多园区企业

多园区企业（通用12篇）

多园区企业 篇1

多园区企业是指具有独立法人地位、有至少两个在地理位置上不相连的园区的企业。国内的多园区企业,主要有3种类型。一是整合型多园区企业。优势企业对弱势企业采取兼并重组的方式进行调整合并,扩大企业规模,以达到扩大市场占有率、抢占市场制高点的目的,在客观上形成了整合型的多园区企业;二是新建型多园区企业。随着生产规模的扩大、经济效益的增强,企业原有的狭小有限的老园区已经无法满足生产经营的新需求,企业被动或主动在城外或郊区等原有园区以外的地方,建立起新的园区,从而形成多园区的局面。三是混合型。即通过前两种方式混合产生的新园区。

如何通过多园区企业文化建设,使多园区企业既能延续企业原有的文化精髓,又能根据不同园区的特点重构和创新各具特色的企业文化,成为值得重视与探讨的问题。

1 企业文化建设的内涵

1.1 企业文化以及企业文化建设的定义

企业文化是指企业在生产经营和管理过程中所创造的,具有企业特色的物质财富和精神财富的总称,是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的综合体。

企业文化建设以推动企业的管理以及企业战略目标的实现为出发点和归宿点,按照以人为本的原则,尊重和坚持员工的主人翁地位,提高员工的思想道德素质和科学文化素质,从各个环节调动并合理配置有助于企业全面发展的积极因素,形成合力,推动企业实现社会主义物质文明和精神文明的共同进步。

1.2 企业文化的内涵

一般而言,一个企业的企业文化应当分别浸润在硬体部分和软体部分之中。硬体部分,即企业物质文化,包括企业工作环境、建筑、图书设备、群团组织俱乐部和工作生活管理制度等。软体部分,即企业的精神文化,包括企业宗旨、目标、精神、员工工作理念和文体活动等。其中企业精神文化是企业文化建设的核心内容,例如英国壳牌石油公司的“诚实、正直和尊重他人”、中国石油的“诚信、创新、业绩、和谐、安全”等。

2 多园区企业加强企业文化建设的作用

多园区企业文化对企业具有多方面的积极作用,主要包括凝聚、激励、辐射、平衡协调以及约束等。

2.1 凝聚作用

对于多园区企业而言,不同园区员工的价值取向有时呈现出多元化的倾向。对此必须充分发挥企业文化主导价值观念的凝聚作用,不断地归并各园区不同的单个价值观念,使不同园区的员工形成一种核心的共同企业文化价值理念。进而激发不同园区员工对企业目标、准则的认同和作为企业一员的使命感、自豪感和归属感,形成强烈的向心力、内聚力和群体意识,把不同群体的单个目标整合为企业的总目标。

2.2 激励作用

文化的激励功能,指的是文化力能使企业成员从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应。这种效应来源于每个成员做出贡献所得到的赞赏、尊重和鼓励,并由此获得心理和精神满足,进而自觉树立对企业强烈的主人翁责任感。有了这种责任感,员工就会不断创新,为企业发展献计献策。

2.3 辐射作用

只有处于不同园区的企业员工对企业组织信念、目标均产生高度的认同和热爱,才能使多园区企业整体拥有生机勃勃的组织氛围,处于良好的精神竞技状态。特别是近年来,随着网络信息技术的发展,企业文化不仅在企业内部产生影响,还会辐射到企业外部。表现之一在于,创造性的各园区企业文化对企业整体组织系统具有辐射和整合作用,表现之二在于创造性的企业文化生活对社会文化生活具有辐射和引导作用。同时,企业文化通过弥散传播还会使外部公众,尤其是员工家属对企业的信念、目标产生认同,进一步提升、强化企业内部的自信力。

2.4 平衡协调作用

世界上一切事物均在对立统一中发展。在多园区企业中,大系统与各子系统,各子系统之间既相互影响又相互联系。从管理文化角度而言,多园区企业就是要融合各子系统之间的价值观念、行为方式,平衡各种利益,合理分配,协调关系。在统一的企业经营战略目标指导下,通过企业文化建设中整体与个体、传统与现代、科学与人文以及学术研究与科技服务等各方面的平衡与协调,使系统内各子系统、各要素之间得到平衡与协调,从而获得更大的发展空间。

2.5 约束作用

与传统的管理理论单纯强调制度的硬约束不同,文化的约束功能更强调不成文的软约束。企业文化使职工形成心理定势,构造响应机制。只要外部诱导信号发生,即可得到积极的响应,并迅速转化为预期行为。这种约束机制可以减弱硬约束对职工心理的冲击,缓解自治心理与被治现实形成的冲突,削弱由其引起的心理抵触,从而产生更强大、深刻、持久的约束效果。这种约束作用直观地表现在企业风气和企业道德对职工的规范作用上。

3 多园区企业文化建设的特点

3.1多园区企业文化建设的优势

与原有的单一园区企业相比,多园区经营使得园区规模扩大,企业文化的影响也相应随之扩大。企业文化建设成为提升企业形象和促进企业发展的重要一环。

多园区经营的出现,为企业文化的创新和内涵提升创造了条件。在多园区经营过程中,企业可以根据不同园区的特点,制定相对独立的管理制度,使各个园区都能充分发挥优势,开展各具特色的企业文化活动,从而提升企业文化的内涵和品位。

3.2 多园区企业文化建设的挑战

多园区经营有力地促进了企业的发展,为企业文化建设提供了丰富的资源,同时,也给企业文化建设带来了新的挑战。尤其是大多数企业的新园区一般远离市区,虽然在建设规划上比较科学,设计上也注重人文氛围的营造,但建成时间短,又与原有园区存在地理位置上的距离,特别是缺乏老园区深厚的文化沉淀和传承,使得企业文化建设极易出现文化断层。同时,多园区管理使得各园区的生产经营氛围营造、员工之间的相互交流等出现困难,难以形成多园区统一的精神风貌。

4 多园区企业文化建设存在的问题

多园区企业在文化传承上受到多园区构成格局的冲击。地域区隔可能造成各园区文化的较大差异,形成多个小组织文化并互相冲突,削弱企业整体文化特征。目前,多园区企业在企业文化建设方面主要存在制度文化缺损、文化底蕴断层以及不同经营层次瓶颈等问题。

4.1 制度文化缺损

在多园区经营管理中,每一园区都必须建立起适合各自特点的管理制度和管理文化。对整合型园区而言,合并前,各园区有着自己的文化底蕴,合并后,虽然各园区的文化建设存在一定共性,但其实质仍有不同。

新建型园区不同园区的员工构成不同,企业文化活动的层次、内容和形式也会有所不同。要建立一套适应各园区的需要、兼顾各园区的员工素质、文化特色的具体的企业文化方案比较困难,企业文化建设的效果和质量因此受到影响。

4.2 文化底蕴断层

新建园区一般处在远离老园区的城郊地带或异地,缺乏老园区深厚的文化积淀。新园区虽然在规划上比较科学,设计上也比较注重人文氛围的营造,整体环境优美,但毕竟建成时间短,缺少蕴涵企业精神的历史性建筑和标志等物质文化,企业长期经营过程中积淀和提炼的理念及员工价值观念、道德准则、情感气质等精神文化在新园区的体现仍需要相应的过程。新老园区之间的沟通不畅也导致了新老园区企业文化的不对称性。

4.3 不同经营层次瓶颈

各园区合并前层次不同,存在着经营理念、人才培养理念、管理思想以及价值取向的差异,这些现实存在的“不同”如果不能得到适当处理,会给合并后的企业文化建设带来负面影响。同时,各园区合并前层次的不同也带来各园区员工间相互认同感的问题。一般低层次企业容易接受并且能够积极融入高层次企业,而高层次企业员工(特别是普通员工)存在对低层次企业的不认同心理,这也不利于企业文化的健康发展。

5 加强多园区企业文化建设的措施

5.1 构筑 “一体多翼”的企业文化建设模式

“一体”是指整个企业统一的核心价值观,“多翼”指企业各园区要体现多园区企业文化的个性。“一体多翼”企业文化建设就是以整个企业的人文精神为核心,以各园区风格各异的企业文化特征为基础,以企业人际关系为主体,以园区环境为依托,积极发挥企业文化的育人功能,从而实现对员工人格、性格和个性的塑造。

首先,各园区要充分传承和发挥老园区的优良传统,注重人文环境等诸多方面的营造,挖掘企业的人文精神,把各园区建设成为一个新老交替、传承历史而又不断创新的育人场所;其次,要运用移植手法创建新园区企业文化,把老园区的文化要素与新园区所在地区的文化因子融合起来,使新园区拥有老园区本质的文化,从而促进两者产生文化上的共通;再次,要努力建设具有多园区地域文化特色的企业文化。积极培育新园区地缘文化,注重新园区所在地的历史背景、山水意境和风土人情的挖掘,进一步继承老园区的人文精神,构建具有新园区地域文化特色的企业文化。同时要加强对合并的各园区的原有企业人文精神进行整合,去粗取精,汲取精华,并结合各园区的地域文化特色,呈现出多园区企业文化的丰富性与独特性,最终形成以整个企业的人文精神为核心,形式多样、内涵丰富的企业文化。

5.2 鼓励全体员工积极参与

企业文化建设不同于一般的文化建设,有其独有的特性。企业员工是其特有的财富,也是企业文化建设的主体,要鼓励全体员工积极参与,共同促进企业文化建设。多园区企业文化建设要完善规划,为全体员工的积极参与创造条件。要充分发挥全体员工的主体意识和主观能动性,营造具有浓厚学习、创新氛围的优良风气。同时要围绕企业精神来优化企业的物质环境,完善制度保证机制,开展员工喜闻乐见、丰富多彩、积极向上的文化活动,弘扬企业精神,加强企业文化建设。

5.3 利用不同园区的具体特点推陈出新

多园区企业进行企业文化建设,应从战略发展的定位出发,结合不同园区的特点,对各园区的功能、资源进行规划整合和合理分配,不能简单复制老园区的文化,要充分发挥全体员工的主观能动性和创造潜能,在继承原有优良文化的同时,不断地创新与探索,使各园区的功能优势、业务特色得以充分发挥,使各园区优势互补,成为整个企业的有机组成部分,创造出体现时代精神的特色企业文化。

6 结 语

多园区企业物质层面的整合或新建已基本完成,企业面临文化层面的融合与重构的关键问题。企业文化的融合是企业实质性融合的最终体现,也是实质性融合的最牢固根基。面对新的实践需求与发展,多园区企业必须开阔理论视阈,借助丰富的实践手段,实现多园区文化深层次的统一,推动企业和谐发展。

参考文献

[1]何载福.企业文化建设实践与绩效研究[D].武汉:华中科技大学,2005.

[2]姜玉明.多校区大学校园文化建设探讨[J].文化艺术研究,2011(3):78.

[3]吕灵昌.试论多校区大学校园文化的融合与重构[J].高教研究,2011(2):109.

[4]赵娟,李冬锋,鲁柄道等.基于AHP法分析多校区校园文化建设[J].华北水利水电学院学报:社科版,2011(27):147.

多园区企业 篇2

现场观察到，理工类专业毕业生普遍显得不那么焦虑，因为不少人已经找到了工作，

“现在心理价位还是定在每个月2500元~3000元。”昨天，届高校理工类毕业生就业供需见面会在华工五山校区举行。 297家用人单位进场，提供岗位约5000个，吸引了省内外2万余名大学生前来应聘。记者巡场发现，理工类专业毕业生找工相对较容易，不少同学已“名花有主”，但普遍心态都是“骑驴找马”。

学生：希望还有更好的

华南农业大学大四女生小黄学的是电子商务，她是班上第一个找到工作的.，已与一家公司约好了过几天去详谈，

虽然已有了“着落”，但她依然一早就赶到华工，排队领票、进场、再排队面试。“每一场大型的招聘会我都赶，昨天中大的那一场，我从早上9时留到下午4时，面试了4家单位。虽然辛苦一点，但总是希望看看有没有更好的机会。”

华工旅游专业学生小戴说，自己班里30多人，约有7人找到工作，他是其中之一，但工资不高，才一两千元，他希望月薪能有3000元。

企业：人要走也不能强求

学生签约后又找到别的工作，宁愿支付违约金而放弃原工作，怎么办？不少企业表示无奈，认为这是“你情我愿”的事情，但希望大学生还是要有点诚信。

中小微企业新年喜事多 篇3

喜事一：新三板开启“造富运动”

2014年11月21日有报道称，目前新三板挂牌公司近1300家，总市值3300亿元，融资金额突破100亿元。如果在审的700多家企业能顺利挂牌，新三板企业2014年年内有望突破2000家。资本市场真的是风起云涌，转眼之间在新三板上市的公司己近2000家。对于长久以来有强烈资金饥渴症的中小企业来说，新三板可谓一场甘霖。

在新三板上市不难，新三板企业挂牌审查流程共分三个步骤：接收材料、反馈和落实反馈意见。新三板万亿盛宴将启动，制度建设力度空前加大。对于中小企业来说，这是很大的喜事，几乎称得上是一场“黄金雨”了。

“新三板”与“老三板”最大的不同是实行配对成交，当前设置30%的成交幅度，超过此幅度要公开买卖双方信息。资金结算指定在建设银行相关授予资格的分支机构，本地区域建设银行是否可以托管要去建设银行咨询，一般是冻结状态，使用时要预约。

目前新三板有61家北京中关村挂牌公司，而且数量还在不断增长中，以后将扩展到上海、武汉、西安等全国各高新科技园区。新三板的多家公司在股东人数不突破200人的条件下，已经或正在进行定向增发实现再融资，这将大大增加新三板的吸引力。

喜事二：人民币汇率双向波动与币值走向坚挺

对于外向型中小企业来说，人民币汇率走向至关重要。这些年来人民币汇率的不断升值，使“中国制造”备受煎熬。汇率改革以来，人民币升值超过了30%，中国制造为此所付出的代价难以评估。

人民币汇率每升值1%，纺织服装业的销售利润率就会下降2%～6%。它的影响是被扛杆化地成倍放大的。按照人民币升值己超过30%的幅度计算，一件加工出口的毛衣，在20世纪90年代初，大约可赚到30元，而到2014年赚到的利润己不足1元，甚至赔钱。

在中国纺织品占据全球出口额25%的今天，纺织业的利润己微薄到危及该行业整体生存的地步。在金融危机肆虐的2008年，中国纺织工业协会在山东、江苏、浙江、广东、河北和福建6省的调研结果显示，2/3的纺织企业利润率平均仅为0.62%，面临关门歇业。

庆幸的是，人民币单边升值的局面在2014年有了转机，人民币似乎已经探明并夯实了底部。2014年年初，人民币对美元的汇率中间价跌到了6.01：1。我们现在几乎可以认定，这就是人民币绝不言退的“马其诺防线”。截至2014年11月28日，人民币对美元汇率中间价6.13：1，较年初贬值538个基点。其中，6月3日一度贬值到6.26：1。

另外，2014年上半年人民币对日元、英镑、澳元和马来西亚林吉特的汇率中间价，分别贬值约5.2%、3.8%、7.1%和3.8%，对港元、俄罗斯卢布、加拿大元均小幅贬值，对欧元基本持平。

那么，人民币贬值对中国进出口贸易会带来什么影响？据海关总署发布的外贸进出口数据，2014年1～10月，我国进出口总值21.7万亿人民币，比上年同期增长2.5%;贸易顺差1.7万亿元，扩大36.6%。10月当月我国进出口总值为2.27万亿元人民币，同比增长8.4%;贸易顺差2787亿元，扩大了45.2%。这样的数据，能不让我们喜上眉梢吗？

2013年冬天，我们深深地感受到从中国外向型中小企业刮来的寒意。2014年，中小企业的日子有所改善。2015年，中小企业的春天将会如期而至。2015年，人民币将继续维持涨势，但将会涨跌有序，且涨跌幅度不大。

喜事三：国务院春风化雨“金十条”

2014年11月19日，国务院决定以金融改革为突破口，提出包括存贷比弹性、民营银行、股票发行注册制、利率市场化等十项金融举措，以疏通中小企业融资难、融资贵问题。国务院出台的“金十条”举措，我们在此挑出四条加以解读。

第一条，增加存贷比指标弹性，改进合意贷款管理，完善小微企业不良贷款核销税前列支等政策，增强金融机构扩大小微、“三农”等贷款的能力。第二条，加快发展民营银行等中小金融机构，支持银行通过社区、小微支行和手机银行等提供多层次金融服务，鼓励互联网金融等更好向小微、“三农”提供规范服务。第六条，抓紧出台股票发行注册制改革方案，取消股票发行的持续盈利条件，降低小微和创新型企业上市门槛。建立资本市场小额再融资快速机制，开展股权众筹融资试点。第九条，加快利率市场化改革，建立市场利率定价自律机制，引导金融机构合理调整“虚高”的贷款利率。

改革存贷比、发展民营银行、利率市场化等条措施，将有利于疏通企业间接融资的“主渠道”，以改变过去“政策出台一箩筐，就是不见钱”的尴尬情形。同时，加快发展民营银行等中小金融机构，以及鼓励互联网金融等措施，也将有利于中小微企业融资。

目前已批准的温州民营银行，就明确定位主要为温州区域的小微企业、个体工商户和小区居民等提供金融服务。民营银行相较于传统银行在支持中小企业方面更具有优势和动力。

另外，推进IPO注册制，将同时为中小企业搭起直接融资“辅渠道”。“金十条”提出，抓紧出台股票发行注册制改革方案，取消股票发行的持续盈利条件，降低小微和创新型企业上市门槛。实行注册制，将大大提高企业上市的速度和效率。同时，取消持续盈利等条件，也大大降低了上市门槛，中小企业尤其是科技类、创新型企业上市的节奏将加快。

截至2014年11月13日，证监会受理首发企业631家，其中已核准11家，已过会24家，未过会待审企业570家。企业争相上市现象凸显。

喜事四：央行不对称降息

央行宣布，自2014年11月22日起，下调金融机构人民币贷款和存款基准利率。一年期贷款基准利率下调0.4个百分点，至5.6%;一年期存款基准利率下调0.25个百分点，至2.75%。同时，结合推进利率市场化改革，将金融机构存款利率浮动区间的上限，由存款基准利率的1.1倍调整为1.2倍。

这是自2012年6月存款利率上限扩大到基准利率的1.1倍后，两年多来的第一次降息。此次降息新在两处：一是采取非对称方式下调贷款和存款基准利率，且贷款基准利率的下调幅度大于存款基准利率，旨在降低中小企业融资成本;二是存款利率浮动区间上限由基准利率的1.1倍扩大至1.2倍，金融机构的自主定价空间也进一步拓宽;

可以说，此次降息让人看到了央行扶持中小企业的一片苦心。在中国金融业流动性紧张的形势下，推出这样的举措，难能可贵。

喜事五：小微企业暂免征营业税和增值税

代工企业多客户研究 篇4

关键词：代工企业,多客户服务,依赖性

由于企业间分工在国际范围内扩张, 技术、资金相对匮乏的发展中国家企业也可以通过代工嵌入全球价值链制造环节获得利益。代工企业相对独立产销企业, 的确有其优势所在。首先, 独立产销企业需要直接面对最终消费者, 即面对市场风险;而代工企业则不同, 它们与品牌委托商之间一般具有稳定的契约, 市场风险通过委托商间接传递, 因此所受的影响具有一定滞后性, 收益相对稳定。其次, 代工企业可以获得来自品牌委托商的技术支持, 减少了研发风险及费用, 一定程度上降低了进入壁垒。

但是, 代工企业也存在许多其特有的劣势。其中之一就是代工企业对品牌委托商的依赖性风险。代工企业要与委托商合作, 必须投入一定的固定资产, 而这些固定资产投资数额通常较大, 很难在合同当期收回, 这就面临着代工企业对第二期合作的渴求。如果这些资产的专用性又较强, 便会产生对品牌委托商的依赖, 即便委托商在以后各期合作中压低价格, 代工企业也会迫于专有性资产的沉没成本与其继续合作。这使得本就处在价值链低端环节的代工企业面临更大的利润威胁。因此, 研究如何帮助代工企业有效规避委托厂商的机会主义风险, 在合作中获得更大的自主权, 进而提高自身利润, 降低“绑定效应”, 对我国东南沿海大量中小代工企业有着重要的理论意义。

1 代工企业多客户服务的目的

1.1 降低依赖风险, 提高议价能力

通常情况下, 企业总是更加重视与大客户的合作, 因为客户大, 利润总额也大。这里的客户大小, 不是按品牌委托商自身实力强弱、规模大小区分的, 而是由该委托商订单带来的利润占代工企业全部利润的比例, 即客户集中度所决定。客户集中度越高, 代工企业的议价能力就越弱, 最极端的情况是只为一家委托商生产。此时, 代工厂商将高度依赖于品牌委托商, 当委托商要求降低价格, 代工厂商也只能承受, 不然将失去全部订单, 造成资金链断裂、资产闲置、沉没成本无法收回等严重后果。相反, 代工企业客户集中度低, 如果品牌委托商提出的合同过于苛刻, 给代工企业造成的利润减少超过其寻找其他合作者的机会成本, 代工企业就会选择暂时损失此部分产能, 放弃与之合作, 寻找其他机会。由于代工企业损失的只是部分的订单, 不会对生产带来很大影响, 从而提高了代工厂商的议价能力。因此, 代工企业降低风险、提高议价能力的重要举措之一便是实施多客户服务、降低客户集中度。

1.2 资源有效利用, 实现规模经济

企业实施多客户服务, 产量扩大时, 可以充分利用原有的管理知识、管理人员、厂房、甚至设备, 不必增加新的投入, 节约了部分固定成本, 资源得到有效利用, 产生规模经济效应。同时规模越大的代工企业, 分工越精细, 专业化程度提高, 也会带来平均成本的下降。

1.3 增强知识外溢, 提高竞争力

知识外溢是指包括信息、技术、管理经验在内的各种知识通过交易或非交易的方式流出原先拥有知识的主体。从全球价值链体系来看, 委托一般占据产业价值链的高端, 各自均拥有独特的竞争优势。它们或是技术先进、或是管理有效、或是营销得力。委托厂商与代工企业合作时, 往往会给代工企业一定的技术支持, 并提供人员培训等, 这就为品牌委托商的非自愿性知识外溢创造了条件。代工企业通过为多家品牌委托商生产, 可以接触到更广泛全面的专业知识, 取长补短, 对其提高竞争力有重要作用。当企业长期只面对一两家重要客户时, 容易产生惰性, 逐渐与市场脱离, 不再愿意积极争取其他合作机会, 运营能力也随之下降。当企业是为多客户服务时, 接触新鲜知识与市场的能力也随之增强, 企业竞争力由此得到提升。

1.4 未来发展更灵活

代工企业多客户服务可以避免订单过度集中, 从而有效避免由于和某一品牌委托商合作破裂导致的全盘崩溃现象。更重要的是, “脚踏几条船”使得代工企业可以大胆放弃与个别收益低的委托商合作, 而不影响企业的持续经营, 也就为寻找更好的合作伙伴创造了机会。甚至可以将释放出的部分产能进行调整, 实施多元化战略, 逐渐跳跃到更具前景的行业。客户集中度低的代工企业则不同, 一旦失去重要客户, 将面临很高的企业经营风险, 发展也就受到制约。

然而, 任何事物都有两面性, 代工企业实施多客户服务也不是有利无弊的。客户增加可能带来一系列新问题。如增加了客户之间的协调成本、分散了企业有限的资源与精力等等。当多客户服务带来的依赖性降低、议价能力提高及潜在的各种收益可以弥补为此新增的成本时, 理性的代工企业必然选择多客户服务。反之, 多客户服务仅是代工企业权衡风险与收益的手段。然而, 怎样寻找到代工企业多客户服务的均衡点呢?这就需要考虑多客户代工的影响因素。

2 多客户代工影响因素

2.1 可替代程度

跨国品牌委托商选择制造环节外包, 看中的就是代工企业在制造方面的比较优势。而一家代工企业能最终战胜其他同类代工企业, 获得订单, 依靠的主要就是其制造能力的竞争优势。代工企业的低成本、高质量、研发水平、快速制造以及弹性的交货等能力越强就越可能赢得单。代工企业拥有的核心竞争力越高, 品牌委托商寻找相似的其他代工企业的搜寻成本就越大, 背叛合作的可能性就越小。因此, 代工企业可替代程度就越低, 议价能力提高, 在留住原有订单的同时也更可能获得其他委托商的青睐, 实现多客户服务。

2.2 转换成本

专用性资产是交易中的一方为满足另一方特定要求进行的包托生产设备、人力资源投资, 且该项投资难以转作其他用途或是转作他用创造的价值将远低于初始投资。由于资产专用性具有排他性, 只能用于代工商为特定品牌委托商的生产中, 因而相应产生了转换成本。转换成本越大, 代工企业就越专注于和该委托企业的合作以期尽快收回成本。同时, 由于企业资源有限, 在某项交易上绑定的资源越多, 意味着可以在其它交易上利用的资源就越有限, 从而对多客户服务产生障碍。相反, 如若资产专用性不强, 转换成本低, 代工企业的投资不仅可以服务与一家品牌委托商, 而是可以为多家委托企业服务。代工企业的多客户动机也就与可能实现。

2.3 规模经济及范围经济

规模经济 (economies of scale) 是指在一个给定的技术水平上, 随着规模扩大, 产出增加平均成本逐步下降。如果企业存在产能过剩, 即处在规模经济阶段, 则扩大产量带来的成本下降效果明显, 企业倾向于寻找更多客户以增加订单。但是企业的产能不可能无限扩张, 当产量到达平均成本最低点, 如果继续增加产量就会引起成本上升, 此时就不宜实施增加总订单的多客户服务。当存在范围经济时, 代工企业为多家品牌委托商提供相似的生产制造服务会降低平均成本, 企业多客户服务收益大。如果不同订单之间相互制约, 即范围不经济, 就会抑制代工企业增加客户数量。因此, 范围经济也是企业决定是否多客户服务的影响因素。

2.4 品牌委托商对多客户代工的容忍度

根据企业网络理论, 组织都有控制合作者的愿望, 而代工企业多客户行为将降低其对单一品牌委托商的依赖。根据资源依赖理论, 代工企业拥有的资源有限, 多客户服务容易分散资源与精力, 降低原有服务水平。因此, 如果委托商对多客户服务的容忍度低, 代工企业实施多客户服务就容易破坏原有合作。品牌委托商对代工企业多客户服务的容忍度受多方面因素影响。例如, 代工企业从事的生产具有较高的知识溢出可能, 品牌委托商对代工企业与其他客户合作的容忍度就会相应降低。委托商与代工企业合作时间的长短以及代工企业提供服务的能力等因素也会影响到品牌委托商对多客户服务的容忍度。

3 多客户服务实现方式

3.1 提高专业代工能力

3.1.1 提高研发水平

传统代工企业仅为客户提供生产制造服务, 附加值低且容易被复制, 竞争相当激烈。代工企业想要摆脱这一困境, 使其提供的产品具有难以替代性, 就需要加大研发投入、提高研发水平、推出自主创新的产品。从OEM到ODM的转型不仅给代工企业带来更高的附加值, 更保证了产品的独特性, 提高了与品牌委托商合作时的话语权。

3.1.2 提高响应能力

随着市场竞争的日趋激烈, 品牌厂商面临的市场也越来越复杂多变。为避免投资失误造成的巨大损失, 品牌厂商更愿意将库存压力、临时订单压力转嫁给代工企业。因此, 代工企业必须提高自身生产、供货的响应度, 既是降低自身库存、降低经营风险, 也是迎合了委托商的需求。

3.1.3 全面质量管理

全面质量管理TQC (Total Quality Control) 要求企业产品质量达到最适合于一定顾客的要求。这些要求包括产品的实际用途、产品的售价等, 即物美价廉。对于品牌委托商, 他们选择代工合作伙伴看重的不仅只有价格, 更看重能够保证其品牌信誉的质量。代工企业应该更多关注质量管理、生产流程控制, 实施全面质量管理, 在生产制造全部环节做到让品牌委托商放心。

3.2 巩固合作关系

3.2.1 加强沟通

由于采取代工模式, 跨国品牌委托商很难直接了解到产品的生产状况。代工企业可以采用信息化管理, 加强与客户之间的沟通, 赢得客户的信任。跨国公司也愿意与信息透明的代工企业合作。加强信息交流与沟通也有效避免了生产中的差错, 提高效率。同时, 两厂商之间的人员往来密切有助于巩固合作关系。

3.2.2 完善保密措施

组织在合作时, 信息与知识互相防避的原因之一在于担心共同使用信息与技能之后会泄漏给第三者, 影响自身的竞争力 (Das and Teng, 1998) 。因此, 代工企业需要采取措施预防知识外溢, 使客户放心与之合作。具体措施有员工签订保密协议、设置独立厂房等。

3.2.3 建立完善合同

通过设定完善的合同及索赔方式, 争取针对专用性资产的保护条款, 有助于代工企业规避品牌委托商的投机行为, 在合同期内的权益受到保护。完善的合同限定了各方的权责和义务, 使得代工企业在达到生产要求的技术上通过提高效率达到提升利润成为可能。完善的合同可以减少合作企业之间的利益冲突, 为再次合作奠定了基础。代工企业在合同允许的范围内寻找其他合作伙伴的行为也可以得到保护。

3.3 多元化策略

品牌委托商由于担心知识溢出通常不希望甚至会阻挠代工企业多客户服务。有条件的代工企业选择进入其他生产领域, 既可以增加应对市场变化风险的能力, 又可以避免不同品牌委托商之间的排斥, 降低多客户服务的阻碍。

3.4 善用品牌效应

代工企业的自我推销对其赢得更多客户甚至是高质量客户至关重要。赢得为业内标杆品牌委托商代工的机会是有效的树立品牌效应的手段。通常情况下, 知名品牌委托商不会随意选择代工企业, 而是有一套完善的供应商评估体系, 能够为其代工是企业自身实力强大的最好证明, 也是代工企业最好的广告。而标杆品牌委托商的举动通常受到业内其他厂商的高度关注及模仿, 这就为代工企业争取到其他客户带来了便利条件。

参考文献

[1]吴解生.代工企业的多客户服务与依附性弱化——部分基于台湾宝成工业的相关经验[J].企业经济, 2010 (1) .

[2]苏卉, 孟宪忠.代工关系稳定性的影响因素研究[J].理论探索, 2007 (1) .

[3]杨桂菊, 阎海峰.国际代工关系中本土代工企业的风险及防范策略[J].国际经贸探索, 2007 (3) .

浅谈企业多品牌战略 篇5

姓名：李治友

学号：2010040618 指导老师：陈志强 班级：食品1001班 专业：食品加工技术

黄河水利职业技术学院

2012-5-9 浅谈企业多品牌战略

李治友

黄河水利职业技术学院（河南开封）475003 摘要：随着消费者需求的日益个性化和多元化，实施多品牌战略成为越来越多的企业竞争市场的重要手段。相比单一品牌而言，多品牌发展战略能满足更多的细分市场，形成多头并进的态势，可攻可守，还可分散风险提高企业竞争力。放眼国际，我们可以发现，很多国际知名大企业都采用多品牌战略，在中国企业中也有不少。

关键词：宝洁；欧莱雅；通用；福特；多品牌；

中国“多子多福”的传统在企业界、经济界也被广泛运用，企业发展到一定程度，便由一个品牌向多个品牌发展，即实施多品牌战略。如欧莱雅拥有近500个品牌，宝洁拥有300个品牌，伊莱克斯拥有50多个品牌，其目的都是想占有更多的市场份额。

多品牌是什么?所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，是企业利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发出多个知名品牌的战略计划。既然同一类产品会推出不同的品牌，那如何在企业内部竞争的前提情况下让这些品牌体现出不同的市场价值，确定不同的特色和诉求便成为了关键。对立统一规律是物质世界辩证发展的一条重要规律。多品牌战略为每一个品牌各自营造了一个品牌相互独立，又存在一定关联的氛围，而不是毫不相干、相互脱离的。

一品多牌策略有利于企业抢占细分分市场，扩大企业总体市场份额。适用该策略的产品有以下市场特征：

1.产品与市场特征方面的要求

•单一品牌最大市场占有率可能低至一位数

•产品本身存在较大的差异性，没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、营销成本，给顾客心理造成混乱

•消费层次差异较大，消费群体容易转移试用新的品牌 2.企业实力的要求

经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力、物力。

黄河水利职业技术学院

2012-5-9 3.企业所处行业的要求

日用消费品特别女性用品如化妆品、洗涤、卫生等高频度品以及服装、汽车、手表等较多采用这一品牌策略。

要说到多品牌战略不得不说到宝洁公司，具有160年历史的宝洁公司是一家美国企业，旗下种类众多，品牌繁多。从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂、到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品，食品、纸制品、药品等多种行业。旗下许多产品大都是一种产品多个牌子，在中国市场上，香皂用的舒肤佳，牙膏用的佳洁士，卫生巾用的护舒宝，仅洗发水就有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣四个品牌。要问到世界上那个公司的品牌最多，恐怕非宝洁莫属。

如果把多品牌策略理解为企业到工商局多注册几个商标，那就大错特错了。宝洁公司的多品牌策略不是把一种产品简单的贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传、等诸多方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。同样的产品，不同的顾客希望获的利益组合不同，以洗衣粉为例，有些人看重洗涤和漂洗能力；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉：汰渍、奇尔、格尼、达师、波德、卓夫特、象牙雪、欧喜朵和时代。每个品牌都有自己的实战空间，市场就不会重叠。

宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大菜。不但从功能价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过多品牌策略，宝洁已占领美国洗涤剂市场份额的55%，这是单个品牌所无法达到的。

品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其风险之大。若想使自己的新品牌处与不败之地，必须使其有足够的吸引力，有独特的卖点。宝洁公司在这方面更是发挥得淋漓尽致，以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进 3

黄河水利职业技术学院

2012-5-9 一步在消费者心目中树立起“海飞丝去头屑的信念；“飘柔”，从品牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果，“维他命B5”又进一步突出了“潘婷”的营养型；“沙萱”则是侧重于“保湿因子”进行宣传，广告诉求更为简单—追求一种自然的回归。

宝洁公司多品牌策略的成功之处，不仅在于善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品，更值得称道的是能成功地运用营销组合的理论，成功地将这种差异推销给消费者，并取得他们的认同，进而心甘情愿地为之掏腰包。

多品牌相对单一品牌而言，运用多品牌策略的公司越来越多。坐在麦当劳店里，吃着汉堡包，喝着可口可乐，是不少都市人的一种生活常态。可口可乐和麦当劳是当今世界上两个著名的品牌家族，门下都是香火旺盛。麦当劳膝下有McDonald、麦当劳、麦香鸡、巨无霸、金色大拱门。可口可乐家族除了有Coca-Cola、Coke、Sprite、可口可乐、雪碧等洋兄洋弟之外，还有醒目、天与地两个土生土长的中国兄弟。还有更大的家族，比如雀巢公司，据统计，该公司在各国注册上万个商标，仅中国就不下200个。“多子多福，养儿防老”过去一直是中国家庭的信条，而今却被西方企业成功的用于品牌与品牌营销。

许多人认为，多品牌会引起企业内部各兄弟自相残杀的局面，但有关企业则认为，最好的竞争策略就是自己不断攻击自己。因为市场经济就是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己想自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场的领导地位。这或许就是中国“肥水不流外人田”的古训在西方的翻版。

采用多品牌战略的企业尽管很多，但并不是所有企业都能成功，能获得像宝洁、欧莱雅这样的成功的企业更是少之又少。多品牌战略的失败案例子也有，通用汽车公司就是一个很好的佐证。

在刚刚度过100岁生日的通用汽车走上了破产重组之路，至今仍然看不到路的尽头。曾经不可一世的汽车巨头沦落至此，令人扼腕叹息。通用汽车为何会陷 4

黄河水利职业技术学院

2012-5-9 入困境，专家进行了深入研究，总结起来无非就那么几条—高居不下的制造成本和员工福利、强悍的劳工组织与公司管理层对立、无视油价上涨而忽视节能产品的研发等等，这些问题更多的是企业管理的问题。但是，如果我们从营销的角度分析，会发现通用汽车在营销方面的失误，其实早在几十年前就埋下了企业经营失败的种子，而这种失误在几十年前，却被世人赞誉为伟大的营销战略，这就是通用汽车引以为傲的多品牌战略。

通用汽车的多品牌战略源自上个世纪初通用汽车创始人之一的威廉•C•杜兰特，在任之时，他重组别克以及收购凯迪拉克、奥兹莫比尔等多个品牌。随后上任的斯隆将杜兰特的理念进一步发扬光大，提出了市场细分理论。斯隆认为不同的消费者有不同的个性化需求，必须通过品牌对市场进行细分。1924年，斯隆在股东报告中阐述了著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”市场细分战略，根据价格范围对美国汽车市场进行细分，最终目标是通用汽车每个品牌的产品针对一个细分市场。

斯隆的市场细分战略奠定了通用汽车多品牌战略的理论基石。彼时，正值美国社会阶层分化、中产阶级迅速崛起，消费者对个性化汽车的追求成为一种潮流，而当时福特汽车提供给消费者的基本上是千篇一律的汽车。此时，通用汽车采取多品牌战略，让产品线覆盖几乎所有的潜在购车者，以此作为打败福特汽车、登上世界车坛霸主的重要武器。在通用汽车的鼎盛时期，其旗下拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰、土星、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、欧宝、SAAB等多个品牌，参股五十铃、菲亚特等多家汽车公司，组成了一个庞大的汽车帝国。

通用汽车公司多品牌战略利大于弊还是弊大于利?事实上，这一问题在斯隆上任之初，通用汽车内部就有着不同的争论，反对派认为这样会增加经营成本，而支持派则认为只有满足消费者的不同需求，公司才能够向前发展。很显然，支持派占了上风。而且在近80年的时间里，通用汽车一直是世界汽车市场的霸主，这一事实令反对派哑口无言，也让业界对通用汽车的多品牌战略由质疑变成了吹捧。

然而，“出来混，总是要还的”，随着时间的推移，多品牌战略日渐显露出其弊端。首先，各个品牌都在独立运作，各干一套，造成品牌之间沟通困难，在研发、制造、营销、服务等方面未能有效整合，无形之中增大了成本。其次，实施多品 5

黄河水利职业技术学院

2012-5-9 牌战略的初衷是对市场进行细分，但由于品牌过多，致使品牌之间的界限模糊不清，不仅给消费者带来选择的困惑，也造成了品牌之间的内耗。

更为关键的是，由于旗下品牌太多，通用汽车一直无法集中力量开发一款或数款能够真正拉动销量的全球战略车型。全球战略车型销量巨大，可以让成本降到最低，大幅度提高单车的销售利润，丰田、本田的崛起，根本原因就在于Corolla、Camry、Accord、Civic等全球战略车型的优异表现。但是通用汽车却一直没有一款真正意义上的全球战略车型，相反，它不停地在各个细分市场上进行研发，不仅加大了研发成本，而且失去了宝贵的市场和利润增长空间。

历史上，通用汽车的老对手福特汽车同样走上了多品牌发展之路，收购了VOLVO、陆虎、捷豹、马自达等海外品牌。但福特汽车觉醒得比较早，在此次金融危机爆发之初迅速出手卖掉了陆虎和捷豹，准备将VOLVO品牌卖掉，从而获得了大量现金。在美国三大汽车公司中，福特汽车现在的日子算是最好过的了。如今，美国政府的汽车工业特别小组给通用汽车开出的药方是—卖品牌。根据规划，通用汽车很可能只保留凯迪拉克、别克、雪佛兰和庞蒂亚克4个核心品牌，而欧宝、SAAB、悍马等都在出售之列。

回顾历史，通用汽车多品牌战略的出发点没有错，但错在其过于多品牌化。市场细分是必要的，但过度细分只会增加制造成本和营销成本。特别是在经济全球化时代，消费者的购车行为日益呈现为趋同化的趋势，这正是丰田汽车以其中庸风格能够横扫全球市场的关键所在。

参考文献：

“言论禁区”对企业伤害多大? 篇6

当一切尘埃落定，行动不力的问题就凸显了出来：为什么在高达12亿美元的用户现金资产消失得无影无踪之前，全球曼氏金融就没有人注意到出了问题?为什么在几十年的时间里，奥林巴斯内部没有任何人对17亿美元的会计异常提出异议?

“为什么这几乎成为了一场沉默的阴谋?”沃顿商学院管理学教授约翰·金伯利(John R.Kimberly)对此类的众多事件提出质疑。“为什么我们的行为举止与我们言之凿凿的信仰背道而驰?”为什么原本诚信的人们在组织内部的行为却会大相径庭?

以事后之见，特别是在旁观者看来，应该怎样做是显而易见的。但是一件又一件的案例说明，企业总是对内部问题视而不见。而这些问题轻则于业绩无利，重则令企业身败名裂。

为什么没及时发现问题

组织内部暴露出来的问题很少是分明的，宾夕法尼亚大学哲学教授克里斯蒂娜·比基耶里(Cristina Bicchieri)说道：“你很少亲眼看到真正恶劣的事情，很少会有人在你面前明目张胆地做这些事情。”由于信息有限，人们可能会质疑自己对一个问题的理解。“你会迟疑，你不能要求人人都是拥有超级道德的超人类。你必须与身边的人共事。”

组织动力学也会发挥作用，特别是在小团体中。“组织抱团抱得越紧、关系越密切，你就越没有动力搅混水。”她指出，“如果你强烈感到不希望去破坏整个组织，你就可能对发生的事情形成错误的认定，特别是在局势不清不楚的情况下。”

即便明显出现问题，组织忠诚度也可能导致成员相互保护。沃顿商学院法律研究与商业道德教授艾米·瑟平沃尔(Amy Sepinwall)在其一篇文章中介绍说，一名驻伊拉克美军的军官没有报告他所负责的小分队在他的命令下将几个伊拉克平民扔到桥下，导致其中一人死亡。在军队调查官质询时，那名军官掩盖了有关这一事件的细节，似乎更急于保护他的士兵而不是让他们接受惩罚。“忠诚对我们真的非常重要，”瑟平沃尔说道，“对生产力也非常重要，这是一种美德。然而忠诚也有隐藏的黑暗面，(可能)导致保护过度。”

沃顿商学院风险管理与决策流程中心主任埃尔旺·米歇尔凯尔让(Erwann Michel Kerjan)说，有时候人们只是没有发现问题正在形成。问题的信号可能非常微弱，而且可能不会自己浮现出来。比如说，某家化工厂可能因为一次地面清洁检查而收到罚单，后来又因为卡车司机没有系安全带再收到一张罚单。单独看这两件事情都不会引起警惕。直到工厂发生爆炸、导致多名工人死亡，这类“微弱的信号”才引起注意，显示出这家工厂对安全标准的轻视。“事实发生之后，总是很容易往回追溯，说‘你应该发现才对’。”

时机也是个问题。沉默的目击者可能辞职或者退休，对问题的认识也随他们一起离开。替代他们的人一开始可能不够了解这家公司，没有意识到存在问题。流言“不会一夜产生”，米歇尔凯尔让指出，“这些风险总是在很长时间内形成的。”

说了是否值得

即便问题显而易见，人们可能也不知道该如何提出来。

来自旧金山的管理顾问与高管培训师苏·汤姆森(Sue Thompson)说，几乎每个组织内都存在某些类型的秘密，披露这些秘密需要“惊人的勇气”。她在利维·斯特劳斯公司担任了21年的人力资源发展总监。如果引发问题的人拥有实权，揭露问题就尤为困难。“如果某人是我的同事，我可能愿意揭发他。但如果是我的老板或者我老板的同级别人员，我可能就会权衡——这样做是否值得?”

绝大多数人都不愿动摇自己在公司的地位。如果没有稳妥的地方发表意见，他们宁愿保持安静。“在人力资源部门或法律部门运作高效的公司，你可以诉诸这些地方。但是在很多公司，人力资源部门并不受重视，”汤姆森指出，“这是一个挑战，即便你想要揭露一些事情，去哪里揭露、向谁揭露、如何揭露都是个挑战。”

来自洛杉矶的顾问唐·罗斯莫尔(Don Rossmore)曾与万事达卡、惠普、Taco Bell、苹果和AIG等许多公司合作过，共同发现问题、提高业绩。他说，这个问题归根结底在于领导层。“如果领导者不愿意讨论某个问题，这个问题就不会被拿出来讨论。”他说，“如果一个问题是言论禁区，就不会得到理性地处理。”罗斯莫尔发现，试图把一个“言论禁区”的话题提出来的人，往往会犯两个错误。他们或者只顾表达责备或评判，为此徒增压力和引发冲突；或者用词含混，人们能借此回避问题。

公开讨论禁忌话题吧

另外，领导者往往忽略他们应当留意的信号，“因为他们不愿面对‘令人不悦’的想法。”沃顿商学院麦克技术创新中心研究主任保罗·休梅克在即将发表的《禁忌情境：应该如何思考不愿去想的问题》一文中这样写到。“恐惧会蒙蔽我们，”书中提到，“企业总是不愿承认自己面临的最大风险，包括对多名领导者实施大义灭亲或者提起刑事指控。”

关键在于，领导者要非常清醒地知道哪些价值观是最高的，如何处理相互矛盾的禁忌，休梅克说。“没有这种道德标尺作为指引，那些在组织内部处于低级别的成员就可能无所适从，即便在外界看来是很显然的事情。否认的过程可能非常微妙，折磨整个组织或者社会，事实上甚至会令整个国家痛苦不堪。”

绝大多数专家都认为，领导者必须为整个组织奠定基调，致力于公开讨论禁忌话题，对任何关切的反映都应该是透明的。

沃顿管理学教授劳伦斯·赫雷比尼亚克(Lawrence G.Hrebiniak)说，企业应该建立标尺、常规做法、监查和激励手段，帮助发现问题，建议哪些领域需要改进。他曾为数十家公司担任顾问，例如通用电气、AT&T、微软和杜邦等。赫雷比尼亚克发现，如果最高管理层能够积极致力于评估绩效、公开反馈，并开诚布公地回应提出的问题，企业通常就能进步：“控制系统对执行战略和发现问题非常重要。”

当然，需要注意的是领导者必须注重事实。“我曾两次向最高管理层汇报数据，但他们却取消了邀请我出席战略会议的决定，”赫雷比尼亚克回忆说，“其中一部分问题被认为显示出高层领导不力……他们不希望这种事情在自己的任内发生。”

如果企业文化令管理者“更关心遮遮掩掩而不是解决问题，那么任何人都无能为力，”赫雷比尼亚克说道，“你需要让高层管理人员做出强烈的反应。如果他们掩盖真相，就离死不远了。”

试论企业多品牌战略 篇7

关键词：品牌,多品牌战略,多品牌经营模式

在当今的知识经济时代, 品牌作为企业的一种无形资产, 在企业的发展中占据着愈来愈重要的地位。从某种程度上来看, 企业之间的竞争已经从产品竞争升级为品牌竞争, 企业是否拥有自主品牌, 并将其培育成优势品牌, 已成为企业在市场上是否具有核心竞争力的重要标志。由此可以看出, 品牌战略已经成为企业取得竞争优势的重要手段之一, 而实施多品牌战略是现代企业的发展趋势。随着市场经济改革的深化, 我国将有更多的企业参与到世界范围的品牌竞争之中, 但是应当看到, 虽然目前品牌建设引起了国内一些企业的重视, 但企业品牌竞争力低下, 企业忽略品牌效应, 忽视品牌建设的现象仍然没有从根本得到转变, 而且使用多品牌战略获得成功的企业更是少之又少。因此, 加快企业多品牌战略的建设步伐, 提高企业核心竞争能力已成为当今企业面临的重要课题。

一、多品牌战略概述

(一) 品牌的内涵

菲利普·科特勒将品牌定义为, “一种名称、术语、标记、符号或图案, 或是它们的相互组合, 用以识别某个消费者的产品或服务, 并使之与竞争对手的产品或者服务相互区别”。即由外部标记、品牌联想、品牌识别、品牌形象等因素综合而成。

相关学界在不同的时期、不同的学者对品牌的内涵有着不同的认识, 具体包含以下内容:一是品牌中包含利益, 它可以是物质上的也可以是精神上的, 在顾客购买过程中, 将利益让渡给顾客;二是品牌应有个性, 个性与产品本身的差异化特征相联系;三是品牌必须表达出产品的固有属性;四是品牌应该表现出产品的价值;五是品牌中应包含企业文化;六是品牌应该与一定的消费群相对应。

(二) 多品牌战略的内涵

多品牌战略是企业品牌建设与管理的一种战略选择, 它有别于单品牌战略以及品牌延伸战略, 是企业根据不同目标市场而采取的不同品牌的战略。多品牌战略包含企业生产同类产品的多品牌战略, 即企业的某种产品根据不同目标顾客而分化出的众多品牌, 以及不同类别产品的不同品牌。多品牌战略具体又可划分为个别品牌战略、分类品牌战略、企业名称加个别品牌战略三类。

个别品牌战略是指企业不同产品使用不同的品牌, 这种战略会主要应用于两种情形:一是企业同时经营不同档次的产品, 为避免因某种产品出现声誉问题波及其他产品而采取;二是企业的原有品牌经营不善, 在开发新产品时刻意以新的品牌命名, 避免消费者在新品牌和固有品牌建立联系。分类品牌战略是指企业所经营的各类产品之间的差异化明显, 所以企业不得不根据产品的不同类别采取多品牌战略, 各类产品使用不同的名称、一个大类产品就使用一个品牌。企业名称加个别品牌战略是对既有相对同一性又有各自独立性的产品, 企业采取在企业的名称后再加上个别品牌的命名方式, 用企业称呼标志产品来源, 用品牌标示产品的特质, 不仅可以使新产品享受企业的声誉, 还可以让各种产品保有自己的特色。

(三) 企业采取多品牌战略的要因

首先, 多品牌战略遵循着产业发展规律, 产业成长的特点是首先市场逐渐扩大, 然后不断细化的发展过程;单一品牌不能满足所有的细分市场中消费需求, 多品牌战略则可以根据不同细分市场的需求特征来定位品牌, 使企业更好地实现市场进入。其次, 随着人们对于品牌的认识提高, 个性化的需求开始凸显, 为满足不同需求, 要求企业提供的产品和品牌具有明显的差异性, 对这些不同需求的满足为企业实行多品牌战略提供了客观条件。再有, 在市场竞争日趋激烈的今天, 消费者对于某些产品常常缺乏忠诚度, 如何扩大潜在消费群体成为一个关键性课题;多品牌战略成为企业扩大规模、增加市场份额以及提高市场占有率的有效途径之一。还有, 从竞争角度来看, 企业实行多品牌战略是打击对手、保护自己的最有效手段;在买方市场上, 多个品牌就意味着能够占有更广阔的市场空间, 无形中增加了产品被选中的概率, 市场份额也将随之提高。另外, 多个品牌的同时运作不会将企业经营建立在一个品牌的成败上, 某个品牌的经营不善, 不会直接影响企业其他产品的销售, 会降低企业运营过程中的风险。同时, 不同品牌经营者之间适度的竞争, 可以提高该产业的竞争意识及市场绩效。

二、企业多品牌战略分析

(一) 多品牌战略的影响因素

从企业的内在环境来看, 企业文化、创新能力以及企业实力等影响企业多品牌战略。首先, 企业的战略选择使企业具有了明确的发展方向, 企业文化是企业战略的实施关键, 为企业提供动力和精神支持, 适时的企业文化更有利于多品牌战略的实施。其次, 创新是企业的生命之源, 提高创新能力不仅会满足消费者日益增长的需求, 更会给企业带来巨大的经济利益, 同时技术、知识等具有创新较快的特征, 可为企业的多品牌战略提供有效的智力支撑, 持续的创新能力为消费者带来更多的感知价值, 增加其对品牌的信任。另外, 推出新品牌需要巨大的资源投入, 因此, 企业实力如何、资源是否充足、是否具有整合能力等对多品牌战略实施能否成功具有重要的影响。

从企业的外在环境来看, 原有品牌形象、顾客忠诚度及竞争对手实力等影响企业多品牌战略。首先, 如果新品牌与原有品牌具有较高的相关度, 且原有品牌形象较好, 则新品牌会受益于原有品牌;如果品牌间相关度较低, 且原有品牌已经在消费者中形成深刻印象时, 那么新品牌的推广就会有难度。其次, 一个成功的品牌会形成消费者对产品的重复购买, 高忠诚度消费者会首先尝试购买此企业推出的新品牌;但也具有一定的风险, 因为新品牌如果不被认可, 会造成原本忠诚消费者流失。另外, 如果企业要进入的产业中没有强有力的竞争者或竞争者的实力较弱, 企业就容易利用其良好的原有品牌形象来获得消费者认可;但如果竞争者实力较强, 那么企业通过争夺此细分市场的难度较大, 除非新品牌具有明显的差异化。

(二) 多品牌战略的利弊

多品牌战略的优势。一是品牌溢价能力强;根据消费者具有情感需求的同一类产品, 情感定位的品牌的价格敏感度比使用产品属性定位的品牌低这一特点, 有利于提高市场占有率, 。据相关统计数据显示, 单一品牌在市场的占有率不一般超过30%, 但如果运用多品牌战略, 市场占有率一般会超过50%。二是增强了进入壁垒;多品牌战略能够有效提高潜在进入者的进入壁垒, 当市场已经充分细分, 各品牌之间激烈竞争, 增加了潜在进入者进入该产业的风险和难度。三是为品牌延伸提供了空间;有时消费者购买某个品牌的产品时, 不仅是要获得产品的某种功能, 更重要的是想通过品牌表达自己的价值主张, 这为多品牌战略的运用提供了发展空间。四是有效降低企业经营风险;由于单品牌战略很容易由于一个品牌的经营失败而关联到其它产品, 而多品牌战略可以有效规避风险。五是利于提高企业内部效率;在同一个企业中, 让不同品牌的同类产品进行竞争, 各个品牌经理都能尽最大的努力使自己主管的品牌做到生产销售最优化, 进而能够创造更多的利润。

多品牌战略的弊端。一是研发投入巨大;多品牌战略需要巨额投入, 这就不可避免的造成成本上升, 增加企业压力。二是增加了品牌管理复杂度;多品牌战略对管理是极大的考验, 例如许多模仿宝洁公司的品牌管理战术大多都失败, 原因就在于低估了管理难度。三是难以打造强势品牌;企业拥有多个品牌, 即使对品牌进行巨额投入, 但是分摊到每个品牌后投入并不充裕, 培育强势品牌的难度增大。四是易造成品牌混淆;产品的多个品牌不仅使人感到眼花缭乱, 且还易使消费者对不同品牌的特点相互混淆, 会造成市场分区的重复, 因此, 虽然企业的不同品牌的产品在同一个市场内争夺市场份额, 但企业的整个市场份额却未必上升。五是各品牌关联性不强;由于品牌的这一特性, 即使企业拥有一个名牌, 也很难对其他名牌产生带动作用, 致使新品牌从创立到得到消费者认可时间延长。

三、多品牌经营的模式

(一) 多品牌经营的功能品牌

多品牌经营的功能品牌主要包括形象品牌、竞争品牌、利润品牌及边际品牌等的组合。

良好的品牌形象能够获得顾客的信赖, 在品牌竞争中形成示范作用, 可以继续提高品牌知名度, 对其他品牌的推广起着提携作用。竞争品牌是针对在同类产品市场上的竞争对手的品牌而做出的品牌战略, 在同一个市场细分下, 利用价格、知名度等排挤竞争对手, 虽然它不一定给企业带来可观利润, 但它是企业参与市场竞争的有力手段, 也最具有潜在价值。利润品牌能给企业带来巨大利润, 是因为其代表了企业独特的竞争优势, 这些优势包括企业拥有独特技术、较高的顾客信誉度、超前的品牌服务意识等。企业对于边际品牌不需进行资本追加投入, 边际品牌是该细分市场处于停滞或衰退, 但企业可利用其收回前期投入, 为其他品牌提供支持, 为企业利润最大化服务。

(二) 多品牌经营的品牌组合

多品牌经营的品牌组合主要有独立产品组合、产品线品牌组合、分层品牌组合及母子品牌组合四种方式。

独立产品组合方式是企业通过市场细分让每个有特点的品牌进入目标市场, 这种组合方式的实施重点是市场细分要准确, 品牌定位要明确, 而且要不断挖掘品牌价值, 迎合消费者的增长需求。产品线品牌组合方式是在每个大类的生产线下使用一个品牌, 这种方式得益于最初品牌的成功而带动其他品牌发展, 有利于提高生产线整体的销售能力, 节约广告推销成本, 提高整体利润水平。分层品牌组合方式是对企业的产品依据档次不同进行分层, 这种组合方式可以满足消费者差异化需求, 更符合市场细分原则, 更容易满足消费者品位需求, 也有利于品牌价值的提升, 高品位品牌有利于品牌形象提升, 而低品味品牌有利于企业实行规模效应。母子品牌组合方式是对一个产品既给其命名一个品牌名称, 又在其前面冠以共同母品牌名称。母品牌对子品牌进行品牌支持和信用担保, 子品牌对母品牌进行补充和修饰。

四、多品牌战略的实施策略

(一) 保持竞争优势, 有效利用资源

多品牌实施企业可利用品牌集合优势节约成本。因为多品牌战略需要巨大的资源投入, 无论是技术、资金、人力、管理水平都是一些企业一时难以实施的。实施多品牌战略的企业在不断的发展过程中, 积累了很多竞争优势, 应有效地利用已有竞争优势和可利用资源, 研发新产品, 发掘新市场。

(二) 注重消费认知, 明确品牌定位

消费者对品牌的认知是先入为主, 企业通过宣传也很难左右其印象, 所以实施多品牌要充分考虑其在消费者心中的固有认知。产品的品牌, 除了其统一标志的作用, 还需要满足其树立整体形象的作用, 以确定品牌所刺激消费的人群。特别是实施多品牌策略时, 每个品牌都应该有明确的竞争领域, 形成互相补充, 互相搭配的效应。

(三) 明确品牌差别, 避免形成内耗

同一个企业施行多品牌战略的目的是使用差别品牌去占领目标市场, 联手夺取竞争对手的市场份额。如果新品牌与原有品牌没有明显的差别, 就会造成原有品牌和新品牌之间的内耗。每一个新品牌都必须具有自己的成长空间, 利用差别化来满足消费者的不同需求, 使各个品牌协同作战, 即有市场区分又具有市场的交叉覆盖, 以达到提高市场占有率的目的。

(四) 战略灵活, 合作共赢

消费者的生活环境在改变, 市场需求也在不断变动。市场环境的变化在不同程度上会导致市场机会的变化。企业要根据这些改变, 适时的对品牌再次定位, 寻找品牌延伸新路, 同时推出有针对性的新品牌, 做到能适应市场需求。另外, 分销渠道不只是商品销售的渠道, 也是市场信息的传递渠道, 通过它可以了解市场上消费者偏好, 了解市场上各类品牌销售的变化趋势, 也是进行品牌宣传重要途径, 更是进行品牌维护的主阵地。与分销渠道商建立共赢机制, 是企业进行品牌建设重要一环。

参考文献

[1]陈放.品牌学[M].北京:时事出版社, 2002.

[2]吕承超, 孙曰瑶.多品牌战略内在机制的经济分析[J].经济经纬, 2011 (6) .

[3]翁向东.本土品牌战略[M].杭州:浙江人民出版社, 2002 (5) .

[4]郭兵, 郑颖超.企业多品牌战略影响因素分析[J].现代商业, 2008 (35) .

[5]王寒, 陈通, 唐建生.企业多品牌战略决策模式研究[J].现代财经, 2007 (11) .

多品种小批量生产企业研究 篇8

在各式各样的行业中,企业生产制造表现得形形色色,但透过现象看本质,多品种小批量生产模式有着以下特征:

1.1 产品型号繁多,零部件种类繁多

要满足客户个性化需求,适应市场的多样化,多品种小批量生产企业要保证技术上的持续领先,就要不断对产品进行改良与研发。新改良或研发的产品在产能、性能等局部领域突破而形成产品的新型号。但是信息技术发展速度实在太快,产品的更新换代周期相当短暂。因此,企业会迫不及待地将新型号产品推向市场,产品更新换代太仓促。尽管新产品代表先进技术,但由于实验、测试时间过短,其性能上往往存在不足,新产品不能从根本上淘汰老产品,因而同一系列产品有着繁多的产品型号,形成新老产品并存的局面。此外,多品种小批量企业的产品由成千上万的零部件组成,像工程机械、制药机械、纺织机械、卷烟机械、印刷机械等都有着这一共同特点。不同的型号产品组成的零部件有差异,即使同型号的产品组成的零部件也因客户的个性化需求相差甚大,因此企业中的零部件种类繁多。这些因素导致企业要面临品种繁多的零部件,而且因型号不同或客户个性化需求其加工制造批量小。

1.2 零部件加工按工序分类,几个工序加工中心组成车间

多品种小批量类型企业面临加工制造的零部件一般有数万种,而且每种零部件批量都很小,完全不可能把少数几种零部件固定安排在一台设备上加工,这样既难保证工作满负荷,也难保证所有需加工的零部件都能按期完成。

因此,多品种小批量企业一般按加工工序组建加工中心,即将完成某加工属性的机床设备集中到一起,凡需要经过该加工属性加工的零部件必须流经该中心进行加工。工序加工中心是零部件加工的最小单元,为了方便管理,企业经常将几个工序加工中心组成车间。

1.3 零部件加工制造需频繁地由一个工序加工中心转换到另一个工序加工中心

多品种小批量企业中工序加工中心是零部件加工的最小单元,又由于一个工序加工中心仅能完成零部件的某部分或某段的加工,因此,零部件的制造需要按工艺路线经数个工序加工中心依次完成。

1.4 零部件多为非标产品,加工复杂

无论是技术研发的需要,还是客户个性化需求,必须根据用途需要,自行设计制造产品,而且大多产品的外观或性能不在国家设备产品目录,是非标零部件。尺寸、形状、材料与毛坯等规格多,精度要求不一,工艺方法及工艺参数多样化;其还要求加工设备多样化,尤其是刀具、夹具、量具等工装种类多,改换频繁,加工过程的连续性与断续性交替;非标零部件产品多而且各不相同,加工工序繁多,不可能像大批量生产那样采用较多的自动化或半自动化加工设备,很难形成流水生产线。

1.5 零部件加工制造要高度注重成套性

多品种小批量企业的产品由成千上万种零部件组成,产品制造的关键点在于总装,总装是指把零件和部件组装成最终产品的过程。只有所有的零部件都成套到位,产品生产制造才能进入总装阶段,不管零部件加工周期的长短,也不管加工工艺的难易。因此零部件生产过程中应根据加工周期与工艺复杂程度,分批次投产,保证零部件供应的成套性。

1.6 有一定的半成品积压

多品种小批量企业在产品的生产制造中,经常会因零部件的不齐套而不能正常领出组装,半成品积压在仓库。另一方面,在零部件加工制造过程中,为减少准备时间,在每台设备或工作中心,对某种零件往往要按一定数量组织成批生产,这会造成一定的半成品积压。

2 多品种小批量企业中常见问题

尽管多品种小批量生产模式被越来越广泛地运行,但是并不成熟,在多品种小批量企业中普遍存在着以下问题:

2.1 零部件加工制造任务无法按期完成

多品种小批量企业由于零部件种类繁多,加工制造工艺复杂,比较难实现按工序加工中心产能进行科学排产,正常的生产计划经常因加工中心产能不足无法完成。加工制造的非计划性造成零部件完工周期不确定,零部件不能按期完成带来的是成套性差,产品总装过程中会不断反馈出对某些零部件的需求,这些零部件给出的加工周期一般会很短,而且加工任务也不均衡,超出了加工车间能够承受的负荷。另一方面,加工车间效率低下,面临的难题有:零部件加工制造一般要经过好几个工序,在安排生产加工时,上一道工序加工什么时候完成?零部件什么时候能够流转过来?这些要素都是不确定的,只能等到零部件流转过来一个,临时安排一个。工序加工中心的零部件加工任务没有统筹安排,员工劳动效率低下,产能不能有效发挥。

2.2 零部件加工制造计划以总装报缺为核心

多品种小批量企业的零部件加工制造任务无法按期完成,导致从BOM自上而下的加工制造计划达成率低,在总装关键点上存在非成套性的缺口。另一方面,总装车间为了完成生产任务,自发统计出零部件缺口并汇报给生产计划部门,从下而上地推动零部件成套供应。从总装报缺形成的加工制造计划形式上更加贴近实际,更加容易被理解,它的作用随着多品种小批量生产模式的开展不断被强化。然而,用总装报缺形成的加工制造计划替代从BOM自上而下的计划是一种本末倒置。随订单增加,交货越来越紧急,总装报缺形成的加工制造计划缺乏及时性,不能满足紧急生产交货的需求;总装报缺因局部统计无法计划性地批量生产,不能满足订单增加产能扩大的需求。总装报缺形成的加工制造计划作用越强,在生产产能受限制的情况下,从BOM自上而下的加工制造计划作业就越弱,导致总装关键点上零部件缺口越大,形成恶性循环。

2.3 加工急件多,插单件多

多品种小批量企业零部件加工制造计划由总装报缺形成,即总装需求该零部件后才会安排生产,在交期特定的情况下,几乎没有预留给该零部件加工制造的时间,因此生产部门必须把该零部件作为急件对待,在工序加工中心流转时需要插单处理。当然如果能够增加组装场地,延长组装周期,可以缓解一点总装报缺为核心的零部件加工制造计划的矛盾,但此办法只能起一时之效,因为总装报缺形成的加工制造计划有不断放大的功能,形成的是恶性循环。另一方面,总装报缺形成的加工制造计划不依赖于产品的BOM,BOM的功能也被弱化,BOM的准确程度低,总装报缺更加不可预料,客观上加速加工急件多、插单件多的恶性循环。

2.4 车间相互埋怨与推诿

多品种小批量企业加工急件多,而且要经过复杂的工艺路线,零部件在各工序加工中心流转、加工、检验的时间都无法精确,零部件加工计划的调度与完成考核都不能做到精细化与合理化。交货延误的时候,总装埋怨加工车间零部件不能按期到位,加工车间埋怨上工序车间没有及时转运过来,每个车间都认为自己尽力了,交货延期不是自己的责任。车间的相互埋怨与推诿,让任务未完成这个事实的真相缺少关注,使问题长期得不到解决。

2.5 停工待料,总装周期长

多品种小批量企业的总装过程是统计零部件缺口→零部件加工计划→等待零部件加工制造完成→开始组装→发现缺件再统计。来一个零件组装一个,整个总装过程断断续续,大量时间消耗在停工待料上,一台产品需经历相当长的周期才能组装完工。

2.6 库存积压严重

多品种小批量企业BOM清单不准确,BOM自上而下加工制造计划混乱,车间加工调度无序,零部件完工依靠员工的自发性选择,因此加工工时高、加工流程简单、加工批量大的零部件往往都会积压在仓库。零部件供应的不齐套,大量库存因缺少少数零部件不能领出组装而造成大量的积压。

3 多品种小批量生产模式探讨

上述多品种小批量企业中常见问题,必然导致企业随之出现一系列不良效应:生产产能有限,而大量半成品积压在仓库;插单件的生产准备流失时间多效率低下,而插单件普遍存在;原可以批量加工的通用件反而因装配随机报缺分成了多批次加工;加工制造任务很重,而班组工作无头绪;急件太多,加工、流转中浪费大量时间习以为常而无人管理等等。提高生产效率的方法是将混乱生产转变为有序生产,将复杂生产转变为简单生产。多品种小批量生产模式的突破,可以从消除不良效应着手展开。

3.1 确定工序加工中心对每一个零部件的完工时间要求

工序加工中心对零部件的工序加工完成没有准确时间性,直接影响加工制造计划排产的调度,这是计划无法达成的源头。确定工序加工中心对每一零部件(包括下转)的完工时间要求后,加工制造才能够有序。

但是多品种小批量企业零部件种类繁多,为每一种零部件计算精确的加工准备时间、加工时间、转运时间相当困难,即使计算出来,每一种零部件的在某工序加工中心的时间要求不同,数据量太多而无法依照执行与考核。因此工序加工中心的完工时间要求只能粗略,而且确保绝大多数零部件在该工序加工中心都能完成。

一般做法是:不管何种零件,一个工序加工中心的加工(含下转)时间就是一天,特殊工序加工中心可以设定为两天。一个工序加工中心的实际加工时间只有几十分钟到几个小时,现在将工序加工中心的完工时间设定为一天,会不会让零部件完工更加延后,产品交期更加难以保障?根据简单的加法,上述粗略的完工时间会更加延期,但是多品种小批量绝对不是简单加法,因为该类企业面临的零部件成千上万种,数量庞大,有序性远远比单纯的快重要。只要生产加工有序,就能预先做好零部件加工计划,而且是落实的计划,就可以根据交期供应零部件。

确定了工序加工中心的完工时间要求,加工制造任务的考核具体实际为工序加工中心,工序加工中心接到零部件工单时,也很明确该零部件什么时候应该完成本工序的加工,考核可有效实行;确定了工序加工中心的完工时间要求,零部件流转的时间点非常清晰,可以通过加工任务的调度,更加主动地完成加工制造任务,如某工序加工中心统计出某一天流转过来的加工制造任务超出负荷,便可以协调上工序将部分任务提前完成,化被动为主动地均匀生产;确定了工序加工中心的完工时间要求,产品的交付期可以确定,因设计师每下一张设计更改单,造成的产品交付延期都可以精确计算,生产、研发责任明晰,客户验收提出一个整改项目,产品交付期可以精确计算,能够给客户满意的答复。

3.2 针对零部件需求属性科学地制定零部件加工制造计划

加工制造计划依赖于装配报缺是不够科学的,会带来上文中提到的各种问题。多品种小批量的加工制造应针对零部件需求属性采取不同的计划方式。尽管不同的产品型号或订单有不同的零部件(即专用件),但同系列产品会有一些相同零部件需求(即通用件)。

3.2.1 通用件加工计划依据安全库存量形成

针对每一种通用件用量设置安全库存量,当该通用件的现存量低于安全库存量后,启动该通用件的生产,生产数量为最优生产批量。

安全库存量应该是加工制造周期内需要的库存量。安全库存量=每天的需求量×加工制造周期(零部件加工制造周期由按工序加工中心的时间计算,通用件的工序加工时间可以进一步放大,工序加工中心加工制造的调节能力就更强)。每天的需求量是变化的,且不可预测,所以无法用一个平均需求量来代替每天实际的需求量,必须把变化程度考虑进去,便需要增加一个安全变化库存量以保证在销售变化的情况下,也能供应不断。

安全库存量=每天平均需求量×加工制造周期+安全变化库存量

衡量销售变化的程度可以用标准差来实现。标准差表示变量值的离散程度。其越大,变量值分布越离散。

标准差计算公式:

式中x——一组数据中任一数值;

n———数据个数。

安全变化库存量公式:

简化公式为:

式中S——安全变化库存量;

δ——安全系数;

L——加工制造周期;

σ——日均需求量标准差。

最优生产批量是使生产准备成本与储存成本之和达到最小生产批量,表达式为:

最高储存量=Q*/P×(P-d)=Q*(1-d/P);

平均储存量=Q*/2(1-d/P);

全年生产准备成本=K×D/Q*;

全年储存成本=Kc×Q*/2(1-d/P);

全年总成本=KD/Q*+Kc(Q*/2)(1-d/P)≥2KDKc(1-d/P)后开平方;

要全年总成本最小,则有KD/Q*=Kc(Q*/2)(1-d/P);

Q*=2KD/[Kc(1-d/P)]后开平方。

式中Q*——某产品成批生产一次投产的最优批量;

D——该产品全年的总产量;

P——生产周期内产品的每天生产量;

d——产品每天的领用量;

K——该产品一批投产需花费的准备成本(元);

Kc——单位产品全年的储存成本(元)。

3.2.2 专用件加工制造计划依据BOM形成

明确BOM下发与订单交货的时间点,接到订单后,技术部门严格按时间点下发BOM,生产计划部门根据订单BOM表统计专用件需求,然后根据零部件加工制造周期(零部件加工制造周期按工序加工中心的时间计算)分批次投产,形成专用件加工制造计划,确保专用件供应的成套性。

专用件加工制造计划以一个订单的BOM为单位,计划投产数量=总需求量-在产数-库存数-已出库数,专用件加工制造计划中的每条记录都具有订单号属性(工单中注明订单号),以便在加工制造过程中跟踪,保证共用的成套性。

3.3 急件加工制造计划

通用件与专用件加工制造计划只能占用90%的产能,10%的产能预留出来应付特殊紧急情况,即急件加工制造。总装过程中遇到专用件的报废,或者客户在验收中提出整改项而且整改完工时间短等特殊情形产生的零部件需求列入到急件加工列表,一定要控制急件的量,一般越少越好,最大不能超过预留的10%产能负荷。

急件的加工制造派专人跟踪,每个工序加工中心完工后将信息汇报给专人,专人组织对急件的第一时间检验与转运,并协调下个工序加工中心优先对急件进行加工制造,保证急件生产的及时到位。

4 结语

企业多品牌战略影响因素分析 篇9

关键词：多品牌战略,影响因素,评价

一、多品牌战略概述

多品牌策略是由美国宝洁公司于第二次世界大战期间首创的，即指一个企业的产品使用多个品牌，包括一品多牌策略和多品多牌策略。由于企业实施多品牌战略可以通过取得大的货架面积促进销售、进一步细分市场吸引新的消费者、增强企业的抗风险能力、一定程度上实现资源共享，所以，多品牌战略成为了一些具有一定实力的企业的战略选择。

然而，任何事物都是矛盾的统一体，有利必有弊。企业建设一个品牌，要在产品的价值、品质、服务、技术含量、营销等方面耗费大量的管理资源，想同时做好多个品牌是非常难的。许多企业在实行多品牌战略时遇到品牌管理难度增大、规模效应降低、成本增加、出现同类相食等问题，影响了企业的业绩。为解决这些问题，企业不得不大规模的削减品牌，如五粮液集团两年前大刀砍下38个品牌，给市场造成强烈的震撼。

由此可见，企业在制定多品牌战略决策时，需要对自身所处的内外部环境因素进行综合的评价。

二、假设的提出

假设1：进行多品牌经营的企业已经凭借至少一个成功品牌在市场上站稳脚跟，具有一定的资源积累和良好的品牌形象，已培养了一批忠诚的顾客。由于一般情况下，企业都是在具有至少一个成功的品牌和一定资源积累的基础上，才会去考虑开发新的细分市场，采用多品牌战略经营，所以，在此本文提出此假设。

假设2：影响战略制定和选择的宏观因素相对稳定。经济、法律、政治、技术等宏观因素出现突然变化的情况是企业不可控制的。所以本文假设宏观环境是连续性变化的。

三、多品牌战略影响因素分析

在影响企业多品牌战略决策的内部和外部因素中，本文选取了八个比较重要的因素，并分析了它们是如何影响战略决策的。企业内部因素中选取的是企业文化、组织结构、创新能力、资源、品牌决策(市场细分、品牌定位、品牌个性)，企业外部环境中考虑的是顾客和竞争者两方面，具体的因素为原品牌形象、顾客忠诚度和竞争者实力。

1、企业文化。

何永、孙念波(2005)指出企业文化代表了企业的精神气质，企业战略选择使企业具有明确的前进方向，企业文化是企业战略的实施关键，为其提供成功的动力，两者应相互适应和协调。注重变革的企业文化更加支持多品牌战略的实施。

2、组织结构。

企业实施多品牌战略，必然会打破现有的组织结构。由于人们都有规避风险的倾向，这必然会在一定程度上带来组织变革的抵制力量。柔性的组织更加适应环境的变化，富有灵活性，组织变革时受到的抵制较少，更加适合多品牌战略的需要。

3、创新能力。

张世贤主编的《现代品牌战略》中指出：“创新活力是品牌的生命之源。”坚持提高创新能力能为企业和顾客带来巨大的增值。技术、知识、产品等要素的创新能力较强，可以为企业进行多品牌经营提供强大的智力支持，持续的创新可以为顾客带来更多的感知价值。

4、资源。

推出新品牌、品牌的推广和维系都需要资源的大量投入，所以，资源是否充足及有效整合对能否成功实行多品牌战略具有重要的影响。以杉杉集团为例。宁波杉杉服装集团在成功打造“杉杉”品牌之后，迅速进行品牌扩张，运用资本运营的手法快速投资自创、参股、控股了法涵诗、梵尚、菲荷、意丹奴等多家时装品牌，但由于企业未对众多的品牌进行合理的资源整合，导致人力、物力、财力等资源过度分散，未达到好的经营效果。

5、品牌决策。它包括：

(1）市场细分。

企业可以通过市场细分重点挖掘有价值客户，市场细分不明确会造成新、老品牌在客户上大量重合、顾客认知度下降。

(2）品牌定位。

相对于竞争性品牌或者是此企业的原有品牌，新品牌必须能在消费者头脑中占据独特的位置。如果品牌定位模糊，会出现同类相食现象，即企业在新品牌上收获的利润是以牺牲原品牌的利润为代价的。所以，明确而行之有效的品牌定位，是多品牌策略开拓市场的敲门砖。

(3）品牌个性。

美国品牌学家戴维·阿克在《创建强势品牌》中指出，品牌个性可以解释为一个特定品牌拥有的一系列人性特色，可以加深人们对品牌的感受和态度，有助于形成差异化品牌识别、指导沟通和创建品牌资产。

6、原品牌形象。

当新品牌与原品牌相关度较高时，如果原品牌形象较好，新品牌会比较容易得到原品牌的提携;当品牌间相关度较低且原品牌已在人们脑中形成固定的形象时，新品牌的推广就有些难度了。

7、顾客忠诚度。

一个成功的品牌会有一定的忠诚的顾客群。高忠诚度的顾客会去尝试购买此企业推出的新品牌。但是，这样也会带来失去部分忠诚的顾客的风险。如果新品牌未被他们接受，他们有可能不再轻易成为此公司的忠实顾客了。

8、竞争对手实力。

如果企业要进入的细分市场中没有竞争者或竞争者的实力较弱，企业就比较容易凭借其良好的原品牌形象获得顾客认可，成为市场的领先者，相反，如果竞争者实力较弱，则企业争夺此细分市场的难度就很大了，除非新品牌具有独特的差异化，能够向顾客传递比强大的竞争对手更多的品牌价值。

此外，针对不同的行业和企业，还会有其他的一些因素影响企业的多品牌战略决策，应在分析具体的企业的战略决策时予以考虑。

参考文献

[1]、何永, 孙念波.浅析企业文化与战略选择的关系[J].现代商业, 2008年3期.

[2]、张世贤.现代品牌战略[M].北京:经济管理出版社, 2007年1月第1版.

化工园区安全规划多准则决策综述 篇10

我国从1995年开始建设化工园区,2000年后,建设速度明显加快,截止2006年我国省级以上人民政府批准建设的化工园区达60多处[1]。化工园区的建设与发展,在促进当地社会经济发展的同时,带来了新的安全问题,严重威胁园区内外人和周围环境的安全。2004年4月15日,重庆天原化工厂发生氯气泄漏爆炸事故,造成9人死亡,15万人紧急疏散;2005年11月中石油吉林双苯厂发生爆炸事故,造成8人死亡,60人受伤,100吨苯类物质流入松花江致使松花江水域遭到污染,近400万人口的哈尔滨市停水4天[2]。

化工园区安全规划是指人们为使化工园区工业生产过程安全与经济社会协调发展,而对自身活动所做的时间和空间的合理安排[3]。对化工园区进行合理规划,可有效预防和控制潜在的重特大事故,降低其造成的损失和影响,确保化工园区生产安全和周边环境安全。目前,化工园区安全规划已成为各级政府、园区建设者与管理者以及社会各界日益关心、关注和需要解决的核心问题[4]。

2 化工园区土地利用规划的特点

2.1 多目标性

化工园区的土地利用规划是一个复杂的多准则决策(multi-criteria decision analysis,MCDA)问题[5]。这是因为不同层次的决策者有不同的利益,且整个规划过程受到各种物质、地理、政治、法律、经济、组织、文化等要素组成的边界和条件的限制和影响。

总体来讲,化工园区土地利用规划的总目标是实现土地开发净收益最大化而其他各类成本和不期望后果最小化[6,7,8,9,10]。

Birgitte Rasmussen等[6]将化工园区土地利用规划的目标分为7大类27小类,其中7大类目标分别为:(1)安全和事故目标(含5个亚目标);(2)公共影响和健康目标(含5个亚目标);(3)环境影响目标(含6个亚目标);(4)文化遗产保护目标(含4个亚目标);(5)自然遗产保护目标(含2个亚目标);(6)社会/经济目标(含3个亚目标);(7)公司目标(含2个亚目标)。

虽然,上述目标中风险目标无疑是很重要的,但对于只依据社会可接受风险目标进行单目标土地利用规划决策问题,Evans和Verlander在1997年用期望效用理论进行了理性分析,证明其结果是不合理的[11]。E.B. Abrahamsen和T. Aven在2008年用期望效用理论和级别依赖效用理论得到了相似的证明结果[12]。这些研究间接地证明了化工设施土地利用规划的确是多准则决策问题。

2.2 目标之间的冲突性

化工设施土地利用规划的目标之间存在很强的冲突性[6]。

Kunreuther和Slovic研究了这些目标冲突性的根源[13],认为,这些冲突性及其争论的根源是社会的进步,包括科技的发展、民主制度的建立、环保意识的增强、可持续发展理念深入人心等。

目标之间的冲突性为土地利用规划决策增加了很大的难度。为了处理目标之间的冲突性,许多国家制定了广泛沟通和协商的机制。Stern等介绍了美国国家研究理事会提出的风险决策过程[14]。该过程是一个共享程序,在风险分析过程的早期就将不同的利益方吸纳进来,考虑风险的多维度问题。

此外,加拿大《关于政府效率的科学建议(SAGE)》[15]、欧盟关于风险管理的TRUSTNET协同动作[16]等都提出了建立协商机制的要求。丹麦[6]、瑞典[6]、法国[17]也使用类似的土地利用规划风险决策过程。

3 化工园区土地利用多准则决策过程

鉴于化工园区土地利用规划的上述特点,建立一个一致和可靠的多准则决策框架是很有必要的。长期以来,工业选址和确定最优化土地规划方案一直是一个基本的学术应用研究问题。自1960年代以来,城市和区域土地利用大体上有四种建模方向,即空间交互、计量经济学、数学规划和仿真模拟[5,8]。1996年5月欧盟于启动了“土地利用规划和化工选址”(LUPACS)项目[10]。LUPACS项目是迄今为止关于化工设施土地利用规划最有影响的项目,取得了包括化工设施土地利用规划程序、方法以及支持决策的软件平台等丰硕的成果,统称为LUPACS方法论。在LUPACS项目中,使用由希腊“Demokritos”国家科学研究中心开发的一种系统来评价选择方案。首先找到非劣解的子集或者叫做有效前沿,然后在有效前沿上确定最优的选择方案。

3.1 化工设施土地利用规划多准则决策过程总结构

Birgitte Rasmussen等[6]以Mintzberg的决策理论[18]为基础,借鉴Janssen关于环境管理多准则决策的研究[19],提出了一个三阶段七步骤的化工设施土地利用多准则决策过程(如图1所示)。

Ioannis A. Papazoglou等[20]在Keeney等关于多准则决策理论[21]的基础上,将化工设施土地利用规划分为四个步骤:(1)确定后果(作为决策准则);(2)产生选择方案;(3)评价偏好;(4)确定“最优”选择方案。Michalis D. Christou等[10]将重大危险设施有关的土地利用规划分为五个步骤:(1)确定选择方案;(2)确定后果;(3)确定约束;(4)评价偏好;(5)确定最优选择方案。

这些分法大体相似,归纳起来主要有四个步骤:(1)产生选择方案;(2)确定目标和后果;(3)产生有效前沿;(4)利用有效前沿评价偏好并选择最优方案。

3.2 产生选择方案

产生选择方案是化工设施土地利用规划多准则决策的第一步,是研究进行的基础。所谓选择方案是指所研究区域可能的各种土地利用规划方案。

首先,将研究区域划分成许多更小的“单元”[20],然后对每个单元确定若干可选择的土地利用规划类型(land development types,LDTs)。一个区域单元的数目取决于地形和每个单元的尺度。文献[20]给出了四种类型的单元:(1)规划者自定义尺度的直角单元;(2)特定尺度的环状单元;(3)任意形状的相等风险单元;(4)任意形状的通用单元。文献[10]提出用“普遍理性”的规则,尽可能按照土地的物理边界和它潜在的合理用途恰当地划分单元,且每个单元的特性应由土地利用规划者确定。

确定LDTs的原则是,按照其产生后果的风险划分并以所期望后果的方式相互区别开来。文献[20]给出了5种LDTs:(a)受限制利用土地:最小化人的活动并保护野生动植物;(b)农业用地:在这个区域只允许农业活动;(c)工业用地:工业的和/或大规模商业用地;(d)住宅用地:住宅建筑和其他有关活动;(e)不可能改变用地:不可能考虑改变现存土地利用。

每个单元一次只能确定一种LDT,当所有单元都确定了一个LDT时,整个研究区域的一个土地利用规划方案(land use pattern,LUP)就确定了。当所有单元的所有可能LDTs都确定了时,就形成了LUP的集合,其构成问题的决策空间。决策空间的样本数取决于单元的数目(M)和每个单元可用的LDTs的数目(N),总计为NM。

3.3 确定目标和后果

确定目标和后果是对每个LUP计算其预计目标或后果的实现程度,建立目标集或者后果集,它们构成决策准则。每个目标用属性进行描述和测量,经过一定的计算过程,得到“后果空间”。目标需要层层分解,直到最底层能够用纯数量量化。文献[20]给出了一个已确定目标和属性的例子(见表1)。

一般地,对于风险类目标,采用定量风险评价的方法计算,对于经济类目标,采用费效分析方法进行计算,对于噪声、污染等环境类型的后果,需要确定等噪声廓线和污染物的等浓度廓线[6,7,8]。

3.4 产生有效前沿

产生有效前沿是为了对决策者的偏好进行评价并挑选出最优选项。早期的做法是,通过一个价值函数或一个效用函数进行评价[22]。这种方法的困难是不易确定先验替换价值,这主要是因为关于人的生命价值存在较大的争论[23]。

为此,LUPACS方法使用“支配(优势)”的概念,即一个选项A在每一个属性上都优于或等于且至少在一个属性上严格优于另一个选项B时则A是支配B的。一个选项如果在可行集中没有其他的选项支配它,则称它是“支配的”或者“有效的”,所有有效选项的集合组成“有效集”或者“有效前沿”。

为了产生有效前沿,LUPACS项目采用一个特殊的优化算法(Demokritos工具),其能够从巨大数目的选项中快速确定有效选项,产生有效前沿[8,24]。使用该算法的条件是:(1)期望值能够充分表征每个属性的不确定性;(2)在每个维度能通过一个指数函数表征风险厌恶或者风险倾向。

目前,文献中主要采用的优化模型有双目标决策(PLL—经济收益)[8,10,17]、三目标决策(PLL、经济收益、暴露于高噪声中的人数)[8]、四目标决策(PLL、经济收益、污染、暴露于高噪声中的人数[10];PLL、经济收益、敏感人群总的期望死亡人数(ELLSP)、总的期望受伤人数(EI)[19])。文献[8]指出,实际应用中,属性不宜超过5个,否则很难分析和理解有效前沿的影像。

3.5 利用有效前沿评价偏好并选择最优方案

决策者偏好的评价是借助有效前沿进行的。LUPACS方法论使用“参考点”方法进行有效集的排序[8,10]。首先,得到决策者在各个准则上的期望水平,这些期望值构成参考点,然后扫描有效前沿,根据到这个点的距离排列所有有效解的次序。这个次序就是基于偏好的序列,最前面的解就是最首选的解。然后,让决策者评价是否满意这个排列次序,如果不满意,修改参考点,重复进行,直到决策者满意为止,这样就挑选出最优解。

4 有关化工设施土地利用规划的软件

G.L.L. Reniers等于2006年对比研究了目前用于重大事故预防的30款决策支持系统(DSS)软件的功能和特点。这些软件都是用于风险管理目的的,但严格讲,真正用于化工设施土地利用规划的DSS还很少。目前用于化工设施土地利用规划的决策支持系统(DSS)除了LUPACS项目的‘Demokritos’系统外,还有英国HSE于2002年开发的用于危害设施附近土地利用规划的软件PADHI(Planning Advice for Developments near Hazardous Installations)、英国Shell Research公司开发的FRED v4.0和由荷兰DNV开发的SAFETI v6.42。

5 总结

综上所述,基于风险的化工园区土地利用规划是一个复杂的多准则决策过程。目前,关于此方面的研究还处于起步阶段,但是可喜的是人们已经建立了一个统一开放的决策框架,为我们逐步解决现实问题提供了可能。现对下一步的研究仅提出以下建议:

(1)开发可视化的沟通载体。

以往的研究表明,尽管“有效前沿”是一个很好的沟通工具,但是对于各方决策者而言还是过于抽象难于理解,这就需要将决策信息可视化,为快速做出满意决策提供可能。

(2)选用更鲁棒的高效算法。

LUPACS项目使用的算法具有一定的局限性,当决策维数超过5维时,很难搜索出最优解。目前,多目标遗传算法被很多研究证明可能是解决多维数、多准则决策难题的最好算法,该算法应用到有效解的搜索是值得探索的研究工作。

(3)综合运用“硬”系统和“软”系统方法。

多企业竞逐吡唑醚菌酯 篇11

众多企业将其定位为战略产品

吡唑醚菌酯是巴斯夫于1993年发现并开发的一款杀菌剂，属于目前活性最高的甲氧基丙烯酸酯类杀菌剂，也是全球第一个以“植物健康作用”登记的产品，作用机理独特，保健增产效果明显。

2002年，巴斯夫第一款吡唑醚菌酯产品“凯润（25%吡唑醚菌酯）”上市，自此，吡唑醚菌酯便以高效、低毒、广谱，且对环境友好安全而广受市场欢迎，成为巴斯夫的战略产品。据统计，2015年，吡唑醚菌酯全球销售额超过10亿美元，是全球销售第二的杀菌剂，也是全球销售第六的农药。目前，吡唑醚菌酯单剂和许多复配制剂已经在全球80多个国家的180多种作物上进行了登记。

在中国，吡唑醚菌酯表现同样亮眼。巴斯夫目前已经在中国推出了7个吡唑醚菌酯产品（凯润、百泰、凯特、健达、凯津、欧帕、碧翠，其中凯润是单剂产品，其他6个产品是巴斯夫根据不同作物杀菌需求复配的），其中百泰、凯润已经成为全国杀菌剂销售中的三甲，百泰2015年全国零售销售额高达4亿元，是杀菌剂销售中的冠军单品；凯润则早已成为了香蕉区杀菌难以替代的一款产品。

吡唑醚菌酯专利到期后被国内众多企业“盯上”并不令人觉得意外。目前，在中国农药信息网上可查询到的有关吡唑醚菌酯的登记证有108个，其中原药登记证31个，制剂登记证77个，涉及企业超过50家。“这只是刚开始，还有不少产品正在排队登记。”海利尔药业集团股份有限公司（下称“海利尔”）市场总监林太礼说。

林太礼表示，海利尔非常重视吡唑醚菌酯的产品开发，将吡唑醚菌酯作为战略产品来打造。目前，海利尔已经在潍坊投资了2亿元建立原药厂，产能初步规划在3000吨。此外，海利尔还推出了3个制剂产品，今年市场规划是销售额达到5000万元，3年内目标是年销售额上亿元。

在开发吡唑醚菌酯产品的众多企业中，还有一类注重差异化吡唑醚菌酯复配产品打造。陕西上格之路生物科学有限公司（下称“陕西上格”）和肇庆市真格生物科技有限公司（下称“肇庆真格”）就在其中。

陕西上格市场部部长张建军表示，其公司登记的吡唑·甲硫产品在含量上与目前市场上的吡唑·甲硫产品都不同。另外，这款产品中甲基硫菌灵原药是从日本曹达株式会社采购的，将和日本曹达采取品牌共建的合作方式，共同推广该产品。“陕西上格今年将开展大量的示范观摩会，未来还有可能和大型公司展开合作，推出更多相关产品。”张建军表示。肇庆真格董事长王泊理也表示，其公司推出的唑醚·己唑醇也是目前国内独一无二的登记产品，肇庆真格将走差异化路线，专注开发该产品的应用。

与上述企业都不同，北京燕化永乐生物科技股份有限公司（下称“燕化永乐”）选择和巴斯夫合作，从巴斯夫采购吡唑醚菌酯原药。自2015年5月份获得巴斯夫授权吡唑醚菌酯成分使用后，燕化永乐如今已经推出了4个产品。2015年，燕化永乐用了5个月时间，创造了吡唑醚菌酯产品销售额3000万元的业绩。燕化永乐经作作物经理王明锐表示，2016年，燕化永乐将针对不同作物及作物的不同生长时期进行产品研发，推出更多细分产品，并从基层推广发力，挖掘吡唑醚菌酯在更多作物上的应用。

巴斯夫如何承受冲击？

在国内企业纷纷摩拳擦掌之际，吡唑醚菌酯的始创者巴斯夫也没有闲着。据闻，巴斯夫已经有计划针对不同作物陆续推出吡唑醚菌酯的复配产品，产品覆盖范围会从经济作物转向更广泛的大田作物。前不久，巴斯夫在广州发布了新产品“碧翠”，这是自2002年吡唑醚菌酯上市以来，巴斯夫推出的第七个吡唑醚菌酯产品，再次引起市场关注。

另外，巴斯夫会继续与我国企业合作，开发吡唑产品。去年，巴斯夫授权3家企业进行产品登记，包括深圳诺普信农化股份有限公司、广东省东莞市瑞德丰生物科技有限公司以及燕化永乐，这3家企业100%从巴斯夫采购吡唑醚菌酯原药，共同推广吡唑醚菌酯产品。

据悉，目前除了巴斯夫外，国内有资质生产吡唑醚菌酯原药的厂家仅两家，且产能有限，因此原药市场供不应求。众多国产吡唑醚菌酯产品的推出，也让吡唑醚菌酯终端批发价格发生了较大分化。“巴斯夫及其授权合作的诺普信和燕化永乐推出的吡唑醚菌酯产品相对高端，价格也相对较高，如燕化永乐的传奇（30%甲硫·吡唑酯悬浮剂）价格在20多万元/吨；国产吡唑醚菌酯价格则较为混乱，以含量5%吡唑醚菌酯产品来看，有高价位的12万～14万元/吨，中等价位的8万～10万元/吨，低价位的低于8万元/吨。当然，由于产品复配成分不同，价格多元可以理解。”广东一位农资经销商透露。

价格的分化，会否对市场产生冲击？王明锐指出，今明两年，随着国内愈来愈多吡唑醚菌酯产品推向市场，竞争将日趋激烈，但他并不担心。他认为，巴斯夫生产的吡唑醚菌酯原药的稳定性和活性要高于国内其他公司，“只有巴斯夫生产的吡唑醚菌酯原药才能达到燕化永乐悬浮剂制作的要求，这也是燕化永乐选择和巴斯夫合作的原因”。

代理巴斯夫产品的一位经销商也表示，短暂的价格冲击不可避免，但吡唑醚菌酯的效果表现与亩使用量、产品剂型及稳定性有关，巴斯夫产品稳定性较好，因此他不担心市场空间的拓展。

不过，国内未与巴斯夫合作的其他公司却不这么看。肇庆真格目前已经取得了两个吡唑醚菌酯的产品登记，王泊理认为，国产吡唑醚菌酯原药和巴斯夫的吡唑醚菌酯原药并无明显差异，而制剂产品的性能好坏主要取决于各厂家生产工艺和助剂的差别。

吡唑或替代代森锰锌、百菌清？

有行业人士担心，吡唑醚菌酯这个各方面都极具优异性的杀菌剂，在国内企业扎堆上马之后，市场会不会被迅速做烂？

一不愿意透露姓名的行业人士认为不大可能，因为历史上很多被看好的产品之所以会没落，其中一个原因是产品抗药性的产生。特别是一些成分在专利到期后，众多企业一拥而上，产品扎堆涌现，导致产品使用量短期内大幅增加，作物对产品抗药性概率上升，最终令产品没落。但吡唑醚菌酯是一个高复配性的成分，通过复配，可以有效降低作物抗药性。巴斯夫目前推出的7个吡唑醚菌酯产品中，有6个是复配产品，说明巴斯夫通过对复配药剂的研发，已经有意识地在管理吡唑醚菌酯的抗药性。

据了解，国内目前登记的77个吡唑醚菌酯制剂产品中，复配产品占六成以上。

林太礼认为，随着愈来愈多企业推出吡唑醚菌酯产品，2017年下半年，吡唑醚菌酯市场可能会出现小低潮，但这个过程不会很长。“至少5年内，吡唑醚菌酯市场将会继续扩大，加上其可控性好，作用广谱，未来极有可能替代代森锰锌、百菌清及其复配制剂的市场，市场占有率将进一步提高。”林太礼说。

企业财务道德建设的多视角分析 篇12

一一、“诚信为本, 操守为重”文化的塑造

1.继承和发扬中西伦理文化的传统美德。由于财务道德是由财务人的人格道德内层次和职业道德外层次所组成, 因而财务人人格道德即财务人道德品质范畴所蕴含的公忠正直、诚实信用、积极进取、谦虚廉洁、勤思苦学、知耻自律等内容, 和财务职业道德所包含的爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、参与管理、强化服务等内容。当然都离不开数千年以来的中西伦理文化中优秀部分的传承和吸收。既要重视中国传统伦理文化精神与当前社会主义市场经济相配合情况下的选择、改造和赋予新时代的意义, 又要关注现代世界性伦理精神在每一个国家具体会计道德建设中的重要引导作用。

2.建立和完善以诚信为本的企业文化。在企业诚信建设的过程中, 企业家和管理者要树立以诚信为本的经营理念, 建设以诚信为本的企业文化, 将诚实守信思想根植于全体员工的头脑中, 运用于企业的经营管理活动中。这样就不仅能在企业中营造出一种良好和谐的文化氛围, 而且能促进企业内外人际关系的协调和沟通, 从而最大限度地调动企业全体员工的忠诚心、能动性和创造性, 增强企业的凝聚力和竞争力, 使企业充满活力、长盛不衰。

3.加强财务诚信道德教育。在市场经济条件下, 许多企业和个人在经济利益的驱动下, 钻制度的空子, 打假账的主意, 从而造成假账的泛滥。英国特许公认会计师叶慧曾曾指出, 造成目前造假严重的原因之一是财务教育的核心已不再是道德教育, 而是转变为财务战略和企业战略方面。“道德教育应该是会计职业教育的基石”。当前我国的财务教育, 重视专业知识的教育而轻视道德教育, 重视知识课程覆盖面的扩大而削弱了财务法规的学习, 由此造成财务诚信的基础不牢。因此, 我们不仅要在财务领域全面开展诚信教育, 而且要扩大到全社会。

4.建立健全财务道德评价体系。财务道德的监测评价系统是企业道德系统的有机组成部分。首先, 应建立财务道德跟踪监测系统, 判断财务道德意识所处的阶段, 及时发现财务道德状况的新动向;其次在建立健全财务道德评价系统时, 建议在注册会计师协会、会计学会等会计组织内成立道德委员会来履行这一职责。进行财务道德评价, 就要对财务人员遵纪守法、真实公正, “责业、廉业、精业、敬业、爱业”等方面制定一套可操作的评价标准;并且要选择恰当的评价方法。评价方法有社会评价方法和自我评价方法, 而社会评价方法又可分为社会舆论与传统习俗评价。对道德评价结果应使用奖罚手段、示范道德榜样、大众传播媒介等方式, 使财务的道德状况始终置于各单位内部和社会公众的督导之下。这样, “道德法庭”才会显示出强大的威力。

二二、公司内部治理的重构

1.基于所有权安排优化的对策。由于代理成本和内部人控制等问题的存在, 所有权安排的重要性便凸现出来。根据有关企业所有权问题的“企业契约”理论, 认为企业的“利益相关者”才是企业的真正所有者, 因为他们拥有明确定义的控制权和收益权。依据对企业所有权新的认识建立起来的公司治理, 也就包括了利益相关者, 并把承担社会责任、满足所有者和利益相关者的利益作为其重要的目标。所以在所有权安排方面, 将会出现三方面的重大变化, 分别是机构投资者力量的强化、内部股权安排的优化和个人股东行为的调整。机构投资者力量将会强化。机构投资者可以为解决公司治理问题提供一种重要选择。从机构投资者的特征来看, 它的出现为解决公司控制和监督问题提供了可能性, 也克服了一般小股东不懂专业知识的弱点。

2.治理结构中监督机制的重建。公司治理结构改革总的发展方向是强化股东大会和董事会的作用, 抑制公司执行机构的权利滥用。而在这中间又以董事会的改革为核心, 其基本方向是加强公司的内部治理监督机制。公司内部治理监督机制既包括股东大会和董事会对经理人员的监督和约束, 又包括他们之间权利的相互制衡与监督。股东、董事会对经理人员的监督通过公司治理结构中的相互制衡关系来实现。首先是股东的监督, 股东对经理人员的监督有“用手投票”和“用脚投票”两种形式, 即通过股东大会和股东市场这两种途径行使自己的监督权。其次是股东大会的监督, 股东大会是公司的最高权利机构, 对公司内部高层经营管理人员和重大经营活动的监督表现在:选举和罢免董事与监事的权利;对玩忽职守、未能尽到受托责任的董事具有罢免权、知情权和监察权。股东大会对公司董事会、经理人员的经营活动及有关的账目文件具有阅览权, 以了解和监督公司经营。最后是董事会的监督, 董事会方面的一个重要改革思路是加强独立董事的作用。由于独立董事与企业业绩没有直接利益关系, 是更好的企业监督者。

三三、激励机制的建立

1.激励机制建立的可行性。现代契约理论, 必须要回答这样一个基本问题:如何设计契约解决由所有权与控制权分离引起的可能的利益冲突。其中所要研究的重要问题是企业所有者与企业经理签订契约以避免道德风险和逆向选择。在所有权与控制权分离的市场上, 仅仅依据古典企业所概括的传统产权理论, 已远远不能适应现代复杂经济关系的需要。在现代复杂的经济关系中, 一个引人注目的现象是出现了控制市场。它要解决的问题是既要给企业经理以适当激励, 包括利用股票、股票认股权、影子股票、股票增值分红权、奖金、长期业绩计划、黄金降落伞、声誉激励等等, 又不能使企业被内部人控制, 以避免控制权的失控, 同时又要防止被其它企业收购, 尤其是恶意收购。从以上可以看出, 有效控制市场一方面可以通过激励机制的安排, 同化出资人与经理人的效用函数, 以降低道德风险;另一方面, 又可通过权利制衡机制安排, 瓦解经理人的超级信息地位, 以阻止其逆向选择。