内控关键点

内控关键点（共6篇）

内控关键点 篇1

一、图书出版发行企业业务流程内部控制的意义

(一) 图书出版发行企业业务流程的特征

图书出版行业与商品流通行业和一般制造行业相比, 生产的产品是期刊、书籍、电子出版物以及音像等, 这些产品都属于精神产品的范畴, 是具有一定艺术性、思想性、科学性的特殊商品。图书出版行业的产品通过传承文化、传播知识、满足人们需要来体现其价值, 可以说这些产品既是知识传播的媒介, 又是知识的载体。

图书出版发行企业的期刊、图书以及电子出版物的发行, 从策划选题到发行都要通过相互联系、复杂的程序, 图书出版发行企业从内部控制的目的出发, 其业务流程可以分为以下几个阶段:编辑、出版、印刷、发行阶段。

编辑阶段是图书发行企业经营活动的核心部分, 主要包括:策划选题、组稿、审稿、编辑以及发稿, 编辑阶段是整个发行流程中的主导。

出版阶段是图书发行企业的图文制作阶段, 主要包括设计、发排、校对以及出片。

印刷阶段是图书发行企业将文稿复制成大量复制品的过程, 主要包括制版、印刷、装订以及包装入库。

发行阶段是图书发行企业为自身寻找读者的阶段, 可以通过批发、零售以及批发零售相结合的方式, 拓展企业的销售, 实现企业的经济效益, 是经营活动中最后的阶段。

(二) 图书出版发行企业业务流程内部控制的意义

1.有利于提高图书出版发行企业的管理水平

图书出版发行企业的产品有一定的特殊性, 例如出版发行的图书种类繁多、数量金额不统一等, 因此图书出版行业如何创新图书的内容和质量, 如何在竞争中获得优势, 下属的子公司如何得到更好的管理, 都需要依赖于图书出版发行企业管理水平的提高。同时我国图书出版行业正处在飞速发展的阶段, 在业务、技术、人员、产品等方面的规模也在不断的扩大, 对图书出版发行企业在财务管理、人力资源管理、机构设置、信息化管理等方面都提出了更高的要求, 因此图书出版发行企业需要一套科学的管理体系, 保证图书出版发行企业未来的发展。建立内部流程内部控制, 可以提高图书出版发行企业的管理水平, 内部控制以风险为主要导向, 企业的各个层级都可以得到控制, 可以使得图书出版发行企业的投资筹资决策、经营管理、会计核算、内部监督得到规范化的管理, 可以及时的对企业面临的风险采取措施, 极大程度上的提高了图书出版发行企业的管理水平。

2. 有利于应对图书出版发行企业的风险

从目前图书出版发行企业正面临着国际化、市场化、数字化的挑战, 在市场经济竞争激烈的背景下, 图书出版发行企业将面临较大的经营风险, 例如数字出版技术的发展、发行制度和教材出版的改革、知识产权保护方面、税收优惠政策的变化等都会给发行企业带来风险, 然而内部控制可以对风险进行全过程、全方位的识别, 对企业面临的重大风险进行量化评估, 并形成实时监控的长效机制, 让企业中的每位员工都肩负起风险责任, 降低图书出版发行企业的经营风险。

3. 有利于保证图书出版发行企业的各方利益

图书出版发行企业内部控制可以正确处理好各投资者的关系, 以及图书出版企业作者、员工、供应商之间的关系。图书出版发行企业可以通过内部控制, 可以取得真实的会计信息, 对企业的经营成果进行客观的评价, 进一步确定企业日后的投资决策, 图书出版发行企业的员工可以根据内部控制的规定取得报酬, 投资者也可以根据内部控制取得应收的货款, 可以看出内部控制可以保证图书出版发行企业的各方利益。

二、图书出版发行企业业务流程内控关键点

我们下面对图书出版发行企业业务流程内控关键点进行分析:

(一) 岗位责任制度的控制

图书出版发行企业要建立销售与收款的责任制, 要对相关部门和岗位的职责予以明确, 保证不相容的岗位相互分离, 对销售部门和收款部门要相互监督、制约, 其中图书出版发行企业要加强以下几个部门的岗位责任制度的控制:

1. 财务部。图书出版发行企业要建立起属于财务部管理的结算中心, 结算中心主要的岗位职责有:记录货款、结算图书销售款、监督和管理好货款、按时足额的收回货款等。

2. 发行部。发行部的主要岗位职责是:开拓和开发市场、处理新老客户的业务订单、签订销售合同书等。

3. 仓储部。仓储部门主要负责图书入库、保管、出库的工作, 并对图书销售发货单据进行审核, 安排发货以及确认对方收货的具体事宜。并应确保至少一年一次的仓库盘点, 做到账实相符。

(二) 品种控制

图书出版发行企业出版图书的种类比较复杂, 一般每年的品种大概在200 到500 之间, 在经营过程中发行200 个品种是正常的, 如果发行过多品种的产品就会导致发行企业面临较大风险, 过多发行出版商品的品种的营销策略会有损自身品牌。因此图书出版发行企业要从长期发展的角度出发, 控制年度发行图书的品种, 要对每年销售最好的图书品种进行分类和排序, 从中排出精品书籍系列, 在确定精品之后就要将图书发行企业的财力和人力资源投入到精品书籍的发行上, 对于精品书籍来说, 大的出版社有大出版社的精品, 小出版社有小出版社的精品, 每年图书出版发行企业都会有不同的精品书籍, 因此控制好图书出版发行企业的品种, 才能够保证图书出版发行企业立足脚跟。

(三) 业务流程控制

图书出版发行企业可以从以下几点加强对业务流程的控制:

1.采编业务。支付稿费业务是采编业务的主要工作之一, 因此内部控制制度要准确核对和审定稿费计算结果, 要规范稿费的支付、汇付等业务流程。

2. 发行业务。图书出版发行企业中的发行业务在业务流程中起到了重要性的作用, 因此在发行过程中必须考虑到如何降低成本, 怎样及时的收回货款, 要通过内部控制制度规范发行费用和收回货款的业务流程。保证财务核算的数据与发行部门的金额和数量相一致, 特别是要加强对赠阅、零售业务等流程的控制。

在发行环节中, 营销部门和编辑部门要做好市场反馈信息的工作, 这样才能在日后适时的调整出版物的时间和结构, 改进再版、重印的不足之处, 提高发行的质量, 这样更有利于选出更好的选题, 降低图书出版发行企业选题的风险。

同时, 在发行业务过程中要做好预算工作, 在出版物发行之前要做好市场调查的工作, 对阅读人群的喜好进行调查, 做好发行成本的预算工作, 为图书出版发行企业取得更多经济效益提供保障。

(四) 监督反馈机制

图书出版发行企业可以定期检查应收账款的授权审批, 将审批的重点放在应收账款审批手续是否健全上, 检查审批过程中是否存在越权的行为发生。要定期检查销售的管理情况, 并在实施过程中检查销售政策和信用政策是否符合规定, 定期检查应收账款管理工作, 检查是否对应收账款进行催收, 检查图书退货程序是否符合规定。因此图书出版发行企业可以根据自身发展的规模, 设立单独的审计部门, 并且配备专业的审计人员, 对以上图书出版发行企业的业务流程进行严格的审查, 并提出合理化的建议, 更好的发挥出内部审计在内部控制中的重要作用, 逐渐完善图书出版发行企业的内部控制体系。

三、总结

综上所述, 图书出版发行企业的业务流程比较复杂, 因此图书出版发行企业要通过内部控制加强对业务流程的管理, 内部控制可以提高图书出版发行企业的管理水平, 只有不断健全出版行业的内部控制体系, 才能够更好的完成图书出版发行企业的目标, 促进我国图书出版发行企业长期稳定发展。

参考文献

[1]王海兵, 伍中信, 李文君, 田冠军.企业内部控制的人本解读与框架重构[J].会计研究, 2011 (07) .

[2]路晓颖.内部控制对上市公司并购绩效的影响研究[D], 天津大学, 2011.

[3]杨轩.企业内部控制评价指标体系研究[D], 中国地质大学 (北京) , 2011.

事业单位内控关键环节探析 篇2

事业单位内部控制是事业单位为了实现其总目标而建立实施的一种创新管理制度, 通过一些前期的信息梳理工作、调查摸底工作来制定各种内控管理制度, 并通过有效实施来实现其职能, 在实施过程中要有监督, 以便于其职能的实现。换言之, 内部控制就是一种风险防范和管控制度, 防范风险的防火墙。事业单位内部控制制度是一个内部管理系统, 由各种必要的要素组成, 比如内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等要素, 具体体现为各项内部管理制度以及落实制度所需的控制程序和措施。

二、事业单位内部控制目标

(1) 保证事业单位经济活动合法合规是事业单位内部控制的最基本目标, 保证事业单位经济活动在相关法律、法规允许的范围内进行, 避免违法违规行为的发生。

(2) 保证事业单位资产安全和使用有效。良好的内部控制, 应当为资产安全和有效使用提供制度保障。既要确保资产的安全完整, 防止事业单位的的货币资产和其他资产不被挪用、贪污、盗窃;又要提高事业单位资产的使用效率, 解决资产配置不合理、资产损失浪费、使用效率低下等问题。

(3) 保证事业单位财务信息完整真实。既含财务报表、财务报表附属资料等财务信息, 也含各种以其他形式载体存在的与本事业单位经济活动相关的、能以货币计量的经济信息, 这些信息必须真实完整, 譬如预算草案、决算草案和预算执行情况报告等等。

(4) 有效防范舞弊和预防腐败。事业单位承载着我国实现国计民生的重要职能, 掌握了大量社会公共资源, 在进行资源和资金的分配过程中, 容易出现舞弊和贪腐, 造成社会不公, 损害社会公共利益。因此, 有效防范舞弊和预防腐败也是内部控制的重要目标。

(5) 提高公共服务的效率和效果。事业单位的重要使命是提供公共服务, 建立内部控制可以改善事业单位内部管理, 提升公共服务水平, 最终有利于其职责的履行。

三、事业单位内部控制建设的组织与实施

(1) 对本单位内部控制制度的建立、健全和有效实施负责的是该单位负责人。因此, 单位负责人应当对本单位的内部控制建设采取积极支持的态度, 要人给人, 要物给物, 大力扶持。具体而言, 事业单位应设置组织机构, 即单位应当单独设置内部控制职能部门, 或者确定负责内部控制建设和实施工作的牵头部门。牵头部门一般由各单位的主管财务工作的部门出任。内控建设的领导机构的建立是事业单位内部控制建设与实施的关键环节之一。

(2) 事业单位内部控制建设的实施。内部控制建设要经过明确业务环节、梳理各类经济活动业务流程、系统分析经济活动风险、确定风险点、选择风险应对策略、建立健全内部管理制度和控制措施、督促相关人员认真执行等一系列程序。其中明确业务环节、梳理各类经济活动业务流程、系统分析经济活动风险、确定风险点、选择风险应对策略是准备工作, 是为了内部控制制度建设所做的大量基础性的工作。那么, 在前面步骤的基础上, 对风险评估的结果进行反复测算、风险识别结果进行反复验证, 按照不同的风险应对策略, 制定有针对性的各项内部控制管理制度。这样就做到了有法可依, 所以内部控制制度建设是事业单位内部控制建设与实施的关键环节之一。

(3) 监督执行内部控制制度。这又是事业单位内部控制建设与实施中的一个关键环节, 要做到有法必依。内控关系和单位的每一个人都有关系, 事业单位必须是全员参与, 执法必严。事业单位应当明确各个部门、各个岗位和相关工作人员的分工和责任, 设立相关部门和岗位对相关工作人员执行内部控制管理制度的结果进行监督和奖惩, 形成完善的执行机制。在执行的过程中, 领导支持必不可少, 如果领导带头遵循内控制度, 那么内控执行效果将事半功倍。

(4) 加强科技队伍建设、强化会计控制。目前, 在事业单位施行内控, 会计控制依然是主要内容, 也就是说内控主要组成人员依然是会计人员。事实上, 会计岗位本身就具有内控的职能, 事前控制、事后控制对会计人员都不陌生。因此, 强化事业单位会计控制是事业单位加强内控的一条捷径。而且, 内控和会计队伍建设还能相互促进。

虽然事业单位会计核算一般较为规范, 但是不少事业单位内控不太规范, 所以, 立足于会计控制来完善内部控制往往立竿见影, 非常有效, 这是一个值得效仿的思路。但是, 在实践中分析还是有一些事业单位在会计内控上存在一些问题。

会计或者主管会计起不到应有的监督作用, 往往沦为记账员或者报表员, 出纳由领导亲信出任, 支出报销单据经办人签字后, 经由部门负责人签字, 再由单位分管领导签字, 最后由一把手签字后转到出纳员, 支出现金或办理冲账手续, 等到这些会计凭证到了会计手里, 只能是事后记账了, 根本谈不上事前事后监督。这种情况下主管会计要发挥应有的作用, 主动找单位领导沟通, 说服领导, 按正常的会计报销流程, 即支出报销单据由部门领导签字后应该由主管会计来审核, 主管会计从合法性、合理性的角度审核后再进入后面的程序, 其他涉及资金流动或者资产变动等与会计相关的业务时莫不如此。这样就做到了事前或事后监督, 起到了会计内控的应有作用。做通领导工作之后, 会计应执笔拟定或修订单位的支出报销制度等规范会计基础核算的制度, 做到有法可依。

另外一种常见情况是, 单位预留银行印鉴的保管, 这个关系到单位开户行银行资金的安全, 要分开保管, 互相牵制, 不得由一人来办理资金的全过程等, 但是在实际工作中, 往往因为种种原因, 导致这简单的内部控制得不到有效实施, 给单位资金的安全带来风险。建议主管会计至少保管一个印鉴, 出纳借用时要有印鉴领取登记制度, 以规范其使用, 同时因为出纳是财务岗位, 管理资金, 这对于出纳员本人也是一种很好的保护。

另外, 银行存款余额调节表本质上就是用来验证资金是否账实相符的一种技术工具, 因为出纳是管理资金的财务岗位, 所以银行存款余额调节表的编制应由其他会计或者主管会计来编制, 而不得由出纳本人来编制。

事业单位内控的实施是一项具有里程碑意义的管理制度创新, 有利于降低事业单位的财务风险, 保证事业单位经济活动的合法性、合理性。我们认为事业单位的内部控制的关键环节就是内部控制制度的建设、这是前提, 另外一个就是执行是关键。但是, 如果建立以会计内控为主要内容之一的内部控制制度, 那么, 无论从事业单位的实际情况来说还是从内控的有效实施来说就都具有了关键保障, 这些就是事业单位内部控制的关键环节所在。

摘要：本文主要以事业单位的经济活动为视角, 就事业单位内部控制的目标、组织实施, 会计控制和监督等关键环节方面进行阐述, 希望有利于事业单位内部控制制度的建设。

关键词：内部控制,目标,组织与实施,会计控制

参考文献

[1].刘娟.关于事业单位内部控制相关问题的探讨.中国集体经济, 2010 (33) .

[2] .丁爱华.对完善行政事业单位内部控制制度的思考.财经界 (学术版) , 2010 (12) .

[3] .徐正.试论事业单位内部控制制度建设.当代经济, 2010 (4) .

抓住关键内控点加强固定资产管理 篇3

1. 建立固定资产岗位责任制

建立岗位责任制, 首先明确单位负责人为固定资产管理的第一责任人, 各使用部门负责人对固定资产的安全及完整具体负责。按岗位分工控制要求, 不相容职务 (岗位) 相互分离, 合理设岗, 确定岗位职责和相应权限, 财务和实物管理相结合, 采购和验收保管相分离, 单独设立固定资产保管人员。形成分工明确、相互监督、相互制约的工作机制。各行政事业单位资产管理按照“统一领导、部门负责”的原则, 组建资产管理专门机构、由各部门负责人和专职资产管理员等组成资产管理领导小组, 并建立与之配套的若干层次的管理岗位责任制。

2. 固定资产取得与验收控制

(1) 单位购置固定资产实行资产配置审批制度。单位不论采用何种经费进行资产购置, 只有经过财政部门或财政部门授权的部门审批后才能列入部门预算中进行采购。且属于政府集中采购范围的, 必须经过政府采购取得。

(2) 对于取得的土地和房屋建筑物及构筑物等固定资产应及时办理产权手续。

(3) 单位应当建立固定资产验收制度。单位固定资产管理部门、财会部门和使用部门应当参与固定资产验收工作。单位应当区别固定资产的不同取得方式, 对外购、自行建造、接受捐赠、外单位调入以及通过其他方式获取的固定资产进行验收, 办理验收手续, 出具验收单, 并与有关凭证、资料进行核对, 及时办理财务记账和资产入库手续。

(4) 验收合格的固定资产, 单位应填制固定资产交接单及入库单, 登记固定资产账薄, 并由保管部门建立固定资产卡片, 注明使用部门或使用人。对于经营性租入、借用、代管的固定资产, 单位应当设立备查登记薄进行专门登记, 避免与本单位固定资产相混淆。

笔者所在单位专门建立了《资产购置计划采购制度》与《验收制度》。从严把好入口关。每年预算前, 由各科室提出资产购置计划, 资产管理领导小组进行可行性论证和审核, 防止重复购置。对于数额较大的资产购置应两人同时参与采购全过程, 互相监督制约。购置资产应积极实施政府采购。把好资产验收关, 实行内部牵制, 采购人与验收人分离。验收合格后, 财务室才能付款。

3. 固定资产的价值计量控制

单位取得固定资产, 应按照为取得固定资产而发生的实际成本计价。具体为对购入的固定资产, 应按实际支付的买价、包装费、运输费、安装成本、交纳的有关税金等计价。对自行建造的固定资产, 按照建造过程中实际发生的全部支出计价 (包括所消耗的材料、人工、其他费用和交纳的有关税金) ;对接受捐赠的固定资产, 按照捐赠方发票账单所列示金额加上由本单位支付的运输费、保险费、安装调试费等计价;无发票账单, 按照同类固定资产市场价格计价;对经有关部门批准、无偿调入的固定资产, 按照调出单位账面价值加上新的安装成本、包装费、运杂费等计价。

4. 固定资产内部转移、对外租赁、报废处置控制

(1) 固定资产在单位内部转移时, 须由使用单位提出申请, 并以调出、调入、财务部门领导签字同意方可办理转移手续。

(2) 单位暂不使用、准备出租、出借、投资的固定资产, 必须事先上报同级财政部门审核批准。要进行必要的可行性论证。可行性论证报告应详细披露存量资产信息, 可行性论证报告和申请经主管部门审核同意后, 报同级财政部门审批。

(3) 单位处理报废、闲置、毁损固定资产, 必须经单位资产管理部门申报, 填制固定资产处置单及固定资产处置报告, 主管领导审核, 单位负责人签字后, 报上级主管部门审核, 并报财政部门批准。对需变价售让的固定资产, 实行资产处置市场化, 凭上级部门批准的资产处置批复书减少固定资产。对报废固定资产的残值收入等处置收入, 要及时足额入账, 并实行“收支两条线”管理。单位重大固定资产的处置, 应当进行集体审议联签。笔者所在单位专门建立了《资产处置管理制度》, 从严把好“出口”关。按审批权限范围, 由资产使用部门填写资产处置申请, 资产管理领导小组审核, 逐级上报上级部门批准后, 予以核销资产。

5. 固定资产修理修缮及日常使用控制

单位应当建立固定资产修缮保养制度, 保证固定资产正常运行。控制固定资产维修保养费。单位固定资产需要大修的, 应由财会部门、固定资产管理部门和使用部门共同组织评估, 提出修理方案, 编制修理经费预算, 经单位负责人或其授权人批准后实施。单位固定资产维修费用, 应纳入单位预算, 在经批准的预算额度内执行。对明显超出预算的不合理支出, 由单位审计部门等予以审查、核实。

笔者所在单位对于固定资产的日常维护, 建立了《资产领用制度》、《资产借用归还管理制度》、《资产安全防范制度》, 对资产日常的使用登记、保管措施及安全防范进行全方位的管理, 有章可徇, 责任到人。对于资产的修理修缮建立了《资产维修保养制度》, 将资产的保养维修落实到人。出现需要维修的情况时, 则由使用人提出申请, 资产领导小组共同研究纳入预算后, 才能进行维修。维修完成后, 由资产管理部门对资产进行验收, 财务审计部门对费用进行审核。

6. 固定资产清查盘点控制

单位应当建立固定资产清查盘点制度, 明确固定资产清查的范围、期限和组织程序, 定期或不定期地进行盘点, 至少每年清查一次。单位应当组成固定资产清查小组对固定资产进行清查盘点, 根据盘点结果详细填写固定资产盘点报告表, 并与固定资产账薄和卡片相核对。发现账实不符的, 单位财务部门、固定资产管理部门、使用部门应当查明固定资产盘盈、盘亏的原因, 提出初步处理意见, 编制固定资产盘盈、盘亏报告表并及时作出报告。由单位负责人或其授权人员批准后作出相应处理。

内控关键点 篇4

风险防范要向内看

强有力的内部控制，可以帮助银行实现三个方面的目标：一是保证财务报表与管理报告的可靠性、完整性和及时性;二是确保银行遵守相关的法律、管理条例、政策、计划以及内部管理制度及程序，降低发生损失、损害信誉的风险;三是实现经营效果、效率以及保护银行资产的重要保障机制。

对此，来自金融服务一线、提供内控管理咨询的神州数码融信软件的专家也剖析了银行内控合规的重要性：“内控合规风险是银行操作风险和信誉风险发生的一个重要诱因，也是银行全面风险管理的基础环节。当前，国内银行的全面风险管理由于缺乏合规风险管理过程的有效支撑，银行的风险管理制度以及合规文化往往难以确立，因此，全面风险管理也就无法真正落实。”

内控暴露的共性问题

业界专家对目前国内银行在内控合规管理方面存在的主要问题也已形成共识。

第一，内控制度尚不健全，控制不足;第二，内控执行不足，控制分散;第三，对分支、基层机构的检查评估不足;第四，科技对业务发展缺乏有利的支持;第五，内控文化未真正落地。

构建合规风险管理的机制

神州数码融信软件曾经历时四年为国内一大型银行实施了内控管理咨询及系统，达到了业内先进水平。在接受采访时，神州数码融信的专家明确指出：“银行亟须构建有效的合规风险管理机制，这是解决合规风险与操作风险频发的一个重要的治本之策。”

合规风险管理机制是银行主动识别合规风险，主动避免违规事件发生，主动采取各项纠正措施以及适当的惩戒措施，持续修订相关制度流程和具体做法而形成的岗位手册，可以有效地管理合规风险，确保银行的合规稳健运行，实现周而复始的良性循环。

神州数码融信是目前国内从事银行合规风险系统建设的为数不多的厂商，他们的体会是，系统可以帮助银行初步建立起内部控制的立体管理体系。首先，通过系统实现信息集中和风险评估后，银行能够正确了解所处的风险环境，从而将管控的重点放在有重大影响的关键风险上;其次，系统可以完善第二道防线的检查制度，不仅提升内控工作质量也能改进工作效率，实现内控管理流程的标准化和模块化;第三，系统可加强基层网点的综合治理，实现一线的自查、自训、自纠，并对营业经理派驻制进行管理，对基层网点员工进行风险管理;第四，系统可实现稽核的再监督职能，如检查中发现的问题，可在内控系统中得以验证并进行预警。

内控关键点 篇5

内部控制系统对于行政事业单位来说, 极为重要, 近年来发生的多起高官腐败事件, 都是内部控制缺失的表现。引发了公众对国家危机应对体制、社会道德和责任等问题的讨论和反思。行政事业单位都有相对完善的管理制度, 一些单位也有相应的控制系统, 但是出现管理失控原因主要有:一是相关领导层职业道德和诚信缺失;二是授权不当, 权力集中在少数人手中;三是举报机制不健全, 难以向上级反映问题;四是监督机制和责任追究制度不健全, 作弊者没有压力。因此加强行政事业单位财务内控工作要从以下四方面入手:

一、内控成败关键在于“一把手”

长期以来, 行政事业单位的内控意识淡薄, 特别是单位“一把手”对内控的重要性认识不足, 其在内控体系构建和执行过程中显著缺位, 这是制约内控体系建设和作用发挥的根源。

强调行政事业单位“一把手”对单位内部控制的建立健全和有效实施负责。其一, 要明确建立健全内控是行政事业单位“一把手”的责任, 单位“一把手”应对本单位内控建设采取积极的态度, 并直接参与到内控建设过程中, 提供内控建设所必要的人力、物力支持。其二, 单位负责人应明确内控建设的组织机构, 单位“一把手”作为内控建设领导小组组长, 应充分发挥单位财务、内部审计、纪检监察等部门在内控中的作用。定期参与项目协调会, 通过“一把手”的权威推进解决内控建设过程中遇到的重点和难点问题。其三, 单位“一把手”应带头按内控的管理要求开展各项活动, 严格控制例外管理事项, 为实施内控管理树立权威。

行政事业单位应实行健全的集体研究、专家论证和技术咨询相结合的议事决策机制, 对于重大经济事项, 应由领导班子集体决策, 充分发挥内控的制衡作用, 并在决策前实现政务信息公开、决策后要实行对执行结果的跟踪。同时, 要根据外部监管要求和单位实际情况优化和调整组织架构, 在权责分配、业务流程等方面形成决策权、执行权和监督权三权分立的有效机制, 同时兼顾运营效率。

二、内控核心是有效控制财权

鉴于行政事业单位在组织形式、内部设置、职能职权、负责人任免等方面均受到外部法律法规十分严格的约束, 其内控建设的核心应定位于财权控制, 主要包括预算业务控制、收支业务控制、政府采购业务控制、资产控制、建设项目控制及合同控制6个方面。具体而言, 预算控制是行政事业单位内部控制的主线。行政事业单位应通过预算这一基本控制方法将单位其他五类经济业务衔接起来, 通过合理设置内部控制关键岗位, 明确各岗位的职能范围、业务权限、审批程序和相应责任, 确保不相容岗位相互分离。

其一, 要建立健全预算编制、审批、执行、决算与评价的预算管理制度。采用科学的预算编制方法, 做到程序合规、编制及时、内容完整、数据准确。强化预算批复, 并做好内部预算指标分解。还应严肃预算执行管理, 强化预算刚性控制, 避免占用、挪用专项资金。同时, 确保决算的真实完整, 避免年底突击花钱。

其二, 建立健全收支业务管理制度。严格执行“收支两条线”管理规定, 严防设置账外账以及“小金库”等资金体外循环, 规范行政事业单位与下属企业、社会团体的资金往来, 确保收入真实完整, 支出类型准确合规。

其三, 强化政府采购预算与计划管理、政府采购活动管理、验收管理。确保按照预算制定采购计划、采购范围和方式合规透明、采购决策和执行健全、招投标环节科学公正等。接下来, 行政事业单位应当对重要资产进行分类, 严控资产购置和退出管理, 强化资产使用管理, 提高资产使用效能。对于货币资金, 要加强出纳人员管理, 不定期进行抽查盘点, 核对余额。对于银行存款账户, 应严格规定其审批权限和开立、变更等程序, 严禁出租、出借行为。严格按照国家有关规定加强对外投资的管理, 审慎对外投资。对于其他类型的实物资产以及无形资产, 应明确相应的管理职责、管理程序。此外, 要加强建设项目管理, 做好工程项目前期准备, 特别是立项要有可行性研究, 确保立项评审科学。

其四, 建立健全合同内部管理制度。打通合同管理部门与财务部门的沟通协调机制, 确保合同立项是经过合理合法的可研程序、合同签订过程合规、合同执行有效等。

三、重要保证是有效内部监督

内部监督是行政事业单位对其自身内控建设与实施情况所进行的监督检查, 评价内控的有效性, 对于发现的控制缺陷, 及时加以改进, 是内控建设不断完善并有效实施的重要保证。内部监督是指单位应对内部控制建立与实施情况进行监督检查, 评价内部控制的有效性, 发现内部控制缺陷, 应当及时加以改进, 这是单位实施内的重要保证。内部监督分为日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查。专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程, 关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下, 对内部控制的某些方面进行有针对性的监督检查。中航油事件最为重要的一个原因是内部监督未到位, 集团总部派出的两任财务经理被随意更换, 其从事场外期权交易没有在财务报告上披露, 也未向集团公司报告, 而集团公司长期未对其进行审计, 任其作为。南航集团几十亿的委托理财业务集中于公司2~3个人的运作, 企业决策层、党委、内部审计监管没有跟上, 虽然不能肯定存在管理层纵容, 但是可以肯定地说是对重大投资监控不到位。这些惨痛的教训, 无一不说明了对于整个组织来说, 有一个完善的制度不等于有了好的执行效果, 目前执行较好也并不等于未来会执行到位, 因此, 监督是管理过程持续最长的一种功能, 用来确保单位内部控制制度持续有效执行。结合行政事业单位的属性和管理特点, 建立适配的内部监督管理机构, 以保证内部监督的独立性和权威性。在决策层面, 建议参考企业内控组织形式成立专门的审计委员会, 在单位党组的领导下运作, 内部审计机构向审计委员会负责并报告工作, 审计委员会向单位党组负责并报告工作。在实施层面, 如设立了独立内部审计部门或者专职内审岗位的单位, 内部审计部门或者岗位应作为内部监督的实施主体;未设置内部审计部门或者岗位的单位, 单位审计委员会应指定部门或者岗位作为实施监督的责任主体。在实施具体监督过程中, 行政事业单位内部监督应加强与单位党委、纪检和监察部门的监督协同。对于监督过程中发现的重大问题, 应及时向党委、纪检和监察部门移交并实施问责。对于党委、纪检和监察部门发现的问题及线索, 可以作为内部监督评判内控执行是否有效的依据和线索, 也可以推动内控体系设计的调整优化。同时, 还应明确行政事业单位经济信息公开制度, 倡导行政事业单位经济业务活动透明化、公开化, 借助政府和社会的力量共同对内控工作进行监督, 助推行政事业单位内控的有效实施。

四、当务之急是消除内部控制环境缺陷

内部控制系统设计的重中之重是要弥补当前控制环境中存在的缺陷。沃顿商学院的威廉·劳弗认为“在所有导致企业犯罪的因素中, 没有任何因素能比最高管理层纵容、甚至是促成一种允许它存在的文化更为严重的了”。有正确道德价值观和高度社会责任感的高管层必然会带来整个组织正确的发展方向。我们要将职业道德修养和专业胜任能力作为聘用员工的重要标准, 设置科学合理的治理结构, 充分发挥内部审计和监督的作用, 必然会为整个组织打下一个良好的内部控制基础。

内控制度设计和执行上的一个小缺陷有可能导致单位内部出现重大风险损失, 尤其对于特别风险业务, 需要有这个组织内所有相关业务流程的审批程序, 不能只听从最高领导人的指示, 使制订的管理制度流于形式。行政事业单位内控建设在强调“合法合规目标、资产安全目标、财务信息目标”的同时, 还要求“有效防范舞弊和预防腐败、提高公共服务的效率和效果”, 通过内控建设, 强化对社会公共资源和资金分配过程的监督, 有效防范舞弊和贪污腐败行为, 避免社会资源分配不公和浪费, 提高公共服务的效率和效果, 维护社会公共利益。行政事业单位内控建设的内容应保留自身“公共性”的特点。在绩效评估标准偏重于社会效益, 强调其行为的合法性、公共项目的实施与效果、公共产品的数量及其耗费程度等。在风险控制方法上, 行政事业单位内控建设主张信息内部公开制度, 要求在国家有关规定和单位的实际情况基础上, 确定信息公开的内容、范围、方式和程序。

内控关键点 篇6

一、企业内控建设概述

1、内控科学内涵

在现代企业管理过程中, 内部控制是关键手段 , 有助于确保企业经营活动的合法性, 保证各项政策方针的落实 , 维护财产与物资的完整 , 提高财务信息的真实性、及时性、可靠性以及准确性 , 规避各种风险 , 提升经营管理水平 , 实现企业可持续发展。从本质上来讲, 内控对员工行为具有规范与约束作用。具体而言, 由于企业内控目的不同 , 因此内控主要分为两种, 即内部会计控制以及内部管理控制。内部会计控制是企业内部控制基础, 主要目的是规范企业的会计行为 , 保证财务会计信息的质量 , 有效把控经营风险 , 预防舞弊行为的出现。立足于企业内部控制角度, 主要有两个特点:第一, 具有调整性以及牵制性。内控经由各项制度、规则以及程序间的相互牵制作用 , 进而最大限度地发挥其风险防范作用;第二, 具有全局性以及广泛性。内控建设包括企业内部制度、程序、方法等各个方面 , 渗透于企业经营全过程中。

2、企业内控建设意义

内控属于企业内部管理控制系统 , 涵盖各项决策、反馈等环节。内控应与国家有关法律法规相吻合, 并与企业实际发展要求一致 , 员工必须要执行 , 确保岗位、职责设置的合理 , 使企业成本费用与效益保持协调 , 最大限度地提高经营活动的效率性, 确保资产安全以及经济信息的可靠。具体来讲, 主要具有五个方面的作用:第一, 保证企业内部规章制度以及国家相关法律法规的执行。企业经营活动必须严格执行法律法规, 遵循内部规章制度, 构建管理办法以及控制措施 , 经由授权与复核等相关程序 , 监督企业经营方针 , 实现经营目标;第二, 保证财务信息的可靠。强化企业财务管理, 分析市场竞争情况、国家宏观政策环境, 反映企业内部财务信息, 完善内部控制体系, 对经济业务进行计量以及报告 , 加工各项会计信息 , 从而为企业预测以及决策提供参考依据 , 能有效规避经营风险;第三, 保障企业资产增值。完善内部控制制度 , 构建资产管理制度 , 明确员工职责 , 积极宣传文化建设 , 树立员工主人翁精神 , 能有效避免舞弊行为的出现, 保证资产安全, 提高利用效率;第四, 提升企业经营效率。构建内部控制体系, 创新业务流程, 完善内部工作机制 , 促使其形成一套相互检查、制约以及监督的管理体系 , 保障企业各项经营管理活动有序运行 , 有助于提高企业经济效益;第五, 实现企业经营目标。通过岗位分工等手段 , 提高企业管理功能 , 及时将会计信息反馈给企业管理机构 , 施以整改措施 , 保证企业按既定方向进行 , 有利于实现企业经营目标。

二、企业财务管理在企业内控建设中的关键因素分析

在企业生产经营活动过程中, 财务管理占核心地位, 而企业内部控制贯穿企业经济活动全过程, 财务管理依赖于内部控制。具体而言, 财务管理活动内容集中于经济活动事中控制上。财务管理不断总结企业的决策, 分析其合理性以及风险性, 进而完善企业的管理机制 , 实现资金与资源的合理配置。内部控制作为企业财务行动的整合 , 是经济活动监督、调节、控制等诸多措施的总和。具体而言, 财务管理关键作用对企业资金、资产进行合理、有效筹集与使用, 进而最大限度地发挥其效能, 实现经济利益的最大化。

一般而言, 在企业财务管理过程中, 其内控主要有七个实施方式:第一, 组织构架控制管理。依据内控要求 , 完善组织结构 , 分解内部职能, 设置专业线管理部门, 明确其岗位、职责 , 执行不相容职务分离控制原则, 发挥内部控制作用, 执行与审核职务、记录职务、保管相分离 , 集团公司部门与各级公司部门施以岗位分工制, 满足牵制要求;第二, 授权批准管理。明确部门授权界限与责任, 确定业务授权批准程序, 构建事后检查制度 , 确保工作质量;第三, 全面预算控制管理。编制财务预算 , 予以授权 , 预算管理办公室会对预算执行情况进行管控, 保证预算严肃性, 各专业及时调整预算实际情况, 进行滚动预算管理 , 遵循定期报告制度 , 及时反映异常现象;第四, 资产控制管理。定期清查盘点实物资产 , 保证实物资产与财务系统账面相吻合 , 全面控制设备采购、保管;第五, 成本费用控制管理。结合关键业务与控制点, 对营销费用、设备代维费等进行监控, 评价成本效益;第六, 财务风险控制管理。完善资金管理制度 , 保障资金结构合理 , 提升企业盈利能力 , 避免举债过度, 规避财务风险;第七, 审计控制管理。对经营活动进行审计 , 完善审计报告 , 保证内控制度的贯彻执行 , 确保资源配置的合理性。

三、企业财务管理在企业内控建设中的作用

在企业经营管理过程, 财务管理是企业健康发展的关键, 与内部控制目标具有一致性, 同时也具备广泛性、全局性、牵制性以及调整性。财务管理贯穿于企业经营全过程 , 可以有效融入其他管理模式中。由此可知 , 财务管理是强化企业内部控制的首要选择。在企业经济活动中 , 财务活动处于核心地位 , 财务管理贯穿始终 , 内部控制使其作用机制。具体来讲, 财务管理集中于事中控制中 , 对企业投融资以及长期决策分配、股利决策分配起着重要的指导作用。财务管理规划企业决策合理性与风险性 , 通过制定各项决策、预警以及评价机制 , 进而合理配置企业的资金与资源, 内部控制起着奠定基础。

基于市场经济条件下 , 企业资金安全问题突出。企业在预算编制时 , 量化财务指标。使其深入内部控制环节中 , 规划财务活动, 最大限度地避免弊端的发生。此外, 财务管理过程中的预测、分析、决策以及评价手段受内控制约, 有助于实现企业财务目标。具体来将, 企业财务管理在企业内控建设中的作用主要体现在四个方面上。

1、强化财务管理有助于提高企业经济效益 , 实现内部控制目标

内控建设作为现代企业制度建设的内在发展要求 , 是企业管理的关键组成内容 , 制定有效的内部控制机制, 有助于确保企业经济活动的正常进行 , 保证资产保值、增值 , 进而实现经营目标。在这个过程中, 借由内部控制建设 , 强化财务管理 , 有利于保证生产经营活动的协调与高效运转 , 促进企业经济效益的提高 , 进而增强市场竞争力 , 更好完善企业内控建设。

2、强化企业财务管理有利于优化企业治理结构, 完善内控建设

不断改善企业结构治理 , 协调企业利益相关者间的关系, 完善其控制与监督职责 , 是企业正常运行的前提条件。在现阶段, 优化企业治理结构已经成为了当前企业财务管理的重要内容。具体来讲, 当前诸多企业经营权与所有权分离, 信息出现不对等现象 , 导致企业存在严重的经营管理问题 , 公平与效率失衡 , 相关利益方责权失衡。面对这种现状, 强化财务管理, 获取高质量会计信息, 有利于优化公司治理结构, 进而合理配置各种资源, 改善企业利益相关方的关系, 促进企业的和谐发展。

3、强化企业财务管理有利于确保企业会计信息真实性

实施有效的财务管理, 不断健全其内部会计控制制度, 能够最大限度地保证会计信息的完整性以及真实性。通常会计信息的采集、归类、记录以及汇总都依赖于企业内部控制制度建设, 在此基础上强化财务管理, 可以如实反映这类会计信息以及企业具体的生产经营活动概况 , 能够及时发现并纠正错弊行为 , 规避财务风险, 确保企业经济效益与社会效益的同步增长。

4、强化企业财务管理有利于构建防腐败管理机制

不断健全企业惩治与预防机制, 对重点环节以及重点部位的权力行使行为进行有效地制约以及监督 , 优化企业内部制约体系, 完善重大项目安排计划以及资金使用方式 , 强化财政资金管理 , 能够最大限度地提升财政资金使用有效率。此外, 不断完善资本投资决策约束机制 , 制定重大投资项目论证机制, 健全重大投资决策失误追究体系, 构建全方位的金融机构内部控制机制 , 有助于提高金融监管的有效性。在企业经济活动过程中, 构建防腐败管理机制, 主要把控三个方面的内容:第一, 权力的制约机制;第二, 责任的追究机制;第三, 重点监管机制。基于强化财务管理的基础上, 有助于健全防腐败管理机制, 完善企业内部会计控制建设 , 进一步提升财务整体管理水平 , 从根本上防治腐败行为。

四、结束语

综上所述, 强化企业财务管理, 优化内部控制机制建设 , 有助于保证企业实现发展战略。通过完善内控环境, 健全内控制度 , 构建企业内部财务风险评估机制 , 强化授权审批、会计系统、财产保护、预算、运营分析以及绩效考评等方面的控制, 拓宽信息沟通渠道 , 加强监督检查 , 有助于及时发现并纠正各种缺陷 , 贯彻落实责任制度, 提高企业整体管理水平, 促进经济效益与社会效益的和谐发展, 实现企业可持续发展目标。

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