著名的改革家、管理大师商鞅说的, 意思是:昏庸的统治者只懂得用独自一人之力治国, 普通统治者用众人的气力治国, 而贤明的统治者则用众人的智力治国。从管理学上讲, 就是好的管理者一定是善聚众力和善集众智的授权高手。懂得授权、敢于放权并善于放权是一个管理者取得成就的基础和条件。

纵观中国历史上能成就霸业的帝王将相, 无不是授权的高手。汉高祖刘邦之所以能打败盖世英雄项羽, 很大程度上是懂得用贤才和善于向下属授权的结果;他把带兵打仗交给了韩信, 把决策交给了张良, 把后勤财务交给了萧何, 通过合理的授权, 创造了一个能够促使能人充分发挥自己能力的平台。由于他掌握了授权的艺术, 所以他的才能虽然远不如项羽, 但靠团队的智慧还是打败了项羽, 成就一代帝业。

授权法则

美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言:—位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。布利斯这句话的意思是说, 好的管理者懂得向其下属和助手授权, 会充分调动他们的主观能动性去完成任务, 而不是自己包揽一切, 使自己疲惫不堪, 面孔忧烦。布利斯认为授权是管理者的良方, 当管理者授权他人办事的时候, 必须把足够的权力交付于他人, 否则将会枉费力气。他基于这个认识, 提出了著名的“授权法则”管理理论。

布利斯的“授权法则”包括若干个原则。第一是相近原则, 给下级直接授权, 不要越级授权, 应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员, 这样一旦发生问题, 可立即做出反应。第二是授要原则, 指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力, 能够解决实质性问题。第三是明责授权, 授权要以责任为前提, 授权同时要明确其职责, 使下级明确自己的责任范围和权限范围。第四是动态原则, 针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间, 应该授予不同的权力。

布利斯在这里只讲了授权的四个原则, 但按照他的原则来授权也不可能把授权做到很好, 原因很简单, 如果没有信任的授权, 方法再好, 也达不到授权的管理效果。授权的管理理念已被大多数企业家、政治家所认可, 但是在实际管理中能运用好授权的管理者并不多, 往往有些领导人是假授权, 授权的范围是很小的管理事务, 大的几乎做不到授权, 有的虽然表面上授了权, 但背后却设置种种障碍, 使授权只在口头上。

之所以出现这些假授权、真限制的情况, 是因为这些领导者在授权时, 没有对授权的关键问题处理好。授权的关键问题是信任, 信任是授权最起码的基础, 如果缺乏了信任, 授权无从谈起。一个管理者如果不信任团队和团队里的员工, 就必然很难做到授权, 即使授了权, 也形同虚设。因为一方面授权于下级, 一方面又不放心, 怕他不能胜任, 又怕他犯错误, 这样的没有信任的授权, 会使员工丧失动力, 也会使工作效率更加低下。如今我们的社会和企业非常缺乏人与人之间的信任感, 这给授权带来了很多障碍, 解决这个问题, 需要一个长期的建立信任文化的过程。

管得少就是管得好

一个团队组织的发展必须是要依靠团队的共同努力来实现, 管理团队的原则就是要基于信任的基础上的授权, 唯有信任的委托才能产生授权的激励作用。这一点我们还得向国外成功的领导者学习。

日本“经营之神”松下幸之助就是掌握授权管理艺术的管理者。1926年, 他想在日本金泽开设办事处, 结果他把一个20岁的年轻人找来并告诉他说:“我们准备在金泽建立办事处, 希望你去主持, 你立刻就去, 找合适的地方, 租下房子, 资金已为你准备好了, 你拿去进行这项工作。”

这位小伙子很是吃惊, 他不安地把他如何年轻、不能胜任这项工作告诉松下, 可是松下却对他很有信赖感, 而且很肯定地对小伙子说:“你一定能做到的。我会支持你的。”这个小伙子一到金泽, 立即开展工作, 并把每天的进展写信告诉松下。第二年, 松下有事经过金泽, 年轻人率领全体员工去请董事长检查工作, 结果为了表示信任, 松下幸之助拍着小伙子的肩膀说:“我相信你, 你当面给我汇报就可以了。”年轻人非常感动, 到后来金泽办事处越办越好, 给松下带来了意想不到的利润。松下幸之助回忆这件事时说:“我用这种信任的授权方式做办事处还没有一个失败的, 用对别人的信赖来激励人是培养优秀员工的很重要的条件。”

所以高明的授权是既要下放权力给员工, 又要给他们被重视和信任的感觉;既要检查督促员工的工作, 又不能使员工感到有名无权, 唯有信任的委托才是授权成功的基础。

美国通用公司CEO杰克·韦尔奇曾有一句经典名言:“管得少就是管得好。”要想管得少, 就要合理的授权, 企业家学会授权的管理艺术对管好你的企业至关重要, 我们的先贤韩非子早在两千多年前就已告诉了我们这个道理。授权的管理艺术不是西方管理学的独创, 而是中国化管理哲学思想的实践产物, 学会中国化的管理哲学思想, 我们就会建立一套影响世界的属于中国人自己的管理学理论。

管理会计的智慧 篇2

09工商管理营销班

许玉华

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这个男人当过老师，这个男人见义勇为，这个男人当过不受欢迎的推销员······就是这个男人深刻地改变着中国中小企业的命运和前途，改变着中国的商业生态，这个男人叫马云。没有人可以挖走我的团队

马云似乎总被各种各样的话题和新闻所围绕着，但有人非议阿里巴巴的商业模式，但从来没有人非议阿里巴巴的团队。阿里巴巴的一切正符合“只要有一流的团队和管理，你就成功了一半”之定律，而马云对于自己的团队则是相当自信：“天下不可能有人可以挖走我的团队！”

1.让手下的人超越自己

马云为什么会成功？就说人才管理和建设这一点，便能理解这位掌控阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国三大明星网站的CEO如何成功的。马云说：“我训练干部管理团队，要求他们在问题发生之前就把问题处理掉。你做的任何决定都关系到公司3-6个月之后发生的事情。如果没有人能取代你，你永远不会升职。只有下面的人超过你，你才是一个领导人。”在阿里巴巴谁不比马云更懂网路，而最成功的人却是马云自己。

0工商管理营销班

这个男人当过老师，这个男人见义勇为，这个；男人当过不受欢迎的推销员。。。就是这个男人深刻地改变着中国中小企业的命运和前途，改变着中国的商业生态，这个男人叫马云 没有人可以挖走我的团队

马云没什么总结被告各种各样的话题和新闻围绕着，但有人非议阿里巴巴的商业模式，但从来没有人非议阿里巴巴的团队。阿里巴巴的一切下符合“只要有一流的团队和管理，你就成功了一半”之定律，而马云对于自己的团队则是相当自信：“天下不可能有人可以挖走我的团队！”

1，让手下的人超越自己，马云为什么时候会成功？就说人才管理和建设这一点，便能理解这位掌控阿里巴巴，淘宝网雅虎中国三大明星网站的CEO如何成功的。马云说：“我训练管干部团队，要求他们在问题发生之前就把问题处理掉，你做的任何决定都关系到公司3-6个月后发生的事情。如果没有人能取代你，你永远不会升职。只有下面的人超越你，你才是一个领导人一个领导人。”在阿里巴巴谁不不比马云更懂网络，而最成功的却是马云。自己

1.打造诚信的网络平台

诚信是市场的基石，是企业制胜的法宝。靠诚信经营企业，打造一个诚信的网络平台，这是最简单又必要的东西，也是最优秀的的模式。阿里巴巴从建立之初就十分注重诚信。对于当时的阿里巴巴来说，“可信”这条可以说是近乎苛刻的。马云要求阿里巴巴上的一切商业信息，都必须经过信息编辑的人工筛选，而当时的公司只有18名员工。也因为这样，阿里巴巴的诚信通的创立有着特别的意义。这种透明的交易是一种诚信交易的表现。只有诚信，才能获得消费者的信任，才能使网上电子贸易得以深入人心，发展壮大，也是阿里巴巴长期高速发展的一道简单符号。

2.踏实做企业

马云有一句经典的话，听说捕虾富的，没听过捕鲸富的。这句话就很深刻到位的反应出阿里巴巴的成功是用踏实苦干换来的，也是这种踏实的精神造就阿里巴巴。马云要求阿里巴巴的员工有一种踏踏实实的创业精神。尤其是在创业最初期，阿里巴巴仿佛与外界隔绝，执行着脚踏实地、步步为营的策略。

3.为客户着想

马云坦言：“阿里巴巴也有三个代表，第一代表客户利益，第二代表员工利益，第三代表才是股东利益。先客户，再员工，最后才是股东。这三个次序不可以颠倒。

当今时代，是客户创富的时代。对于一个企业来讲，只要它拥有足够多的客户，它一定会成为它所从事行业的赢家。这是一个非常简单的信条。作为一个电子商务公司，阿里巴巴是以“为客户服务”为工作内容的，因此马云十分强调为客户着想。

《孙子兵法》“九变”篇中主要讲战争情况瞬息万变，故为将者必当徇情据意，善于应变，方可可敌制胜。作为企业的管理者，必须首先对自身情况、企业环境、员工性格及素质等情况有一个透彻的了解，才能够正确地应对未来的变化。

1.集天下之大利谋发展

集合四面各种资源，成八方受益事业。价值规律决定资源总是在

行业内不均匀的流动，要谋划好企业的成长，就要全面发掘资源。马云意识到：长久的发展不能依靠投机，而是依靠人心，真正的商道不是赚取金钱，而是赚取人心。例如，淘宝网要长期良好地发展，就要明白舍得之道，舍弃眼前的利益，借局布势，实行“先让利后得利”的战略方针。淘宝网3年内不准备盈利，相对于易趣网对于避免流失客户佣金而苛刻限制客户不能在交易前相互联系来看，马云能把淘宝迅速打造成为亚洲第一大C2C交易平台是很必然的事。得人心，让利得利，这些都是很简单但是很优秀的经营模式。这种远大的眼光和非凡的经营气度就是一种管理的智慧。

2.有商机就不怕投入

班级管理的“糊涂”智慧 篇3

关键词:学识魅力 无为而治 班干部分工 教育智慧

【中图分类号】G63.5.1【文献标识码】B【文章编号】2095-3089(2012)03-0110-01

我担任班主任工作二十多年了，并且连续多年担任初四毕业班的班主任工作。多年的班主任工作，使我深刻地认识到班级管理工作无小事，尤其是学生的思想工作与安全工作。接触过形形色色的学生，也遇到过许许多多的问题学生，这一路走来，我在班级管理中也积累了一些成功的经验。

首先，要用自己的学识魅力打动学生。

教师要给学生一碗水，自己必须首先是一条小溪，在业余时间要不断学习，不停的求索。历史教材我虽然已经烂熟于心，但是我仍然坚持备好每一堂课，并且积极学习各种新的教学理念。备课时，不仅要把教材内容“煮”透，还要精心备好每一个学生。每个班级的班风不一样，每个学生的性情、思维不一样，要做好充分的准备，不仅做到因材施教，更要处理好课堂中学生的突发问题。而且，作为他们的班主任，在教室里，我不仅能给他们解答疑问，还能在他们遇到数学难题紧皱眉头时给他们以答疑解惑的帮助，或者在遇到别的学科的“拦路虎”时小露一手，用自己渊博的学识赢得他们由衷的敬服：这老师，不简单！

其次，在班级管理中，我总是“难得糊涂”。

“水至清则无鱼，人至察则无徒。”曾经听过一位老师的报告，说我们班主任长了一双特殊的眼睛，总能发现学生的缺点，谁的头发该理了，谁的校服该洗了，进到教室，一眼就能看出谁刚才做小动作了，谁看课外书了，谁的作业没做好，谁没有复习好昨天的内容。最初的时候，我的这双“眼睛”让学生们害怕，因为我总能提问到他们不会的问题，我总能抽查到没做完作业的学生。后来，我发现，虽然他们很害怕我的这双“火眼金睛”，作业情况也挺好，但是就是感觉不那么融洽。后来，我慢慢地“糊涂”起来，不再针锋相对地点出学生的缺点，而是装糊涂。那天，我一如往常，在课前检查学生的复习情况，在点到高冰（为了保护学生隐私，此处为化名）同学的时候，他三个题有两个不会，怎么办？发脾气？效果肯定不好，说不定学生就喜欢看你火冒三丈的样子呢，我灵机一动，对他的同桌说：“你旁边坐的是谁啊？”她说：“高冰啊！”我说：“不是，这是冒牌的，真的高冰同学肯定会全对的，这个肯定是假的，下午，把我们真正的优秀的高冰同学请回来！”下午，我再来班里的时候，大老远，高冰就和我打招呼：“老师，真正的高冰又回来了！”而且，自此以后，他各方面表现越来越优秀。

我的“糊涂”，首先是建立在对学生的思想动向、家庭关系、性格品质等各个方面非常了解的前提下的，可不是啥都不管。我的“糊涂”，是运用我们的教育机智来处理各种班级问题。这些学生就是孙悟空，有时候还会给我们出点小难题，我们就是“如来佛”，对他们了解透彻以后，任他们翻云倒海，各显神通，永远不会翻出我的“手掌心”。某天，教室后门的玻璃不知被谁弄坏了，他们都说不知道，其实，这件事情很简单，调出三楼走廊的监控录像一查便知，可是我不想这样做，还是再“糊涂”一回吧。关于这块玻璃，我没有再调查，自己掏钱把新玻璃换上，在换新玻璃的时候，我的手不小心割破了。本来我打算下午上课的时候进行思想教育，从“玻璃问题”衍生很多内容，可是，中午我回办公室的时候，桌子上静静地躺着一封信和二十元钱。一切都不必再说了，我知道，孩子们长大了！

我的“糊涂”，让我在班级管理中“无为而治”。我的“无为”，造就的是班干部的有效管理。疑人不用，用人不疑，全盘掌控，适时点拨。班干部分工明确，责任到人：班长，主要负责班级全面工作，团结班委，凝聚同学，搞好班级建设，努力使班级形成一个朝气蓬勃、努力刻苦、积极向上、和谐团结的班集体，定期召开班委会议，讨论班级工作，并且组织好班会；团支部书记，搞好班级团支部建设，做好思想政治工作，做好各项工作的监督工作，班长不在时暂代班长职责；学习委员负责课余自主学习工作，督促指导各科代表工作，及时向班主任、任课老师反映学生对教师教学的有效建议；劳动委员负责教室和卫生区的清洁工作；体育委员负责两操工作和体育课，组织班级参加学校各项体育活动；另外还有纪律委员、文娱委员、组织委员、宣传委员、课代表等班委成员，在班长的有效带领下，各司其职，班级工作有条不紊的进行。

我的“糊涂”，恰恰是一种“不糊涂”。只不过，我把一些尖锐的问题柔和化了，大事化小小事化了，运用我们的教育智慧，做一名智慧型教师。我的“糊涂”，是运用多年的教学经验和学习各种科学的教育方法，爱每一个孩子，会爱每一个孩子，恰当的处理各种教学突发事件，做一个优秀的班级大家庭的“好妈妈”！

智慧源于发现，智慧源于思考，智慧源于积累，智慧源于责任。教育是一门充满智慧的艺术。如能在班级管理中巧用智慧，做一个充满教育智慧的新时代班主任，在班级管理中处处闪现“智慧”的光芒，在智慧的管理中提升自身的魅力。定能推进教育工作，使之奔向更加辉煌的明天！

班级管理的智慧 篇4

一、做喜欢学生的老师

没有爱就没有教育。作为老师, 如果能把教育作为一项自己所挚爱的事业来经营, 那么你会觉得当老师真好;作为老师, 如果能把学生作为自己心爱的孩子来呵护, 那么你会觉得这些学生很优秀。

(一) 告诉学生你的另一个名字。

为了便于和学生沟通, 尽快地走进学生心里, 面对新班, 你可以告诉学生你的另一个名字叫好朋友。并且经常和孩子们进行一些肢体的交流:摸摸孩子的头, 拉拉孩子的手……也许开始你和学生都不习惯, 但只要你拥有一颗喜欢学生的心, 时间长了你就会和学生成为好朋友。

(二) 做孩子心目中理想的老师。

上任伊始, 让学生告诉你, 他们喜欢什么样的老师, 照着学生喜欢的去做。然后再告诉学生你喜欢什么样的学生, 让学生照着你希望的去做。

(三) 把学生的小事当作大事对待。

陶行知先生说:“小孩子给您一块糖吃, 是有汽车大王捐助一万万元的慷慨;小孩子让您抱一抱他, 而您偏去抱了别的孩子, 好比是一个爱人被人夺了去一般的伤心。”可见, 在我们看来的小事情对孩子们来说是何等重要。

(四) 关爱每一个学生。

我做班主任有一个原则:只要是学生生病住院, 不管是在家还是在校发生的, 我都会买上礼物去看望;只要是学生家庭有困难, 不管是借读生还是在校生我都会尽力帮助。奎, 学习挺好, 但是家庭困难, 眼睛近视, 没钱配眼镜, 我帮他配上。香, 生病住院;勋, 周末在家玩闹胳膊摔伤住院, 我都买上礼物去医院看望。

(五) 走进潜能生心里。

要想成为学生喜欢的老师, 首先要做到的是关爱潜能生。芹, 一个智障生, 小时候从平台上摔了下来, 跌坏了大脑。教芹之后我做的第一件事就是用摩托车带芹在全班孩子面前转了一圈, 对孩子们说:“我很喜欢芹, 我知道同学们都会和我一样地喜欢她。”后来, 再也没有人欺负芹, 她生活得很快乐。平, 一个很帅气的男孩, 只是太懒, 几乎从来不写作业。一次作文讲评课上我现编了一篇文章作为他的作品, 让他在全班同学面前树立了信心, 彻底改变了懒惰。他发奋:“要是再不好好学习, 我真对不起您了!”从此, 他努力学习, 按时完成作业, 以优异成绩升入中学。

二、做学生喜欢的老师

亲其师信其道。走进教育这片神圣的土地, 就应该给孩子一个健康快乐的童年, 这样孩子就会记住您。作为老师最大的快乐莫过于看到学生的进步, 所以我们要努力做学生喜欢的老师。

(一) 家长会上不告状。

学生最讨厌的就是老师在家长会上告状, 并且动不动把家长叫到学校, 家长学生一块批评。我上学的时候也是非常反感老师的这种做法。所以做了老师后我始终谨记这一点, 二十多年的班主任工作中从来没有在家长会上批评过学生。就像一位学生在作文本上写的那样:“我老师跟别的老师不一样, 开家长会时从来不告我们的状, 所以我们根本不用担心挨打。犯过错误的同学她不说, 可是做过好事的同学在家长会上老师会说的更好。我真的希望老师能永远教我。”

(二) 拿学生的优点说事。

有时和家长谈论起孩子, 同一个孩子, 相互持的态度却截然不同。有些家长总是抱怨孩子不写作业, 不听话, 浑身毛病。而我却觉得这孩子又有礼貌, 又乐于助人, 非常优秀。原来, 我们观察的角度不同。我首先看到他的优点, 尤其是品德方面。而有的人只关注孩子的学习, 只要学习不好就什么都不好了。作为老师应当带着放大镜去找学生的优点, 而不是缺点。用学生的一个优点激活他更多优点, 学生会越来越优秀。

(三) 不公开批评学生。

前苏联教育家苏霍姆林斯基曾说过:“在课堂上, 儿童盯住了树影投在教室墙壁上的跳跃的光点, 看得入了迷, 所以对你所讲的东西一点也没听进去。是的, 他没有听你讲课, 这是真实情况, 因为他沉浸在童年的河流里, 他对于时间的感知跟成年人完全不一样。你不要大声斥责他, 不要把他当着全班同学的面搞成不注意听讲, 坐不安稳的坏典型———你要做的完全不是这样的事。我劝你轻轻地走到他跟前, 握住他的双手, 把他从他那童年的美妙的独木舟上引渡到全班学生乘坐的认知的快艇上来。而更为重要的是:你也不妨有时候去乘一乘儿童的船, 跟他们在一起待些时间, 用儿童的眼光来看看世界。请你相信, 如果你学会了这样做, 那么在学校生活中就会避免许多由于互不谅解而产生的那些冲突。”学生犯错很正常, 我从来没有因为学生不完成作业或不守纪律罚站或撵出去, 也没有让学生做多遍作业。因为我们的教育目的不是惩罚而是让学生不再重复犯错。

(四) 有深厚的文化素养。

被称之为中国小语界三剑客之一的王崧舟老师说:“一个优秀的教师必须有四大支柱:有丰厚的文化底蕴支撑起教师的人性, 高超的教育智慧支撑起教师的灵性, 宏阔的课程视野支撑起教师的活性, 远大的职业境界支撑起教师的诗性。”一个没有丰厚的文化底蕴的教师, 怎能用固有的那点知识死水, 更新教育观念, 引领学生成长呢?所以, 作为教师一定要坚持每天读书, 有广博的学识, 让学生感觉你什么都会, 什么都懂, 那样学生才会喜欢你, 敬重你。

(五) 有高尚的师德。

教育是植根于爱的, 师爱是师德的核心。作为教师必须充满爱心, 尊重并信任每一个学生。自工作以来, 我一直努力做到这些, 用行动感染、影响学生。定时地带学生去敬老院慰问, 每年春节前带学生清扫大街, 节后给家长拜年, 为孤寡老人挑水, 垒墙, 帮困难家长干农活, 为贫困学生垫付学费, 并且还长期资助曹县一名贫困学生。

(六) 要学会幽默、风趣。

于永正老师说:“我们的老师太像老师, 我们的学生太像学生。老师们, 要想成为学生喜欢的老师, 必须学会幽默。幽默是教师的第一助手。”之所以我能够让每一届六年级的孩子喜欢我, 这与我的幽默也是分不开的。在我的课堂上, 孩子们都有自己喜欢的明星的名字, 中国的, 外国的, 球星, 歌星都有, 他们还给我起了一个名字, 叫蒙娜丽莎, 说我的微笑像蒙娜丽莎一样灿烂、迷人。

(七) 做学生的生活玩伴。

一个真正爱学生的老师必须永远保持一颗童心。从当老师的那天起, 我就一直玩性十足。被称之为老师的另类, 有点不像老师。我办公室里一直备有一双运动鞋, 课间, 学生在办公室门口向我一招手, 我立马放下手中的工作, 换好鞋加入到他们的行列。打球、跳绳、踢毽我样样拿手, 还把小时候玩的游戏都毫无保留地教给他们。孩子们也把现在玩的游戏教给我。欢笑声里距离拉近了, 感情也越来越融洽。

三、大胆放手, 实现班级自主管理

许多班主任往往不敢放手让学生自己管理自己, 或把“权力”交给少数能力较强的班干部。这使多数学生缺乏主人翁意识和集体荣誉感, 常常出现违纪现象, 给班级管理带来一定困难。其实, 学生一般都有自治倾向和自主意识, 具有交往、合作和思考问题的能力。一旦他们能真正参与管理, 自己做自己的主人, 做班级的主人, 变“要我做”为“我要做”, 班级发展将获得强大的动力。

(一) 转变学生角色。

为了每个学生都有事干, 充分体现出每个学生的价值, 让每个学生都感受到自己被重视, 我给班里每个人安排了一个适合自己的职位。这样每个人既是管理者也是被管理者, 增强了学生的自我管理意识。

(二) 成立调解委员会。

为了更好地发挥学生的主体作用, 培养学生的办事能力, 我成立了由六人组成的调解委员会, 我任组长, 男女生各一名任副组长, 四名责任心强的学生担任组员。班里若不是发生重大的问题, 一般都让副组长带领成员协商解决。

(三) 设立班级专栏。

我在班级中设了一个专栏, 起名为“星星、月亮和太阳”, 每个孩子都是星星。根据他们的综合表现, 当挣到十个星的时候, 就会上升到月亮上去;挣到十个月亮的时候, 就会上升到太阳上去。只有在太阳上的孩子才可以优先评选各种先进。这种做法大大激发了学生的上进心。

(四) 使用“代币制原理”塑造良好行为习惯。

我在参加心理研究学习时学到过一种矫正学生不良行为的方法——“代币制原理”。即针对学生所存在的问题设置一定的矫正目标, 当达到了目标时, 可以满足学生的一个愿望, 然后设置更高的目标, 当学生达到时再满足他比第一次更高一点的愿望, 这样慢慢地就会矫正学生的不良行为, 塑造其良好行为。

(五) 开展专题活动。

多年来我对每一届六年级学生都开展一项活动:每日一诗、每日一句、每日一美文, 让学生每天写一句阳光的话, 背诵一首诗, 阅读一篇精美的文章, 这样更利于学生写作能力的提高。

四、让潜能生变为优秀生

每个班级都会有几个在学习、纪律等方面比较落后的学生, 由于他们屡遭失败, 心灰意冷, 破罐子破摔, 对班集体有较大的破坏力。在班级管理中必须充分重视这部分学生, 设法消除他们的不良心理因素, 做好他们的转化工作。做好了这部分学生的转化工作, 班级管理会收到事半功倍的效果。

(一) 分层次布置作业, 让其体验成功快乐。

每接一届新学生我都要先测一下他们的学习水平, 然后根据他们不同的水平设置几种作业套餐, 让他们根据自己的能力自由选择, 最终让每个孩子都体验到成功的快乐。森、龙等这些在未到六年级之前都是因完不成作业挨批评的学生, 升入六年级后我实行了这种办法, 他们表现得都很好, 直至上了中学都一直跟我联系着, 还分别当上了地理课代表和生物课代表。

(二) 赏识的力量。

对于这类学生我一般采用的是少批评或不批评, 多表扬;不打击, 多鼓励的态度。这样更利于学生的成长。

(三) 优带差。

让班里的每一个学习好的学生都带一个学习较差的学生。测试时将他俩的成绩平均, 哪一组进步了, 就给予小小的奖励。这种做法对于提高后进生的学习成绩很有效。

(四) 差影响优。

差影响优就是说, 当优等生所带的差生经过一段时间的努力后接近优等生时, 优等生应更加努力以免被所带的后进生超越。

(五) 设置合适目标。

学期开始, 我每次都会根据他们不同的水平, 经过和他们的商议, 帮他们设定一个能够达到的目标, 然后朝着努力。

五、开展丰富多彩的实践活动

“舍得”之间的管理智慧[模版] 篇5

舍得既是一种做人与处世的哲学，更是一种企业经营管理的艺术。舍得舍得，有舍才有得。做企业最难处理的是舍与得的关系。合二为一，还是一分为二，就是舍得之间的博弈。

笔者认为，舍得既是一种做人与处世的哲学，更是一种企业经营管理的艺术。舍得舍得，有舍才有得。做企业最难处理的是舍与得的关系。合二为一，还是一分为二，就是舍得之间的博弈。合二为一就是企业家思想即企业文化基因。一分为二就是当企业家不再把企业当成囊中私物时，企业家开始从小我向大我升华。企业开始植入长寿基因，企业就会本分而灵活地活得久远。

著名作家贾平凹说：“会活的人，或者说取得成功的人，其实懂得了两个字：舍得。不舍不得，小舍小得，大舍大得。”树舍灿烂夏花，得华实秋果；鸣蝉舍弃外壳，得自由高歌；壁虎临危弃尾，得生命保全；雄蜘蛛舍命求爱，得繁衍生息；溪流舍弃自我，得以汇入江海；凤凰舍其生命，得以涅槃重生。人舍墨守成规，得别具一格；舍人云亦云，得独辟蹊径。只有懂得了舍得的人生大智慧，才能够将自己的人生经营得有声有色，拥有成功而幸福的生活，从而活得精彩，活得快乐。正如泰戈尔说过：当鸟翼系上了黄金，就再也飞不远了。从某种意义上讲，人生是愈得愈少，愈舍愈多。

佛教教义里有一条关于舍得的解释：“舍得”者,实无所舍,亦无所得,是谓“舍得”。佛家认为，万事万物皆在“舍得”之中成就自身。舍得。舍得宣称：不舍不得，小舍小得，大舍大得。中国智慧里，就是不舍不得，舍就是得。舍得既是一种生活的哲学，更是一种处世与做人的艺术。舍与得就如水与火、天与地、阴与阳一样，是既对立又统一的矛盾体，相生相克，相辅相成，存于天地，存于人生，存于心间，存于微妙的细节，囊括了万物运行的所有机理。万事万物均在舍得之中，达到和谐，达到统一。要想找到你自己的代名词，也同样一个道理，要懂得舍得。请看下面的案例：

飞速行驶的列车上，一位老人不小心将刚买的新鞋从窗口掉下去一只，周围的旅客无不为之惋惜，不料老人毅然把剩下的一只也扔了下去。众人大惑不解，老人却从容一笑：“鞋无论多么昂贵，剩下一只对我来说就没有什么意义了。把它扔下去，就可能让拾到的人得到一双新鞋，说不定他还能穿呢。”

老人在丢了一只鞋后，毅然丢下另一只鞋，这便是成熟而理智的表现。一般来说，人们总是飘飘然于拥有的喜悦，而凄凄然于失去的悲伤。老人却以从容的达观之态，超越于世人之上。的确，与其抱残守缺，不如舍去，或许会给别人带来幸福，同时也使自己心情舒畅。老人这种舍得的做法令人顿生敬意，也值得我们深思。要得便须舍，有舍才有得。一个装满了水的杯子，要么喝掉，要么倒掉，才能再装，这道理并不深奥，可惜这个简单的道理好像专治那些自以为聪明的家伙。这是日本思想家玲木大拙讲烂了的一个有关禅的故事。人生实难，大道多岐。你不可能走遍天下所有的路过后，再来选择一种自以为平坦稳妥，不出丝毫纰漏的路来走，世界上没有这等千载难逢的好事，等着你去捡个大便宜。

舍得，是一种精神；舍得，是一种领悟;舍得，更是一种智慧、一种人生的境界。希望能够和企业家、经理人一起走进智慧人生，在企业经营关键点上能够游刃有余。企业管理的精髓就在舍得之间啊。谭小芳老师表示，舍与得的管理智慧启发具体如下——

一、品牌管理与舍得智慧

“舍得”，最早出自《了凡四训》。追本溯源，“舍得”一词最早是出自佛经《了凡四训》，在与国学传统的老庄道学思想相互融会之后，逐渐成为一种禅道哲理，而品牌这种融合着文化、理念、生产、商品、服务、营销、管理、传播、公关、新闻、广告等众多元素的商业复合体，在综合管理过程中的点滴取舍与得失其实更需要一种眼光与智慧，也就是品牌管理的“舍得”之道。

从经济学角度来看，“舍”与“得”本是一个投入产出的问题，自古就有“将欲取之，必先予之”的兵法说辞，还有“舍不得孩子套不住狼”之类或雅或俗的各种说法，对于广告是品牌无形资产投资的观点更是早已被企业界广为接受，然而最难能可贵的舍得之道，却往往是从自身品牌建设的大平衡基本点开始。

二、企业经营与舍得智慧

美国成功学家安东尼·罗宾在谈到“华人首富”李嘉诚时说道：“他有很多哲理性的语言，我都非常喜欢。有一次，有人问李泽楷，他父亲教了他一些怎样成功赚钱的秘诀。李泽楷说父亲没有教他赚钱的方法，只教了他做人处世的道理。李嘉诚这样跟李泽楷说，假如他和别人合作，如果他拿7分合理，8分也可以，那他拿6分就可以了。”也就是说：他让别人多赚2分。所以每个人都知道，和李嘉诚合作会赚到便宜，因此更多的人愿意和他合作。你想想看，虽然他只拿6分，但现在多了100个人，他现在多拿多少分？假如拿8分的话，100个人会变成50个人，结果是亏是赚可想而知。

在中国台湾有一个建筑公司的老板，他从一万元起步，做到100亿台币的资产。他是怎么创业成功的？他在别家做总经理的时候，对老板说，假如想要成功的话，应该考虑多让一分利而不是多争一分利。他给老板看一则报道，这则报道就是报道李嘉诚，然后在上面写着：“7分合理，8分也可以，那我只拿6分。”他就是用这套李嘉诚哲学，成为一个拥资100亿台币的董事长。

前面提到的安东尼·罗宾，对李嘉诚的让利理论十分赞赏，并立即应用于实践中，他和任何人合作，一定是用这样的思考模式，因此他的合作伙伴越来越多。比如，他在台湾演讲时曾说，“有一个经纪人，他有买房子还贷款的压力，而我没有什么压力，但给他的提成不够，没有办法付贷款。为了帮助他付清贷款，我给他额外的提成。我的另一个合伙人，他什么都不懂，我还得教，结果我和他对开分。为了帮助他消除他的生活压力，我愿意多牺牲二十个点。”

从罗宾与李嘉诚的案例，我们可以看出——舍得，是一种精神；舍得，是一种领悟；舍得，更是一种智慧、一种人生的境界。舍得是一种大智慧！佛家曰：舍得舍得，有舍才有得，不舍不得，小舍小得，大舍大得，全舍全得。舍之，方能得之！舍得之道，管理之道也！

三、企业外包与舍得智慧

舍得，有舍才有得。早在1998年，任正非就提出：“后勤工作将逐步走向社会化、减少公司管理的压力。”后勤工作包括员工的吃、住、培训等相关领域。在后勤方面，华为将安全保卫业务外包给了香港著名的物业管理公司戴德梁行，将膳食服务等外包给了其他几家香港的专业服务公司。

到2000年，华为逐步将员工的吃、住、行全部包给社会机构，2003年春节，华为又启动了培训外包计划，开始逐步将一些非核心技术的培训委托给社会上的一些专业机构。据称，华为每年需要为包括客户和合作单位在内的4000人培训，每个人的培训费用，加上交通费、住宿费，平均要1万元左右，每年，华为无论是为培训出动的人力，还是培训经费，都是一个相当大的数字，这给负责培训的部门造成很大的压力。通过外包，华为培训部门从巨大的压力中解放出来，费用得到了很大的节约，人力得到了充分的利用。

在舍与得之间，不少人更喜欢得：得到尊敬，得到利益，得到荣誉，得到地位，等等。谁不希望事业更成功、生活更富足呢？问题是，有的人的目光紧紧盯在要得到什么以及如何得到上，而忽略了与“得”唇齿相依的“舍”。他们应该明白的是，只有肯舍敢舍，有一种“大舍”的气度，才能得到更多。

四、危机管理与舍得智慧

动物的求生本领是很强大的，当被某种捕猎工具捕到后，它们会先努力设法挣脱，当无法挣脱时，它们便会用牙齿硬生生地把被夹到的那部分肢体咬掉，以求逃脱。它们知道，生命是最重要的，为了保住肢体而放弃生命是愚蠢的做法。

管理“手机控”的智慧 篇6

这个管理办法制定得恰到好处。近年来，学生在校园内滥用手机与认真学习，似乎成了一对难以调和的矛盾。有调查发现，九成以上的中学生有手机，七成以上的小学高年级学生有手机，超过五成的中小学生上课曾经玩过手机。有学生在学校用手机打游戏、上网聊天、看电影以及网络购物等等。甚至还有学生不听学校三番五次的劝告，违规携带手机进考场，互相传递试题答案，严重干扰考试纪律，有损考试公正公平，更滋长了不诚信思想。

面对学生滥用手机带来的管理难题，学校不得不想尽“妙招”，力图管好学生使用手机，比如设置学生手机管理员，上学收手机，放学发手机，往往收效甚微。更为极端者：或让全校学生将智能手机换为非智能手机；或在学校里安装手机信号屏蔽仪，将信号一蔽了之；或完全禁止学生携带手机上学，如有违规，一经发现，立即没收，并且销毁。这些手段都未免简单粗暴，大张旗鼓地集中砸毁学生手机，更有侵犯学生私人财产权之嫌。

根据《物权法》相关规定，手机是学生或家长花钱购买的私人物品，是合法财产，也就是说，使用手机是公民的合法权利，只要不在课堂或考场上使用，只要不违反学校纪律，学校无权完全禁止或擅自砸毁。

而成都二十中允许学生“有限”使用手机，无疑要人性化得多。既没有“不作为”，对学生使用手机放任自流；也没有“一刀切”，完全禁止学生在校期间使用手机。除每天规定时段允许学生在非教学区域使用手机外，还在特定时段允许住校生在非教学区域使用手机。而且，学校还就此请家长签署授权书，这一方面是在规避“侵权”之嫌，另一方面也是期望这一做法能得到家长认同，在限制孩子在校滥用手机上达成一致意见，为管理办法的贯彻执行提供了又一道保障。

不得不说，这种做法体现了校方在学生使用手机上的一种“管理智慧”。

当然，控制孩子滥用手机，家长也要有所作为。首先要在孩子面前做好榜样，不能在孩子面前常玩手机，当家长成为“手机控”，自身不正，何以正孩子？家长还应配合学校，及时教育引导孩子能不带手机上学就尽量不带，在校内能不用手机就尽量不用。孩子一旦有“手机控”倾向，家长一定要做好监护工作，不妨借鉴一下该校这种“限时限地”使用手机的方法，以限制孩子对手机的“非正当”使用。

阿米巴模式体现的管理会计智慧 篇7

稻盛先生65岁时从经营第一线引退, 此后将心血倾注在“盛和塾”及有亚洲诺贝尔奖之称的“京都奖”等公益事业上。2010年2月, 受日本政府再三邀请, 稻盛先生以78岁高龄, 在既无行业经验, 又无专业技术的情况下进入完全陌生的航空业, 零薪酬出任破产重建的日本航空董事长兼CEO, 并在上任半年内奇迹般地将负债2.32万亿日元、2009财年亏损1600亿日元的日航扭亏为盈, 至2011年3月底的年度决算 (即2010财年) 中, 日航的利润是1884亿日元, 使日航成为当年全世界航空公司中利润率、准点率、服务三项世界第一。

稻盛先生在30岁前后就相当完整地、十分清晰地构建了他的经营哲学和人生哲学。此后京瓷和KDDI先后进入世界五百强, 日本航空的辉煌重建, 都是其经营哲学和人生哲学的体现和结果。

那么, 稻盛和夫经营哲学到底有什么神奇之处?其对当下中国企业的转型和管理提升有何启发和借鉴意义?中国企业该如何更好地学习和践行稻盛哲学?在稻盛哲学传入中国十几年及盛和塾在中国成立6年后践行稻盛哲学的典型案例有哪些?

阿米巴经营是稻盛和夫先生经营京瓷和KDDI时创立的精细管理会计经营体系, 在日本有超过4000家企业在运用稻盛和夫的经营思想。所谓阿米巴就是根据产品、工序、客户或地区等的不同将组织细分成许多独立经营、核算的小集体, 但阿米巴并不仅仅是简单的分权组织中的责任中心而是对其进行了扬弃。阿米巴的设计思路在于:直接与市场挂钩, 迅速应对市场变化, 推动自主创新以产生附加值。这是一种面向现场的小组织, 是一种务必随市场变化而进化的组织。这种管理控制的组织模式非常类似西方的战略事业单位 (SBU) 制度对组织的重构思路:组织扁平化, 所有组织直接面向市场, 将管理者和员工打造成经营者。当然阿米巴的组织划分相比西方的SBU制更具变革性, 因为阿米巴要求组织根据市场演进, 阿米巴领导每月列清单掌握每个员工的工作进展, 随时对组织进行变革, 摒弃传统“因职设岗”而是本源性的“因事, 因市场”而设岗!同时拥有一致的战略和绩效考核指标对各组织进行横向控制。这种直接面向现场的阿米巴, 有着简单朴素的经营思路, 借用稻盛和夫的话:“销售额最大化, 经费最小化”, 这句话与管理大德鲁克 (Peter F.Drucker) 的“企业经营者只需做两件事, 第一是扩大销售渠道, 增加收入来源;第二是砍掉不必要的花费, 控制成本”的思想不谋而合, 简单的句子里蕴含着朴素的、对事物本源性的思考。

成本控制——售价还原成本法

成本管理是管理会计的两大职能之一, 它包括成本计算和成本控制, 对于成本计算问题自作业成本法产生以来, 精细准确有效的成本分配和归集问题得到了有效解决!然而有效地降低成本即成本控制问题却是一个没有尽头的过程, 各种成本控制的理念层出不穷。那么阿米巴是如何控制成本的呢?在当今, 企业的竞争是面向客户的竞争, 如何有效地保持老客户, 又争取新客户才是生存的关键!对于客户来说, 现代企业的竞争归根到底是价格和质量的竞争。而成本往往决定价格, 因此可以说拥有成本优势也就拥有了一半的竞争优势。阿米巴采用售价还原成本法进行成本计算和控制, 这种成本控制理念和计算方法帮助京瓷和KDDI获得了世界500强的地位, 这种理念甚至可以说为日本企业在全球奠定低成本的竞争优势提供了理论基础。

阿米巴经营所使用的“售价还原成本法”实际上与目标成本法异曲同工, 他们有着相同的成本理念和思维模式, 即市场决定价格, 价格决定成本, 成本决定经营。售价还原成本法的核心思想是“价格决定经营”。以往我们用堆砌标准成本然后加成品和半成品的价格进行决策, 而“价格决定经营”是根据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争必需的边际利润得出售价还原成本, 进而根据售价还原成本和顾客对功能的需求考虑产品的设计、工程作业和原材料的采购。所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购, 再到产品的生产这一系列的经营决策。

售价还原成本法相较以往的成本控制制度其优势体现在:

第一, 售价还原成本法始终以市场为基础充分考虑外部竞争和需求, 并考虑企业维持生存必需的边际利润而得到。

第二, 售价还原成本法更多应用在产品生命周期的初始阶段, 包括产品设计和产品生产工序的设计。为了实现设定的成本, 在产品的设计阶段往往会整合各个部门的人员对成本的设计阶段出言献策。比如市场部门就需要考虑到剔除一些对顾客来说没有意义的功能以保证目标成本的实现, 采购部门要尽可能考虑到在不影响质量的前提下用廉价的原材料替换贵金属等等。因此设计阶段小组成员的设置就要考虑到目标成本的实现途径。

第三, 售价还原成本法是一个持续的成本降低过程, 因为售价还原成本直接反映的是边际利润, 特别是在实现目标成本 (日语意为快速持续改进) 成本计算的过程中紧密结合Kaizen法持续消减非增值作业, 从而达到生产的最优化。

第四, 最为重要的是售价还原成本法控制是一种跨组织的成本管理制度, 企业各组织不再单打独斗, 而是充分发挥企业整体性的优势。不仅将会计、采购、设计、工程、生产等各部门组织揉和在一起共同努力实现成本降低, 甚至与上游的供应商共享成本信息, 形成联盟从而尽可能地满足性能的同时降低成本。

当然售价还原成本也有劣势。比如售价还原成本计算本身需要很大的物力人力, 边际利润的确定就需要很大的计算成本, 市场价格的确定也需要销售部门在设计前组织广泛的调查, 并且在执行售价还原成本过程中为了明细目标有时也需要设定一个标准成本。

时间管理——单位时间核算制

时间早已成为现代商业竞争的利器, 当欧美的汽车制造商用±1天作为交货时间的度量单位时, 日本的丰田、本田等公司日本制造商的理念是:“给客户定制一辆早已用±1小时来计算。新车所用的时间要小于车主从政府申请一个停车位的时间”, 所以丰田一度成为全球销量第一的汽车制造商, 当丰田等公司的对上游零部件供应生产过程要求在不超过±1小时误差交货时, 对上游零部件供应商的要求就可想而知了。为了节省时间, 优化时间管理, 创立JIT系统的日本制造商将时间管理的公式从“经营循环时间=生产过程时间+检查时间+搬运时间+贮存时间”优化为“经营循环时间=增加价值的时间+不增加价值的时间”, 存在任何降低生产效率的作业都将会对企业的竞争优势产生毁损。

阿米巴的单位时间核算制度也正是这一时间理念的缩影, 那么什么是单位时间核算制?阿米巴的单位时间核算制在笔者看来就是一种经营管理控制制度和业绩评价制度 (管理会计的第二大职能) 。在管理上有一个公认的说法:企业评价什么, 就得到什么!意思是说企业设定评价标准, 那么员工就会努力地实现标准。比如用销售量来评价员工, 那么员工就会降价多卖, 虽然销售量上去了, 但销售额却可能不高, 毛利甚至为负, 出现大量的坏账等等。我们知道企业内部管理会计系统的设置最终所有的数据都集中到了财务指标、业绩评价上面。阿米巴的单位时间核算正是这样一种业绩评价制度。一句话:单位时间核算制度不仅让阿米巴追求销售额的最大化、成本最小化, 还追求单位时间附加值的最大化, 同时单位时间核算制还提供了一目了然的损益平衡点 (Break-Even Point) 即员工的小时工资。

阿米巴经营从一个侧面展示了日本的管理会计, 日本企业没有照搬具体的管理企业模式, 而是结合企业自身的现实, 如自己的管理组织制度、文化和企业身处的外部环境等等, 这对现阶段中国管理会计的提升有一定的借鉴意义。鉴于笔者对阿米巴的经营手法了解尚不够全面, 在这儿也是局部性地探讨其管理会计技巧, 对于其他的管理组织制度还有待进一步的研究。

参考文献

[1]李庆利.日本管理会计模式剖析及借鉴——以阿米巴经营为例[J].会计之友, 2010 (36) .

松下“70%原则”的管理智慧 篇8

一、聘用人才

松下对70分左右的中上等人才较为偏好。这与松下公司的发展有关。松下电器创业之初, 公司的名气还不大, 它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。松下认为, 他的事业迅速成长, 是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。

其实, “70分人才”有其独特的优势。

第一, 他们一般很容易融入团队。

那种“顶尖”人才才高八斗, 高高在上, 做事情常常以自我为中心, 看不起下面的人, 听不进下面人的意见, 于是常常不能很好地融于团队。而“70分人才”就不一样了。他们常常低头思考自己的不足, 希望借助团队的力量使自己成长, 使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。

第二, 他们有追逐“顶尖”者的动力。

俗话说, “创业难, 守业更难”。当“顶尖”人才正在独孤求败, 全靠自我约束寻找前进的动力的时候, “70分人才”正在以““顶尖”者为目标, 苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理, 这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力, 去达到顶峰。就象马拉松比赛一样, 跑在第一位的选手前面漫漫长路, 空无一人, 于是他常常回头, 看看后面的人在哪里。而第二位的选手就不一样了, 他们眼睛死死地盯着第一名, 而且还可以在第一名后面避一避风, 看到时机成熟, 一下超越之。

第三他们心存感激, 更加忠诚于公司

主管常常有这样的感觉, “顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合, 那也不适合, 把他培养成一个高层主管, 他似乎也并不特别感激你和公司, 因为他会认为那是他应该得到的。而70分的中上等人才就不同, 他们认为他们能够取得今天的成绩, 与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激, 更加忠诚于公司。这就是为什么有一个中型民营企业老板, 他在招聘的时候, 放弃了一个名牌大学的毕业生, 而选择了一个自考生。他说, 我想要把他培养成公司的销售经理, 这两个人都很不错, 但我认为把这个自考生培养出来, 他会更加忠诚于我们公司。

二、使用人才

主管在用人的时候, 常常有所顾虑, 因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。松下认为, 对员工是否能够胜任一项工作的判断, 最多只能把握到70%, 剩下的30%就只能在他做的时候才能发现。正如谈恋爱与结婚一样, 谈恋爱最多也只能了解对方的70%, 剩下的30%只能在结婚之后才会慢慢发现。既然如此, 主管为什么要为不清楚这位员工是否能够100%胜任这项工作而发愁呢, 如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作, 那已经很不错了, 就应该让他去做这件事, 在做的过程中再去考查剩下的30%。

三、信任员工

主管常常因为员工中出现一两个害群之马而烦恼, 于是他们对所有的员工都抱警戒心理, 不相信所有的员工, 认为所有的员工都想盗窃公司的机密, 制定严格的规章来约束员工, 不让员工参与公司的决策。松下认为, 主管应该有很宽广的胸怀, 不要为一两个害群之马而整天不开心, 并且丧失对所有的员工的信任。如果公司的员工中70%是值得信任的, 主管就应该相信的员工的整体, 就应该以此为基础对公司进行管理。松下认为, 主管不必杞人忧天, 事业的经营, 完全是事在人为, 为了业务的发展和培养人才, 应以互相信任为基础, 不可为了区区一点秘密, 而影响业务的发展。当然, 这样的做法, 需要事先作好调查, 认为这个新员工70%可以信任才行。其实, 如果业务要发展, 那就等于500个员工里面有10个, 5000个员工里面有100个会耍滑头。不过松下并不特别在意遇到这种情况该开除还是怎么办才好, 反正到时候总能摆平。这就是他的想法。

四、发现员工的优缺点

一个主管要懂得去欣赏你的下属, 应该以70%的眼光去看员工的优点, 以30%的眼光去看员工的缺点。钟会是后三国时期魏国的大臣, 钟会7岁时, 他父亲带他和他哥哥去见魏文帝曹丕, 他哥哥看到威严的皇帝, 吓得汗流满面, 而他却镇定自若。文帝见状, 就问他哥哥:“你为什么出汗呢?”他哥哥回答:“战战惶惶, 汗出如浆, ”文帝再一看钟会, 问他:“你为什么不出汗呢?”钟会回答:“战战栗栗, 汗不敢出。”曹丕惊叹他的胆识与才华, 就喜欢上他了。如果曹丕从钟会的回答中只看到这个小孩有常人少有的野心, 还喜欢狡辩, 那么也就没有后来的钟会了。一个主管应该同时关注员工的优点与不足, 正如清代思想家魏源所说:“不知人之短, 不知人之长, 不知人长中之短, 不知人短中长, 则不可以用人, 不可以教人。”我们不妨用70%的原则去分界, 以70%的眼光去看员工的优点, 以30%的眼光去看员工的缺点, 在阳光下看人, 而不是站在阴暗的角落里去看人。

五、授权

70%原则授权, 即放70%, 管30%。松下认为, 主管授权之后, 不能过分干涉, 要宽容到70%的程度。但如果发现与总体方向不符时, 则应该提醒, 否则, 就等于遗弃了自己所慎重选择的人才, 不关注他们的成长, 并且没有承担起主管授权后的终极责任。所以主管要管30%, 否则就是一种极为不负责的作风。70%原则授权, 才能够让被委任者既能发挥主观能动性, 又不至于完全脱离控制, 发生大的错误。

六、获取员工的满意度

人生不如意之事十之六七。在主管获取员工满意度方面也是如此。松下认为, 一般来说, 在十个部属中, 总有两个和我们非常投缘的;六七个顺风转舵, 顺从大势的;当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见, 会影响到业务的发展。但在他看来, 这是多虑的。适度地容纳不同的观点, 反而能促进工作更顺利地进行。

主管总是希望所有的员工都对自己满意, 这种想法是好的, 但是在现实生活中是很难达到的。到头来, 主管就变成一位好好先生, 俗称“烂好人”, 给人一种没有主见, 不能承担重任的感觉。并且, 如果所有的好人都说你是好人, 所有的坏人也都说你是好人, 你这个好人就有问题了。所以, 主管的工作, 如果得到70%的员工的认同, 就已经非常不错了, 工作就可以顺利地开展。当然, 如果一个主管有70%的员工都反对他, 那么他的工作就会很难进行, 他就要深刻地反省自己了。

现代企业管理中的东方管理智慧 篇9

关键词：现代企业管理,中国传统文化,东方管理智慧

今天, 以儒家为代表的这一中国传统文化再次引起了西方国家的关注。世界把惊异的、渴求的目光投向追求德业双修、天道与人文统一之圆融、和谐的东方文化。海外新儒学思想方兴未艾, 孔夫子主义大行其道, “孙子兵法”、“中国功夫”等成为流行的话题, 这些无一不是中国传统文化之世界意义的明证。

但遗憾的是, 在我们当前的管理学理论与实践中, “全盘西化论”的影响随处可见。其中最典型的表现就是, 在企业经营管理类课程, 尤其是MBA的教学中, 几乎都是清一色的“西学西用”。目前国内大多数企业管理书籍或培训班都深受美式风格的影响甚至连各大学经济管理类的教育内容, 也几乎千篇一律地以美式体系为蓝本, 然而, 这种崇洋心态的企业管理模式必然会在中国水土不服。正式基于这样的现实背景, 我们探讨东方管理智慧, 显然是很有价值的, 可以为我们的现代企业管理提供一条有中国特色的智慧路径。

一、什么是“东方管理智慧”

(一) 中西方管理理念之差异

什么是东方管理智慧?或者说, 什么是东方管理智慧的精髓?也许可以这样回答, 如果说西方的管理学是以“术”见长的话, 东方管理理念则是以“道”为尊。“道”这个概念构成了中国传统管理之道的一个精髓。

西方的一些学者在某些管理层面。比如说营销技巧、谈判技巧、方案制定等方面, 做的非常细致, 甚至可以建立一些模型来解决某些问题。但是, 只有技术层面的东西而没有“道”, 或者说不提供一种途径、没有一种境界的话, 所有的操作技术都没有意义。而中国的东方管理智慧恰是在“道”的问题上, 弥补了西方管理学的某些欠缺。

(二) 东方管理智慧中“道”的含义

儒家思想是中国传统文化中的主流思想, 以儒家思想中的“道”做一些基本阐释。“道”在儒家思想中的基本含义是指一种路径, 就像我们要达到一个目标, 就必须走上一条正确的路才能到达。孔子认为这个管理路径就是由“道”而“德”, 所以“道德”这两个字, 我们通常是连在一起用。因为“道”是一个路径我走“道”, 感悟到了这个“道”, 并有了心得体会, 那么我就有了“德”。儒家主张的管理之“道”, 是“道之以德”、“齐之以礼”, 即主张把一种道, 变成一个人内在的德行。它不是靠处罚, 比如说让你走人、扣奖金之类的办法来管理, 而是主张用一种培植德性的柔性管理来实施管理目标。

二、“人性本善”的管理理念

(一) 中西方“善恶之辩”

西方文化的基本倾向是认定人性本恶。因此, 有效的管理就是遏制人性作恶, 这也是西方“法治”社会的根本由来。在中国古代, 构成主流观点的是儒家的性善论, 中国古代的管理更注重人性扬善的过程, 也是“德治”的人性论基础。

(二) 东方管理以人性本善为基本出发点

“人性本善”的管理理念具有可持续性的管理绩效。因为它依据的不是制度的约束或奖金的刺激, 而是依靠一个人的觉悟提升, 觉悟一旦生产了, 那是长久甚至支配一生的。有位美国学者出过一个自认为世界性难题:如何从财务制度上管住一个人的自私行为, 杜绝占公司便宜的行为发生。日本一名古屋大学教授发表自己的看法:第一, 这样的制度不存在;第二, 占公司便宜的人在日本著名企业里不存在, 因为他会觉得很羞愧——这样做还是人吗?美国学者对第一点表示认同, 这涉及到制度管理的局限性问题, 而对第二点则不信。后来这位美国学者带了四个助手到日本, 选择好几家企业, 进行了秘密跟踪调查。结果, 他发现还真找不到出差回来占公司便宜的员工。后来这位美国学者写了一篇论文, 题为《向孔子学习企业管理之道》, 因为他发现, 日本企业的这一管理理念的渊源是孔子的“德治”智慧。

制度约束不出执行力, 更培养不出忠诚, 但是人性化管理却可以做到。一个高明的管理者就是要把人的这种善良的本性发扬光大。一旦形成了这样一种“德治”的思路, 它所达到的境界往往是很高的。当然, 它不可能立竿见影, 也不会一蹴而就, 相反, 需要长时间地在组织内部形成这样一种团队风气。

三、“利他主义”的管理伦理

(一) “人我关系”的中西方主张

西方文化在人我关系的问题上, 形成了比较悠久的个人主义传统或个人英雄主义传统。中国传统文化在人我关系问题上, 形成的主要是一种利他主义, 甚至是自我牺牲的这样一种传统。这也体现出东西方文化的差异。

在中国古代哲人看来, 世界上无非就两个人:一个是“我”, 一个是“他人”。这个“他人”可以是“我”的上司, “我”的同事, “我”的合作伙伴, 也可以是“我”素不相识的陌生人。儒家文化主张“仁道”的基本原则, “仁道”的本质在于学会爱人, 这是一个将心比心的过程, 所以要遵循“己欲立而立人, 己欲达而达人”、“己所不欲, 勿施于人”这样一个基本道德原则。

(二) “利他主义”原则具有亲和力

人我关系问题上的“仁道”原则对现代管理的最大启迪在于, 它能够在管理者那里生成一种有别于权力的亲和力。西方管理理论中的“人力资源管理”意味着企业把员工、把中层管理者看成赚取利润的工具, 所以叫“人力资源”, 它和资金、原材料、机器一样, 只是赚钱的一个工具。东方管理智慧中“仁道”、“利他主义”是指, 在人我关系中, 善于将心比心, 除了考虑自己也会考虑其他的经营者。今天很流行“共赢”理念, 正是从东方管理智慧当中吸取来的。

但是, 我们要区分好“圣人”和“好人”的理念。东方管理智慧并非要管理者都去做圣人, 圣人是先考虑别人再考虑自己。大公无私的“圣人”理念不切合实际, 但将心比心的“好人”理念应大力推广。

四、“见利思义”的管理抉择

(一) 中西方“价值观”差异

西方企业的主流声音是“利润最大化”, 但也出现了一些行贿受贿、规定垄断价格、歧视员工等问题。有效的企业管理是为了追求利润的最大化, 但在这个过程中永远存在一个是否合乎道义的价值取向问题, 从中国古代思想史的范畴来说, 就是义利之辨。以儒家为代表的中国文化传统所推崇的基本价值理念是“见利思义”。

(二) “见利思义”价值观的重建

在《论语》中, 孔子明确提出“不义而富且贵, 于我如浮云”、“君子喻于义, 小人喻于利”。孔子虽然并没有否定“利”, 但他明确反对见利忘义, 主张君子要“义以为上”、“见利思义”。儒家并非不讲利, 而是告诫世人不要讲那些不应该的利, 所以说“君子爱财, 取之有道。”

企业管理者拥有这样一份道义是充分和必要的, 这对于我们改变目前一些地区、一些行业假冒伪劣行为屡禁不止、市场信用几乎丧失殆尽的现象, 无疑是大有裨益的。传统的“见利思义”思想, 对我们现代企业管理价值理念的正确构建, 提供了基本的价值原则和导向。

五、“不为而成”的管理目标

(一) “有为”和“无为”

西方文化一直非常强调一种执着有为的精神, 而“不为而成”体现的是中国式的管理智慧。“有”是有为、有所为的意思, “无”是不为、无为。儒家孔子的“君子三戒”说和道家的“无为而治”理论, 凸显的都是不为、无为的智慧。最体现“不为而成”这一东方管理智慧的是道家, 老子认为人作为自然之子, 应该效法天地自然, 就是“人法地, 地法天, 天法道, 道法自然” (《老子》二十五章) 。

(二) “不为而成”的含义

“无为而治”的意思是说, 在有为的地方有为, 在无为的地方应当无为, 有所不为才能有所为。今天的中国正处于一个发愤图强的时代, 正处于中国企业努力走向世界、有所作为的时代, 社会的主题词是“有为”, 主张要有进取心, 要敢于竞争。而在这样一种有为思潮中, 我们应该经常思考, 哪些东西是我不为的、不想的、没有冲动的, 这样才能专心致志地对该有为的东西去努力, 这就是要懂得有所为和有所不为是辩证统一的。

“无为而成”管理理念包含两个层面的内涵:一是对“道” (即规律) 的洞悉和了然;二是在具体管理控制中遵循“有所不为”的原则。中国古代第一个盛世——汉代“文景之治”, 就是在位者遵循“无为而治”这一治理思路的结果。汉初统治者鉴于秦王朝因劳民伤财的酷政而王国的教训, 又深知刚经历秦末战乱的百姓非常需要休养生息, 于是, 推行“无为而治”的治国方略。当时的中央政府除了必要的行政管理外, 放任各地“各行其是, 自取其利”, 结果不仅得到百姓拥护, 还出现了盛世局面。

在企业管理中, 应积极探索一种管理控制手段上的“不刻意”却行之有效的领导方法, 形成在某些方面“不干预、不作为”的管理理念。一个在任何时候、任何环节、任何方面都想“有所为”的管理者显然不会是一个成功的管理者。

参考文献

[1]孟繁富.儒家文化与企业社会责任实现[J].企业研究, 2011 (23) .[1]孟繁富.儒家文化与企业社会责任实现[J].企业研究, 2011 (23) .

[2]胡亚林.以人为本的儒家管理思想[J].人力资源管理, 2010.[2]胡亚林.以人为本的儒家管理思想[J].人力资源管理, 2010.

[3]解晓燕.儒家管理思想与现代企业柔性管理研究[J].教育经济研究, 2008.[3]解晓燕.儒家管理思想与现代企业柔性管理研究[J].教育经济研究, 2008.

领导者的九大管理智慧 篇10

什么是领导?领导就是带领大家齐心协力去努力实现组织目标的人。作为领导, 你凭什么去带领大家?凭的就是大家对你的信任。

在一次有关领导艺术的国际研讨会上, 有人曾问过世界上第一个取得领导学教授席位的约翰·艾德尔先生一个问题:怎样才能成为一个优秀的领导者?对于这样一个宽泛的问题, 大家都觉得很难回答。

睿智的艾德尔先生的回答却使得当场的每个人都受到了震动, 那就是“取得信任”。确实是这样, 无论你的领导艺术多么高超, 领导手段多么有力, 其实最终的目的都是为了得到大家的信任。

如果大家信任你, 那么他们就会死心塌地地跟着你, 玩命去干, 这样往往会收到意料不到的效果, 完成一些被认为是不可能完成的任务。

如果大家不信任你, 那么, 要么走人, 要么对你虚与委蛇, 应付了事, 当然很多应该完成的事情, 由于大家的不努力也反而会完不成。

那么, 作为领导者我们该如何管理呢?笔者总结出以下领导的九大管理智慧:

坐稳位置, 个人能力必须过关

公司领导处于一个团体的中心地位, 是公众人物, 他的一言一行、一举一动都或明或暗地处于别人的关注之中, 在公众场合也许我们可以全力以赴地扮演好自己的领导形象。

但是, 在自己认为群众和下属看不到的时候也要言行有度、举止规范, 让下属看到最真实的自我的时候, 也是让他人最有印象的时候, 也是管理与协调好公司的关键之一。

上下多沟通, 就会路顺畅

如果公司领导有很好的主意, 于是就对下属下命令, 然后就等待成功的结果, 那就大错特错了, 因为你还没有与他们充分沟通。

最成功的公司领导是那些把沟通的技巧精练为艺, 他说:想发财就去万通商联找优质礼品供货商!艺术的人们, 良好的沟通为业务的全面成功奠定了基础;它不仅使公司领导在不知不觉中增强了“管理”职员的能力, 而且会增强员工之间合作的能力。

赢得下属的心, 就能与他们打成一片

公司领导与下属的关系是鱼水难分、荣辱与共的;当领导的必须使自己赢得下属的拥护与合作, 才能生存发展下去;与下属关系恶劣, 就像走在沼泽里, 无处可以用力, 无处可以使劲。

陷身其中, 发号施令, 无人响应, 或者被下属阳奉阴违、敷衍了事、偷梁换柱, 那么, 目标任务无法开展实施, 领导者个人的地位也就岌岌可危了。

打出“责任感”这张强硬牌

不管你搞什么公司, 想要成功, 领导者必须创造一种使雇员能最有效地工作的环境, 如果你在管理中损害他们的自由和自发感, 而只让他们关心细节, 那是不够的。

必须彻底地理解他们, 不仅给予他们你所需要的东西, 而且给予他们自己所需要的东西, 才能使他们作出最大的贡献。

相信干劲都是被激励出来的

公司是一个复杂的体系, 管理也涉及到方方面面的内容;据经验而言, 管理无小事, 许多管理都是直接或间接和员工相关的。

从这个角度可以看出建立以员工为中心的激励系统是多么的重要;俗话说“工欲善其事比先利其器”, 而管理制度中的激励系统则正是领导者协调和管理公司各种关系的利器。

在合作中一步一步打拼天下

把同行的多家公司联合起来, 组建一个利益共同体, 其必要性也许大家都知道, 那么公司领导怎么去说服对方, 让对方愿意跟你合作呢?如果分析一下, 这个道理看似复杂其实又很简单, 因为大家的目标是一致的——即为本公司谋利益, 作为发起人, 你就应该在这方面把文章作好。

用智力大幅度地提高市场占有率

如今, 越来越多的公司意识到了顾客是公司生存发展的衣食父母, 要千方百计维护同顾客的关系;皮之不存, 毛将焉附?没有顾客, 公司就无法生存, 更不用说发展了。

协调好公司与顾客的关系, 是公司领导者素质能力的重要体现;公司领导者是否始终把顾客的需要作为公司决策的依据, 是关系到公司存亡兴衰的重要问题。

协调关系, 随时局做出决策变化

公司领导作为决策者, 应当注意协调与政府的关系, 因为表面看起来, 公司对政府的依赖性减小了, 关系疏远了, 政府减少了对公司指令性干预。

实际上, 公司与政府的关系以另外一种学习本领的方式展示出来, 因为公司要细心领会政府的决策, 努力争取政府的支持, 根据时局调整自己的经营决策。

掌握好“外力”可以增大内部活力

公司领导应当注意各种外力对公司发展的影响, 因为你的商业活动是在整个社会的大环境中进行的, 具体的商业活动又有其具体的活动场所。

这就要求公司领导善于把外力转化为内力, 以便增大公司发挥的活力。

公司管理中休年假的智慧 篇11

最近又是圣诞，又是元旦，还有春节的假期，很多人会安排休年假。休年假本来是件好事，而我经常看到很多人因为对这件事管理不好，却变成一件不愉快的事，甚至办公室政治。

仔细分析，有些问题出在老板，也有些出自员工，而大部分都是因为不尊重制度。这里让我分享一个小故事，道出一些管理的方案，供大家参考。

“编”出来的假期

我年轻时已很注意工作生活平衡，深知工作只是人生的一部分而不是全部，我们不要每天只埋头在工作中，唯有行万里路，见多识广，才能丰富生命，在各方面更懂欣赏人生，对工作也有裨益，所以从二十多岁开始，每年都计划好休假，和爱人到处旅游。

在某一时期这事遇到很大的障碍。当时我就遇到一个工作狂老板，他不单自己绝少休假，也不愿意下属休假。大家每次提出申请后都提心吊胆，通常都要经过几番“审问”，你要证明你确实需要在该时段（其实是任何时段）休假，申请表放在他那里一段时间，才有可能通过。过程中可能遇到家人对休假安排的催促，忐忑不安，心里受尽煎熬。

同事们都会乱编一些故事，说什么家中有事，老人生病，要陪家人回乡搞红事白事等，甚至霸王硬上弓，先订旅游团再去申请，希望他不好意思不批准。

可是有一次，他为了一个临时的会议而要我取消一个争取多时才获准的休假。这边爱人当然不高兴，公私两难全，我在办公室里不知所措。同事们知道后除了表示同情，居然还推动我这年青人去力争，并为大家说说话。我少犊不怕苦，在群众的簇拥下傻乎乎地硬着头皮去和老板“谈判”。我知道他以工作为首，求情是不能的，终于让我想到一个方案。

当我提出一定要休假时，他又是那一套说自己都不爱休假，我们年轻人要效仿他努力工作时，我就表明休假是他的权利，是他一个充电的机会，如果他太劳累，充电不足，反而会作出错误的决定，对公司不利，况且他不休假是对下属不公平，试想，如果我是一个积极向上的人，你休假正是我可以代理某一些职务，表现自己可承担更多责任的机会，你不走，等于扼杀了我的前途。反之，如果我是一个不进取的人，你在公司时，我的压力很大，你休假等于给我一个喘息的空间。公司制度中表明，我每年有数星期是在没老板监督之下自由工作的，你不休假，其实是不按规章办事……

我没头没脑地一直把话说完，也没看老板的反应，直至陈词完结，才敢抬头看他。他凝视着我，没有说话，时空就好像凝固在这一刻，我认定这就是人类面临死亡之前瞬间的感觉。也不知过了多久（现在回想起来可能只是几秒钟的时间），他转过身去，拿了我的休假申请表，大笔一挥，重批同意，再推到我面前，只作冷冷的一笑。我拿到“圣旨”，也不顾自己理由是否充分，抬起发抖的双腿，拿了申请表，点头表示多谢就急急地逃离他的办公室。

我休假回来，继续努力工作，也没有把这事太放在心上，老板也好像没怎么要报复的行动。反正下次要休假时再想想到时需要编什么理由吧。

管理员工怎样休假

管理员工怎样休假，而不是管员工是否休假。过了一段时间，在一个部门会议议程上，突然出现休假管理。我心想不妙，一定是因为我上次提出的“论据”，老板现在要加强力度压逼我们，以后一定没好日子过了。整个会议过程我都没留心，都在盘算一会儿老板对付我时应如何应付。终于谈到休假的事，但出乎意料地，他表示要谈休假管理就表示他赞成员工休假的权利，所以他谈的不是员工应否休假，而是团队应怎样管理休假。管理的意义是怎样在大家都能充电的同时，不影响公司的运作。

他这一定性超乎了所有人的想象，大家口里没说，但都在偷欢喜，跟着他就和我们定下了一些规则。

首先，大家在每年年初就应把全年计划提交，这样可确保全年工作的安排，不会在某一时段太多人同时休假而影响服务效率，这些计划不能胡乱提交，如要更改而新时段已有人休假时，就失去优先权。

在一年中会有几个黄金时段，大家都想休假，年初大家提出全年计划亦可作分配的安排，每人都有均等机会，不会每次都是下属让上司，这样可确保团队管理公平公正，大家对家人也有所交代。

跟着，每个人休假都要做好代理人的安排，做好所有事情的交代及沟通，而且要有项目跟进表，再抄送上司，而做代理的人，要尽忠职守，做好代理的工作，不要过于胆怯。他解释，对于一个积极向上的员工，这时可正式代理某一些职务，表现自己可承担更多责任，也正是公司选贤予能的大好机会，当然，项目表抄送上司也可令懒惰的代理人有所警惕，不要以为上司休假等于自己可“半休假”！

他更表示，休假的事要共同策划，如一支球队一样，要懂得怎样互相帮助，互相补位，而且要互让互谅，做到团队全员都有轮休陪家人的机会，没小孩的要尽量让出暑假的黄金档期，本地的员工先让外来劳工休假回家，背井离乡的人终究回家一次不易呀，另外，旅游的要让家中有红白事的……其实休假旅游不在暑期及黄金假日时段更便宜，更舒适。

他还定了一个皆大欢喜的规则。休假期间不准回公司工作，也不应在家中工作。他表示如果团队实在太忙，无法完成手上的项目，雇用临时人员帮忙是公司的责任。

最后，他告诉大家，一个月后他就要休假两周，和家人到国外旅游。完结这话题前还看了我一眼。这一眼神我仍经久难忘。我从这故事中学习到很多对休假的管理，对人的管理，对自己的管理。

多年来我坚信休假是员工的基本权利，我的责任是怎样安排得最好，而不是容不容许。

（作者为郑州太古可口可乐饮料有限公司董事兼总经理）

智慧能源管理的标杆性工程 篇12

考察后,我感觉该项目在建筑能源智能管理方面毫无疑问地走在了全国同类工程的前列,在节能效果、控制策略与技术、项目建设与管理模式等方面均具有良好的示范作用,称之为我国智慧能源管理的标杆性工程是名至实归。

1.节能效果

该工程空调冷源采用冷却塔冷水机组系统,共4台机组,3大1小配置。9月24日当日为晴天,室外气温18℃～26℃。冷冻机组在上午11时的综合COP值(含冷却塔、冷冻水的水泵)达到4.6左右。这表明,通过实时调节,主机的能效较高;水泵的能耗在部分负荷下得到有效控制,总体能效达到了较高的水平。

根据万达总部对项目进行的短期自我测试,相对于手动运行工况,采用慧云智能化管理后节能率达到30%,总体节能效果十分显著。当然,节能是在保障室内环境质量的前提下进行的。该平台管理的是商业广场的公共空间,各商铺内温湿度、照明环境由各商家自行控制。在公共空间中设置了温湿度及CO2传感器,根据这些传感器对末端空调设备进行调节。一旦指标超标,慧云管理系统会警报提示,北京万达总部也能接收到报警信息。

该平台所产生的管理效益中的一个重要方面是大幅度减少了设备系统的运行管理人员。据介绍,按照传统管理模式,现有昆明万达商业广场应配置管理人员约75人,但现在仅配备了36人,减少了约50%的人员,人工成本的节约效益巨大。

2.控制策略与技术

慧云智能化管理系统最本质的创新是提供了全面、有针对性的控制策略和运行模式。为项目的智能化运行提供了坚实的技术基础。冷冻站真正实现了无人值守。

其主要的策略为:(1)冷冻机台数控制策略。根据供回水温度及室外气温制定了冷冻机台数加减机策略;(2)冷却塔风机变频控制。以出水温度最低为标准,增加冷却塔运行台数,扩大散热面积;(3)基于末端定压差和总管定温差相结合的水泵变频控制策略;(4)基于气温的气候补偿技术;(5)组合式空调器变新风控制技术等。形成了系统化的完整控制策略。这些策略在其他工程技术方案中也见到过,但是能够用好、能实际发挥作用的却极少见到。

在此基础上慧云管理系统赋予现场管理人员一定的优化调整权利。如:定压差、定温差的设定值、冷冻水出水温度的设定值及其范围等,便于现场管理人员根据运行情况在一定范围内调整。

慧云管理系统建立运行策略的刚性执行机制。为了保障控制策略的执行,慧云管理平台制定了若干运行模式。如节假日过渡季供冷、平日过渡季供冷、节假日夏季供冷、平日夏季供冷等。对每天,又分为营业前准备、白天(晴天、阴雨天)、下班前、下班后保洁等模式。一般情况下每天运行时按照规定的模式执行,通过固化节能运行策略,以减少运行的随意性。如果需更改运行模式,要通过相关申请程序后方可进行。这样保证节能策略得到的标准化执行,实现了商业广场的节能精细化管理。

3基于业主的系统开发与能耗管理模式

慧云智能化管理系统所提供的控制策略和模式,主体来自于万达集团自身,不是来自于智能化设计与施工企业,这也是该项目的特点之一。万达集团具有较为强大的专业管理团队,业主自己对于能源管理的目标、需求,建筑用能设备的特性、运行特点知之甚深。在系统建设之初,就由公司的有关部门制定了明确的能源管理功能要求和具体的控制策略,而能源管理系统开发单位主要起到配合、落实作用。该项目的成功经验表明:无论控制策略是业主提出还是智能化企业提出,进行建筑用能控制管理系统的建设,对对象的工艺特点、运行规律熟练掌握、深刻认识是智能化管理的基础,是决定项目成败的关键因素。缺乏这一基础,仅停留在对用能对象工艺特性的一知半解上,就难以实现节能的目标。

慧云智能化管理系统的有效运行还与业主对节能的真诚度极为有关。如果业主是真心愿意节能的,智能化的能源管理平台会越用越好,即使原有智能化管理平台存在一些缺点,也会逐步得到完善和提升。如果业主对节能缺乏兴趣,智能化的能源管理平台将会越用越差。即使原有智能化管理平台很完善也会因为得不到持续维护而逐步衰退。

昆明万达商业广场显然是属于前者。在项目建设中制定了非常清晰且详细的调试、竣工验收技术标准和质量管理制度。强化了工作职责的落实,保障智能化管理平台建设的质量。同时在运行中,确定了项目的能耗指标和水平,室内环境的指标,并由总部对项目进行综合考核。这样大大提高了现场管理人员的节能意识和水平、现场管理人员也在不断摸索优化运行和管理的经验。