内控基本规范

内控基本规范（共7篇）

内控基本规范 篇1

一、研究背景

2008年财政部、审计署、证监会、银监会、保监会联合发布我国第一部《企业内部控制基本规范》, 2010年五部联合发布企业内部控制配套指引, 标志着我国企业内部控制规范体系的基本建成。规范体系自2011年首先在境内外同时上市的公司施行, 2012年扩大到国有控股主板上市公司, 2013年进一步扩大到一定规模以上非国有控股主板上市公司。

通过归纳所有上市公司内部控制审计报告得到, 2011、2012、2013三年中披露内部控制审计报告的公司数目分别为230家、948家、1141家, 其中被出具非标准审计意见的分别有5家、22家、45家, 所占比例分别为2.17%、2.32%、3.94%, 2011、2012年被出具非标的公司中有16家做出明显改进。深入分析和研究被出具非标意见的上市公司, 能够对市场上的其他公司起到借鉴作用, 并判断鼓励上市公司披露内控审计报告对于金融市场秩序、投资者利益、财务报告有用性等是否有正面意义。

二、数据分析

(一) 上市公司内部控制自我评价报告披露情况

2011年起我国要求上市公司在披露年度财务报告的同时披露内部控制自我评价报告, 尤其对纳入强制范围的企业做出具体规定。3年以来, 披露比例从9.82%攀升至44.97%, 覆盖面积也越来越广:农林牧渔业、制造业、建筑业、批发零售业、交通运输业、住宿餐饮业、信息技术服务业、金融业、房地产业、公共设施管理业、教育、文化、体育和娱乐业等行业全部涉及, 强化了对内控信息的披露, 提高了自我评价报告的有效性。

(二) 内控报告披露与财务报告审计意见的关系

财务报告审计意见是衡量上市公司财报信息质量的重要指标, 也揭示被审计单位内部控制是否存在问题。我们观察财务报告审计意见这一指标与是否披露内控评价报告之间的关系。在颁布《企业内部控制基本规范》之前的2007年, 披露内控报告的144家公司中, 有4家被出具财报非标意见, 占2.78%, 而未披露内控报告的718家公司中, 有62家被出具财报非标意见, 占8.64%。也就是说愿意披露内控评价报告的公司出具的财务报告质量更高。而当年862家上市公司中共有68家被出具财报非标意见, 占7.66%。

对比现在内控披露要求普及的2013年, 表2显示同样的占比分别为3.42%、3.22%和4.76%。可以得到两个结论:其一, 强制披露内控的范围变广, 不再只是内控良好的自愿披露的企业披露了内控报告, 越来越多的企业都被强制纳入了范围;其二, 纳入范围扩大之后, 整体的财务报告质量有所提升, 被出具非标意见的比例降低。

(三) 内控评价审计意见与财务报告审计意见的关系

将披露内控评价报告的公司进一步分析可得, 其中内部控制审计报告为标准无保留意见的, 其财务报告被出具非标意见的比率仅为1.64%, 而内控审计被出具非标意见的, 其财报审计也被出具非标意见的比率是46.67%。高质量的内控信息披露对于财务报告的可用性起着重要的保障作用。

(四) 内控审计意见与证监会处罚的关系

有效的内部控制除了能够帮助企业规避财务报表舞弊、信息披露违规之外, 还应当能够帮助企业合法合规的进行经营、融资、投资活动。通过表4可以看出全年共有23家上市公司被证监会处罚, 披露内控评价报告的1141家公司中仅占其中4家, 而未披露内控评价报告的1396家公司中有19家受到处罚。未披露内控评价报告及其审计报告的公司更高比例受到处罚。上市公司出具内部控制自我评价报告帮助内控合规性目标的实现。

三、结论与启示

综合上述统计结论, 我们不难看出自施行《企业内部控制基本规范及配套指引》对于企业信息披露可靠性、生产经营合规性有着促进作用。

在监管层面, 政府可以进一步扩大内部控制规范体系的实施范围, 严格规范上市公司内控评价报告和审计报告的内容;在上市公司层面, 企业应高质量地开展内部控制评价, 健全以内控评级为核心的内部控制全面监督体系;而审计咨询机构层面, 内外部审计师应当提高专业服务水平, 强化独立性要求。我国当从多方面努力, 促进资本市场有序健康发展。

参考文献

[1]蔡丛光.2010.内部控制缺陷信息披露的影响因素分析.财务与金融, 4:33-38.

[2]田勇.2011.我国上市公司内部控制缺陷的影响因素研究.南方金融, 2:59-63.

小型企业迎来内控规范“春天” 篇2

《规范》共分为五部分, 分别对小型企业内部控制的基本框架、建设实施、监督评价以及保障机制等做出了明确的规范。征求意见稿的主要内容包括5大类共12个问题, 涵盖《规范》的适用范围和定位、内部控制的目标及原则、内部控制建设的程序和内容、内部控制监督评价和实施保障机制等方面。

对于非上市的小型企业而言, 《规范》的定位是为小型企业在建设和实施内部控制体系时提供指引性的参考建议, 目的是帮助非上市小型企业提高经营管理水平和风险防范能力, 推动非上市小型企业规范健康发展。

《规范》针对小型企业的需求, 对小型企业内部控制采用“实质重于形式”的原则, 小型企业不用拘泥于具体的形式和手段, 只要实现控制目标即可。同时, 对于部分内部控制手段采用非强制性要求, 便于小型企业采用最符合自身实际情况的手段开展内部控制工作, 切实为小型企业降低成本。

试论中小民营企业的内控规范 篇3

一、内部控制管理理论的内涵

内部控制是指为确保实现企业目标而实施的程序和政策、包括确保识别可能阻碍实现这些目标的风险因素并采取预防措施。内部控制和风险管理是企业法人治理结构的精髓所在。

内部控制是企业法人治理结构的精髓所在, 历了一个不断发展, 逐步完善的历史进程。第一阶段:20世纪40年代推行的内部牵制阶段, 基本是以查错防弊为目的, 以职务分离和账目核对为手段, 以钱、账、物等会计事项为主要控制对象, 主要关注于会计领域。第二阶段:20世纪50年代至70年代推行的内部控制制度阶段, 主要通过形成和推行一整套内部控制制度 (方法和程序) 来实施控制。第三阶段:20世纪80年代至90年代初推行的内部内部控制结构阶段, 开始把控制环境作为一项重要内容与会计制度、控制程序一起纳入内部控制结构之中。第四阶段:内部控制-整体框架阶段。1992年9月, 美国COSO委员会提出了内部控制的三项目标和五大要素, 标志着内部控制进入了一个新的发展阶段。第五阶段:企业风险管理-整合框架阶段。2004年, 美国COSO委员会全面检讨修订1992年的COSO报告, 发布了新的《企业风险管理-整合框架》, 内部控制进入了全面风险管理阶段。

目前, 内部控制的发展已经完全不再囿于审计领域, 从一个较长的发展时间来看, 内部控制正在逐步突破审计行业或者专业的限制, 开始向企业管理、公司治理、经营风险预判进一步拓展。

我国内控规范体系:一是《企业内部控制基本规范》形式上借鉴了COSO内部控制整合报告五要素框架, 同时在内容上体现了COSO风险管理八要素框架的实质, 在风险应对策略中比照COSO风险管理框架说明了风险规避、风险降低、风险分担和风险承受四种应对策略;二是《企业风险控制配套指引》, 包括18项企业内部控制应用指引 (针对组织结构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统共18项) 、企业内部控制评价指引和企业内部控制审计指引。

二、中小民营企业内控管理的现状

我国民营企业的治理模式可以分为三类:一类是个人或家族独资的家族式治理模式;第二类是合伙企业、股份制企业的非家庭式治理模式;第三类是拥有完善的治理机制的股份制治理模式。

目前有些民营企业通过自身的不断发展, 通过股份制改造, 形成真正的企业化经营并实行上市, 但我国多数民营企业还是规模较小, 一般实现家族式治理模式, 经济效益为先, 管理简单粗放, 片面追加短期效益, 风险意识不强, 企业老板往往有意追求现代化经营理念但又在转型上执行力不到位。经营方式以血缘、亲缘及纽带, 个人或家族控制台;家族成员控制关键岗位;家族式继承;家长式决策机制。

1.我国的中小民营企业, 大多是创业者以血缘和地缘关系为本, 员工之间沾亲带故, 企业管理情感较浓, 一线经理与员工关系紧密, 靠人格管理, 而且企业人员少, 组织结构比较简单, 部门划分粗, 一般实行一人多岗, 这样即节约成本、又提高办理效率, 很少考虑内部管理, 不主动建立相互监督、相互制约的机制, 甚至一些老板认为制定内部控制就是对自己日常管理的干预和限制, 还会增加繁琐和不必要的审批环节, 降低企业的效率。所以, 一些中小民营企业老板轻视内部控制, 甚至排斥内部控制的建立。

2.中小民营企业大部分是实行家族式管理的企业, 其所有权和经营权一般不分离, 企业的管理权和关键岗位掌握在家族成员手中, 家族成员之间缺乏有效的相互监督、相互制约。许多中小民营企业虽然在形式上建立了组成了成套的组织架构, 分设董事会、监事会, 实行了总经理负责制, 但在日常管理工作中还是企业创办人或家族内部领头人一人独断, 董事会成员由家族成员组成, 没有聘请外部独立董事对管理层进行有效监督, 董事会很难形成有效的议事机制, 监事会成员也多是家族成员或企业内部下属员工, 监事会无法实施监督职能, 真正的法人治理结构并未建立。

3.中小民营企业多属家族式企业, 所有者与经营者不分离, 固守家族文化和理念, 家族成员控制关键岗位, 管理以血缘、亲缘为纽带, 任人唯亲, 用亲不用能, 真正有才能的人得不到重用, 企业留不住人才。同时, 不愿招募和吸收职业经理人及关键岗位管理人员。所以, 在瞬息万变的现代市场经济中无法及时跟上时代发展, 不能及时推陈出新, 无法建立一套现代企业用人制度和企业管理文化。

4.中小民营企业风险意识不强。由于企业老板自身因素的原因, 难以准确判断行业、经营等各种风险, 另外因为企业小、人员少, 没有组建专门的机构或人员系统地对企业可能面临的风险进行识别、评估、应对和管理, 缺乏系统、科学的方法进行风险管理和制度风险应对。有些企业老板为了快速扩张或多元化经营, 在事前不进行风险评估和作详细可行性研究的情况下盲目行动, 极易造成债务压力, 形成经营风险, 甚至引致破产。

5.很多中小民营企业常常缺乏内部审计。有些单位不单独设立审计部门, 或由财务人员兼任审计, 财务人员又多为企业老板亲戚或家族成员, 无法对经营管理实施有效的监督;有些单位即使设有内部审计, 内部审计的权限和地位也低于老板亲信或家庭成员, 对经营管理中的问题不敢监督或监督不力, 形成内控的实质缺失。

三、中小民营企业加强内控规范的必要性

大量的管理实践证明, 得控则强、失控则弱、无控则乱, 因而内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志。企业应从实际出发, 按照企业管理系统要求, 实事求是地建立自我调整、相互监督、相互制约的内控体系, 形成一个健全完整、运行灵活的控制网络系统。这既是企业组织管理的客观要求, 也是企业生产经营顺利运行的根本保障及成为市场竞争主体的重要保证。

建立健全的内控规范, 一是有利于保证企业经济活动的合法性、合规性;二是有利于企业更好地理解其所面临的风险, 能有效地规避风险;三是有利保护企业各项资产的安全和完整, 防止资产流失;四是有利于保证企业信息的及时、真实和完整, 改善财务报告职能;五是有利于优化企业管理流程, 防范经营风险, 全面提升企业现代化管理水平。

四、中小民营企业内控管理的应对措施

1.实施有效的内部控制首先需要规范公司法人治理结构。企业应建立起规范的公司组织机构和职权分工制度, 建立相互监督、相互制约的机制, 合理设置内部职能机构, 明确各机构的职责权限, 明确股东会、董事会、监事会和经理层的职权限等, 为内部控制的设计、执行和监督提供保证。

2.企业应建立风险管理长效机制, 提高管理层和员工的风险意识, 按照风险识别、风险分析、风险应对流程, 经常评估自身的优劣, 定期进行市场调查, 科学分析和排序, 应对经营过程中可能产生的各项风险, 增强风险预警、识别、控制和应对的能力。

3.企业文化是企业的精髓, 是企业能做大、做强、长久的保证。企业的董事、监事、经理和其他高级管理人员应在企业文化建设中发挥主导和示范作用, 引导和规范员工行为, 培育体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神, 打造以主业为核心的企业品牌, 培育具有自身特色的企业文化。中小企业应该建立一套人力资源管理体系, 从招人、用人、管人等方面入手为企业文化建设打好基础。

4.企业应设立审计委员会或审计部并提高对内部审计人员职业道德和专业素养的要求, 同时保证审计部门的独立性, 审计部门应直接向董事会报告。企业的董事会应经常组织审计部门对内部控制的设计和运行进行分析、评价, 以便及时发现和解决内部控制过程中出现的问题。

5.企业可以借鉴《企业风险控制配套指引》, 建立一套关键业务流程的内控规范, 重点要建立资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、财务报告、合同管理的操作规范, 依据相互监督、相互制约的原则, 规范各单元业务的合法、合规运行, 确保企业各项信息的及时、真实、完整, 并且实行严格的奖惩机制, 以实现企业的利益最大化。

参考文献

[1]中国注册会计师协会.公司战功与风险管理[M].北京:经济科学出版社, 2013.

内控基本规范 篇4

一、加强企业内控建设规范企业会计行为

企业会计信息失真、经营失败、各种经济犯罪行为的发生,在很大程度上都与企业内部会计控制制度不健全而导致的会计监督名存实亡、会计管理和控制日益弱化有关。这表明现代企业管理,只有加强企业内部会计控制制度建设,才能规范企业会计行为,提高会计信息质量。我国首先对内部会计控制作出明确规定的法律规范,是1986年财政部颁发的《会计基础工作规范》,将内部会计控制定义为“单位为了提高会计信息质量,保护资产的安全、完整,确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和和实施的一系列控制方法、措施和程序”。它涵盖单位内部的各项经济业务、各个部门和各个岗位,并针对业务处理过程中的关键控制点,将内部控制工作落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节,保证单位内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工,坚持不相容职务互相分离,确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。

二、加强企业内部会计控制制度是现代企业现代化管理的必然要求

现代企业作为一个具有委托代理责任关系的利益集团,是一个具有严密的组织体系和严格的管理程序并按照规范化进行操作的社会法人。在现代公司治理结构下,要实现其价值最大化的基本目标,就必须建立一整套完善的内部控制制度,通过其实施与运行来对经营行为和管理行为的合理性、合法性与有效性做出判断,以加强内部的经营管理,提高经济效益。在单位内部控制工作中,内部会计控制工作是其一个重要的组成部分,是从内部控制工作中逐渐分化和独立出来的一项专业性很强的工作。

三、加强企业内部会计控制制度是进一步贯彻和落实新《会计法》和其他有关内控法律、法规的要求

2000年7月1日开始实施的新《会计法》,第二十七条规定:“各单位应当建立、健全单位内部会计监督制度”,并对单位内部会计监督工作提出了三条具体的要求。这些职责明确、互相分离、相互制约、相互监督的要求和规定,体现了内部会计控制的实质;2001年财政部正式发布了《内部会计控制规范—基本规范(试行)》和《内部会计控制规范—货币资金(试行)》作为《会计法》的配套法规,它是中华人民共和国成立52年来首次以专项法规的方式所发布的专门涉及内部控制的规范性文件,是我国重视并加强单位内部控制制度建设工作的一个重要里程碑。

四、加强企业内部会计控制制度是保护企业资产的安全和完整,保证会计资料真实、合法、完整的需要

会计信息失真、企业资产流失、各种经济犯罪行为的发生,在很大程度上都与企业内控制度缺失有关,例如,经济犯罪案件中常有的截留资金,私设小金库;挪用公款赌博、炒股;挪用公款“投资办私厂”;在采购、销售、投资、工程项目等业务中的损公肥私,获取巨额回扣等等。

因此,市场经济条件下的企业需要内部控制,也呼唤内部会计控制制度的完善和实施。

五、完善内部会计控制制度和实施

一是明确内容。制定科学完善的内部会计内控制度企业应根据国家频发的相关法律、法规,结合本单位的实际情况,遵循成本效益原则,针对企业的经营管理活动制定涉及企业经营所有方面和所有环节的内部控制制度,内部会计控制的内容包括:货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保、资产处置,财产清查等,并随着外部环境的变化,不断修订和完善,使企业经济业务的各项会计行为做到有章可循,并按照规定的程序来完成工作,接受规定的控制管理,规范各项会计行为。

二是明确职责,严格授权批准。实行岗位责任制不相容职务相分离控制要求企业按照不相容职务相分离原则,合理设置会计及相关工作岗位,明确职责权限,形成相互制衡机制。不相容职务相分离主要包括:授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。授权批准控制要求单位明确规定涉及会计及相关的工作授权批准的范围、权限、程序、责任等内容,单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任,经办人员也必须在授权范围内办理业务。岗位责任制就是明确每个岗位工作人员的工作范围、职责和权限,实现定岗、定员、定责,使他们各司其责,各负其责,分工协作,相互监督。对授权应讲究“度”,对于单位负责人授权,权力不能过大,应有相应的监督约束机制,对内部控制执行人员应实行岗位责任制,不相容的岗位必须相互分离。企业应适当授权,并针对经济业务的不同环节,分设不同岗位,由不同人员负责办理,对于一些不相容岗位,必须实行岗位分离,相互制约,从源头上,堵塞漏洞,消除隐患。

三是明确考核。加强内部审计内部审计是在一个单位内部对各种经营活动与控制系统所进行的独立评价,它是企业会计内控的重要组成部分,由独立于被审一、加强企业内部会计控制制度的必要性二、如何加强企业内部会计控制制度,规范企业会计行为,提高会计信息质量部门的内部审计机构或内部审计人员来完成。为了保证企业内部会计控制制度能有效地发挥作用,并使之不断地得到完善,企业就必须加强内部审计工作,由内审部门结合财务部门、企业管理部门等职能部门对内部会计控制制度的执行情况进行检查和明确考核,检查内部控制制度是否得到有效遵循,执行中有何成绩,出现了什么问题,内控是否完善。对于执行内部控制制度成效显著的内部机构和人员提出表彰,要给予精神鼓励或物质奖励,对违反内部控制制度的内部机构和人员提出处理意见,坚决给予行政处分和经济处罚。只有通过明确考核,做到压力和动力相结合,才能使科学规范的内控制度在经济活动中认真贯彻执行在,只有通过内部审计部门对内部控制制度的再“控制”监督发现问题,才能完善企业内控制度,规范企业会计行为,提高企业信息质量。

四是明确目标。确定全员性、全程性的内部会计控制质量意识制定内部会计控制的基本目标就是为了保证会计资料的真实、完整,保护资产的安全,完整。一项制度制定是否科学,运行是否完善,在很大程度上取决于领导的重视和支持,《会计法》明确了单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责,这便从最高决策层明确了内部会计控制质量意识。科学的内部会计控制制度是对企业经营管理各个环节实施,在实际工作中,尽管内部会计控制制度是会计规范体系的重要组成部分,但它在实际执行过程中所涉及到的绝不仅仅只是会计部门的人员,而是与单位内部绝大多数部门的人员发生联系,与相当一部分部门的工作职责上要发生覆盖与交叉,也就是说,每一个部门的每一个人员的工作都会或多或少地与具体实施内部会计控制制度的部门和人员发生关系,个人都不同程度地负有确保内部会计控制制度能够得到贯彻落实的直接或间接责任,而不能认为仅仅只是会计部门或者是内部审计部门的工作人员所应当承担的责任。从这一基本认识出发,确立全员性、全程性的内部会计控制质量意识,使单位内部每一个人的每一环节工作效果都有意识地与内部会计控制制度的要求进行比较,并自觉地按内部会计控制制度的要求来修正自己的行为。

内控基本规范 篇5

一、企业集团内部控制体系概述

1. 企业集团概述

企业集团这一概念最先是由日本提出的, 企业集团是一个由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体, 它是市场经济不断发展的产物。

企业集团主要表现出四个方面的显著特征:一是以股权资本关系为主要联结纽带。企业集团的联结纽带有资本纽带、人事纽带、技术纽带、经营纽带、文化纽带等, 其中最为重要的是资本纽带, 主要表现为母公司对子公司有表决权的股权控制。二是企业集团一般以整体优势参与竞争。尽管集团母公司与子公司都可以作为独立的法人实体, 都可以单独承担民事责任, 享有民事权利, 但企业集团是一个集体的概念, 所以必须有统一的发展战略, 以整体参与市场竞争。三是法人主体的多元性。企业集团作为经济联合体, 其成员企业均可以独立形成法人实体, 呈现出主体多元化特征。四是母公司对于公司具有控制能力。母公司掌握子公司的控股权, 子公司的重大决策基本上由控制子公司董事会的母公司决定, 子公司的经营管理要服从母公司的统一战略。

2. 集团财务系统内控体系

一般企业的内部控制具体来说是指对企业业务流程进行控制, 如经济业务的授权、审批、审核、结算、复核、记账、核对和审签等业务。内部控制的目标是提高企业经营活动的效率、保障企业财产的安全、企业经营信息、财务报告的真实可靠和促进企业实现发展战略。

那么, 企业集团的内部控制是母公司对其控股子公司实施的一系列控制关系的制度安排。实际上, 这种制度安排在一定程度上由集团的产权关系所左右, 理顺了集团内部的产权关系, 这种制度安排才能作为制度创新的结果得到相对固化, 并趋于动态平衡, 从而与集团的战略目标一致, 并获得最大的控制效率。

二、集团财务系统内控体系的构成要素

根据2008年我国颁布的《企业内部控制基本规范》, 总结出集团财务系统建立和实施内部控制的要素同样包括五个方面: (1) 内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础, 一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 (2) 风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险, 合理确定风险应对策略。 (3) 控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果, 采用相应的控制措施, 将风险控制在可承受度之内。 (4) 信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息, 确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。 (5) 内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查, 评价内部控制的有效性, 发现内部控制缺陷, 应当及时加以改进。

三、集团内部控制体系框架建立的步骤

《企业内部控制基本规范》 (简称《基本规范》) 颁布后, 于2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行, 并鼓励非上市的其他大中型企业执行。企业如何结合实际设计与构建内部控制体系, 并提高内部控制的实施效果, 是摆在企业面前的现实问题。内部控制实施不是对现有企业管理体系的推倒重来, 更不是独立于企业现有管理体系, 而是基于组织理论的视角, 对现有管理体系的整合。因此, 内部控制设计的基本出发点是将控制要素、控制目标的实现与企业的业务循环过程融合为一体, 设计出企业据以执行的体现控制要求的业务运行程序、原则方法和制度, 保证业务活动目标和控制目标的同步实现, 从业务流程分析入手设计内部控制, 有利于加速提高企业内部控制整体水准。

1. 集团内部组织架构的建立

集团企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则, 综合考虑企

拍卖行是一类特殊的企业, 在我国大多为国有企业, 然而随着市场经济的发展, 资产与资本在市场中的交换和重组日益频繁。于是, 许多拍卖公司纷纷改制。伴随改制过程中的资本运营和经营管理问题逐渐暴露。本文就我国拍卖行运行的现状, 找出其资本运营中的问题, 并提出解决方案。

一、拍卖行的运营方式和业务流程

拍卖行是以拍卖所收取的手续费为主要业务收入的机构组织。拍卖起源于欧洲, 历史悠久。改革开放时期, 自二十世纪八十年代在广州出现第一家拍卖行以后, 拍卖机构顺应市场经济的潮流, 迅速遍布全国。拍卖行的具体运作主要包括四个流程。

1.拍卖委托

即委托人委托拍卖行帮自己实现标的物的销售。一般来说, 拍卖行在这个阶段需要做的工作首先是了解标的物

业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素, 明确董事、监事、经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序, 合理设置内部职能机构, 明确各机构的职责权限, 避免职能交叉, 缺失或权责过于集中, 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制;建立科学的投资管控制度, 关注子公司的发展战略、年度财务预决算, 重大投融资、重大担保, 大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免等重要事项;定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估, 发现组织架构设计与运行中存在的缺陷, 及时进行优化调整。

2. 集团应该明确企业发展战略, 塑造企业文化, 规范内部控制

企业集团应该制度明确的发展战略, 包括短期目标和长期目标。一般来的概况和核实标的物有关的权属证明书并勘察或鉴定标的物;其次是协助委托方评估标的物价值, 确定合理的拍卖底价;最后, 拍卖行与委托方签订《拍卖委托合同》, 载明拍卖时间、地点、成交价款、佣金及未成交合理费用的支付方式, 拍卖期限等。

2.拍卖公告和展示

这个阶段是紧接上阶段的, 拍卖行与委托人签订合同后, 就应着手编制整理标的物资料, 分析标的物状况, 了解潜在竞买人, 并且制作拍卖手册, 介绍标的物情况和发布拍卖公告, 紧接着拍卖行需要展示标的物或组织竞买人现场实地查验并办理竞买人登记手续, 签署竞买协议书, 办理竞买人交纳的相应参拍保证金。

3. 拍卖的实施

前期准备工作完工后, 拍卖行应该按期举行拍卖会。若拍卖成交, 同买受人当场签署《拍卖成交确认书》, 并全额无息退还其他竞买人保证金;若不成

说, 企业短期目的是创造利润, 长期目的是促进企业的可持续发展和实现企业价值的最大化。同时, 企业文化的塑造对企业的内控也有重要影响。企业内部控制的最高境界是实现自我控制, 只有让每一位员工广泛参与控制内容和控制标准的制定, 让员工对企业的各类风险进行分析和评估, 同时增强员工的风险管理和内部控制意识, 才能严格规范集团内部控制。

四、集团内部控制需要加强企业人力资源管理

人力资源是企业内部的重要组成部分, 当前, 企业均强调加强人力资源开发与管理, 实施人才强企战略, 提高集团的管理水平, 盘活集团的人力资源, 不断优化人力资源配制, 开发和引进急需的高层次人才。集团内控的实现需要加强对人力

运营关于

研拍

究卖

行与的分资析本

胡文

资源的管理, 对复合型人才的正确管理, 是实现企业目标的重要条件。

五、加强企业集团的社会责任感

企业集团若要实现可持续发展, 除了要进行有形资产的投资之外, 还必须进行无形资产的投资, 其中无形资产包括知识系统、信任体系和合作行为。知识系统是相关公众对企业的认知;信任体系是公众对企业的信赖度;合作行为是公众对企业行动给予的支持。一般来说, 大多数对社会真正负责任的企业都会参与有意义的社会活动, 以便对社会的贡献得以广布, 把企业融入社会, 拉近企业与社会的距离。

内控基本规范 篇6

一、企业内控信息化的具体实施办法

随着各大企业逐渐意识到启用企业内控信息化的高效, 越来越多的企业将信息化管理手段融入到企业的各个管理部门, 通过企业内部网络为企业的各个部门搭建起一个无空间限制的桥梁, 高效地实现了各个部门及时的沟通协作和企业相关文件地快速传阅告知。之所以企业内控信息化能得到各大企业的青睐, 是因为企业内控信息化的的管控范围全面, 可以随时提供企业各类信息数据的实时状况, 也可以快速准确地实现企业信息的统计和相关数据类比分析的资料。要达到企业内部控制管理机制的高效运行, 企业内部控制系统的信息化管理就要做到真正落实到企业的各个部门, 其具体实施办法如下:

(一) 提高企业管理者对信息化的管理的熟稔程度

信息化的企业内部管控机制对于大部分企业来说, 毕竟还是一种新的管理手段, 将其系统化地全面贯彻到企业管理的各个部门还需要一定的时间投入、技术投入和资金投入, 而这些大范围的投入都需要企业管理者的支持。与此同时, 企业内控信息化的实现还需要企业管理者对于信息化管理方式有足够的了解, 这需要企业高管积极主动地去学习和掌握这一技能, 从而能够充分利用信息网络系统来进行企业业务的考量, 并达到更高效地统筹管理公司事宜的最终目的。

(二) 加快企业内部管控系统的信息化进程

企业的高效管理是企业能够有序运转的先决条件, 要使企业能够依旧在竞争越来越激烈的市场化经济大潮中屹立不倒, 那就需要保障企业能够与时俱进地更新自己的管理机制。随着信息化时代的到来, 将企业内部的管理系统和发达的信息技术结合起来, 用分类更加细致的数据库代替档案袋, 用统计更为省时省力的云计算代替人脑计算, 用覆盖全面的内部管控系统协助企业从人力资源到财务资源的一手掌控和快速决策。

(三) 培训企业员工使用信息技术的能力

当信息化的管理模式应用于企业的各个部门, 企业内部管控系统的执行者——员工, 如果不具备熟练使用信息技术的能力, 那么就会出现上级的指令难以被准时接收, 下级的报告不能被准确反馈的现象。如此下去, 这个系统就不能完整地运行下去。因此进行员工信息技术培训, 使其充分了解企业的对于这一新技术的具体使用规范和作用。

二、关于企业内部信息化控制管理的规范化实施的建议

企业内部信息化控制管理系统归根到底是企业领导对于企业进行有效管理的一种手段, 只有这种管理手段被规范化的落实到企业的各个部门, 才能保证管理目的的实现。企业内部的信息化管理避免了诸多人事上的繁琐, 但是同时也有互联网安全方面的隐患, 为了避免信息化管理手段带来一些不必要的麻烦, 企业应当提高对信息化管理上的规范化认识。

(一) 明确企业内控信息化实施的最高责任人

任何管理方案的实施都需要有最高责任人和分属责任人, 明确了管理权在谁的手上, 才能保证管理方案在出现纰漏时应当及时地去找谁汇报并适时作出调整, 以避免更大的损失出现。另外在企业内的各个部门如若出现了责任不明、相互扯皮现象, 可以及时找到最高领导者进行相互的交流并解决纠纷, 以便责任的及时再调整, 避免企业内部矛盾的滋生和蔓延, 使员工产生怨怼不满情绪, 从而导致人才的流失。

(二) 不断改革创新企业内控信息管理的模式

将企业管理模式与信息技术相结合, 并不是一件一劳永逸的事情, 仍然需要企业面对日新月异的科学技术进行不断的更新和调整, 才能使企业在云谲波诡的市场竞争中有一席之地。企业的管理是企业实现可持续发展最核心的一环, 企业应当重视对这一环节的精力投入和技术研发, 如果不能将企业管理的更新与企业产品、员工素养的提高一同重视起来, 那么企业管理这一环节将难以在企业长足发展的大局中立足, 同时也不能及时解决日益增多的新问题核心情况, 那么企业内控信息管理机制会逐渐落后于时代潮流, 最终被架空和抛弃。

(三) 制定长期可行的企业内控信息化管理的规章条款

企业的管理需要一个基本框架, 企业内部的信息化管理同样需要一个规范, 这个基本规范应当包括所有的企业内部信息化管理模式的框架性规章条款, 对企业内部的管理层层细分其管理的基本范围和权限, 并提供相关的上传下达的管理流程和各个部门、各种业务的规范化的表格, 以便日后进行企业内控信息化管理时, 可以更加明晰和规范化。同时制定一个适合企业的操作性强的企业内控信息化管理的规章制度, 可以为日后的改革创新奠定一个基础框架, 以便改进的目的性更强, 有利于改革进程的快速推进。

(四) 重视对企业内部管理者的管理能力的培训

有了完备的企业内控信息化管理制度, 企业的管理者也必须提高其个人的管理能力和处理网络信息业务的能力, 才能为企业内控信息化管理的有序开展提供可能性。为了能够提高企业内部管理者的整体管理水平, 开展必要的信息化管理课程培训, 使企业内部管理者都能对企业内控信息化管理模式建立一个基本的框架, 并掌握相关的问题处理能力, 同时也要对不同的管理者, 针对其管理范围和业务方向进行相关的管理课程的培训, 使企业内部的管理者都能充分利用更为便捷的信息化手段来进行有效的管理。

(五) 提高企业员工对信息化管理的适应性

企业员工是企业推行内控信息化管理的一个管理对象, 而企业内控信息化管理并不是一个仅仅闭塞在企业内部管理层的管理系统, 它是一个在企业上下完整推行的双向管理系统。企业的销售部门、运输部门、人力资源部门、财务部门等各个部门的企业员工如果都够熟练地使用信息技术将自己的业务完成数据信息化的管理, 那么企业员工所提供的完整信息可以使企业内控的信息化管理更为高效的实施。因此, 提高企业员工的整体素质, 重视对现代化人才的招纳, 对企业员工进行信息化处理方面的培训, 提高其对信息化管理的适应性。

三、结束语

随着现代经济的快速发展和信息化时代的带来, 利用更为先进便捷的信息化手段来进行企业管理已经是大势所趋, 随着企业的部门细分和业务的扩展, 信息化管理在其自身模式的规范化和适应性上也在进行不断的改革提高。要实现现代的科技手段可以更加快速地融入到传统的企业管理模式, 不仅需要技术上的投入, 还需要企业最高管理者推行企业内控信息化的坚定信心, 只有这样才能为企业推行这一新型管理模式树立好旗帜。另外, 企业员工和企业内部的管理层应当积极提高自身的文化素养和业务能力, 学会这种处理业务和管理企业的能力, 以便个人工作更为高效化和企业管理更为规范化。

摘要：随着社会经济的快速发展, 单一的企业管理模式已经不能适应所有企业多方面的管理需求, 而寻求信息处理更为迅速、监控更为有效的企业管理模式已经成为了各大企业的难题。大数据时代的到来, 为企业解决这一难题提供了解决的方法——企业内控信息化管理通过便捷的信息技术为企业内部的控制管理模式注入新活力, 有助于企业内部控制管理机制的规范化运行。本文将对企业内控信息化的具体实施方案进行概述, 并对其控制管理的规范化实施提出建议。

关键词：企业,内部控制系统,信息化,规范化,高效化

参考文献

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[3]张健.企业内部加强信息化提升管控能力的对策与措施[J].中国化工贸易, 2014 (17) .

内控基本规范 篇7

关键词：事业单位,资产管理,内部控制,模式

根据全国行政事业单位资产清理结果, 截止到2013年初, 我国事业单位国有资产总量达到14.77万亿元, 净资产为9.60万亿元。这一数据充分表明, 我国事业单位的国有资产规模已经十分庞大。在事业单位层面, 落实好国家相关制度的规定, 并结合自身情况进一步做好本单位资产的规范化管理, 具有非常重要的社会价值和意义。

一、建立内控规范下的事业单位资产管理模式的意义和作用

(一) 内控规范体现了事业单位资产管理的规范化要求

事业单位资产管理一直受到国家的高度重视, 近年来, 我国政府相关部门多次下文, 指导和落实事业单位资产管理工作。2015年12月23日, 我国财政部出台了《关于进一步规范和加强行政事业单位国有资产管理的指导意见》, 要求从“入口”到“出口”, 建立全周期的行政事业单位资产管理体系。这一指导意见出台的根本目的, 是要求行政事业单位按照公开、公平、公正的原则, 建立和落实资产管理制度, 防止国有资产流失, 杜绝暗箱操作。内控规范作为制度建设的基本要求, 贯穿于事业单位资产管理始终, 体现了相关法律法规对事业单位资产管理的基本原则和精神, 在内控规范的前提下做好事业单位的资产管理, 是相关管理部门的必然要求。

(二) 建立规范的事业单位资产管理模式能够有效防止国有资产流失

规范的事业单位资产管理, 通过建立既相互衔接又有效制衡的工作机制和业务流程, 严把资产“入口”和“出口”关, 加强资产的使用和维护管理, 对于完善国有资产的管理具有重要意义。根据“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度要求, 事业单位国有资产的所有权属于国家, 使用权在事业单位, 从这一角度出发, 事业单位有责任和义务做好国有资产的管理。事业单位建立规范的资产管理模式, 一是能够保证围绕事业单位的职能来实现科学配置资产;二是单位的资产能够得到有效维护和使用;三是单位资产的处置能够规范化, 可以有效遏制随意处置资产的行为;四是具备完整的监督机制。因此, 能够有效防止国有资产的流失和浪费。

(三) 规范的事业单位资产管理能够提升各部门的办事效率

事业单位的资产管理, 涵盖了资产的添置、使用和处置全过程, 参与资产管理的部门既涉及到财务部门, 又牵涉到采购部门、资产使用部门、资产处置部门, 还关系到监督机构, 牵涉面较广, 如果缺乏统一和规范的管理, 容易出现分工不清、职责不明, 各个管理部门之间相互推诿扯皮的现象。通过规范资产管理, 可以明确各个部门的职能职责, 分清责任, 提升各个部门的办事效率, 利于实现管理目标。另外, 规范的事业单位资产管理因为在工作机制和业务流程上相互制衡, 在程序上做到规范透明, 并建立了相应的监督机制, 因此可以最大限度的防止暗箱操作, 对事业单位的廉政建设具有积极作用。

二、事业单位资产管理存在的主要问题

(一) 内控制度不健全、设计不合理

从目前的情况来看, 不少事业单位内控制度不健全、设计不合理的问题较为普遍, 主要表现在:一是内控制度没有对资产管理全过程实现全覆盖, 很多事业单位往往在资产管理的源头, 也就是资产购置环节把关严格, 制定的规定较为细致, 对于资产的使用和维护管理却缺乏规范, 认为只要资产在、不丢失就行了, 对于资产的使用效率控制等在制度设计上缺乏考虑;二是重实物资产轻无形资产, 这在事业单位资产管理上是一个比较突出的问题, 事业单位在制度设计上对实物资产较为注重, 不少规定都是针对实物资产来制定的, 对于很多具有重要价值的无形资产, 例如专利权等反而缺乏相关的保护制度。

(二) 人员配备不足, 职责划分不明

随着社会和经济的不断发展, 社会分工越来越精细化, 当前事业单位开展的业务以及工作量与以前相比, 其种类和数量都大幅上升, 与事业单位开展工作相适应的资产类型及数量也随之增多, 这在一定程度上导致事业单位资产管理的工作任务更为繁重。然而, 现实的情况是, 由于不少事业单位对这方面的管理重视不够, 并未相应增加工作人员, 仍然采用以财务部门为主体的单部门管理方式。在具体的管理上, 由于财务部门主要以履行财务管理工作职责为主, 在资产管理这一块实际上就只是资产的登记、记账等账务处理, 对于资产的使用、维护、处置等工作并未进行细化开展, 而对于使用资产的部门, 由于职责上的划分不明确, 这些部门往往认为资产管理是财务部门的事情, 与自己关系不大, 涉及资产管理的事务能推则推, 并未能真正发挥提升资产使用效率的作用。

(三) 管理信息不能及时共享

随着资产管理任务的日渐繁重, 事业单位的资产管理对管理信息的依赖性同步增加。相关管理信息的及时共享能够使事业单位的资产情况被随时了解和掌握, 从而使得资产管理工作更有效率, 可以说, 管理信息是事业单位资产管理的基础。事业单位资产管理信息系统应该包括资产购置、使用、处置, 资金收入和支出的情况, 并做到动态反映, 特别是在定期开展资产清查以后, 要及时把最新最全的资产情况反映出来, 并让事业单位内部的相关部门及时掌握和了解这些信息, 以作为决策、管理的依据。目前, 按照多数事业单位管理的现状, 还没有意识到资产管理信息的重要性, 没有建立收集、整理及传送信息的工作机制和渠道, 也没有专人负责这项工作, 从而使单位无法建立统一的资产管理信息系统, 无法实现信息共享。

(四) 监督机制未建立健全

当前, 不少事业单位在资产管理上的监督机制并不健全, 还有的单位即使建立了监督机制, 但是在实际工作中并未发生作用, 形同虚设。较为常见和突出的问题主要表现在两个方面:一是很多事业单位确定由财务部门负责资产管理, 同时又把对资产管理的监督职能赋予到财务部门, 资产管理与监督由同一个部门执行, 从本质上体现了制度设计上的不足和矛盾, 影响了监管工作的执行力度;二是缺乏对资产管理的使用和维护管理的监督, 由于过去对资产管理存在误区, 不少事业单位认为只要做好登记上账, 保证资产不丢失就行了, 把管理的主要精力都放在资产购置监控环节, 忽略了对资产使用和维护过程的管理和监督, 造成部分资产过早报废或在使用过程中出现流失。

三、内控规范下的事业单位资产管理模式构建

(一) 建立健全事业单位资产管理的内控制度

事业单位建立资产管理模式的首要工作是按照规范有效的原则建立健全资产管理的内控制度, 在制度建设过程中必须做到以下三点:一是单位建立的内控制度必须合法合规, 体现上级主管部门的要求, 我国事业单位的资产本质属于国有资产, 所有权属于国家, 事业单位作为资产的使用者, 必须贯彻落实相关政府主管部门制定的各种规定 (例如本文开头所述的《关于进一步规范和加强行政事业单位国有资产管理的指导意见》) , 严格按照文件要求来建立单位的资产管理模式;二是以提高资产使用效率为目标来建立健全内控制度, 资产管理的核心目的是在保全资产的基础上, 提高资产的使用效率, 从这一目的出发, 在内控制度的构建上, 必须把资产的使用纳入资产管理的重点, 具体言之, 要完善事业单位资产的日常管理制度, 保证资产得到有效维护和使用, 同时还要建立资产的共享共用机制, 使其使用效益得以最大化, 对于资产的出借或投资要建立专门制度, 以实现有效监督;三是在内控制度中明确资产管理的责任, 必须改变过去那种以财务部门一揽所有责任的做法, 在制度上对涉及资产管理的责任进行层层分解, 并明确细化到相关的部门和人员。

(二) 落实内控制度机构和人员责任

事业单位要在建立健全资产管理内控制度的基础上, 按照制度的规定, 把资产管理责任进行分解落实, 需要把握的重点一共有两点:第一, 要分清资产管理的责任部门, 坚持“谁使用谁负责, 谁使用谁维护”, 把资产管理的主要责任落实到资产的使用部门上, 由资产使用部门负责落实资产具体管理和维护措施, 同时, 要加强资产管理监督部门的责任落实, 对资产使用部门使用和管理资产的过程和情况, 资产管理监督部门要及时掌握和监督;第二, 要把控好资产购置和资产处置环节, 落实管理监督机构和人员责任, 对资产特别是大型设备及物资的采购上, 要坚持充分论证, 做好预算, 走公开招标等程序来保证资产购置的合理性和必要性, 避免浪费和暗箱操作, 对大型资产处置环节, 要坚持集体决策, 引入市场机制, 通过挂牌拍卖等方式, 做到公开化、透明化, 在资产购置和处置过程中, 必须根据工作需要, 将相关责任落实到部门和人员, 并做好监督。

(三) 强化事业单位资产规范化管理意识及队伍建设

素质良好的管理队伍是事业单位开展好资产管理的根本保证。鉴于事业单位资产管理事务日趋繁杂的特点, 事业单位一是要做好参与内控管理相关部门人员的思想工作, 使其在思想上把单位的资产管理作为一项重要的工作任务来抓;二是要对相关人员进行业务培训, 使其掌握资产管理的方法和技能, 特别是对于信息收集和传送上, 要让相关人员掌握资产管理计算机软件的使用方法, 充分利用计算机来实现信息共享;三是选好人员, 要在涉及资产管理的部门选派责任心强、业务素质过硬的人员来完成资产管理工作;四是做好相关人员的考核, 事业单位人力资源部门要把资产管理工作纳入对相关人员工作考核的内容, 对履职情况好的工作人员要给予奖励, 对玩忽职守、工作完成情况差的工作人员要及时调换。

(四) 强化和落实内控监督机制

加强事业单位资产管理的内控监督机制, 是防止国有资产流失的重要措施。这一方面的内容, 除了在内控制度上进行完善以外, 还要从监督部门的设立入手, 建立相互制衡的管理机制。具体而言, 首先, 除了规模比较小的事业单位以外, 凡是规模达到中等以上, 国有资产较多的事业单位, 都应该单独设立独立于财务部门以外的监督部门, 并配备相应的人员以及办公设备;其次, 资产监督部门在技术和手段上必须与时俱进, 充分利用计算机技术和相关软件, 运用现代管理方法, 对事业单位的资产管理情况进行监督。为了达到提高资产使用效率的目标, 资产监督部门还可以建立资产管理情况的定期通报制度, 在单位范围内公开资产管理情况, 使其接受公开监督。

四、结束语

事业单位建立规范有效的资产管理模式, 必须在建立健全资产管理内控制度的基础上, 强化事业单位资产规范化管理意识及队伍建设, 严格落实内控监督机制, 这既是建立事业单位资产管理工作相互制衡机制的需要, 又体现了国家对国有资产管理的要求。

参考文献

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