物流集团

物流集团（共12篇）

物流集团 篇1

通常人们把新生代企业家形象地称为“386”的一代，即生于上世纪60年代以后，80年代后上大学，30多岁起步创业，并在1992年以后市场经济逢勃发展的大潮中飞速成长。与老一代企业家相比，他们“年轻、学历高、技术高、管理起点高”，年纪轻轻就执掌着大型企业，靠的是自己掌握的专业知识和核心技术，完成了原始积累，并最终获得市场的认可。他们思想活跃，勇往直前，乐于接受先进的管理理念和经验。

很多不了解环世物流集团的人，都被他们国际化的团队、现代化的管理和专业化的服务所迷惑，以为这是一家不折不扣的外资企业。其实环世物流集团总裁林杰，就是一位典型的中国新生代企业家。与他的交谈中，记者仿若看到环世集团自信、进取的本色。

《中国储运》：2001年环世物流集团成立至今，短短9年，发展迅速。如果把这个过程划分为几个具体阶段，您将如何划分?在各个阶段您又是如果抓住机遇让公司发展壮大的?

林杰：环世物流的发展是一个自然而然的过程。环世物流集团最初由海运集装箱货运代理业务起步，是国内主要的无船承运人，然后扩展到空运业务、化工物流、项目物流、仓储、散杂货远洋运输、公路运输、铁路运输、冷链物流等，一切都是顺应市场需求自然而然产生的。你可以说这些是机遇，也可以说是一个逻辑性的发展过程，因为市场有这方面的需求，客户有这方面的需求，业务扩展就这样开始了。

《中国储运》：环世物流下属的5个子公司，是如何布局，统筹管理的?您认为哪些项目可以代表环世物流今天的服务水平?

林杰：目前环世拥有5家子公司。上海环世捷运物流有限公司以海运起家，近年来拓展了空运业务，是我们最主要的业务板块;上海赛孚创思化工物流有限公司主要以化工物流业务为主，是国内首个专业提供化工物流业务的企业;上海延平物流有限公司拥有自己的车队，为公司内部所有的业务板块提供陆路运输支持;上海欧赛物流有限公司主要经营仓储、分拨、装箱及第三方物流等服务;致远船务有限公司主要经营沿海及近洋的散杂货运输，并为项目物流提供支持。

环世推行的是扁平式管理，各个子公司之间的运作是相互独立的;但管理和后勤支持平台是统一的，并非各自为营。这样可以保证各业务板块在专业化经营的同时，协调一致地应对客户的需求。

很难说哪一个业务模块能代表整个集团的服务能力。我们涉及的专业领域比较多，有时候一个项目涉及到好几个业务领域。不过公司目前主营的，也是相对具有一定优势的业务为海运、空运、化工物流和项目物流。

《中国储运》：现在中国物流市场上有很多极具竞争力的外资物流公司，您认为，与这些公司相比，环世所代表的中资公司有哪些优势?

林杰：环世物流集团之所以能在较短的时间内发展到今天的规模，不仅得益于我们的“国际化”战略，更源于一贯坚持的“客户第一、诚信至上、专业务实”的服务宗旨。

在目前国内民营货代企业中，像环世物流集团这样能提供集海、陆、空货运、化工物流、项目物流、仓储码头服务、船务代理、货运代理、冷链物流等多元化服务的大型综合服务商还不多，这就是我们的核心竞争力所在。此外，我们的核心竞争力还包括覆盖中国、遍及全球的代理及服务网络，经验丰富的国际化团队，专业、全面、个性化的解决方案和先进、高效、实用的物流信息系统等。

外资公司一般规模较大，运作模式比较固化。环世物流相对来说更灵活多变，对市场的反应更敏锐，可以为客户提供量身定制的服务。另外，相比大型物流公司，环世的企业规模没有那么大，现金链也就相对较短，比较容易控制成本。

对于客户是选择大型物流公司，还是像环世这样的物流公司，我们尊重客户的选择，我们更对自己的服务和能力有充足的信心。

《中国储运》：您在几次接受媒体采访中都提到了环世物流的国际化战略，您认为国际化是中国物流企业的发展趋势吗?

林杰：迄今为止，我们目睹了太多的国际巨头、外资公司打入中国市场，甚至从沿海城市向内地城市渗透。华宇被TNT收购，熙可物流被万络环球兼并，Fed Ex开始着眼国内快递业务。目前，仅国际快递业务外资企业在中国国际快递市场的份额已经达到80%。不仅快递业，跨国物流公司在航运物流、汽车物流、合同物流等领域都已占据了高端市场，甚至涉及到教育、培训等方面。而我们本土的民营企业如何对待呢?竞争对手把阵地布到我们家门口，我们是不是还在沾沾自喜取得的那一点成绩，而没有长远的战略思考?

国内的物流企业虽有万千家，但有走出去想法的企业却很少。目前国外的市场，除了中字头的国有企业设有分公司或办事机构外，民营物流企业涉足的几乎是凤毛麟角。是什么原因让我们众多民营物流企业没有走出去的想法，或有能力走出去却又怯怯地不敢跨出那一步呢?我认为，原因是民营企业要面对三大难关。第一关是人才，你是否具有这样的国际化人才储备?第二关，你是否有国际化战略的规划?第三关，国家是否给予了鼓励和支持的政策?

正如环世的口号“We take you w orldw ide”(我们伴您走向世界)所说的，环世实现了“走出去”的目标，我们的管理团队实现了国际化，国际代理及服务网络也得到了进一步完善。

同时，环世还加盟了多家国际和国内权威组织，加强与国际同行的合作和交流，拓展海外市场。公司现在是中国国际货运代理协会(CIFA)成员、中国物流与采购联合会(CFLP)理事、国际航空运输协会(IATA)成员、美国联邦海事委员会(FMC)成员、中国全球物流网络CGLN (WCA)成员、国际货运代理人联盟(FIATA)成员、国际罐式集装箱组织(ITCO)成员、上海市物流协会(SLA)理事。

2010年环世物流集团将会以一种新的面貌出现。希望像更多有实力走出去的民营企业一样，实施国际化的战略，拥有和打造我们自己民族的国际化品牌。

《中国储运》：这个战略具体体现在哪几个方面?要达到怎样的目标?

林杰：具体而言，我们的国际化战略体现在四个方面：一是海运业务通过海外代理实现了全球范围的拓展，成为环世物流集团最大的业务板块。二是空运业务发展迅猛;在巩固海运业务的基础上，环世物流集团开拓了空运业务。目前，集团已与国内外近70家航空公司有着良好的合作，服务网络遍及100个国家和地区。三是化工物流成为发展重点。目前公司拥有520个罐式液体集装箱及230个罐式压缩气体集装箱，海外代理网络覆盖到北美、南美、北欧、地中海沿岸以及整个东南亚地区。我们还特别建立了一套完整的化工产品资料库，无论客人要求运送什么产品，我们都能在最短的时间内设计制定出快捷、经济、合理的物流方案。近期我们开始与美国EPT公司合作，引进特种集装箱软性液体集装袋，以此满足客户对液体产品(非危化品)运输的需要。四是工程项目物流业务是公司主营业务之一;业务范围涉及国内大型工程和出口承包工程项目的国际多式联运、租船订舱、包装、仓储、港口中转、报关、报验、保险及咨询等服务。如今，工程项目物流已成为我们的核心业务板块之一。

《中国储运》：与很多物流企业相比，环世物流集团还是一家新兴企业，而且您及您的管理层也都很年轻，您认为这是环世物流集团的优势吗?对于同类型物流企业，环世物流集团的发展有何借鉴意义?

林杰：物流行业在中国本身就是一个新兴产业。行业内年轻人比较多，我并不觉得环世物流集团在这方面存在优势或劣势问题，因为中国整个物流行业的结构就是很年轻的。当然我非常信任我们的团队，我们的核心管理层几乎全部毕业于上海海事大学，并在大的船公司或货代公司担任过高层，创业前学习和积累了丰富的知识和经验，无论在理论还是实践方面都有过硬的本领和扎实的基础。

每家公司的发展方向和优势都不一样，我们的目标是立足于自己的集装箱核心业务，并不断在专业领域内寻找新的机会，包括罐箱的进一步发展，与外国箱东的联盟都是未来我们重点关注的领域。坚持“国际化”战略，坚持“客户第一、诚信至上、专业务实”的服务宗旨。环世集团还很年轻，还在不断地学习和摸索，大家相互学习借鉴，共同发展成长。

《中国储运》：工程项目物流是物流业颇具前景的一个专业分支，环世在该领域有哪些成功的经验?

林杰：近年来，随着中国企业越来越多地参与国际重大工程项目，如采矿、石油钻井和电力设备等国内大型工程和出口承包工程，大型工程项目物流在中国市场开始升温。环世抓住契机，迅速切入这一市场，

2007年，环世与印度塔塔集团下属的TM公司合作，共同承揽从天津、上海去往印度霍尔迪亚港(HAL-DIA)的化工厂整体搬迁项目。2009年至今，环世承揽的项目包括：与招商国际物流集团合作承揽印尼国华、印尼穆印2×15MKW煤电项目设备运输项目，此项目是国内五大电力公司第一个走出国门的EPC项目，并获得了客户的充分肯定;承揽为法国FIVE STEIN集团从上海去往沙特延布港(YANBU)运输EPC玻璃厂项目;与东莞永强汽车公司合作的尼日利亚政府工程车出口项目等。2010年，环世正在洽谈的项目还包括与南车集团合作向印度新德里地铁机组出口项目和与中冶集团合作在越南广义省钢厂的建设项目等。

《中国储运》：金融危机中，作为民营企业的环世物流集团遇到了哪些困难?又是如何应对的?您能否透露一下环世物流集团今后的发展战略?

林杰：金融危机对物流行业的影响不言而喻。危机中，我们在保持原有客户关系的同时，大力开发新客户。引以为自豪的是，通过控制运营成本，提高竞争力，环世物流集团在去年仍保持了业务增长，增长率达9%。虽然这一数字与公司前几年每年翻番的成绩相比不可同日而语，但已属难得。在利润方面与2008年相比还是有所下降。

金融危机势必导致行业重新洗牌，幸运的是由于企业的财务运营比较健康，环世物流集团已成功渡过了危机。今年业务量和利润都将大幅好转，从上半年数据来看，预计可达到2008年前的水平。

环世物流集团一贯注重一体化营销体系和标准化业务操作平台建设, 将始终以满足物流运输领域客户现有和潜在的需求为己任, 致力于创建世界级的物流品牌, 成为全球领先的综合物流服务供应商。

公司今后的发展战略将围绕以下几点展开：一是始终把满足客户需求、提高市场占有率作为重要发展战略;二是进一步投资建设和完善国内服务网络，拓展中西部服务网点，加强公路运输、内河运输、铁路运输服务，形成国际、国内全面立体的物流服务网络;三是拓展更专业的服务新产品，更多地参与仓储、供应链管理等新的服务领域，为市场和客户提供更多的增值服务;四是着眼全球，更多地在全球各洲投资设立附属企业，吸收、培养专业的管理团队，与国际同行建立合作双赢的战略关系，以提供更快捷、更专业、更可靠的服务;五是在今后的三至五年内，成为更具规模、更具竞争力、更活跃的综合物流服务供应商。

《中国储运》：环世物流书写了传奇，也为民营企业走向国际提供了经验。在此, 感谢林总接受我们的采访。

物流集团 篇2

从2014年2月18日开始，我在盛辉物流集团开始了我的大四下的工作实习，时间过得很快，专业2个月的时间过去了，通过了这2个月的亲身体会，让我这个物流专业的学生对于手机生产行业有了更深的认识，这些都是在学校里学不到的。在实习中，通过对在学校所学的知识和实习的相结合，我懂得了更多，对物流的理解也更加的深入，也让我感受到了工厂的辛苦生活，还有同事之间的配合是那么的重要。我也相信我将在物流这条路上会走的很远。

一、福建盛辉物流集团有限公司简介

盛辉物流集团有限公司创建于1992年，经营场所80多万平方米，自有运输车1500多辆，员工7000多人，是以零担货物运输、物流方案策划为主，集仓储配送、货运代理、甩挂箱运输和汽车维修、检测功能为一体的大型综合物流企业。集团以福州为中心，在珠三角、长三角、环渤海和中西部等经济区建立了物流分中心，现已布设260多个驻外公司，经营网络覆盖全国。时为国家AAAAA级物流企业、中国物流百强企业、全国先进物流企业、全国甩挂运输试点企业、交通运输部重点联系物流企业、福建省示范物流企业。

公司以“发展集约经济，建设现代物流”为企业主题，积极推进现代物流体系建设，不断探索精益物流之路。2001年，在福建省同行中率先通过ISO9001：2000国际标准质量管理体系认证；2002年，对运输车辆全部安装使用“电子行车记录仪”；2005年，开发并建成“信息技术运营管理系统”；2009年，引进GPS卫星导航系统；同年，又开发第二套信息技术运营管理系统（ERP）；2010年，建立并推广全国统一客服热线（400-822-2222），系列举措为对接物联网，实现智能化管理奠定坚实基础，为保持平稳较快发展提供强大的发展后劲。

二、实践概况

通过面试后，紧接着就开始了理论学习，开始对盛辉物流集团的相关简介进行介绍。通过理论学习的铺垫后，随后由经理分配各个窗口进行窗口实践。在实践中把培训所学的知识进行结合，让自己更快的融入到公司的大环境下。窗口实践后由人事部非配岗位，定岗后由刘用辉刘总进行单人面试。而后就开始了我在窗口的2个月实习，开始从事开单，接货、装车、卸车的一系列物流相关事宜。在这两个个月的时间里学到的东西，都是书本上学不到的，这份宝贵的工作给我留下了深深的烙印，有开心的喜悦之情，也有无奈的时刻。不管怎样学到了很多，也有一些打算毕业后留在盛辉开始我的工作生涯，也将是我人生中的第一份正式工作。

三、实践的具体内容

在盛辉，我从事的是仓储部的托运部的工作，职称为业务开单员。从我集团总部填入职表的第二天，我就开始了在盛辉物流的生活。从第二天开始往后数的4天中，学习了盛辉的企业文化，从中感受盛辉的文化精神。这也深深的触动了我，随后是学习仓储部门的托运及提货的相关知识以及相关的上机技巧。窗口的上班时间分为早中晚三班。早班为早上8点到傍晚18点半；中班是早上9点到晚上8点，这也是上班时间最长的班次；晚班是下午1点30到晚上装车装完。而我上的是早班。在窗口中最累的中午要在岗休息，这是学校以及在家中无法体会得到，连续11个小时的上班也让我知道了上班的辛苦和工作的繁重。

在窗口实践后，我分配到了杭州上海窗口实行，开始了2个月的工作，从中学会了许多。现在已经不再是学校那个有课上课，没课自由安排的学生时代了，很多时候都是要考虑到窗口的具体情况的，该加班加班，该调休调休，只为让人员越来越少的窗口整合出最佳的工作体系。刚开始还有点不适应这份工作，早上起不来，上班时间犯困，但是内心的意志指引着自己必须克服，每天的闹钟一响，就强迫自己起来，洗漱完就到食堂吃早餐，然后上班时间就到了。

在开单作业中首先是从客人的货物卸车后，开始对货物的重量体积进行测算，计算出最佳的价格，然后开始和顾客的你争我夺的砍价还价中。随后开始对货物的相关信息进行电脑录入以及结算价钱，最后对货物进行贴标签以免货物出现串货的情况。

偶尔为还要顶替晚班休息的同事进行装车作业，一开始看单，对单和货物装车。这往往会出现目的公司的多货少货情况，还会接到客人的投诉以及反感，这就考验了我的内心所做的斗争，开始学会该如何和顾客进行交流，使之双方实现双赢得局面。

在工作中在也不能像学校那样许多事情可以不付责任，在这里我是一个独立的社会人，我要为自己所做的一切事情负责，在这里没人会问你从哪来，只有人问你的姓以及名，就是为了哪天什么突发事件，你做错的事情中找出你，让你位这件事情的后果负责，承担相应的责任以及资金的惩罚。

四、实践收获及心得

物流集团 篇3

回顾过去，华航曾一度严重亏损，资不抵债，陷入重重危机。连续十年的亏损，使公司营销队伍垮掉，船舶没有货源，港口码头机械停止运转，职工人心涣散，公司上下忙于应付债务和上访维稳等具体事务，几乎无力思考市场、客户等问题。在危难时刻，上级组织及时调整华航领导班子。2005年9月，对于华航具有划时代的意义。公司新领导班子提出“巩固江运、发展海运、全力打造现代水运物流产业链”的发展战略和“跻身大市场、建立大物流、服务大客户、实施大营销”的营销战略，充分利用华航的国企品牌，整合市场、网络、人才、船舶、资金等多方面资源，全力打造水运物流产业链，大力发展第三方物流。仅6年时间，华航便得到快速发展，初步实现从经营船舶到经营市场的转变。特别是“大营销、大客户”战略使华航与客户的关系实现“三个转变”，即从“短期合同服务”变为“长期合同服务”，从“完成客户指令”变为“实行协同运作”，从“提供物流服务”变为“进行物流合作”。这些转变使得公司市场份额稳中有升，经济效益稳步提高。目前，华航已初步构建起现代水运物流产业链，并组建长江上最大的万吨级船队，运力规模达到28万t，其中自有运力11.3万t，银企合作加盟运力16.7万t。公司连续3年利润过千万元。2010年，华航货运量突破万t，创收4.8亿元，盈利逾万元，并成为华中地区首家5A级综合服务型物流企业。2011年上半年完成货运量万t，创收逾4亿元，盈利820万元，各项指标均创下历史同期最高水平。

1 明确市场定位，确立商业模式

华航领导层在大量市场调研基础上，反复分析国企品牌优势、行业政策环境、航运市场发展走势、客户企业发展方向、同行竞争者现状和发展战略等多方面因素，将市场定位在冶金、化工、粮油、电力、制造等行业的干散货运输上。

2005年以前，华航把主要精力放在船舶运输上。长此以往，营销人员的市场意识、服务意识越来越淡漠，公司内耗却越来越大。而近年来长江上自航船越来越多，船舶吨位越来越大，船舶经营机制越来越活，特别是个体船舶所有人的快速成长引起华航人的反思。要生存、要发展，就必须根除老国企“等、靠、要”的思维方式。经过数年的磨合，公司上下思想很快得到统一，虚心向成功企业学习。市场定位实际上就是思维方式的定位。华航将竞争转为合作，将船舶所有人转为物流商，将局部运输转为全程包干运输，将单一水路运输转为“水铁公空”一体化运输，全心全意为客户服务，视客户为企业的“衣食父母”。

2 调整经营思路，确立营销战略

华航按照现代第三方物流企业的要求，不断创新思维，确立“以客户为中心”“为客户创造价值”的经营理念，“以市场为导向、以货源基地为平台、以营销网络为支撑、以船舶管理为保障、以提供运输物流解决方案为手段”的经营方针，“巩固江运、发展海运，全力打造现代水运物流产业链”的发展战略，“跻身大市场、建立大物流、服务大客户、实施大营销”的营销战略。将企业与传统的船舶所有人、船代、货代区别开来，构建完整的水运物流产业链，努力担当起整合运营商的角色。

在明确市场定位之后，华航近年全力以赴加大市场培育力度。根据客户需求，发挥自身优势，整合社会资源，调整经营思路，创新多式联运物流模式。采取“江海”联运、“铁水”联运、“水公”联运、“铁水公”联运等多式联运物流方式，并将多式联运的物流运输新模式不断进行复制，从长江中下游复制到长江上游、长江支流及西南内陆，从长江复制到国内沿海，从国内沿海复制到近洋、远洋，从水路复制到公路、铁路，不断延伸物流运输产业链，从而实现从单一的内河运输向“江湖海”联运的转变，从单一的水路运输向“铁水公”联运的转变，从单一的水运向全方位物流运输的转变。通过不断巩固和扩大多式联运的物流运输创新模式，使矿石运输稳中有升，煤炭运输一路走高，并成为公司第一大货种，赢得新老客户及船舶所有人的普遍好评。

3 健全营销网络，增强服务功能

华航近年来先后在长江沿线和沿海重要港口设立27个办事处，并要求各办事处“落地生根、开花结果、开枝散叶”，将经营触角从长江干线、国内沿海向华北华南、西南内陆、中原腹地延伸，逐步构建“T”形网络。通过驻外办事处与总部各业务部门、各办事处之间的互动，形成互为支持的运营网络；通过对经营生产各环节的模块化、程序化管理，构成结构缜密、功能齐全、信息畅通、运转高效的营运网络体系，构建水运物流产业链，建立强有力的营销团队；通过对客户实行“贴身服务”和“零距离响应”，将企业的经营思想、运营能力和服务水平准确地传递给客户。

4 打通融资渠道，缓解资金压力

为解决企业发展的资金问题，华航不惜人力和财力，抽调人员到安徽、江苏、浙江、山东等船舶抵押贷款开展较好的省市进行调研。调研形成的书面报告得到湖北省人民政府发展研究中心的高度评价。湖北省人民政府出台的《关于加快发展湖北水运业的意见》文件中采纳了华航的部分建议。华航还积极寻求金融机构对水运物流业的支持，率先与浦发银行武汉分行开展合作，大胆尝试船舶抵押贷款的方式。2006年4月，华航成为在湖北地区首家取得浦发银行船舶抵押贷款的水运企业。近几年，浦发银行武汉分行不断加大对华航的船舶抵押贷款授信额度，其他金融机构也不断加大对华航的流动资金贷款力度。

5 实行低成本扩张，组建万吨级船队

近年来，华航通过运力结构调整，淘汰不适应市场需求、安全隐患严重的老旧船舶，投资新建、购置一批自航船，使运力规模不断增加，运力结构趋向合理，竞争实力明显增强。特别是在2010年，华航抓住机遇，通过贷款、内部集资、融资租赁等多种方式，一次性发展6艘万吨级长江干散货自航船，组建长江上最大的万吨级船队，使企业运力规模得到空前发展。万吨级船队的诞生，不仅实现企业运力规模的跨越式发展，而且为武汉新港和武汉航运中心的建设乃至长江流域经济的发展作出积极的贡献。

6 整合社会资源，输出华航品牌

随着华航在长江流域以及国内沿海地区的知名度和美誉度越来越高，市场拓展力度的不断加大和货源组织工作的不断加强，公司的市场占有率不断扩大。华航自有船舶运力已不能满足公司江海货物运输业务的需要，为此，华航通过采取入籍加盟委托管理、联合经营、租赁等多种方式，输出华航品牌，整合社会船舶运力资源，扩大华航运力规模。目前，华航船舶运力达到28万t，直接掌控的江海船舶运力逾100万t，成为企业不断壮大和发展的核心竞争力，为完成江海货物运输提供了运力保障。

7 培育企业文化，加快人才培养

近年来，华航实行党政工团齐抓共管，并以相关活动为载体，加强文化建设和人才培养。利用企业报刊、网站、橱窗等多种形式，加大宣传工作力度，弘扬“江海同舟、勇争一流”的企业精神；通过开展“创先争优”“双比双争”等多项活动，丰富华航企业文化，为企业经营生产营造良好的氛围；通过与武钢国际贸易公司、武钢物流管理公司、武钢港务公司等大客户签订《业务往来廉政公约》，增强干部职工廉洁自律、预警防控的自觉性；通过内培外训、开会学习、导师带徒、轮岗锻炼等多种方式，加强员工教育培训工作；在加强领导班子、党员队伍、干部队伍、员工队伍建设的同时，坚持开展优秀团队、优秀共产党员、岗位明星、先进员工的评先表彰工作，形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围；实行走访慰问制度，组织员工向特困重病职工捐款，给职工家属送去组织的温暖。通过以上各项工作，增强员工的凝聚力。

华航人深知“经营企业就是经营人，经营人就是经营人心，经营人心就是经营人的需求”的道理。随着企业的发展壮大，必须进一步重视和加大自有人才的培养。每年华航都投入大量资金，对各层次干部员工进行教育培训，还成立华航商学院，采取“军队＋家庭＋学校”的模式，用军队的方式来管理企业，用家庭的方式关心员工，用学校的方式培养员工，使员工整体素质得到提高，不少“80后”年轻员工走上重要的营销领导岗位。企业文化建设和人才培养的大力推进，为企业经营管理工作提供强大的精神力量和智力支持，为企业发展增加后劲。

在上级管理部门的关心、帮助和支持下，华航经过6年的艰苦奋斗、团结拼搏，取得了显著成绩。华航2011年的目标是实现利润万元。华航的“十二五”规划也已制定，到“十二五”期末的目标是投入10亿元，船舶运力达到35万t，利润达到万元。华航将在武汉新港投资建设集团公司的正确领导和大力支持下，在行业管理部门的关心和帮助下，继续坚持科学发展，把握国家内河航运发展新战略和武汉航运中心、武汉新港建设的政策机遇，整合优质资产资源，做强、做大、做优港航物流主业，着力发展水工、医疗、房地产业务，将华航打造成为具有“水铁公空”一体化物流服务功能、服务范围辐射全球、多产业结合的现代综合物流企业集团。

物流集团公司纳税筹划 篇4

(一)经营地域的纳税筹划。

我国存在着企业在不同地区经营税收负担不同的情况。物流集团公司可以通过对成员企业所在地和核心控股公司所在地的选择进行有效的纳税筹划,以享受政府区域性政策所提供的税收优惠。

(二)投资方向的纳税筹划。

我国现在给予的税收优惠,目标之一是为了调整产业结构。物流集团公司可以利用自身优势,有意识地进行多元化投资,充分利用政府在调整产业结构上的政策,调整成员企业的经营结构,通过筹划降低企业的整体纳税成本。

(三)选择从属机构的纳税筹划。

当企业决定对外投资时,其可选择的组织形式通常有子公司和分公司两种形式。子公司一般为独立的纳税人,可享受较多的税收减免优惠。分公司的财务会计制度要求则比较简单,一般不要求其公开财务资料,在组建初期发生亏损时可以冲减总公司的利润,减轻税收负担。但采用分公司形式不能享受政府为子公司提供的减免税优惠及其他投资鼓励。

二、纳税筹划的技术

1.为便于纳税筹划表述,涉及其他税种节税此文予以忽略;2.集团物流有限公司众多纳税筹划方案,在此文中述及的只是其中的一部分。

(一)合理选择存货计价方式。

存货计价方式的不同,会导致期末存货价值和销货成本的不同,从而对企业财务状况、盈亏情况及所得税产生较大影响。对企业来说,存货计价可供选择的方案较多。在对存货计税方式进行选择时,必须考虑市场物价变化因素的影响。在物价持续上涨的前提下,可选择加权平均法计价,使期末存货成本降低、本期存货发出成本提高,使企业的应纳税所得额的基数相对降低,从而达到减轻企业所得税负担、增加税后利润。相反,在物价持续下降时应选择先进先出法。

(二)合理选择固定资产折旧方式。

一般来说,在税率不变的情况下,选择加速折旧法可以使企业获得延期纳税的好处,初期较大的折旧额会使企业初期缴纳所得税降低,相当于获得了一笔无息贷款。采用加速折旧法计提折旧的节税效果较采用直线法明显,尤其是采用双倍余额递减法节税在通货膨胀的环境下更为有效。

(三)合理选择费用列支方式。

企业应在税法允许的范围内,充分列支费用和预计可能发生的损失,这样才能缩小税基,减少所得税。首先,要使企业发生的费用尽量得到补偿。企业应将国家允许列支的费用足额列支,包括按规定提足折旧费、按照规定比例列支职工福利费、教育费附加、工会经费等。其次,要充分预计可能发生的损失和费用,对一些可预计的损失和费用以预提的方式提前计入。

(四)销售收入的确认。

销售收入不仅影响企业利润的形成,进而影响企业所得税的缴纳,而且它还是计算确认企业增值税、营业税等税额的关键因素。不同的结算方式,企业确认销售收入的时间不同。企业可根据产品销售策略选择适当的收入确认方式,尽量推迟确认收入,从而推延纳税义务的发生时间。既体现了财务管理资金的时间价值观又得到延期纳税的纳税筹划利益。

以上是一些纳税筹划的方式、方法和技术,集团物流公司可以运用其中的一些纳税筹划方式、方法和技术,达到节税与避税的效果。现就集团物流公司纳税筹划实践举例描述如以下诸文:

三、集团公司组建的纳税筹划(纳税筹划一)

经营地域的纳税筹划享有免所得税、所得税税率减半优惠,即按15%所得税税率交纳所得税。

例:2002年新成立集团公司时,组成方式有以下两个纳税筹划方案可供选择:

方案一:在内地设立物流分公司,将集团物流公司总部设在深圳特区。

方案二:在内地设立集团物流公司总部,在深圳特区设立物流分公司。

2002年内地物流分公司实现利润100万元,深圳物流公司实现利润300万元。(均无其他纳税调整项目)

2002年集团物流公司交纳所得税:

方案一:应交纳所得税=100*15%=15 (万元),可享有免所得税=300*15%=45 (万元),需要交纳所得税15万元。

方案二:应交纳所得税=300*33%=99 (万元),可享有免所得税=100*33%=33 (万元),需要交纳所得税99万元。

经过计算比较分析:采纳方案一,2004年可节税99-15=84万元。

四、集团物流各公司能否成为自开票纳税人的纳税筹划(纳税筹划二)

(一)对自开票纳税人从事联运业务按差额征税

(二)对代开票纳税人从事联运业务按全额征税

例:2003年集团物流公司实现货物运输收入2000万元,支付给其他联运合作方联运支出500万元(取得联运抵扣发票)。公司财税部门作出下面两个方案进行纳税筹划

方案一:申请为自开票纳税人。

方案二:申请为代开票纳税人。

2003年集团物流公司交纳营业税:

方案一:(2000-500)*3%=45 (万元)

方案二:2000*3%=60 (万元)

经过计算比较分析:采纳方案一,2003年可节约营业税60-45=15万元;同时方案一联运支出500万元,使运输成本增加500万元,这样以来集团物流公司减少利润500万元,从而集团物流公司还可以少交企业所得税500*15%=75万元。

集团物流公司2003年按照方案一进行实际运作,使公司当年合计节约税款15+75=90万元。

五、自开票纳税人运输收入、仓储收入能否分开核算的纳税筹划(纳税筹划三)

例:2004年集团物流公司实现货物运输收入2500万元、仓储收入600万元。公司财税部门作出下面两个方案进行纳税筹划:

方案一:自开票纳税人运输收入、仓储收入按规定分别核算。

方案二:自开票纳税人运输收入、仓储收入未能按规定分别核算。

2004年集团物流公司交纳营业税:

方案一:

2500*3%+600*5%=75+30=105 (万元)

方案二:

(2500+600)*5%=155 (万元)

集团物流公司2004年按照方案一进行了实际运作,使公司当年节约营业税款50万元。

六、集团物流公司利用非货币性资产对外投资的纳税筹划(纳税筹划四)

企业取得的收入符合营业税征税范围的,不管其是实际的经营收入还是转让财产物资的收入,都要依法缴纳营业税。

对此的纳税筹划做法是:通过变更收入项目,避开营业税的征税范围,达到合理节约税收成本的目的。

例:2005年集团物流公司与某外国企业联合投资设立中外合资企业,投资总额为6000万元,注册资本为3000万元,中方(集团物流公司)1200万元,占40%,外方1800万元,占60%。中方准备以自己使用过的机器设备1200万元和房屋建筑物1200万元投入,投入方式有两种:

(一)以房屋、建筑物作价1200万元作为注册资本投入,机器设备作价1200万元作为其他投入

(二)以机器设备作价1200万元作为注册资本投入,房屋、建筑物作价1200万元作为其他投入

上述两种方案看似字面上的交换,但事实上蕴含着丰富的税收内涵,最终结果也大相径庭。

方案一,房屋、建筑物作为注册资本投资入股,参与利润分配,承担投资风险,按国家税收政策规定,可以不征营业税、城建税及教育费附加,但需征契税(由受让方缴纳)。同时,税法又规定,纳税人以使用过的机器设备等动产对外投资时如果交易价格低于或等于原值,可免征增值税。在方案一中,企业把自己使用过的机器设备直接作价给另一企业,视同转让固定资产,且其售价一般达不到设备原值,因此,按政策规定可以不征增值税。其最终的税收负担:

契税=1200X 3%=36 (万元)(由受让方缴纳)

方案二,按照税法规定,企业以设备作为注册资本投入,参与合资企业利润分配,同时承担投资风险,不征增值税和相关税金及附加。但把房屋、建筑物直接作价给另一企业,作为新企业的负债,不共享利润、共担风险,应视同房产转让,需要缴纳营业税、城建税、教育费附加及契税,具体数据为:

营业税=1200×5%=60 (万元)

城建税、教育费附加=60×(7%+3%)=6 (万元)

契税=1200 X 3%=36 (万元)(由受让方缴纳)

集团物流公司2005年按照方案一进行了实际运作,使公司当年节约税款60+6-0=66万元。从上述两个方案的对比中可以看到,中方企业在投资过程中,虽然只改变了几个字,但由于改变了出资方式,最终降低了税负。

七、集团物流公司设立子公司与分公司的比较选择纳税筹划(纳税筹划五)

例:集团物流公司下属有多家分公司和子公司,经过2002年-2005年的经营运作发展,各分公司管理制度已经完善、财务管理已经具备独立核算并独立申报纳税的能力。2006年集团总部实现利润3000万元,原分公司变更为子公司后实现利润500万元,集团财税部门在2006年纳税筹划作了以下两个方案:

方案一:2006年1月1日原分公司注册变更为子公司(我国对新成立的物流子公司实行“一免二减半”的所得税税收优惠政策,则适用于独立核算的子公司)。

方案二:2006年保持集团下属的分公司性质不变。

2006年集团物流公司交纳所得税计算:

方案一:计算交纳所得税=3000*15%+500*0%=450(万元)

方案二:计算交纳所得税=3000*15%+500*15%=525 (万元)

集团物流公司2006年按照方案一进行了实际运作,使公司当年节约所得税税款525-450=75万元。

集团物流公司按照所处运营时期运用不同的纳税筹划方式、方法与技术,达到节税之目的。通过实施以上五个纳税筹划方案,可节约税款365万元。

华誉集团实现绿色物流雏形记实 篇5

安全重于泰山实现零事故

集团公司的司法办和保卫部的资料表明:今年十月上旬共发生各类事故14起,直接经济损失达20000元。孙董事长针对这一突出问题,他召集专门防火、防事故会议六次,还向全集团员工发出了“安全重于泰山,防火、防盗、防事故,人人有责。”的律令后。他首先指示司法办健立健全了消防制度、消防预案等资料,又安排集团公司副总孙健,立即派员购置了9幅防火宣传壁贴、12幅挂图,分别张贴在院内墙壁和 1

悬挂在招待所及办公楼的楼梯口,更换了14桶无效手推和手提式防火干粉,放置在招待所、公司库房、公司仓储部的各个要害处。孙董事长又在近期亲自规划了六幢搂房外的各个防火安全出口,指日准备动工。他还聪睿地发现了停车场是事故的多发区,由保卫部结合公司的实际情况,拟定了停车细则和各类事故处理规则。为了院内商户的安全,由市场管理部在十月下旬与各商户签订了安全责任和承诺书。在公司落实停车细则中,狠抓停车管理工作。综上所述,有效地扼制了各类事故的发生,自十一月以来未发生一起事故,初步实现了零起事故的愿望,极大地促进了公司各项事业的发展。

下大功夫治理环卫做好绿色标志 集团公司人力资源部给物流公司招收管理员工时,其中有俩位从南方回来的应招对象,提出不愿来物流公司工作,声称还要见经理，要分别谈谈他们的建议。物流公司雷董事长分两次，和他俩进行了背靠背的推诚畅谈，他俩竟然异口同声地建议：办公楼及院落里卫生环境差，还尖刻地涉及他们原来在南方打工单位卫生环境是如何的臻美。居然使雷董事长羞涩不如而尴尬，深感两位未招对象的直言骨鲠和遗憾。于是他横下一条心，决定从办公楼先打开突破口。原来办公楼是有一位勤恳朴实的女员工打扫过卫生，那时候整个办公楼经常被她打扫得干净洁亮，连卫生间的便盆她也要蹲下来用刷子蹭的洁白光亮，令蹲办公室的员工们无不感到舒

适温馨。从那时候起办公楼上的员工就养成了一种惰性，对办公楼的卫生视若无睹。那位勤朴的清洁员走了，这下办公楼的卫生就仅仅的成了敷衍走过场的程序，而没有当做自己家里的卫生去认真彻底、不怕脏累臭地干。为此问题孙董事长曾几次在中层以上员工会议上提出，要改变心智模式，展开了“如何能把办公楼的卫生当做自己家里卫生搞”的讨论，对员工教育颇深。在此基础上，除按惯例每周一次卫生大清扫、大检查外，开始了由办公室安排三楼从自己部门起的等3个部门;四楼由市场管理部、总务部两个部门轮流打扫；五楼四个员工宿舍，由所住员工轮流按宿舍打扫的竞赛活动。雷董事长身先士卒，与儿媳打扫厕所卫生与楼梯。年近六旬的办公室仵增科主任老骥伏枥，蹲在厕所用刷子把便盆打扫得洁光白净耀人。使笔者居然向仵主任脱口说出：“你打扫的那么干净,让我们部门咋办！”的话来。在他们精神的感染下，办公楼的员工纷纷主动提出在自己的工作之余，愿去各楼的招待所帮服务员叠被子、拖地、打扫房间的请求。物流公司院子里两个清洁工除昼夜打扫卫生外,执行经理孙钰一看见院子尘土太多,就让洒水车洒洒。在华誉人的艰辛努力下,公司的环境卫生面貌焕然一新,得到了院内商户和入驻驾驶员、进院办事顾客的高度好评,初步树立了绿色物流标志的形象。

攥紧停车秩序整顿促进日均停车率

停车费收入是集团公司经济效益的主要来源,也可以说日均停车量的多少是集团公司经济效益好坏的象征。然如何能充分发挥这块风水宝地的作用,孙董事长以为:不仅是停车费价格高低的问题,还要整顿好停车秩序,实质车停得好了也就是对驾驶员更好的服务,这样才能促进日均停车率,充分利用这块风水宝地。他首先让有关部门对停车场做了全面又行之有效的规划,并亲自安排监制标牌标志11个。其中近期监制的“请您按序归位,严禁乱停乱放。”的标牌,就是他一手设计监制的。据保卫部提供的资料:停车场划分为甲、乙、丙三个。甲停车场为东院售车和临时及包月车的混合停车场地,分有两个停车区域;乙为单一的临时及包月车停车场地,分有A特等六个停车区域;丙为小型停车场地,分有东西院各一大块。车辆进院后必须遵守《基地车辆出入停放管理规定》和《停车管理细则》。在没有做这些规划和划线定位的今年五月份前,除租地销售的停车位外,昼夜日平均停放300辆,就很拥挤,常见通道堵塞,车辆出入前后被堵的现象时而发生,深夜叫醒驾驶员挪车的事,频频发生,驾驶员怨声载道。更有甚者,电话直至打给孙董事长,反映因他的车无法出行,耽搁了他的行程安排。为此问题孙董事长十分烦恼,他多次召集物流办公会议专题研究部署停车秩序整顿工作,除安排在保卫部八人的基础上,增加了两名临时工外,每晚又从各科室抽调一人,由每晚带班领导具体负责停车秩序。

并先后评出了市场管理部张强烈等两名同志,为明星值班员、一名为末位值班员,分别给予了通报褒奖和批评。孙董事长不知有多少个不眠之夜,和物流公司孙钰执行经理、师科平助理一起,与员工们共同合理有序地安排停车位置、使停车秩序较前有了很大的好转,驾驶员的怨气也从此而泥牛入海,保安早晚打电话让驾驶员挪车的事也未曾发生, 日平均停车量也由原来的300辆(除租地停车数外),骤然上升了117％,极大地提高了公司的经济效益,也得到了停车驾驶员和入驻商户的赞誉。

《华誉之光》管理版一角

读者都来谝谝议议:

1.院内停车秩序是否好转了？还是老样子？

2.对院内纵(竖)向通道停车者罚款对不对？

3.在给售车划定的黄线以外能不能停放缴了停车费的车 辆？

4.给小型车划定的位置能不能停放超过停车线的大车?

5.在停车场内,不按划定的停车区域停车对不对？譬 如:9.6米长的车停放在17.5-----21.5米的区域内,按17.5 米长的停车费收取对不对？

物流集团 篇6

关键词：电力集团 物流管理 信息化平臺 技术构架 技术特点 运用效果

一、电力集团物流管理信息化平台的技术特点

（1）电力集团物流管理信息化平台的技术构架

中国早已融入到全球信息化时代的怀抱，数字信息化技术对社会经济的发展和全面提升以及全社会的经营效率发挥着越来越重要的作用。“流管理信息化平台”是指企业基于数据库并利用先进的数字信息技术，搭建一个全功能和高效运营的系统，从而保证系统能及时获取并处理供应链上的各种企业信息，提高对顾客需求的反应速度，实现企业物流管理降低成本和提高效率的目标。

电力集团必须有自己功能完善的物流系统，而且应是一个以信息化集成管理平台为核心的功能系统。有关本系统的构建，首先是要进行全面的用模块化设计，整个系统应体现决策层、基础层、业务层三个层次的功能，而且每层还应包含若干功能模块。同时，我们还要设定仓储、运输、配送等相关的规范管理权限和运作标准，这样整个电力集团的各个子系统就实现信息或数据联网和共管共享，提高物流跟踪、监管和控制的全程化高效管理。

（2）电力集团物流管理信息化平台的技术特点

从功能的角度出发，电力集团的物流管理信息化平台应满足个利益方业务运作和管理决策的需要，因此电力集团的物流管理信息化平台应具有全方位的功能，也就是相互关联的业务流程，主要涉及到日常数据管理、订单管理、仓储管理、运输管理、结算管理、统计分析管理、客户网络服务管理。

二、构建电力集团物流管理信息化平台的配套技术

毋庸置疑，电力集团物流管理信息化平台的技术含量必须很高。因此我们要构建的这个平台需要合理结合并整合电力集团现有的技术优势，充分发挥整个系统协调和有效发展的综合功能。

与其他行业的物流比较而言，电力集团的物流流程更为复杂，涉及面更广，需要投入大量的人力和物力，特别是高尖端技术的投入，并将各种资源进行梳理、整合和集成，从而形成技术含量高、管理有序、运转效率明显的数据化系统。

电力集团物流管理信息化平台应摒弃最原始的信息传递和控制方法，要构建物流仓储数据库和计算机网络系统，从而做到材料库存信息反馈的时效性，增强库存调控能力。现代物流是基于高效运转的信息化系统，借助计算机软件设计与硬件应用的支持，对大量物流信息进行收集和汇总、及时传递、充分利用。基于上述的技术要求，电力集团物流管理信息化平台的构建需要对多种资源进行优化和组合，从而实现从基础物流信息交换、物流管理过程控制、经营决策分析，到战略规划制定的全方位、多功能信息管理和共享的功能，为电力集团的业务拓展提供必要的物流服务和支持。

首先是加大资金投入，电力集团高层领导应高度重视物流信息平台的技术开发和高效运用，只有构建了这样一个信息平台，电力系统才能高效运作，节约物料采购和配送的成本，增强整个系统的盈利能力。

既然电力集团物流管理信息化平台是一个功能模块化的信息系统，就必然要求各种资源和要素进行整合和集成。

具体说来，构建强大的物流管理信息化平台需要多种资源和要素的合理整合和组合，其中最主要的要素就是物流管理人才的培养和管理团队的建设。

总之，构建电力集团物流管理信息化平台需要全盘考虑，必须将所有的资源进行优化组合。在资金的保障前提下，打造高品质的技术、管理和运营团队，并发挥这些团队各自的优势并将这些优势统一纳入电力集团物流管理信息化平台中，为电力集团物流管理再上新台阶，提升管理和运营水平提供全方位的技术保障。

三、电力集团物流管理信息化平台的运用效果

电力集团物流管理信息化平台建成后，我们还需要对整个物流平台系统进行测试、验证和技术完善和创新，从而为实现电力系统物流业务流程化和数据化和信息化管理提供保障。

同时，我们必须加大业务数据和信息的科学化管理，借助现代的数字化和信息化管理手段，优化和简约化业务管理和操作流程，并将信息化平台建设与领导经营管理的决策系统紧密结合起来。另外，我们还要减少业务流程和操作环节，减轻了一线人员工作压力，提高了劳动效率，提升了业务管理的统一性，全面提升电力系统物流的管理和服务水平。

近年来，电力集团物流管理信息化平台以惊人的速度发展，已经成为系统整体经济增长的支柱，也是整个系统经营的健康发展的动力，因此我们应高度重视物流产业的高效稳健的运营。当然，由于近几年过快的发展，我们还存在一些突出问题：一是电力系统物流运行效率偏低；二是物流基础设施能力不足，尚未建立布局合理、衔接顺畅、能力充分、高效便捷的综合交通运输体系，物流园区、物流技术装备等能力有待加强；三是物流技术、人才培养和物流标准还不能完全满足需要，物流服务的组织化和集约化程度不高。所以，我们有必要建立和构建一个高效运转且技术含量很高的物流管理信息化平台，因此需要最尖端的技术装备，数字化的全系统运作和管理，当然，也包括物流管理的配套服务，从而全面提升整个系统的管理水平和效率，保证系统的安全、高效、平稳的运转，也保证系统的高产出和高盈利。所以现代物流管理需要全面的技术升级，特别是基于数据库的信息化平台建设，只有搭建了一套稳定运转、技术元素优化的物流管理系统，才能更好的促进电力系统全面走向数字化和网络化的管理和运行。

参考文献：

[1]刘亚茹.西安物流的现状与对策研究[J].物流工程与管理.2010（08）

[2]http：//www.cqn.com.cn/news/zgjyjy/579088.html

[3]李明，程波，易波.电子商务环境下第三方物流IT战略探析[J].中国市场. 2009（02）

[4]楼前飞.信息化——物流发展之路[J].怀化学院学报.2007（05）

[5]刘立辉.构建山东半岛城市群物流公共信息平台的设想[J].物流技术. 2006（08）

[6]http：//www.cqn.com.cn/news/zgjyjy/579088.html

皖北煤电集团煤炭物流发展研究 篇7

关键词：皖北煤电集团,煤炭物流,发展

皖北煤电集团有限责任公司是以采掘业为基础,以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发为支撑的大型国有能源企业。集团现拥有17个子公司,12对矿井。2009年,集团资产总额250亿元,员工总数近4万人,生产原煤1400万吨,煤炭交易量2000万吨以上,煤化工产量79.3万吨。2003年,集团公司按照“整合上下游资源、做大主业,延伸煤炭产业链、做强企业”的发展思路,积极调整企业内部产业结构、转变发展方向,把发展煤炭物流列为企业发展的三大支柱产业之一,并于2003年底成立皖煤运销公司专业从事煤炭物流运作,皖煤运销公司成立近10年来取得巨大发展,2012年煤炭物流贸易量突破1500万吨,实现销售收入80亿,鉴于皖北煤电集团物流业的快速发展,本人对皖煤运销公司进行了深入细致的研究和分析,以期对企业发展有一定的促进作用。

1 皖北煤电集团发展煤炭物流的重要性

1.1 发展煤炭物流产业,是皖北煤电集团扩张规模的必然选择。

由于国家要求提高产业集中化,越来越多的大型企业不断的超规模进行兼并组合,规模小的企业处于被兼并重组的境地。具体表现为在不断增强对社会资源整合能力的情况下,企业规模越做越大,发展速度越来越快。对皖北煤电集团来说,周边的淮北矿业集团、淮南矿业集团以及国投辛集集团的规模都远远大于他,皖北煤电集团要想避免被兼并重组,实现企业的跨越式、规模化发展将是必然之路。整合企业上下游资源,延伸煤炭产业链将会使企业得到大规模扩张。我国的神华、开滦、平煤以及山西焦煤集团等一些大型煤炭企业,都在积极发展煤炭物流业,为企业发展开辟新的增长点,如国内煤炭行业的老大神华集团,除了紧抓煤电主业外,积极发展港口、航运等煤炭物流行业;再如开滦集团,也是通过积极发展煤炭物流产业,来促进整个集团快速的发展。近年来,煤炭物流产业已逐渐占开滦集团经济总量的约1/3。

1.2 发展煤炭物流产业,是皖北煤电集团市场建设的需要。

2003年以来,皖北煤电集团采取向区域外扩张的发展战略,在陕西太原成立了北方能源公司进行大规模的煤炭开发,煤炭资源得到大幅度扩张,仅在陕西、内蒙古两地就控制了大量优质煤炭资源。预计2015年,皖北煤电集团煤炭生产总量将由现在的1500万吨增加到2000万吨。煤炭产量提高了30%后,必然要求更大的销售市场,因此,现阶段以发展煤炭物流的方式,抢占煤炭消费市场,为将来的自产煤炭的销售赢得市场空间。

1.3 发展煤炭物流产业,是做好客户服务、促进整个集团公司的经营服务水平的需要。

皖北煤电集团自产的煤炭大部分销往沿海、沿江地区,对煤炭物流运作有着巨大的市场需求,开展煤炭物流业务,对于保障集团公司煤炭销售市场有着非常重要的作用。皖北煤电集团以前开展的煤炭营销业务只是为了销售自己生产的煤炭,没有树立市场服务意识,而煤炭物流运作则注重为供应链上的各企业提供优质服务。由于煤炭物流运作中既要与煤炭生产企业合作,同时又要为下游的煤炭消费企业服务,经营方式上更注重对客户需求的满足,服务意识显著提高,企业经营始终围绕满足客户需求来开展。因此,发展煤炭物流业就必然要求企业要具备方便快捷的信息水平,高效快速的市场反应能力,以服务为宗旨的经营管理理念,这就势必促进整个集团公司改进工作作风,转变经营理念。

2 皖北煤电集团煤炭物流发展现状

2.1 积极投入,组建专业化的物流团队,布控煤炭物流网络。

2003年末,为促进物流业务的发展,集团公司抽调业务能力强、经验丰富的人员成立专业煤炭物流公司—安徽省皖煤运销公司,公司设5个子公司,分别为:一分公司,常驻南京,负责南京、上海周边煤炭需求市场和南京港煤炭资源的组织发运;二分公司常驻太原,负责山西、陕西及河南等煤炭主产区资源的发运;三分公司常驻秦皇岛,负责内蒙、环渤海湾各煤炭输出港煤炭资源的组织发运;四分公司常驻徐州,负责沿江和运河流域煤炭各需求企业的煤炭发运;国际贸易公司负责印尼、朝鲜及俄罗斯等国家输入煤炭煤炭的国内周转发运。公司在近10年的经营发展过程中,拥有了3个股份公司及自己的煤炭运输企业,如今,公司拥有船只9条,其中已投入运营的5条,2013年将投入运营4条。一个懂业务会管理的专业物流运作团队也已基本建成。

2.2 积极开拓上游资源市场,为物流发展做好资源储备。

运销公司采用多种方式来筹措煤炭资源,主要措施有:①在国内煤炭生产企业集中的山西、内蒙等地寻求合作伙伴,通过强强联合,抢占国内煤炭资源。②通过与一些专业的煤炭贸易企业进行合作,在煤炭资源市场进行拆借,避免了公司在运作过程中煤炭资源的临时性短缺。③联合中国建材总公司、厦门国贸、嘉能可等一大批专门从事煤炭进出口贸易的公司,掌握了大量进口煤炭资源。④在秦皇岛、唐山等环渤海湾各港设立专门办事处,负责环渤海湾各港口煤炭供求信息,根据需要在港口进行临时采购,有效地补充了煤炭资源。⑤设立大同煤炭资源管理办公室,搜集、整理、分析煤炭生产信息,把握生产动态,合理进行煤炭资源储备。⑥根据市场需求,大力发展配煤业务,通过对各地不同质量、不同煤种的煤炭按比例进行配混,形成适销对路的煤炭产品。

2.3 建立多处储配煤基地,保障煤炭物流运作的实施。

发展煤炭物流产业必须做好煤炭储配、运输等方面的基础服务保障工作,为此,公司在原前岭煤矿、毛郢子煤矿建立了煤炭储配基地,在这两处基地可对煤炭进行仓储、掺配、发送等处理。在掺配基地处理过的煤炭可通过基地的铁路专用线向钢铁、焦化等对炭煤需求企业进行发运;同时在煤炭加工基地,通过把本地低品质煤炭进行掺配处理提升品质后送往港口。另外,公司在徐州、泰州等地港口还设有2个煤炭储配基地,徐州港基地主要辐射运河流域城市经济圈,泰州港基地经南京面向苏南地区、上海、浙江及江西九江等地。

皖北煤电集团皖煤运销公司成立近10年来,在煤炭物流领域取得了显著成绩,在煤炭物流业内享有一定的声誉,但要想取得更大的成绩还必须在诸多方面进行不断的完善。

3 皖北煤电集团发展煤炭物流的有利条件分析

3.1 各级政府扶持。

在国务院制定的《物流业调整和振兴规划》中,要求各级政府、各个部门要制定完善的政策,协调部署、合理布局、加强基础工程建设,打破行业和地区限制进行企业重组,保障《物流业调整和振兴规划》实施,加快物流业的有序发展。在《规划》中,煤炭物流被写入重点领域物流。在《安徽省现代物流发展规划》中,现代物流业被作为重点行业整体进入了省“861”项目投资计划,给予扶持,并提出以两淮煤炭和煤化工产业基地为基础,建立煤炭和煤化工产品物流配送中心,这些政策措施的出台都是对皖北煤电集团发展煤炭物流业务强有力的政策支持。

3.2 依托集团公司客户资源市场。

皖北煤电集团是国有大型能源企业,也是中国企业500强企业,安徽省属12户重点企业集团之一。集团公司在煤炭产品销售过程中,与华电、华能、马钢等大型用煤企业建立良好的合作关系,拥有了优质的客户资源,形成了比较稳定的销售体系。皖北煤电集团公司经过30年的经营和发展,不仅具备了雄厚的资金基础,同时具备良好的社会美誉度。在集团公司强有力的支持下,煤炭物流业务在资金、人才、信息等方面都会充分得到保障,同时还可以通过与煤炭物流供应链上下游企业开展战略合作,建立长期稳定的合作关系,从而使煤炭物流业务得到长足发展。

3.3 我国煤炭产销格局是发展煤炭物流业的天然优势

我国煤炭资源的自然分布在陕西、山西、内蒙等中西部地区,而能源消费集中在沿海发达省份,这种煤炭产销不平衡的格局决定了“北煤南运、西煤东运”的煤炭物流形式将长期存在。随着我国经济快速的发展,煤炭作为基础能源,在很长一段时间内仍将有很强的市场需求,煤炭物流业具有很广阔的市场前景。在这一大背景下,皖北煤电抓住机遇,定会促进煤炭物流产业的快速发展。

4 皖北煤电集团煤炭物流发展策略

为做大、做强煤炭物流事业,为煤炭供应链的上下游客户提供满意的物流服务,公司应转变观念,提高物流服务意识,具体需从以下几方面进行改进:

4.1 加强储配煤基地的建设。

首先加强自有煤炭产区储配煤基地的建设。为占领淮河流域市场,应在集团总部所在的皖北地区的宿州、涡阳、临涣建立3个大型配煤站,同时为向北方港口煤炭集散地发运集团公司自产煤炭,应在陕西临汾、内蒙古准格尔等拥有煤炭资源地区设立两处数字化配煤基地。其次应在环渤海湾的唐山港、天津港、秦皇岛港、大连港等主要“北煤南运”港口周边,组建中转港数字化煤碳储配基地,从而抓住我国主要煤炭资源输出端如山西、陕西、内蒙古西部等地资源。最后在销售区,为了给下游用户提供稳定、及时的煤炭配送和运输保障,应在泰州港、上海港等长江港口以及连云港、宁波港等海港周边,建立现代数字化的煤炭储配基地,开展煤炭的筛选和掺配等加工作业。

4.2 以多样化的营销手段,积极开拓煤炭需求市场。

①不断巩固以往自产煤炭在销售过程中已占领的苏南、上海、浙江等地市场,加大合作力度和合作范围,增加煤炭贸易量,促进煤炭物流业的发展;②重视开发沿长江九江、南昌等地块煤需求市场的开发,尤其是南昌周边每年有几百万吨的块煤需求市场,公司应加大在该地区的业务开展力度;③转变经营思路,尝试改变过去单一经营煤炭产品的物流状况,增加公司经营品种,开展煤化工产品以及水泥、钢材等和煤炭相关行业产品的物流运作。

4.3 组建船务公司,增加自有船只保有量,增强煤炭物流运作能力。

皖煤公司在发展初期主要以租赁船只的方式来进行煤炭水上运输。随着公司的不断发展壮大,煤炭运输量的逐渐扩大以及服务水平提升的要求,发展企业自身的运输能力成为迫在眉睫的事情。通过购买船只,拥有自己的航运船队,发展自己的航运业,构建稳定的航运通道,才能保障企业自身发展的要求。

4.4 加强物流人才储备。

企业的核心竞争力是人才,物流发展离不开专业的物流团队建设,皖煤公司目前虽然拥有一支小规模的物流运作团队,但随着公司业务量的快速增长,公司一线员工已超负荷在工作,为满足企业快速发展的要求,公司应及早做好人才的储备工作。具体做法一是可以从集团公司内部挑选组织协调能力比较强,愿意从事煤炭物流工作的年轻人进行培训;二是从大专院校招聘物流专业人才,放到煤炭物流运作一线进行实践锻炼。

总之,皖北煤电集团实现规模超大型的企业发展目标,就必须高瞻远瞩、抢抓机遇、着眼未来,认清行业动向,为企业发展制定切实可行的发展策略。发展煤炭物流业是实现这一目标的切实可行的措施之一,因此,建立一个以服务为基础,整合上下游资源,集物流贸易为一体的现代物流企业将会极大地促进集团公司的发展。

参考文献

[1]皖北煤电集团“十二五”发展规划[Z].2010,10.

[2]王波.煤炭物流公司整体运作存在的问题及改善策略[J].新财经,2010,10.

沈阳副食集团冷链物流流程分析 篇8

该图主要从沈副集团冷链配送需求主体、配送供给主体、配送市场流体、配送组织方式、配送网络结构、配送商品的种类与数量、配送时间及数量、配送的职能形式进行分类 (如表1所示) 。

另外, 沈副集团冷链配送与周边大中城市的干线物流配送有密切联系, 周边大中城市干线运输的货物在城市物流基地进行集散、仓储以及加工后, 通过城市道路配送到二级配送中心、配送网点或者直接配送到客户, 同时都市型城市配送系统还担负着为周边的中小城市集散的功能, 如表1。

由于沈副集团配送作业情况复杂多变, 不仅存在配送点多、货物种类多、道路网复杂、路况多变等情况, 而且运输服务地区内需求网点分布也不均匀, 使得对流程分析尤为重要。

对沈副集团冷链物流作业流程进行重新细化, 形成作业流程图, 如图2。

结论

如果把冷链物流中的“线”定义为冷藏环境下的运输的话, 则“节点”为各培育基地、生产基地、屠宰厂、制造工厂、生鲜食品加工中心、冷藏 (冷冻) 库、低温物流中心、卖场超市等贩卖点等等。通过流程改造, 门店蔬果保鲜措施也会有效降低损耗。经统计, 新流程保鲜措施的蔬果产品损耗率一般都在5%左右, 之前高达8%以上。

参考文献

[1]谢秉磊.随机车辆路径问题研究: (博士学位论文) .成都:西南交通大学, 2003.

[2]刘联辉.配送实务.北京:中国物资出版社, 2009.2~3.

[3]蔡临宁.物流系统规划—建模实例分析.北京:机械工业出版社, 2003.6~17.

[4]孙焰.现代物流管理技术.上海:同济大学出版社, 2004.4~41.

淮北矿业集团煤炭物流贸易研究 篇9

1 做好煤炭物流贸易的意义

(1) 做好煤炭物流贸易, 是煤炭生产企业扩大规模、做大做强的需要。

在国家提高产业集中度的宏观政策指导下, 大型工业企业的发展呈现出集约化趋势。主要表现为, 产业规模越做越大, 发展速度越来越快, 对社会资源整合能力日益增强。就淮北矿业集团而言, 长期煤炭资源开发的单一性的产业结构已经远远不能满足企业的发展;以煤炭为基础, 延伸煤炭, 超越煤炭, 实现多元化发展已是企业做大做强的必由之路。国内大型煤炭生产企业, 如神华、开滦、兖矿、平煤以及山西焦煤集团等, 无不把物流贸易作为企业发展的重要方面, 如神华集团按照煤、电、路、港、航、油全面发展的思路, 已成为国内煤炭行业的“巨无霸”;再如开滦集团近年来大力发展物流贸易产业, 目前已占其经济总量的1/3, 对整个集团的发展提供了有力支持。

(2) 做好煤炭物流贸易, 是淮矿集团加强市场建设的需要。

近年来, 淮北矿业集团实施“走出去”的发展战略, 资源扩张取得了历史性突破, 仅在陕西、内蒙古两地就成功控股了近60亿t优质煤炭资源, 并成立了西北能源公司进行大规模的煤炭开发。计划“十二五”末煤炭生产规模将达到6 000万t, 而目前只有3 200万t。通过煤炭商业贸易的方式, 扩大市场份额, 提高市场占有率, 为将来产能的大规模提升准备好销售市场, 已是必然的选择。

(3) 做好煤炭物流贸易, 是煤炭销售运输工作的需要。

淮北矿业集团的煤炭商业贸易、淮北地区自产煤炭的销售以及将来集团公司陕西、内蒙古生产的煤炭大部分销往沿海、沿江地区, 都将对煤炭物流产生巨大的需求。做好煤炭物流业务, 对于缓解煤炭运输瓶颈、保障市场经营有着重要意义。

(4) 做好煤炭物流贸易, 有利于促进整个集团公司的煤炭营销工作。

淮北矿业集团以前的煤炭经营业务仅限于单项的煤炭销售, 而煤炭物流贸易则大有不同, 既有采购又有销售, 中间还要有物流环节的衔接, 经营方式上由“坐商”转为了“行商”, 更加全方位地贴紧市场。这就要求视野更广阔、信息更灵通、反应更快捷、计算更精准、运行更高效, 从而推进了整个集团公司煤炭经营水平的提高。

2 淮北矿业集团煤炭物流贸易的优势

(1) 国家政策支持。

2009年国务院制定了《物流业调整和振兴规划》, 要求各地区、各部门做好统筹协调、改革体制、完善政策、企业重组、优化布局、工程建设等各项工作, 确保《物流业调整和振兴规划》目标的实现, 促进物流业健康发展。《物流业调整和振兴规划》明确地把煤炭物流列入重点领域物流的范畴。特别是安徽省政府的《安徽省现代物流发展规划》, 提出了依托两淮能源和重化工产业基础, 建成以能源和重化工产品为特色的物流中心, 把现代物流业整体列入了安徽省“861”项目投资计划, 作为重点领域予以扶持。这些都是对淮北矿业集团发展物流贸易前所未有的政策支持。

(2) 拥有集团公司优质平台。

淮北矿业集团是我国煤炭系统著名企业, 也是安徽省支柱企业和皖北地区的区域龙头企业。企业不仅具备较强的经济实力, 而且享有良好的社会信誉。依托集团公司这个优质平台开展物流贸易, 在资金、信息、技术、人员等方面都有可靠的保证。依托集团公司这个优质平台, 可以与其他大的企业集团进行强强联合, 更有利于物流贸易业务做大做强。

(3) 拥有煤炭市场优势。

淮北矿业集团作为老牌的煤炭生产企业, 地处华东腹地, 在我国沿海、沿江等经济发达地区具有传统的煤炭市场, 和宝钢、马钢、南钢等钢铁企业以及许多电力、建材、化工等企业有着长期的战略合作关系, 形成了比较稳定的销售网络。在此基础上开展煤炭商业贸易, 与集团公司自产煤炭的销售互保互补, 能够更好地满足客户需求, 扩大集团公司的市场占有量。

(4) 发展煤炭物流产业具有自身需求的优势。

由于我国煤炭资源的自然分布和能源消费的不平衡, 决定了“北煤南运、西煤东运”的格局长期存在, 因此煤炭物流具有广阔的前景。淮北矿业集团自产煤炭和贸易煤炭的储运物流, 本身就是一个巨大的物流需求, 再加上将来陕西、内蒙古的煤炭大量转运, 将极大地促进集团公司煤炭物流产业的快速发展。

(5) 发展煤炭物流产业符合国家煤炭战略储备政策。

国家煤炭战略储备给煤炭物流产业注入了新的活力。淮北矿业集团以此为契机, 大力发展数字化配煤基地建设, 一方面满足煤炭贸易物流的需要, 更重要的是, 融入国家煤炭储备体系, 可以大力发展煤炭的“大物流”。

3 淮北矿业集团煤炭物流贸易实践

淮北矿业集团从2009年开始对煤炭物流贸易业务进行了初步尝试, 2010年业务全面展开。1年多来, 在多方面进行了实践和探索。

(1) 增加投入、充实人员, 建立煤炭物流贸易专业团队。

淮北矿业集团的煤炭物流贸易, 是由集团公司的控股子公司——大榭煤炭运销有限公司具体实施的。2010年初, 为满足物流贸易业务迅速发展的需要, 集团公司加大了资金投入, 大榭公司的注册资本由原来的2 000万元增加到1亿元。大榭按照实际需要, 增设了业务公司和管理部门, 重新调整业务分工, 并从集团公司内部抽调一批专业人员充实到物流贸易经营一线。目前公司下设5个业务分公司, 并拥有一批熟悉煤炭经营的专业人员。

(2) 拓展煤炭物流贸易渠道, 扩大物流贸易规模。

为扩大煤炭物流贸易, 矿业集团通过多种渠道获取煤炭资源:①与大型煤炭生产企业特别是西北地区的矿业集团建立战略合作关系, 把他们的资源优势和淮北矿业集团的市场优势进行优势互补, 以获取稳定可靠的资源供给。②与专业的国际煤炭贸易公司联合, 以获取进口煤炭资源。③与其他矿业集团的煤炭物流贸易企业合作, 进行资源互补和资源置换。④设立专门机构常驻北方煤炭港口, 采购北方七港的市场动力煤资源。⑤在山西等煤炭主产区设立办事处, 及时掌握产地信息, 做好精煤、焦炭的采购和发运工作。⑥积极整合地方煤炭资源, 把地方不同煤种、不同质量的煤炭, 按照市场需求, 配混成适销对路的产品。

(3) 在销售方面, 采取多种方式, 加大开拓市场力度。

①盯紧市场, 抢抓机遇, 做好资源对接;②充分利用销售主渠道的优势市场地位, 自产煤炭和贸易煤炭市场供给上互补互保, 促进贸易煤炭销售;③扩大经营品种, 由单一的煤炭产品扩大到焦炭、粗苯等煤化工产品及与矿石、钢材等煤炭关联行业的产品;④积极开发沿江、沿运河地区新的区域市场。

(4) 建立储配煤基地, 为煤炭贸易提供基础支撑。

为做好煤炭贸易储配运输等方面的保障服务工作, 发展煤炭物流产业, 建立了储配煤基地。在淮北地区建立了2处煤炭储存、配混、发运基地, 通过基地的铁路专用线向下游钢铁、焦化企业发运精煤、焦炭等, 另在淮北百善地区设立一处煤炭加工基地, 把本地低质煤炭资源初步加工后送往配煤港口。在煤炭销售地区港口设有3个配煤销售基地, 徐州港基地面向沿运河城市经济圈, 常州港基地面向苏南经济圈, 扬州港基地面向扬州、南京地区及皖江经济带。通过以上实际和探索, 淮北矿业集团的煤炭物流贸易积累了经验、锻炼了队伍, 摸索岀了一条适合自身发展的路子。2010年, 煤炭物流贸易收入近75亿元, 实现利润4 000多万元, 成效十分显著。

4 淮北矿业集团煤炭物流贸易的远景规划

淮北矿业集团煤炭物流贸易经过近两年的发展, 已经具备了一定的发展基础。在此基础上, 对今后的发展进行了认真规划, 确立了“2+1”的基本发展战略, 即“资源、市场+物流”战略。在加强资源供给和市场建设的同时, 大力发展煤炭物流产业, 做到商贸、物流同步发展。

(1) 加强煤炭产区储配煤基地的建设;在皖北地区的宿州、涡阳、临涣建立3个大型配煤站, 向沿淮河城市群辐射。在陕北榆林、内蒙古鄂尔多斯地区设立两处数字化配煤基地, 向北方港口发运煤炭。

(2) 在“三西” (山西、陕西、内蒙古西部) 煤炭资源输出端, 依托秦皇岛港、曹妃甸港、天津港、黄骅港等北方主要煤炭中转港口, 建立北方产区港口数字化储配煤基地。

(3) 在销售区, 以徐州港、芜湖裕溪口港、南京浦口港等沿运河、长江港口以及连云港、宁波港等海港为依托, 建立销售区港口现代化数字化配煤基地, 为下游用户提供稳定、及时的煤炭配送和运输保障。

(4) 建立航运公司, 发展物流产业, 保障煤炭运输。先期通过租赁、联盟、合资等方式, 保障目前煤炭航运需要。随着业务量逐渐扩大, 逐步买船, 发展自身的航运业, 从而拥有自己的航运船队, 构建稳定的航运通道。

物流集团 篇10

目前, 我国从事钢铁物流服务的运营商主要有以下几类:一是由有实力的钢铁贸易商共同投资;二是由大型钢铁生产企业投资建设;三是钢铁生产企业与流通企业共同投资建设。不同类型的企业从事钢铁物流服务具有其自身的独特特征, 本文是在钢铁生产企业投资物流产业发展的背景下提出的, 大型钢铁集团发展物流产业在我国钢铁产业链中具有代表性和典型性, 因此, 本文研究构建的钢铁物流经营模式, 其假设条件是生产制造型的钢铁集团企业规模较大、资金实力雄厚, 并从事钢铁物流服务。

钢铁集团企业经营钢铁物流的管理形态

以母公司为依托的钢铁物流子公司作为一种新型的物流业形态开始出现。大型钢铁企业利用自身资金、品牌优势, 通过剥离原有的储运部门和物流资源, 组建专业化大型综合钢铁物流子公司, 以满足规模化、多元化、高端化钢铁物流需求。大型钢铁集团以物流子公司的形式涉足钢铁物流业, 物流子公司成为钢铁物流业的重要形态。物流子公司形式比较好地解决了为钢铁集团企业服务和为社会服务的关系, 成为集团企业钢铁物流服务面向社会、自营物流与社会化物流有表1钢铁物流经营模式的层次分析机结合的有效途径

根据钢铁产业链中对物流的服务需求, 可以从经营业务范围、节点布局和发展战略三个层面来对钢铁物流经营模式加以阐述。该模式的层次分析如表1所示。

A钢铁集团钢铁物流经营实例分析

目前, A钢铁集团钢铁物流产业链条不断延伸, 集团现有三家加工配送中心, 物流资源基础较好, 形成较为完备的设施基础和物流运营能力, 并且物流能力充足, 仍有较大发挥空间。但同时, 集团物流产业刚刚起步, 尚缺乏社会物流运作经验, 对市场还缺乏全面了解, 内部整合尚不充分, 集团各公司生产供销过程中还没有形成一体化, 运输、仓储、回收和加工等职能分属不同部门运管, 面向社会物流业务经营网络尚未建立, 尤其是跨区域物流经营网络尚未建立起来。

基于上述背景情况的分析, 建议A钢铁集团在物流产业上采取积极的发展战略, 实施供应链一体化的现代钢铁物流发展战略。A钢铁集团可充分利用现有的优势资源和市场机遇, 借鉴国内外成功经验, 迅速占领高端市场。为此要投资建设港口设施、物流园区、电子商务平台、加工配送中心等物流服务体系网络, 依托A钢铁集团的声誉, 树立起品牌形象。

在传统钢材市场布局已经基本形成且达到一定规模的情况下, 集团物流产业介入钢铁分销市场需要紧紧把握钢材市场的发展趋势, 避免低水平重复竞争, 找好立足点。根据对钢材市场状况的把握并结合集团自身特点, 提出如下定位:依托集团现有的钢铁资源, 改进钢铁产品销售体系, 借助信息化手段, 开展以“钢材电子交易+加工配送”为主要特征的销售业务。作为此项业务的支撑, 在客户集中的重点区域建设钢材加工配送中心以及钢材储配中心。

港口码头运营服务:建设港区散货专用码头, 依托码头提供大宗原料和商品的到港接卸服务和出口货物的装船服务;建设港口物流中心 (含货场、集装箱堆场、仓库等设施) , 从事矿粉等大宗物资和集装箱货物的储存运输配送等服务。

钢铁物流园区运营服务:投资建设钢铁物流园区, 向园区入驻企业提供基础设施、信息平台和配套服务。铁路货场和专用线运营服务:利用企业的铁路货场和位于港口和内陆的专用线, 从事大宗货物接卸、转运等业务。

国际货运代理和通关服务:以国际货代的身份为货主代理海运、通关以及保管和运输配送等业务。远洋运输服务:利用自己的船只或租用他人船只开展大宗物资国际运输业务。联运服务:以联运代理的身份开展公铁、水铁或公水铁等联运业务。

依托环渤海地区原燃料港口群, 以及铁路站场等设施, 在集团内外开展大宗原燃料的物流贸易经营活动。一是整合集团内部采购物流需求, 利用通畅的原燃料物流通道以及合理的物流节点网络, 向集团各企业提供包括大宗原燃料运输、货代、仓储、装卸搬运、加工、信息服务等在内的一系列物流服务。二是利用集团物流品牌和服务资源优势, 通过与采购总公司、国贸公司和物流子公司的相互合作, 在加强对上游资源掌控和获取以及扩大资源供给渠道的基础上, 面向集团外部钢铁企业提供原燃料采购供应物流服务。

备品备件采购供应物流服务首先满足于集团内部各分公司的需要, 同时面向社会其他钢铁企业提供服务。运用“物资超市”的采购供应模式, 变分散采购为集中采购, 以集中库存方式降低库存规模, 以直接配送的方式提高供应的保障程度, 实行集中采购、集中储备、集中配送和集中结算。便捷、高效率、低成本以及良好的售后服务是该项业务的显著特点, 也是得以聚集需求形成市场的根本所在。

物流子公司作为集团的物流管理部门, 同时肩负着面向集团的物流管理服务职能。物流管理服务职能主要体现在对集团内部的物流资源进行有效的整合、协调物流业务, 承担物流整体规划、物流统计、物流绩效评价等方面工作。由物流子公司担当物流管理职能不仅仅停留在管理上, 而且与物流服务的有效提供是联系在一起的。最终目标是提高集团物流的运作效率, 节约物流费用, 提高物流服务保障程度。

A钢铁集团将物流产业作为多元化经营的重要板块, 是具有远见卓识的战略举措, 也是在钢铁行业进入微利时代寻找新的发展路径的必然选择。在钢铁主业的支撑下, 以集团内外两个市场为基础, 围绕钢铁产业链开展现代钢铁物流服务具有广阔的发展空间, 对A钢铁集团整体的发展必将起到积极的作用。

物流集团 篇11

没有集装箱就没有国际贸易。现在，中国已经成为世界上第一个集装箱吞吐量超过1亿标准箱的国家，这标志着集装箱运输已经成为国际贸易中最受青睐的运输方式。作为世界最大的集装箱承运人，A.P.穆勒—马士基集团（以下简称“马士基”）从20世纪80年代进入中国以来，其发展、成长，到转折、腾飞的过程，就是中国物流从无到有，一路走向辉煌的缩影。

中國物流国际化的见证者

中国的物流业，是伴随着中国改革开放的步伐一路走过来的。20世纪70年代，中国物流业的发展尚处于起步阶段；在1978年改革开放以后，外资企业逐步进入中国，国际物流的先进理念开始渗透到中国的物流产业，促进了中国物流业的发展；1998～2008年是国际物流市场大步向一体化供应链服务发展的时期，也是中国物流业急剧转变的10年。2001年底，中国正式加入世贸组织，繁荣的进出口贸易把中国商贸物流推向新高；2008年是中国物流业的新起点，在中国经济借奥运之力加速融入全球经济一体化过程中，中国物流业也在加速向供应链中服务链条的多元合作发展。

马士基紧跟中国外贸的步伐，一步一个脚印，实现了自身的发展壮大。从1979年首次在中国以集装箱运输方式将一座完整的苏州园林运离中国大陆，送往纽约大都会博物馆展出，到1986年成为第一家获准在中国设立代表处的外国航运公司，再到2005年设立马士基中国（有限）公司作为所有马士基旗下公司在中国的控股公司，一路走来，如今的马士基已经能在中国提供各种一站式的服务。这些服务包括：集装箱运输、码头运营、物流和货代、仓储、分拨、空运、海运代理、报关代理和拖车服务等。公司在中国的40多个城市设有100多个办事机构，员工超过11000人，为在华客户提供一流产品和服务。

融入中国实行本土化发展

马士基相关人士告诉本刊记者，从跨入中国的第一天起，马士基就明白，自己不仅是一个全球级别的公司，更应当是中国的朋友。当务之急是如何了解中国的需求、中国的市场、中国的文化，以及如何在中国开展马士基的业务。马士基集团深知，在政府占主导地位的中国市场，马士基要想顺利开展业务，就必须和各级政府建立良好而长期的合作关系。为此，马士基与中国各级政府建立了一系列强有力的“对话机制”，其对话的伙伴不仅有中央政府，还包括各省市乃至县级政府。由此，马士基集团确立了“集团发展必须要同中国本身的社会发展方向挂上钩，并确保一致”的原则。

20世纪90年代中期，马士基集团意识到中国政府希望能够在全球的造船业中扮演重要角色，马士基成为第一批同中国企业签订制造船舶订单的外国公司之一。集团与包括大连船舶重工在内的中国主要造船厂建立了密切的合作关系，共享船舶设计、建造和管理的经验。马士基大批量订购中国船舶给中国造船企业所带来的收益，帮助中国造船业在过去的十几年里取得了很大的进步。

如果说与各级政府搞好关系是马士基集团在中国发展的基础，那么把公司融入中国社会，则是其在中国腾飞的关键。“经过一段时间之后，马士基会被看作是一个全球化的公司，这个公司有着全球性的网络；同时也被看成是一个本土化的公司，有着本土化的特点。”马士基集团对本刊记者如是说。

作为一个全球化的公司，马士基集团的取胜之道就是去了解并适应各个市场的环境和文化。其中，本土员工扮演着很重要的角色。因此，马士基在招募有才华的中国员工之后，都会努力在很短的时间内培养本土员工的业务能力，使他们能够胜任各自的工作岗位，包括一些中层和高层岗位。

除了员工，合作伙伴也是马士基实施其本土化策略的一个重要方面。在中国，马士基有着非常多的合资企业，这些企业的组织形式各不相同。绝大多数马士基在华的合资公司都运作得很成功，产出的效益也很令人满意。“取胜之道很简单，就是‘双赢’。”马士基对本刊记者介绍与中方成功合作的诀窍时说：“在最开始的时候，双方就要通过坦诚开放的态度来建立起信任，并在合作的过程中确保双方的目标一致。”

致力于扶植中小外贸企业

马士基集团针对不同类型的客户提供差异化服务，以确保服务质量及效率。除了与宜家、耐克、米其林、阿迪达斯等诸多跨国公司合作外，许多中小进出口企业也是马士基集团的友好合作伙伴。

马士基相关部门对本刊记者说：“对于中国东南沿海地区的中小企业所遭遇的订舱难、被甩舱的窘境，也为了进一步满足日益增长的航运需求，2008年1月，马士基航运在业界首推Youship.com24小时在线航运服务。”这是航运业第一次把订舱手续全程迁移到网上，同时公开了运费动态，为货主带来便捷、透明、优惠和即时的航运服务变革，并确保在旺季所订的舱位不被挪用，其运费甚至比通过货代或直接联系航运公司还要低。

Youship.com在线航运推出以来受到中小货主企业的大力支持，因此马士基集团根据客户的需要在2008年4月拓展了Youship.com的航线覆盖范围，由13条增至19条，并经停中国盐田、宁波、上海、青岛、大连和新港6个中国大陆港口。

Youship.com网站重新定义了集装箱航运服务的操作流程，带来了诸如更舱退款、即时单据提交、在线支付和实时舱位信息显示等一系列革命性的特色服务，用户可以实时查询运价，并仅需3～10分钟即可在网上完成全部订舱过程，免去了耗时的人工流程和诸多额外的浮动不定的本地附加费用。同时Youship.com网站独家提供的全包货运价格在线实时查询功能也为客户带来了诸多收益，通过全新服务来满足众多客户乐于进行在线采购的需求。

马士基的“新星”——德高货运

德高货运是马士基集团旗下公司，它秉承中立的立场，面向整个市场和所有的客户提供服务。例如，德高货运已经和众多的主要航运及空运公司建立了合作伙伴关系，在航运界的伙伴也并不仅限于马士基航运。另外，德高货运为客户提供灵活的服务，它现在与很多船公司、航空公司、内陆货运公司有很好的合作，根据客户的要求在众多供应商中进行选择，提供多样性的服务。

浅谈JDC集团物流管理创新 篇12

中国成为世界工厂和中国国内市场而不断发展, 企业的成本优势或价值优势将是企业生存和成长必需取得的目标。企业的竞争优势可以通过管理创新、技术创新、市场创新等手段来获取。沿着价值优势的轴线, 物流管理创新能够缩短提前期, 增加可靠性, 快速反应能力, 提供个性化服务。

第一, 现代物流管理创新的中心在于对JDC集团的核心业务流程的创新。自建厂以来, JDC集团的核心业务流程被不同的部门和人员分割成一个个孤立的步骤。这些分割了的业务流程, 差错多、步骤多、周期长、反应慢, 这些都阻碍了企业核心竞争力的提升。创新就是要缩短周期、减少步骤、加快速度。伴随步骤减少, 产品的积压和库存也就相应减少了, 从而得到了更高生产效率。

现代物流管理注重的是整个物流系统总成本的合理控制和整个供应链物流的管理。要提升整个企业的竞争力, 企业的重点不能仅仅放在技术创新和生产线的优化上。向生产要利润、要成本降低的空间有限, 我们要着手物流管理, 通过卓越的物流效率, 创造企业的成本优势, 提高企业利润, 增加企业市场份额。

第二, 现代物流管理可以优化供应链的价值创造过程, 提高企业核心竞争力。竞争优势来源于企业能比其他竞争企业创造出更高的价值, 这种价值是通过成本高低差异来显现。对于顾客来说, 价值可以是独一无二的服务, 也可以是低价格。价值优势就是与竞争对手的价值差异化能力。一个物流管理技术娴熟的企业, 如果在存货的可得性、递送的及时性和交付的一贯性等方面领先于同行业的平均水平, 就能成为有吸引力的供应商和理想的业务伙伴。一个拥有卓越物流能力的企业, 可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。

高效的物流管理水平决定了JDC集团的利润水平, 也同时决定了企业的核心竞争力。随着信息技术的发展以及互联网的广泛应用, 一直扮演辅助角色的物流管理在构建企业核心竞争力中起着越来越重要的作用。

2 提高JDC集团物流管理效率的途径

第一, 建立物流信息系统, 提供物流管理平台。现代化的管理主要体现在物流信息化的开发与应用上。物流管理信息化必备条件主要有三点: (1) 一套完整的物流信息管理系统, 为物流运作提供电子化管理; (2) 一个能快速、方便、安全、可靠的交换数据的方法电子数据交换平台; (3) 为用户提供个性化的物流信息服务。为此, 企业应加大投入, 建立计算机支持的物流信息系统。

第二, 建立行业物流服务模式。行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式, 在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上, 在特定行业领域内, 提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为若干特定的行业领域, 然后对这个行业进行深入细致的研究, 掌握该行业的物流运作特性, 提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体, 是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。

第三, 不断改进物流过程, 增加新的服务内容。首先, 实现库存合理化。库存水平在很大程度上影响着物流成本的高低。JDC集团应在保证供应的前提下, 尽量降低库存水平, 争取达到“零库存”。因此, 应制定合理的运输批量, 选择经济的运输路线和运输方案, 以节约运输成本。其次, 增加物流服务的内容, 让顾客“参与”物流。最后, 建立科学、合理、优化的配送网络和配送中心, 产品能否通过供应链快速地到达目的地, 这取决于物流配送网络的健全程度。

第四, 实行企业物流服务整体外包。当前, JDC集团应打破自办物流传统观念的束缚, 树立第三方物流理念, 积极寻求与第三方物流提供者合作。其优势在于从库存方面看, 使用“第三仓库”一方面可以节省资金投入, 减小企业财务方面的压力;另一方面也减少了企业的投资风险。

第五, 进一步完善JDC集团物流体制, 成立新的JDC物流部, 构建新的物流作业流程。JDC集团内部属于物流业务的主要内容有: (1) 采购:采购谈判、采购方式、供应商管理等; (2) 库存管理:库存数量的决策, 库存物品保管; (3) 仓储设施:仓库数量与地点的决策, 仓库的类型与设备的选择; (4) 物料处理:物料的分装与拣选, 包装材料选择与包装设计等; (5) 信息管理:与物流有关有的信息管理; (6) 运输:运输方式的决策、时间安排、路线的选择等, 包括采购运输与销售运输; (7) 供应计划:根据生产需求制定原材料。

这些业务大多数早已存在, 只是分属于各个职能管理部门, 如采购部门, 运输部门, 流程控制部门, 物资供应部门, 市场营销部门等, 现在需要重组这些业务部门, 统一归物流部门实行全盘化管理。在重组大物流中, 要求JDC集团对从原材料进厂、中间存储过程、到最终产品出厂交给用户的物流全过程, 统一实施计划、组织、管理和控制, 形成企业内部物流一体化。

JDC物流部是一个服务性质的单位, 其基本作业流程如下图所示, 组成了一个完整的回路———由客户经过采供管理系统到供应商, 然后经过采购、分拣、分库、入仓、库存、配货、运输等一系列活动再到客户的闭环结构。

3 结论

JDC集团面临改革、改制的新形势, 迫切需要在理论上、实践上有所突破。本文顺应这个历史时刻的特殊要求, 浅析了JDC集团物流管理创新。物流整合是JDC集团的必然选择。物流整合是集团提高物流效率的要求, 是集团增强核心竞争能力的要求, 是集团面对资源发展的前景和激烈竞争的现实开展多角化经营的选择, 也是集团实现辅业改制、主辅分流的一个理想的突破口。物流整合采取成立一个JDC物流部, 统合集团的物流业务和人员, 对物料的采购、储存、运输等过程科学管理, 力争减少流程各个节点上的无效活动, 追求流程整体的最优。

参考文献

[1]张明丽, 李方, 秦笑梅.中小企业物流管理模式创新研究[J].中国市场, 2010 (29) .