专科岗位胜任能力（精选6篇）
专科岗位胜任能力 篇1
人力资源配置是人才资源管理的基础工程。当前人力资源管理中缺乏员工岗位胜任能力测评技术,人才资源没有得到科学、合理的配置,造成了人力资源的闲置、埋没和浪费,影响了企业的发展。员工岗位胜任能力测评为人力资源管理提供了可靠、客观的依据和参考性建议。构建员工岗位胜任能力素质模型,测评出员工胜任能力,不但能发现优秀员工和稀缺员工,而且能明确员工的长短优劣,扬长避短,最大限度地开发潜能,使员工能力与岗位要求保持同构性,做到人尽其才,才尽其用。
一、岗位胜任能力测评的作用
(一)评定作用
岗位胜任能力测评是对员工素质优劣、水平高低状况的鉴别和评定。甄别是测量员工之间的素质差异,评定是衡量员工素质构成及其成熟程度,看其是否具备岗位规定的资格条件和标准。
(二)诊断作用
诊断是指通过员工岗位胜任能力测评,找出员工素质与能力构成及发展上存在的问题与不足。将测评结果反馈给员工,分析缺点和不足及其产生的原因,提出诊断意见和能力素质优化方案,帮助员工克服缺点,发扬优势。
(三)激励作用
通过员工岗位胜任能力测评,可以预知推测其素质与能力的发展趋势。结合诊断和反馈,增强员工的进取心,促进员工努力工作,更快、更好地掌握工作所需的知识和能力,不断自我完善,通过各种途径培养、提高自身,成为企业所需的员工。
二、岗位胜任能力测评的意义
员工岗位胜任能力测评是人力资源决策的有效工具,为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议,具体意义表现在三方面:
(一)优化配置人才资源
当前人力资源管理中缺乏员工岗位胜任能力测评技术,人才资源没有得到科学合理的配置,短剧人才资源的闲置和浪费。通过采用测评,掌握了员工的素质状况、能力水平、优点及缺点,了解其特长、兴趣。掌握这些信息,可以为人力资源部门使用、安置人员提供客观依据,真正实现人才资源的优化配置。
(二)有效推动人才开发
员工岗位胜任能力测评是为现代人力资源管理提供所需信息的有效途径和方法,它能提供的信息十分全面、科学。通过采用测评方式,不但能发现优秀人才和稀缺人才,而且能明确员工的长短优劣,通过培训,扬长避短,最大限度地开发员工潜能,做到人尽其才,才尽其用。
(三)合理规划职业发展
员工岗位胜任能力测评能帮助员工更了解自己,了解自身的能力水平和兴趣爱好,根据每个岗位胜任能力要求,合理规划职业生涯。
三、岗位胜任能力模型的构建
岗位胜任能力测评指标由知识、能力、动机、人格类型和职业兴趣等指标组成。确定指标后,需要将测评指标标准化,把指标转化为可操作的测评项目。
(一)工作分析
工作分析是对工作的性质、任务、责任、环境以及人员的要求进行系统分析,确定完成各项工作所需技能、责任和知识的过程,目的在于解决以下几个问题:员工将完成什么样的工作(WHAT)这项工作需要在什么时候完成(WHEN)这项工作需要在哪里完成(WHERE)员工如何完成这项工作(HOW)为什么要完成这项工作(WHY)完成这项工作需要哪些条件(WHICH)。
(二)搭建雏形
在工作分析的基础上产生员工岗位胜任能力雏形,还要对测评指标名称进行简明化,对指标进行论证,确保指标的设计要符合管理科学和管理实践,能够客观、准确地反映员工的素质与能力水平。
(三)构建模型
在工作分析和搭建雏形的基础上,对测评指标进行调查和评判,形成模型,使模型中的每个指标都具有实用性和可操作性。对每个指标要认真分析,界定其内涵和外延,给出清楚、准确的表达,使员工能明确测评指标的含义。测评指标由工作复杂程度、工作责任、工作强度、工作环境四个评价要素18个指标组成。
1.“工作复杂程度”评价要素有5个指标,分别是:学历、经验、专业技术水平/技能水平、创造性、岗位空缺替代难度。
2.“工作责任”评价要素有7个指标,分别是:经济效益责任、保密责任、安全生产责任、质量责任、精神文明建设责任、外部考核责任、指导监督和协调沟通责任。
3.“工作强度”评价要素有4个指标,分别是:脑力强度、体力强度、工作负荷、心理压力。
4.“工作环境”评价要素有2个指标,分别是:工作场所、危险性。
(四)确定权重
1. 确定所有评价要素的总分值。为了便于计算,一般将总分值设置为100分。
2. 要确定4个评价要素的权重。评价要素的权重反映了企业管理者对各要素的重视程度,因此具有很强的导向性。
3. 根据各评价要素的权重情况对各指标进行赋值,即将评价要素的权重进一步分配到各指标上。
4. 确定指标等级的权重。通常的做法是根据该评价要素的分级情况,将该评价要素的权重按级数进行分配。
(五)测试模型
在模型构建完成后,在小范围内做量表预试,预试后对模型中的指标进行分析、论证、检验并不断修订,进一步充实和完善,最后形成一个客观、精准、可靠、可行的岗位胜任能力测评模型。
专科岗位胜任能力 篇2
1.胜任能力模型的概念。胜任能力模型是指针对岗位或岗位族群, 将企业中的绩效优异者与绩效一般者进行区别的要素组合, 包括角色定位、价值观、自我认知、品质、动机与专业知识和技术技能水平等。只有岗位所需的胜任能力与员工自身所具备的能力相匹配时, 员工的绩效才会最高, 企业的人力资源才能得以最恰当的配置, 发挥最大的效用, 最终保证企业良好的效益, 并拥有行业核心竞争力。
根据常见的胜任能力冰山模型, 可以将胜任能力这座冰山分为水平面以上的经验、知识、技能和水平面以下的角色定位、价值观、自我认知、品质和动机。研究表明, 水平面以下的角色定位、价值观、自我认知、品质和动机与工作中的行为和绩效有高度的因果关系, 不易被外部环境影响, 很难被培训, 水平面以上的知识和技能通过工作实践、培训可以比较容易掌握和提高。因此, 在干部岗位胜任力模型的建立过程中, 更注重角色定位、价值观、自我认知、品质和动机方面。
2.建立胜任能力模型的作用。胜任能力模型作为一种人力资源管理工具在国内外大型企业公司中得到了广泛应用和普遍认可。与其他人才标准相比, 胜任能力模型重点更加突出, 方法更为科学, 而且胜任能力模型从等级到行为的结构特点可以实现与后续人才评价及培养体系的无缝衔接, 更重要的是通过战略文化的演绎与分析, 可将战略实施与文化落地的要求落实到每个人的工作行为之中, 其对组织战略执行力培养的独特价值是其他人才标准所不能比拟的。以岗位胜任能力模型为基础开展的人才评价工作, 可以让员工获得达成目标岗位所需的能力, 为企业人才选拔、教育培训、岗位配置、薪酬绩效和职业发展等人力资源管理工作提供强有力的依据。
二、如何构建合适的胜任能力模型
(一) 明确构建目标
构建胜任能力模型是为了贯彻落实企业发展战略和干部教育培训规划, 提升企业干部培训、考核工作系统性、科学性和有效性, 以能力素质为基础, 科学划分学习群体, 为构建干部培训课程体系以及考核评价体系奠定基础。
(二) 模型构建原则
模型的构建一般坚持三个原则, 一是基于素质能力原则。以提高员工素质能力为目标, 保证人才培养的针对性和有效性。二是分层分类原则。综合考虑不同学习群体的岗位类别、规模数量、职业发展、特定学习群体及培训项目的可行性等多种因素, 将干部分层分类。三是科学性原则。应以社会学、管理学和领导科学等科学原理为依据, 运用工作分析法、并结合国内外企业管理经验等科学分析方法进行研究。
(三) 模型构建流程
素质模型的构建要以战略规划为导向, 以实证调研为基础, 采用内部资料分析、外部标杆研究、专家访谈和问卷调查等方法, 全面分析不同学习群体的能力素质、培训目标及培训需求的差异。同时考量不同学习群体培训项目和课程体系设计过程中各种维度的差异, 多次组织相关专家进行研讨, 构建胜任能力模型。
(四) 模型构建的主要方法
1. 战略规划演绎。
通过对企业战略规划的研究分析, 提炼出针对干部群体的能力素质主要有:一是作为关系国计民生的国有重点企业, 执行力的要求较为突出;二是领导需要具备驾驭能力, 能够把握行业的发展趋势, 能够驾驭自己领域内的主要问题;三是创新能力, 为成为国际性先进企业, 不论是管理水平还是电网技术都应不断创新, 与时俱进;四是协调能力, 南网作为电力供应企业, 需要与政府、客户、相关单位等进行沟通协调;五是客户服务能力, 良好的服务能力是电力服务型企业不可或缺的核心能力之一。从而演绎出具有倡导性和前瞻性的素质指标。
2. 外部标杆企业员工能力模型参考。
通过对比分析国内外先进企业的员工能力素质, 通常包括以下5个维度:一是企业特色:主要是与企业战略发展要求紧密结合的能力素质, 突出企业自身的经营、业务和管理特色的能力素质项。二是客户导向:主要是与企业外部的经验发展与市场把握等方面有关的能力素质项。三是组织发展:主要是与企业内部的计划、组织、控制以及协调这一系列组织内部管理活动相关的能力素质项。四是团队管理:主要是与团队发展、团队合作和团队绩效等方面有关的能力素质项。五是个人提升:主要是员工自身的学习发展和角色适应等方面有关的能力素质项, 例如自我学习能力和情绪管理。行为事件访谈:通过对优秀的员工进行行为事件访谈, 收集典型案例, 并结合素质指标库进行编码, 进而从中归纳出对上述优秀样本产生高绩效行为起到支撑作用的能力和素质要素。问卷调研:对模型构建层级员工进行样本调研, 统计他们心目中员工产生优秀绩效所应具备的能力要素和典型行为。专家研讨:组织内部专家进行研讨与深入沟通, 提出初步模型的修改意见和建议, 不断进行研讨和完善。形成胜任能力模型最终形成包含通用能力与知识技能两个维度的素质模型。
三、干部岗位胜任能力模型的应用
胜任能力模型的开发和应用在企业人力资源管理活动中起着基础性和决定性的作用, 为企业的选拔、考核、培训以及干部交流提供了强有力的依据, 主要可以应用在以下几个方面:
1.更科学的人员选拔。基于干部胜任能力的招聘选拔活动能帮助企业找到具有核心素质能力的员工, 既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响, 也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂和管理职能较为突出的岗位挑选合适人才, 在候选人基本任职条件相似的情况下, 核心素质能力要求在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
2.更完善的考核管理。企业进行考核管理的目的就在于考核员工现有绩效水平, 分析和识别员工绩效优秀或不达标的具体原因, 帮助员工改善不良绩效因素, 提升企业整体绩效水平。因此对于员工的绩效考评不仅仅局限于工作任务目标达成情况的考核, 还要对影响工作结果的胜任能力要素及行为表现进行考评, 建立系统化的考核指标体系, 真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到鼓励, 提高员工的工作积极性, 对于工作绩效不够理想的员工, 根据考核标准以及员工胜任能力要求, 通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效, 达到企业对员工的期望。
3.更有针对性的教育培训, 干部培训。基于岗位胜任能力模型的研究成果, 对现阶段企业的重点培训项目提出建议, 从通用能力、核心能力及其它必要培训内容出发, 科学匹配有关培训课程。培训课程均为针对各类学习群体所推荐的重点培训内容, 是依据其胜任能力素质、培训内容及培训方式等要求进行科学匹配, 进一步开发员工的潜力, 为企业创造更多的价值。
4.更有实效的干部交流。掌握了干部岗位胜任能力, 可以进一步考虑根据不同干部的不同特点, 更有方向地开展干部交流任职, 促进培养复合型干部, 有利于干部的成长。另外, 着眼个别领导班子内部结构存在的问题, 根据胜任能力评价的结果进行调整, 有利于改善班子结构, 形成气质相容和能力互补的领导班子。
摘要：笔者基于供电企业干部岗位胜任能力模型在人力资源管理中的价值, 对供电企业构建基于干部岗位胜任能力模型进行了探讨, 就明确构建目标、原则和流程提出实现方案, 提出了干部岗位胜任能力模型的应用意义。
关键词：干部,胜任力,模型构建
参考文献
[1]刘向阳, 许廷平, 张德海, 宋晓旭.构建岗位胜任能力模型重塑公司培训管理体系[J].北京石油管理干部学院学报, 2013, 20 (1) :76-78.
[2]孙家宽, 赵洪波.基于岗位胜任能力模型的生产技能人员职业能力培训规范的应用[J].中国电力教育, 2011 (6) :32-34.
专科岗位胜任能力 篇3
1 基于岗位胜任能力的任职资格管理体系概述
1.1 基于岗位胜任能力的任职资格管理体系概念
基于岗位胜任能力的任职资格管理体系要求从单位的战略层面出发, 以单位的目标为根本导向, 总结出就某一类别岗位角色所需的技能、专业知识、职业素质、工作经验等方面的要求, 形成岗位胜任能力的标准。在以上基础之上, 对具体员工的岗位胜任能力进行评价, 保持员工的能力与认知资格标准相匹配, 以此来提高单位的经营绩效。基于岗位胜任能力的任职资格管理体系对单位所需要的人才的特征作详细的描述, 并且系统地对员工进行评价, 将评价的结果与单位的需求相比较, 一方面能够满足单位的要求, 另一方面又能够激励员工明确自身发展的目标与方向, 通过培训等手段帮助其实现更好的自我发展。
1.2 基于岗位胜任能力的任职资格管理体系的作用
(1) 引导内部骨干人员积极提升胜任能力, 从根本上增强单位核心竞争能力。
对于研究型单位而言, 员工是其核心竞争力的源头。员工的技能、专业知识、教育文凭、职业素养以及品德修养都是单位得以实现长久、持续发展的关键法宝。核心骨干人员的栽培更是实现单位内部某些研究部门分步目标的关键, 通过培养骨干, 再由骨干来带领、培训其他员工, 加速部门内员工整体素质和能力的提升。任职资格管理体系要求单位从战略的角度出发, 分析组织结构以及组织职能、流程等内容, 对组织产生决策或者分配岗位等问题都并入到人力资源管理内容的一部分。通过建立分层次的任职资格标准体系, 不断地提升员工自身相应的经验知识水平, 从根本上增强单位的核心竞争能力。
(2) 能更有效地促进单位人力资源管理等工作的展开, 使得单位研究成果更多地获得社会公众的认可。
在单位内部员工漫长的职业生涯中, 各个岗位类别以及岗位内部各个级别的任职角色均为员工职业发展铺设了台阶, 基于岗位胜任能力的任职资格管理体系, 为员工个人职业生涯目标的实现铺设了很多阶段性的小目标, 通过薪酬激励将员工工作的积极性提高到了较高的层次。在单位的绩效管理过程中, 任职资格可以为绩效指标的设计提供重要的评价依据, 以此来实现对员工更具有针对性的考核, 督促员工认识到自身实力上的差距, 有利于员工的成长与进步。单位内部人力资源管理成果的优化, 可以使得单位的研究成果更容易获得社会的认可, 提高其在社会公众群体中的声誉。
(3) 推动单位内部整体组织的变革。
单位在建立发展战略与单位文化的过程中, 往往要依附于其远景、使命及其价值观, 通过基于岗位胜任能力的任职资格管理体系能够形成对员工能力以及素质的全面引导与培育, 使具有潜质的人员朝着单位所需要的方向发展。人力资源管理的优化对单位内部整体组织的变革起到了强有力的支持作用。
2 基于岗位胜任能力的任职资格管理体系应遵循的原则及对岗位胜任能力的评价
2.1 有效支撑战略的原则
基于岗位胜任能力的任职资格管理体系目标是辅助单位实现其战略目标, 因此单位在构建任职资格管理体系时需要注意与单位战略之间搭建有效的联系, 使得体系能够在源头上支撑战略的实现。例如在岗位划分时, 应当从单位的战略层面出发, 设立科学的职员发展渠道, 指引员工的职业生涯获得更好的发展。在开发岗位胜任能力的评价标准时, 要充分考虑单位战略层面的要求, 使得单位的战略要求可以在人员资格标准中得以体现。同时, 通过基于岗位胜任能力的任职资格管理体系可以引进约束、牵引、竞争以及淘汰机制, 来实现员工工作的协调发展。
2.2 以员工工作绩效为最终导向的原则
工作业绩是员工能力的一个最为直观的体现, 员工的任何能力, 若不能够为单位的绩效增长带来效益, 就只是简单的摆设, 毫无价值。基于岗位胜任能力的任职资格管理体系通过分层次分类别的标准设计, 为员工提供了发展的具体通道与阶段性目标, 因此, 在构建任职资格管理体系的过程中要注意遵循以工作业绩为最终导向的原则。对这一原则的遵从具体表现在开发胜任能力时注意加强胜任能力与工作绩效之间的关系。通过胜任能力标准的制定来对员工能力的挖掘与牵引提供方向, 提高员工在日常工作中对工作绩效的重视程度, 加强对员工的培训, 促进单位先进研究成果的取得。
2.3 持久性原则
任何一个单位的战略都会随着所处环境的变化或发展而产生一定的调整, 也会随着现有人力资源管理能力的改变而进行一定的调整。单位战略的改变要求评价胜任能力资格的标准也产生相应的改变, 可见这是一个动态循环的过程, 因此, 构建任职资格的管理体系要注意定期进行维护, 确保体系的调整与跟进应当具有持久性的效果。
2.4 岗位胜任能力的评价
一般情况下, 我们主要从道德素养、专业技能、知识水平三个方面来制定单位内部员工岗位胜任能力的评价标准。
(1) 道德素养的角度。本文所指道德素养既包括个人品德层面的, 也包括工作素养方面的。道德素养一般较为抽样与隐晦, 很难通过一定的指标来确定员工的道德素养水平。但是, 品德与素养最终还是会直接反映在个人的工作习惯与工作成果中, 对于不同岗位和级别的角色, 也会有不同的要求。通常单位内部采取的是自评加小组评的形式, 根据员工日常的工作表现、待人接物等行为来为其道德素养类指标进行定性或者定量的评价。
(2) 专业技能的角度。专业技能的评价形式主要是根据被评价员工所取得的经国家承认的技能等级证书, 以及受到国家认可的科研成果的发表量来认定。将被评价员工所拥有的科研成果证书或者奖状折算成一定的分数, 并且按照获奖层次的不同来安排合适的计算权重, 实现评价结果的定量化与客观化。通常, 技能评价基于以下步骤:第一, 将某一类岗位的员工按照技能内容的侧重点来划分细类;第二, 为细分后的员工分别确定与其层级相适应的评价标准;第三, 设计与制作评价表, 根据评价的内容, 提炼评价的关键要素, 并对每一个评价指标赋予合适的权重;第四, 实施评价并确定等级, 通过对被评价人所拥有的技能等级证书以及科研成果等进行鉴定, 获得评价结果, 将评价的结果与该细分类员工的标准进行比较, 看是否还存在差异, 帮助员工研究如何改进的方案。
(3) 专业知识的角度。本文所指专业知识包括基础知识和专业知识两大类, 该角度的考评主要是考评员工专业知识的广度以及深度, 知识评价的形式较为简单, 主要是考试和技能考核等, 通常可以由人力资源管理部门的专家通过要论决定命题并提供标准答案, 将员工的考试成绩与其所在岗位所需要的业务能力分数进行比较, 看其是否已经具备胜任该岗位需要的专业知识。
3 基于岗位胜任能力的任职资格管理体系的应用
我们主要从以下几个角度来阐述基于岗位胜任能力的任职资格管理体系的应用。
3.1 基于岗位胜任能力的人力资源管理规划
所谓人力资源管理规划指的是各个单位根据其外部和内部环境的变化, 运用科学的手段来预测单位人力资源的供给与需求, 并对相应的政策和措施进行调整, 确保单位内部各个岗位均能获得恰当数量和质量的工作人员, 保证形成合理、科学的人力资源结构, 促使单位或者个人获得长期利益。基于岗位胜任能力的人力资源管理规划, 需要在分析单位战略目标以及现状的基础上, 来对员工的岗位角色进行划分, 并就其岗位胜任能力进行开发。各个单位把握自身在未来所需要的人才数量和质量, 进行合理的供需预测, 作出正确的人力资源战略选择。
3.2 基于岗位胜任能力的员工招聘
单位应当提供足以吸引人才来竞聘的待遇政策, 同时基于岗位胜任能力的甄选原则来制定选拔标准。基于胜任能力的员工招聘需要从技能、知识、受教育情况、工作经验等角度来综合考察。
3.3 基于岗位胜任能力的员工培训
有了岗位胜任能力这一方向性标示牌, 单位在组织员工培训的过程中, 就可以有针对性地制定岗前或后期培训计划。单位内部的人力资源部门可以按照员工胜任岗位所需要具备的知识和技能, 来设计有针对性的课程、教材与教学方法, 例如:在以研究为主的部门中, 可以提供更多的关于研发创新的培训课程;而在致力于将技术向生产力转化的部门, 则应该更多地提供基于实践内容的培训内容。由于员工现有水平与单位对于员工的实际要求之间往往存在着一定的差距, 岗位培训恰恰能够很好地解决这一问题, 可见, 基于岗位胜任能力的员工培训是未来人力资源管理的重点。
3.4 基于岗位胜任能力的员工薪酬管理
基于岗位胜任能力的员工薪酬管理要求单位将传统的岗位价值等分配要素与员工个人的薪酬进行脱离, 而是将员工的专业知识、技能以及受教育等情况和经验等于员工的薪酬进行挂钩, 薪酬水平则由员工所在的岗位级别、任职角色、绩效表现等来决定, 这种薪酬体系更强调岗位胜任能力的重要性, 也可以更加有效地激励员工工作的积极性。
3.5 基于岗位胜任能力的单位绩效管理
基于岗位胜任能力的单位绩效管理要求将岗位胜任能力融入到具体的绩效计划中去, 实施绩效的考核与适当反馈, 以此来更好地指导单位进行绩效管理工作。员工也可以通过基于岗位胜任能力的单位绩效管理来不断地提高自身的水平, 取得单位和个人均期望取得的绩效成果。
4 结语
综上所述, 基于岗位胜任能力的任职资格管理体系涉及单位战略、组织治理以及员工个人发展三个层次, 考虑到人才是研究机构的第一核心生产力, 各个研究部门有必要建立与完善基于岗位胜任能力的任职资格管理体系, 结合自身的资源与实际情况, 规划单位的发展轨迹和奋斗目标, 通过加强人力资源管理来提高内部员工的岗位胜任能力, 促进战略目标的达成。
参考文献
[1]黄青.“赋能”推动任职资格管理创新--以某保险集团公司为例[J].杭州金融研修学院学报, 2016 (5) .
[2]刘研.论任职资格体系在人力资源管理中的重要作用[J].今日财富, 2016 (9) .
专科岗位胜任能力 篇4
岗位胜任能力是指在组织中有效承担某一岗位角色所应具备的胜任能力要素的组合, 包括行为动机、意识态度、个性特质、综合能力、专业知识和技术技能水平等。岗位胜任能力模型按照麦克利兰冰山模型的划分, 将员工个体素质的不同表现形式划分为“冰山以上部分”和“冰山以下部分”。其中, “冰山以上部分”包括对岗位知识、岗位技能的要求, 是外在表现, 是容易了解与测量的部分, 相对而言比较容易通过培训来改变和发展。“冰山以下部分”包括能力、行为倾向和个性特征等, 是员工内在的、难以测量的部分, 一般不容易受到外界的影响而改变。本文对岗位胜任能力按知识、技能和潜能三个维度组织。
二、基层供电企业技能人员胜任能力培训特点
基于岗位胜任能力的技能培训是依照岗位胜任力模型的要求, 提高个体和组织整体胜任力水平, 提高技能人员对基层供电企业战略支持能力。基于岗位胜任力的技能人员培训具备以下特点。
1.更具针对性与个性化。胜任力概念置于个人—职位—组织匹配的框架中, 可以根据技能人员胜任力与胜任力模型的差距, 使培训更具备针对性和个性化。
2.强调动机、态度和价值观等隐性特质的培训。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训, 以使员工更好地胜任当前工作。 知识和技能往往更容易改变, 而态度、动机和价值观等隐性的特质往往更难以改变, 基于胜任力的培训发展更加关注这些特质的培训与开发。
3.具有战略性和全局性。基于胜任力的培训不但能满足当前岗位对胜任力的要求, 而且从战略层面上也能满足组织当前及今后相对长的时间对人力资源胜任力的要求。
三、基层供电企业技能人员胜任能力培训基本程序
培训的程序一般分为需求分析、计划制订和实施评价。各个阶段不是孤立的, 而是相互影响的, 依据培训效果评价的结果, 不断调整各个阶段内容, 提高培训效果的PDCA闭环管理流程。
1.需求分析。所谓的培训需求分析是指在培训活动之前, 培训归口部门采取各种方法和技术, 对各种组织及其成员的绩效、胜任力水平及职业发展愿望等方面进行系统分析, 以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。在基于胜任力的培训体系中, 胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准。
2.计划制订。根据岗位胜任能力模型和员工的年度 (季度) 测评结果及员工的岗位职责、员工职业生涯规划发展需求制定年度、 月度及周培训计划, 培训计划制定既要覆盖知识、技能和潜能等维度, 又要有所侧重, 要以培训是实操技能为重点, 明确培训项目的责任人和培训目标。
3.实施评价。培训需要做好按计划实施, 确保培训的场地、经费、师资到位。对整个培训流程要做PDCA的流程管控, 以不断提升培训质量。
四、提升技能人员岗位胜任能力的几项举措
1.建立师带徒管理模式。筛选具备一定条件的师傅, 建立内部培训师库, 师傅与学员签订培训协议建立师徒关系, 在协议期间帮助和指导徒弟在岗位上树理想、讲道德、学本领、长才干, 以提高实操能力为主的培养模式。培训协议由部门负责人、师傅、徒弟三方根据专业岗位胜任能力要求, 共同协商、制定包括阶段性目标、整体目标的培训计划, 并付诸实施。培训形式可采取师傅授课、视频学习、座谈讨论、在岗学习等。
2.利用信息系统开展在线学习和个性化培训。开发手机客户端岗位胜任能力培训软件, 搭建网上学院和掌上学院, 制作内容丰富的网络培训课件。供技能人员进行个性化选学。个性化是信息化学习环境的重要发展方向。网络学习空间的个性化将从功能定制、 特色布局等“表现层”的个性化转向真正具备个性化服务能力的 “实质层”的个性化。传统的“一对多”教育服务供给模式已经无法满足“互联网+”时代教育发展的需要。网络学习空间将为每位学习者提供“一对一”甚至“多对一”的个性化教育服务, 通过精准化的资源服务推送、个性化的学习结果诊断以及学习路径引导, 高效支持学生开展随时随地的按需学习, 让每位技能人员有更多的“获得感”和“成长感”, 实现每位学生全面而有个性的发展。
专科岗位胜任能力 篇5
1 评价标准与试题库的关系
以岗位评价标准为依据, 建立评价标准与试题库的对应关系, 即以评价标准的评价内容作为试题库开发的指导大纲。如评价试题库的每一个试题都对应着评价标准中的评价内容, 具体如图1所示。
2 岗位胜任能力评价标准建设
2.1 标准样式设计
结合企业管理人员、专业技术人员和技能人员的岗位特征, 评价标准的设计如表1所示。
2.2 建设流程
评价标准建设分为知识、技能和潜能两部分分别进行建设。
2.2.1 知识与技能维度建设流程
第一步:岗位梳理。按照“全覆盖”、“独立互斥”的原则, 对进行评价标准建设的部门、班组进行岗位梳理, 明确岗位职责。
第二步:收集资料。收集各专业与岗位的岗位职责说明书、作业指导书、业务指导书等与模型及评价标准建设相关的材料。
第三步:确定结构及职责分解。依据人员类别确定岗位胜任能力评价标准结构。管理人员侧重潜能维度评价内容, 专业技术人员需兼备知识、技能与潜能, 技能人员侧重于知识、技能维度评价内容。确定胜任能力结构后, 形成调研问卷表, 目的是通过问卷的形式获取评价标准各个维度的评价内容。
第四步:问卷调查及现场访谈。根据职责分解表, 形成调研问卷。问卷调查及现场访谈主要是确认各序列、各专业相关岗位能力要求。即对业务工作细分的工作任务以及完成工作任务所需要的知识点和技能点进行明确和补充。
第五步:形成能力对应。首先, 优化能力要求, 确定知识、技能评价内容;其次, 确定能力要素分类, 将优化形成的知识、技能评价内容分为基础知识、专业知识、相关知识、基本技能、专业技能、相关技能6类。并将评价内容对应到相应类别。具体如表2所示。
第六步:形成评价标准。补充设计相应的评价方法和重要程度等属性内容, 形成完整的评价标准。
2.2.2 潜能维度建设
岗位胜任能力评价标准潜能维度的构建方法具有代表性的是岗位胜任力测评法 (JCAM) , 由麦克莱兰等人开发而成。根据JCAM并结合电力企业实际, 运用问卷调研、因子分析和调研访谈方法探究潜能维度评价标准。
第一步:岗位能力分析。根据现有的岗位确定岗位类别, 分析岗位说明书、标准、素质数据库等资料, 提炼适用的能力素质。通过检索相关文献, 初步确定访谈方向。并采用关键事件访谈以收集胜任能力相关的素材, 采用主题提取胜任能力。
第二步:问卷调研。在能力分析的基础上, 对提炼的能力素质进行行为表现描述, 并形成调研问卷。为了提高问卷的信效度, 选择调查对象, 进行问卷预调查。对预试问卷施测中存在的问题进行讨论, 修改完善问卷, 最终形成正式问卷。
第三步:问卷信息分析。通过信度与效度分析保证数据的可靠性和一致性。运用因子分析方法, 确定潜能维度的评价内容。
第四步:定义能力要素。结合因子分析的结果, 对胜任能力进行定义, 并对行为分四个等级进行描述, 最终形成岗位胜任能力评价标准。
3 岗位胜任能力评价试题库建设
结合对评价试题库的相关研究和问题分析, 从两个方面对评价试题库进行相关的建设工作。
3.1 试题库结构
题库样式的目的是建设成结构化试题库, 依据评价标准, 按照“分人员类别、分岗位等级、分维度”建设一体化的试题库, 具体如图2所示。
(1) 题目数量。试题的数量要考虑题型以及所属维度两个因素。知识维度, 主要采用笔试题, 每个评价内容不少于5题, 不多于20题;技能维度试题, 主要采用现场实操试题、技术问答、公文筐等, 题目考核知识量大, 要求每个评价内容不少于1题, 不多于5题。潜能维度, 应根据所采用的评价方法而定。
(2) 难度系数。试题库的难度设计应遵循正态分布原则, 试题题目难度比例为容易 (20%) 、一般 (60%) 、难 (20%) 。
(3) 质量要求。各类型题目与评价标准、岗位工作内容密切相关。试题的标准答案应准确无误, 相应附件应配备齐全。
3.2 试题库建设流程
第一步:试题资源收集。收集岗位外部和内部的试题库资源。
第二步:试题库资源梳理。依据评价标准, 对收集的试题进行对应, 形成试题库资源汇总, 并分析试题库开发需求。
第三步:试题库开发。依据评价标准的评价内容, 安排该岗位专家开发试题库。具体的开发方法如下。
(1) 确定方式:根据评价标准确定测评方法, 如知识、技能采用答辩、笔试等, 潜能采用360度测评、小组讨论等。
(2) 确定题型:明确测评方法、选择题目类型, 如选择题、开放题、论述、简答题等。
(3) 整合编写:根据评价内容修改或新增测评题目和评分标准。
(4) 审核完善:组织专家对试题进行评审, 根据审核结果, 修改完善试题。
第四步:专家审核题库。分专业集中审核已完成题库, 从题量、题型比例、知识点完整性、题库的信度和效度方面进行审核。
4 结语
评价标准和评价试题库的建设是岗位胜任能力体系的核心组成部分。本文通过对岗位胜任能力评价标准和评价试题库的相关研究和问题分析, 设计了评价标准与试题库的样式, 并对规范化的建设流程进行了研究, 为企业人力资源管理以及员工能力和企业竞争力的提升, 提供了有益的探索和实践。
参考文献
[1]云南电网.南方电网公司技能人员胜任力模型及行为评价标准[J].云南电力技术, 2009 (06) .
[2]陈洲.基于岗位胜任力的供电公司绩效考核问题研究[J].当代经济, 2012 (06) .
[3]李晓波, 曲曾禄.用教育测量学原理评价试题库的质量[J].高师理科学刊, 1999 (03) .
[4]曲聪, 秦乐.以岗位胜任能力评价为基础的素质提升模式[J].中国人力资源开发, 2012 (04) .
专科岗位胜任能力 篇6
1 做好护理干事工作，不但需要良好的“硬件”，还要具备全面的“软件”
在工作中，不但需要良好的“硬件”，如健康的体魄、高效有序的统筹能力、实用的计算机使用能力、规范的档案管理能力和简练的文字表达能力；还要具备全面的“软件”，如文化素养、沟通能力、创新能力、抗压能力等。提升“软能力”的重要性及途径：
1.1 人文素养提升的重要性
护理部干事的工作，是护理部与临床科室之间承上启下的纽带；同时也是衔接医院各职能科室和卫生系统同系统人员的桥梁。干事的个人素质，尤其人文思想、精神素养等，在现今这种相对开放性的工作环境下，作为护理部的形象代表，显得尤为重要[2]。
提升人文素养的途径在长时间、多任务、重复性、大容量工作的要求下，需要具备良好的工作心态和认真的工作态度，以细致的工作作风和工作热情，给临床提供完善的服务。因此，在工作中要做到对领导尊重；对临床第一线的护士要体谅关心，加强各个方面的联系；对各职能科室，在工作中态度诚恳；对各类接待任务，应热情端庄、举止得体。8小时之外，多看书读报，参与修身养性的各种活动，拓宽知识面，提升自我修养，夯实正能量的价值观。
1.2 沟通能力提升的重要性
管理学家巴纳德说过：“沟通是将群体组织中的成员联系在一起，来实现共同目标的一种手段”。因此也可以说，它是在管理的行为过程中，两个或两个以上的个体或者群体之间交流信息，分享情感的过程。在护理部日常管理中，干事与一线护士长及护理人员的频繁接触而涉及面广，作为护理部的“新闻发言人”，努力创造一个和临床护士长及护士的“共同语言”体系，及和谐的工作氛围，形成上通下达的工作路径，促进团队更好地完成既定目标。
沟通能力的提升的途径：(1)首先学会倾听和讲述。要学会倾听护理人员的心声，在精抻给予他们最大的支持。注意语言的规范性、情感性和道德性。(2)信息须简明、清晰、准确、生动地传递，才能得到接受者的预期反馈和提高临床护理人员的接受度。(3)沟通前作好准备工作：主动、清晰、完整、准确。
此外，提高管理沟通效率的另一途径是通过电讯、网络等工具，使沟通更便捷、快速。主要形式包括QQ、飞信、微信等，QQ传输大型文件，飞信发布即时通知或紧急通知；建立护士长微信群及临床护士微信群，可分享临床管理及医患图片等信息；8小时之外进行交流互动，可增进同事情感。
1.3 抗压能力培养的重要性
压力的大小与个人的心理承受能力、对新的工作状态的适应能力有关。从刚入职的“害怕自己不适应”、事务繁多时的“担心自己来不及”，到迎检时的“忧虑自己出差错”，说明压力存在于工作的各个时间段。压力主要来源于工作本身的完成情况，其次源于对领导的敬畏。
抗压能力提升的途径：首先，护理部干事个人应建立正确的职业观，多向上级医院同岗位的前辈或前任虚心请教，不能沾沾自喜，更不能畏首畏尾；对该岗位有一个全面而客观的认识：干事的工作重心是“服务”。
其次，主动加强与分管领导及直接领导的沟通，领导也会在不同阶段给予关注，对其各方面的工作成果给予认可，适时地组织一些增进联络的座谈或者联谊活动，减压的同时也可消除对领导的畏惧感。干事应循序渐进地与相关部门人员建立良好的人际关系，逐步改善协同工作流程，压力程度将随着对工作熟练完成而逐渐递减。此外，可以通过适当的干预措施如情绪管理来释放其负性情绪，加强自我心理调适能力，积极应对。
2 培养具有良好而准确的记忆能力
护理部干事要做好主任的参谋工作，及时发现问题和预见问题，则必须具备灵敏的观察和反应力。而记忆是观察及反应力的坚强后盾，对于护理部干事来讲，记忆力尤为重要，一个记忆力不强的人，是很难做好护理部干事工作的。随时为护理部主任提供、传达及反馈信息，要防止记忆出现差错而影响工作，使护理管理工作向着良性秩序发展。
3 创新能力是时代的要求
作为新时期的护理部干事应牢牢把握专业前沿发展，开阔视野、运用创新思维和逆向思维；深入临床，善于发现问题、挖掘思路，为领导和临床提出实用的建议和工作方法，充分起到“参谋长”的作用。
综上所述，在新的形势下，护理部干事首先需有自我提升的意识，理解该岗位的参谋性、主动性和科学性。通过不同的途径和经验的积累，培养多方面能力、完善自我，从而提升周密、细致、纵观全局的岗位胜任力，做好护理部主任的参谋和助手工作，高效高质完成各项任务，紧跟护理专业的步伐，更好地履行自己的职责。
参考文献
[1]周祎.护理部干事的工作定位与能力培养[J].中国实用护理杂志,2012,28(4):219.