生产进度（通用10篇）
生产进度 篇1
近几年来, 随着国内的管道建设进入了一个新的高潮, 如何更加合理的完善管道建设中的质量管理, 从而实现提高工程进度等问题便再一次摆在了所有管道建设者的面前。随着各种类型的管道工程的持续建设, 国内目前已经建立了比较完善的质量管理制度, 但这并不代表问题不会出现。本文仅针对现有施工中五大因素所涉及到的一些问题做出浅谈。
1 注重人的因素, 组建科学合理的管理组织
管道施工中, 任何一个施工人员都有他自己的岗位与职责, 每一个施工人员都是必不可少的。施工人员的素质高低, 都会对工程有着直接的影响。只有不断的提高施工人员的施工素质, 不断的加强施工人员的质量意识及进度意识, 才能从根本上令施工质量以及施工进度等问题有所保证。而施工是否能够科学有序的进行, 又如何能够及时有效做到上令下行, 一个高素质、强有力的领导班子的组建此时便显得尤为重要。施工中, 必须从上而下大力落实岗位责任制, 必须全方面的提高施工人员的素质, 这种素质不单单指的是生产能力, 还指政治素质, 只有施工人员的素质得到了提高, 各种技术指标, 各种生产职能才能高效的传达并且被有序的执行下去。
2 注重施工方法, 做到节约增效
施工方法, 可以详细的划分为:施工方案、方法及工艺。其中施工方案却是排在第一位的。
一份详尽的施工方案, 是进行项目成本管理的统筹基础。它不仅仅是涉及到进度计划, 还要对人员分配、材料管理、机械管理、分包管理、成本会计、系统报表等各个方面做出详尽的安排。由此看来, 除了人的因素, 施工方案在管道施工中的重要性可见一般。
在管道施工过程中, 经常会遇到由于施工方案考虑不周而导致进度拖延, 质量下降, 成本增加等问题。为此, 制定和审核施工方案时, 必须结合工程实际, 从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全方位的分析, 力求方案可行。施工方案从编制到实施, 不应脱离实际, 而是要符合现场实际, 它关系到人员、设备的调动以及施工组织计划等各个方面, 一份切实可行的施工方案不仅可以节省大量的成本, 还可以相当程度的提高工程进度, 其重要性也就不言而喻了。
至于方法以及工艺, 近年来在世界范围内管线工程均以X70管线钢为主, 我国也不例外, 而X80也已陆续批量的应用于管线建设中, 而且X100 和更高钢级的管线钢也在开发和试用推广。不同的钢级有其不同的施工要求, 受温度, 气候等因素影响, 焊接质量也会有不同程度的下降。所以在施工过程中应严格遵循国家的相关的技术规范, 只有保质保量, 才能保证管道建设的可持续发展。
3 注重材料质量以及保存, 建立台帐
材料包括:原材料、成品、半成品、构配件, 它是工程施工的物质条件。
材料是工程的基础, 材料质量不符合要求, 工程质量也就不可能符合标准。所以加强对材料的控制, 是提高工程质量, 提高施工进度的重要保证。管道建设中, 大到管材, 小到与其相对应的焊条焊丝及其他一些工程必备材料, 其费用占总投资的比例是很大的。要坚决避免由于保管不当而造成的材料上的浪费。要一次性建立相关的管理机制和约束机制, 并将其完善。
对于材料的发放要建立明确的台帐, 合理组织材料供应, 对材料的使用情况要尽量做到明确计量, 材料管理人员要抓好现场管理, 现场施工中要制止浪费行为, 做好合理使用, 确保止常施工的同时, 尽量避免材料的不正常消耗。
4 注重机械设备的合理调配及保养
机械设备又划分为:永久性设备及施工设备。
关于设备的调配, 要从现场施工的实际情况出发, 千万不要教条主义, 不同的地貌, 不同的施工环境都要为其选取最适合的设备进行施工, 最合理使用机械设备, 辅之正确地操作, 做到既安全, 又高效, 这样对提高生产进度有着很大的作用。而操作人员亦必须认真执行各项规章制度, 严格遵守操作规程, 并加强对施工机械的维修、保养、管理。
5 针对环境对施工的影响采取响应措施
施工受到环境影响的情况较多, 大概可划分为:地质环境和气候环境。
地质方面如有工程地质、水文。如水田地, 正常施工时应该属于便于施工的地形, 但是若是当地上水季节或者雨季, 水田地的地质对施工的不利影响便大的多, 应提前考虑到种种情况并制订相对应的方案。调整施工周期, 避开不利因素, 以求便于施工。
气候方面如温度、湿度、大风、暴雨、酷暑、严寒都对管道施工带来直接或是间接的影响。遇到这种情况应提前考虑到, 对应其客观环境并做好例如防寒、防风等措施以保证管线能够安全顺利的进行。
从本文中不难看出, 施工五要素是有共通性的。每一个要素都是与其他要素紧密的联系在一起, 而不是独立存在的。多年的经验告诉我们, 只有有了优秀的管理手段, 管道施工工期提前基本上则是必然的结果。为了迎接新形式, 管道建设的同行们只有互相交流经验、取长补短、集思广益, 才会紧跟时代步伐, 迎接我国管道建设的美好明天。
生产进度 篇2
1)目的：
对模具制作过程进行控制，确保模具质量要求，新开模具及修改模具的交期控制，注塑及橡胶产品的后序加工的产能及质量要求。
2)适用范围：模具部的注塑模具，橡胶模具及修改模具。1）根据实际情况制定生产计划、模具进度表，编制加工工艺，建立生产计划台帐。
2）制定模具车间模具制造工作安排看板，分配模具制造任务。
3）根据进度计划表，结合实时设计情况和工艺编制流程、开具模具制造传票组织生产，开出的第一张传票日期作为模具生产的投入日期。
4）查询物料前期准备工作情况，所需物料是否已按《模具零件清单》及时到位，如有未如期到达的物料，及时催促采购与供应商进行有效沟通，力求确保货物按时到达。
5）供货可能出现不正常时，及时知会工程管理以便及时作出调整；
6）本公司因业务需要须变更相关订购内容时，应事先与供应商协商，取得供应商的同意。避免重复定购。
7）如果供应商提出物料变更要求时，采购应视需求决定是否接受（必要时需得到模具设计或模具加工的批准），避免因为物料问题耽误制程。
8）物料入库，仓库要及时知会模具制造车间负责人。
9）建立《模具加工工作安排表》，合理安排中间插入的加工任务。
10)一般机加工根据《模具制造标准》，《模具作业指导书》，严格依照产品图、模图、散件图的要求加工。依据《模具进度表》时间如期完成、严格自检相关尺寸。
11)CNC组应根据产品图、模具图（2D、3D图）决定工件的加工方式, 编写《CNC 铜公设计清单》
绘制《铜公图》及标有铜公加工位置的模具图，编写加工的程序，制订《NC 程序检查表》严格检查程式，然后加工工件和铜公。依据《模具进度表》时间如期完成、严格检查相关尺寸。
12)火花机加工依据CNC发出的铜公图及铜公加工位置图的要求加工。校表、碰数、放电数据输入完成后，需重新核对无误才能开始放电，依据《模具进度表》时间如期完成、严格检查相关尺寸。
13)线切割加工依据产品图、模图、散件图的要求加工。编程完成需重新核对无误才能开机。依据《模具进度表》时间如期完成、严格检查相关尺寸。
14)省模抛光加工则依据产品图的要求抛光。依据《模具进度表》时间如期完成、严格检查是否达到抛光要求。
15）模具组装依据模图的要求组装。严格检查有无装错、装漏、装反工件。
16）由于模期紧急，模具工件加工时如果没有零件图时，加工者制订《模具加工说明图》，然后由工程部整理归档，做到实物和图纸一致。
17）模具加工过程中所急需要的工具、物料，需求者要及时填写《请购单》交采购部采购。以
免耽误工期。
18）加工过程中发现图纸有误，及时知会工程部修正，如果是客户图纸的问题，项目组要及时联络客户请求解决方案，知情不报者，重罚。
19)模具设计将每天的工作记录于《模具设计工作记录》，主管或组长填写《设计异常记录》，客户图纸如果有问题，及时联络客户请求解决方案。
20）CNC编程应将每天的工作记录于《CNC 编程工作记录》，以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。
21)普通机加工、打磨、省模、组装将每天的工作记录于《工场普通加工工作记录》，以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。
22)CNC 机加工将每天的工作记录于《CNC 加工工作记录》，以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。
23)线割加工将每天的工作记录于《线割加工工作记录》以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。
24)火花机加工应将每天的工作记录于《EDM 加工工作记录》以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。
25)模具组装完成后，必须对模具进行检查，填写《模具检测报告》，检测合格则通知项目工程安排试模，如检测不合格，则予以返工处理。
26)所有《异常记录》汇总成《加工异常日报》，组织车间各负责人开检讨会议及生产协调会议，找出原因，作出对策、重新调整加工计划、和加工进度表，做到及早发现问题、及早解决问题。确保进度顺利进行。
27)每周一定期召开生产管理骨干会议，检讨、总结上周模具的生产情况、进度、质量，安排本周模具生产计划，调整中间加插进来的紧急任务。
28)建立制造信息资源共享数据库，预防由于台阶式的层层信息反馈加上人为的因素造成信息失真。
29)全面统筹生产负荷，建立每套模具制造加工定时、定量标准。
30)试模：项目工程师在试模前，依产品图纸及客户提供的资料制订《试模计划》，分发相关部门。
31)订单确认后，项目工程师必须及早准备试模原料，根据产品图及客户订单资料填写《物料申购单》交物控。物控员则根据物料仓存情况及物料采购的难易度，决定是否向采购提出申购。如果该物料采购困难，物控员应及时知会项目工程师，由项目工程与客户商讨客户供料事宜。
32)试模完成后，项目工程师应根据样办检测结果作出试办最终结论，试模合格则可进入送办确认阶段，试模不合格则须进入模具修正阶段。
33)试模结论为不合格则应由项目工程师分析其不合格原因，并提出修模、设变申请。
風行
跟模职责及流程
------------------
1、营业提供《排模表》。
2、新开模检讨，根据客供3D、手板、讲解产品功能、装配、结构安全规节，确定开模要求、注意事项、有何缺陷，客人能认可程度，确定模具结构，加工方式，对一模多穴或不同品种多穴，编排穴号，有模具结构问题所造成的产品改动,必须有客户的书面签订。
3、生产会议：根据订单日期，协同工程部、工模部、营业部，制订具体加工日期，编制《模具进度表》。《模具进度表》程序：营业提供《排模表》及相关资讯跟模工程师 编制《模具进度表》
①营业②工程部主管、3D设计人员③工模部主管④跟模工程师⑤QC工程师
相关部门签名、审核、分发《模具进度表》。
4、模具进度跟进与模具品质提升：
A、跟进工程出图，需及时与生产现场人员沟通调整出图情况，防止漏出图纸。
B、工件加工跟进与协调是跟模工程师基本职责，为便于“跟模工程师”更加
细致的深入生产，对工件外协加工做出如下规定：
①采购提供外发厂商，公司电话、联络人、工件出厂及回厂日期、件数。
等相关资料交给相关跟模工程师，外发时必须有跟模工程师签认，回厂时必须有跟模工程师签收。
②对协力厂商，为加强对其管控，保证其加工工件进度与质量，跟模工程师
与模房副主管或组长对工件做检查。对不良工件及时返回重加工，如对本司进度造成滞后影响，跟模工程师有权对其处以1%~10%的罚款金额，上交本司财务部，并知会相关协力厂商签名。
③烧焊一定要有烧焊原因，要有跟模工程师签名。若跟模工程师不在厂里，先交保安处，暂行烧焊，由保安第二天早上9:00以前交到跟模工程师手上，签完后，补还给工模部。如有违反，交厂部处理。烧焊流程：工模部责任人申请（注明烧焊由）副主管签名主管审核
跟模工程师确认放行烧焊。
C、工件加工“出错”，包括本厂出错、协力厂商出错、客户出错，（客户出错例外，但由相关副主管注明客户出错）。对工件加工时出错,一定要有相关责任人，填写“出错表”，跟模工程师做出处理意见，转交营业部。“出错表”程序：责任人填写《出错表》副主管审核交跟模工程师填写处理意见交营业部。
D、模具加工过程异常汇整，（含烧焊、客户改图、加产品、工件报废、偏位、板不对图、同一处反复设变、工件、铜公锣大、锣小）。
E、跟模工程师每日《工作报表》填写。
5、新模试模前五天，跟模工程师需对模具进度有一个具体统筹，含哪些提前试模，哪些滞后试模，对滞后试模的，报备组长、主管，及时召集会议，协助完成对延期试模者的妥善处理。会议程序：跟模工程师填写《内部联络单》①工程部主管
②跟模组长
③营业部。
④模房主管
6、装模检验，钳工装模时，填写《模具装模检验表》，跟模工程师确认。
装模检验程序：钳工填写《模具装模检验表》,副主管审核 ,跟模工程师确认。
（必须有跟模工程师协同模房签认了《模具装模检验表》后，才可申请试模。
7、试模：副主管申请试模主管核实跟模工程师签名跟单文员发单、①营业交客
②跟模工程师查对样板
③工模部
④工程部
8、第一次试模，跟模工程师做“试模品检测报告书”装板，召集相关人员，开“首件试模报告”会议，存在模具
异常，由相关责任人在“责任栏”上签名。
新模第一次试模产品会议：跟模工程师检测产品填写《试模品检测报告书》
跟模工程师填写《内部联络单》
责任人签名
①工程部3D设计人员
②工模部副主管
③加工部主管
④营业员
9、与客户检讨修模方案，并出改模资料，此项已有具体文件支持，处理改模资料
时必须注意以下几点：
①资料清晰、明确、每一点必须由客户提供数字，并且必须当场把资料整理完整。② 与客户谈资料时，必须具备判断力，客户提出的不合理改动应当场说明清楚。③遇到重大改动时，必须向客户说明改动的难度，并与模房工程相关责任人
共同分析资料。
④改模资料必须有客户的签认。
⑤跟模工程师无权当场复客户的改模期。
⑥与客户谈完资料后，应召集工程、工模、加工相关责任人核对改模资料，确定改模加工工艺，并确定改模完成日期，以书面形式交营业员。
10、“看板”式管理每一工模组须有一小白板，由工模部文员填写每组模具
试模日期，含新旧模，让每一位员工
明确模具交期，格式如：
生产进度 篇3
摘要：建筑工程的施工进度不仅对工程质量造成严重影响，也是安全施工及企业获得最大经济效益的保障，因此必须对施工进度进行优化，并制定相应的技术，进而合理控制施工进度。文章首先分析影响工程项目施工进度的主要因素，并提出施工进度计划的具体编制方法，阐述施工进度计划在进度控制中的作用。
关键词：施工进度计划；编制方法；工程质量
施工进度控制是整个工程建设项目管理过程中比较重要的核心环节，关系到项目建设目标的实现，因此施工进度控制要贯穿于整个施工全过程，且应具备显著的动态性、连续性和系统性。大型工程项目投资比较大，且工序复杂，在施工周期内比较容易受到多种不良因素的限制，因此要为其制定具有针对性的施工进度规划。
一、影响工程项目施工进度的主要因素
目前，建筑工程项目总体特征为施工工艺复杂、任务紧迫，因此一旦施工进度及计划不够周详，就会导致盲目赶工现象，甚至是停工。工程项目施工进度受到多方面因素的制约，是比较难控制的环节，主要影响因素如下：
（一）环境因素
很多建筑工程项目在偏远地区，施工条件比较复杂，且项目建设规模较大，易受到当地自然条件、水文、气象及地形的影响，给工程施工进度带来极大的影响。例如，若建筑工程项目施工现场地下水位较高，需要配合采取一定的降水措施，使其水位能够满足施工需要。若施工现场土质较差，则需要进行相应的支护措施，无形中增加了施工难度，也延长了施工进度。
（二）资金因素
由于建筑工程项目施工往往涉及到比较大的工程，且具有系统性和严谨性，因此需要大量建设资金作为支撑，用来满足先进施工设备、机械的购置。同时，各种施工原材料、半成品及劳动力使用均需要一定的资金投入。一旦资金链条断开，会对整个工程的施工进度造成严重的影响。
（三）质量因素
建筑工程是惠及民生的重点工程，我国多数建筑工程均采取承包制方法進行施工。施工单位往往比较在意经济效益最大化，进而主观上忽视工程质量，主要体现在材料控制和设备管理中。同时，施工过程中缺乏监督和管理，且未制定统一的技术、质量及安全标准。例如，某建筑工程在施工合同中要求钢筋混凝土强度为C20，抽样检查发现强度达不到要求，研究后决定全部退回，不仅延误了工程进度，也造成了直接的经济损失。
二、施工进度计划在进度控制中应用
基于以上对影响施工进度主要因素的分析，认为组织、协调好建筑工程项目施工进度意义重大，因此要制定相应的施工进度计划。
（一）施工进度计划编制方法
若按照时间进行编制，可分为年度计划、季度计划、月计划及旬计划。若按照对象进行编制，则可将施工进度分为施工总进度、单位工程进度计划、阶段计划及分项进度计划。施工进度计划立足于整体工程，因此其编制、执行会对项目产生指导性作用，也是优化施工进度比较权威的文件。但是，很多建筑工程在进行进度控制时，由于方法比较单一，一定程度上也对进度计划的制定产生了制约。目前，很多工程项目采用甘特图作为进度控制的主要计划和手段。甘特图即横道图，是由2维平面组成，纵维通常表示各项工作的主要内容，横维则表示时间及进度，根据项目进度计划的实际需要，时间单位可为小时（h）、天（d）、周（w）或月（m）等。
建筑工程项目应用甘特图的主要步骤包括分解工程项目、确定分解后项目实施所需的周期、确定项目开展顺序及制作甘特图，并做好有效的标记。甘特图制作方便，且应用过程简单，能够比较清晰的表达出项目开始时间、结束时间及持续时间，可对项目工期安排发挥指导作用。但是，甘特图所反馈出的信息量比较少，无法全面显示出每项工作之间对应的逻辑关系。而且甘特图无法进行相应的计算机处理，不能对相对复杂的工程项目进行工期计算。
（二）网络计划技术的优化
当建设过程中相关网络图绘制完成后，要对相关细节进行确定，并根据实际情况对网络计划进行相应调整和优化。在对网络计划方案进行优化时，可从以下两个方面入手。
1.时间优化：根据项目实际情况，通常施工过程所需时间最多，因此需要及时开展施工。也就是说，有效缩短项目的施工周期，能够使整个工程项目建设周期得到控制。若从项目质量及成本投入两个角度考虑，设计工作很难做到缩短工期。因此，要想进一步优化工期，则需充分将网络图组织关系打破，进而使每项工作有效衔接起来。
2.时间——资源优化。采用“资源有限—工期最短”进行优化，资源主要是指设备、材料及人员，将其输入后根据类型进行有效划分，并输入每种资源标准费率及最大用量，表1为某建筑项目工程相应资源表。
（三）施工进度计划实施效果
应用网络计划技术，实施效果非常显著。首先，对于建设方来说，项目进度得到有效的控制，并在保证建筑项目工程质量的基础上，使工程能够在短时间内投入使用，进一步减少管理成本。其次，针对承建方，网络计划技术能够使其合理安排资源，降低材料、设备及人员成本，进而提升其经济效益。将网络计划技术应用在通信工程项目建设中，能够提高建设双方管理水平，可在实际工作中加大推广力度。但应注意应用网络计划技术应以“循序渐进、注重实效”为原则，保证项目顺利开展。
（四）施工进度计划在进度控制中的作用
网卡计划技术利用计算机，设计出最佳的施工进度方案，且自身具备较为广泛的搜索范围，在施工进度计划制定中占有重要地位，其实际应用价值已经超越了现阶段任何一种进度计划。与其他进度计划编制方法相比，将网络计划技术应用在比较复杂的工程项目中，其计算效率更高、更准，能够从根本上克服各种不良因素的制约和限制。对于大型建筑工程项目施工，网络计划技术下的施工进度计划能够减少更多时间，提高工作效率。与其他编制方法相比，其具有优越性。注意在执行过程中，要经常对实际施工进度进行检查，发现偏差情况要及时分析原因，并总结对施工进度的影响范围，进而做出有效的调整。
结束语
通过上述分析，认为在进行建筑项目工程施工管理时，进度管理是不可忽视的重要环节。因此，在进行施工准备工作时，需要采取多种方法，制定科学合理可行的进度计划。在进行施工时，需要做好设备和材料管理，并与施工组织进行有效协调，从而为制定施工制度打下坚实的基础。可利用项目负责制度，保证整个施工的进度，只有做好施工质量、成本及各类因素的全面掌控，并将网络计划技术应用其中，才能最大程度发挥施工进度计划的作用，进而促进建筑工程项目的全面健康发展。
参考文献：
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生产进度 篇4
试想一下, 如果军工企业通过加班加点搞突击、搞会战抢出来的产品, 由于种种质量问题而报废, 或者需要额外使用比加工产品更多的时间去处理这种质量问题, 那么加班加点的意义何在。因此, 军工企业的各级员工、各级管理者和各级领导, 对于质量问题, 必须要有一个清醒的认识, 必须树立一种正确的态度和观念, 必须正确地处理好质量与生产进度的关系, 切实做到以质量求生存、以质量求发展、以质量促进生产任务的全面完成。
在实际工作中, 军工企业应该如何正确处理质量与生产进度之间的关系, 可以从以下几个方面去把握。
1 总体思路
军工企业应进一步从程序文件上、制度上强化进度服从质量的意识, 保持均衡生产, 少搞突击, 少会战, 切实减少因进度要求造成的对产品质量的影响。
2 强化质量意识
强化质量意识主要在于领导和职工两个方面:对于领导, 由于领导的行为影响其所在的部门而非常重要, 应该建立针对领导质量问责制、质量一票否决制、用户评价机制, 通过制度强化领导的质量意识;对于职工, 可以分为三步走:“质量知识、质量认识、质量意识”, 首先通过质量案例、质量法规、质量问题的危害的学习增强质量知识, 其次通过经常性的学习、报刊专栏的宣传升华成质量认识, 最后在增强质量知识、固化质量认识的基础上自觉形成对国家、企业、个人息息相关的深入到产品生产各个环节的质量意识。目前很多企业特别是军工企业在质量意识上夸夸其谈, 只有空洞的口号, 没有实际的行动, 一遇上质量与进度的矛盾就将质量放在一旁。其实质量真是企业的生命, 试想带质量问题的产品交到用户手上, 排故就得花差旅费, 带上工具、设备、备件到用户排故, 增加成本, 更重要影响企业的声誉, 这是企业生存、发展之本。
3 周密的生产计划安排
在安排产品生产计划或工序派工时, 要以产品的工时定额为基础, 制定合理而周密的生产完工进度周期, 避免工段或操作者为单纯追求生产进度盲目赶工而发生产品质量问题。当然, 合理的进度周期要以相对准确的工时定额为前提, 在这一点上, 大多数军工企业目前还有一定差距。
4 充分的工艺技术准备
在布置工艺技术准备或现场技术问题处理的完成时间节点时, 要遵守工艺技术工作的客观规律, 为工程技术人员留出足够的时间, 以确保工艺技术准备和现场技术问题处理的质量。然而, 长期以来, 军工企业的生产管理部门和技术主管部门没有真正地认识到这一点, 或者虽然认识到了但并没有做到这一点, 一味地追求进度;技术主管部门不重点考虑技术问题, 更关心工艺技术准备的进度, 俨然成了一个生产调度人员, 最终酿成的恶果便是工艺人员为了不致于遭到考核而匆忙完成工艺技术准备, 工艺准备粗制滥造, 质量低劣, 指导性差。当然, 不可否认的是, 这其中与工程技术人员的技术水平、工作责任心、作风严谨性、校审把关不严等等, 也有很大的关系。
5 合理的人员及设备安排
生产部门在工序派工时, 不能只考虑生产进度要求, 同时要充分考虑人员、机床等主要因素对产品质量的影响。原因在于操作者之间存在很正常的技能水平的参差不齐, 而目前我国军工企业的工艺方法和加工手段还没有达到一项产品任何一个操作者都可以合格的加工出来的水平, 某种时候操作者的技能水平还起着至关重要的作用, 尤其在常规加工方面。因此, 对于不同的产品, 在安排任务时, 一定要采取区别对待的策略, 尤其对于一些高附加值、关重件、长线及大件零件, 一些加工难度大的零件, 以及一些质量不稳定的零件, 有必要采取操作人员和加工设备的相对固定。对于数控加工零件, 不要由于进度原因随意更换不同数控系统的加工设备。进度问题应该通过增加班次等措施来解决, 当然, 最好的办法是技术部门在工艺准备时会同生产部门提前做好数控加工设备的能力平衡问题。
6 受控的产品实现过程
包括对生产准备状态、外购器材质量、产品标识和可追溯性、工序质量、计量测试系统、检验系统、不合格品控制的监督等内容, 采用统计方法、纠偏方法、质量信息管理等具体办法, 对产品实现全过程进行控制。
7 严格的质量问题处理程序
发生质量问题时, 坚持“三不放过”原则, 严格按程序处理, 对造成产品不合格原因进行统计分析, 在不合格产生原因中寻求关键因素, 找到影响质量水平的薄弱环节, 准确、快速地对产品质量问题定性, 形成有针对性、可操作性强的纠正措施。
8 有效的纠正和预防措施
进一步建立和完善纠正/预防措施工作的管理制度, 明确部门和人员的职责, 努力提高纠正/预防措施联络员的工作技能和水平。确立纠正/预防措施的工作流程和工作标准, 同时建立纠正/预防措施工作的考核评价机制, 确保纠正/预防措施的针对性、有效性, 并得到有力执行。
钻井生产进度分析图表（定稿） 篇5
AV=1/2φ600（mPa.s）
式中：φ600----600r/min下的读值。
二.塑性粘度：
PV=φ600-φ300（mPa.s）
式中：φ600----600r/min下的读值。
φ300----300r/min下的读值。
三.动切力：
YP=1/2（φ300-PV）= AV－PV（Pa）
四.静切力：
G10〃=1/2φ3，I（Pa）
G10＇=1/2φ3，F（Pa）
式中：φ3，I-----静止10s后3r/min下的读值。
φ3，F-----静止10min后3r/min下的读值。
五.流性指数
n=3.322Lg（φ600/φ300）（无因次）
六.稠度系数
K=[(φ600)/1022]*0.4788(Pa.S)
式中:K---稠性系数，n---流性指数
七.卡森模式的τ0
τ0=1.510[(φ100)-(φ600)](Pa)
八.卡森模式的η∞
η∞=1.195(φ600-φ100)(mPa.S)1/21/21/21/21/21/21/2nn
η∞=2.42(φ600-φ300)(mPa.S)1/21/21/21/2
现场钻井液计算
一.循环周的计算:
式中：V—井筒容积，V1—井内钻杆体积，Q—排量
二.加重计算
式中：ρ1—加重剂的密度，ρ2—加重后钻井液密度，ρ0—原钻井液密度
三.稀释计算公式:
式中：ρ0—原密度，ρ1---稀释后密度
四.井眼容积计算:
理论公式:V=π(Db/2)2h*10-6
式中:V—井眼容积（m3），h—井深（m），Db—钻头直径（mm）
经验公式:V(m3/1000m)= Db2/2
式中:Db—钻头直径（inch）
五.钻井液中悬浮固体的密度：
式中：ρss：悬浮固体的密度。ρm：钻井液密度。ρf：滤液密度
ρ0：油的密度。Vm：水的体积百分数。Vs：盐的体积百分数
V0：油的体积百分数。Vts：总固相的体积百分数。
六.环空返速
基本公式：
式中：Q—排量（L/s），Db—钻头直径（cm），D—钻具外径（cm）
1．26--------9DCV=0.0033*Q
26--------5DPV=0.003*Q
2．17 1/2---9DCV=0.0087*Q1/2---5DPV=0.007*Q
3．12 1/4---8DCV=0.0229*Q1/4---5DPV=0.0157*Q
4．8 3/8---6 1/4DCV=0.0632*Q
． 8 3/8---5DPV=0.0435*Q
5．5 7/8---4 6/8DCV=0.1638*Q7/8---3 1/2DCV=0.0881*Q
又:
式中：Q—排量（m3/min），Db—井径（inch），D—钻具外径（inch）
举例：某井用8.5英寸钻头，排量1.5方/分钻井，试计算钻头与5″钻杆环空的返速
七.环空雷诺数
基本公式：
式中：V—环空返速（cm/s），ρ—泥浆密度（g/cm3），n—流性指数，K—稠性系数（mPa.Sn），Db—钻头外径（cm），D—钻具外径（cm）
流态判断：Re≤2000为层流，Re≥2000为紊流
1．26----9DC
Re=3*n*ρ*12
（1-n）〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃*43.18n*V（2-n）/K/（2n+1）
=3*n*ρ*12Yx（1-n）*43.18Yxn*Vyx（2-n）/K/（2N+1）
26----5DP
Re=3*n*ρ*12
2．17 1/2----9DC
Re=3*n*ρ*121/2----5DP
Re=3*n*ρ*12
3．12 1/4----8DC
Re=3*n*ρ*121/4----5DP
Re=3*n*ρ*12
4.8 3/8----6 1/4DC
Re=3*n*ρ*123/8----5DP
Re=3*n*ρ*12
5.5 7/8----4 6/8DC
Re=3*n*ρ*127/8----3 1/2DP
Re=3*n*ρ*12
又:
式中：ρ—钻井液密度（g/dm），V------环空返速（m/s），PV—塑性粘度（mPa.s）（1-n）〃〃（1-n）〃〃（1-n）〃〃（1-n）〃〃（1-n）〃〃（1-n）〃〃（1-n）〃〃（1-n）〃〃（1-n）〃〃*53.34n*V（2-n）/K/（2n+1）*21.59n*V（2-n）/K/（2n+1）*31.75n*V（2-n）/K/（2n+1）*10.8n*V（2-n）/K/（2n+1）*18.42n*V（2-n）/K/（2n+1）*5.41n*V（2-n）/K/（2n+1）*8.59n*V（2-n）/K/（2n+1）*2.87n*V（2-n）/K/（2n+1）*6.05n*V（2-n）/K/（2n+1）
举例：当泥浆密度为1.30,塑性粘度为15毫帕秒时，接上题计算该环空雷诺数。
由于Re=8030＞2000故为紊流（注：Re≤2000为层流）
八.环空临界排量:
基本公式:
Qc=0.00471*(Db2-D2)[20K*(2n+1)n/3n/1200(1-n)*ρ*（Db-D）]N1/2-n
式中：Qc—临界排量（m3/min），n—流性指数，K—稠性系数（mPa.Sn），ρ—泥浆密度（g/cm3），Db—钻头外径（cm），D—钻具外径（cm）
流态判断：实际排量＞Qc时为紊流，实际排量＜Qc时为层流
1．26---9DC
Qc=18.08[6.67*K（2n+1）/n/ρ/1200
26---5DP
Qc=19.78[6.67*K（2n+1）/n/ρ/1200
2．17 1/2---9DC
Qc=6.84[6.67*K（2n+1）/n/ρ/12001/2---5DP
Qc=8.55[6.67*K（2n+1）/n/ρ/1200
3．12 1/4---8DC
Qc=2.62[6.67*K（2n+1）/n/ρ/12001/4---5DP
Qc=3.8[6.67*K（2n+1）/n/ρ/1200
=3.8[6.67*K（2n+1）Yxn/ρ/1200Yx（1-n）/18.42Yxn]Yx[1/（2-n）]
4．8 3/8---6 1/4DC
〃〃n（1-n）〃〃n（1-n）〃〃n（1-n）〃〃n（1-n）〃〃n（1-n）〃〃n（1-n）〃〃/43.18n]1/2-n /53.34n]1/2-n /21。59n]1/2-n /31.75n]1/2-n /10.08n]1/2-n/18.4n]1/2-n
Qc=0.95[6.67*K（2n+1）/n/ρ/12003/8---5DP
Qc=1.38[6.67*K（2n+1）/n/ρ/1200
5．5 7/8---4 6/8DC
Qc=0.37[6.67*K（2n+1）/n/ρ/12007/8---3 1/2DP
Qc=0.68[6.67*K（2n+1）/n/ρ/1200
九.井径扩大率：n〃〃n〃〃n〃〃n（1-n）/5.41n]1/2-n（1-n）/8.59n]1/2-n（1-n）/2.87n]1/2-n（1-n）/6.05n]1/2-n
生产进度 篇6
云南无限电有限公司, 主要从事军工产品的研发、加工及销售, 为部队提供优质配套产品。随着市场经济的发展, 民营企业军品生产准入制的放开, 国有企业一囊军品研发、加工及销售一条龙的市场格局已被彻底打破。军品承制企业之间的市场竞争越来越激烈。从计划经济时期单一的质量竞争, 演变至质量、价格、进度三架车齐头并进。一旦产品质量达不到要求, 产品不能按期交货, 企业面临的是违约处罚。所承制的产品一旦不能按期交货, 将会影响配套厂家的装配与系统调试, 最终影响到装备交付部队使用的时间。如果造成事实, 公司在军品承制市场的信誉度将会大打折扣, 市场竞争力降低, 市场占有份额缩水。更为严重的是:公司可能会从军品承制目录上除名, 被排除在军品承制市场之外。可以说, 在市场经济的今天, 没有速度 (进度) 保障的企业, 失去的将是占领市场的先机;没有质量保证的企业, 失去的将是整个市场。对企业来说, 质量与进度失其一, 最终的结局都是一个字———“亡”。因此, 企业要想生产并获得可持续发展, 就必须端正“质量”与“进度”的关系, 摒弃“质量第一”或“进度第一”的狭隘观念, 让质量与进度并驾齐驱。
二、抓好生产“过程控制”是解决“质量与进度”矛盾的唯一途径
然而, 在企业, 质量与进度似乎是一对不可调和的矛盾, 矛盾贯穿于生产经营的始终。尤其是在以加工为主导的企业, 质量与进度的矛盾给企业的生产经营造成了极大的内耗。如何平衡这对矛盾?笔者根据自己长期从事生产一线的生产、技术、质量管理的工作经验认为:抓好生产“过程控制”是解决这一矛盾的唯一途径。生产“过程控制”, 就是使用资源, 对产品实现的活动进行控制, 最终生产出满足顾客要求的产品, 提供给顾客。而“过程控制”的成功与否, 其检验标准只有一个:是否按质、按量、按时将产品交付顾客。“质量”满足的是顾客在产品规范中所描述的要求;“进度”满足的是合同中按顾客规定的时间点交付产品的要求。其目的都是为了满足顾客要求。而顾客要求满足与否, 其检验标准只有一个:是否按质、按量、按时将产品交付顾客。由此可以看出, 质量、进度与过程控制具有共同的而且也是唯一的检验标准:按质、按量、按时将产品交付顾客。而质量、进度是一种“要求”, 这种“要求”只有赋予“产品”这个载体, 并最终依附“产品”的实现而得以体现。这个实现是需要一个过程, 这个过程必需通过“生产”的手段, 将“设计”实物化;对这个实物化的过程必需进行控制, 对这个过程控制的成败, 决定了产品的成败。也就是说, “过程控制”是质量与进度得以实现的唯一途径。
三、“过程控制”分享
(一) 成绩单。多年来, 公司一直致力于加强生产“过程控制”。综合来说, 就是细化责任制;全员参与, 让操作者明明白白加工, 清楚自己该干什么;管理职责明确, 责任到位, 管理衔接处不允许存在盲区;奖罚分明。经过几年的运作, 分厂机加工零部件一次交验合格率一直保持在98%以上, 产品完成兑现率100%。按质、按量、按时完成公司下达的生产任务。
(二) 操作实例。下面就20**年公司下达紧急生产为例, 介绍生产“过程控制”。
1.情况分析。20**年0*月, 由于军方追加订单, C02B-X, F02, X01, B04等几个产品均列入紧急订货。要求年底交货, 否则, 将会影响整机厂家配套。为了保证产品按时交货, 公司留给机加工分厂的加工时间非常有限———仅为4个月。分厂通过工时测算, 结果:全分厂除去必需的休息时间, 开足班次, 加班加点, 按时完成工作也很紧张。何况, 加工中难免出现问题。出现问题, 一旦协调、沟通及处理不畅, 节点卡壳, 后果不堪设想。尤其是C02B-X, 当年试制, 当年定型, 当年批量生产, 工艺尚不完善, 很多零部件需现制加工夹具……。面对严峻的现实, 公司是如何做的呢?
2.策划、安排。一是在生产安排上, 我们队涉及的600多份加工图纸进行了分解。根据加工的难易程度, 并结合各生产班组的加工技能及特点, 对图纸进行安排。从下料到表面处理, 每张图纸的每道工序均规定了责任人及完成时间点。并积极与生产计划部门沟通, 根据产品的装配顺序, 落实产品组件各工种的完成时间点, 科学有序地保证零部件供应, 确保装配顺利进行。二是在技术保障上, 职责落实到个人。要求现场工艺人员及质量保障人员深入现场, 及时协调解决加工中出现的问题, 不让问题过夜, 最大限度地减少非生产因素对生产进度的影响。三是在质量控制上, 各道工序严格执行首检、自检、互检及专检, 并根据分厂班组设置的特点, 充分利用班组长跟班制, 将加工过程中的工序控制落实到班组长身上。即每道工序由操作者自检、互检, 班组长首检、专检, 避免批量性不合格, 降低返工率, 确保零部件再工序间专业的节点上不卡壳, 力争零部件交付公司时检验一次通过。四是在设备管理上, 要求设备维修人员跟班, 设备维修尽量利用设备非正常工作时段。加大设备维护力度, 保证设备处于完好状态, 避免由于设备异常而导致生产停滞, 从而影响生产进度。在材料管理上, 要求分厂配料员根据分厂调度指令, 提前备好材料, 保证操作者领料时所需材料足额发放到位。若因公司原因出现材料短缺, 材料员必需及时报告分厂领导, 以便分厂及时进行图纸调整及沟通。五是明确重点、难点产品C02B-X的技术、质量责任人。
(三) 开展工作。紧急生产的序幕正式拉开了。各班组按策划安排, 有条不紊地开展着工作。
第一, C02B-X虽然是新产品, 但在试制阶段已涉入, 对其结构较为熟悉。在加工中, 对每一道工序都进行跟踪, 对其设计及工艺不足之处以及加工中容易出问题的工序, 在图纸到达操作者时, 及时给予提醒。在加工过程中, 与操作者一起探讨、制作加工定位及加工夹具;加工中出现不符合图纸情况时, 及时分析原因。对可采取后续措施予以弥补的工件, 及时与技术、质量部门进行沟通, 申请放行;对加工中暴露出来的设计及工艺问题及时与技术部门联系, 以便在图纸及工艺上进一步修改完善。同时, 要求各班组人员, 在加工中发现异常时, 要及时向班组长反映, 班组长也要及时与现场工艺人员反映, 以便及时解决问题, 决不允许问题过夜。
第二, F02, X01及B04产品, 由于是老产品, 设计、工艺及加工较为成熟, 在加工过程中, 主要依靠班组长跟班检查来控制质量及进度。
第三, 在加工中, 一直秉承“上到工序为下到工序负责, 下到工序是上到工序的客户”这一原则。为利于后续装配, 对线性未注公差的要求高于图纸设计要求。在公司设计文件中, 线性未注公差均采用GB/T1804-C, 其公差带较宽, 而且可以取±。这样, 不利于后续装配时零部件的可换性。于是, 在实际加工中, 凡是图纸标注线性未注公差均采用GB/T1804-C处, 均要求使用IT14。这样, 虽然加工要求提高了, 但装配时可换性强, 可为总装分厂赢得时间, 最终为产品顺利出厂争取时间。
第四, 在此次紧急生产中, 由于分厂策划正确, 加工中各部位沟通及时, 协调到位, 再加上拥有一支高素质的职工队伍, 四个应急产品均按质、按量、按时完成。
四、结语
产品均按质、按量、按时交付, 说明所推行的生产“过程控制”是成功的。也用事实证明:只要抓好生产“过程控制”, 就可以将质量与进度这对矛盾统一起来, 减少扯皮, 降低内耗。
摘要：在市场经济的今天, 没有速度 (进度) 保障的企业, 失去的将是占领市场的先机;没有质量保证的企业, 失去的将是整个市场。质量或进度失其一, 对企业来说, 最终的结局都是一个字——“亡”。那么, 质量与进度的平衡点在哪里呢?笔者根据长期从事基层技术、质量及生产管理的经验认为, 这个平衡点就是生产“过程控制”。
生产进度 篇7
目前,国内外针对车间生产调度问题的研究已经很多,从最初的整数规划、仿真到现今的神经网络、遗传算法等[2],但总体看来,大部分的算法都为制作数学模型而做了很多简化,并不适合实际应用的需要。本工装MES系统的生产调度和进度跟踪模块针对不同类型装配工装的车间生产调度而开发,并解决了生产进度及时跟踪的问题,模块的功能结构如图1所示。
1 新制与报废复制工装的生产调度
在公司所接收的订单中,有很大一部分是这两类订单。新制是加工新的工装产品,而报废复制则是对已报废的工装重新生产。因为它们都需要加工工装结构树中所有的物料,所以通常加工周期较长。一般情况下,装配工装生产过程包括了前期的机械加工和后期的产品装配,所以我们把这两类工装的生产调度分为机械加工生产调度和钳工协作生产调度两部分。
1.1 机械加工生产调度
它主要完成车、铣、铇、磨、镗等拥有机械加工设备的工段生产任务的调度派发,由于实际生产中每个人员固定对应一台加工设备,所以它又称为单人工序调度。机械加工的派工方式分为手动和自动两种。在手动派工模式下可以根据到料、设备及刀具等生产准备情况灵活的调配,因为实际生产中这些约束较多,所以通常调度效率也较低;自动调度选用了一种基于启发式规则[3]的调度算法,得到作业排序的近似优化解。
在自动调度中,我们以实现当前所有任务(工序级)最晚完工时间的最小化为目标函数,同时考虑设备上已有任务、工序前后顺序及订单交货期等约束条件,最终保证工装在系统中通过的平均时间尽可能短、拖期的订单尽可能少,并尽量提高设备的利用率。算法中选用的调度规则包括设备最早空闲、工装优先级及相对宽松时间,具体步骤如下:
步骤1:根据工装的优先级,对需加工的物料进行排序,优先级高的排在前面。对于优先级相同的工装,则计算订单的紧迫系数[紧迫系数=工装生产时间/(交货期-当前时间)],紧迫系数大的排在前面。在同一工装中,不同物料则按照MBOM(manufacturing BOM,即将产品结构中相同的物料合并到高层次后得到的制造物料清单)的层次进行排序,层次高的排在前面。
步骤2:在完成排序的物料队列中,选择首个物料的首道工序,找出其对应的工作中心(由多台加工类型相同的设备组成)。在工作中心中,找出其上已有任务最早完工(即最早空闲)的设备,将其已有任务的完工时间作为当前工序的开工时间。
步骤3:从工艺路线中找出当前物料这道工序的准备、加工及检验时间,算出其总耗时(工序工时=准备时间+加工时间+检验时间)。再从MBOM中找出当前物料的加工数量,得到这道工序的完工时间(完工时间=开工时间+工序工时×加工数量)。
步骤4:选择物料队列中剩余物料的首道工序,重复步骤2和3,确定剩余物料首道工序的计划开完工时间及加工设备,更新数据库。
步骤5:选择物料队列中首个物料的第二道工序,找出其对应的工作中心中已有任务最早完工的设备,并将其完工时间与当前物料首道工序的完工时间比较,取其中的较大者作为第二道工序的开工时间。
步骤6:重复步骤3,获得第二道工序的完工时间。
步骤7:选择物料队列中剩余物料的第二道工序,重复步骤5和6,确定剩余物料第二道工序的计划开完工时间及所使用的加工设备。
步骤8:依次选择物料队列的下一道工序,重复步骤5,6和7,确定所有物料的剩余工序的计划开完工时间及加工设备,直到所有物料所有工序分派完毕,算法结束。
在算法执行前,系统依照订单交货期运用倒排法进行过初始加工能力计算,得到每个物料每道工序的最晚完工时间。在算法执行过程中,如果某道工序分派的计划完工时间晚于其最晚完工时间,系统则会给出工装可能延期的警告,同时建议提高工装的优先级或安排加班。另外,需要注意的是,自动调度的算法并未考虑到料、设备等制造资源的约束,可根据实际情况对自动调度的结果进行手动调整。
1.2 钳工协作生产调度
钳工工序通常处于机加工序的后面,用以对已完工的零件进行装配。与机械加工每个人负责一个任务不同的是,钳工加工通常一个任务需要多个人协调完成。由于其灵活性,我们不对钳工任务的计划调度设置过多的约束,工段长可根据现场情况及工作经验对所属任务灵活地进行分派,并可自由设置每个任务的计划开完工时间。一般情况下,钳工的计划调度以机加为约束条件,在满足机加生产调度的基础上再进行任务分派。
2 返修与定检工装的生产调度
在工装实际生产过程中,返修与定检型工装的生产也是其重要组成部分。返修就是对工装使用过程中损坏的部分重新生产,使其尽快恢复使用;定检则是对工装中的易损件定期检验,重新生产并替换其中的一部分。这两类工装有一共同点,就是它们都是选择性地加工MBOM中的一小部分物料,而其余的大部分物料则无需加工,所以它们的加工周期一般较短。针对这些工装生产,提出了按零件派工、直接完工上报及临时外协等处理模式。
2.1 按零件派工
由于返修和定检型工装的生产只涉及其结构树中的一小部分,所以它们可能只做所需加工物料的零件计划,而不像新制型工装那样制定所有物料详细的工序计划。而按零件派工就是将零件分派给首道工序的工作中心,它无需详细的工序计划,所以也不必像普通派工那样对零件的每道工序进行派工,从而也实现生产任务的快速下达。在分派过程中,对一些MES系统内无工艺路线的信息的工装,需手动填写派工参数。执行按零件派工的生产任务通常将其优先级设为最高级,所有设备都优先安排加工,从而保证这两类工装能尽快恢复使用。生产过程中若有多个零件在同台加工设备上产生冲突,则按照先进先出的原则,优先加工先接收到的生产任务。
2.2 直接完工上报
直接完工上报主要用于那些未在MES系统中制定生产计划的返修或定检型工装,这些任务通常加工时间紧迫,为了让管理部门实时了解这类任务的加工现场及任务进度情况,根据现场信息及时反馈的原则,提出了直接完工上报的模式。它既可用于紧急任务的及时上报,又可在系统上游流程堵塞的情况下,维持系统下有流程的正常运行,这也大大增强了系统的容错性。同按零件派工的完工上报类似,直接完工上报对MES系统内有/无工艺路线信息的物料均可进行完工上报,不同的是,直接完工上报不必在系统中记录任务的下发过程(即派工记录)。由于它直接从工装的MBOM中选取需上报的物料进行操作,所以无需像已派工的物料那样检索派工记录。
2.3 临时外协
在生产过程中,由于公司生产能力、技术水平和成本等原因,会出现生产任务交由公司外的生产商协作完成的情况,此为外协。在工装MES系统中,把在物料基本属性或工艺路线中确定的外协称为计划外协;由于紧急任务的突然插入导致生产能的不足而产生的外协称为临时外协,临时外协的提出使得在不影响普通任务的生产进度的同时保证了紧急任务的优先完成。
在工装MES系统中,按零件派工、直接完工上报及临时外协除了用以返修与定检型工装处理外,还可处理一些结构简单或工艺单一的紧急任务,包括新制及报废复制型工装。通常情况下,如果这些紧急任务在MES系统中按部就班地编制生产计划和进行派工,不仅影响效率,而且也没有这个不要。另外,系统支持同一工装下不同物料选择不同的处理模式,但在处理过程中需注意系统各模式间相互关系的协调。在系统中,进行机加或钳工调度派工的前提是当前物料必须已下达了工序级生产计划,而某一物料若已做机加或钳工任一形式的调度派工,则不可再按零件派工;若已选择了机加、钳工和零件派工中的任意一种,系统为了约束其各自流程的完整性,限制它们不可再做直接完工上报。另外,系统还根据实际情况约定:未派工或已派工的物料或工序均可提出临时外协,而已完工上报的则不可提出外协,已外协的物料或工序不可再进行派工或报完工,其相互关系如图2所示。
3 现场信息反馈
车间生产现场信息的反馈主要是通过完工上报实现的[4]。通常情况下,工段长将已完工的各个任务中合格品/报废品数量、完工时间、实作工时等完工信息填写后上报,根据工段长反馈的完工信息,相关部门可通过系统提供的工装进度查询或工装配套查询等功能模块对生产情况进行跟踪了解,并根据其完成情况对下达的任务进行合理调度。
3.1 完工上报的技术特点
在实际生产过程中,常常会出现这样一种情况:有些工序虽已加工完成,却未及时上报,从而使管理调度人员通过系统了解的情况与实际生产情况不符,导致他们可能做出错误的决定。为了尽量避免这种情况发生,在本系统的各完工上报模块中,设置了一些独特的状态修改功能,主要包括:1)一道工序报完工时,将其前面所有工序均设置为已完工;2)一个组件(由多个零件装配而成)已开工(至少已有一道工序已完工)时,将其所有子物料设置为已完工;3)一套工装(MBOM结构树中最顶层物料)已开工时,将其所有子物料均设置为已完工。这样,如果某物料一道工序完工后忘记上报,其后续工序的上报会将其状态及时的更新;若某个子物料未及时完工上报,其父物料的开工则会将其状态及时更新。这种由后续物料及工序的完工上报来实现前面状态更新,我们称之为后推式状态修改。完工上报一般流程如图3所示。
同样,针对外协物料或工序的接收,也进行了这样的设置,外协工序的接收相当于普通加工工序的完工,相关状态的修改也遵守上述3条原则。这种形式的状态修改允许部分已完工或已接收的物料或工序延时上报,并对这部分情况通过后续物料或工序的上报进行修正,从而最大限度地保证了实际生产情况能够在系统中得到及时准确的反映。对于那些未及时上报的工序,系统支持它们完工信息的补报,同时不会影响系统中已有的各项状态。
3.2 生产进度跟踪查询
生产进度跟踪查询主要根据完工上报的结果,对任务进度进行跟踪。根据需要不同,进度查询又分为机型的工装进度查询、工装的零件进度查询及零件的工序进度查询等。由机型到工装,由零件到工序,可以让管理人员可以清楚地了解到当前工装已加工到哪道工序及每道工序的完成品质(合格品/报废品数量,耗时等)如何。由于完工上报的合理设置,进度跟踪及时准确地反映了生产现场的情况,从而为生产任务的合理调整提供了重要依据。
4 应用实例
在为某航空制造企业开发的工装MES系统中,生产调度和进度跟踪模块就使用了本文所述的方法和理念,实现了不同类型工装生产过程中车间生产调度的优化,并成功解决了紧急任务的快速下达及生产进度的实时跟踪等问题。工装MES系统机械加工生产调度界面如图4所示,生产进度跟踪界面如图5所示。本系统已在某航空制造企业得到初步应用。
5 结论
制造执行系统实质是车间级的计算机辅助生产管理控制系统[5],而其中的生产调度和进度跟踪模块是保证其实现车间层控制的重要环节,它是整个系统实现对现场管理控制的关键。针对几种不同类型的装配工装的生产,提出了不同的调度模式及具体的实现方法,并为紧急任务的快速处理提供了解决方案,同时研究了完工上报的技术特点,成功地解决了在现场部分工序上报滞后的情况下,
生产进度跟踪内部状态的自动修正问题。
参考文献
[1]蔡宗琰,王宁生,王志胜,等.制造执行系统的功能模型[J].计算机工程与应用,2004,40(24):197-200.
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[3]王书锋,邹益仁.车间作业调度(JSSP)技术问题简明综述[J].系统工程理论与实践,2005:911-916.
[4]MESA International.Coin trots definition&MES to control dataflowpossibilities[D].MESA International White Paper.1997:3.
生产进度 篇8
在丰田公司的现场管理模式中,生产企业的管理者和工人都非常重视车间实际生产进度和计划生产进度的对比,因此,在半自动化生产车间通常要放置一套显示实际生产进度和计划生产进度的装置,用以提醒工人是否需要调整生产速度。国内越来越多的生产企业都在学习或者推行丰田模式。
这里采用深圳宏晶科技公司生产的S T C 8 9 C 5 1 R C单片机设计了一款生产进度显示仪。S T C系列单片机是近年来在国内被广泛采用的单片机,该系列单片机以51单片机系统为内核,有12系列和89系列,具有高速、内部资源丰富、抗干扰性强、价格便宜等优点。
2 显示仪功能概述
生产进度显示仪可以显示计划生产进度和实际生产进度,分别由三到五个大尺寸数码管组成。计划生产进度就是按照每件工件下线所需时间统计出来的从计时开始到当前应该下线的工件数,该数字每过一个节拍自动递增。实际生产进度则根据工件下线的传感器信号每次增加一个单位数。按键输入包括开始/停止、计划与实际进度清零、节拍设定、单位数设定等功能。节拍、单位数等参数以及计划和实际生产进度具有掉电保存功能。
3 硬件设计
3.1 总体设计
系统硬件框图如图1,显示仪以STC89C51RC单片机为控制核心,大尺寸数码管通常要9—12V电压才能驱动,可以采用UN2003等芯片驱动。因生产车间电源以及空间电磁干扰严重,对220V输入先要进行电源滤波,单片机所有输入信号全部要采用光耦隔离,在显示仪运行过程中如果掉电要立即保存当前的计划和实际生产进度,所以要设计掉电检测电路。
3.2 单片机介绍
STC89C51RC系列单片机是宏晶科技有限公司推出的新一代超强抗干扰、高速、低功耗单片机,指令代码完全兼容标准8051单片机,12时钟/机器周期或6时钟/机器周期可任意选择。时钟频率最高4 0 M,具有ISP/IAP功能,内置E2PROM模块,独立看门狗电路,3个16位定时器/计数器,外部4路中断,Power Down模式下可由外部中断低电平触发中断方式唤醒,LQFP-44、PQFP-44、PLCC-44封装增加了可位寻址的P4口。
3.3 电源滤波设计
生产车间电源污染严重,如不对显示仪入口电源进行滤波处理,容易干扰单片机,造成系统无法正常运行。显示仪消耗功率在20W以下,电源滤波器可以选择较简单的CLC型三阶,结构如图2所示[1]。C x选取0.47uF,Lc选13.5mH,Cy选2.2nF。该滤波器中心频率约为5 M HZ,现场测试表明对车间动力电源干扰有较好的抑制效果。
在电路设计中,为防止传感器信号线、按键传输线上串扰干扰影响单片机正常工作,这里除数码管显示外,所有I/O口全部通过光耦与外界相连。
3.4 掉电检测电路设计
显示仪在运行过程中,如遇到意外断电情况,需要立即将当前的计划和实际生产进度记录到单片机内部E2P R O M中。掉电检测电路如图3,正常供电时,在C P处产生周期为20ms的脉冲电平,此处由单片机监控[2]。为了防止误动作,可认为连续50ms未检测到低脉冲即为掉电。
3.5 数码管驱动电路设计
为了使整条生产线上都能清楚的看到生产进度,需采用3英寸以上数码管显示。此类数码管导通电压通常为9V或12V,驱动电流30mA—50mA。这里采用了UN2003电流驱动芯片。UN2003额定驱动电流500mA,最高输出电平50V,具有二极管钳位输出,兼容不同逻辑电平,广泛应用在发光管、继电器等驱动。驱动电路如图4。
3.6 内部E2PROM使用
STC89C51RC单片机内部具有2K E2PROM空间,分成4个扇区,每扇区512字节。可进行10万次擦写。读写可以进行字节操作,擦除必须进行扇区操作。在12M晶振下,读一个字节时间小于10uS,写一个字节小于60uS,擦除一个扇区小于10mS。因擦除扇区时间相对较长,所以系统启动后马上先将扇区擦除,以备掉电时直接进行写字节操作。
4 软件设计
4.1 参数设定
本显示仪需要设定的参数只有计划生产进度的节拍和单位数这两个参数,设定完成后保存于单片机内部的E2P R O M模块中。软件设计流程如图5。
4.2 系统运行过程
系统运行过程需监控传感器信号输入,根据节拍自动递增计划生产进度,同时扫描键盘的启动/停止、清零按键。设计流程如图6。
4.3 掉电监控程序
掉电检测采用中断方式进行。系统初始化后启动定时器1,定时50mS。电源脉冲CP每中断一次将定时器清零,防止溢出,当出现连续两个脉冲丢失时,定时器溢出,单片机进入定时器中断程序,运行掉电程序,关闭外部所有输出,将计划和实际生产进度保存到内部E2P R O M。
5 结束语
在工业生产环境中,仪器的抗干扰性是设计中非常重要的内容,除硬件选用抗干扰性强的器件,电路合理的布局,增加必要的滤波设计外,软件的看门狗、软件陷阱等也是必需的。
这里提出的软硬件电路经过现场使用,证明有良好的稳定性。该装置在生产企业的现场管理中也起到了较好的效果。
参考文献
[1]魏应冬,吴燮华.开关电源EMI滤波器原理与设计研究[J].电源技术应用,2005,(2):40-44.
生产进度 篇9
随着港口码头行业的迅速发展, 港口信息化的建设也取得了长足的发展和进步。信息系统的开发、定制、集成越来越受到各港口企业的重视。2010年7月本人参与了某港口码头生产管理系统的研发项目, 在该项目中我主要负责项目的需求分析、系统总体设计、技术架构及项目管理相关工作, 其中也参与了库存管理和计费管理的研发工作, 主要编写一些关键性的代码及相关的维护。公司生产业务主要有港口码头业务承接、船舶进港业务 (含内贸船和外贸船) , 列车卸车作业, 堆场库存业务和计费业务, 系统的核心主要是堆场库存 (需要实时动态地体现出装船、卸车作业量) 和计费业务 (需要严格分析公司各类不同业务的计费方式) 。
生产管理系统基类的开发及后台数据库平台的集群整合是我的主要任务, 其中生产管理系统按照上述业务分为计划管理模块、中控调度模块、生产业务模块、库存管理模块、计费管理模块、基础信息模块、综合业务查询模块、综合报表查询模块以及系统管理模块等9个子模块。整个系统涉及到与港务信息系统、铁路管理信息系统 (TMIS) 等的外部集成, 及企业内部与自动化控制、火车轨道衡重等系统的集成, 是一项复杂的系统工程, 尤其是各子系统之间以及与其他信息系统的集成工作, 涉及工作面广, 需要协调的系统和人员较多, 如何把控项目进度成为该项目能否成功的关键因素。
系统因为采用的是B/S的软件技术架构, 用户从业务管理, 生产作业队的生产作业, 财务部门的计费及高层的报表决策, 均通过网上进行, 客户端也不需要安装任何其他软件, 而且程序的部署放在后台WEB服务器上, 大大提高了工作的效率和维护的成本。系统采用.NET作为中间业务层, 利用C#语言编写中间的业务逻辑, 前端页面是ASP.NET编写, 应用服务器采用微软IIS, 因为该项目要求在2011年6月30日前完成, 项目任务大, 进度紧, 大概10个月左右, 项目组的情况是:项目经理1名, 需求分析师1名, 开发人员是5名, 测试人员1名, 文档管理员1名, 质量管理人员1名, 软件配置人员1名, 数据库工程师1名, 系统架构师由我兼任;由于业务部门的要求, 项目组全体人员全部在现场开发;在项目基础设施方面, 现场数据库服务器平台、配置管理服务器都已经部署完成, 开发机器是项目组人员自有的笔记本电脑, 开发工具及其他项目的软件平台状况良好。
在本系统的开发和管理中, 我通过合理的估算项目工作量、制定进度计划、识别关键路径上的关键任务, 通过有效的监控项目进度, 及时地对项目进行管理, 保证了本系统的如期交付。
二、建立计划进度网络图
制定生产管理系统的工作分解结构, 采用按阶段进行分解的, 第一层分解以需求调研及分析、系统概要设计、系统详细设计、系统基类开发及代码编写、黑盒白盒测试、系统正式环境部署及试运行、系统维护, 以下再进行细分, 逐层往下分解如需求分析分为:现场需求调研、需求分析、需求定义, 再对需求分析进行分解为业务需求分析、技术需求分析、需求约束条件, 其中业务和技术需求分析仍可以划, 如业务需求分析可分为业务功能分析、业务接口分析等。其他所有的模块分解均采用逐级分解的方法, 直到分解到能够进行计划编制和进行预算。然后根据工作分解结构, 定义每个工作包所需活动的列表。在整个分解过程中, 请开发方公司技术总监全程参与指导, 最后的WBS分解结果, 项目组与业务部门进行充分讨论修改, 并获得了用户认可。
根据定义的活动列表, 辨别活动的前置任务和后置任务, 分清各个活动之间的依赖关系。这花了我几天时间, 理顺依赖关系;在该项目中绘制依赖关系的时候, 借用了Microsoft Pro ject2003软件, 定义出活动任务表, 包括任务和子任务, 以及前后关系, 依赖关系设置好, 然后通过Project2003中的网络图视图, 自动把握定义的各项活动以网络图的形式显示出来。
根据活动进度分解, 制定出详细的项目进度计划及甘特图, 定期开会确定进度进展情况, 并对甘特图进行及时调整。下面是项目进度计划及甘特图的部分截图:
由于生产管理系统业务复杂, 涉及面广, 各子系统环环相扣, 整个生产管理系统由9个子系统构成, 分别为计划管理模块、中控调度模块、生产业务模块、库存管理模块、计量管理模块、基础信息模块、综合业务查询模块、报表查询模块以及系统管理模块。计划管理模块主要负责制定计划, 协调生产;中控调度管理模块主要包括卸车和装船两大部分。能够帮助公司协调安排具体的每列火车和每条轮船的实际装卸流程, 指挥并协调各操作部门进行高效率的港口作业;生产业务模块针对各个部门的相应的日常管理情况进行反映、汇总, 便于各部门领导管理、调度;库存管理主要有货运管理员指垛作业、货运管理员盘点作业、货运管理员管理作业、货运作业反馈、计划反馈、自拉煤作业、着火煤作业、困难特殊作业和泵房洒水作业等业务;计量管理模块对需收费, 付费的项目与原始单证进行核对, 发现问题后提出修改申请, 核对无误则统计记账, 开出相应的票据。同时生成相关报表;综合业务查询模块主要是系统根据公司领导及相关人员的要求, 对生产数据进行分析和计算, 然后生成相关的生产统计报表, 用来了解公司的总统生产情况;综合报表查询模块反映生产各部门的具体生产情况的日、月、季度、年等情况, 以帮助相关人员查询到相关的报表数据信息;基础信息模块主要包括了生产管理系统中所涉及到的基础信息;系统管理模块主要负责对各不同岗位、角色用户的权限进行控制和设定。将生产管理系统划分为9个子系统, 为后续项目计划制定、控制提供了基础。
与港务信息系统、铁路管理信息系统 (TMIS) 等的外部集成, 及企业内部与自动化控制、火车轨道衡重等系统的集成工作是由数据库工程师与其他系统工程师配合完成的, 我们先确定各系统接口要实现的功能, 然后制定出接口方案 (多数为数据库间接口) , 数据库系统工程师对跨数据库平台间的接口工作非常熟悉, 而此次系统开发的主要负责人是公司生产分管老总, 不同系统工程师间的沟通工作也经过多次有效会议并生成会议纪要得到了合理解决, 接口工作并没有影响我们的进度。
三、识别关键任务及工时估算
在系统开发的过程中, 首先从技术上和业务上明确项目中的哪些业务任务是制约后置任务的, 哪些业务任务处理比较复杂, 技术上哪些是关键的, 实现后可以重用, 哪些是系统基础架构等等;在该项目中, 复杂的业务:主要有中控调度业务、计费管理业务、库存管理业务等, 技术难点:有系统基础基类的开发, 有窗口基础类、系统管理类、通用函数类库等。因为这些关键业务需要消耗很多的时间和精力去研发。在项目的历时和资源估算过程中需要重点予以考虑。每个任务的历时时间, 项目组人员在项目总监的指导和项目组人员的讨论下借助公司的历史经验库, 采用三点估算的方法:按照技术业务熟练水平高的去做, 估算一个时间 (乐观时间) , 按照正常的项目估算一个时间 (可能时间) , 然后以技术业务一般的估算一个时间 (悲观时间) , 借助公式平均值=1/6 (乐观时间+悲观时间+4*可能时间) 。得到每个项目的历时时间。
根据网络图找到整个项目的关键路径, 也就是项目历时最长的路径, 在下面资源分配的时候进行倾斜, 对于其他非关键的, 则可以采取以老带新的方式, 可以让有经验的带着经验不足的进行开发。根据公司的人力资源库, 可以了解哪些人能力强、业务水平高, 同时也知道哪些人善于沟通不善于沟通, 通过人力资源库, 进行人力资源配备, 我建立了责任分配矩阵。对于每项活动, 安排具体的人, 哪个是负责的, 哪个是参与的。便于项目组进行人员绩效考核和项目的成本预算。对于关键活动, 安排一些技术水平高、业务能力强的人。因人员有限不可能每个人员安排一个任务, 有的成员, 兼职多个活动任务, 并且要负责一些关键业务。根据每个任务活动时间和资源, 以及项目的总体时间要求, 项目组成员一起参与, 我负责制定了整个项目的进度计划, 同时及时组织业务部门人员及公司的相关领导参加, 进行审查、确认, 并形成项目会议纪要, 双方共同签字确认。
四、项目的进度控制
在项目研发过程中, 我定期检查项目组的工作进展情况 (采用周、月、季、年等阶段, 进行进度绩效评估) , 每个人每周根据项目进度计划要求及工作任务安排表, 汇报自己的工作, 到底做到什么程度 (完成了哪些工作, 未完成哪些工作) , 有哪些技术和业务上的难度, 下一周任务安排。采取周报的形式来及时了解;同时也根据项目计划中的一些关键点, 主要指里程碑节点情况进行进度监控。如需求阶段结束后, 组织人员评审时, 进行进度绩效审查, 通过进度绩效指数和进度绩效偏差分析, 形成进度绩效报告, 向公司和业务部门汇报。及时发现在项目研发过程中具体偏差, 如果是一些关键路径和关键任务上引起的偏差, 则及时采取安排技术经验丰富的人员或加班, 或者请求公司派一些经验丰富的人员。在技术基础基类研发过程中, 出现了进度缓慢的问题, 因为该基础基类一旦延迟后面很多研发工作都要受到影响, 后来我跟公司的领导商量, 安排了一名10年工作经验的老同志, 指导基础基类的研发工作, 同时及时地调整了项目的进度计划, 并跟业务部门及时沟通, 说明了原因, 双方达成了一致意见, 并写到进度变更日志中。
五、项目总结
由于项目进度管理得当, 项目最终按期完成。我们的项目组赢得了公司各业务部门的一致好评。通过项目进度管理, 我明白了项目进度的控制的关键是关键路径上的关键任务;同时关键任务离不开关键的人。
项目组成员的团结、稳定是项目研发过程中不可忽视的部分;平时要多注意以老带新, 鼓励新人自学, 加强技术和业务能力的培训。挖掘人的潜力, 提高工作效率和能力, 为项目进度和成本的控制带来积极的效果。与业务部门积极定期交流, 同时让业务部门参与到项目中来, 可以有效地避免一些沟通、项目需求变更的繁琐问题, 让业务部门了解项目成功的关键不仅仅责任在项目组, 他们也有责任;让业务部门和我们一起体会阶段的成果, 对积极推进项目的进展大有益处。
同时, 通过该项目, 也发现了项目进行过程中的一些不足, 比如前期需求分析时没有充分考虑到项目团队成员对港口业务的认识深度, 且公司业务部门人员对信息化基础知识较为薄弱, 同时, 未能充分地引导业务部门需求, 导致需求开发里程碑进度偏差较大。另外, 假设情况、约束条件、风险等考虑“不全”, 造成项目进度计划中未考虑一些不可预见事件的发生。例如本项目开发过程中开发人员因事请假、突然离职等情况, 在一定程度上影响了项目进度。另外, 硬件资源对项目开展形成制约因素, 由于硬件升级原因导致项目进度受影响。
生产进度 篇10
句容台泥水泥有限公司二期工程,投资一条5 000 t/d熟料生产线,工程位于句容市桥头镇,工程总造价78 000万元。基础形式:天然地基、钻孔混凝土灌注桩、深层搅拌桩及高压悬喷桩等;主体结构类型:钢筋混凝土框架、砖混结构及水池、筒库等构筑物;屋面结构形式:型钢结构、球型网架结构和混凝土现浇等。开工日期为2008年7月4日,竣工日期2009年12月27日。
建设工程进度控制是对工程项目建设各阶段的工作内容、工作顺序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施,在进度计划实施过程中定期检查实际进度是否按照计划要求进行,对出现偏差情况进行分析,采取补救措施或调整、修改原计划再付诸实施,如此循环,直到建设工程竣工交付使用,建设工程进度控制的最终目标是确保建设项目按照预定的时间动用或提前交付使用,及时发挥投资效益。尤其是水泥生产线,区域性比较强,尽早投产能在周边地区占有很大的市场分额,提高产品在市场中的认知度。因此,水泥生产线建设工程中工程进度的控制对提高投资收益是很关键的。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,即要进度快,又要投资省、质量好。项目进度控制,与投资控制和质量控制一样,是项目施工的重点控制内容之一。它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
2 建设工程各阶段的进度控制
2.1 设计阶段进度控制
建设工程进度控制的目标是建设工期,而工程设计作为工程项目实施阶段的一个重要环节,设计周期是建设工期的组成部分。因此,为实现建设工程进度总目标,就必须对设计进度进行控制。在建设工程实施过程中,必须先有设计图纸,才能有正常的施工进度。在该条水泥生产线建设过程中,由于设计进度缓慢和设计变更多,使现场施工进度受到影响。作为业主方采取对设计院的设计进度跟踪,派专人到设计单位按照合同要求进行监督控制出图,并随时将进度与计划进行比较,一旦发现偏差,就和设计单位项目负责人分析原因并商讨纠偏措施,以加快设计工作进度。
2.2 施工阶段进度控制
保证工程项目按期建成交付使用,是建设工程施工阶段进度控制的最终目标。为有效地控制施工进度,首先要将施工进度目标根据生产工艺及安装顺序的要求层层分解,形成施工进度控制目标体系,从而作为施工进度控制依据。对于水泥生产线这样的建设项目,根据尽早提供可动用单元的原则,集中力量分期分批建设,可尽快发挥投资效益。如该条水泥生产线,作为业主方要求施工单位先集中主要力量将熟料段完成,以提前生产出熟料,产生经济效益。而水泥粉磨段的使用可相对晚一些。作为工业项目建设,必须合理安排土建施工与设备基础、设备安装的先后顺序及搭接、交叉或平行作业,明确设备工程对土建工程的要求和土建工程为设备工程提供施工条件的内容及时间。要结合工程的特点,参考同类建筑工程的经验来确定施工进度目标,避免按照主观愿望盲目确定进度目标,从而在实施工程中造成进度失控。
3 施工进度计划的审核要点
(1)总进度计划是否符合施工合同中开、竣工日期的规定。
(2)总进度计划中的项目是否有遗漏,分期施工是否满足分期使用的要求。
(3)总进度计划中施工顺序的安排是否合理:尽量提前建设可供施工使用的永久性工程;急需和关键的工程先施工;如窑墩和窑尾塔架基础的施工(水泥厂熟料段窑部位的施工是整条生产线的关键工作)。
(4)单位工程施工进度计划是否符合总进度计划中的总目标和分目标的要求。
(5)单位工程施工进度计划施工项目的划分,一般应细到分项工程或更具体。
(6)各分部分项工程之间的施工顺序、施工时间以及搭接关系是否合理。
(7)主导工程是否连续施工。
(8)施工平面各空间的安排是否合理。
(9)劳动力、材料、机械需要量是否均衡。
4 业主对进度控制的工作内容
(1)业主方应建立项目管理模式与组织框架,制定汇总一个切实可行的工程计划。计划不仅包括施工单位的工作,更要包含业主、勘察单位、设计单位及监理单位的工作。
(2)在开工之前,业主要切实做好自已应做的各项施工准备工作,保证施工得以顺利进行。如检查设计图纸是否完善,进行场地平整,完成施工用水、用电及场外道路等外部条件,尽快办理各种施工手续,请城市规划部门现场实测定位、测量建筑界线、街道控制桩和水准点等,交给施工单位进行测量放线,准备开工。
(3)为了控制施工进度,首先必需掌握情况。业主方不仅要通过施工单位报送的施工进度表和调度会议等了解情况,更重要的是必须每天到现场检查了解实际情况,掌握尽可能多的信息,核实项目完成时间及工程量,杜绝虚假现象。并与计划进度进行对比,以发现进度是否符合总进度计划中的总目标和分目标要求。进度超前要督促施工单位调整进度计划,进度落后要督促施工单位分析原因,采取赶工措施。
(4)建立定期的巡查制度,在规定的时间内组织总包和分包到现场巡查,检查现场的施工进度、质量情况、现场文明施工情况、安全生产情况,将有关重要的内容记录下来,并及时发文要求各参建单位确认。
(5)定期召开工程协调会议,请各参建单位通报各自进度情况、存在问题及下周的工程安排、解决施工中的相互协调配合问题。
(6)按合同规定,按时付给承包方进度款。实行奖惩制度,在该条生产线建设过程中,如土建单位按照计划交付窑尾塔架的安装,首先予以土建单位奖励,并在工程例会上明确当场兑现,以调动各标段所有参建单位的积极性。对没有达到进度计划节点的施工单位,需根据合同规定予以处罚。
(7)业主代表如批准工程延期,必须符合合同条件。只有当所延长的时间超过其相应的总时差而影响到工期时,才能批准工期延期。如果延期事件发生在非关键线路上,且延长的时间未超过总时差,即使符合合同条件,也不能批准工期延误。
5 结语
目前,我国一般的建筑企业管理薄弱,作为业主有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理。只有这样,才能保证进度控制目标的实现,为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。
参考文献
[1]中国建设监理协会.建设工程进度控制[M].北京:中国建筑工业出版社,2009.