市场成本竞争

市场成本竞争（共12篇）

市场成本竞争 篇1

【场景】连夜的小雨, 淅淅沥沥地下个不停。据气象台预报“黄昏时分才能转晴”。某上市公司执行总裁U本是快乐茶吧的常客。

【话题】为什么说低成本是企业本质和市场竞争生存的起码条件/企业成本链管理是系统管理优化的有机组成部分/跳出传统成本管理的局限实现向新的低成本竞争内涵转变/新的市场形势下企业推行低成本管理的有效途径/低成本既是企业经营管理的常规策略更是重要的发展战略。

执行总裁U:应验了那句老话“人算不如天算”。原来预测这一阶段市场行情会持续走高, 所以就集中精力扩大生产能力, 没成想稍微不留神企业成本居然一下子窜了上来, 本来低成本是我们一直奉行的拿手策略, 可是现在完全颠倒过来了, 在同行企业里成了“副班长”排行最后一个, 原本预算利润目标一下子都泡汤了, 给企业经营造成了不小的被动。

吧主:我在咨询时常用的一句口头禅:“成本、成本, 企业成功之本。”在激烈的市场竞争中, 显性的商品价格大战也好, 隐性的策略行为也罢, 尽管表现形式五花八门, 千姿百态, 但对企业内部层面来说都集中表现为成本之争, 斗来斗去, 无外乎归结到在成本高低上斗法。低成本是企业在市场竞争中安身立命的一道“护身符”, 是企业商战制胜的“看家本领”。

畅销书《新现实》书中曾有一句精辟的阐述:“在企业内部来说, 只有成本”。成本是企业管理的核心。低成本意味着企业以较少的资源投入提供更多的产品和服务, 不管市场环境发生了什么样的新变化, 无疑都是企业参与市场竞争并在竞争中生存下去的基本条件。这是一条亘古不变的铁律。说到底, 企业持续长久发展一项根本任务就是降低成本, 提高效率。积极的成本管理不仅是企业自身保持长期竞争优势的需要, 本身也是一种社会责任, 占用最少的社会资源为顾客提供最佳的产品和服务, 离开了这一根本点企业自然失去了在市场中存活下去的意义。为此, 低成本是企业生存发展的基本战略, 也是走向成功的基本保证。

当今形形色色的企业靠什么在市场竞争中生存发展?不妨把它们做一个剖析:第一类是传统生产型, 有人把传统生产型企业称作是“汗水企业”。该类型企业的市场竞争力较弱, 竞争制胜的唯一手段靠降低价格, 而低价格自然离不开低成本;第二类是传统推销型, 这类企业要比传统生产型企业进了一步, 在市场竞争手段上积极主动一些, 往往靠常规推销手段、招数及小小公关动作把产品和服务卖出去, 与同行竞争对手拼价格仍然是当家手段之一, 可见也要依靠企业低成本为基础;第三类是现代营销型, 这个类型的企业靠服务手段延长自身竞争优势, 拓展营销网络, 打造知名品牌, 维护和提升客户价值。尽管现代营销型企业, 参与市场竞争的手段已经不单单是低层次的价格大战, 但并不能摆脱低成本对于支付较高的广告等营销交易成本的支持。从以上三种类型企业在市场竞争中的生存方式不难看出, 什么是企业在市场竞争中“活下去”的支点?无疑是满足客户需求的物美价廉的产品和服务, 而要做到物美价廉离不开低成本。企业成本比别人低, 就在市场竞争中多了几分话语权, 拥有了主导市场的议价权, 也就把握了竞争制胜的主动权。

执行总裁U:说实在的, 搞企业的随意放任成本有多少算多少, 那肯定是假话。多数的情况是按照传统管理的老办法, 单纯为降低成本而降低成本, 用尽九牛二虎之力也很难把成本控制下来, 管来管去还是“冒高”了, 难以达到预期的低成本目标, 你说怪不怪?我的这种感受在企业老板中颇具普遍性, 简直成了大家郁闷难耐的一块心病。

吧主:造成这种状况的原因是很复杂的, 每个企业的成本管理水平不尽相同, 但企业的成本管理理念滞后、成本管理内容僵化、管理手段落后是关键的一条。由于传统成本管理理念的局限, 导致许多企业表现为注重生产过程的成本管理, 忽视供应过程、销售过程的成本管理, 如注重投产后的成本管理, 忽视投产前产品开发设计及生产要素组织的成本管理;注重财务成本等便于具体核算项目的成本管理, 忽视管理成本等不便于具体核算项目的成本管理;注重企业管理活动中事后的成本管理, 忽视企业生产经营管理活动中事前、事中的成本管理。同时, 客观上多数企业成本管理仍处在手工操作阶段, 很难达到现代成本管理对于成本信息及时性、全面性和准确性的基本要求。

企业内部实际上存在一条复杂的、无形的成本链, 它是由很多成本发生和控制节点组成的, 渗透在企业日常运营的全部活动之中。这条成本链有着很神奇的魔力, 成本管理到位了, 细化了, 优化了, 它就变成了一条“变土成金”的“黄金链”, 相反还能变成一个“化金为土”的无底洞, 关键要看企业成本链管理水平。依据现代管理理念提出成本链管理, 是从企业对成本管控作为一个系统出发的, 目标是实现企业价值最大化。况且, 成本链管理是企业全面实施低成本战略的有效对策, 也是有助于消除总裁那块心病的一剂良方。

执行总裁U:我感到企业成本管理难管理还在于, 领导层习惯于传统的“控制型”, 自上而下地往下压指标, 员工层自身缺乏成本意识, 则把它当成为一项“任务”, 不能主动寻找降低成本的方式与方法, 根本形不成自下而上的成本管理体系, 所以, 企业经常出现成本管理和控制时紧时松的局面。

吧主:面对微利时代, 国际上大公司迫于激烈竞争的市场压力, 纷纷通过降低成本等方式打出低成本战略牌, 几乎成为全球企业一种不可逆转的潮流。今年前一段时间, 国资委一针见血在媒体上明确指出, 当前央企从财务分析角度上看患有“四大病症”, 在市场日益开放、外资长驱直入、竞争日益激烈的今天, 直接危及企业健康和生存, 甚至可能重新陷入亏损困境, 可谓是语出惊人, 发人深省。“四大病症”是:企业对市场应变能力不强、经营成本增长过快、经营风险加大、财务管理不规范, 而经营成本增长过快恐怕是“四大病症”中的核心病灶, 与国际上大公司追求低成本目标恰恰背道而驰。这不仅看出了我们企业在成本管理上存有相当大的差距, 更预示背后潜存着难以预测的竞争风险。

执行总裁U:成本之争, 历来是企业之间内部层面“实打实”的较量, 是企业综合竞争能力的体现。当企业战略管理、市场策略等层面的斗智斗勇难分高下时, 成本的高低就成为决定输赢的一个颇有价值的筹码。在剖析一些企业骤然猝死之谜时, 人们往往容易都把注意力放在战略管理的败笔上, 或者注意市场运作方面的失策上, 或者人才团队管理上的弊端上, 而对企业成本高的症状觉得习以为常, 甚至视而不见, 忽视了高成本对弱化市场竞争力导致企业衰败的内在因素。

吧主:据波士顿咨询公司最新研究报告, 以中国、印度为代表的低成本国家集群 (LCCS) , 近几年靠企业独占的低成本资源禀赋条件, 保持在世界经济格局中的增长优势, 譬如, 中国产业工人平均工资每小时不到1美元, 同等条件下的美国则是15～30美元。尽管预计到2010年, 中国劳动力工资平均水平再增长1/2以上, 但与欧美的差距仍然是相当大的。但这些低成本资源禀赋条件并不说明低成本国家集群的企业, 在成本管理上有强于他人的优势。

如今全球市场经济劲吹低成本之风, 将形成一个新的市场较力的均衡点。低成本意味着什么?意味着企业未来的市场竞争力, 意味着有了低成本的资源禀赋条件的企业, 更要有效地推行低成本管理战略。这一强劲的市场大趋势, 正在颠覆全球商界对低成本的传统判断, 以为知识经济时代的到来, 低成本的惯性不会维持太久, 恰恰相反在知识经济大背景下, 将更加强化成本在市场竞争和企业本质上的地位。成本决定成败!

执行总裁U:成本是什么?简言之, 成本是企业产品和服务交到消费者手中之前的各种消耗的总和。企业之间的竞争不单是一场市场份额多少的竞赛, 更是完成营业收入付出各种消耗多少的比拼。从一定意义上讲, 没有投入就没有产出, 没有成本就没有竞争。竞争使企业尽可能地降低成本, 提高效率。

吧主:没有竞争机制就不会有低成本, 低成本是企业在竞争中比拼出来的。据报载, 深圳海底世界先后有6条鲨鱼死亡, 经过水产专家解剖发现, 并不是得了什么奇难怪病所致, 而是因为鲨鱼患上了脂肪肝。这个结论引起了包括企业界在内的社会各界的反思, 素有海上霸王之称的凶猛鲨鱼, 为了能填饱肚子拼命的捕食, 每天本能地在海里东冲西撞, 现在有人把可口的食物送到嘴边, 搞得膘肥体壮。那些张着血盆大口的家伙养尊处优, 再也不需要与“敌人”和同类对手争食搏斗了, 连锋利的牙齿都排不上用场, 可是寿命却短了好多好多。同样, 没有竞争的企业“脂肪”也会多起来, 大腹便便, 对市场反应能力大大下降, 短命的危险开始潜伏起来, 所以, 低成本既是企业参与竞争的条件, 同时又是竞争机制促进了企业低成本目标。

执行总裁U:感受最深的是最近市场上发生的天翻地覆的一系列产业“洗牌”事件, 市场机制用优胜劣汰残酷的无情方式, 把低成本对企业生存的重要意义表现的淋漓尽致, 触目惊心。从宏观经济上看, 世界经济每隔几年时间就会出现周期性市场危机, 表现为投资过热、生产能力严重过剩, 进而消灭一大批最为脆弱的中小企业 (当然不乏大型企业) , 又有一批新的企业脱颖而出。什么样的企业难以逃过周期性市场危机这一关呢?毫无疑问在同行业中成本居高的企业首当其冲难逃一劫, 与此同时, 也为提高行业集中度整合创造了契机, 通常形象说法叫做“洗牌”, 言外之意是留下王牌, 甩掉臭牌, 当然企业成本高低自然作为王牌与臭牌的比较标准。

吧主:是呀!你指的是国内大豆加工行业、钢铁行业的“大洗牌”吧!目前正是烽烟四起, 风诡云谲, 凶吉未卜。但有一点是肯定的, 企业要想别先被市场当作“臭牌”洗掉, 那别无他途必须实现低成本, 再强大的对手也奈何不得。有人会说同在一个市场环境中, 同在一个屋檐下, 怎么那么容易比人家成本低呢, 是不是“做梦娶媳妇———竟想美事”。当然成本管理不是想象的那样简单, 不可能“轻松加愉快”就能实现。全球最大的微波炉制造商格兰仕, 在成功背后的成本管理的点滴小事, 包括高管人员在内下班时不超过5人, 不能乘坐电梯, 要步行下楼;晚上加班要关掉空调, 打开窗户利用自然风。所以, 企业低成本管理要靠真功夫, 要下细功夫, 降低一份成本意味着增强企业一份实力。

执行总裁U:“真金不怕火炼”。企业始终如一地坚持低成本战略, 那就必须转变利润粗放型的增长方式, 形成低投入、低消耗和高效率的节约型经济效益增长, 到了那个时候, 企业就完全有能力抵御来自市场竞争的强烈冲击, 成为自己命运的主宰。那么, 是不是企业具有独家市场的新产品低成本就不太重要了呢?

吧主:即便是那些具有独家市场的新产品, 低成本仍是企业重要的竞争优势。在新产品行销面市获取高额利润的同时, 自然开始面临新的进入者竞争的压力, 保持成本上的优势是企业以不变应万变的永远课题。当年日本汽车打入美国市场, 日本车缺少美国车安全舒适的优点, 开始时美国消费者并不太买账, 但挡不住的诱惑力是价格上比美国车低得多, 有哪个消费者会拒绝物美价廉的产品和服务呢!

譬如, 中国家具在国内原材料、海绵及运输价格的不断攀升的态势下, 怎样才能在国际市场上保持低成本的优势, 还有没有市场竞争力?是否能够延续前些年创造出的“小木匠”成为大老板的创业神话?今年中国家具行业召开了企业成本剖析研讨会, 业界达成了一个共识, 认为中国家具之所以能风靡世界, 最大的竞争魅力在于物美价廉。目前, 国际同行企业已经摆出了价格大战的架势, 大有咄咄逼人之势, 国内企业试图通过拼价格不可能走出迷局, 按照家具行业平均毛利率都在30%左右, 比一般行业盈利水平要高一些, 企业只有加强管理核算, 把好成本关, 就不会沦为“夕阳行业”。

执行总裁U:经过你这样一讲, 企业管理和控制成本力度并不能因为社会生产力水平提高而弱化, 企业间低成本竞争将越演越烈, 为此, 企业成本管理和控制的手段和方法仍然需要不断创新, 如果不重视企业的成本管理, 即使是朝阳行业的新兴产业里也会出现“夕阳企业”, 反之传统产业的企业成本管理卓有成效也会朝霞满天。

吧主:国内最近的一则消息十分抢眼, 竞争激烈的民航业“红眼航班”解禁, 低成本航空公司浮出水面, 机票标价一下子便宜了20%, 真是石破天惊。“低价航空”在国际上早成惯例。在世界航空市场遭受打击的不利局面下, 低价航空一枝独秀地绽放在低迷的市场上, 利润“芝麻开花———节节高”, 显示出强有力的市场竞争力。最具代表性的美国西南航空、欧洲瑞安航空两家公司。据行家分析, 目前我国飞机票价格明显高于国际市场平均水平, 每张机票价格约占全国人均年收入的10%～15%, 可是美国一张机票的平均价格, 仅占全国人均年收入的0.5%。低成本是航空企业扩大市场的必由之路, 必将产生强大冲击力。

执行总裁U:成本管理和控制时常遇到这样的尴尬, 狠抓了成本管理措施后, 非但没有见到太明显的效果, 反而因成本控制太紧还带来销售收入下降的负面效应, 劳而无功, 投鼠忌器呀!再者说, 企业成本受市场和社会因素的影响极大, 那些能源成本、公共成本的刚性支出, 企业根本没有啥子办法嘛!

吧主:传统成本管理理念和系统束缚管理者跳不出“单纯为降低成本而降低成本”的怪圈, 企业往往停留在过去习惯的“挤油式”的成本控制上, 说抓成本管理就知道一味的“压、压、压, 降、降、降”, 遇到压不下来、降不下去的情况时, 干脆黔驴技穷撒手不管了。借鉴国外企业在成本控制管理的同时, 更突出“效率型”和“开发型”的理念, 而是积极通过新领域、新层面的管理模式创新, 构建企业新的竞争内涵, 实现向低成本转换。低成本新的竞争内涵是指企业不拘泥于传统成本管理系统, 而是放开视野将其拓展到战略管理、盈利管理模式、员工劳动效率的层面上来, 增加企业进行有效成本控制的资源, 比如加强新产品研发、实现个性化制造、开展精益生产、推行业务外包、提高劳动效率等。劳动力成本高是美国企业都必须面对的劣势, 怎么办?俗话说“不能在一棵树上吊死人”, 美国企业独辟蹊径创造出跨国投资和业务外包模式, 目前大约有30万份服务性工作已转移到低成本国家, 让别人来替自己完成成本高的环节。预计未来十年这个数字将增长到250万份以上, 趋利避害, 形成低成本优势的良性循环。假如美国企业眼睛盯在了劳动力成本控制科目上, 在员工身上“抠钱”, 那还有谁来给雇主干活, 再说即便能节省下几个钱也对企业增加盈利无济于事。

执行总裁U:说老实话, 今天你提出的成本链管理以及提醒企业老板着眼于战略管理、盈利模式、员工劳动效率上, 挖掘低成本竞争的新内涵, 很有新意, 本人大有启发。过去我们企业习惯在传统成本管理系统的角度, 过多地局限于生产加工领域, 以降低直接材料费用、直接人工费用和制造费用作为成本管理的主要手段, 忽视了对产品开发、销售和售后服务等过程的成本费用控制, 还没有顾及到成本管理模式上的创新, 难怪过去总是绕不出传统理念的小圈子, 收效甚微。

吧主:从一定意义上讲, 当今市场环境下成本竞争, 已经不是往日的简单产品层面上的成本之争, 则是上升到公司综合竞争力层面上的全面较量。当前企业管理和控制成本的驱动因素, 已经不只是那些微观的显性的财务会计的成本科目, 在这一点上, 必须跳出原来狭小的传统成本管理的圈子, 放眼于实现整体价值。管理创新, 比我们传统“挤油式”降低成本方法更具有效力。那么, 从大方面上看拓展低成本管理新的竞争内涵有哪些新途径呢?

在最佳经营规模上, 独辟蹊径。最佳经营规模能够有效地降低成本是人所共知的。面对同业竞争对手的汽车降价冲击, 广州本田“任凭风浪起, 稳坐钓鱼船”, 因为拥有国内首条单线双班日产1000台的装配流水线, 50秒钟装配一台整车的速度居国内领先, 年生产规模达到24万辆, 靠大规模和高效率有效地降低成本, 别人望尘莫及。

在管理模式创新上, 独树一帜。管理模式的要素即包括企业内部又扩展到与其关联的外部市场关系, 诸如OEM、直销模式、虚拟企业、网上销售、连锁经营等等。最受世人赞叹不已的戴尔直销模式, 彻底打破了代理中间商的经营环节将交易成本降到最低, 在与业界“龙头老大”IBM交手时占了上风, 有“黑马”之誉。假如戴尔只是在常规成本管理上打主意, 纵然想出千条妙计与老牌的“IBM帝国”比试高低, 恐怕也胜算不大。

在技术创新上, 独到领先。不言而喻, 一种新材料, 一种新工艺, 带动一系列具有成本优势的新产品投放市场, 增强了企业竞争能力。

执行总裁U:在企业管理信息化上, 独有特点。企业信息化管理是最科学、最先进、最可行的成本管理载体, 不仅能发挥传统成本管理所需要的产品财务方面信息的作用, 还展示了提供管理所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和营销渠道等非财务信息的强大功能, 彻底克服了成本信息严重扭曲、成本核算过程简单化、不能形成对企业决策和战略管理有力支持的弊端, 有效地跨越了成本管理上的空间和时间障碍, 降低企业交易成本、监督成本和协调成本。

吧主:在运营模式上, 独具特色。比如在供应链系统指导下全球采购和物流配送, 有力地支撑了沃尔玛“为顾客省钱”的低成本经营战略, 打造独有的核心竞争力, 店铺遍布全世界, 年销售达到1000多亿美元。

执行总裁U:把低成本从经营策略行为提升到竞争战略的高度, 这是企业成本管理理念的一大飞跃, 真是受益匪浅哪!

吧主:低成本是企业在市场中生存的永恒主题, 那是因为低成本能给顾客创造新价值, 实现企业价值最大化。著名波特竞争战略理论的三个要点之一, 首要的一条是低成本, 尔后才是差异化和集中度, 可见低成本是不可或缺的基础和前提。美国西南航空低成本战略一直列为商业教科书的典型案例。成本低使企业在市场中具有突出的比较竞争优势, 在不可避免的价格大战中居于主动, 比同行业竞争对手赚取更高的平均利润, 又对新的进入者形成“高门槛”的威胁, 因而企业活得更健康、更长久。

低成本战略不是说说而已, 只停留在企业老板或财务层面上, 需要塑造和弘扬低成本的企业文化, 迫切需要把蔚成风气的低成本修养转变为员工自觉习惯。

执行总裁U:倡导低成本企业文化首推瑞典宜家 (IKEA) , 宜家 (IKEA) 全球180家连锁店, 分布在42个国家和地区, 创造了20世纪令人瞩目的一个个商业奇迹。低成本成为宜家 (IKEA) 企业文化的核心, 在生产各环节从不放弃“边角碎料”, 统统进行有价值的开发利用, 在中国市场每年都以两位数的速度增长, 黄与蓝色的宜家CI标志成为了中国“白领”和“小资们”追求时尚的物质生活符号。

与宜家 (IKEA) 相比, 我们企业的常见病和多发病恰恰就是成本管理粗放、忽视细节管理, 真是相形见绌啊!

吧主:你的话使我想起了企业老板中流行的一种说法:“大事还抓不过来哪!哪有时间管那么细”, 摆出一副“甩手掌柜”的架势。话题谈到了这个份上, 没有必要再重复成本到底有多重要了, 只想送上著名作家狄更斯笔下的人物米考伯先生说的那句幽默而富有哲理的话:“如果年收入20英镑, 而年支出只有19英镑19先令6便士, 那结果就是开心;如果年收入20英镑, 但年支出是20英镑6先令, 那么结果就是不幸!”

执行总裁U:毋庸置疑, 企业老板扎扎实实地抓成本管理, 这是企业家治理企业不可推卸的重要职责。我的体会是成本这东西, 老板在管理上松一松, 它就攻一攻。

吧主:说的好!我们企业过惯了低成本 (相对而言) 、低价格、低利润“三低”的苦日子, 久而久之形成了反正我们成本低, 价格也低, 市场竞争也无所谓呀!市场报酬递减规律的信号警示人们, 企业的成本曲线必然是相对走高, 低价格的市场竞争力会相对减弱, 恐怕连可怜巴巴的低利润都难以保证。再者我们今天讲的成本高低, 不是产品绝对成本数据的比较, 是相对于利润和市场价值而言的。

【尾声】末了, 执行总裁U一再恳求吧主, 尽快帮助企业拿出一个《低成本战略整体推进解决方案》, 并决定在三天后, 公司召开远程视频会议, 时间定在上午8:00时, 地点在公司总部大厦38楼多功能厅。

市场成本竞争 篇2

各位领导：

大家好！企业在面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，用户的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，开源节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在生产投入占平均销售收入比重居高不下情况下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。2010经纬股份全球供应商大会主题是“技术创新、合作共赢”从单纯的与供应商谈判压价成本考转变为从产品成本源头与供应商联手合作降成本。下面与大家分享一下我近期降成本工作一些经验。

一、谈谈我对制造成本的一些认识

在制造型企业，大部分的产品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，机这让我们意识到降低材料成本的重要性。采购是企业活动中最主要的功能之一，从我们企业每月销售收入与生产投入状况可以看出，每月我们企业生产投入占产销额的80%以上。可见我们的产品是高成本低附加值，企业进入一个微利甚至是利润负增长时期。扭转此种局面一方面开发适销对路的新品迅速占领市场实现盈利，另一方面不断降低产品制造成本。再从另一个角度看看，市场价格现状不受我们影响，我们的产品价格与成本的关系，产品定价一般是“成本+利润=售价”若反思维推算“售价-利润=成本”，如果想保证利润空间不被挤压，那途径无非是提高产品售价降低制造成本，当然制造成本中大部分是采购成本。通过降低制造成本带来的收益是无任何附加成本的纯利润。可见降成本对于企业来说是非常重要的工作。

降成本工作通过采购人员与供应商进行有效谈判能够降低3%~5%的采购成本，通过优化整合引入市场竞争能够降低3%~10%的采购成本同是应发展战略合作伙伴在产品早期开发介入能够有效降低10%~50%的采购成本。2010年降成本指标400万，感到压力很大。发动各职能人员开拓思路，多方面寻找降成本途径，为企业降本增效贡献力量。通过与供应商谈判、比价采购、利用整体项目打包采 购等方式上半年共计完成降成本1634951.78元。JWF1415电器开关箱价格由75000元/台，降至69700元/台，单台节约5300元，上半年累计采购JWF1415电器开关箱240台，仅此项共计节约金额127.2万元。利用整体项目对永嘉流遍集中润滑系统进行捆绑打包采购。利用出口整体项目对出国包装箱一次性降幅8%，在轴承及齿形带等方面也有降成本的表现。虽然距离上半年降成本指标200万有一定的差距，但是我各职能人员为争取下半年完成整体400万目标积极想办法，在下半年的新疆JWF1433项目中与经纬新技术进行艰苦谈判，最终经纬新技术对JWF1433电器开关箱降价，由51000元/台，降至46700元/台，单台节约4300元。为下半年完成降成本目标奠定了坚实的基础。

二、成本意识与效益模式

降成本工作无处不在，传统的成本管理是以企业是否节约为依据，要求从降低成本乃至致力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单的归纳为减少支出、降低成本。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约，节省”观念向现代效益观念转变。以一种新的认识观---成本效益观念看待成本及其控制问题，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以及可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。企业“费用换工资”的思路恰恰是成本效益观念的体现，同时也对资源有效整合利用。对于闲置或者利用率不高的资源进行分析，若能给企业带来效益不如及时处置。年初取消上海办事处大大节约了我部门的差旅费，由于部门车辆使用率不高，将部门原有车辆上交办公室，节省了部门车辆使用费用的开销。

三、采购成本控制的有效方法

1、多家竞价策略，在保证质量的前提下，通过竞价来降低采购成本。此外，还要让采购人员及供应商明白，我们企业买的不仅仅是产品还包括服务，对我企业的快速响应，上半年利用印尼项目为契机，在电磁离合器采购上采取两家竞价，2 天津机床电器与南通五环竞价，两家在大项目打包采购供货均有10%以上的让利。

2、寻找物料替代品，是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。类比降价法的一个关键之处就是类比件的选择，类比件一定要有代表性，与原件可以类比，其价格应经过验证，确实具有竞争力，否则类比下来的结果可能适得其反。例如：FA457、FA458粗纱机一些部件经与开发部探讨部分件号已有替代品，原FA458、FA457所用关键部件铁炮皮带是日本坂东提供，在与价格办、产品开发部共同努力下，选用哈伯斯特工业皮带替代，每条皮带可以节约290元的采购成本。目前在FA457试用。发现这些差异，我们就可以去尝试，做一些改变是否可行，是不是有办法可以做得更好，通过这些活动，就可以实现部件成本的降低，同时，使自己的产品更具有竞争力。

3、利用整体项目将采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降成本。大家一般都有这样的经验，在买东西的时候，随着批量的加大，采购价格会不断降低。通过大批量的采购，争取到最优惠的价格。上半年利用新疆项目及印尼项目通过对电机、轴承、电器件等进行打包采购，共计为企业节约采购资金11万元。

4、废物改造利用，受国家“家电下乡以旧换新”政策启发，年底盘存废旧电机若干，采购人员与厂家联系对库中无法正常使用的废旧9台11KW和3台8.6KW电机进行整修，与新品一样，费用由厂家负担，并经检验合格后办理退库手续，此两项项为公司节约采购资金近4万元。

5、充分发挥物流配送优势。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是合格材料在需求日期直接送到需用单位。由于我公司材料库设置在7楼，上下搬运货物存在一定难度，为此我要求职能人员按照生产进度要求，对于当月商品需求数量的材料大部分直接在库管员引导下直接送使用单位，少量物资上楼入库，减少货物落地次数，节约人力。如电机、电控箱、结合箱价值量比较大的根据当月台 3 分配送到使用单位，此外对于一些塑料件橡胶件等批量较大到货将车间生产所需部分直接送到车间，小批量进库房，节省搬运成本。目前标件配送正模拟运行阶段，在标件采购上探索标件配送的模式。通过一段时间对标件的整理，对标件进行分类，将标间配送的理念给传递给库管员与供应商，让其理解配送的意义及对企业的好处。同时消耗现有库存，改善原有的模式，逐步完善物资配送要求。即探索新的物流配送体制，为企业进一步节约仓库存储面积以及节约人力成本。

四、建立合作共赢的供求关系

未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。企业与供应商之间不仅仅是单纯的买卖关系，更多的情况是一种战略伙伴关系。如经纬股份与世界知名企业舍弗勒集团、费斯托、西门子等就是一种战略伙伴关系。也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望（包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等），提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多；走入整个供应链的良性循环。在全球供应商大会中有几家供应商代表做报告，每一家都围绕着“技术创新、合作共赢”的主题开展演讲，每一家在关于产品在纺机领域的新突破以及提高纺机产品的性能方面都有不同程度的介绍，这说“技术创新、合作共赢”是供求关系良性发展的法则。

我们企业经历低谷时期，我们很难想象，我们的大部分供应商仍在支持着我们。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。那样会导致公司资金短缺，企业运转更加困难。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，相互理解，共度难关。正因如此，供应商能够及时快速响应企业的需求。企业与供应商之间相互信任，互帮互助融为一体。如企业在研发JWF0122时，关键部件JWF0122-0330排 4 杂带采购问题始终得不到有效的解决，最终与我们的合作伙伴在我们开发设计人员协助下完成排杂带的开发，使其国产化，大大降低了产品成本。这正是体现了“技术创新、合作共赢”的理念。

不可低估低成本竞争对手 篇3

当这些老牌企业试图确定这种挑战的性质和规模时，它们往往会低估竞争对手。有时候，高管们过于重视自己的传统竞争对手，他们甚至不承认来自低成本竞争对手与日俱增的威胁。低成本航空公司Ryanair打败了欧洲地区的传统航空公司，极其成功地进入了欧洲航空市场，其中有什么高管们并未知晓的原因?同样，一些世界领先的电信企业忙于相互之间的竞争，而没有认识到来自中国的低成本竞争对手华为公司的威胁，现在该公司已成为固定电话网络、移动通信网络以及互联网交换设备的领军企业。然后，还有vizio公司，一个鲜为人知的液晶电视供应商，它在5年之内超越了诸多高端品牌，成为北美大屏幕电视市场的领导者。自满和傲慢造成了认识上的盲点，延误了回应速度，并使原来占据市场的企业极易遭受攻击。

但是，我们对低成本竞争者的研究表明，它们也会以缓慢的速度和更不易察觉的方式发展壮大——对此，那些老牌企业完全可以给予更密切的关注。有时候，低成本挑战者通过在某个市场尚未开发的细分市场中进行竞争，不引人注意地建立起自己的市场地位。或者，它们可以通过对更大竞争对手的外表和感知，以及利用其供应商，来缩小自己在能力上的差距。在另一些情况下，以低成本进入市场的企业之间的竞争可能会产生始料不及的“二级效应”，原来占据高端市场的企业可能会忽视这种效应，到它们想防止其市场地位受到严重削弱时，已经为时已晚。

花时间发展壮大

如果新的低成本挑战者是在原有企业所占据市场的边缘尚未开发的细分市场进行竞争，初期的销售影响可能不会太大。在这种情况下，即使原有企业在整个市场的占有份额正在下降，但它们往往会继续增长，有时，增长速度还相当快，从而使其麻痹大意，陷入一种平安无事的错觉之中。对于那些在发展中市场运营的企业来说，这种动态是一个特别值得注意的问题，尤其是在二三级城市或农村地区，与更成熟的市场相比，这些地方的市场数据往往透明度更差。在某些情况下，低成本竞争者会努力开辟需要花时间来培育的细分市场，它们可能需要在行为方式和新的基础设施上进行重大变革，以支持企业的增长。通常，这些类型的变革不会在一夜之间完成。它们肯定不适合低成本航空公司。

作为一些航空公司(如easyJet、Ryanair和西南航空)在航空客运市场大幅降低机票价格的结果，消费者已经不声不响地采取了新的行为方式，从而改写了市场规则。在欧洲，越来越多的人利用周末休息日到距离更远的国家度假；而在低成本航空公司兴起之前，这些乘客只会在本地或附近地区旅游。欧洲某—地区的许多工人会利用远在几百英里以外的就业机会。一些居住在欧洲大陆的医生会在英国担任兼职工作，以帮助解决某些地区执业医师不足的问题。即使是一些收入相对较低的人群(如建筑工人)，也成为在中欧和东欧的家与在西欧和北欧的工作岗位之间定期往返的“通勤者”。而随着机票价格下跌和新的行为方式的建立，这种方式的增长会迅速加快。

弥补资源和能力上的差距

一些低成本竞争对手的崛起速度比高端市场竞争者的预期更快，它们找到了更精明的方式，来克服自己能力上的不足。例如，当低成本竞争者开始打入市场时，它们可能会仿制高端企业的产品，有时会在设计、颜色、型号和宣传资料上仿得惟妙惟肖(一家中国纺织机械制造商甚至通过说明高端品牌与它自己的仿制产品在型号数字上的区别，来帮助其客户识别他们应该选购的产品)。在许多行业，通过支付并不太高的费用，就可以获得知识产权的使用许可。此外，低成本的竞争者已经收购了一些企业的股权，以获取所需要的技术、销售渠道和客户关系。

有时，低成本竞争对手通过利用那些试图保护和增进自己商业利益的客户以及供应商的支持，来缩短自己与高端竞争对手在产品质量和性能上的差距。客户往往很希望在供应商之间有更多的竞争，在某些情况下，它们还会通过提供信息和支持，帮助低成本供应商对其产品进行升级换代。用于制造产品的资产设备和零部件供应商都希望看到低成本竞争对手购买自己最新型的设备和零部件。通常，这些资料包括了供应商高端客户的信息，并且代表了可能是通过几十年时间积累起来的知识和经验的转移。

“二级效应”的作用

低成本竞争者对市场中原有企业的最初影响可能并不是最重要的考虑因素。在许多市场中——如果这些市场比较容易进入的话——很多低成本竞争者可能都会这样做。一开始，可能有足够的业务让所有企业都能分一杯羹，在低成本竞争者之间，很少出现直接竞争。但是，随着直接竞争逐渐加剧，可能就会有一两家低成本竞争企业——有时是在市场较低层次的价格战中的“失败者”一—尝试通过在该市场中使其产品差别化和升级换代，来避开直接竞争。与最初的低成本竞争战略相比，这些“失败者”的升级战略往往会对传统的高端竞争者构成更直接和更可怕的威胁，因为新的挑战者通常会在低成本的基础上提供提高了档次的产品或服务。

“二级效应”的一个很好的例子发生在欧洲航空业。Ryanair航空公司与easyJet航空公司之间的激烈竞争提高了它们的竞争水平，Ryanair航空公司在真正的低票价市场占据了统治地位，而easyJet航空公司则转移到高端市场，与那些在机场服务和其它服务项目上提供全方位服务的航空公司展开了更直接的竞争。现在，这些提供全方位服务的航空公司在其大部分欧洲航线上正面临具有毁灭性的竞争和成本压力。

有时，“二级效应”来源于低成本竞争对手提供的产品或服务与客户行为之间随着时间推移而产生的相互影响。一家印度化工制品生产商最初销售的产品品种范围很窄，但由于销售批量大、转换成本低，使它能在欧洲市场上以低于一家美国竞争对手的价格销售产品，并获得了很大的市场份额。然而，这家美国公司并没有马上意识到，低价格将会使客户重新考虑，如何才能规划设计出自己范围更广泛的产品，以更多的利用这家印度生产商相对便宜的化工制品。转移到这家印度生产商手里的产品数量越多，留给这家美国公司产品组合的经济效益就会越少。

反击

为了应对这些精明的竞争者对自己市场地位的挑战，高端品牌企业可以选择几种可能的应对方式，在自己的细分市场中推出价格具有竞争力的产品，直接与低成本竞争对手进行正面交锋，到调整企业战略，努力使自己的业务免受低成本竞争的威胁。这种战略可能包括从一些最容易受到低成本竞争对手攻击的细分市场转移到

其它市场。例如，一个主要关注产品质量和可靠性的客户可能会转而购买低价产品，如果其生产商能够证明这些产品的质量和可靠性足够好的话。与此相反，如果高端品牌生产商能够提供一项整体解决方案——如融资、高水平的技术支持或服务，以及强有力的人脉关系等，高端品牌所吸引的客户“改换门庭”的可能性就要小得多。因此，高端市场竞争者可以重点关注销售解决方案而不是实物产品。

诺基亚就是一家成功应对了来自低成本竞争对手挑战的企业，该公司在中国曾面临特殊的威胁。摩托罗拉是20世纪80年代后期第一个开始在中国运营的手机制造商。爱立信和诺基亚也很快跟进，然后是三星和西门子紧随其后。这些外国竞争者统治了当时规模尚小，但不断增长的中国手机市场。2002年，摩托罗拉(领头羊)和诺基亚仍然控制着中国市场近50％的份额。然而，18个月以后，这两家公司的市场份额之和下降到了不足35％，而中国本土的竞争者(如宁波波导和TCL公司)已经抢占了超过40％的市场份额。这些本土企业推出了低价手机，旨在满足国内消费者的需求。

诺基亚对这种威胁迅速做出了反应。到2005年，它已经推出了多款新型号入门级手机，其中包括两款专门为中国用户设计的手机，用户可以用手写笔输入汉字。为了与本土竞争对手——它们在大城市以外的地区特别强大——相抗衡，诺基亚重新调整了其分销结构。该公司以前一直依赖于几个所谓的全国性分销商，而实际上，它们只提供了对十大城市的有效覆盖。诺基亚中止了与其中几个分销商的合作，而用大约40个省级分销商来替代它们，并建立了一支超过1，000人的销售队伍，另外，在零售点还有4，000名领取报酬的推销员(在销售高峰期，推销员队伍可以增加到20，000多人)。到2009年，诺基亚已有大约90，000个销售网点和1，000个客户服务中心。

该公司迅速夺回了失去的市场份额。近年来，尽管面临来自其他一流全球竞争者以及大量中国低成本竞争者的激烈竞争，诺基亚仍然占据了大约35％的中国手机市场份额。现在，诺基亚是入门级手机市场上占主导地位的全球竞争者。

高管们总是为自己没有预料到低成本竞争威胁的范围，并采取有力的应对措施而感到遗憾。诚然，忽视竞争对手是“创造性破坏”的力量在资本主义条件下起作用的一个例子。但是，对于确定这种挑战的性质和规模具有足够警惕的企业，将会在寻找打败这种新的竞争对手的方法时，处于更有利的地位。

市场成本竞争 篇4

一、班组成本管理概述

1. 班组经济核算与班组成本管理。

班组经济核算是对班组生产过程中的消耗与成果或者投入与产出进行全面考核计算, 评价班组生产效益或者成员的劳动成果。班组成本管理又称班组成本核算.是以生产班组为单位, 在专业人员指导下进行的群众性成本核算、成本控制活动。班组成本管理也可以看成是一种专门针对成本的规范化班组经济核算活动。班组经济核算要求班组以货币或企业内部货币为计算单位, 计算和反映班组综合效益, 生产收入补偿支出后获得的内部利润。由于班组经济核算能使班组成员明确本班组可给企业创造什么样的经济效益, 因此, 使员工目标明确, 而不是盲目按照企业或车间上级的命令进行生产;并且经济核算往往使得工作绩效与个人收入直接挂钩, 员工能明确个人的贡献对班组, 甚至对企业的贡献。这样也就形成了双重刺激的方法, 进一步激励班组全体人员的劳动热情, 使得千斤重担众人挑, 人人肩上扛指标。但是由于班组经济核算必须将投入、产出以货币来计算, 在现实中, 由于班组的作业性质不同, 很多班组是中间生产、加工阶段或维护、维修作业, 所以无法用货币来对投入、产出进行有效的衡量, 而很多钢铁企业尚未建立起一套合理的有效的内部结算制度, 所以使得班组经济核算更多的是将重点放在了投入的核算、控制上, 即班组成本管理, 因此班组成本管理成为班组管理的主要基础工作之一。

2. 班组成本管理的内容。

班组成本管理中通常进行核算的主要是直接成本。一般包括:材料费、人工费、能源动力费及其他生产费用。根据班组可控成本的不同, 各类班组成本核算的内容也有所不同。

理论上来看, 班组成本管理对于所有的核算因素, 应该努力以货币资金形态表现出来, 有的不能直接用货币资金形态表现的, 也应尽量将技术指标货币化, 如安全指标、设备完好率等都应合理折算, 例如安全指标中, 对一次事故分析损失应该包含抢修人工费、材料费、直接经济损失等。但在现实中, 对于大部分企业, 原材料的采购价格仍然是保密的, 班组无法或无权去取得这项资料的数据, 因此班组成本管理更多是由生产班组采用不同的量度 (货币、数量、实物、工时等) , 对班组生产活动情况和经济效果进行记录、计算、检查、分析、考核和公布。

3. 班组成本管理的实施要点。

班组成本管理实施的步骤基本上可以按以下的步骤来进行: (1) 制订成本计划, 确定目标成本。按照上一工作循环的成本定额要求, 结合班组的实际, 确定阶段性成本目标。 (2) 进行成本分析。利用历史资料对班组各个生产环节进行成本差异比较, 分析产生成本的原因, 找出降低成本的关键环节或关键因素。 (3) 实施成本控制。针对降低成本的关键环节或关键因素, 采取必要的措施加以控制, 达到降低成本、实现成本目标的目的。 (4) 成本核算。对班组在生产过程中所消耗的物化劳动和活劳动进行计算, 与所确定的成本目标进行比较, 检查计划执行情况是否达到预期效果。 (5) 总结经验教训, 调整成本定额, 改进工作方法, 指导下一个循环的成本管理活动。

二、班组成本管理存在的问题

笔者曾经针对班组成本管理到一些国有钢铁企业班组中进行过调研, 主要通过调查问卷的方式和当面交流的方式对班组长和班组成员进行了调查和访问, 结果发现在企业中班组成本管理普遍存在的主要问题如下:

1. 上级领导不够重视。

上级领导不够重视是在调研中反映得比较集中的问题之一。很多企业都把成本管理作为企业的头等大事, 无论是生产成本、管理成本还是财务成本等都制定了相应的制度进行控制, 也取得了很大的成效。但在实际工作中很多企业领导特别是车间级领导对成本问题还不够重视, 导致班组长不重视, 班组成员不重视。因此, 班组成本管理中, 由于上级控制不够严格, 存在着许多漏洞。例如在交流中有的职工谈到材料的预算不够严, 留有很大的浪费余地, 下发的一些物资、材料缺乏有力的保管措施, 造成丢失或被偷盗, 而没有责任人承担相当的责任。甚至有的班组成为领导转移成本的地方, 不仅没有降低成本, 还增加了成本。例如职工谈到企业采购的原材料都是劣质材料, 用这些材料生产出来的产品质量堪忧, 大都是不良品或废品, 任职工再好的技术也没有办法生产出优质产品。班组成本管理, 不仅是班组的工作, 有的班组谈到由于上级领导不协调, 自己一个班组长能力有限, 其他部门、班组不配合, 自己也无能为力。

2. 奖励机制不健全, 影响职工情绪。

在调查中, 奖励机制不健全是职工反映最为强烈的问题。缺乏奖励机制, 这是很多企业都存在的问题, 很多企业提出了降本增效的口号和措施, 并制定了相应的考核制度, 但是我们看到这种只有考核、没有奖励的制度, 不仅没有激励员工, 相反还挫伤了员工的积极性, 结果使得职工成本意识薄弱, 职工参与成本控制的积极性不高。对于员工, 他们很多都会问:“降低了成本, 我能得到什么?”, 有的职工在交流中谈到班组为企业降了几十万的成本, 可拿到手的奖励从50-200元不等;有的企业甚至开始承诺了拿出节约的部分来进行奖励, 可后来发现数目太大而不兑现承诺;有的企业认为职工降低成本是理所当然的, 不应该给予额外的奖励。班组是在企业生产的第一线, 每个班组都有自己的作业特性, 班组员工对现场最有发言权, 他们最了解如何降低成本。如果对他们只有考核, 没有激励, 那么这种靠制度来进行管理的模式不可能取得最好的效果, 现代企业管理理念的核心是“以人为本”, 只有充分调动班组成员的积极性, 才能解决很多现实中问题, 曾经有位班组长谈到他在多年的工作实践中, 发现了一个技改可有效降低成本, 能为企业创造几十万的利润, 但由于企业缺乏合理的奖励机制, 使得他最后没有向企业进行合理化建议。

3. 流于形式, 没有实际效果。

现在很多企业都要求班组建立班组成本管理台账 (有的叫班组成本写实或消耗台账) , 并根据每日消耗的成本据实填写, 月末进行统计, 再进行成本分析, 再通过分析结果有针对性地解决问题, 从而达到控制和降低成本。从理论上来讲, 该成本管理方法较简单、可行。可在调查中, 笔者了解到这个工作在很多班组最终是流于形式, 没有实际的效果, 班组建立的成本台账只是为了应付上级的检查, 成为班组长或车间级领导业绩的表现。究其原因, 虽然填写了日消耗成本台账, 但没有做好接下来的成本分析工作, 成本分析是通过实际发生的成本与目标成本 (或预算成本) 进行对比, 找差距, 找原因, 找出降低成本的关键环节或关键因素, 从而有效降低成本。由于各种原因, 如领导不重视、奖励机制不健全、职工缺乏积极性、目标的制定不尽合理等等, 导致在实际工作中成本管理流于形式, 没有实际的效果。

4. 核算工作还需更加细化, 找出更多的成本发生点。

在调查中, 当问到企业成本是不是还有可降的地方, 不少班组长认为是有很多可降的地方, 成本核算工作可以更加细化, 找出更多的成本发生点, 成本发生点找得越多, 控制成本则越有利。在实际工作中, 由于成本的细化加大了班组的工作量, 并且通过细化将责任分解到班组成员个人头上, 形成人人肩上有指标, 而这种只有考核缺乏激励的工作机制非常容易引起班, 组成员的反感, 使得班组成本管理这种本来就主要依靠民主管理的活动无法在班组有效开展。而很多班组长抱着多一事不如少一事的想法, 仅仅完成上级安排的任务, 没有积极、主动细化工作, 找出更多成本发生点, 尽可能地去降低成本。

三、深化班组成本管理的建议

1. 上级领导高度重视。

上级领导高度重视是有效开展班组成本管理的根本保证。这里指的高度重视, 不仅是提出口号或制定相应的文件, 更重要的是领导在工作中要身体力行地体现对成本管理的重视, 起到示范的作用。就像海尔的张瑞敏, 他谈到自己在企业中扮演的角色, 第一是设计师, 在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展;第二是牧师, 不断地布道, 使员工接受企业文化。职工成本意识高不高, 宣传只是一种手段, 更重要的是依靠上级领导的示范作用。因此成本管理要严格从原材料的采购把关入手, 从控制材料成本开始, 坚决杜绝采购价格过高, 材料不合格的现象。材料的下发时严格把好预算关, 杜绝浪费。班组成本管理是企业全局性的工作, 单靠一个班组或一个部门是做不好的, 需要各部门、班组之间的密切配合、相互协作, 这需要企业领导的统一协调, 防止相互推诿和扯皮, 要使各部门高度配合, 如生产班组和维修班组, 减少各种浪费现象的发生。

2. 健全奖励机制。

不少企业都采用的是目标成本管理法, 对于目标成本完不成有很多的考核、惩罚制度, 因此班组会尽力去完成这些指标。但就如日本丰田公司的精细化管理理论中提到的企业每生产一件产品就是在制造浪费, 生产现场就是一个巨大的地下加工厂, 这个巨大的地下加工厂的浪费无处不在, 只有通过健全奖励机制, 充分调动职工的积极性, 才能挖掘出这些隐藏在生产制造表面下的浪费, 因为只有班组职工才最了解现场, 知道这些无形的浪费在哪里, 如何去杜绝。为了充分调动职工的积极性, 企业可以拿出当月或当年的成本降低额的一定比例, 例如10—30%对职工进行奖励, 按贡献进行分配, 具体分配方案由班组长带领班组成员一起制定, 体现班组的民主管理, 充分调动班组成员的积极性。而且企业承诺了的奖励一定要兑现, 诚信是立企之本。

3. 讲求实效, 不搞形式。

班组成本管理工作, 最终是体现在班组为企业降本增效, 如果变成了形式, 仅仅是应付上级的检查, 无形中又是一种对时间、人力的浪费。班组成本管理工作必须严格按照班组成本管理实施的程序进行, 在实施中要注意的关键点是:首先建立班组成本管理台账, 如实填写每日发生的成本, 然后进行班组成本差异分析, 将班组实际成本与目标成本 (或预算成本) 相比较, 如果差额是正的, 表示超额, 成本高了, 要找原因, 找差距, 总结教训, 降低成本;如果差异是负的, 表示节约, 成本降低了, 也要分析原因, 总结好的经验, 进行推广, 这样才能达到成本管理的目标, 最后是根据结果进行考核和奖励, 考核和激励应该对等, 责任和利益对等才能调动职工的积极性。

4. 细化成本核算工作。

市场成本竞争 篇5

内容提要：在市场经济的条件下，电力企业要想正常发展，必须大力加强成本控制，不断降低产品成本，实现利润的最大化，提高核心竞争力。文章首先针对努力提高财务管理水平进行了详细的介绍，然后认真分析了电力企业内部成本控制方面存在的问题，并对如何大力加强电力企业的成本控制进行了认真的研究。为电力企业财务管理人员提供了参考。

关键词：电力企业，成本控制，涵义，重要性，问题，加强

Abstract: in market economy conditions, the electric power enterprise to normal development, must strengthen the cost control, and constantly reduces the production cost, realize the maximization of profit and enhance core competitiveness.The article firstly to improve the financial management level is introduced in detail, and then carefully analyzed the electric power enterprise internal cost control in the existing problems, and how to strengthen the electric power enterprise cost control of a careful study.For the electric power enterprise financial management personnel to provide the reference.Key words: electric power enterprise, cost control, the implication, importance, questions, strengthen

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

为贯彻落实国家电网公司《关于印发国家电网公司开展管理提升活动实施方案的通知》（国家电网办〔2012〕459号），坚持以“两个一流”引领科学发展，大力推进“两个转变”，着力解决管理中的突出问题和薄弱环节，不断推进管理创新、提升管理水平、夯实发展基础，加快建设“一强三优”现代公司，电力企业必须大力加强成本控制，不断降低产品成本，实现利润的最大化，提高核心竞争力。那么，在这种形势下，我国的电力企业怎样才能加强成本控制，提高企业的竞争能力呢，我认为应该从以下几个方面进行。

一、努力提高财务管理水平

提高电力企业经营管理水平。必须坚持规范行为、精益管理，狠抓增收节支、挖潜增效，加快提升资产效率和盈利能力，竭力扭亏增盈。开展清产理财和经营诊断分析，抓好财务审计专项检查整改，着力消除经营管理“短板”。切实加强综合计划管理和全面预算管理，推进资产全寿命周期管理。加强成本管理，强化成本意识，加强人工成本、投资与成本产出分析，统筹加强采购成本、建设成本、运维成本和管理成本控制。财务管理人员要紧紧抓住财务集约化管理工作主线，以规范化为重点夯实基础工作，以信息化为重点强化管控力度，以深化细化为重点提升管理绩效，推动财务管理职能向价值管理型和决策支持型转变，促进财务与业务高度协同，切实增强财务保障公司发展、引领价值创造、调控资源配置、服务管理决策、防控经营风险的能力，不断提高财务管理现代化水平。

二、正确认识企业内部成本控制方面存在的问题

1、电力企业普遍缺乏正确的成本控制意识

尽管我国已经进入市场经济体制，但是，电力企业仍然沿袭着传统的计划经济，这样就导致电力企业普遍缺乏正确的成本控制意识，根本没有认识到成本管理对于电力企业正常发展的重要性，不但没有对成本管理进行长远规划，而且也没有成本管理的战略目标，这样就导致电力企业经常出现短期行为，难以形成长期成本优势，从而严重阻碍了电力企业的核心竞争力的提高。另外，在传统思想的影响下，电力企业在进行成本控制的过程中，只关注客观方面的成本动因，而忽视主观方面的成本动因。可是，随着成本控制逐渐细化，客观方面成本动因的积极作用逐渐被淡化，这样就会导致电力企业出现成本控制方面的问题。

2、电力企业普遍缺乏完整的成本管理机制

完整的成本控制包括三个方面，即事前控制、事中控制和事后控制。由于电力企业对于成本控制缺乏正确的认识，因此常常只重视事后控制，忽视事前控制和事中控制，而缺少了事前和事中控制的成本管理机制就是不完整的。

在进行预算的过程中，预算编制常常采取增量预算编制进行，而这种编制方法其实是一种错误的预算编制方法，因为它认为上期进行的预算实际数是正确而合理的，另外，在进行预算编制时，财务管理人员常常无法正常分析预期变动因素，常常主观认为某些变动因素的存在，并按照这些主观因素存在的思路进行预算编制，这样就导致预算编制无法适应市场变化的要求，难以起到应该起到的作用。

在电力企业内部，相当多的管理人员认为，预算编制是按照科学的方便编制出来的，是正确的，完美无缺的，在进行成本控制的过程中只需要按照编制出来的预算进行就可以了。这样就导致电力企业忽视对预算执行的落实情况进行监督，也无法考核预算编制是否真正具备科学性，是否真正能够规避风险，是否真正能够增大企业经济效益。无法对预算编制进行正确的考核，当然也就无法对相应的管理人员进行有效的奖惩，这样就严重降低了电力企业财务管理人员的积极性，使成本控制难以起到真正的作用。

3、电力企业普遍缺乏科学的成本考核机制

电力企业工程项目种类繁多，但是在进行成本控制的过程中，大多数电力企业没有针对具体工程项目实施责任成本控制，有的电力企业虽然也存在责任成本控制中心，但是并没有将目标成本合理分解，也没讲管理人员的绩效和工程项目的成本责任相挂钩。在这种情况下，电力企业的责任成本管理就成了一纸空文，根本起不到任何作用。比如，电力企业的建设工程项目的资金费用和具体工程项目之间的费用没有明显的界限区别，在针对具体工程项目的成本控制过程中，常常会出现不属于工程项目的其他资金项目，这样就使得成本控制出现问题，难以起到成本考核的作用。

4、电力企业普遍缺乏现代成本控制系统

电力企业工程项目分布于全国各地，在工程项目建设的过程中，其成本控制仍然采取传统的成本控制，在工程项目内部进行独立核算，这样就导致总公司难以控制具体工程项目的现象大量存在。目前，尽管会计电算化已经推广到整个电力企业的各个工程项目的财务管理之中，但是其成本控制仍然没有发生大的变化，其成本控制系统远远落后于时代的发展，也难以跟上电力企业发展的步伐。

二、大力加强电力企业的成本控制

1、电力企业必须努力深化成本控制理念

成本控制理念是当前应对电力企业成本控制的核心。电力企业要想大力加强成本控制，首先必须努力深化成本控制理念。在这个过程中，电力企业的管理层必须充分认识到成本控制的重要性，充分认识到成本控制对于降低企业生产成本，提高核心竞争力有着举足轻重的作用，为电力企业加强成本核算打下坚实的基础。其次，电力企业的每一个职工都要树立成本控制意识，将成本管理思想渗透到生产的每一个细节，只有这样才能保证成本管理的顺利进行。

2、电力企业必须全面实施成本预算管理

成本预算管理是电力企业决策目标的具体量化执行，主要包括三个部分，即预算编制、实施和差异分析。作为市场的一部分，电力企业要顺应市场的变化而变化，这就要求电力企业的预算管理也必须随着市场的变化而变化。特别是在预算编制时必须进行弹性预算编制或者滚动预算编制，并且对预算编制的执行情况进行即时差异分析，从而不断提高电力企业的预算编制水平。

为了大力加强成本预算管理，电力企业必须建立现代成本预算管理体系，全面实施成本预算管理。在这个过程中，首先必须建立专门执行预算管理的机构，并抽调电力企业各个部门的优秀人才参与到预算管理机构之中，组建预算管理组织，这样就可以得到来自于各个部门的一手信息，保证预算编制过程中各单位数据的有效性和真实性。其次，必须采取科学预算编制方法，具体问题具体分析，恰当编制出符合电力企业发展的预算编制。

在进行预算管理的过程中，电力企业要努力进行全程预算管理，大力加强事前控制、事中控制和事后控制。与此同时，电力企业还要随时分析市场的要求，及时修正预算管理目标，保证预算管理适应市场发展的要求。

3、电力企业必须大力加强科学成本考核机制建设

为了保证成本控制的顺利进行，电力企业必须成立内部审计部门，不断加强对电力企业各个部门执行成本预算的情况进行监督与考核，从而确保成本控制的正常进行。通过科学成本考核机制，电力企业可以及时发现并纠正成本控制过程中存在的问题，堵塞成本管理中存在的漏洞，还可以将成本管理与每一位职工的绩效挂钩，不断激励职工参与成本控制的积极性。

4、电力企业必须大力加强现代成本控制体系建设

按照“三集五大”体系建设的总体部署，以支撑财务集约化管理为核心，以财务业务横向融合、财务管理纵向集约为目标，以巩固基础、完善功能、提升应用、拓展集成为重点，提高系统的稳定性和实效性，拓展一体化财务信息工作平台，进一步提升财务管理的现代化水平。规范ERP系统、财务管控、凭证协同和员工报销模块间的集成信息，进一步提升财务与业务集成率和准确率，重点实施项目库集成，实现预算编制、执行和控制的有效衔接。

三、小结

随着全球一体化进程的不断加快，我国电力企业必将面对着更加激烈的竞争，在这种情况下，电力企业必须大力加强成本控制，从而不断降低电力企业的成本，提供其经济效益，增强器核心竞争力，只有这样，才能保证电力企业不断发展，在市场竞争过程中拥有一席之地。

参考文献：

1、张树林.关于电力企业成本控制的探讨.内蒙古科技与经济.2010.10

2、姚芸芳.如何加强风力发电企业成本控制.现代商业.2010.14

3、王世欣.浅议电力企业成本控制.商品与质量?理论研究.2010.03

莫把低成本当作“核心竞争力” 篇6

《财富》杂志的报道给“好孩子”带来了巨大的“财富效应”：连日来，近10家世界最 著名的投资机构和证券公司竞相抛来“绣球”，欲注资或做其股票上市承销商；同时，“好 孩子”在国际市场的影响力进一步攀升，其主产品“好孩子”童车及相关儿童用品的出口订 单纷至沓来，其中包括“沃尔玛”、“西尔斯”等一批零售巨子。

《财富》杂志如此关注一家中国内地企业实属罕见。“好孩子”凭什么获得这一丰盛的 “免费午餐”?很简单，因为“好孩子”在素有“儿童的天堂”之称的美国市场创造了奇迹 。我们不妨看一下大卫•设菲是怎样向全世界介绍“好孩子”的：“它的产品(在美国)家喻 户晓，‘好孩子’大约占有美国手推童车市场的1/3，儿童自行车、可移动小座位、婴儿用 围栏、婴儿摇篮和其他童用户产品更是占据美国市场一半以上的份额；在中国，‘好孩子’ 有80％以上的市场占有率。”在“好孩子”集团总部，53岁的集团总裁宋郑还针对目前不少 企业谈到产品出口竞争力时总是对“低成本”念念不忘的现状，一针见血地告诫道：切莫把 低成本当作“核心竞争力”。

1996年，初闯国际市场时，宋郑还也曾认为童车技术含量不高，成本低，价格低廉就是 自己产品的“核心竞争力”。在第一批出口产品遭到无情退货后，“好孩子”才知道，在美 国、特别是人口负增长的西欧等发达国家，对婴儿爱若至宝的父母们购买童车，考虑的主要 是安全、美观、新奇、实用、方便、舒适等多方面因素，而不仅是价格。为此，“好孩子” 一方面加强了与Cosco、Dorel和Harvey等美国著名儿童用品供应商的紧密合作，以吃透市场 需求，另一方面成倍加大研发投入，创造真正的核心竞争力。

经过7年奋斗，“好孩子”已成功构筑起具有核心竞争力的新平台：共申请国内外专利1 ．1万余项，在行业内筑起了一道无形“壁垒”，而支撑这道“壁垒”的不是生产过程中的 低成本，而是研发过程中的高投入：仅去年一年即达4000万元。目前，“好孩子”公司拥有 100多名各有专长的工程师、设计师，并与美国、西欧和香港特区的多家知名设计公司保持 密切联系。依托这些优秀人才，“好孩子”每年都可向国际市场推出一二十个新品种的童车 产品。以美国市场为例，为满足这个“装在车轮上的国家”对童车的特殊需求，“好孩子” 开发了可卸式推车，轮架可放进汽车尾箱，摇篮式座垫则可卸下放在座位上，并配有安全带 ；为方便单身母亲购物或出行，“好孩子”开发出了单手折叠式轻便推车；为给小宝贝们更 多的自由空间，好孩子开发出了双座位式、座椅式和可180度转向的童车新品。正因对传统 童车行业进行了高新技术改造，“好孩子”得到了应有的市场份额和利润回报，去年，公司 在国际市场销售的100万辆童车虽只占总销量的一半，但在10亿元的年销售收入、1亿元利润 中，2/3来自国际市场。今年，“好孩子”出口订单不断，业务将增长30％至40％，且出口 区域更广。其中有一款出口欧洲的全新婴儿“概念车”，每辆零售价高达670欧元，约合人 民币5000余元，企业效益相当可观。

市场成本竞争 篇7

1 施工企业责任成本管理概述

施工项目责任成本管理是现代成本管理的重要方法之一。主要施工项目责任成本是指在项目施工过程中责任者承担归集的成本[1]。简单来说就是谁负责、谁承担。将施工的潜在责任分配单负责人身上。责任成本是可控成本。并且责任和成本有机结合在一起, 二者相互影响。在责任和成本的关系中, 责任是主, 成本是次。科学的划分责任, 明确责任的范围是进行责任成本管理的关键。

2 责任成本管理手段

2.1 创新责任成本管理手段

现有的责任成本管理方式受到计划经济观念的束缚较深, 需要进行创新, 在创新过程中要时刻注意成本的控制。控制成本并在确保生产顺利进行的情况新最大化以降低成本价格能有效提高企业在市场中的竞争力。责任成本管理的控制目标是通过市场价格减去利润得出成本。一些应用责任成本管理的施工企业在市场竞争中取得了较好的效益[2]。确保责任成本能够有效实施的手段有成本否决制、承包式责任成本控制法等。承包责任承包控制法是指施工企业获得施工权时必须首先启动一定的的风险金作抵压, 总公司每季度动态考核施工企业的运行状况, 这样能有效降低上游公司的风险。

2.2 严格执行中央八项规定

中央八项规定对企业消费做出了规范标准。企业在成本控制中要从费用控制入手。项目部等部门需要费用时要根据工程规模、工程进展、人员支出等做详细调查, 并在真实的调查基础做出开支计划。在差旅费、车辆使用费用等费用上要严格控制。一切消费的标准完全按照中央的八项规定, 严格制止徇私枉法、开小灶现象。在公司推行节约活动, 广泛开展“光盘”、节约能源、断电等活动, 宣传节约意义, 形成全员节约的氛围, 同时指定相应的奖励制度。

2.3 围绕规模效益, 努力降低成本

当企业生产规模增大到一定程度时, 再继续增长生产规模, 单位产品的生产成本就会降低。因此, 公司应该实现大规模批量生产有效地降低生产成本。围绕规模效益降低成本不仅能提升公司的大批量规模化发展, 而且能形成企业的良性循环发展, 增加企业的抗风险能力。

3提高施工项目责任成本管理水平策略

3.1从企业现代成本管理模式入手

我国管理思想还受到计划经济思想的影响。计划经济强调以国家为主体而忽视了企业作为个体在市场竞争中的作用。因此, 施工企业应该更新成本管理观念确立现代成本管理新观念。计划经济年代里, 国家实行统销统购政策, 国家对企业直接管理, 企业的一切行动准则都围绕着国家的计划在运转。

随着市场化改革的浪潮袭来, 我国现代企业制度开始建立, 政企分离, 企业作为独立法人, 自负盈亏。企业围绕市场的价值规律的自主经营。若还按照以往的成本管理政策, 企业不能因势利导, 自主的根据市场的转变进行实时改革。现代企业制度是为实现企业的目标服务, 实现成本管理企业自主化。计划经济时代, 企业管理单一。现代企业制度要求企业不能停留在过去单一的管理模式中要求企业开展现代化成本管理。随着市场经济的发展, 成本管理不应该拘泥于物质成本的管理, 更新管理理念, 非物质产品成本在企业成本管理中也应该具有同样的重要性。企业的成本不在局限于财务成本, 管理同样是企业的成本。在市场经济时代, 企业自负盈亏, 国家不在承担企业的财政支持, 企业的未来依托自身的经营状况, 成本管理必须能够促进企业的经营, 实现企业获取更大的效益的目标。

3.2 开展多元化管理

我国经济制度由计划经济向着具有中国特色社会主义的市场经济转变, 一切都是摸着石头过河, 没有可参考的对象。这就需要企业不断拓展成本管理理念, 不断开拓现代化成本管理新领域。网络化、信息化的发展, 生产要素也在发生的变化。企业成本的对象变得越来越广泛, 因此成本管理应该越来越多元化, 应该越来越广泛。企业成本管理对象由物质管理向着非物质产品成本管理在拓展。信息作为资源和生产要素, 市场信息调查、企业管理模式等方面都可作为成本管理的对象。此外, 产品生产成本管理应该具有更大的视角, 从整个产业链视角下扩大成本管理的范围。

3.3 实行严格的规范化成本管理

企业之间缺乏交流、各自为政的成本管理模式阻碍了行业间的经济交往和管理理念的交流。传统模式中, 各行业之间管理术语和会计方法各自为政, 不够统一, 使行业管理交流困难重重。因此为适应形势发展的需要必须进行成本管理的规范化。政府立法部门根据国际会计规则建立自己成本会计规则, 使我国的成本管理方法不在仅仅使用与国内, 而且可有走去国门, 进行国际间的交流。

3.4 建立社会型成本监管模式

由于我国市场化改革的时间较短, 我国民进国退的民营企业改革还不够深入, 致使我国企业的财政由国家政府部门进行规范和监督。随着现代企业制度的建立, 企业成本管理除了政府监督外还需要社会公证机构的监督。建立社会性的监管模式可以使企业投资者委托社会具有信服力的机构进行帮助监督和规范[3], 可以使企业的成本管理面向公众面向企业的投资者, 最终实现企业管理的透明化。

4 责任成本管理的发展

4.1 重视顾客

通过责任成本管理, 施工企业提供质量高、价格低的建筑产品。孤客可以获得更多更好的产品。

企业之间的竞争就是现在对顾客利益最大化的方向进行。只有真正为顾客创造价值的企业才能够生存并取得发展、获得有利的竞争优势, 才能够实现企业的战略目标。企业为顾客创造价值包括顾客获得商品所获得的无形资产中的成本所体现的价值和顾客感受得到的无偿支出所形成的价值[4]。无形资产也是顾客所能获得的价值。所以, 企业在责任成本管理方面不仅仅“节流”, 还应该“开源”。因此企业进行的责任成本管理可以将重点放在企业的开源上, 为企业创造更多的效益上。所付出的成本小于获得的价值就可以提高企业整体价值, 增强长期竞争优势促进企业的快速发展。因此, 企业责任成本管理是一种以顾客为中心的管理, 坚持责任成本管理会提高企业在市场中的竞争力, 最终实现企业的战略目标和预期效益。

4.2 责任成本管理顺应时代

随着互联网的飞速发展, 信息技术深入到生活的方方面面, 信息技术已经成为世界经济发展新的引擎。因此, 企业应该利用新的信息技术不断进行创新成本管理方法使企业可以获取竞争优势、实现公司战略目标[5]。创新成本管理方法就要求正确科学地看待传统成本管理方法。对待传统管理方法我们应该取其精华去其糟粕。继承传统成本管理方法的优点和不断完善传统成本管理方法, 对管理方法进行深入的创新和改革, 使其更加的现代化和国际化[6]。同时顺应时代, 加快信息技术对责任成本管理的渗透, 科学地运用信息技术改革成本管理方法。信息技术可以使企业成本管理向着透明化、数字化的便捷方向发展。

5 结束语

项目成本管理作为企业成本控制的重要组成部分, 是提高施工企业核心竞争力的一种重要手段。供大于求的市场供需关系下, 施工企业需要重视责任成本管理, 使公司获得有利的竞争优势。但是, 由于我国企业管理观念长期以来受计划经济等传统管理思维的束缚, 企业成本管理缺少精细化管理, 致使企业在责任成本管理方面有着诸多问题。笔者通过分析施工企业在改革和完善成本管理上, 应该采取从企业现代成本管理模式入手;不断开拓现代化成本管理的新领域;实行严格的规范化成本管理;建立社会型成本监管模式等措施。笔者希望更多的专业人士能够进行相关方面的研究, 同时笔者希望就文中的问题, 各位专业人士能够不吝赐教。

参考文献

[1]宋洪强.某铁路施工企业责任成本管理研究[D].西南交通大学, 2015.

[2]黄峰.施工项目责任成本管理研究[D].石家庄铁道大学, 2014.

[3]李岩红.施工企业责任成本管理与市场竞争力[J].经济师, 2013, 11:270+272.

[4]刘会来.施工项目责任成本管理研究[D].石家庄铁道大学, 2014.

[5]林海.企业责任成本管理报告体系设计研究[D].西南财经大学, 2013.

市场成本竞争 篇8

关键词：清洁能源企业,市场竞争力,全产业链,成本管理

中海石油气电集团有限责任公司 (简称“气电集团”) 是中国海洋石油总公司 (简称“中国海油”) 全资子公司, 也是其第二大业务板块, 2008年重组成立, 注册资本156亿元。气电集团以引进清洁能源液化天然气 (Liquefied Natural Gas, 简称“LNG”) 为主营业务, 目前已经形成了从天然气 (含非常规天然气) 勘探开发、天然气液化、LNG贸易、LNG接收站、LNG液态分销、输气管道管网、燃气发电、L N G车船加注、城市燃气、LNG卫星站、LNG冷能综合利用等完整的产业链。控股的天然气发电装机规模稳居全国前茅, L N G引进合同规模居世界第三位, 是国内最大的L N G供应商。近年来以提升市场竞争力为核心, 逐步构建了全产业链成本管控体系, 经营业绩屡创新高, 奠定了国内LNG行业的领军地位。

一、清洁能源公司提升市场竞争力的全产业链成本管理背景

(一) 应对国际采购成本上升压力并提升国内市场竞争力的需要

根据中央对节能降耗和能源结构调整的强约束政策, 又基于国民经济发展预期, 如果不考虑引进L N G, 中国天然气的供需不平衡形势将日益严峻。但是, 中国大规模引进L N G却面临着亚太L N G采购价格大幅上涨的压力。近年来亚太L N G的价格一改2000年至2005年维持在4美元/百万英热单位左右的水平, 一直攀升到2007年底的11美元/百万英热单位, 并且上升势头没有减缓的迹象, 2014年初已达到16美元/百万英热单位左右的超高价位。

与国内管道气相比, L N G由于增加了液化、海洋运输、气化等环节的成本, 在国内又存在着销售价格倒挂的风险。目前我国通过管道输送的各种气源都采用统一定价销售的方式, 平均门站价格基本维持在2元/立方米左右, 而2008年新签的卡塔尔L N G长期合约, 到岸价格基本在3-4元/立方米左右 (随油价波动) 的超高价位, 加上税费、气化费和管输费之后, 成本都在4元/立方米以上, 如此一来, 进口L N G如果按照管道气价格销售, 每销售1立方米天然气就要亏损2元左右, 进口LNG购销价格严重倒挂。

(二) 防控气电集团产业链整体运营风险的需要

气电集团清楚地认识到, 在L N G产业链上中下游各个环节是相辅相成的, 成本管理不能顾此失彼。因此, 需要构建涵盖上中下游的全产业链管控体系, 既要打通产业链管理的各个关键环节, 依托信息化和科技创新, 加强产业链诊断, 通过上中下游每一环节的全过程成本管控, 形成产业链闭环成本管理模式;又要通过管理创新, 依托财务资金直接创造价值、计划预算分类管理、精细化物流管理、集中采办管理、人工成本管理和考核机制等全方位的成本管控手段, 降低资源采购、运营管理等各种成本并广开源路, 以有效增强自身抵御产业链整体运营风险的能力, 做到迎风而不倒。

二、提升市场竞争力的能源公司全产业链成本管理的主要做法

(一) 明确全产业链成本管理目标, 健全成本管控体系

气电集团全产业链成本管理的目标是:充分发挥产业链整体规模效应, 控本降耗, 广开源路, 有效降低运营过程中的成本压力, 提升市场竞争力, 为气电集团打造“国际一流清洁能源供应公司”保驾护航。围绕这一目标, 气电集团基于“战略引领、预算引导、过程控制、科技驱动、风险管控、全员参与”的指导思想, 坚持“系统性、协同性、差异性”三大原则, 依托“责任明确、流程清晰、要素细分、措施有力”的管理思路, 通过“产业链流程与项目生命周期结合, 产业链特性与成本要素相结合, 财务管控与全员参与相结合”的成本管理理念, 建立“全员、全面、全过程”的横向和纵向交错的立体式全产业链成本管理体系。

(二) 多举措降低上游LNG资源采购成本

1. 探索LNG采购定价新模式

首先, 探索把J C C定价直线公式改变为S曲线公式, 通过设定斜率拐点的方式有效减弱了油价波动过大带来的价格风险, 2010年3月与B G集团的一揽子合作, 首次在长期合同中将S曲线价格引入亚洲市场;其次, 探索部分与北美低廉气价挂钩的合同定价方式, 2013年与BG集团新签订500万吨LNG/年的长期合同是亚洲首次采用油价、气价混合挂钩定价的合同, 为亚太L N G价格与油价脱钩打开了缺口;同时, 继续探索完全与北美气价挂钩的合同模式, 2013年与GDF苏伊士集团签订100万吨/年的LNG采购框架协议是国内首次采用100%与美国HH天然气指数挂钩价格公式的采购合同。这些定价机制的创新不仅有效平抑了气电集团资源池的整体价格, 而且也为亚洲同行摆脱高位运行的J C C价格方面树立了榜样。

2. 贯彻“国货国运、国船国造”战略, 降低物流运输成本

L N G运输不同于常规的海上运输, L N G贸易供应链的自身特点 (包括照付不议的履约责任, 保障安全、稳定和可靠的供应要求以及L N G运输市场不完全竞争性等特点) 决定了贸易商将L N G海上运输作为其贸易供应链中的一个管道来看待, 所以称L N G船舶为浮动的海上管道。如果长期依赖国外船舶运输, 不仅难以控制海上管道的稳定性, 而且相对于国内船舶, 其租借成本高昂。因此, 中国海油联合国内造船公司, 先后建造了服务于广东L N G项目的“大鹏昊”、“大鹏月”、“大鹏星”和服务于福建L N G项目的“闽榕号”、“闽鹭号”等五艘大型L N G运输船舶, 另外几条新船也即将下水。有了国内的运输船队, 就可以根据成本分析, 灵活运用DES和FOB运输方式, 增强物流运输的成本控制力。

(三) 强化中游基础设施建设和运营成本控制

1.创新银团贷款模式, 节约融资费用

2008年重组后, 气电集团进入快速投资建设的阶段, 建设项目多, 融资金额大, 做好建设项目融资, 降低融资成本对建设项目成本控制意义重大。为此, 气电集团成立融资工作小组, 创新银团贷款模式, 除四大国有银行外, 积极引入交通银行、进出口银行等其他优质银行资源, 力推竞争机制, 逐步打破银行间同业默契, 增强企业议价能力;同时改变银团由企业指定的模式, 赋予牵头银行适度组团权、份额分配权, 建立良好的竞争互动机制。经融资工作小组和项目公司的共同努力, 利用新的融资模式先后顺利完成了海南L N G和珠海L N G的项目融资工作, 后续项目融资工资稳步有序推进, 融资成本大幅降低, 增收节支成效明显。

2.推出“标准化带动集中采办”的管理模式, 大幅节约采办成本

气电集团为了产业做强、做大, 需要布局许多同类基础设施项目。通过加强规划引领和项目设计的标准化工作, 气电集团推出了“标准化带动集中采办”的管理模式, 对确定要开工的同类项目一起进行招标、采办工作, 再根据各自项目进度在合同中规定好不同的交货时间, 大大节约了设备和工程承包的招标、采办成本。2012年气电集团出台了《加气站项目设计手册》, 推动了加气站建设标准化, 进而对加气站建设全面启动了集中采办工作, 效果非常明显, 2013年通过集中采办的首批30套加气设备, 整体节约近1000万元。同时逐渐把集中采办工作延伸到其他具有同类性、同质性的物资采购, 2013年气电集团仅通过物资集中采办就节约了1.82亿元。

3.推动CDM项目交易, 获取国际碳交易收益

做好联合国清洁能源发展机制 (CDM) 及碳资产的开发和储备工作, 将会为企业降本增效起到重要作用。2013年7月31日, 气电集团“L N G汽车加注方法学”获得联合国清洁发展机制执行理事会 (EB) 的审批, 成为全球首个成功注册的L N G公交规划类项目。对于前期已在联合国注册成功的气电集团中山嘉明电厂、惠州电厂、莆田电厂等CDM项目, 到2013年为止已获取国际碳交易收益约3.7亿元, 有力地平抑L N G资源成本, 提高气电集团L N G市场竞争力。

(四) 高效推进下游市场开发工作

气电集团按照“决策集中、资源集中、统筹协调、区域管理”的总体原则探索了大区制市场开发管理模式, 先后成立了华东、华南、西南、华北、东北、华中销售大区, 统一配置和协调大区内部的销售工作, 并搭建了“贸易公司本部——地区销售大区——省级贸易分公司”三级集约化管理架构。根据车船加注市场的专业特殊性, 专门成立了交通新能源事业部, 并按照“完善本部, 做强区域公司, 精简优化加气公司 (站) ”的总体原则, 搭建了“事业部本部——省级公司——地级公司”三级管理架构。

(五) 提升全产业链成本管理的软实力

1. 加强集团化财务成本管控

创新“预算、资金、核算、考核”协同管理模式, 借助信息化手段, 打通“预算、资金、核算、考核”壁垒, 形成高度集成的管理闭环, 建立“预算引导型管控体系”, 通过计划预算引导L N G资源在产业链的配置, 提升计划预算管理的效率和质量。强化资金管理, 资金运作收益稳步增长。气电集团依托国际贸易业务背景, 结合境内境外两个市场、两种利率、两种汇率的差别走势, 通过对多种金融产品进行无缝组合运用, 有效控制汇率风险的同时获得无风险收益。截至2013年底, 气电集团已创造性地开发并应用了近20种贸易融资理财操作模式, 涉及交易笔数139笔、交易金额75.09亿美元, 累计实现无本金资金运作收益10.59亿元人民币。按照2008-2013年气电集团理财业务对应的进口气量137.64亿方计算, 平均节约天然气采购成本0.077元人民币/立方米。

2. 提升成本管控信息化水平

气电集团从产业链特性着眼, 从流程、制度、信息化等方面着手, 在2013年进行了财务共享服务中心的探索和实践, 成功上线了加注板块北方财务共享服务中心, 以14人配置完成了17家成员单位的会计资金等业务, 相对于原来一家单位一套“经理+会计+出纳”的分散式财务机构设置模式, 直接降低了60%的财务人力资源管理成本。2014年正持续优化北方共享中心, 并积极推进加注板块南方片区共享中心和贸易板块共享中心的建设工作, 预计将为60家单位提供财务服务工作, 并逐步将采办、人事等业务都纳入共享范围, 有效地规避管理风险, 节约管理成本。

气电集团资金管理信息化系统于2013年6月30日成功上线, 功能涵盖了13项资金管理业务, 实现了264个功能点, 达到了财务业务延伸至业务前端, 形成全员财务、整体协同的效果, 同时实现了集团化资金管理的五个统一:统一规章制度、统一账户管理、统一筹资安排、统一支付流程、统一信息平台。促进了集团整体资金管理模式的标准化、规范化, 有效降低资金管理成本和操作风险, 提高了气电集团资金运作的效率。

3. 通过自主创新为成本管控提供科技支撑

掌握了260万吨大型液化技术, 填补了国内空白, 大力降低了天然气液化厂项目的建设成本。2013年12月18日, 采用气电集团自主设计液化工艺包的营口天然气液化厂顺利投产, 装置各项性能指标稳定。同年12月30日, 菏泽焦炉尾气制L N G项目液化装置成功出液, 这是气电集团自主液化技术在焦炉气液化领域的首次成功应用。经两个投产项目的验证, 采用气电集团的自主液化技术, 设备国产化程度高, 达到90%, 项目总体投资低, 相比于进口技术和设备, 总体建造费用降低了约4000万元人民币。

三、提升市场竞争力的能源公司全产业链成本管理的实施效果

(一) 降本增效成果突出, 市场竞争力大幅提升

2008年至2013年, 亚太L N G采购价格从9美元/百万英热单位左右上升到16美元/百万英热单位左右的水平, 增幅约77%, 相比之下, 气电集团的L N G单位成本费用增长了850元/吨, 增幅仅为38%, 而单位固定成本 (包括设备折旧费用、管理费用、销售费用、财务费用、物流费用等) 不仅没有上升反而下降了34元/吨LNG, 降幅为9%。

在成本得到有效控制的基础上, 实现了经营效益迎难而上, 并屡创新高。与2007年底相比, 2013年资产总额增加了958亿元, 年平均增长率为34.3%;营业收入增加了382亿元, 年平均增长率为35.8%;利润总额增加了69亿元, 年平均增长率为44.6%。尤为重要的是, 通过严格执行全产业链成本管理, 有效地提升了市场竞争力, 气电集团在全国天然气消费市场上的占有率从2007年的7.2%上升到2013年的12.5%。

(二) 产业链规模高效扩充, 行业影响力显著提升

2008年至2013年, 母公司向气电集团累计拨付资金214亿元, 气电集团利用214亿元, 通过产业链每一环节的开源节流, 创造了近千亿元 (958亿元) 的总资产增加额, 顺利拥有了一条总资产超过1100亿元并涵盖上、中、下游的完整产业链, 为气电集团将来更加稳健、快速发展打下了良好的基础。

气电集团在全球行业的影响力也得到了大幅提升。2013年, 气电集团从全球上百家L N G业内公司中脱颖而出, 在第十四届全球L N G峰会中荣获全球L N G行业最重要的奖项——“2013年度世界L N G行业杰出贡献奖”, 成为首家获得该奖项的中国公司。

(三) 有效贯彻国家清洁能源战略, 社会和生态效益凸显

气电集团通过全产业链成本管控, 社会经济效益在多方面都有体现, 例如通过自主创新, 使中国成功拥有了大、中、小型天然气液化核心技术, 同时打造了全国唯一一个国家级重型燃气轮机实验平台, 填补了多项国内技术空白。又如率先在全国开展车船L N G加注产业, 不仅环保, 而且使车船燃料费用降低20%以上, 社会经济效益非常突出。更为重要的是, 自气电集团成立至今, 已累计实现节能量544, 677吨标准煤, 其中“十二五”前三年已累计实现节能量253, 224吨标准煤, 有望提前一年完成中国海油下达的“十二五”节能量269, 800吨标准煤的目标。

此外, 气电集团引进清洁能源的能力大幅增强, 从而为我国特别是东部主要市场区域创造了巨大的生态环保效益。截至2013年底, 累计引进L N G总量达5698万吨, 相当于7009万吨油当量, 相当于替代了约1亿吨标准煤 (1吨L N G的热值相当于1.84吨标准煤的热值) , 与燃煤相比, 实现二氧化碳减排3313万吨、二氧化硫减排270万吨, 为东部主要市场地区降低温室气体排放、减轻雾霾、酸雨等大气污染方面做出了巨大贡献。

以低成本竞争取胜 篇9

对于这么一个在全球范围内竞争力爆表、在中国境内竞争力超强并最赚钱的日资企业,本土自主品牌是眼睁睁看着他越来越强呢、还是想办法打败他?

对于笔者的这个说法,可能很多人会呛我一脸口水:痴人说梦吧?但先别把话说得这么绝对,其实史上打败日资企业的公司还不少,比如许多人都很熟悉的三星公司就做到了:在半导体和数码行业,三星公司将昔日的老师索尼、NEC、必尔达、瑞萨等半导体大佬级的企业全部打翻在地,许多企业破产并最终退出了半导体产业。那么三星是用什么样的招数从与这些大佬联合对抗中胜出呢?其撒手锏就是“低成本竞争”。

日本人汤之上隆在《日本制造业败北》里说,评价一个企业的技术实力有几个标准:实现高品质的技术实力,实现高性能的技术实力,以低成本生产的技术实力,以短时间生产的技术实力。他认为三星打败众多日本超级企业的绝招就是低成本生产的技术实力,那么三星到底做了些什么呢?

一是创新型模仿。模仿并不可耻,近代史上很多后起的国家都是靠强烈的学习精神而崛起的,企业则更具有代表性:日本企业仿美国,韩国企业又效仿日本。三星就是学习索尼、必尔达、NEC等企业而后来居上的,三星做得最好的是学习很到位,“青出于蓝而胜于蓝”,而非我们身边企业学习日本精益制造时经常学走样。

二是适度质量。过犹不及。日本企业太重视质量以至于到了不理智的境界,如对于最多使用5年就换代的PC上的半导体,日本企业质量要求是25年或30年,并要求质量百分之百零缺陷,这就是日本企业典型的“质量过剩”。而三星吸取日资企业的教训,它只生产适度质量的产品,就是产品质量和产品寿命同步,这样成本就一下子降下来了,并将日资企业甩了七八条街。

三是挖掘现有设备潜力。只有对产品真正有用的技术才引进,并且充分利用已有的设备,三星在“设备不变、工艺流程不变、工序不变”的理念引导下,挖掘现有设备的潜能,延长现有设备的使用寿命以及熟练使用现有的设备,

四是零部件标准化和通用化。日本企业之间比较封闭,同样的半导体企业之间零件通用性很差,而三星尽量做到不同代产品之间的零部件标准化和通用化,并且尽量利用社会配套资源,这样三星的成本就降下来了。

五是不以100%的成品率为目标。过分的追求完美让日本企业成本居高不下,并且失去了市场的灵活性,三星的DRAM成品率是83%,只要不让次品出厂流向销售环节就行,而83%的成品率比追求100%的成品率经营成本要低的多。

成本动因与企业竞争优势 篇10

关键词：成本管理,成本动因,企业,竞争力

传统成本管理体系的缺陷:

1) 传统成本计算法的成本对象主要局限于“产品”层次。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外, 不能很好地为企业管理和决策服务。

2) 传统的成本核算系统根据产量的关系把成本分为固定成本和变动成本, 所以产量或与产量高度相关的因素, 如直接人工小时、机器小时等被认为是引起成本发生的唯一原因。

3) 传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。过分强调财务方面的信息而忽视了非财务方面的信息。

4) 传统的成本管理没有根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略制定相应的成本管理模式, 而是盲目地把眼光放在单纯为降低成本而降低成本上。

随着市场经济的深入, 导致了企业管理理念和管理技术的变化, 对传统的成本管理产生了巨大的冲击。企业要想在竞争中立于不败之地, 必须采用新的管理方式, 把企业内部结构和外部环境综合起来, 有的放矢地进行有效的成本控制。在此, 我们引入了成本动因理论。

成本动因是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素。由于各个企业的经营状况不同, 影响其成本的因素也会不同。

根据成本动因的基本涵义, 成本动因可分为两个层次:1) 微观层次的与企业具体生产作业相关的成本动因, 如作业量、物耗等生产经营性成本动因;2) 宏观层次上的成本动因, 如规模、技术多样性、质量管理等经营战略性成本动因, 这类成本动因大多是无形的, 这也恰恰是传统成本管理所忽视的。无形的成本动因具有以下特点:a.与企业的战略密切相关;b.形成需要较长的时间, 且一经形成很难改变;c.对产品成本的影响更长期、更持久、更深远;d.对成本的影响比重比较大, 可塑性也大。可见, 无形成本动因是影响企业成本的关键因素。以无形成本动因作为突破口进行成本管理, 不仅可以控制住企业日常经营中大量潜在的成本问题, 而且有利于企业取得持久的竞争优势。

无形的成本动因又分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。

1) 结构性成本动因:结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因。它往往发生在生产开始之前, 不仅决定了企业的产品成本, 而且也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。结构性成本动因通常包括:

a.规模经济。一般地说, 在价值链活动规模较大时, 活动的效率可提高, 成本可因分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。即增加使用企业共享资源的规模和频率, 可以降低产品成本。

b.整合程度。整合是指企业为了让自己的业务领域更广泛、更直接, 将企业的业务流向向两端延伸。如生产商直接销售、零部件内制和与原材料供应商联营等。加强整合能够带来竞争优势。

c.学习与溢出。企业价值链活动可以经过学习提高作业效率, 从而使成本降低。学习的效应在企业刚建立时表现突出, 在企业发展到非常成熟阶段可能不太明显。学习还存在一个溢出的问题, 即学习的成果可以通过咨询顾问、新闻媒体、供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。注意学习的溢出对保持成本优势至关重要。

d.地理位置。由于地理位置几乎对所有价值活动的成本均有影响, 所以要求企业在进行厂址的选择、工业布局活动中慎重行事。

e.技术。任何企业都涉及到大量的技术, 优势的技术能为企业带来持久的成本优势。

对结构性成本动因而言, 并不是程度越高越好, 而是存在一个适度问题。单纯扩大规模、范围或采用高新技术、追求产品的多样化, 对一个企业而言, 在一定的环境下并非都是好事。例如, 整合并非总是带来成本的降低, 也可能会造成企业组织弹性的降低, 丧失灵活性。又如, 技术变革并非总能降低成本。在技术革新迅速、产品日新月异的行业, 技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰, 又无力更新技术的窘境。由此可见, 结构性成本动因分析就是分析以上各项成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响。最终可归结为一个“选择”问题:企业应采用何等规模和范围, 如何设定目标和总结学习经验, 如何选择地理位置和技术等。这种选择能够决定企业的“成本地位”, 无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

2) 执行性成本动因:执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素, 它是在结构性成本动因决定以后才成立的。执行性成本动因反映出一个企业的业务和管理决策如何运用资源去有效地达到企业的战略目标。执行性成本动因通常包括:

a.生产能力运用模式。生产能力运用模式是指在既定工厂建设规模的前提下, 提高生产效率采取的措施, 如进行技术改造以及采用先进的生产管理方法等。它主要通过固定成本影响企业的成本水平:当企业的生产能力利用率提高, 产量上升时, 单位产品的固定成本相对较少, 从而引起单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言, 生产能力运用模式将对其产生重大影响。

b.联系。联系是指各项价值链活动之间的相互关联。这种关联可分为企业内部联系和垂直联系两类。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。垂直联系反映的是企业与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。

c.全面质量管理。全面质量管理要求从企业内部价值链形成的全过程, 包括原材料采购、加工工序、产品设计开发乃至产品售后服务等方面进行质量管理, 其宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。全面质量管理是一个重要的成本动因, 它能给企业带来降低成本的重大机会。

d.员工对企业的向心力。企业的行动是众多具体个人行动的总和, 因而, 企业各部门的每一名员工都与成本直接相关。战略成本管理要求重视人的因素, 强调以人为本, 以人治物, 充分组织、动员员工的积极性和创造力, 提高员工对企业的向心力, 从而达到充分降低成本、取得竞争优势的目的。

对执行性成本动因而言, 一般认为程度越高越好, 因为加强全员参与、进行全面质量管理和全面成本管理都对持续降低成本有利;提高生产能力利用效率、协调整个价值链等都会增加产出、提高效率。这些成本动因若能执行成功, 成本就可以降低。

从以上分析还可看出, 执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质:结构性成本动因分析主要是解决决策层问题, 因而, 其所要求的战略性选择是怎样才是“最优”的问题;而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下, 提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合, 从而降低价值链总成本。因而, 其所要求的战略性强化是“最佳”的效果目标。前者解决资源优化问题, 是前提;而后者解决绩效提高问题, 是持续。

如果说在传统成本管理方式下, 分析有形成本动因的目的在于正确计算产品成本, 那么, 在战略成本管理方式下, 分析无形成本动因的目的在于创造竞争优势。从无形成本动因着手来加强成本管理, 创造企业竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。

在国外, 无形成本动因已引起广泛的重视, 以无形成本动因为突破口, 创造企业竞争优势的例子举不胜举。在国内, 选择与己有利的无形成本动因作为企业取得竞争优势的一项策略也日益受到人们的重视。

综上所述, 无形的成本动因不仅是战略成本管理的重要理论基础, 而且对企业经营管理具有非常重要的现实意义。在战略成本管理方兴未艾的今天, 确认和分析无形成本动因是务实和明智的。

参考文献

[1]万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连:东北财经大学出版社, 2004.

[2]欧阳清, 杨雄胜.成本会计学[M].北京:首都经济贸易大学出版社, 2003.

[3]王光生.浅议战略成本管理中的成本动因分析[J].江苏商论, 2003 (1) :73-75.

[4]焦跃华, 袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究, 2001 (2) :21-24.

[5]西南财经大学会计研究所《战略成本管理研究》课题组.论战略成本动因与企业扩张战略[J].四川会计, 1999 (8) :131-132.

[6]王兴, 李平凡.试论战略成本管理的基本框架[J].财经研究, 1998 (1) :36-37.

在价格竞争中降低消费者成本 篇11

[关键词]价格竞争；消费者成本；竞争优势

引言

通常来说，在价格竞争中，生产者成本越低，售价越低，产品越具有竞争优势。然而，货币价格并不是消费者在发生购买行为时考虑的唯一成本因素，消费者主观感受的成本在价格竞争中扮演着越来越重要的角色。本文对此作了一些探讨。

一、价格竞争中不能只考虑生产者成本

竞争是不同主体之间为达到有一定冲突性的目标时所表现出来的一种行为。奥古斯丁·古诺，法国经济学大师，他在著作《财富理论的数学原理研究》中，首先对竞争的概念给出了一个比较精确的解释。后来，瓦尔拉斯（1874）将这一概念扩大到了经济社会中。许多学者将竞争的概念推广到产业竞争，企业竞争，营销竞争，渠道竞争，价格竞争等领域。

但是与其他竞争相比，价格竞争不仅仅是不同竞争主体之间在价格上的优势，同时还必须带来需求的增加才能在竞争中获胜。因此，通常来说，价格竞争是指企业为了获得自身尽可能大的利润水平，在向消费者提供符合其需要的产品时，跟竞争对手进行的竞争性行为。企业要在价格竞争中胜出，在保持价格优势的同时，还必须在消费者身上下功夫，带来需求的增加，才能在竞争中胜出。

然而，近年来，我国学者关于价格竞争的研究主要集中在降低生产者成本来获得价格竞争优势上。有的学者从单位劳动成本这一指标考察价格竞争的问题（赵慧卿、郝枫2009）。成本管理是企业进行价格竞争，提高企业经济效益的有效途径，建立完善的成本管理体系、加强安全管理、节约现场经费可以帮助企业加强项目成本管理，增强竞争优势（叶敏，2000）。价格竞争中产品的成本，不仅是生产成本，还包括流通成本。有些学者就从流通成本的角度研究了价格竞争行为，认为引进先进技术提高劳动生产率以降低生产成本，在包装、装卸等方面降低流通成本是价格竞争的有效途径（赵艳丽、刘红伟2000）。有学者从政策性成本的角度来研究如何降低成本以提高我国玉米的价格竞争问题（袁义勇，2003）。有的学者认为要转变降低成本的思路和方法，要充分利用生产资料，建立科学的管理制度，利用先进信息技术，建立高素质的员工队伍，以此提高价格竞争优势和企业的整体竞争力（喻朝阳，1999）。

综上所述，这些关于价格竞争的探讨均是从生产者方面的成本来考虑的。这种观点认为只要降低生产者的生产成本，就可以获得价格竞争优势。但是，这种观点忽视了消费者这一重要因素，价格竞争的优势地位最终要通过消费者的购买体现出来。

二、消费者成本在价格竞争中起着至关重要的作用

美国营销专家克里斯托弗·H·洛夫洛克（Christopher H. Lovelock）提出了净价值这一概念，认为净价值是收益减去成本的差额。他认为，消费者的购买行为要以净价值来衡量，即当消费者认为他从产品中获得的收益大于他付出的成本时，就会发生购买行为。因此，要在价格竞争中占据优势地位，必须在保证消费者收益不变或提高的前提下，降低消费者付出的成本来提高净价值，从而增强竞争优势。

那么，消费者付出的成本包括哪些呢？笔者在此做了总结如下：

1.最基本的是货币价格，即生产者成本，是指消费者在做出购买决定时所实际支付的货币，实际上是产品的客观生产成本，是消费者为获得产品所必须支付的。

2.信息搜索成本，指的是消费者由于对要购买的产品品牌不熟悉，为了弥补信息不对称的缺陷，而投入时间、精力等去搜集信息所发生的成本。消费者为了找到合适的产品，必须要花费时间、精力、金钱等去搜寻各种信息，或者是通过亲朋好友以及同事等的介绍、推荐来获得所要购买产品的各种信息，以及与同类产品主要竞争者的品牌产品在功能、成本上的差异性等，并且要对各品牌的产品进行权衡比较。这也是消费者在与卖方达成交易前要支付的成本。

3.信任危机成本，指的是消费者在做是否出购买的决策过程中，由于对产品不信任和内心的不确定性而造成的规避风险的成本，以及对于厂商可能不守信用造成消费者损失的担心，主要体现在：产品说明书上阐述的产品功用、特征的可信性；产品质量是否检测合格；商家能否对售后服务等做出承诺并积极兑现；当意料之外的突发事件发生时，商家是否会以消费者的利益为基础进行处理等。为了降低被骗的可能性，消费者会通过各种各样的方式来探测商家的可信任程度，他们会花费很大的精力来采取一些措施，比如说更为详细周密的调查、设计签订更加复杂的合约等，这些都会成为买卖交易中的阻力，增加消费者的信任危机成本。

4.消费转换成本，是指当消费者从一个产品或服务的商家转向另一个商家时所产生的成本，是消费者更换商家时产生的成本，这种成本不仅仅表现为经济上的，更表现为时间、精力和情感上的成本，如为适应新厂家的产品所做出的努力等。

以上对于消费者成本的分析表明，消费者所付出的成本不是单纯由生产者方面的成本决定的，信息搜索成本、信任危机成本和消费转换成本虽然注重于消费者主观心理方面的成本，但却能够影响消费者的购买选择。在价格竞争中，当消费者获得的收益不变或提高，消费者付出的成本低时，产品的净价值就高，这种产品就比其他产品更能成为消费者的选择对象，即需求越大，其在价格竞争中越占据优势地位。因此，在价格竞争中，不仅要降低生产者方面的货币成本，还要考虑到消费者主观心理方面的成本。

三、价格竞争中如何降低消费者付出的成本

生产者成本的降低可以增强价格竞争优势，但最终要通过消费者需求的增加来实现价格竞争中的优势地位。因此，消费者的信息搜索成本、信任危机成本和转换成本在价格竞争中扮演至关重要的角色。故笔者提出以下一些在价格竞争中取得优势地位的策略：

nlc202309041256

1.降低货币成本，即降低生产者成本

降低货币成本要通过降价来实现，企业可采取成本领先策略，为此，可优化价值链，通过进行精益生产等方式，在价值链的每一环节（如原材料购进、物流、生产操作、储运、销售等环节）上降低生产费用，以此来降低成本实现降价的目的。

2.要注重降低消费者的信息搜索成本

以往学者在研究价格竞争的时候着重于强调降低生产成本和流通成本等卖方的成本。诚然，卖方成本的降低会使企业获得低价的优势。但是消费者在购买时不仅要付出货币成本，同时也要付出信息搜索成本。因此，还应考虑到进一步降低消费者的信息搜索成本。随着网络信息技术的发展，消费者能够更加便利的搜索到产品的相关信息，因此利用电子渠道、发展电子商务等都可以降低消费者的搜索成本。

此外，为了提高消费者搜索信息的效率，企业可以开展网上营销，进行网上宣传，提供最新的产品和公司信息，并且通过各种有趣的形式提供有用的信息，以此来满足消费者的信息需求，降低搜索成本。

3.采取多种方式降低消费者的信任危机成本

信息搜索成本是消费者客观上所实际付出的成本，而消费者的信任危机成本则是主观心理上的成本。这一成本并不是卖方的成本，所以常常被我们忽视。但是降低消费者的信任危机成本，可以提高净价值，从而能够在价格竞争中获得比竞争对手更大的优势。

如何降低消费者的信任危机成本呢？可以从以下方面考虑：保证产品质量，减少消费者心理层面的不确定感；产品的宣传符合实际，在充分展示优缺点的同时，不过分夸大；树立良好的品牌形象，建立品牌美誉度，取得消费者的长期信任；提供齐全的产品保证书、合格证，做出可兑现的售后服务承诺。

4.提高消费者的转换成本

企业可以向消费者宣传期产品的复杂性和学习过程很长，让他们感知到转换成本很高，从而不愿轻易更换供货商；还可以宣传企业自身的特殊性及不可替代性，为消费者提供一整套不同功能的产品和服务，来增加消费者对企业的依赖性；此外，经营与消费者在情感层面的一对一关系，增加消费者的 情感成本，不失为一种很好的策略选择。

综上所述，企业要获得价格竞争优势，不仅要在降低生产者成本方面下功夫，还要注重降低消费者的信息搜索成本、信任危机成本以及转换成本。这样才能在产品价格降低的同时获得消费者需求的增加，在价格竞争中胜出。

参考文献

[1]克里斯托弗·H·洛夫洛克.服务营销[M].第三版.北京：中国人民大学出版社，2001：358-360.

[2]德尔·I·霍金斯等.消费者行为学[M].原书第8版.北京：机械工业出版社，2003：308-312，505-506.

[3]Zeithaml，V.A. Consumer Perceptions of Price，Quality，and Value： A Means-end Modal and Synthesis of Evidence [J]，Journal of Marketing，Vol.52，July1988：2-21.

作者简介

卜正学，男，1970年生，广西柳州人，副教授，现任职于桂林理工大学管理学院，市场营销系副主任，研究方向：中小企业管理，市场营销。

赵小丹，女，1987年生，山东临沂人，桂林理工大学硕士研究生，研究方向：市场营销。

实施成本领先战略构建竞争优势 篇12

一、获取规模经济优势

成本领先战略是建立在规模经济和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。按照迈克尔·波特的观点, 企业一种价值活动的成本常常制约于规模经济或不经济。在达到一定规模之前, 产量越大, 单位平均成本越低。当生产规模不断扩大时, 单位产品的生产成本就会随之不断降低, 从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。

重视规模经济效益要做到, 第一, 生产基本装置都要在基本要求以上, 使得规模经营具有基本的技术保证, 装置的基本规模对效率影响极大。另一方面, 生产规模的扩大应保证产量或收益的递增最大, 并使之维持生产。生产规模的扩大, 获得了公用装置资源和管理上的规模经济效益。其次, 通过大规模销售获得规模经济效益。大规模的销售量不仅实现了单个装置的规模效益, 而且获得了多套装置的复合规模效益, 同时也为以后进一步的规模扩张点奠定了基础。

规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力, 或产生于从更大的销量中分摊广告费用和科研费用的能力。规模经济也可以产生于在较大的规模上实际进行一种活动的能力, 或产生于随着一种活动的规模扩大, 支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。规模差距决定了成本的差距, 随着规模的扩大, 有形成本会降低, 无形成本也会降低。我国的家电零售企业国美集团通过低价格赢得大批顾客, 从而产生大规模的销量, 又用大规模的销量与生产商谈判, 获得空前的低采购成本, 从而形成规模采购、规模销售下的规模经济。

二、加大企业创新力度

实施成本优先战略, 必须不断进行制度、管理和技术创新。这三类创新相互关联, 缺一不可。成本控制不仅是财务管理问题, 而且是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制, 无法达到足够低的成本和效率, 也就无法有效的与成本领导者进行竞争。调整内部经营管理, 加大技术创新力度, 降低综合成本。

在市场调研的基础上, 建立严格的制度, 进行制度创新, 建立规范的现代企业制度, 使企业成为真正的市场竞争主体。实行经济工作法律化管理, 将企业内部各项经济工作纳入法制化规范化。彩虹集团过去由于管理粗放, 存在着漏洞, 有节约开支的巨大潜力。之后, 彩虹集团在1998年4月组建了经济法律处, 负责对物质采购, 基建过程的法律化管理。当然世界上没有一种完美无缺的制度, 我们还必须建立相应的制度对员工的行为进行监控与管理, 在激发个人能动性的同时, 提高团队合作能力与企业员工职业道德水平。

通过管理创新来实现科学管理和降低企业成本, 更重要的是通过管理创新来推进企业集团组织结构调整, 建立科学的管理体制, 提高企业管理能力。长期以来, 我国企业集团存在管理层次太多、机构庞大、组织运行缺乏效率、市场反应迟钝等问题。通过管理创新, 实施有效的组织与控制战略, 保证企业成本优先战略成功。只要能在管理方面再上一个新台阶, 有粗放走向精细化管理, 公司将会大幅度节约各种费用开支。管理创新奖励办法要下发到各个单位, 并向每一位员工传达, 促进员工在完成本职工作前提下, 增加管理创新意识。建立一个高效、统一的财务成本管理体系是统筹资金使用、堵塞资金漏洞的必然选择。对职能部门等成本 (费用) 中心实行“费用包干”制度, 节约有奖, 超额自行负担。这样建立从上至下统一的目标成本 (费用) 管理制度, 将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指引之下。

实施成本优先战略, 要在技术创新过程中主要强调过程创新, 而不是开发全新产品或基础研究, 随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。企业具有较强的创新和自主开发能力, 就能在技术上占领制高点。技术创新是企业构建节约型企业之本。“创新”是一条永远不变的竞争法则, 降低成本最有效的办法是生产技术创新。管理上的创新和技术上的进一步改造, 为湘钢扩能提质提供了良好的基础。近年来, 湘钢相继进行了一系列技术改造, 优化了产品结构, 提升了企业的核心竞争力。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造, 每一次改造, 都伴随着生产效率的提高, 能源及原料的节约。用玉米代替大米为代表的替代工程的实施, 以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果。调整内部经营管理, 加大技术创新力度, 降低综合成本, 以技术创新推动成本降低, 通过工艺改进和强化现场管理, 全面提高公司的竞争实力。

三、构建合理价值链

确定企业的价值链, 并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去, 是进行成本分析进而制定低成本战略的起点。价值链的每种价值活动既包括经营成本, 也包括以固定和流动资本存在的资产。另外, 外购投入也是每项价值活动成本的组成部分之一, 并且增加经营资本和资产。在确认并正确分解价值链后, 可把经营资本和资产分摊到每种价值活动中去。把经营成本和资产在价值链中分摊, 将会显露出应降低成本的不良链环。