创造性的团队建设活动

创造性的团队建设活动（精选8篇）

创造性的团队建设活动 篇1

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“通过TD-LTE网络, 世博园各主要场馆的实时场景展示在游船监控屏幕上, 我们不仅可以与远方的同事进行移动高清会议, 还可以用DV连接上TD-LTE终端将实时拍摄的图像传送到船上。”上海移动计划发展部员工黄海力兴奋地告诉记者。

对整个TD-LTE产业链来说, 通过此次演示网建设获得了加速成长和快速推出服务的能力;对参与TD-LTE规模演示网建设的人员来说, 这更是一次永生难忘的经历。

“闭关修炼”的日子

“我们将是历史的创造者。”2009年4月的一个下午, 上海移动计划发展部研发中心经理孟忻为上海移动研发中心吹响了TD-LTE建设的号角。

“世博会是人类文明的盛会, TD-LTE是中国具有自主知识产权的技术。在世博会上展示TD-LTE, 对中国移动而言, 是实现‘最先进的技术’这一承诺;对于每一个通信人而言, 将会是我们一生的骄傲。”在建设初期, 孟忻和整个建设团队的队员都信心饱满。

孟忻告诉记者, TD-LTE演示网络项目的第一次“闭关”, 是全体队员在宾馆封闭撰写TD-LTE演示网络建设方案。为了保证信息的准确无误, 队员对所有的文档都要字斟句酌, 反复考证。经过一个多星期的“闭关”, TD-LTE网络建设方案撰写完成。随后, 工业和信息化部娄勤俭副部长在听取专项汇报后指示:“工信部将帮助组织产业界发展, 加快TD-LTE进展。”国家无线电管理局谢飞波局长、上海市杨雄副市长在听取项目汇报后也纷纷给予支持。

“作为一名移动通信领域的从业者, 能够参与TD-LTE建设工作, 是挑战, 更是一份来之不易的荣誉。许多年以后, 当人们回忆起2010年在上海举办的这届世博会的种种细节时, 如果能对当时手机上的种种创新应用还留有一份新鲜而美好的体验记忆, 我和我的同事们将会感到异常欣慰。”LTE建后, 当人

——上海移动计划发展部研发中心经理孟忻

“在中国移动集团设计院、公司领导支持下, TD-LTE项目还获得国家科技支撑计划、上海市高新技术产业化重点项目计划的支持。”孟忻表示, “整个建设团队都受到了极大的鼓舞。”

最大的难点是不可控性

2009年6月, TD-LTE项目正式进入了工程建设阶段。

上海移动工程建设管理部副经理庄冀, 负责此次世博园区通信保障各项工程的协调管理。他认为:“世博通信建设的最大难点是不可控性, 室内通信配套要与场馆同步, 光各类场馆楼宇就超过200幢, 工作量巨大。”

“满足预计每天80万人次的通话峰值量需求是本次世博会对我们提出的要求。”孟忻告诉记者, “为了保证TD-LTE的演示需求, 同时不影响现有网络运行, 我们做了大量的网络设备测试工作。”

黄海力告诉记者:“为了充分展示TD-LTE网络的高带宽、大容量、低时延的特点, 让TD-LTE能够提供最精彩的展示, 我们根据无线网络特点, 对很多原本应用于有线网络的业务进行了改造, 并移植到TD-LTE网络。”

据记者了解, 中国移动设计院根据TD-LTE的特点设计了新的室内分布系统;上海移动在不影响2G、3G网络的前提下, 优先保障TD-LTE网络建设的需求, 给TD-LTE网络的测试和优化留下充足的时间。

“三无”的建设者

从工程建设的第一天起, 孟忻就带着队员们驻扎在世博园, 投入到工程建设的各个环节。整个团队进入了无双休日、无节日、无准确下班时间点的“三无”状态。

黄海力告诉记者:“世博园里安保级别很高, 人员出入需要层层安检。为了节约时间, 队员们都是一进去就不出来了。到了中午的时候, 才有一个队员出园给所有人买午饭。”在渡轮上测试高清视频监控业务的时候, 船长跟队员提出了惟一一个要求:“我们都很支持中国的准4G技术, 全力配合你们测试, 可是下次能不能让你们送饭的同事不要再买宫保鸡丁饭了。”

2009年年底的时候, 大部分工地都已经停工了, 为了对设备的切换性能进行测试, 需要进行一项测试——让测试车以3种速度、5种业务、2种场景进行切换, 重复20次。

黄海力讲述到, 这个算术很简单, 一共需要切换600次。当时的上海正在下雪, 世博园区雪花飘飘, 安保人员注视着一辆TD-LTE测试车在空荡荡的园区里面以一种奇怪的节奏转圈;测试车上, 测试人员轮流盯着电脑屏幕看, 每50圈下来, 就顶着雪下车清醒下。

然而, 正是有了这些默默无闻的建设者, TD-LTE规模演示才得以成功起航, 并为世博会服务。

摘要：对整个TD-LTE产业链来说, 通过此次演示网建设获得了加速成长和快速推出服务的能力;对参与TD-LTE规模演示网建设的人员来说, 更是一次永生难忘的经历。

创造性的团队建设活动 篇2

很荣幸有机会参加公司组织的为期2.5天的拓展训练。这次拓展不光有益于团队建设，更有益于个人。每个游戏、每个环节都映射着日常工作，在此过程中完成了许多自已原本认为不可能完成或不可思议的任务，同时也减轻了工作和生活带来的压力，更加全身心的投入到今后的工作中。

“破冰活动”，在拓展伊始很多人可能互不熟悉，但通过游戏我们可以手挽手、肩并肩的站一起，一起高喊“我们做到了！”一起一次次去突破记录，伴随着游戏的进行我们也开始从陌生走到熟悉。“一战到底”、“卖瓜游戏”更是打破了部门界限，这些小游戏不关成败，大家从头笑到尾，笑是融冰的利器，我们也开始从熟悉走到默契。

“一起心跳”，20个人有着共同目标——把球掂稳、掂多，正如大家都希望把一件工作做得尽善尽美。虽然目标一致，但20个人有20种甚至更多的方式去完成这件事，这时我们的共同目标就是统一大家的最佳方式，大家会一起选出最巧妙的办法，齐心协力、相互配合去完成。工作亦是，只有大家齐心协力、相互配合才能高效率、高速度、高质量的将工作做得完美。

“驿站传书”，皇帝（上级）下令给将军（下级），每个信息的传达都会转经很多过程，每个人对信息的接收、理解和传达又各自不同，那么保证信息从源头到终结传达无误，就需要统一的执行方式和程序，并且需要建立合理有效的反馈机制，以便随时确认信息准确无误的传达。这反映在工作中便是，建立好一个合理有效的信息传达方式和程序，信息的传达者要严格执行程序，才能不差毫厘的完成任务以保江山（提升企业实力）。

“走绳圈”，软软的绳子，在大家共同努力下，可以变得比钢铁更坚硬，绳圈之下是众人的力量集结，为绳圈之上提供着可信赖、有力量的服务，工作中的我们要甘于为别人服务，相互信任才能达到最佳的工作效果和效率。就想绳圈一样看似软如绕指柔，大家共同努力可以将它变得硬似铁，这样各部门间的纽带才会更加牢固，更好的服务于客户和社会。

“合力造桥”考验了团队内的默契和沟通能力，良好的沟通可以件事情顺畅的做对做好，各尽其职才能更快的达到共同目标。“扫雷活动”使我们认识到团队间合作的重要性，游戏中的每个团队间都存在竞争，但一味的追求在竞争中占据高地，只会增加各方的损失，最后可能两败俱伤。从中可得到启示：任何事情的成功，过程中都要付出相应的代价，承担一定的风险，学会在竞争中合作，不但可以减少自己的损失还能够创造出更高的效益，而且合作共赢获得的利益有时会远远高出独赢。

创造性的团队建设活动 篇3

创造力的研究表明, 创新不仅依赖于个体属性, 更反映了社会、组织、他人的主观评价。对创造力的评判嵌入在“一定的社会、历史和文化的情景之中” (Perry-simth, 2003) [1]。最新的研究表明, “你是谁”与“你认识谁”共同影响了个体创新。合作网络是个体获取异质知识与情感激励, 得到支持、反馈与肯定的重要来源。近年来, 越来越多的学者认为应该从个体与网络互动的视角去看待合作网络之于个体创新的作用:网络是信息的代理和机会的代理, 能否将潜在的优势发展出创新还取决于个体与网络的互动;而互动过程中有助于实现对不同类型社会资本的整合, 这将对团队组建具有重要的启示作用。

1 个体创造力和护士创新研究

传统研究认为, 创造力体现在个体思维上的“灵光一闪”。因此, 以往大部分研究都集中在探讨富有创意的人的人格特征, 试图发现具有较高的创造力的人的特殊心理特质。随着研究的深入, 人们发现除了个人内在条件之外, 创造力更与个体所处的外部环境有关。“创造行为发生的情景”是个体的创造力发挥的重要条件[3]。已有的研究表明, 对情景因素的关注集中在:具有挑战性的工作特征[4];倡导鼓励与支持的组织氛围[5];组织评价体系[6], 以及直属领导的类型[7]等等。随着对实践社区研究的深入以及社会网络理论的发展, 人们逐渐认识到, 创新根源于人际互动。人与人之间的交流与互动不仅促使了知识的转移, 更重要的是促进了不同的想法与思维方式的碰撞, 从而激发了更多的解决思路与看问题的角度。这些特点使得合作网络成为创造力研究的最新关注点[1]。Brass的研究认为, 个体创造力体现在“其所嵌入的社会网络之中”, “你认识谁”决定了个体的知识获取与思维方式借鉴, 从而影响了创造力[7]。

护士创新的研究也大多从护士自身属性与外部环境两方面展开:如很多研究者都已经关注到护士的学历、资历、职称、职务、劳动人事关系等对创新的影响[8,9], 以及个体动机的关注[9];外部环境方面, 很多学者关注到了组织创新氛围、变革型领导对护士创新的影响[10,11,12]。虽然已有研究也注意到了影响护士创新的内外部因素, 但不足体现在:第一, 虽然现有研究已经关注到影响护士的外部因素, 但还很少有研究关注到护士所嵌入的同事、领导构成的合作网络。虽然有学者的质性研究注意到同事间的沟通可以促进创新, 但还没有深入揭示合作网络影响护士创新的内在机理;第二, 现有研究还很少从护士与合作网络互动的视角去审视护理团队的组建。以上两个问题的回答, 需要我们借鉴合作网络最前沿的研究文献。

2 合作网络的相关研究

2.1 结构主义分析逻辑

网络研究的独特视角在于其抛弃了以往社会学研究中的原子观, 把个体放置在社会关系的背景之下, 强调个体行为的嵌入性。传统的社会网络研究大多秉承了结构主义分析逻辑, 考察个体所嵌入网络的结构特征对创新的影响。现有两种理论观点:基于Coleman[13]对社会资本的观点认为, 闭合网络促进了知识, 尤其是复杂的专有知识的转移, 从而对嵌入其中的个体创新具有积极的影响;另一种观点则基于Burt[14]的结构洞理论, 认为没有重复的信息源才是最重要的社会资本, 强调稀疏的、富于结构洞的网络更有利于个体创新。

实际上这两类观点并不矛盾, 他们从不同方面阐述了社会资本的来源, 并且各具优势与劣势。闭合网络的优势在于团队的凝聚力, 知识转移的效率;劣势在于成员间知识容易同质化, 缺乏新鲜的知识。这将为创新带来想法的难题 (the ideal problem) [15];稀疏网络的优势在于丰富的异质知识, 但由于彼此之间的弱关系以及彼此背景的差异, 将导致彼此合作的困难, 在信息整合方面没有优势。这将导致行动的难题 (the action problem) [15]。

越来越多的学者指出, 网络研究应该更多地关注具有能动性的个体, 深入探讨网络机制作用的具体情境, 从权变的视角研究个体与合作网络的互动[16]。

2.2 个体网络互动与社会资本的整合

权变视角的研究认识到网络是信息的代理和机会的代理, 能否挖掘网络优势转化成创新还取决于个体特征与行为。已有研究表明, 个体的认知能力、人格特征、动机与能力、外部知识的搜索等都将影响个体对合作网络的利用[17,18,19,20]。如Obstfeld[15]的研究认为, 结构洞个体采取联合促进策略可以促进其他其他员工的创新参与, 有助于提高整个组织的创新;Fleming (2007) 的研究表明, 嵌入在紧密网络个体, 其任职经历、经验和不但有利于自身的创新同时还发生了溢出效应--有利于其他合作者的知识创新[21];Wong和Boh的研究表明, 当项目团队的创新者展现出寻求领导者支持、为项目游说去竞争资源等大使行为 (Ambassador Activities) 时, 则有利于全体成员的创新参与与团队的创新成功[22]。

在强调个体特征与行为的作用之外, 还有很多学者探讨了在team或project层次上可以实现两类社会资本的整合。Reagans[23]在对研发团队构成的研究中, 认为这样的一个团队有利于创新:团队内部形成闭合网络, 这有助于Coleman类型的社会资本发挥作用, 有利于复杂知识的转移以及团队注意力的集中;团队成员应具有广泛的外部弱关系, 为团队带来异质知识, 从而整合了两种类型的社会资本;Cattani[24]在电影行业的研究表明, 行业中心与外围成员构成的团队也有助于整合两类社会资本:外围成员提供创新想法, 中心成员有资源将创新想法付诸实现, 较好地解决了想法的难题与行动的难题;与之类似, 还有Tiwana[25]在企业网络层次上的研究表明, 强关系企业与弱关系企业联盟也是基于类似的逻辑, 较好地克服了行动的困难与想法的困难, 有利于提高联盟企业的战略柔性。最新的研究也将整体网络与外部环境同时考虑, Funk[26]的研究认为组织内部合作网络结构是影响组织外部溢出知识的吸收和利用:高效率的内部网络在知识溢出高的地区有利, 而远离行业核心区的企业, 其内部低效率的网络反而有利于其保持异质知识。

3 对护士创新与护理团队建设的启示

创造力与合作网络的研究表明, 创新取决于个体与其嵌入的网络:“你是谁”与“你认识谁”构成了影响个体创新的前因变量。具体来说, 个体在合作网络中的位置与所嵌入的网络结构特征将影响个体创新。同时, 个体与网络的互动, 以及网络密度的调整都将发生知识溢出效应, 都将对个体创新产生影响。考虑到护士的工作特点, 基于已有研究, 笔者可以归纳出对护士创新与护理团队建设的如下启示。

3.1 人力资本建设:专业培训与人际关系能力

以往研究中注意到护士的高学历、高年资等自身的专业知识对创新的作用[8], 因此, 鼓励护士更多的参与继续教育, 树立护理工作是需要不断学习不断创新的职业观念, 尤其是对学历较低的专科护士更要加强相关的专业培训, 譬如护理服务、护理流程的讲座, 以及对护理器材的创新需要进行交流和普及专利的申请知识等。合作网络的研究文献告诉大家, 知识的溢出效应将受惠于每个团队成员。因此, 专业培训不但有助于个体创新, 同时也有利于知识输出, 形成良好的外部效应。考虑到护士长在护理团队中的特殊作用, 应该加强领导风格的相关培训以及不同科室的轮岗等措施开拓视野、增加阅历。由于网络的外部效应, 这最终将受益于整个护理团队。

除了专业培训之外, 医院更应该加强护士的人际关系能力方面的培训, 这将减少因知识不足而使创造力受限的几率。护理创新并不一定非得产生于高职称、高年资的护士, 由于护理操作具有一定的机械性、重复性, 有时一个初出茅庐的新护士的观察比一个身在其中浸染多年的老护士, 更能发现创新的机会。无论低年资护士还是高年资护士, 都应该加强人力关系能力, 积极寻找合作网络中的某一领域专家, 广泛吸取其他领域相关知识, 适度挑战性的问题更能激发护士创新思维的发挥。而创新性想法更需要得到合作网络的认可, 这更考验创新者的人际关系能力。

3.2 社会资本建设:打造沟通平台并动态调整网络密度

已有质性研究以及一些调查研究表明, 由于临床工作的特殊性, 护士交流和讨论主要集中于交班期间[27]。而且由于护士普遍面临的重复护理操作以及工作——家庭兼顾等问题, 导致护士之间的交流与合作并不多。这需要医院打造良好的沟通平台, 从现实的心得讨论会、茶点沙龙, 到虚拟的微信群等不同的方式, 在护士与护士之间、护士与护士长之间建立便利的沟通渠道, 形成良好的信任, 加强内部合作网络的闭合与强关系, 从而实现Coleman式社会资本的“行动优势”。同时医院也应加强外部社会资本投入, 譬如邀请外界专家来讲学、课题申报的讲座, 选派优秀的护士长和护士参加全国护理研究领域的学术会议等, 通过建立外部弱关系增加护理团队在想法与知识方面的优势, 从而实现Burt式社会资本的“想法优势”。

除此以外, 还要注意动态调整护理团队的密度。以往研究表明, 在外部弱关系一定的情况下, 护理团队合作网络的密度与创新之间将呈现倒U型关系。频繁的人际互动一方面可以促进信任, 带来高效的知识共享与强力的创新扶持, 另一方面也容易引发护理团队知识的同质化, 以及小圈子效应等形成的群体压力对创新有负面的打压作用。除此以外, Janssen[28]的研究认为创新存在人际关系风险, 创新也许会妨碍和激怒守旧的同事。因此, 要动态调整护理团队合作网络的密度, 通过轮岗、外部培训等手段实现护理团队的动态平衡。

4 人力资本与社会资本互补的护理团队组建策略

以往研究认为, 护理团队建设应考虑合理的人力资源结构, 如采用以老带新、传帮带等将高学历年轻护士与高年资护士搭配建立创新团队[8]等。由于网络的外部效应, 嵌入在紧密网络的护士长, 其任职经历、经验和不但有利于自身的创新同时还发生了溢出效应-有利于团队其他护士的创新。因此, 闭合网络的护理团队应该配备年资、职称、职业经验或拥有较多外部弱关系的护士长 (护士) , 这有利于知识溢出、促进整个团队的创新绩效;相比之下, 稀疏网络的护理团队, 需要配备有创新意识、内在创新动机、以及外向型人格特征的护士长 (护士) , 这有利于挖掘网络内部的创新潜力, 并促进团队的凝聚力。

团队建设活动方案 篇4

您好！

关于大体系团建活动的安排，目前重点查看了金龙长城、紫霞山森林健身步道与其紧邻的中粮御岭湾别墅区，通过实地考察，发现以上风景区均符合本次团建活动的要求。

此次团建时间建议为本周六上午出发，当天返程，初步方案汇报如下：

大体系团队建设活动初步方案（龙泉山）

一、活动地点

1、关于金龙长城

通过以往的经历，金龙长城建议在上午时间举行爬山活动，预计游览时间2.5小时；

2、关于紫霞山

紫霞山通过实地考察，紫霞山森林健身步道路段沿线山峰高低起伏，连接的山峰较多，路程中多处可以眺望整个阳光城片区与中粮御岭湾区域。路程预计使用时间1.5小时，全路段没有售卖点，必须设置能量补给站。

3、关于中粮御岭湾别墅群区

与会所沟通，会所能提供用餐、休闲（游湖、观光等）、会议等服务。园区内环境优美，空气质量良好。且项目位置紧邻紫霞山，在整个游览中动线安排也非常方便。

二、参加人员

1、人员参加原则：集团办公室、品管中心拟参加人员为工作满两年的员工；地产公司及商管公司拟参加人员为主管及以上人员。

2、具体参加人员：总裁办1人；集团办公室8人；品管中心4人；地产公司主管级以上29人；商管公司主管级以上10人，参加本次活动总人数为51人。

三、出行线路及方式

1、方案一：

线路：成都——紫霞山（狮子山入口）——中粮御岭湾——成都（运动量较大，有休闲、会谈时间）

交通工具：考斯特3辆（21人座）+奥迪行政车（川A00518）+工作车辆（川A3091V）统一出行。

2、方案二： 线路：成都——金龙长城——紫霞山（前山入口）——成都（运动量大）

交通工具：大巴（49人座）+奥迪行政车+工作车辆统一出行。

四、活动流程

1、方案一：

09:00-10:00 公司统一出发前往紫霞山（狮子山入口）10:00-11:30 紫霞山健身步道徒步 11:30-12:00 到达中粮御岭湾会所 12:00-13:30 中粮御岭湾会所用餐 13:30-14:30 游湖休闲时间 14:30-17:00 座谈会

17:00-18:00 统一乘车返回公司 18:00-21:00 晚餐

2、方案二：

08:30-10:00 公司统一出发前往金龙长城 10:00-12:00 金龙长城徒步

12:00-12:30 到达中粮御岭湾会所（博瑞酒店备选）12:30-14:00 中粮御岭湾会所用餐（博瑞酒店备选）14:00-15:00 休息、调整时间

15:00-15:20 前往紫霞山（前山入口）15:20-17:00 紫霞山步道徒步 17:00-18:00 乘车返回成都 18:00-21:00 晚餐 费用预算

1、用餐预算：午餐拟168元/人标准；晚餐拟100元/人标准；

2、酒水预算：150元/人；

3、杂项预算：50元/人；

4、特产礼品预算：150元/人；

5、大巴费用：2000元（包含驾驶员用餐）人均总预算约为550元/人。

附：

1、中粮御岭湾平面导视图：

创造性的团队建设活动 篇5

随着经济全球化浪潮的不断推进,日趋激烈的市场竞争要求企业建立更加高效灵活的内部合作与协调机制,于是,团队作为一种比金字塔式组织结构更加灵活的新的组织形式应运而生。随着团队的日益普及,如何提高团队创造力成为广大团队负责人、企业管理者和有关领域的专家学者共同关注的重要理论和实践课题。

国内外学者在团队氛围与团队创造力的关系研究方面已经取得过一些研究成果。Ekvall,G.&Tangeberg Andersson,Y.(1986)认为,组织氛围中有四类因素对创造力表现产生影响,它们是:相互信任与自信;挑战性与创新表现上的自由;观念、知识、经验以及观点交流渠道的多元化。但纵观已有研究文献我们发现,前人往往较多地关注于团队氛围对团队层面创造力的影响,鲜有学者对团队氛围、个体创造力与团队创造力三者的联动关系进行实证研究。有鉴于此,本文拟通过理论分析与实证研究揭示上述三个变量间的关系,以弥补有关理论空白,并为团队管理者提供有价值的参考意见。

1 理论基础与研究假设

1.1 团队氛围与个体创造力

已有研究认为,当一个具有创造性的人周围有许多其他的具有创造性的人时,他最能获得成功,因为他会与其他人甚至是竞争对手相得益彰。创新者和评价者之间“热情的宽容的关系”有助于增长独创性,相关研究对大学生进行了测验后发现,社会和团体中宽容、友好、安全、合作的风气有利于个体创造性的发挥。

众多既有研究均表明,团队创新氛围在团队追求目标的过程中扮演着极其重要的角色,West[3](1990)在前人研究的基础上,提出了团队创新氛围的四因素结构模型:愿景目标(Vision)、参与的安全感(Participative Safety)、任务导向(Task Orientation)、创新支持(Support for Innovation)。本文采用与West四因素结构模型相同的操作性定义作为研究的基础。

综上所述,本文假设:

H1a:创新支持对个体创造力有正向影响。

H1b:参与安全感对个体创造力有正向影响。

H1c:愿景对个体创造力有正向影响。

H1d:任务导向对个体创造力有正向影响。

1.2 团队氛围与团队创造力

有许多研究指出,团队气氛在团队成员完成目标过程中扮演着非常重要的角色,因为一个良好的团队气氛可以使团队成员非常有效地发挥其创新知识和技能。Milliman J&Taylor S(2002)认为,来自不同文化背景的团队成员,常常因为跨文化关系,造成工作上的误解或误会,通过良好的沟通管道,建立互信和公平感等团队氛围,对改善团队创新绩效具有重要影响。

综上所述,本文假设:

H2a:创新支持对团队创造力有正向影响。

H2b:参与安全感对团队创造力有正向影响。

H2c:愿景对团队创造力有正向影响。

H2d:任务导向对团队创造力有正向影响。

1.3 个体创造力与团队创造力

周耀烈和杨腾蛟(2007)通过总结前人对于创造力研究成果和团队创造力的培育模式,首次提出了“个体创造力向团队创造力转化的透镜模型”,并以此为基础分析了个体创造力和团队创造力的联贯机理。

Drazin,Glynn&Kazanjian(1999)认为团队创造力虽脱离不了个体创造力,但团队创造力并不等同于个体创造力的汇总,有属于团队层面独特属性或作用机制。

我国学者傅世侠,罗玲玲等(2005)在研究科技团体创造力评估模型时发现,团队成员共同的认知目标会促进团队内信息交流和信息获取的便利性,在团队内形成良好的创新氛围,对团队创造力产生积极影响,而团队成员个体的创造力正是团队创造力的源泉。

综上所述,本文假设:

H3a:个体创造力对团队创造力有正向影响。

2 研究设计

2.1 研究样本

本研究采用问卷调查和统计分析的方法来检验上述理论假设。数据主要通过以下2个途径获得:选取我国江苏省南京地区的样本企业,通过电话与该企业的管理者联络,确认可以接受调查后,即亲自上门进行现场调查;将问卷放入问卷星专业调查问卷网(http://www.sojump.com/jq/397828.aspx)中,调查者通过电话、Email以及MSN即时聊天工具等途径与符合条件的(地域限于南京地区、企业成立时间>2年)调查对象取得联系,请其上网填写问卷。调查时间为2010年9月11日至2010年10月7日。本研究共发放问卷361份,收回136份,回收率为37.7%,其中无效问卷11份,有效问卷125份。

2.2 样本信、效度

本研究所用量表皆来自于已有成熟量表,很多学者都曾使用这些量表测量相关变量,并认为这些量表具有可靠的信度和效度。研究者运用AMOS17.0结构方程分析软件对已有量表进行验证性因子分析,检验测量模型与样本数据的契合性,根据测量模型估算结果,结合已有文献的分层次研究和系统理论演绎,对量表进行逐步修正优化,确保了测量模型较好的内外质量及样本较好的信度与效度。

2.3 变量衡量

衡量团队氛围的量表来自上海交通大学硕士邢春晖的研究,包含创新支持、参与安全感、愿景、任务导向四个维度。其中:创新支持采用4个题项,Cronbach'sα值为0.874,因素分析的解释量为0.636;参与安全感采用4个题项,在二阶验证性因子分析中,结果显示题项B24路径系数为0.489,解释力度不足,故将其删除,调整后参与安全感测量量表Cronbach'sα值为0.503,因素分析的解释量为0.750;愿景采用4个题项,Cronbach'sα值为0.510,因素分析的解释量为0.782;任务导向采用2个题项,Cronbach'sα值为0.710,因素分析的解释量为0.830;团队氛围的二阶验证分析结果是:Cronbach'sα值为0.7056,因素分析的解释量为0.904,GFI=0.918,CFI=0.974,TLI=0.966,RMSEA=0.051,卡方值=73.170(P=0.102>0.050),团队氛围量表的信度和效度检验结果都比较好。

衡量个体创造力的量表来自浙江大学硕士孟磊的研究,原量表由6个题项组成,在一阶验证性因子分析过程中,估算结果显示C14路径系数为0.46,C18路径系数为0.44,解释力度不足,故将C14、C18两个题项删除。优化后的个体创造力量表Cronbach'sα值为0.868,因素分析的解释量为0.528,个体创造力的一阶验证性因子分析结果为:GFI=0.986,CFI=0.993,TLI=0.982,RMSEA=0.059,卡方值=11.858(P=0.065>0.050),个体创造力量表的信度和效度检验结果都比较好。

衡量团队创造力的量表来自浙江大学博士杨志蓉的研究,作为可测变量直接由10个题项测量,Cronbach'sα值为0.946,因素分析的解释量为0.638,团队创造力的一阶验证性因子分析结果为:GFI=0.951,CFI=0.980,TLI=0.967,RMSEA=0.079,卡方值=74.817(P=0.071>0.050),团队创造力量表的信度和效度检验结果都比较好。

各量表均能通过CFA检验,显示测量模型与样本数据较好的契合度,样本数据可以很好的反应测量指标。

3实证分析及结果

本研究运用结构方程模型(SEM)分析变量间整体的相互影响关系。主要采用MS Excel2003、SPSS17.0数据处理软件及AMOS17.0结构方程模型软件进行数据处理及模型运算。

整体理论模型图检验结果汇总如表1所示。

4结论与展望

本文在前人研究的基础上,以南京企业为研究对象,进一步分析了企业团队氛围各维度对团队创造力的影响,并揭示了个体创造力在团队氛围与团队创造力关系间所起的重要中介作用。针对南京企业,本研究得出以下结论:

4.1

“参与安全感”及“任务导向”对个体创造力的影响不显著,而“愿景”及“创新支持”对个体创造力有显著的正向影响。企业在管理实践过程中,可以着重加强这两方面的建设,在“创新支持”方面,应该加强企业文化中创新元素含量,同时对创新行为鼓励制度进行完善;在“愿景”方面,应加强上下级信任,使清晰传递及持久贯彻成为企业愿景的支撑,将企业精神转化为员工意志,增加企业实现目标的软实力。

4.2

“创新支持”对“团队创造力”有显著的正向影响,同时通过个体创造力对团队创造力产生间接的影响。纵观研究结果,创新支持成为团队氛围对团队创造力影响因素中最重要的因素,因此,团队要在制度以及行动上都给予成员创新支持,提供足够的资源,确保工作灵活性,同时要鼓励成员之间的沟通,创造和谐宽松的工作气氛。

摘要：本文基于前人相关研究成果,提出了团队氛围、个体创造力与团队创造力之间关系的理论假设,继而运用结构方程建模的方法对这些假设进行了检验。研究结果表明,团队氛围对个体创造力有显著影响,对团队创造力有间接影响,个体创造力与团队创造力正相关。

关键词：团队氛围,个体创造力,团队创造力

参考文献

[1]罗玲玲,唐淑凤.科技团体创造力的经典研究[J].科学技术与辩证法,2004,12:33-40.

[2]周耀烈,杨腾蛟.个体创造力向团队创造力转化的机理研究[J].科学学研究,2007(12):409-413.

[3]傅世侠,罗玲玲,孙雍君.科技团体创造力评估模型研究[J].自然辩证法研究,2005,21(2):79-82.

[4]邢春晖.目标导向、团队创新气氛对个人创新行为影响的研究[D].上海交通大学,2009.

[5]孟磊.领导行为模式对员工创造力的影响研究[D].浙江大学,2008.

创造有效的项目团队文化 篇6

企业是通过项目形成经营局面的。任何一个企业、一个项目都有独特的个性和价值系统。领导者常常穿梭于几种不同的文化中, 有母体企业的核心文化、企业内各部门的亚文化以及外部客户的核心文化。缺乏文化意识的领导者可能会被母体企业文化的价值观和信念所妨碍。他们往往难以理解和适应企业内部不同的准则和行为。相较而言, 有悟性的项目领导人能够对文化产生强烈的“联想”, 他们更敏于和善于与不同类型的文化打交道, 具有适应性、灵活性。有效地和周围做好沟通, 有助于制定企业战略, 避免违背企业的价值观。领导者理解文化越深刻, 他就越能有效地获得支持。

项目管理中的文化

越来越多的人对项目管理中的文化课题感兴趣。一个企业的文化即是它的个性。它包括假设、信念、价值观、准则、可感知的信号以及组织成员的行为。文化是一种非常强大的力量, 它是多维的。即使是工作在企业内某个部门的人调到另一个部门, 他也会在新环境下感到存在着不同的文化现象。这是因为, 强大的、深植的文化创造了引导个人行为的无形的“理想”。这种理想以许多方式存在着。它能形成企业价值观的存在理由。在业绩好的企业里, 强势文化甚至能顺理成章地转化成某种组织方式, 促进业绩、适应变化、改变环境, 增强这个企业生存能力和竞争力。文化本身是一种手段, 企业的信息通过它传递给员工和股东。换句话说, 企业的个性能成为它的员工的个性。

理解企业的文化, 是有效管理项目的关键。文化存在于企业的每个侧面。组织心理学家爱德加·沙因把企业文化界定为“一套共享的基本假设的模式。团体用它来解决外部适应和内部整合难题, 能有效地工作, 并给予新成员以正确的思维方式”。假设往往能为解决难题提供某些参考, 由此也区分了不同的企业文化。

哪些内部因素能形成文化

内部的驱动, 如组织的愿景、使命和战略, 常常会被企业运用。例如, 西南航空公司的员工, 能精确地告诉你他们公司的战略是什么。这对西南航空文化和业绩的成功产生了深刻影响。一些企业的战略是去占领市场, 去拥有唯一的产品、技术或服务, 或者是努力保持稳定, 拥有最优的产品或服务。

组织结构也影响着文化。如严格、正式的命令形成的控制型组织结构, 能提高职能效果, 但往往会牺牲合作气氛下形成的创新。亚文化存在于组织的每个结构中, 它们成长于不同的场所, 它可能不同于主体企业文化。例如, 一个市场部门拥有的价值观甚至会比主体文化更突出热诚;或者, 研究部门的亚文化可能会挑战公司文化的主流价值观。

领导力也是一个重要的内部因素, 信念、价值观和假设往往出于领导。一个领导者的行为远远超过了那些简讯、便函或手册所要传达的意义。花时间在走廊里走走, 与员工和客户交谈和倾听, 会得到大量信息。

另一个内部因素是人力资源管理实践, 比如:雇谁?提升谁?解除谁或让谁降职?谁该得到劝告和指导?谁该得到培训?等等。员工如何得到奖励以及他们的表现如何被评估, 往往传递着强大信息, 决定着文化的形成。

绩效评估在决定一个组织的文化中也扮演着重要作用。测量什么?是看重个人贡献还是看重团队贡献?等等。

知道你企业的文化吗

在当今快速变革的商业环境下, 准确把握你所在企业的文化, 意味着成功。一些领导者往往基于愿望, 而不能理性地来看待他所在的企业的文化。正确理解, 直面组织文化的现实问题, 不一定令人愉快, 但这是必须的。领导者所关注的常常是组织文化中那些最强烈的指标。让我们想象一下, 当你向外界描述你的企业时, 你该如何回答下面的这些问题呢:用哪十个词来描述你的企业?最重要的是什么?什么人会得到提升?什么行为得到奖励?什么样的人能被接纳?什么样的人不被接纳?管理者是否鼓励创新?那些标新立异的人是被接受还是被开除?管理者会奖励那些提出新建议、挑战旧有做事方式的员工吗?管理者关注员工的幸福还是关注任务和利润?

这类调查能够洞察到企业文化中一些隐含着的价值观。它可能并不是你所想象的那样。企业文化可能不是在会议上所提出的或者在网站上贴出来的、表面上被拥护着的价值观。那些价值观是理想的。你力求所做的和你想要赞同的东西, 可能与你的实践所接触的价值观、信念和准则完全不同。

创造有效的项目团队文化

项目领导者通过对团队成员传播价值观和信念创造团队文化, 目的在于建立团体准则。项目领导者能帮助项目团队发展, 用许多方法达到高绩效标准。

一个方法是去保护团队, 尤其是当更占主导性的企业文化可能干扰项目使命完成的时候。另一种方法是通过理解和沟通企业信念和价值观来实现。让团队洞悉潜在的、相冲突的价值观, 会有利于团队成员提高克服困难的意识。有助于项目团队达到高绩效的关键是, 理解企业要素和每个团队成员如何完成任务以及如何相互联系、独特的领导风格以及该如何发现“前进的道路”。

对项目领导者的启示

项目会因其自身的特性, 对母体企业或某个单独的部分产生影响。项目管理的难点在于重视和强调技术的内容而忽视了对员工和组织所造成影响的关注。

项目领导者必须能同企业内不同的亚文化以及客户的文化要素发生相互作用。意识到文化差异的领导者能够避免或减小冲突和误解。领导者能够顾及这些差别, 并尽力去说明、去倾听。如果把项目的障碍归咎于合作者的顽固, 那就可能扩大分歧, 使冲突更为严重, 导致项目运行困难。

团队冲突与团队创造力关系研究 篇7

一、针对团队冲突的研究

冲突是一种普遍存在的社会现象, 它不仅存在于人类社会活动的各个层面和各个领域中, 还存在所有的主体之中。团队冲突的形成是团队成员之间互动的结果, 是团队在发展过程中重要的变量, 根据现代冲突研究出的理论观点, 团队领导应当做的并不是消除冲突, 而是怎样维持妥当适度的冲突。当团队内部产生冲突过多时, 要设法减少内部产生的冲突;当团队内部产生冲突过少时, 就要通过各种方式方法去适度地激发内部产生冲突, 从而更好的维持团队成员的活动力。

对团队冲突进行研究时, 一般将其分为三类, 即关系冲突、任务冲突和过程冲突。关系冲突的定义为与其他人的性情或个性观念不统一而产生的冲突。其中包括:潜意识中认识到自身在人际关系方面的不协调, 只感觉到摩擦和紧张, 不喜欢与团队成员沟通, 甚至常常感觉到被激怒。任务冲突的定义是指对结果或工作目标中所产生不一致的意见。在团队任务进行分析和解决时, 建议、方法、措施等方面存在不统一的意见。任务冲突主要强调的是对形成的结果看法上的不一致, 而过程冲突则主要强调的是对完成任务的方法看法不一致。

二、各种不同种类的团队冲突对团队在创造力上的影响

在团队内部中的关系冲突会大大降低团队的创造力。当团队成员能够自己感到他与其他成员间关系不协调时, 其认知思维中的信息加工和处理能力就会受到一定的阻碍, 并且会忽略很多重要的细节或资讯。另外在信息处理中的小心谨慎、认知负荷中的增重会阻碍思维的创造性和灵活性, 团队成员的心理安全素质可以用来解释这种现象[2]。人际关系产生的问题容易导致团队成员在心理上形成顾虑, 总感觉坦诚地去交流自己内心的真实想法会遭到其他成员反对和排斥。缺乏心理安全素质会让团队成员无法进行信息相互的交流与分享, 进而会影响到团队的创新精神。特别是企业的高层领导应当在团队内部营造心理安全素质的一种气氛, 这样就能够促进团队成员的创新行为。

团队内部中的任务冲突可以提高团队的创造力。任务冲突能够促使团队内部成员更仔细明确地考虑问题, 从而会更全面性思考团队现状, 孕育出更多新的知识, 形成在看待某个问题上的新视角。当冲突进行建设性争论时, 它会大大增加团队成员在认知上的好奇心, 促使团队成员去探索矛盾所指的方向, 诚恳地去探讨理解和差异产生分歧的地方, 从而把这些意见规整成高质量的决策。所以, 团队领导应当多鼓励团队成员在任务相关问题中的讨论, 通过团队人员之间的头脑风暴, 从而得到有利于团队发展更多的观点。

过程冲突与创造力的关系是有些复杂的。低质量的过程冲突比较有利于团队各成员充分发表自己的观点, 更加有效地进行分配资源。但伴随着冲突程度的日益增加, 团队成员的行动、思想都会被妨碍, 从而危害着团队创造力[3]。所以, 不能确定过程冲突对于团队创造力是具有负面效果还是正面效果。过程冲突在团队发展早期可以促使工作范畴能够被接受、理解、采纳。所以, 在团队发展早期过程冲突比较多的团队, 团队创造力也一般会比较高。

三、从不同角度上分析团队冲突对团

队创造力产生的影响

1、从团队持续时间的角度分析。

不少学者已经认同并且已得到的结论是团队持续时间对团队的发展有较大的影响, 例如团队持续时间与决策所制定的有效性有很大关系, 就团队产生的一体化的效应而言, 团队成员相互在一起接触的时间越长, 人口特征 (年龄、性别等) 形成的影响就会越小, 各成员之间的态度影响就会越强。有研究分析证实了持续时间为2年以上的团队相对于持续时间为3个月到1年的团队[4], 所产生的关系冲突与过程冲突要明显偏低。其原因可能为随着团队成员之间相互熟悉的程度日益加深, 各成员间的信任关系也会发生改变, 也可能是经过长时间的相处, 成员之间的相互交流沟通程度日益频繁, 利益牵涉也随之增多, 从而造成矛盾问题较易突出, 因此团队持续时间应当尽量控制在2年以内。

2、从团队规模的角度分析。

团队规模对团队产出和团队互动过程中都具有重要的影响, 相对于团队规模在15人以上的团队而言, 团队规模控制为6到10人的团队内部所产生的关系冲突要明显低些。因此可以得出的结论是, 一般小规模的工作团队比较好, 团队成员一旦多于12人, 就会很难成功展开工作。其原因可能为成员过多, 就难以形成忠诚感、凝聚力和相互信赖感。在相互交流的同时会遇到很多妨碍, 在讨论问题时也很难达成统一。所以, 管理人员要想塑造成富有成效的团队, 就应当把团队成员的人数控制在10人之内。如果工作本身比较大, 这时就可以考虑把工作团队整体分割成几个比较小的工作团队。

四、总结:

对团队冲突进行研究时, 一般将其分为三类, 即关系冲突、任务冲突和过程冲突。本文首先对团队冲突进行了研究, 接着探讨了各种不同种类的团队产生的冲突对团队在创造力上的影响, 最后从团队持续时间和团队规模分析了团队冲突对团队创造力产生的影响。

参考文献

[1]、斯蒂芬.P.罗宾斯著.孙健敏, 李原等译.组织行为学 (第7版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2006.

[2]、ahim, .Afzalur, Garrett, Jan Edward, Buntzman, Gabriel EEthics of man aging interpersonal conflict inorganizations[J].Journal of Business Ethics, 2007, (11) -423.433.

[3]、张兰霞, 刘杰.基于虚拟企业生命周期的冲突管理[J].东北大学学报, 2009, (8) :336—339.

创造性的团队建设活动 篇8

1.1团队的定义不同的学者对团队有不同的定义;如:管理学家罗宾斯认为:团队就是由两个或者两个以上的,相互作用,相互依赖的个体,为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

而本文作者认为:团队(Team)是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能等各方面的资源协同工作,解决问题,达到共同的目标。

1.2团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型:问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。

1.3团队的构成要素团队的构成要素总结为5P,分别为:目标:当要形成一个团队就必须有一个既定的目标,这个目标不仅是团队成员的导航,知道要向何处去,没有目标这个团队就没有存在的价值,更是团队的奋斗动力。人:人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。定位:包括团队的定位和个人的定位。其中团队的定位是指,在更大的组织中扮演的角色,由谁负责;个人定位是指,个人在团队中的角色。权限:主要是指团队所在组织的性质及团队到底拥有怎么样的决定权和授权。计划:主要是指团队怎么样去实现目标及实现目标的过程。

2构建高绩效团队系统的四大杠杆(HPWS)

一个详细而明确的能够最大化员工知识、技能、承诺和适应性的人力资源实践、工作结构和过程的组合。

系统由许多相互关联的部分组成,这些组成部分能够或多或少辅助其他部分达到组织的目标。

2.1信息共享原理(1)这种方法不是靠指挥和控制,而是更多集中于员工承诺方面。(2)创造一个信息共享的文化,使得员工能够更愉快地向组织目标工作。

2.2知识开发原理(1)高绩效工作系统中的员工需要在“real time”工作中学习,用创新的方法来解决异常的问题。(2)不需要一些知识和技巧的工作越来越少,需要大量的知识和技巧的工作越来越多。

2.3绩效-薪酬挂钩原理统一员工和组织的目标非常重要.当薪酬与绩效挂钩时,员工工作的成果自然是既有利于公司又有利于他们自己。

2.4平等性原则(1)平等的工作环境消除等级和权力的差别,同时也增进合作和团队协力。(2)当一个曾经孤立于他人工作的员工开始与其他人一起工作时,生产率将会提高。

3构建高效团队工作系统的战略构图

3.1高效系统战略构图(见图1)如果仅仅是有了一个高绩效的战略构图是远远不够的,因为要使战略构图能在实际运用中能用显其效,还需要和现代的人力资源高度配合,因为在高效团队中人是至关重要的元素,也只有当人这一重要元素在组织中达到内外契合,才能最后真正建立高效团队系统,很多学者往往都在分析要怎么样构建一个模型,然后希望自己制定的模型能在实践中起到很大的作用,但是他们可能忽略了团队的重要元素:人,没有把人这一元素和模型相契合只是理论而不是实践。

3.2高效团队的内外契合我国企业人力资源管理系统的四大类型(见图2):

3.2.1承诺型系统:致力于提高员工能力并最大化企业在人力资本投资上的回报;投资于广泛的培训活动,开发员工独特的技能;为了发挥员工的潜能,工作定义较为宽松;鼓励员工学习和掌握企业发展所需要的特定技能;薪酬与员工绩效紧密挂钩。

3.2.2市场型系统:强调有效率地应用员工的能力并取得立竿见影的效果;企业主要依赖于外部劳动力市场来获得适合工作需要的员工;企业支付有竞争力的薪酬来吸引企业需要的人力资本,而不愿意过多投资于员工的培训和发展。

3.2.3内部型系统:致力于提高员工能力;内部招聘;工作保障;清晰定义的工作等级内的晋升和薪资决定;为了促进信息共享和知识转化,企业建立起相应的沟通和工作轮换机制。

3.2.4控制型系统:致力于保证员工服从企业的规章制度;企业更倾向于制定并执行各种严格的规章制度,并为员工设定工作目标;培训、绩效评估和薪酬往往以工作为基础。

当人力资源系统内外达到互补且与战略构图达到内外契合时,一个高效团队工作系统即构成,其构图如图3,达成战略契合。

4构建高绩效团队工作系统的意义

通过对如何构建高绩效团队工作系统的探索,希望从真正意义上把理论上的战略构图和实践中团队里最终要的要素“人”联系起来,达到战略构图与人的有机契合,最后实现团队高效工作的目标,同时对社会资源有效合理的使用提供了一条新路径。

摘要：什么是基于团队的系统?使用团队的成本和效用?在团队导向组织里的领导角色是什么?团队需要什么样的技能来有效运作?你怎样介绍一个基于团队的系统?学到的总体经验是什么?本文通过介绍探索如何建立高效的团队系统,希望能为各界需要构建高效团队提供一些参考意见。