电建建设

电建建设（共12篇）

电建建设 篇1

近几年由于电力建设市场缩小, 加之新型能源企业的崛起, 电力建设企业, 特别是火电建设企业之间面临着激烈的竞争。多数电力建设企业为了提高效率, 降低生产成本, 采取了大量使用外协队伍的做法。这些外协队伍员工90%是来自农村的农民工, 他们已经成为电力建设企业施工生产的主要力量。作为管理型的电力施工企业, 选择好外协队伍和抓好外协队伍的管理, 做好外协队伍的思想稳定工作是企业管理的重要内容。外协队伍管理的水平与质量, 关系到了工程建设的质量, 关系到企业的声誉和竞争力。因此, 加强对外协队伍的管理, 提高管理水平, 是电力建设企业面临的一个迫切问题。

笔者所在的项目部自成立以来, 始终把对外协队伍的管理当成一项重要工作来抓。由于外协队伍普遍存在人员流动性大、安全生产意识淡薄、习惯性违章现象较多、与企业的文化不够融洽等问题。项目部对其存在的问题进行了认真细致的调查、分析, 决定将外协队伍纳入到项目部的正常管理序列, 适时把管理的重点由正式工层面向外协员工倾斜, 从引进、监督、管理各方面对外协队伍予以重点管理。工作中正视外协员工的价值, 关心他们的生活, 维护他们的合法权益, 以情感为载体, 弥合外协员工与正式工因身份、岗位、待遇不同所产生的情感鸿沟, 形成同学习、同生活、同参与、同娱乐的良好氛围。

一、完善机制, 引进有实力、有信誉的外协队伍

项目部在引进外协队伍时, 始终坚持集体讨论共同把关, 把真正有实力、信誉好的外协队伍引进来。

按照公司要求, 项目部对引进的每一支外协队伍都采取严格的审核制度。审核其企业营业执照、资质证书、安全许可证三证是否齐全、有效, 法人授权委托书、税务登记证、三个体系认证等资料是否完善, 是否能达到施工管理、安全质量的标准和要求等。另一方面, 还对外协队伍的管理人员的素质和水平进行了考查。在签订合同之前, 组织专业技术人员对工程进行详细的成本核算, 确定合理的工程预算。这样既避免了因预算过高而造成的效益损耗, 又避免了因预算过低影响外协队伍的积极性, 避免偷工减料、工程进展不顺畅的问题, 而且明确了双方责任, 最大程度地规避施工风险。

二、加强安全质量的监督与管理

由于外协队伍施工人员素质参差不齐, 流动性比较大, 很多施工人员都是没有经过任何培训的新手, 技术不熟练, 安全意识淡薄, 为此项目部采取了以下措施:

1. 加强教育, 提高安全意识。

项目部党委非常重视外协队伍的安全教育工作。为了提高外协施工人员的安全意识, 加强施工现场的安全管理, 项目部党委设立了专门的安全教育机构, 定期组织全体外协员工进行安全知识教育。

新项目开工之前, 安监部都要通过事故案例分析、事故图片展览等形式, 对外协队伍进行安全规章制度、安全常识的培训。此外, 还请项目部专职安全员结合施工现场, 针对天气炎热, 施工点多面广的实际情况, 对安全帽、安全带等安全防护用品的正确佩戴和使用做明确的要求, 对防暑降温等注意事项进行现场讲解;还从人、机、物等方面入手, 多角度地分析施工现场容易发生的安全隐患与事故, 对如何避免与应对突发事件做了详细讲解。由于教育方式直观、可行, 安全教育工作取得了明显的成效。外协员工从思想上认识到安全的重要性, 大大提高了外协员工的自我保护意识和遵守安全规章制度的自觉性, 为工程施工顺利开展提供了强有力保证。

2. 签订协议, 监督其履行责任。

由于外协队伍追求利润最大化, 安全设施投入较少, 很多管理措施不到位。这样一来给项目部的监督管理工作带来了很大困难。这就要求我们必须调动外协队伍负责人的积极性, 让其理解工程质量和施工安全对其自身队伍的重要性, 以便协助我们做好监督管理工作。为此, 项目部采取了与外协队伍负责人签订安全、质量协议书, 并收取一定的安全风险抵押金和质保金的办法, 解决了外协队伍不重视安全、质量的问题。通过用经济手段来督促外协队伍的管理者重视安全、质量工作的办法, 起到了事半功倍的效果。

3. 抓好过程监控, 严把安全质量关。

在施工中, 项目部安全、工程、质量等部门把工作重点放在对外协队伍的监管上, 定期进行专项检查和常规检查, 并认真落实特殊工种作业人员持证上岗制度, 加强外协员工岗前培训和现场培训, 提高作业技能和自我防范能力;严格执行安全事故责任追究制, 坚持“谁主管, 谁负责;谁检查, 谁负责;谁签字, 谁负责”的原则, 合理配置安全、质量管理人员, 严格按照与外协队伍签订的合同的权限和签约责任, 制定安全质量责任范围和安全生产条件的合理制度, 建立对外协队伍有效约束机制和管理办法。

在每一项施工任务开工前, 工程部都要提前提供详实可行的技术规范进行技术交底, 并同外协队伍商议具体操作方法, 让外协队伍施工有据可依, 减少施工“弯路”。此外, 项目部还选择经验丰富、任责心强、作风过硬的员工到外协队伍中担任安全、质量监督员, 现场监督日常施工, 发现有违章操作、质量不合格的现象, 及时纠正。对不听劝告的安全员、质量员有权对其开具罚款通知书。有效地减少了施工中的不安全因素, 防止了不符合质量标准的事件发生。

三、加强对外协员工的思想政治工作

由于外协员工的思想、生活、工作稳定与否关系到工程的安全、质量、进度等问题。因此, 做好外协队伍后勤管理工作也是一项重要的工作。

项目部组建伊始就把加强对外协队伍的教育和管理当作一项目重要工作来抓, 坚持用公司的企业文化、企业精神、企业使命来引导和教育外协队伍。通过这种做法, 把企业文化延伸到了外协队伍中, 便于电力企业与外协队伍打造利益共同体, 在外协队伍中构建起企业文化建设平台。

1. 对外协员工进行企业文化熏陶, 使他们融入企业文化建设。

为了使外协员工对公司有进一步的了解, 在外协员工居住的楼前设置了宣传栏, 宣传企业精神、企业理念、企业使命、企业文化, 目的是让他们的思想能很快与企业文化融为一体, 更好地为工程服务。大雁是鸟类中最团结, 最和谐, 最有纪律的种群, 它们目标坚定不移, 雁在群体之中相互依存, 相互守卫, 项目部与外协员工之间只有像大雁一样团结, 才能共同把百万机组干好。由于采取用企业理念、企业文化统一外协员工的思想、信念的方法, 使外协员工的思想发生了变化。特别是在汶川发生大地震时, 外协员工积极参加项目部组织的爱心捐款活动。钱虽少, 但体现了外协员工与项目部职工的心是相通的。

2. 安排好外协员工的生活, 调动他们的生产积极性。

为了更好地公平、平等对待外协员工, 调动外协员工的生产积极性, 项目部成立初期就把职工生活区与外协队伍生活区设在同一个大院, 一改以往外协队伍的生活区与项目部职工的生活区分开的管理模式, 充分体现了对外协员工的尊重与信任。

外协员工居住的房屋与正式工一样住楼房。屋内是上下铺, 最多住6人, 为每个房间安置了空调, 屋前有公用水池、公厕, 浴房与项目部职工共用, 食堂有各外协队自己开设的。一排排整齐的楼房, 使外协队伍的居住条件整齐划一, 一改往日外协队伍生活环境脏、乱、差的面貌, 为外协员工摒弃一些不良嗜好和习惯打下了基础。项目部党委为外协员工创造了良好的生活环境, 充分体现了对外协人员人格的尊重, 使外协人员自觉地投入到生产中去。

3. 组织外协队伍参加项目部开展的文化体育活动。

外协队伍长期在野外施工, 工作环境较差, 劳动强度大, 业余文化生活非常匮乏, 单调生活之余经常出现赌博、酗酒、打架等现象。为了改变这种状况, 项目部在开展企业文化建设时, 尤其注重丰富外协员工的业余文化生活, 引导外协队员工积极参与项目部活动, 用健康向上的业余文化活动熏陶外协员工, 使员在一线安心工作, 在一线生活、娱乐。比如:迎“五一”体育比赛, 在运动场与项目部职工共同参加比赛, 不分你我;庆中秋佳节, 送上猪肉、月饼, 使他们摆脱思乡的困扰, 并送上温馨的祝福;迎国庆卡拉Ok演唱会一同演唱, 共同高歌祖国好;在炎热的夏季, 为他们送上防暑降温药品、绿豆汤, 让他们摆脱酷暑的煎熬。这些充满人文关怀的措施和活动, 不仅丰富了外协队伍员工的业余文化生活, 还稳定了他们的思想, 使外协员工充分感受到项目部家的温暖, 进而增强了对企业的认同感和归属感, 从而能够自觉地维护项目部这个家的荣誉, 保护家的利益, 也激发了更大的工作热情, 使外协队伍与项目部自然地成为了一种利益共同体、命运共同体。

4. 加强思想教育, 提高外协员工法律意识。

项目部和外协队伍的形象是相互依存、互相影响的。项目部干部作风过硬、为人正派、企业形象良好, 会不自觉地影响外协队伍。而外协队伍形象, 也是项目部的形象一个重要组成部分, 同时也是对外形象展示的一个重要窗口。只有树立外协队伍良好的形象, 企业和项目部的形象才能得以提高, 企业文化的管理效果才能得以体现。因此, 我们在对外协队伍进行企业文化、法制教育中, 始终坚持以人为本, 加强思想政治工作, 把对外协员工的教育与精心打造精品工程紧密结合起来。在生活、施工的过程中, 发现一些外协员工法律意识淡薄, 出现了一些偷拿东西、穿着不文明、大声喧哗等不良现象, 为了提高外协员工的法律意识、文明行为, 创造良好的内部治安环境, 项目部党委组成了以安监部门为主的党政工团“维稳”领导小组, 定期对外协员工进行安全、法律方面的知识教育。为了使教育日常化、固定化, 项目部在生活区创办了《治安宣传警示栏》, 公开了部分典型的治安实例, 供外协员工学习, 以提高他们的法制观念, 维护项目部利益, 为创建和谐项目部奠定了基础。项目部党委还加强了对外协员工的法制教育, 严格了胸卡、暂住证的检查, 制定了严格的外出请假制度。由于做到了细抓、严管, 没有发生任何违法的事件。

项目部通过加强、完善对外协队伍的管理, 取得了一定成效, 提升了外协员工主人翁地位, 激发了外协队员工参与企业建设管理的热情和主动性, 形成了民主、团结、和谐的局面。但是, 我们也清醒地认识到, 加强外协队伍管理是一项长期的工作。今后, 我们将进一步深化对外协队伍的企业文化教育, 为创建一种与外协队伍更加民主、平等、和谐的劳动关系做出贡献。

电建建设 篇2

吴海出名，是因为说话带着几分幽默，技术水平高超，工作认真负责，干活不怕吃苦。吴海出名，是当设备出现故障时，大家首先想到的是他，就连现场的工人师傅都没有一个不认识他的。

2013年5月的一天，我刚到厂房，就看到主管生产的王经理满脸焦急的在对讲机中喊：“吴海，吴海，厂房基坑水位上升明显，离心水泵可能出现故障”。吴队长幽默的回答：“ok，马上就到”。干过厂房工程的人都知道，基坑一旦被淹，施工作业将无法进行，更严重的是，造成设备损坏，材料浪费，甚至对围堰安全形成威胁。不一会儿，只见吴队长肩上扛着维修工具，一路小跑的来到了现场。当时水将要漫到水泵底座部位，吴队长一看情况紧急，二话不说，穿上防水裤就跳入冰凉的水中。只见他这儿摸摸，那儿听听，娴熟的动作就像大夫在跟病人把脉会诊，很快就查明了故障原因，原来是管道接头部位漏气所致。在水中作业，由于其他人员无法走近帮忙，他只能用瘦弱的肩膀费力扛着粗大的钢管，腾出双手拧螺丝，加胶垫，用了将近一个小时，将漏气部位堵严，水泵又恢复了正常的抽水。当我把他从齐腰深的水中拉上来时，他的手十分的冰冷。再看看他满头大汗、喘着粗气的狼狈样，我被他深深的感动了。他上来的第一句话是：“哦也！幸亏发现的及时，不然水泵电机一进水，麻烦和损失可就大了。”然后，长长的出了一口气，并顺手从衣兜中掏出一支烟点上，连吸了两口。从他的话语和行动中，看到的是对成功的喜悦，看到的是对企业的负责和热爱，对工作中的苦、脏、累没有任何的抱怨，似乎压根就没放在心上。后来再和吴队长说起此事时，他认真的说：“我们是项目的主人，项目部就是我们的家，给自家干活还讲什么价钱，每个人干工作的劲头都应该是发自个人内心的”。

还记得有一次，在和厂房的施工队负责人闲聊，当提起吴队长时，他立马竖起了大拇指，话匣子一下被打开了，“吴队长是个能人，什么样的问题都难不倒他。技术水平高，人又没有架子。混凝土泵车修的好，操纵的也好。浇筑时，工人们看见他，对泵车的正常运转更有信心了，干起活来都带劲。企业里这样有责任心的工人师傅多些，没有干不了、干不好、干不成的事。„„”

从这位施工队负责人的谈话中，不难看出他对吴队长发自内心的佩服和赞美，激动之情溢于言表。这大概就是基层一线职工身上最朴实无华的美。他的美在于平凡之中透着大家对他能力的认可和尊重。水电事业在大家眼中，是一份艰苦的行业。水电人为了这份事业，也只能是远离家人，长年奔波在深山峡谷中。大家在工作中的苦与乐，很多人是了解不到的，因此也很难想想出其中的酸甜苦辣。也正是有了一大批在山野里默默工作的我们，有了我们水电人的这份付出，才使得更多的人能够享受到充满光明的幸福生活。

作为一名新一代的大学生，我也深深的感受到，当一个人的青春融汇到一个时代，一份事业，一份追求中，这样的青春就不会远去，而这份事业，这份追求也必将在岁月的历练中折射出耀眼的光芒。

32岁的李光伟，2005年9月武警部队复员后在建设锦屏工程时加入到十一局水电队伍，现在是天津施工局陇海项目物资设备部负责人。中等身材，皮肤黝黑。曾经的军旅生涯练就了他严谨认真的工作作风和朴实自信的人格魅力。

陇海路快速通道BT项目建设是郑州市重点工程，要想当好5个亿项目的物资和设备“管家”，可不是件容易的事。作为物资主管的他，根据工作经验，认真总结出了一套切实可行的 “节约经”，为项目部节省了不少资金。

验收是物资管理的重要环节，每次项目上来了材料，李光伟总是先对合同，再对单价、对型号、对数量，如果是钢材，他还要核对当天的钢材网价格，这些工作做好了，才允许验收入库。

晚上现场进材料，光伟要求物资人员一盯到底，直到货车开走，他说，这样防范于未然，我不怕辛苦，也不怕麻烦，少给咱一样物资项目上经济就会受到损失。有一次，凌晨两点来了车压浆料，卸完车已经时间已经清晨4点了，李光伟打着手电仔细一数，少了五袋，司机连忙递烟说好话：兄弟，这次就算了，下次我多拉5袋给你补上就是了。李光伟脸一沉认真地说：这不可能，我收到多少就是多少，这一点都不能含糊，下次不一定是哪个司机来送货，我是不会同意的，咱都实在点吧。说完把实收数量填到了收料单上。

李光伟给自己买东西一直很“大方”，从来不搞价，为这，爱人没少“批评”他，埋怨他不会买东西。

可要是项目上买材料他可是“小家子气”十足，送他个“砍价”高手的名号一点也不过，从来都是“斤斤计较”“按毛论分”讲价的。

有个卖砖的供货商提起他简直佩服的不得了。

单位附近有个砖厂，销售员上门推销砖的出厂价是每块2毛6，光伟见运距近，运费可以省下，于是和销售员展开了“唇枪舌战”般的谈判，一个小时下来，厂家终于答应以每块砖2毛3元的价格送到工地。光伟高兴地对同事们说，花一个小时降三分钱也值，不要小看这三分钱，咱项目施工用砖量大，加起来省的可不是笔小数目，这省下的就是咱项目挣的。

光伟很注重发挥物资部集体的智慧和力量，他首先要求部室人员严格按制度办事，严格履行岗位职责，并率先垂范。其次他带领物资人员不断加强学习，他根据市政工程对材料的新要求，组织大家从规格辨认、材质辨别等方面进行学习。到料场从规格、颜色、颗粒等进行现场学习，提高了他们的工作水平。因为操作规范、有序，项目部进场的物资原材料质量得到有效控制，各项指标均满足了设计规范要求。

物资部门是个“敏感性”极强的部门，作为部门主管，他严格要求自己，有的供应商给“好处”，要他多多“关照”，他断然拒绝。一次单位处理废铁，在市场上过完磅，他总觉得不对劲，就是拉一车木材重量也不应该是这个数呀，他围着装满废铁车转了几圈，没发现可疑之处，当他要查看线路的时候，收购方沉不住气了，给他塞钱，想打发一下，他更觉得其中肯定有“猫腻”，理都没理他们，顺着数据线查找，终于发现数据传输线连接部位接了个小集成块，真相大白了，李光伟很生气，当即要求立即卸车，并告诉收购方：像你这种没有信誉的人，不卖给你了！

光伟常常告诉部门人员，物资部门是项目上的关键岗位，项目上的大部分资金都花在物资上，只有处处精打细算，把单位的事当成自己的事来办，甚至比自己的事还要精心，才能干好这项工作，才能让企业的利益不受损失。

“施工企业的工作性质，注定了长期在外漂泊，有失就会有得，既然选择了就要坚持走下去。”

在2014年水电十三局工作会上表彰的2012—201311名劳模中，中西非经理部副总经理于峰榜上有名，然而这个年轻的80后劳模并没有出现在颁奖现场，彼时的他还坚守在万里之外的刚果（布），奋斗在编投标坚守的第一线。

类似的情景发生在五年前，2009年2月于峰的胖儿子出生，他没有现身在医院产房，依然是在地球的另一端，负责坦桑尼亚供水三标的收尾工作。当时项目保修期结束，正式竣工，大部分人已经回到国内，由于对项目情况最熟悉，于峰被留了下来，负责技术、账单结算、竣工图纸报批、现场移交等工作，到3月3日拿到业主返还的履约证书回国探亲时，孩子已经出生11天了。

遥远的路，不能抬腿就走。“回家”这个词，对于峰来说太苛刻了。

“施工企业的工作性质，注定了长期在外漂泊，有失就会有得，既然选择了就要坚持走下去。”两件大事均未赶上，让这个看起来比实际年龄要成熟不少的80后还是感到些许失落，“虽然青春不会回来，但家门是永远敞开的，我趁着年轻要好好奋斗，给未来增加积累。”当然还有80后的积极乐观。

水电十三局工作会过后，于峰参与编投的刚果（布）姆皮拉区市政道路第二标段中标；两个月后，贝宁73公里公路喜获第一标，为水电十三局成功开拓了中西非市场的第二个国家。

就是这个听口音是当地人、看样貌像韩国人、瞅肤色似非洲人、翻护照却是山东人的80后，在同事们眼中，却有着超越年龄的沉稳和干练。

在学习中积累

2006年，刚刚大学毕业的于峰只身来到来到坦桑尼亚供水项目，踏上了他的海外工作旅程，面对着一望无际的东非大草原和一窍不通的斯瓦西里语，有些茫然失措。

“开始几天确实不适应，也知道这样下去不是办法，便开始调整自己的心态。”于峰说，“从一名大学生到现场技术员其实是一个自然的角色转换，关键是给自已一个明确的定位和目标。”

大学里学到的专业知识在平常的工作中运用得较少，于峰的所学基本都来自施工现场，他说：“工人师傅是非常质朴的，他们有丰富的专业技术经验，从他们的身上我学到了难能可贵的认真执着的工作精神。”

由于经常跟当地的施工人员交流学习，而且因为其中一个施工员的英语说得很好，大约三个月，于峰就学会了用斯瓦西里语进行简单交流。

再后来，熟练掌握斯语的他开始协调和当地政府部门的关系。2011年，水电十三局承建刚果（布）凯塔公路项目，这是公司进入中西非市场的第一个重要项目，有着丰富施工和对外交流经验的于峰被任命为商务经理，担任市场开发的重任，开始转战法语市场。

没有任何招投标经验，再一次面对陌生的语言，困难又接踵而至。

于峰说：“其实我还是比较喜欢挑战的，因为挑战和机遇并存，编投标和法语对我来说既是挑战，又是机会。有宝贵的学习提升机会，我就不会错过。”

刚开始，于峰拿已经投过标的项目进行学习，反复研究，考虑欠缺的地方经领导指正后马上改正，并结合自身经验，不断练习总结，直到对刚果（布）市场有了充分了解。

谈到学法语，于峰觉得难度要比斯瓦西里语和英语大一些，学习速度也没有之前快，一般谈事情都带着翻译一起，边听边学。

“刚到刚果（布）的时候，于峰每天早上六点就起床学习法语，不到半年的时间，他的法语水平就接近半个翻译了，日常交流大概都能听懂了。”曾经和于峰共事过的法语翻译邓健健说，“有一次投标，时间很紧张，他一直忙到凌晨5点才做完，谁知早上7点，他又起床接着帮我们装订标书，当时我们都惊呆了。”

在谈判中成长

2009年，于峰在肯尼亚锡卡公路项目，和同事沙晶、刘伟翌等人共同负责项目的前期拆迁和找料等工作。

“拆迁需要同时协调供水公司、电力公司、电信公司以及业主代表等各方关系，同主要负责人建立良好联系，就能使几家公司按照我们现场的施工进度，优先考虑我们标段的拆迁工作。”于峰介绍道，“但当地拆迁分包商工作效率比较低，而且没有加班的习惯，如何想办法与他们沟通、让他们加快拆迁的进度是我们工作的重中之重。”

当时，供水公司安排工作没有开挖、铺管、试压、冲洗、消毒、连接等流水作业思路，往往只考虑单项工程，工作效率低。积累了丰富经验的于峰便建议供水公司下分工序流水作业，使得进度大大提高，还给分包商提供了如用汽油机注水、提高打压效率等技术支持，使第二标段在三个标段中最早完成拆迁任务。

“于峰和我在一个办公室，在拆迁这项艰巨的任务面前，连续好几天加班是很经常的事情。拆迁分包商不干活的时候，于峰就带着我们自己动手干，下雨天也是如此。”和于峰住在同一个宿舍的沙晶回忆道，“大半夜当我们都熟睡的时候，如果听到有人推门进来，大家脑子里闪过的肯定是——于峰又加完班回来了。”

刘伟翌一直对于峰能够快速找到项目需要的毛拉姆料佩服有加。“能够找到运距合适、质量好且价格合适的毛拉姆料不容易，我们每天开车出去找料，满咖啡园转，挨家挨户地问。有一次我们开车出去找料，在距离工地大约10公里的监狱周围发现了毛拉姆料，于峰就开始和监狱长谈判借土。”这件事一直让刘伟翌津津乐道，“在国内的时候没见过监狱，倒是见识了一下国外的监狱。”

“当时，监狱门一道道打开，还真有点儿害怕。”于峰笑着说，“监狱长要求给他们维修车棚和围墙，我们根据维修量估算了一下价格，然后算了一下我们取料的成本，觉得挺合适，就这样谈成了。”

“谈判关键是找到他们的主要负责领导，而且找出他们迫切需要我们协助解决的问题。这样成功率几乎百分之百。”每经历一次事件，都让这个80后成长一次。

在挫折中进取

作为一个80后，把领导交代的所有事情都处理得井井有条实属不易，殊不知，在这背后，于峰也经历了痛苦的自我否定期。他用了“崩溃”二字来形容当时的感受。

刚果（布）凯塔公路工程初期，于峰负责过一段时间的清关、大宗物资采购发运、项目保险谈判、当地油料供应商谈判等工作。

凯塔公路项目的货物进口牵扯到一个第三国转运的问题，两个海关清关，比较复杂；大宗物资的采购发运，需要联系钢筋、沥青供应商，比较价格、签署合同、督促发货；因为项目要开工，这些物资缺一不可，非常关键。

“之前没有接触过此类工作，那段时间我的压力非常大，几乎崩溃。压力来自两个方面，一方面是担心自己工作失误，对项目的生产造成影响，另外一方面开始怀疑自己的能力。”于峰说他经常会问自己一个问题：“为什么不能像之前处理事情那样，感觉游刃有余呢？是自己能力达不到还是确实事务太繁杂？”那段时间，他常常夜不能寐。

还好有领导和同事们的鼓励：“再坚持一下就能够挺过去，挺过去了会收获很多”。时间总会证明一切，面对新的困难于峰没有退缩，他选择了坚守。2013年4月23日，他被公司任命为中西非经理部副经理；一年以后，他获得了公司2012—2013劳动模范的荣誉称号。

当问到想对刚参加工作不久的“80、90” 后们说些什么的时候，于峰思考了很久：“既然选择这个行业，就要多一份努力和珍惜，少一些抱怨；要始终坚持认真做好每一件事，在过程中用心体会和积累；要敢于面对困难和挑战，在挫折中才能进取。”

在这个典型的山东大汉身上，始终都能找到那份坚毅和刚强。

无需要华丽的辞藻来赞美你 因为你既不美丽，也不伟大

维修工具却在你们粗糙灵巧的手里

描绘出一幅幅绚丽的画 没有掌声，没有喝彩，没有鲜花 弹指一挥间

却在工作岗位上奋战了二十多个年华 其实你很美丽，也很伟大

从来就以厂为家 设备前摸爬滚打

一次次挥汗如雨

轮班抢修星光下

一个紧急的抢修电话 留下的是你匆匆的步伐

在高空也能爬上爬下

不曾说一句怨言道一声怕

走过春秋，度过冬夏

谁说你们比男爷们差

说句心里话

谁不愿穿名牌、讲品位、烫头发

在花花世界里装扮潇洒 可既然来维修，既然选择他

就无畏风吹雨打，汗油交加

工具包穿过工服而挎 扳手，钳子，螺丝刀

才是你生命的牵挂 在我看来

你的装束不再那名牌之下 你们在成长，你们在壮大 安全与工作两手抓

创标兵，规范化

女职工也能建功立业争创神话

巾帼不让须眉

英姿甲天下

篇一：致电力工人

作者：指尖凝香

你用线作笔

将十八岁的梦画在电杆上 站成风景

你用地作纸

将青春的诗写在悬崖峭壁上 让音韵和清风飞翔

你用血作墨

将滚滚的热流通过万水千山 谱出永恒不变的歌： 万家灯火 南网情深

篇二：爱的奉献——致抗冰抢险的电力人

作者：指尖凝香

那苦苦的追求 那久久的期待 那火一般的激情 那如痴如醉的爱 经过日日夜夜的奋战 带着 人们的期盼 亲人的祝福 终于迎来了光明 于是，心与心因碰撞而共鸣 血与血因摩擦而燃烧 发电机洋溢着爱的风采 电力人饱噙着自豪的热泪

篇三：沐浴夜色——电力工人赞歌

作者：angel白婚纱

即使在深夜一点 我们的脚步也不会停息 整个城市刚刚尘埃落定 静的好像在等待一根针的坠落 睁开熟睡的眼睛 迎着月光 走在漆黑的路上

滋味就是品尝时滋滋的味道 班前会 巡检 点检 监盘 算表 电话这头 电话那头

擦一把额头上的汗水 依然面带微笑 只要能让你安然入睡 我愿意守护着点点星辉

篇四：电力工人赞歌

作者：雪花情

当我们在享受电带来方便的时候 别忘了 有这么一批工人 他们来自农村 不愿意称他们为农民工 他们是真正的建设者 他们来自五湖四海 他们长年漂泊在外 他们与大山为伍 他们与风雨为伴 他们不知道自己所从事的事业有多么的光荣 他们追求的是自由与快乐 他们豪迈的气概与憨厚的笑脸 会将你感染 他们少的可怜的工钱 会让你心酸

曾问他们的理想是什么 谁也想不到 竟是痛快的喝一次酒 我哭了

时刻面临危险有兄弟们呐 你们的愿望无法实现 谁是最可爱的人 在这个新时代 是你们 祖国的建设者 祝你们平安

篇五：电力工人之歌

作者：银开源

背负起百姓的希冀 采一缕晨阳的曦晖 走向人家 走向绿野 走向戈壁 攀着云梯 把忠诚写在人间 顺着铮亮的平行线 将动人的五线谱画在天宇

无论白天黑夜 无论严寒酷暑 无论风霜雨雪 为了千家万户 为了肩上沉甸甸的责任 哪里需要就出现在哪里 默默奉献 坚忍不拔 敦厚朴实 是你们的写照

哦，电力工人 我的兄弟姐妹 ——光明的使者 动能的守护神 我该用怎样的方式来 来抒发自己的情感 来表白内心的敬仰

我知道

无论怎样的语言讴歌 在你们面前都显得苍白 那就允许我

让我写下这肤浅的诗句 算作 算作一份心意 一点感激 一丝慰藉

篇六：写给青藏电力联网的电工们

作者：秋天韵

你把电路架设在云里 雷电演示你的奇迹

如果我是清风一缕 一定爽透你的大汗淋漓 如果我是一片白云 一定带去你对亲人的情思

我是你随手甩下的一滴星光 想照亮西藏孩子的梦 从课本里飞起

我是你肩膀上抖落的雪花 想滋润你脚下那片麦地 与提灌的河水融汇一起

我是你焊枪飞溅的一朵小焊花 想把飞天的梦无缝焊接 与嫦娥一起展翼

中国电建跨国经营步入新阶段 篇3

中国电建集团重组成立一年多来，全面实施国际化优先发展战略，海外业务箭头向上生机勃勃，实现了“加速”跑，成为第一家海外业务合同存量超过国内的建筑类央企。跨国经营指数达到0.38，外向型经济成分愈加明显，是国际经营程度相对较高的中央企业之一，也是中国在全球产业布局中少有的具有行业代表性、功能特殊性和不可替代性的明显竞争优势的企业之一。海外业务已经成为集团公司稳增长的“重头戏”和“新引擎”。

境外经营规模扩大

2012年国际业务的价值贡献进一步凸显：营业收入、利润、新签合同、合同存量分别占集团总量的30.1%、57.3%、40，2%、51.9%。中国电建国际营销网络战略布局已基本建成，境外机构遍布81个国家和地区，在建项目728个，驻外职工人数6万人，对外承包工程后劲充足。集团一体化下的一揽子项目、大型总承包项目、国家或地区标志性项目比例明显增加，对中国电建开放型业务结构整体发展起到重要拉动作用，作为国际国内同行业技术领先的跨国公司的雏形已基本形成。

主要措施：一是发挥重组后集团全产业链一体化优势，树立“大国际”意识，构筑国际业务政策高地，搭建集团化、一体化国际经营平台，搭建国际业务管控体系，形成“中国电建”品牌引领下的多品牌营销模式。二是立足全球整合营销资源，统一建立海外经营网络和办事机构，实现信息和资源共享，集中力量开拓资源丰富、具有市场潜力的发展中国家市场和我国政府重点经济援助的国家市场，对重点市场、重要国别进行聚焦式营销。三是放大产业链一体化效应，强化市场协同，推进总承包业务成长，发挥水电集团、水电顾问、山东电建国际业务引领作用，带动其他企业共同“走出去”，打造“航母编队”，提高集群战斗力和协同作战能力，降低经营风险和交易成本。四是从战略规划、人才选用、管控模式、组织架构、领导力量、经营机制、业绩考核、激励政策上全面与现行国际规则对接，充分体现国际业务优先发展战略原则，不断提高集团公司国际化经营水平。

在2012年世界500强企业排名中，中国电建位列390位，排在13家首次上榜中国企业之首。在“225家最大国际承包商”、“225家全球最大承包商”、“150家全球最大设计企业”榜单中，中国电建所属企业均实现了进一步提升。中国电建的整体实力得到了国际承包工程界的见证，全产业链开辟更广阔国际市场的优势逐步显现。

国际经营层次提升

在境外规模、效益取得良好表现的同时，中国电建境外经营活动正从工程承包、劳务输出、矿产资源开发利用，逐步向制造业、服务业、技术输出、煤电一体化及新能源开发等领域发展，产业链高端和新兴市场的快速转型，提升了集团国际竞争的产业层次。

在世界版图上，中国电建集团实施了一系列“大手笔”，包括：正在实施的总投资23亿美元的厄瓜多尔科卡科多-辛克雷水电站和已经投产发电的“东南亚三峡”马来西亚巴贡水电工程、“中东单机容量最大电站”沙特拉比格电站等；非洲大陆尼罗河上最大的麦洛维水电站和非洲第一高坝泰克泽大坝；泰国防洪抗旱、我国海外最大技术援助项目——哥伦比亚马格达莱纳河流域综合开发、尼日利亚电力合作等一揽子项目；以24亿美元签订印度古德洛尔超大独立电站EPC项目，以90亿元人民币签订马来西亚丰盛港填海项目，以8.79亿美元签订蒙古国装机容量最大的南戈壁燃煤电站EPC合同等。中国电建以其全产业链优势，由点到面，全面参与国际竞争。

辛克雷水电站是厄瓜多尔历史上外资投入金额最大、规模最大的水电站项目，也是我国对外承建的最大水电工程，总装机容量150万千瓦，年发电量88亿度，建成后将满足厄瓜多尔全国三分之一人口的电力需求。此前，南美市场一直是由发达国家占领，发展中国家难以参与竞争。为了早日建好这座意义重大的电站，中国电建2000名职工远渡重洋，与5000名外籍员工并肩奋斗，将中国的水电建设技术和管理经验带到厄瓜多尔。中国电建建设者的拼搏精神、先进的管理和过硬的质量，为国家树立了丰碑，为中国企业进入南美高端市场开启便通之门。

国际经营质量提高

紧扣建设世界一流企业目标，中国电建积极对标国外知名跨国公司、大公司，扎实开展“四个对接”活动，持续提高国际经营质量。

意识对接：将自身能力和优势有机融入国际化规则中，形成包括法律意识、规则意识、本土意识、合约意识、市场意识、职业道德意识在内的国际主流意识。加强海外项目的风险管控水平，编制完成了集团国际业务风险数据库，把控国际业务的多重风险。

市场对接：充分利用国际国内两个市场、两种资源，调动两个积极性，坚持本土化经营，履行企业社会责任，实现双赢。

规则对接：建立健全整套质量、环保和安全制度体系及控制程序，从标准上接轨；具体执行中视标准、规范、程序如同法律，严格遵守。

人才对接：着力推动现有人力资源结构国际化转型，聘请外籍专家充实项目管理团队，构建吸引国际高端人才、紧缺人才的政策高地，打造来自五湖四海、不同肤色的“多国部队”，逐步建立国际化的经营团队，提高公司管理水平和竞争能力。建设好“国际化的职业经理人队伍、专业总工队伍、部门经理队伍、专业主管队伍、高技能人才队伍”等五支队伍。

目前，通过积极参与全球分工合作，产业传导也拉动了国内不少产业的发展。中国电建的设计、施工、制造等国际业务带动了与此相关的咨询、材料、劳务、金融、服务等行业及设备出口业务。据不完全统计，中国电建国际项目共带动国内设备、材料和其他产品出口累计超过数百亿美元。

电建建设 篇4

随着市场经济的不断发展, 企业的用工机制也正发生着变化, 呈现出用工多元化的发展趋势。就是在国有企业, 也有全民制合同工、聘用制合同工、劳务派遣工等混合用工形式。由于基建单位的工程项目及工程量是随着时间不断变化的, 对人力资源的需求也是一个动态的变化过程, 所以相对灵活的劳务分包和劳务派遣机制比较适合基建行业人力资源变化大的这一特点, 能给企业用工带来灵活性, 具有一定的竞争力。劳务用工现在已经成为电建企业的生力军, 在工程建设中发挥着极其重要的作用。在这个庞大的劳务工群体中, 有近30%的人为大学毕业生, 他们主要来自各职业技术学院。这些年大学生劳务用工对公司的发展做出了积极的贡献, 有许多优越性, 但是也存在一些问题, 需要积极加以引导, 采取激励机制提高他们的工作积极性, 使他们能够安心工作, 为公司的发展做出更大的贡献。

1 电建企业采用劳务工的必要性及优点

湖南省火电建设公司是一家具有建筑行业总承包一级资质的电力建设企业, 这些年, 公司的发展很快, 实力不断提升, 市场开拓成绩显著, 中标的工程项目创下公司有史以来的最高纪录。在公司工程项目顶峰时期, 同时施工的火电、风电、输变电及其他项目接近20个, 年投产发电机组的装机容量达到390万千瓦, 公司投入工程建设的人力资源达到顶峰。工程量的急剧增加, 对公司的人力资源要求产生了巨大的压力。公司原有的人力资源量, 已远不能满足工程施工和管理要求, 这就必须积极开拓人力资源。提升原有老员工的专业技能和管理水平, 不断从大专院校补充大学生充实中间技术管理环节, 采用劳务分包都是解决的办法, 但大量使用劳务工已成为适应公司发展形势的一种有效手段。

使用劳务工有如下优点:一是可以降低用人成本费用;二是人事管理便捷、专业, 用人单位可以在业务增加时增加人员, 在工程减少时减少人员, 用人方式十分机动灵活;三是可以为用工单位减少劳动纠纷。

2 湖南省火电建设公司大学生劳务用工状况及管理现状

公司现有员工4251人, 其中全民合同工1447人, 聘用制员工802人, 劳务员工1386人, 劳务工占到近33%的比例, 其中大学生劳务工占了相当大比例。大学生劳务工主要是各大专院校的毕业生, 还有从社会上招聘的大学生。这些劳务人员大多由东方劳务派遣公司和红海人力资源有限公司管理。他们既有一线施工人员, 也有生产管理人员, 其中一线施工人员是主体。主要分布在公司目前的在建工程, 有平海、惠来等100千瓦机组工程, 也有印度海萨、DVC等国外工程, 有张家口乌登山及内蒙辉腾梁等风电工程, 还有输变电工程及火力发电机组的检修工程等, 项目达24个之多, 分布地域遍及全国各地及国外。用人部门及单位包括公司管理部室、热机与电控等专业公司、输变电与运行维护与检修等二级分公司、多元产业公司等, 其中热机、电控、焊接等专业公司是主要单位。

公司成立了东方劳务派遣公司和红海人力资源有限公司, 由这两个劳务派遣公司对公司的劳务人员进行专门管理。公司人力资源部每年都要根据公司的用人计划, 面向各职业技术学院或人才市场招聘劳务员工。这些劳务工被聘用后, 与劳务公司签订为期3的劳动合同。人事上虽划归劳务公司管理, 但实际上他们都是公司的员工。薪酬待遇方面, 大学生劳务工分配到各用人单位后, 经过一年时间的见习期, 考核合格后转正。在见习期间按公司规定拿固定薪水, 转正后拿定额工资, 与正式员工一样, 根据完成工作量的多少取得薪酬, 只是在福利待遇上稍有差别。

3 电建企业劳务用工的主要特点

电建企业属于基建单位, 其工作有其特殊性:工作专业性强, 工作流动性大, 工程持续时间相对较短, 野外作业多, 地域分布广, 工作环境比较艰苦等, 这些特殊性也决定了电建企业劳务用工的主要特点:

(1) 劳务用工规模大。近几年, 公司工程项目多, 高峰时期仅火力发电工程项目就有近20个, 人力资源需求巨大。除了劳务分包之外, 大量使用劳务派遣人员也是主要手段。所以, 劳务用工人数呈快速上升趋势。

(2) 劳务用工专业性要求高。火电工程与送变电工程都是高技术行业, 对施工人员的技术素质要求较高。许多专业的安装工作不只是一个简单的力气活, 还必须具有一定的专业知识和专业技能。

(3) 工作岗位分布广。电建工程涵盖土建、主体设备及辅助设备安装、设备调整试验、工程管理、物流及采购、后勤服务等诸多工作岗位。有劳动强度大的一线岗位, 也有劳动强度较小的管理岗位;有技能要求高的重要技术岗位, 还有普通岗位, 等等。

(4) 劳务人员流动性大。一个电力工程的建设期间, 长的2年多一点, 短的半年。还有工程项目之间的临时支援工作等, 这就意味着员工必须在不同地点的项目间频繁调动, 造成员工的工作流动性大。

(5) 劳务派遣人员整体素质较好。相对于其他行业的劳务派遣人员, 电建企业工作的专业性对劳务人员的素质提出了一定的要求, 他们大多要有一定的文化水平, 有所从事工作的专业经历。新招聘的劳务人员, 需要有高中及以上的文化程度, 有很多岗位还要有执业资格证书, 如电工证、钳工证、焊工证、仪表安装工证等。从职业技术学院毕业的大学生是一个主要的劳务力量。

(6) 劳务人员的稳定性较差。劳务人员群体庞大, 难免有些员工的职业道德和纪律意识存在问题。有的人受经济利益驱动, 只顾眼前利益, 不顾长远发展;有的人觉得电建工作太辛劳, 吃不了这个苦。所以会存在劳务人员离职流失的现象。这些人员的辞职, 给在职劳务人员带来一种效仿效应, 给企业带来了不稳定因素。

(7) 工作环境的安全风险较高, 劳务工的安全管理难度较大。电建企业的工作性质是现场工作环境复杂, 交叉作业多, 高空作业多, 设备起吊作业多, 高电压设备多, 存在很多的危险点, 稍不注意违反安全作业规程就会发生安全事故, 所以对劳务工的安全管理难度较高。

(8) 电建企业的工作劳动强度较大, 大多数劳务工都是在安装工作的一线, 这就决定了劳务工必须付出较大的劳动强度。

4 大学生劳务工管理过程中出现的一些问题

劳务用工的出发点就是节约企业成本、增加灵活性和便于管理, 其给企业带来了许多好处, 若能做到企业与个人利益的双赢, 就最为理想了。从企业来说, 当然是朝这个目标去努力的, 但结果可能会与大学生劳务人员的预期产生偏差。所以, 在使用劳务工过程中还是存在一定的问题, 影响到这些员工的工作积极性和稳定性。

(1) 劳务人员的地位较低

大学生劳务人员不属公司的正式编制, 有些正式员工存在观念上偏差, 把他们当临时工对待, 脏活、累活就给他们来做, 在潜意识中看不起劳务工, 认为他们低人一等。正式工在言谈举止中无意识流露的那种优越感, 深深地挫伤了大学生劳务工的自尊心, 影响他们工作的积极性。

(2) 同工不同酬的现象不同程度存在

大多数的大学生劳务工在班组一线, 都是按完成的定额获取薪酬, 多劳多得, 是一种较公平的政策。尽管公司的政策是同工同酬, 但在实际执行起来, 各单位还是有差异。有的单位, 有的正式工工作能力不怎么样, 但他就是要占着组长、主作业等岗位, 对劳务工颐指气使, 月底的工资奖金收入比这些大学生还要高, 大学生劳务人员对此看在眼里记在心里, 但又无可奈何, 工作积极性下降。

(3) 福利待遇的差别

公司给大学生劳务工都交纳了工伤保险、医疗保险、养老保险等, 还同等享受公司的各种福利待遇, 可以按规定享受探亲假等。但是作为劳务工, 这些大学生与正式员工还是存在一些差别, 有些正式员工具有的他们没有, 过年过节的福利待遇比正式工要少些, 公司正式员工的带薪休假不能享受。相对其他社会行业来说, 电建企业对大学生劳务工的待遇还是不错的, 但与正式员工对比, 他们又产生心理不平衡。

(4) 缺乏归属感, 稳定性较差

大学生劳务工地位上的差别, 待遇上的差别, 工作的短期性质等, 使他们对企业没有归属感, 也就造成他们对企业缺乏忠诚度, 抱着一种干一天拿一天钱的心态, 并不把企业当作“我”的企业来对待, 没有与企业同甘共苦的思想, 抱着随时走人的心态, 稳定性较差。

(5) 职途晋升问题

公司的有关政策规定, 大学生劳务工工作出色同样可以晋升, 可以从作业提升到主作业, 到组长升至班长, 但他们不能走上技术管理岗位及行政管理岗位, 这与私有企业存在差别。晋升途径的限制, 也让有能力的大学生劳务工没有高的追求目标, 特别是对于其中一些本科学历人员, 让他们看不到发展的前景, 致使其缺乏上进动力, 只好一走了之。这是国有企业体制存在的普遍问题。

(6) 对大学生劳务员工的重视程度问题

从公司政策层面来说, 对大学生劳务工是一视同仁的。但是, 下面的个别项目部对待他们的重视程度却有些不足。比如, 去年新来一批职业技术学院的大学生分配到某项目部, 在夏天, 宿舍没有空调, 没有蚊帐, 也没有网络上网, 使这些人觉得不公平, 结果没工作几天就辞职了大半。

5 大学生劳务工的激励机制

对于大学生劳务工使用过程中的问题需要加以重视, 不能让矛盾逐步突出, 否则会影响他们工作积极性的充分发挥, 进而影响到电建企业的可持续发展, 影响构建和谐企业。公司充分认识到了劳务用工的重要性, 采取了许多措施加以解决。通过密切的人文关怀、彰显社会公平、把好进人关、提高待遇、改进晋升途径等, 激发大学生劳务工的职业归属感, 从而发挥劳务派遣方式的最大效益, 实现劳务人员、用人单位的双赢局面。

(1) 加强岗前培训教育、企业文化教育

公司对于大学生劳务人员的岗前培训极为重视, 对于每年从学校招聘进来的大学生, 公司都要对他们进行培训。公司主要领导都要亲自给他们讲课, 讲公司的企业文化、公司的政策、公司的现状与发展前景、企业的指导方针、构建和谐企业的理念等。让他们对公司有一个清楚的认识, 在心理上有安定感。

(2) 把好大学生劳务工招聘关

在招聘的时候, 必须向求职的大学生说清楚公司的实际情况、公司的工作性质与特点、薪资待遇等。我们在审查求职人员个人资信的同时, 也要让他们有考查公司情况的机会;我们在评估其是否适合招聘岗位的时候, 他们也会自我评估是否适合到公司来工作, 做到双向选择。这样就从源头上减少了大学生劳务员工的不稳定因素。

(3) 转变观念, 不把大学生劳务工低人一等看待

公司的决策层面对大学生劳务工与正式员工是同等对待的, 但如前所述, 有些正式员工存在看不起劳务工的错误观念, 因此, 需要向许多戴有色眼镜的正式员工进行宣传教育, 转变他们过去那种正式工高人一等的优越感;在工作分配上, 要根据个人的工作能力来决定岗位, 正式工也可以受大学生劳务工的领导, 大学生劳务工也可以拿比正式工高的薪水, 从实际上提高他们的地位。

(4) 切实落实公司的劳务用工政策, 在各单位执行时不打折扣。比如说同工同酬, 按做多少工作就取得多少报酬, 在分配时不搞倾斜, 不打折扣。劳务员工付出的劳动能够得到相应的回报, 提高了他们的工作积极性。

(5) 树立人性化管理的理念来管理

公司的人性化管理理念是以人的需要为出发点, 以人文关怀为基础, 用一种以人为本的理念来管人;这是现代化管理的需要, 也是激励劳务人员的重要手段。管理人员要多与劳务人员交流, 了解他们的工作情况、思想动态。听取他们的意见和建议, 加强沟通。重视他们的学习权和发展权, 要积极鼓励和组织他们参加职业技能培训和文化学习, 不断提高他们的综合素质, 并给予优秀者晋升机会。组织他们参加各项活动, 尤其是文体活动。要关心他们的生活, 帮助解决他们工作与生活中的实际困难, 这样可以增加大学生劳务工的归属感, 激发他们的工作热情。

(6) 落实公司的激励机制, 做到待遇留人

公司的指导思想是打造一支有劳动技能、长期稳定的劳务工队伍, 为此公司研究 (下转第68页) (上接第64页)

出台了相应政策, 采取了激励机制, 做到待遇留人, 稳定队伍。公司为了提高劳务工的工作积极性, 除了同工同酬外, 这两年又出台了一项劳务工转聘用制员工的政策, 每年选取一定数量的优秀劳务工转为聘用制员工。每年在全公司范围内对符合条件的劳务工进行一次理论与技能考试及基层考核, 将两项成绩优秀的员工转为公司的聘用制员工, 这一政策大大提高了大学生劳务工的积极性、稳定性。

(7) 建立一种淘汰机制

公司每年对劳务工都有一次年中及年末考核, 对于那些平时工作表现差、扰乱工作秩序、动摇劳务员工军心、考核不合格的劳务工, 要求他们主动辞职。这既是一种对表现不合格劳务工的惩罚, 也是一种对其他劳务工的激励。只有做到奖励与惩处双管齐下, 才能有效激励他们的积极性。

(8) 进一步完善了劳务工的社会保险及其他福利待遇制度

政策范围的社会保险如医疗、养老、工伤保险等, 公司都切实按规定执行, 逐步提高他们的社会保障程度, 解除他们在生、老、病、死问题上的后顾之忧。在福利待遇上, 让他们与正式员工一样, 享受探亲、实物发放等基本福利待遇, 逐步消除福利上的差别待遇。这都将对大学生劳务工产生极大的激励, 增强他们对企业的忠诚度。

(9) 提供一个安全的工作环境和较为舒适的生活环境

公司在施工现场的安全设施比较完善, 作业进一步规范, 安全规程执行比较到位, 对劳务工的安全培训和教育力度增加, 安全监管力度进一步强化, 这诸多措施, 确保了现场的安全施工, 使他们有安全感。施工技术水平提高, 作业机械化程度提高, 进一步减轻了他们的劳动强度。生活设施旅馆化, 员工宿舍配空调、电视及洗浴设备等, 为员工提供了一个相对舒适的生活环境, 让他们在工作之余得到良好的休息, 这也是提高工作积极性、稳定队伍的举措。

[责任编辑杜琴]

摘要：介绍了劳务用工现状和大学生劳务工管理模式, 以湖南省火电建设公司为例, 阐述了电建企业劳务用工的特点, 分析了使用大学生劳务工过程中存在的一些问题, 提出了解决大学生劳务工问题的主要激励机制, 使劳务用工制度健康发展。

电建年终工作总结 篇5

恪守“老老实实做人，自任职以来。清清白白做事，认认真真学习，踏踏实实工作”信条，认真履行岗位职责，以管理公司班子为中心，创新思维，提升认识，努力实干。特别是项目

20XX年以来，上。该项目进入施工高峰，几乎全身心的投入到该项目科学组织，合理安排，深入一线，克服各种困难，目前正在组织为实现年底并网发电的目标而不懈努力。现将任职及工作情况作如下述职：

一、开拓进取。促使项目建设优质、高效，展现“电建”良好的企业形象。

公司近几年在海外市场实施的完全意义上的施工总承包项目。工程建设过程中，项目1330mw机组施工项目。面临着适应市场，熟悉国际工程管理规范，具体组织施工生产，协调解决各种施工资源，并和监理、业主、总包商等各参建方进行积极、有效沟通等等工作。今年的工作中，对项目建设的各个方面，按照公司的整体要求，结合项目当地的实际情况，创造性的实现了项目建设的预期目标。

1项目质量管理的主要工作及成效

项目部秉承服务工程，该项目的质量管理过程中。服务现场的国际工程管理目标，克服化国际工程与国内工程建设管理的不同，按照“杜绝出现重大质量事故，减少质量通病，达到区域先进水平”质量目标，严格过程验收，规范过程管理，细化施工工艺，强化质量监督，并在以下方面进行了创造性的探索和实践，取得了良好的效果。

注重了施工资料的前期策划，-----开创了工程资料移交的新特点。基于国际工程建设管理的不同要求和流程。加强了资料收集的具体要求，明确了资料整理的详细规定。实现了见证资料与验收同步，工作记录与施工同步，试验资料与整理同步，移交资料与工程建设同步的四同步”把以往资料移交的工作前移，实现每月移交已完项目的竣工资料。为后期工程收尾奠定了坚实的基础。

业主和监理采取了美国、中国等诸多国家的标准中“择高选用，------实现了施工标准、规范的选择性统一。当地目前还没有一整套完整的电力施工规范、标准和竣工文件管理规定。工程建设过程中。择严选用，择新选用，择细选用”原则。工程初期，对施工验收带来了很多难度，增加了验收成本，降低了施工效率。很多时候，为标准的选取而讨论、研究、讲解等严重影响了施工进度。通过我组织“机炉电热土焊”等专业人员深入细致的摸索，研究，对比，吃透了各国标准之间的一致性和差异性，并就差异性组织讲课、实地实践、实验验证等等措施，最终形成了业主、监理、施工各方的选择性统一，大大促进了验收的效率和速度，为工程施工赢得了时间。

itpsir等见证方式。因语言障碍、工作习惯、工作流程的问题，工程开始时，监理业主和我就施工见证、验收、确认等工作过程中往往不到位，互相扯皮，互相埋怨。为规范流程，明确各自的责任和义务，组织管理人员，结合工作特点，经过与监理业主的多次沟通，现场实施工作记录，itp计划,------创造性地提出了工作记录。sir文件等见证方式。有效地解决了这些问题。这种做法已经成为了监理在其他项目推广的一种经验。

该项目没有发生任何质量事故。前期的混凝土施工质量，目前。得到国家电力公司(evn副总裁的高度评价;烟囱的外观质量，被evn推荐为附近几个电厂参观学习的项目;安装施工的电缆敷设、小管工艺得到业主的一致好评;工程资料整理和移交与工程同步。

2项目安全管理及成效

随着工程建设重心的转移、项目部安全管理工作重点体现在源头抓编、审、批，今年以来。运行查设备性能，作业抓安全保障，人员管行为规范”务实管理上来。进一步健全安全防范机制，完善安全管理体系的基础上，更加强调本质安全管理和对施工安全技术的控制;强化施工现场重大危险源和重要环境因素辨识、监控基础上，更加注重对重大施工项目安全风险管理和控制。项目部充分调动有限的人力(专、兼职安全管理员)资源，加强运行检查和危险作业监护，着重从以下方面开展安全管理工作：

开展员工进(点)安全“四之”教育;1从源头抓起。

策划现场安全防范设施，2依照规程规范。并落实好各项安全检查;

展铁军风采”企业安全文化宣传为主线，3以“树陕西电建品牌。

安全可靠”施工现场;营造“和谐统一。

实行统一着装、列队上下班制，4加强人员涉外纪律管理和教育。展

现铁军风采;

提高应对突发事件的能力。5积极开展应急演练。

充分利用好各方资源，通过有步骤地运作项目安全网络管理体系。以勤补拙，克服了种种困难和障碍;依靠有组织的覆盖全过程、全方位的现场安全管理监控，实现了既定年度安全目标---工程建设未发生任何目标责任事故，确保了施工生产的顺利进行。截止20XX年11月30日，安全无事故纪录突破926/703天(合同开始履行/打第一根桩算起12月26日)工程建设安全文明施工态势平稳。

检查组对我积极实施国网公司“走出去该项目在20XX年7月顺利通过了国家电网公司“境外工程安全专项检查组”检查。

充分熟悉、适应当地市场，战略。开拓国际市场，并在项目建设中贯彻公司要求，结合项目实际进行了持续、有效、开拓性的管理给预了肯定，认为项目安全文明施工管理代表了中国电建企业的实力和水平。

3项目进度管理及成效

合同工期36个月。经过几个月的施工生产、生活临建准备，项目的进度控制是这个项目最重要、最关键、也是最具特点的内容。该项目.5签订epc合同。.12.26开始主厂房第一根灌注桩施工。而总包商成达公司为了开拓市场，要求20XX年底提前实现并网发电。实际留给施工的时间非常有限。这期间，为了实现既定的目标，克服了如下困难：

需经总包商、监理、业主层层审核，1设计图纸严重滞后的影响。该项目在设计图纸确认过程中。流程繁复，最多的时候，图纸要升版到第七版。给现场连续性施工带来极大的困难。施工过程中经常出现停工待图、等待变更的情况。

epc总包方处于费用的考虑，2设备缺陷多的影响。很多设备、配件、材料都进行了选择性采购。现场的很多设备缺陷比较多，安装施工之前，往往都要进行消缺完善。或者返厂消缺，对工程施工进展也带来了很大的困难。

当地劳动力仅只能作为辅助和配合。而从国内每调动一个人员需要的时间、签证费用、管理难度都很大，3劳动力的组织极度困难。由于观念、习惯、生活态度的不同。施工所需的绝大部分劳动力都需要从国内调动。对工程的资源保障是很大的影响。

很多在市场上难以采购，4当地物资资源匮乏带来的影响。工程施工过程中所需要的消耗性材料、小型机械、工器具等。需要从国内采购，选用不同渠道运至现场，大大降低了工作效率。对工程进展带来了负面影响。

该项目的土建已进入收尾和配合试运阶段，目前。安装的主要工作已经完成，即将进入系统调试。可望年底实现并网发电，比合同工期提前完成。电建市场上创造性的实现比合同工期提前发电的目标。扭转中国企业在电建市场的形象，为中国企业争光。为“电建”争光。

4项目团队建设及成效

各个单位体制不同、观念不一、习惯各异，项目部是由几家单位联合组建的综合项目部。因此项目团队建设就显得非常重要，这项工作是保障工程实现既定建设目标的重要环节。

通过广泛的调查，项目团队建设过程中。深入的解，并和多方人员沟通、交流，提出了项目部坚持“六个一”三个致力于”总体建设思路。六个一”即本项目对外体现一个中心(以项目班子为中心)一个声音(电建)一个团队(学习型、和谐型团队)一个目标(圆满完成工程建设)一个政策(项目部管理规定)一个思路(干好工程，带好队伍)三个致力于”即项目班子致力于和谐型团队、学习型团队建设，为大家创造良好的工作、生活氛围，使大家开心的工作，愉快的生活;全体员工致力于虚心学习，积累总结的工作，虚心学习国际工程施工管理条例、制度、规范等，过程中收集、整理、总结出国际工程管理的经验和教训;全体员工致力于把本项目建设成安全、优质、高效、一流的工程，让总包商、监理、业主满意，积极拓展海外市场，为电建立足海外，开发项目，扩大市场份额而不懈努力。

积极加强对内、对外协调沟通。以建设优质工程为目标，通过坚持以上总体思路。求同存异，逐渐与各单位，与总包商、业主、监理建立良好的关系，顺畅的沟通渠道。为项目部营造良好的内外部环境，有力的推动工程按计划进行，得到总包商、业主以及监理的高度认可。

二、注重学习。不断提高自己的政策理论水平和业务能力。

自担任管理公司副经理以来，正确的行动取决于先进的思想作指导。能以身作则，不断深入学习“科学发展观”等思想理论，加强党性锻炼，以科学的态度、发展的眼光完成公司赋予的各项任务，同时注重学习相关业务知识，努力提高自己的政策理论水平。

以自律带动他律，以上律带动下律。不管遇到什么阻力，都能坚持原则干好本职工作;不管遇到什么挫折，都能振作精神，投入到工作中去;不管遇到什么困难，都能团结同志想方设法一起克服。工作过程中，尽心尽力、全力以赴”一贯的工作准则。实践中，以集团公司创建“一优三高，服务型公司”为目标，以高标准，严要求的工作定位开展各项工作。通过自己努力学习，勤奋工作，以身作则，时时以“打铁先要本身硬”朴素道理鞭策自己，要员工做到事情自己首先要做到以德服人,1加强理想、信念、宗旨的修养。平常的生活中。以情动人。以自己率先垂范的实际行动，用无声的语言引导员工，积极追求管理公司建设和谐企业、以人为本的工作目标。

提高自身能力。日常工作中，2加强专业、业务学习。联系工程建设实际学习国际工程建设、新能源建设等新知识、新理念、新方法、新经验;并主动在工作中实践;不断深化创新学习方式，提高带领团队、管理团队的能力;坚持面向市场、面向新知识、面向新领域学习，掌握时代前沿知识，积极在项目部创建学习型团队，管理实践中不断加快知识更新步伐，不断完善自我提高自己的综合能力。

三、个人廉政建设情况：

集团公司党委和管理公司党支部加强了反腐倡廉教育力度。项目上，近年来。号召全体员工要树立马克思主义的世界观、人生观、价值观和正确的权力观、地位观、利益观。以艰苦奋斗、廉洁奉公为主题，督促领导干部加强党性修养，廉洁自律，反对和防止腐化堕落，常修为政之德、常思贪欲之害、常怀律己之心，结合项目实际，先后提出以项目领导为教育重点，以自查自纠、防微杜渐为主要内容，先后四次组织部门长学习集团公司有关文件精神，从廉洁从业行为规范入手，关键岗位筑起反腐倡廉的第一道防线。

严格要求自己，本人在日常工作、生活、学习过程中。不断加强自身学习，不断武装思想头脑，增强党性修养，树立浩然正气。用科学理论净化思想、陶冶情操、纯洁灵魂，提高道德水平和思想境界，为筑牢拒腐防变的思想道德防线提供精神动力和思想基础。

自觉带头，团队里。坚持原则，主动按照“自重、自省、自警、自励”道德自律要求来约束自己，恪守政德。

没有参与工作职责以外的任何活动，一年来。没有利用职务之便为自己、为家庭和亲戚朋友提供过便利。没有参与任何非法组织和活动。

四、个人心得体会及工作设想：

并将在以后的工作中，以下方面我有比较深刻的体会和感想。不断探索，不断创新，不断追求。

为公司以后在项目管理决策时提供了经验和教训。1和谐、高效的项目团队是项目建设的基础。项目的这种组建模式有很多需要改进的地方。也通过这个项目的实践。

通过一项工程打响“电建”品牌，2国外市场前景广阔。并持续为电建开拓更加广泛的市场，为公司发展创造更多的机会。

靠的实力，3国际市场上。拼的真本事。要认真分析我优势，总结我不足。扬长避短，优势方向发展壮大。

为公司进军市场奠定良好基础。4积极开拓市场。

五、不足和改进方向

领导的关心、各部门的配合支持下，回想一年来的工作。圆满完成了公司赋予的各项任务，取得了一定成绩，给我留下了宝贵的精神财富和实践经验。也深感自身存在不足，主要有：

要加强先进技术、先进工艺的学习。1繁忙的工作之余。

2要提高和工程建设各方沟通、协调的能力和不断摸索沟通管理的方式方法。提高自己的综合能力。

在竞争中崛起的贵州电建二公司 篇6

今年以来，随着贵州电网建设的大规模展开，贵州电建二公司抓住机遇求发展，把电网工程建设作为并行主业。截至目前，中标电网项目34个，施工合同金额3亿多元，在电网工程建设中迈出了新步伐。

两条腿走路

为抓住贵州电网建设大发展的历史性机遇，今年初，贵州电建二公司将电网工程建设列为与电源点建设并行的主业，实施两条腿走路战略，并确定送变电分公司作为这一战略的主要践行者，立足省内市场，以贵州电网为依托和重点，高度关注贵州发展形势，全面追踪工程信息并精心制作标书积极参与竞争，及时跟踪省外电网建设市场。上半年该公司投标喜获硕果，既为送变电分公司乃至公司发展打下基础，也为下一步继续投标、扩大战果积累了经验。

“针对中标项目点多面广、工程分散的实际，我们电建二公司进一步加强思想政治工作和企业文化建设，‘举全公司之力、保电网建设’，通过建立电网建设激励机制，抽调精干人员加强项目管理，结合实际开展多种培训、培养多技能人才，添置专业施工机械提高劳动生产率，为电网工程施工提供必要的制度保障和充分的人力、物力、财力支持。”电建二公司领导这样告诉记者。

时速效率令人瞩目

时间就是财富，速度就是效益。翻开《贵州电建二公司志》，自1958年成立以来，所承建的火力发电厂、水电站、变电站、化工厂等20多个大中型项目，都能优质按时或者提前完成，并先后开启了贵州火电厂单机容量为20万千瓦、30万千瓦、60万千瓦机组安装的先河。

“今年的电网建设一天都耽搁不起!我们从一开始就扳着手指过日子，积极组织参与项目投标。”该公司送变电分公司负责人说，“中标后，我们及时转变电源建设那种大兵团阵地作战的模式，以区域布局、各点突破的‘运动战’管理方式实施电网工程建设，挑选各项目部管理人员带领施工队伍鏖战各地，同时加强对所承建电网项目的工程质量、施工进度和安全文明施工的管理与监督，确保电网工程工期按进度按质量完成。”

从2007年6月初涉电网建设领域，该公司送变电分公司以单个220KV黔西变项目启动电网工程建设以来，特别是经过去年冰冻期间在较短时间内完成110KV龙龙黑江回抢修、220KV习(水)桐(梓)綦(江)线修复、榕江县“户户复电”、洪(家渡)站(街)线加固项目等工程的洗礼，送变电分公司已经成为电建二公司向电网工程建设大步迈进的主力军。

“目前，在科学发展观的引领下，在南方电网和贵州电网公司的指导下，以电源建设为主业的贵州电建二公司，其电网工程建设成为并行主业的目标已经初步实现。我们一定会珍惜机遇，确保每个工程都成为‘高质量的工程、廉洁的工程、经得起历史检验的工程’，贯彻落实贵州电网公司领导提出的‘不能挪用资金，不能出现豆腐渣工程，个人不能在其中谋私利’的指令，努力干好电网建设工程，为贵州电网跨越式发展做出应有的贡献，为企业的生存与发展开出一条路。”电建二公司经理陈万勋对企业的未来充满信心。

工程质量全国一流

百年大计，质量第一。贵州电建二公司的工程品牌，以承建的都匀电厂工程1965年被水电部评为“标杆”工程，在全国一炮走红，随清镇电厂5号、6号机1980年被水电部确认为“安装质量全国最好”而“梅开二度”。随后，丰硕成果接踵而至：清镇电厂8号机年发电小时数达6932小时，为全国同年投产机组第二名；1991年，清镇电厂三期工程获能源部“优质工程”荣誉；1998年，盘县电厂一期工程获“全国优秀焊接工程”；金沙电厂工程被当时的贵州省电力公司领导誉为“贵州电力系统90年代的样板工程”，1号、2号机在2003年全国148台同类型机组主要经济技术指标评比中取得了第一、第二的好成绩。

国家实施“西电东送”战略以后，二公司人紧紧抓住千载难逢的历史机遇，以“纳全国电建之优秀、创贵州电建之精品”为管理方针，以“立足达标投产、实现省优部优、争创鲁班奖”为工程目标，以质量、安全、环境、计量四大管理体系为依托，以观念、体制、机制、管理、技术创新为支撑，牢牢抓住安全、质量、工期、成本四要素，以现代化的P3项目管理、K3物资管理等软件作为科学管理的辅助手段，大力引进、开发和推广应用“新技术、新工艺、新材料、新设备”，精心打造品牌工程生产线，其所承建的工程内在、外观工艺质量都被业主评价为：总体水平与各项技术、经济指标达到了同类机组全国一流水平。

二公司以“主动承担社会责任、全力搞好工程建设”的企业使命，以“与时俱进、超越自我、敢于争先，想尽办法完成每一项工作”的新时期电建铁军精神，以“为客户创造价值、为社会创造效益”的经营理念，在“西电东送”的宏伟事业中铸造了一座座丰碑。

2001年以来，二公司承建的习水电厂烟囱工程荣获贵州省2000～2001年度优质工程奖；习水电厂工程、黔北电厂1号4500m²双曲线自然通风冷却塔分别荣获2001～2002、2002～2003年度贵州省优质工程奖；盤南电厂获得2007年～2008年度贵州省优质工程奖；安顺电厂二期工程在建设期间的短短两年内，前来工地调研的领导与考察参观的业内同行就达5000多人次，成为展示贵州电力建设水平名副其实的“窗口工程”，该工程获2003～2004年贵州省优质工程奖、2005年度“中国电力优质工程”、2005年度“中国建筑工程鲁班奖”。

千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始见金。“西电东送”战略实施以来，二公司荣获全国“五·一”劳动奖状、连续两年荣获“全国优秀施工企业”、全国“安康杯”优胜企业、“中国企业诚信经营示范单位”、“中国工程建设社会信用AAA级企业”、“全国电力用户满意先进单位”等多项殊荣，连续21年获得贵州省“守合同重信用单位”称号。

浅谈上海电建内部体制改革 篇7

关键词：上海电建,体制,内部改革

0 引言

随着国家电力体制改革的深入进行, 电力一体化的垄断格局逐步打破, 同时也使得电力施工企业僧多粥少的矛盾更加突出, 广大电力施工企业面临着战略性的发展抉择。上海电建是我国具有代表性的老牌电力施工企业, 面对这种形势, 其生存和发展受到了很大的威胁, 必须主动寻求转型, 必须变革, 使其能够适应市场环境和国家经济发展方式的变化, 进而提升企业的综合竞争力, 在竞争激烈的市场取得一席之地。

1 深化改革的背景

“十一五”以来, 上海电建与行业内的其它企业一起经历了一段时间的快速发展, 取得了一定的成绩。但由于体制环境的制约, 上海电建过去传统火电业务比重超过九成, 局限施工环节, 商业模式陈旧, 增长速度较慢。“十一五”期间, 市场规模以年均10%的速度递增, 期末规模处于三十亿左右的水平。进入中国电建集团后, 上海电建在集团公司的战略引领下, 向“百亿规模”方向努力拼搏, 在市场布局、经营管理、创新商业模式等方面采取了许多新的举措, 虽然实现了“百亿订单”的第一阶段目标, 但在EPC商业模式、多元板块、国际市场开拓等方面相继突破后, 明显感觉到履约能力环节的各项资源瓶颈, 束缚了公司的进一步做大做强。

2 上海电建当前存在的问题

2.1 战略方面

战略定位较为宽泛, 没有进一步细化, 未充分发挥引领作用;业务组合单一, 聚焦火电施工, 暂时还处于产业链低端, 国际EPC业务刚刚开始起步;基础设施业务规模小, 没有投资业务对冲产业周期;没有充分发挥上海电建、中国电建集团的优势, 上海地区资源成本高的劣势较为明显, 而发达的金融系统、丰富的人力资源、国际化程度较高的优势没有充分发挥, 依托中国电建集团大平台上释放潜能的能力还不足。

2.2 组织体系方面

(1) 竖长、横宽, 责任单位切割太细, 纵横向利益主体多。产生的问题包括, 资质等级上, 保级有难度、申请特级资质困难;投标过程中, 层层加管理费, 导致报价高, 市场竞争力差;市场信息不共享, 容易重复公关;项目实施多头管理, 协调困难;二级总部下公司管理成本高等。

(2) 两级法人体制下的管理型总部已经不适合新形势发展需要。虽然上海电建总部也开始加强“两场”工作, 但总体上属于管理型总部, 不是生产经营型总部, 导致向上不能有效、高效承接中国电建集团管控, 向下难以有效、高效对项目预控。

2.3 流程方面

(1) 组织运作呈现传统“金字塔”特征, 还不是流程驱动型企业。总部在“抓两场”方面的效率不高, 多利益主体对有限资源和人员进一步固化, 导致资金集中度不高, 人员内部流动较困难。

(2) 战略、业务和管理流程体系需要有机融合、顶层设计。在管理流程上, 有应急式、碎片化情况, 顶层设计不够, 存在多张皮现象。如质量等体系文件、全面风险和内控、标准化、规章制度、信息化等流程和流程应用未纳入统一的流程管理中区。

2.4 人力资源方面

人才结构有断档的趋势, 职工队伍总体上年龄偏大, 强激励、硬约束体系还未建立, 薪酬体系特别是国际业务薪酬激励性不够, 真正在项目上从事一线工作的员工比例不高。

从以上分析的问题可以看出, 限制上海电建发展的瓶颈在于生产关系与生产力发展需求的不匹配, 脱胎于计划经济下的组织构架、资源配置和管控流程已经不适应新商业模式和国际业务、多元业务的实际需求, 必须通过体制改革释放新的生产力, 形成能够支撑和推动业务转型的新的改革红利。

3 深化改革的方向

对上海电建来说, 以体制改革为重点的深化改革工作势在必行, 应根据公司向国际工程公司转型的发展定位调整组织架构, 再造流程, 以适应产业链一体化业务、海外业务以及非传统业务拓展的需求。从自身未来发展的需求来看, 本次深化改革应当围绕“扁平化、国际化、集约化、专业化、信息化”的核心去设计和细化, 减少管理层次, 完善职能部门设置, 加强国际工程履约能力建设, 强化“人、财、物”等资源的集中配置和垂直管控, 完善公司的决策体系、执行体系和监督体系, 打造强有力的战略决策中心、管理调度中心和监督评价中心。

3.1 关于战略目标

公司的战略目标应当以集团公司战略引领下进一步明确, 从目前宽泛的定义进一步地延伸和充实。具体思考战略目标的战略基点、定位、目标和方针、业务组合、商业模式和核心竞争力、关键行动、战略步骤和保障措施等。

3.2 关于组织架构调整

从解决当前存在的问题出发, 要削减分散的利益群体, 减少重复性的机构设置形成的管理、人员的冗余, 统一流程, 规范管理, 提高执行效率。从上海电建的实际出发, 可以明确的是要整合两级总部, 向扁平化方向设置。

今后的上海电建总部的管控职能包括:战略管理, 制定发展策略, 建立战略管理体系;年度考核管理, 制定并下上海电建整体及二级单位考核指标;“三重一大”事项决策;财务/经营风险把控, 监控业务关键财务指标, 把控各类重大经营风险;品牌资源支持;政府对接:牵头完成国家、政府委托事项, 做好政府服务工作;业务管理, 负责市场营销、投融资、项目管理和履约的监管、设备物资管理、质量安全环保监管、技术管理;人财物、审计/纪检监察、法务、党群等管理。

二级主要专业化公司是独立核算的项目管理和履约主体, 负责目标执行, 完成上海电建下达的年度考核目标;项目管理和履约/运营;业务获得授权, 在上海电建的项目管理/履约和运营标准体系的指导与监督下开展工作;人、财、物运营:职责范围内的人、财、物等资源调配具有一定自主权, 支持业务运作。

同时, 重点关注和思考所属两个同质化安装企业的改革方案, 可以选择合并, 或者差别化的业务定位。同时, 还需要考虑如何将目前零散分步在各公司的一些专业化职能重组归并到各专业化机构。

4 深入改革的具体措施

在推进深化改革过程中, 确定的改革总基调应该是:“积极稳妥、坚定不移”。决策层应当勇于变革, 超前谋划, 大胆实践, 敢于担当。

深化改革工作应重视顶层设计, 重点考虑以下几个方面:

4.1 转变落后的发展方式, 顺应企业发展的内在规律, 走向高端

深化改革是上海电建发展的内生需求, 不能跟风赶时髦, 搞形式主义, 照抄其它单位生搬硬套。改革是上海电建结合市场环境、管控环境和国家能源政策的特点和自身的实际情况, 为解决生存危机与发展瓶颈而采取的一种战略性举措。新的组织构架应提高资源的配置效率, 支撑总体发展规模, 提高创立能力。

4.2 每个环节都周密策划, 认真应对, 积极处理好每一个可能遇到的问题

深化改革很难做到一蹴而就, 不能指望“毕其功于一役”。虽然通过周密的前期策划, 能够把握准改革的大方向和基本路基, 但真正落实到机构的重塑、流程的再造, 各级人员在思想认识上的统一, 整体管控能力的提升需要一个渐进的过程。局部的调整难以避免, 要成熟一个推进一个, 踏踏实实的按照设计的路径走稳每一步。在执行过程中, 必须上下同心, 强力推进, 执行到位。

4.3 稳定核心业务、核心资源、核心团队, 突出总体到位, 不断调整, 逐步优化的循序渐进过程

深化改革是循序渐进提高的过程, 近年来确定的战略目标不应有所动摇, 而是进一步的细化。从当前已经中标市场项目的履约需求出发, 应将有限的精力和资源优先布局在重点项目, 特别是海外EPC项目的建设需求上去。保证基本的生产秩序不乱, 队伍不散。

4.4 面对风险要有超前的思考和测算, 正确判断风险, 制定应急的预案

改革之路注定面临各种挑战, 但企业发展的步伐不能停滞, 要在“不确定”中把握确定因素, 在迷雾中摸索前进。要考虑来自企业内部自身条件能力的风险和企业外部环境风险。在可能会出现的历史遗留问题和新出现的不稳定因素面前, 要有预防颠覆性风险的能力, 做到风险可控, 在应对危机中抓住深化改革的本质, 毫不动摇的推进。

5 案例分析

随着国家电力体制改革的深入进行, 上海电建作为竞争性企业一直在积极的主动寻求转型, 以期适应市场环境和国家经济发展方式的变化。上海电建基于对自身存在的问题和未来发展的定位, 正着手对内部的体制做深度的变革。根据改革方案的设想, 预计通过本次改革, 将对上海电建的发展产生极大的推动作用, 具体表现在表1的分析中。

6 结语

由于国内火电建设市场的逐步萎缩, 传统的火电施工企业面临的市场竞争越来越大, 作为竞争性的企业, 火电施工企业必须主动进行体制改革, 只有这样才能提升企业的综合竞争力。体制改革要基于公司的发展历史和传统业务等现实因素, 以资源配置的优化和管控效率的提高为目标, 压缩层级, 调整为扁平的组织结构, 加速培养和释放新的业务开拓和履约能力, 为企业的发展源源不断地注入生机和活力。

参考文献

[1]李振强.加强企业内部管理势在必行[J].机械管理开发, 2005 (01) .

[2]张守敬.在深化企业内部改革中强化招聘厂长的中心地位[J].中国建材, 1988 (01) .

电建建设 篇8

相关调查统计资料数据显示:在电建企业开展工程项目建设工作的全过程当中, 生产成本中相当大的一部分都属于物资采购成本。其对于整个成本开支高低而产生的影响是决定性的。从这一角度上来说, 对于电建企业而言, 对物资采购成本进行积极且有效的控制, 是企业获取更加丰厚经济收益的必要途径之一。无论采取何种措施与方法来实现对物资采购成本的控制, 首先都需要引起管理人员的特别关注, 密切物资采购成本控制工作与电建企业各个工作部门、员工之间的联系。同时, 还需要通过完善内部控制工作制度的方式, 杜绝出现主观性、人为性的违规操作问题。使各方员工均能够将对物资采购成本的控制视作己任, 积极投入该项工作当中, 发挥相应的职能与功效。

1 对物资采购工作制度加以完善

1.1 需要对物资采购工作制度加以完善:

通过对电建企业现行物资采购工作制度加以完善的方式, 能够使电建企业所开展的各项物资、材料活动更加的有序与规范, 避免相关工作部门出现互相推诿与扯皮的问题。在物资采购工作制度当中, 需要将有关待采购物资的申请资料、授权许可资料、采购工作流程、相关采购工作部门主要职责权限、以及材料采购指标 (包括采购价格、采购数量、采购方式等关键信息在内) 均纳入物资采购工作制度当中, 明文规范, 在不符合上述要求的情况下, 不得转入采购环节。

1.2 需要构建供应商目录:

电建企业为了保障整体建设质量的水平稳定, 从物资的控制角度上来说, 需要积极寻求综合优势突出, 产品质量有所保障, 且信誉良好的供应商, 并与之建立稳定、长期的合作关系。因此, 在电建企业物资采购工作的实施过程中, 应当针对合格的供应商建立档案目录, 归档相关信息, 并安排专人进行管理与更新。针对工程建设中, 所涉及到的关键性物资而言, 还需要在联合工程技术、质量管理、物资管理及相关部门评估合格后报审, 为采购工作的开展提供便捷。

1.3 需要构建价格评价工作体系:

针对电建企业施工中常涉及到的材料而言, 需要建立专门性的价格档案并加以管理。针对后续有关该材料的采购工作而言, 供应方所提供的价格需要首先与同型号材料的档案价格水平进行比较, 研究价格差异, 合理范畴内可以加以选取。同时, 还要求电建企业组建专门意义上的价格评估工作小组, 对市场行情变化下的信息进行收集, 研究发展趋势, 对价格档案进行及时的更新与完善。

2 对物资采购成本加以控制

为了能够在电建企业有关物资采购行为实施过程当中, 将采购成本的控制在最小, 不单单需要通过对付款方式的合理选取, 同时还需要掌握价格的变化情况, 找准时机, 配合对招标的竞争, 拓展物资采购的工作模式, 构建稳定的采购关系等多个方面的内容, 实现对物资采购成本控制策略的多元化发展。具体而言, 应当关注以下几个方面的问题:

2.1 需要合理选取付款方式:

对于电建企业而言, 在一定经营管理时期内, 若所持有资金相对比较宽松, 则为了在物资采购的过程当中, 从供货商方面获取更大的价格折扣, 降低单位物资采购成本, 就可以将货到付款, 或预付款项作为与供货商进行物资采购价格协商的关键砝码。但, 此种付款方式下, 要求优选信誉、口碑良好的供货商, 同时还需要供货商方面对材料的整体质量加以保障, 避免货款给付后, 所采购物资出现缺陷等问题。

2.2 需要把握价格变动时机:

对于各类工程项目而言, 由于施工作业实施过程当中所涉及到的材料类型众多, 市场变化波动因素影响下, 难免会导致部分材料价格呈现出供求性、以及季节性的变化趋势。针对这一实际情况, 就要求电建企业物资采购工作人员在深入市场进行调查研究的基础之上, 把握各类材料物资的价格变化波动规律, 预测其在未来一段时间的发展趋势, 把握采购的最佳时机。例如, 在预测某种物资即将涨价的情况下, 需要提前策划并实施采购作业, 避免因市场价格上浮而对物资采购成本控制产生不良的影响。

2.3 需要善于应用竞争招标创造机会:

对于电建企业而言, 在电建项目的实施过程当中, 往往会涉及到的大规模、大宗物料的采购工作。而在有关这部分物料的采购工作中, 为达到降低物资采购成本的目的, 应用竞争招标是绝佳的机会之一。有意愿的供应商通过竞争的方式投标, 在投标过程中相互提供并比较价格, 最终获取各个供应商的底线价格。而物资采购工作部门则可以通过对各供应商所提供材料质量的评估以及底线价格的分析, 优选质量好、价格低的合格供应商中标。在此过程当中, 通过不同供应商价格的提供以及产品质量的保障, 使其能够处于相互制约、牵制的状态下, 这对于电建企业物资采购成本控制而言十分有利。

2.4 需要拓展物资采购方式:

电建企业物资采购工作部门还可以通过直接面向生产商方面进行物资订购的方式, 达到控制物资采购成本的目的。同时, 这种做法的优势还体现在:一方面, 能够避免在物资采购过程当中, 出现过多的中间环节, 避免对物资采购质量及其经济性水平产生不良的影响;另一方面, 通过直接订购的方式, 能够保障所采购物资质量的可靠性, 以及针对性。同时, 对于规模相对较小的电建企业而言, 可以通过同盟联合的方式, 共同面向生产商进行磋商, 以联合性优势, 获取更多的优惠, 降低成本。

2.5 需要构建稳定的采购关系:

在电建企业项目建设不断扩展, 物资采购工作经验持续累积的背景下, 自然也累积了大量的供货商信息档案资料。而从电建企业长远性发展的角度上来说, 为了能够确保其所采购的各项物资供货时间、以及供货质量得到保障, 同时尽量的降低成本开支, 就需要优选具有较高信誉水平, 较完善售后服务、且产品质量有所保障的供应商, 与其构建良好的采购关系。通过签订长期性物资采购合同的方式, 在物资采购中, 获取付款、以及价格等方面的优惠, 达到控制物资采购成本的目的。

3 结束语

实践证实:若能够对物资采购成本加以严格的控制, 在不影响工程建设质量的前提条件下, 势必能够促使整个建设工程的总体成本降低, 达到提高预期收益, 乃至电建企业综合竞争实力的目的, 因此是至关重要的。总而言之, 本文从对物资采购工作制度加以完善、以及对物资采购成本加以控制这两个方面入手, 围绕如何控制电建企业物资采购成本这一中心问题展开了深入研究与探讨, 望能够为后续实践工作的开展提供指导, 更好的促进电建企业的发展。

摘要：本文围绕电建企业物资采购成本这一中心问题, 着眼于对物资采购成本的控制, 详细研究了相关的措施与方法, 希望能够进一步加强对于物资采购成本的控制力度, 使电建企业更加健康与有效的发展。

关键词：电建企业,物资采购成本,控制

参考文献

[1]陈冀生, 邓磊.物资采购中供货商的最优选法[J].西南师范大学学报 (自然科学版) , 2011, 36 (5) :79-82.

[2]胡华安, 田益峰, 向卓元等.物资采购综合评价指标体系质量控制模型应用研究[J].中国管理科学, 2004, 12 (1) :75-80.

[3]田璐, 王杰, 梁勇等.对新形势下高校技术物资采购工作特点的探讨[J].实验技术与管理, 2013, 30 (6) :214-216.

[4]彭珣.利用框架协议采购模式提升企业物资采购水平初探[J].价值工程, 2013, (24) :14-15, 16.

电建建设 篇9

electric power construction

秦亚邦/QIN Ya-bang

安全管理是一项综合性管理工作,建立和保持适用的起重机械安全管理体系是做好起重机械安全管理工作的关键所在。笔者根据电建工程机械化高危施工作业的性质和起重吊装的施工特点,结合目前电建公司起重机械安全使用与管理的实际情况和上级主管部门对起重机械安全管理的要求,通过自己在电建公司起重机械管理岗位上多年的工作实践,从增强电建公司建立起重机械安全管理体系运行的实用性和符合性出发,探讨电建公司就如何建立起重机械安全管理体系、实施内部监控操作和体系正常运行的管控要求,从而进一步论述电建公司建立起重机械安全管理体系的重要性和必要性。

1 安全管理组织体系

建立良好的起重机械安全管理组织体系,必须以管理的系统原理为指导,实行以电建公司主要领导者为安全生产第一责任人为原则,以分管安全生产的领导对安全生产和起重机械安全负直接领导责任的安全生产管理要求,以落实起重机械职能部门、使用部门和部门领导、管理人员、作业人员安全管理的各级责任为目的,使公司起重机械的安全使用与管理建立有严密的“金字塔”型安全管理的组织体系,从而保证公司起重机械安全使用与管理工作形成“统一管理、分级负责、各司其职、风险共担”的工作格局。

目前,电建公司工程点多面广、任务繁重,其起重机械都是根据现场的吊装任务和进度要求分散布置在各个施工现场,起重机械频繁调动、分散使用,将会形成起重机械安全管理力量薄弱、组织机构不健全等情况,起重机械的安全管理可能会出现真空的现象。为了避免这种现象发生,这就要求电建公司在项目部成立之后、起重机械进场前就要成立安全管理委员会。

安全管理委员会的任务是:定期开展项目部起重机械安全使用与管理的相关活动;贯彻有关起重机械安全管理方面的文件、通知和起重作业安全管理的制度、要求;结合项目施工现场作业环境条件和设备吊装特点要求,研究加强现场起重机械安全使用和起重作业安全管理的方式方法;针对吊装方案开展危险点辨识和制定安全防范措施,组织开展起重机械使用和起重作业的安全检查;提出修订、完善有关起重作业安全管理制度和建议,讨论重要及危险起重作业的安全措施,分析起重作业中发生的事故或未遂事故;研究和制定预防起重机械事故的技术措施,确保项目部施工现场起重机械的安全使用。

公司项目部起重机械具体的、日常的安全检查、安全管理、台账建立等工作应由公司机械管理部门委派在项目部施工现场的机管员负责组织和实施,公司要进一步明确项目部现场机管员的工作职责、权利和义务,使其发挥出更大的作用投入到现场起重机械的安全管理之中。要足额配备项目部机械安全管理员,形成责任到人、管理到位、纵向到底、横向到边的起重机械安全管理网络化组织体系,并扎实有效地开展施工现场起重机械及吊装作业的安全管理工作。

2 安全管理责任体系

安全管理责任体系是促进起重机械安全使用目标实现的重要保证。电建公司要建立起重机械职能部门安全生产责任体系和起重机械使用部门安全生产责任体系。这两种责任体系要分别落实到具体部门及具体个人,责任制内容要详细,要有针对性、时效性。在公司建立起重机械安全责任体系的基础上,公司项目部也要建立起重机械安全管理责任体系,建立项目部安全管理责任体系就是要明确起重机械安全使用与管理部门和相关人员的安全责任。

电建公司在落实起重机械安全管理责任制方面要做两件事情:一是认真履行保障部门与监督部门对起重机械实施安全管理的职能和职责,将工作目标和相关责任分解到各个职能部门和工作岗位,逐步建立起抓安全与抓生产相协调、明责任与明权利相统一,强化安全监督检查,提高安全监管效率,做到既明确了部门和岗位各自的安全责任,又能更好地体现齐抓共管的指导思想,为落实起重机械安全管理主体责任提供制度和空间的保证;二是必需落实和明确项目部起重机械安全使用与管理的主体责任,建立健全以项目部经理为核心的起重机械安全使用与管理的责任体系,让项目部经理切实履行起法定的安全责任,明责履职,到岗到位,形成自我约束、自我完善、持续改进的起重机械安全使用与管理的工作机制。

3 安全管理考核体系

建立完善的安全考核体系是落实安全生产管理责、权、利最有效的手段。电建公司应从起重机械安全使用与管理的实际出发,制定详细、可行的《起重机械安全使用与管理考核细则》,建立组织严密的考核体系并规范操作、对照考核。公司、项目部要注重对起重机械安全管理目标的考核。考核要按照目标分解的人员和保证措施进行,目标分解要明确,防止考核的内容、人员出现混乱和现场管理人员的责任制考核分不清;目标考核的方式也应和责任制考核类似,要分级考核,考核时间不宜过长,公司、项目部一般分别为每季度考核1次、每月考核1次。另外,公司、项目部起重机械安全管理目标考核、安全责任制考核要与安全文明施工管理亮化考核相结合。还要注重对起重机械安全管理责任制的考核。各级、各部门及管理人员的责任制考核要按起重机械安全生产责任制考核办法进行考核。一是公司、项目部对有关部门和相关人员应分级考核;二是公司、项目部考核的时间一般分别为每季度考核一次、每月考核一次。

4 安全管理信息体系

电建公司建立起重机械安全管理信息体系,能有效地提高企业起重机械安全管理工作效率和综合管理水平,可以全方位、多渠道广泛收集公司、项目部起重机械安全使用与管理的内部信息,国家、政府部门、上级主管部门对起重机械实施安全管理的要求及社会上起重机械安全管理的经验等外部信息,将收集的信息通过汇总分析,提取有实用价值的信息反馈和运用到公司、项目部起重机械安全管理工作上,对起重机械的安全管理起到促进作用。

公司起重机械职能管理部门,要着力于通过对内部和外部起重机械安全管理信息的收集,并将收集到的起重机械安全管理的信息进行分类、汇总和综合分析、处理,将有针对性的、有实用价值的、有吸取事故教训的信息进行内部信息发布,为公司参与起重机械安全管理的各级领导、管理和使用部门提供加强起重机械安全管理的信息资源,并在实际工作中加以利用,就一定能更好地促进和保障电建公司起重机械安全使用与管理工作的有序开展。

电建建设 篇10

关键词：电建企业,常规物资,相对零库存

库存是占用流动资金的一个大的方面, 如何尽可能减少库存, 降低库存成本, 又能准时完成对工程的供应, 是库存管理系统的最现实的问题。面对日益复杂的竞争形势, 我们越来越意识到, 企业要在竞争中站稳脚跟, 求得发展, 就必须加强物资库存的管理, 并以此来降低成本, 提高企业的竞争力。

一、零库存管理理论及其在企业管理中的作用

企业的物资管理就是对企业生产过程中, 所需的各种物资的采购、储备、使用等进行计划、控制的过程。即通过这种管理把库存量控制到最佳数量, 用尽量少的人力、物力、财力把库存物资管理好。因此许多企业都在追求“零库存”管理模式, 以求达到效益最优。

零库存是指物资在生产、流通、销售和消耗整个环节中, 提高资本增值率、降低积压风险的前提下, 物资以少量的仓库存储形式存在, 而大部分则处于周转状态的一种库存方式。如上所述, 不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题, 如仓库建设、管理费用, 存货维护、保管、装卸、搬运等费用, 存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。

二、“零库存”理论在电建企业的实施

1、对零库存的一般理解。

电建企业与固定的生产企业有所不同, 其所涉及的物资主要是用于工程建设的建筑材料、装置性材料、设备和非标准加工件、消耗性材料等。由于物资供应的系统性要求很高, 我们在物资供应方面必须要有高度的保障体系。目前大部分电厂是边设计边施工, 为了保证工期如期完成, 往往施工白图一出来, 工地就开始申报材料计划, 待施工蓝图出来再进行调整, 这样物资采购的周期就必须缩短, 以满足施工需要。

鉴于火电工程建设的复杂性和特有的时间进度要求, 且工程建设物资往往品名种类繁多, 这就要求企业的物资部门既要顺应“零库存”管理的需要, 利用市场经济体制下买方市场的良好条件, 减少库存积压以节约成本, 同时盘活企业资金;又要根据工程特点, 综合考虑工程质量、进度和工程经济效益等多项指标, 运用科学的方法, 适当维持一定量的库存——“相对零库存”, 以保证工程建设物资的正常供应。

三、电建企业应做的改进

这几年电建企业在库存问题上反复研究, 通过财务监督采购, 合同约束供方等一系列措施, 库存管理水平有所提高, 但离“零库存”管理差距还很大。这里面有很多因素较复杂, 我认为我们起码在以下几方面要得到改进:

1、切实转变观念。

要做好零库存管理, 首先应做好对企业人员的管理。要真正做到零库存, 大家就要彻底改变宁早勿迟、宁多勿少的供应观念, 要形成“节约就是盈利”的思想。千方百计的压缩企业的库存, 缩短物资的供应周期。只有全体员工在观念上得到转变, 才能使零库存管理策略正确执行;才能使原辅材料在供应上及时, 在数量上准确和在质量上可靠。

2、物资部门和其他部门密切配合。

物资部门要保持与用料部门的联系, 进场物资要及时验收, 需要做复核试验的要及时联系试验室。物资计划员要随时关注工地的施工进度, 对于设计修改造成的物资积余要建立台帐并及时平衡使用。在工程完工前确实用不了的首先联系其他项目工程点是否使用, 优先考虑附近的项目工程;其次联系原供应商返销;最后安排调拨到附近已经开工的项目工程。对于材料边角余料要经常与工地技术员或材料员协商使用。

3、物资信息及时发布和传递。

物资计划人员应做好物资计划台帐、合同台帐到货台帐, 必要时三本帐可以在一个表格里。以物资到货等信息为基础定期编制物资简报, 将台帐和简报定期进行发布。工地也要将网络进度计划、月施工计划安排等及时发布。物资计划员根据工地的施工进度通知供应商送货, 工地也要根据计划员预报的物资信息调整修订施工顺序和方案。现场的物资催交及到货信息要及时发布到公司招标中心, 招标中心签订的合同文本也要及时传到项目分公司物资部门。各部门保持密切联系是我们开展好物资供应工作并降低库存的关键。

4、加强物资采购管理。

采用零库存管理后, 物资采购应尽量采用及时采购策略 (即JIT采购) , 缩短采购时间。JIT采购的最终目标是为每种物品或几种物资建立单一可靠的供应渠道, 用户可能把过多的精力与时间花费在和成百上千的供应商建立伙伴关系上, 而对少数有限的供应商的资格进行严格的筛选评定, 巩固彼此的业务联系。比价或招标采购的物资要做到按需采购, 适时到货, 货到直接发给用料部门。在保证质量和交货期的情况下, 尽量实行就近采购和小批量采购的原则。对于市场紧俏的物资或型号发生变化的物资, 在采购时若需变通型号规格, 应争得用料部门或相关工地同意。

5、提高仓储水平。

对于确需进库或进堆场存放的物资, 要整齐摆放, 标识明确。确保物资使用不受阻滞。目前的火电建设工程, 因为工期很短, 场地很小, 来料直接发到施工现场, 要记录齐全, 不能含糊。较高的仓储水平能及时发现缺货等待、原材料堆积、质量问题、配件规格不符要求等问题, 减少原辅材料和外购物资的错发, 漏发等现象, 从而提高工作效率。定期对残仓库进行盘点, 对库存材料及时平衡利用。

6、加强对供应商的管理与配合。

加强与供应商的联系、合作和信息沟通, 对供应商进行JIT管理原则的培训, 以使他们理解电建企业改革的措施以及将来可能对他们提出的要求, 以及给供应商颁发合格供方证明等都是供应商管理的重要内容。一般来说, 企业所选择的供应商是从众多生产厂家中择优挑选的, 这些供应商一般信誉程度较高, 管理制度健全, 生产设备先进, 检测手段严格, 工艺把关认真, 产品质量可靠。而且, 由于企业对质量和供货不断提出新的要求和帮助这使得供应商不断地提高质量和服务成为可能。

四、结束语

综上所述, 电建企业在市场竞争日益激烈的条件下、在买方市场的环境下, 必须积极地工程进行中的物资库存问题, 确立买卖双方是一个命运共同体的理念, 减少资金的积压和浪费, 降低企业的生产成本。零库存的管理模式要在电建企业普及和推广, 让我们都为电建企业早日跨入世界一流行业而共同努力!

参考文献

[1].江苏省职业技能鉴定中心, 国家职业资格鉴定辅导教材, 物流师 (第二分册.采购与仓储) 。

电建建设 篇11

公司治理是现代企业制度的核心，董事会依法规范运作是公司治理的关键。

中国电力建设股份有限公司（以下简称“中国电建”）自成立以来，根据《公司法》、《证券法》及其他有关法律、法规，建立健全了权责明确、规范运作的公司法人治理结构，制定了《公司章程》等27项有关公司治理、运作、管理的基本制度，明确了决策、执行、监督等方面的职责权限，形成了规范有效的运作、监督、管理机制。股东大会、董事会、监事会、经理层职责明确、权限清晰，在具体运作中各司其职、各负其责，齐心协力，做到了按现代企业制度及上市公司的监管要求规范运行，有效保证了公司的持续良好发展。特别是董事会依法规范运作，在公司治理中发挥了关键作用。

董事会制度健全，议事规则切实有效运行

董事会制订了董事会议事规则，独立董事、董事会秘书工作规则，董事会战略委员会、审计与风险委员会、人事薪酬与考核委员会议事规则。董事会及董事会各專委会均能按照有关法律、法规、《公司章程》及议事规则，切实做到规范、有效运作，依法按规履责行权，在公司发展战略、重大事项决策、风险防控、推进公司调整优化结构、加快转变发展方式等方面发挥了重要作用，促进了公司治理能力、经营能力和核心竞争力的不断提升，切实维护了公司、股东和其他利益相关者的合法权益。

董事会运行机制健全并规范运作

董事会规范运作，履责行权，必须具有切实可行的运作机制作保证。中国电建董事会十分重视运作机制的构建并做到切实有效运行。主要体现在：

抓议案规范化建设。对董事会议案撰写及汇报作出明确规定与要求，如制发了投资类议案拟写模板，对投资类议案的主要内容模块、框架格式等作了明确规范，不断提高议案质量和规范性，保证董事会能够清晰、准确、全面地了解议案内容，提高董事会审议决策效率，保证董事会审议决策的质量。

抓议案审核的规范化流程建设。对经理层提交董事会审议的议案，要求采取审核、评估，法律咨询等内控程序，要有可行性、合法性、合理性论证。要求经理层履行完备的内部审核程序，即“二级单位论证→主管部门初评→投资评审会评审→总经理办公会审议并明确意见→董事会专委会审议并提出明确意见→董事会审议决策。坚持严格审核、层层负责的流程，确保提交董事会审议议案的质量。

抓董事会议事规则的执行到位。严格按照议事规则规定，印发会议通知、议案，保证董事有足够时间审阅议案。在决策权限、表决程序等各环节，按章依规办理。董事在董事会会议前对议案作了仔细审阅并认真准备审议发言意见，在会议审议中，每项议案都严格按照“经理层汇报—董事质询—发表审议意见—表决”的流程进行，与会董事对每项议案独立表达意见，按规表决，绝不走过场、走形式。公司法律顾问和上市保荐人列席所有董事会会议，确保董事会依法按规决策。

董事会秘书充分发挥协调沟通作用

在独立董事、外部董事审阅议案期间，董事会秘书积极主动沟通协调议案拟写部门，为独立董事、外部董事释疑解惑，提供补充材料，或组织专题汇报，帮助独立董事、外部董事全面准确了解议案内容，以便在董事会上高效审议，科学决策。

近年来，随着PPP项目不断增多，项目投资额度大、不确定因素多，且地方政府要求签约的时间紧，从而造成了“经理层要抢抓市场机遇与董事会决策程序完备”之间的矛盾。面对这种情况，作为董事会与经理层联系的枢纽，董秘充分发挥沟通协调作用：一方面协调经营主管部门向董事们提前汇报项目情况，说明相关原因；另一方面，在履行公司内部审核程序时，协调经理层相关领导加快审核进度，确保相关议案按期上会，以满足董事会审议时限要求，也满足地方政府对投资项目给定的签约时限要求。注重对重大PPP项目的风险因素把关，要求对重大投资项目议案，必须附有法律意见书，对总经理办公会审议后所提出的风险关注点，要求在议案中落实风险防控的具体措施。

独立董事/外部董事依法按规履责行权

公司的独立董事、外部董事，在出席董事会会议前认真阅研议案等资料，在会议期间认真听取经理层汇报议案，与其他董事和经理层人员深入讨论，独立、客观、审慎地发表明确的意见，依法按规表决。并且，还结合审议议案，从各自专业角度出发，就公司整体战略、业务规划、深化改革等方面提出全局性、系统性、前瞻性的意见和建议，为董事会在公司治理和公司持续良好发展中，发挥了关键作用，起到了参谋和督促作用。

董事会每年还安排独立董事、外部董事对国内外重大投资项目和子企业进行实地考察，了解公司的真实经营管理情况，了解董事会决议的执行落实情况，听取经营管理层的意见，提出指导性的建议和督促性的工作要求，并形成考察报告提交董事会和公司经理层，帮助公司不断改进和加强管理工作，促进公司的良好发展。

高度重视董事会决议的执行落实

2014年，董事会建立了决议执行落实情况报告制度，明确规定了董事会决议执行、落实、报告的责任，以及与公司经理层、管理部门、项目执行主体单位间的信息沟通程序，跟踪了解各环节执行董事会决议的动态，并由董事会办公室汇总执行落实情况向董事会报告，对董事会及时了解决议的执行落实情况起到了积极的作用。

为提高董事会决议执行情况的报告效率和针对性，2016年，董事会对原实行的决议执行情况综合报告制度，改进为决议执行情况实行备案制、报告制、重新审议制，即，公司董事会审议通过的各项决议，公司经理层在负责执行落实过程中或执行落实结束后，分别对不同执行落实情况，按季度向董事会报送备案、向董事会报告，向董事会提请重新审议。通过这一制度的改进，完善了董事会决议执行落实的责任主体及责任，进一步明确了工作机制和流程，优化了决议执行的跟踪方式，便于董事会从更加准确精炼的反馈信息中，了解决议执行情况，使董事会对于决议事项实现了全过程闭环管理和全方位信息掌握。

依法合规做好信息披露工作

中国电建自上市至今，董事会始终坚持真实、准确、完整、及时、公平的信息披露原则，建立并不断完善标准化的工作机制，持续提升信息披露效率和质量。主动适应监管环境的变化，积极落实信披直通车、分行业信息披露等创新举措，不断加强对信息披露事项的判断和把握能力，提高定期报告及临时公告的披露质量和效率，通过依法合规做好信息披露工作，及时传递公司治理、生产经营及财务状况，帮助投资者进行投资价值判断。

电建建设 篇12

电建企业工程项目管理的目标是组织高效益的施工, 使生产要素优化组合、合理配置, 保证施工生产的均衡性, 利用现代化的管理技术和手段, 以实现生产出合格工程产品和使企业获得良好的综合效益。电建工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调, 是对生产要素中的劳动力, 材料、机械设备、技术和资金等的强化管理和合理化运作使用, 成本控制贯穿于“三控制二管理一协调 (即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调) 之中, 又被细化于对生产要素的管理当中。

在项目成本控制过程中主要注重以下内容。

(1) 合同方面依据施工图, 承包合同为依据, 根据合同在要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计, 以此作为制定计划成本的基础。

(2) 技术方面首先根据施工现场的实际情况。科学规划施工现场的布置.为减少浪费, 节约开支创造条件;依据自身的技术优势, 充分调动管理人员的积极性, 开展提合理化建议活动, 尽可能地扩大成本控制的范围和深度。优化施工方案, 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的, 正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

(3) 质量和安全方面严格按照工程技术规范和安全操作规程办事。减少和消灭质量和安全事故的发生, 使各种损失减少到最低限度。加强质量管理, 控制返工率。

(4) 机械方面根据工程的需要科学、合理地选用机械。充分发挥机械的利用率。

(5) 材料方面材料费的控制是成本控制的关键。材料费用约占整个工程造价的60%~70%左右, 材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制。加强现场材料管理, 减少由于材料管理不严而造成的严重浪费现象以及存在的二次倒运现象, 同时, 材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则。

(6) 人工和现场经费方面一方面抓好人员编制, 定岗定员, 工程项目人员组织结构要精干高效。

(7) 建立和完善责权利相结合的激励机制。目前很多电建企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制, 项目成本的好坏与项目经济效益脱钩、与管理和施工人员的经济收益脱钩, 没有很好地将责权利三者结合起来, 赏罚不明, 成本控制缺乏制度约束, 使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。

2 电建工程施工项目的成本控制

实现项目成本控制要从确定目标开始, 贯彻于项目实施的全过程。

2.1 健全成本责任制

成本控制与经济责任制相互补充, 成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件, 而企业内部经济责任制又是保证成本控制有效实施的重要保证, 故落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。

2.2 成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。

2.3 建立完善项目成本控制制度

在施工生产过程中, 为了有效地控制施工费用的支出, 防止损失和浪费, 对施工各项费用应分别建立健全有效的控制制度。

2.4 动态控制原则

施工项目是一次性的动态生产过程即动态控制, 竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。

2.5 目标管理原则

包括目标的设定和分解。目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标。形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。

2.6 责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中.项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时。享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评, 实行有奖有罚, 只有真正做好责、权、和相结合的成本控制, 才能收到预期效果。

3 电建工程项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径。应该是既开源又节流.或者说既增收又节支。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、经济措施、技术措施。

3.1 组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采用先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收人;财务部门应随时分析项目的财务收支情况.合理调度资金;项目经理部中的管理人员技术人员财务人员项目经理及班组的权利和职责, 合理调度精心组织, 为增收节支尽责尽职。

3.2 技术措施

(1) 在施工过程中努力寻求各种降低消耗, 提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 (2) 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。 (3) 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节约费用开支。

3.3 经济措施

(1) 人工费控制管理:改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。 (2) 材料费控制管理:改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料。避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。 (3) 机械费控制管理:正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理.提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费及其他直接费控制:精简管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等。

摘要：本文简要介绍了电建企业施工项目管理的内容和特点。就项目管理的组织措施、技术措施、经济措施三个分系统的关系进行了探讨, 提出了项目成本控制的原则及措施, 以有效地控制项目成本。

关键词：电建,项目管理,成本控制,措施

参考文献

[1]尹贻林.工程造价管理相关知识[M].中国计划出版社, 2000.

[2]丁士昭, 等.建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社.

[3]白思俊, 等.现代项目管理概论[M].中国建筑工业出版社, 2006.