行业竞争结构

行业竞争结构（精选12篇）

行业竞争结构 篇1

一、波特五力模型

在经济全球化、技术不断进步、高度信息化的今天, 竞争无处不在, 行业竞争结构分析仍然是企业制定经营战略的基础。迈克尔·波特在20世纪70年代提出了行业竞争结构分析的五力模型。波特认为, 产业外部力量通常影响着产业内部的所有企业, 决定一个企业盈利的根本因素是产业的吸引力, 而产业的吸引力又取决于该产业的五种竞争性力量。波特五种力量竞争分别是:潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应方讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、行业内企业的竞争。五种基本力量竞争作用的结果, 决定了业内企业获利的可能和程度。

二、轿车行业竞争结构分析

我们将利用波特提出的“五力模型”来对轿车制造业的竞争状况进行分析, 以便于了解轿车制造业的竞争激烈程度。

1. 潜在进入者的威胁

轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制, 也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源:

(1) 规模经济。

轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件, 才能达到最小经济规模的要求, 所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国, 由于市场容量较大且增长迅速, 大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润, 从而抵消了规模经济所造成的壁垒。

(2) 技术优势。

目前, 中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导, 跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力, 对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。

(3) 资本壁垒。

轿车是一个资本密集程度很高的行业, 一般整车项目资金规模都在100亿元以上, 除了注册资本外, 对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好, 筹资和融资较为困难。

(4) 进入遏制。

目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期, 由于汽车整车数量较多, 在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低, 所以很少采取策略性进入遏制行为。

(5) 行政限制。

我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制:一是严格的投资审批制度, 轿车项目一律由国家审批立项, 这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒;二是严格的目录管理制度, 只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售, 同时生产企业开发新产品也受到严格限制。

此外, 轿车行业还存在着一些行业技术政策限制, 如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车;汽油发动机需要达到欧洲第二阶段或第三阶段排放控制水平;适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等, 都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。

2. 替代品的威胁

在乘用车中, 主要有轿车、SUV、MPV。MPV即多用途汽车, 集轿车、旅行车和厢式货车的功能于一身, 而SUV皮卡车具有轿车和货车的双重功能。2007年我国SUV全年销售增长近60%;而MPV也同比增长23%。这两种乘用车作为轿车的替代品有一定的竞争力, 但是目前中国对于这种车的生产能力还不强。

3. 供应商的讨价还价能力

在轿车行业中, 上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。在这些行业中, 供货商有很多。在零部件技术开发方面, 中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力;在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力, 但是与国外先进水品差距甚大。中国整体轿车开发能力, 而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位, 行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术, 因而供应商有一定的议价能力。

4. 购买者的讨价还价能力

购买者数量决定了其议价能力。在全国大约3亿家庭中, 年收入10万元以上的富豪型家庭占1%, 3万~10万元的富裕型家庭占6%, 1万~3万的小康型家庭占55%。家庭购车潜能不言而喻。

目前, 消费者比较关注的是汽车的经济性, 包括购买的经济性和使用中的经济性。同时消费者也更趋于理性, 先进的技术、人性化的设计、较高的经济型这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行为。而随着需求层次的提高, 他们也会逐渐注意产品的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的行业中, 购买者至少可以影响制造商的服务水平。

5. 行业内企业的竞争

许多因素倾向于增强行业中的竞争。一般来说, 行业中的公司越多, 竞争性就越强。目前轿车行业的竞争主要表现在:

(1) 价格竞争。

降价是厂商促销最常用的武器。2007年, 汽车价格继续大幅下降。有2 5个主要品牌的汽车降价幅度超过10%, 其中通用凯越的降价幅度最高, 达到20.37%。此外, 从2006年开始越来越多的高档车也加入了价格大战, 07年奥迪A4最高降幅达到5.6万元。

(2) 新产品集中上市。

2005年, 我国新车上市达到109款 (包括SUV、MPV) 。而到了2006年, 我国新车上市数量更是达到了创纪录的117款。由于新车上市过于集中, 不少新款车的年销量只有数千台。2007年, 许多厂商不得不改变策略, 纷纷推出各种改款车, 而新车上市则寥寥无几。新车型的开发或引进往往需要企业投入大量资金和资源, 所以大量新车型集中上市对我国的中小规模轿车制造企业产生了极大的负担。

(3) 综合实力竞争。

汽车企业要明确产品定位, 适时推出切合市场需求的车型, 而且还要根据市场的变化及时调整营销策略, 包括采用各种促销手段等。这样一种全方位的竞争归根到底将体现为综合实力的竞争, 既要资金, 又要产品和技术, 更要市场。

三、政策建议

笔者认为, 当前改善我国轿车制造业竞争结构可从以下几方面入手:

1.加强对轿车行业准入制度管理, 防止各地在条件不成熟的情况下, 盲目上马项目。

2.加强对轿车行业退出制度管理, 防止因地方保护主义使长期亏损企业该退不退, 避免进一步的恶性价格竞争。

3.加强对轿车行业兼并管理, 盲目兼并扩大规模, 反会加重企业负担, 不利于企业技术升级。

4.加强汽车行业科研教育投入, 鼓励创新。由于专利保护, 技术模仿战略已无法是企业形成独特竞争力。总之, 坚持自主创新、坚持理性市场化竞争是我国轿车制造业在未来竞争中取得成功的关键。

摘要：本文运用迈克尔·波特的五个竞争力模型对我国轿车行业竞争结构进行分析, 结果表明:我国轿车行业有一定进入壁垒, 行业内存在替代品威胁, 自主研发不足, 供应商有一定讨价还价能力, 消费者需求理性, 行业内价格、新产品竞争激烈。最后, 从政府的角度对我国轿车行业发展提出相应的结论和对策。

关键词：轿车制造业,五力模型

参考文献

[1]迈克尔·波特:竞争优势[M].华夏出版社.1997

[2]迈克尔·A·希特等:战略管理——竞争与全球化[M].机械工业出版社, 2002, (7)

[3]刘继李磊:我国轿车消费市场分析.[J].消费经济.2000/01

[4]许辉:我国汽车工业进入壁垒与进入壁垒失效研究.[J].管理世界, 1999, (5)

[5]auto.sohu.com

行业竞争结构 篇2

经济全球化使得世界煤炭产业不断进行调整和多方面的重组与变革，中国煤炭行业无论在国家层次、产业层次还是企业层次与发达国家相比还有一定距离。随着工业的增长，21世纪世界对能源的需求将大幅度提高，世界一次能源的76%仍然来自化石燃料，其中煤炭占23%，煤炭作为世界上最丰富的化石能源，担当了从石油萎缩到即将到来的核能时代的桥梁作用。

中国作为世界第二大煤炭储量国，第一大煤炭生产国，在当今竞争激烈的国际环境中，如何广泛参与国际合作与竞争，优化资源配置，促进产业良性发展，提高产业竞争力，是摆在煤炭产业界的重要问题。因此，对煤炭产业竞争力的研究具有非常重要的现实意义。

一、煤炭产业竞争力评价的理论依据：

企业的中心问题是对付竞争，而如何对付竞争需要对企业所处的行业进行结构分析。根据波特的理论，特定产业的竞争性质可由如下五种力量决定。各个产业的竞争程度有很大的不同，五种力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。

二、中国煤炭产业竞争力的影响因素分析：

1．供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入

1要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。3．新

3.进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

4．替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企

业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5．同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

三、中国煤炭产业竞争力整体提升措施：

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

1.建立和完善技术创新体系，提高生产要素水平

煤炭产业劳动效率低、机械化程度不高、开采技术装备总体水平低等生产要素问题是我国煤炭产业竞争力低的重要因素，创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。煤炭产业是支撑我国国民经济发展的基础产业，因此，我国煤炭产业必须形成技术创新体系，提高生产率和装备水平，解决技术创新来源和创新人才的问题，改变当前煤炭产业技术创新不足，技术水平落后的状况。

2.积极参与国际竞争，建立煤炭资源的战略储备

以国际跨国公司为主要动力的全球经济范围产业结构调整，使得向煤炭产业这些劳动密集和低附加值的生产环节有转移给发展中国家或不发达国家的趋势。我国煤炭企业应该抓住加入WTO带来的契机，及时设计并实施跨国经营战略，坚定不移地走外向型道路，积极参与国际分工走向国际市场。

3.加大相关产业发展的力度吗，为煤炭产业发展提供大力支持 在相关产业方面，需要在煤机、煤炭运输物流和洁净煤等产业上加大发展力度，为煤炭产业发展提供大力的支持。

行业竞争因素分析 篇3

［关键词］行业竞争

不容质疑，行业的丰厚利润是企业梦寐以求挤身该行业的与生俱来的动力。然而，企业在原始冲动的作用下，在进入一个行业前，必须要考虑该行业的竞争因素问题。因为一个企业在行业中的竞争，远不止该行业原有竞争对手之间的竞争，还包括潜在进入者、替代品和商家。这些竞争因素的状况和行业竞争的激烈程度便决定了该行业中利润的最终潜力。企业在进入某一行业前必须冷静客观地分析行业的竞争因素。分析行业竞争因素应该考虑以下几点:

一、潜在进入者

在一个行业里除了处于迅速发展阶段的行业之外，任何新企业的进入都会形成对已有企业的威胁。一个新企业的进入，特别是在其他行业中已经建立相当实力的企业进入，对行业有着明显的影响。一般而言，一家企业之所以要进人这个行业，肯定是觉得有增长和超出进入成本的获利机会。从总体上看，潜在进入者威胁大小，取决于进入该行业时的进入障碍的大小以及现有竞争者的反应程度。如果进入行业障碍大，现有竞争者反映强烈，则新加入者对现有企业的威胁就小。例如，彩电行业，在经历了多年的发展之后，可以说已经是市场化程度比较高的行业之一。我国彩电行业已经进入了成熟阶段，行业成长性受到新的挑战。在这种情况下作为新进入者，就必须在成本控制或是技术创新方面具有突破性的优势，才有希望进入彩电行业并在激烈的市场竞争中分得一杯羹。以海尔为例，当初就是以全数字化概念以及灵活的营销手段有效地切入彩电市场，并凭借海尔品牌的优势使海尔在市场上占有一席之地，从而引发彩电行业的重新洗牌。在开放的市场中，潜在的竞争对手有时会异军突起，企业如何应对？关键在于企业平时是否注重对竞争对手的分析，随时关注可能进入本行业的强大的潜在竞争对手。生产企业进入行业会遇到的问题有：

1.规模经济。规模经济是指某项产品的单位成本（或生产某项产品所花费的经营或职能方面的成本）随着每个时期的绝对产量的增长而下降。扩大经济规模在正常情况下可以使单位成本下降，而新进入企业的生产规模很难一下子达到规模经济的要求，也就很难形成企业竞争能力。

2.核心技术。企业掌握核心技术，可在一段时期为竞争对手造成较高的进入成本或进入障碍，从而在市场中取得对下游商家和消费者的优势。

3.销售渠道。企业直接或间接的控制某一地区内的主流销售渠道，也可为竞争对手设立进入障碍，减少了市场竞争，提高了市场竞争力。

4.产品个性。产品的同质化使供应商处于被动境地，企业的产品缺乏个性与特点，下游买家选择时更多的选择的是价格和人际关系，而差异化的产品如果能够适时的满足购买方的需求，就能立即体现出被买家选择的理由。

5.政府实施的行业政策。通过对发放经营许可证的控制及对获取原材料的限制，政府能够限制或甚至阻止企业进入某个或某些行业。政府还可以借助环保标准以及产品安全法规等控制手段对进入企业加以限制。对污染控制的要求会增加生产企业的技术难度及所要求的资金，或需要增添处理排放污染的设备。

6.地方保护主义。为了增加当地政府的财政收入，地方保护客观存在，地方企业与地方政府或相关的主管部门以及与之相关的利益关系主体，运用各自手中的权力，设置市场进入障碍，变相地增强了本地品牌对于下游商家的市场地位，将外地品牌阻挡于本地市场之外。

二、替代品的威胁

替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。如果替代品的价格更低，质量更好，替代品的威胁会很强。所以企业要在顾客认为具有实用价值的产品中进行差异化，才有可能降低替代品的竞争力。

行业如果处在成长或成熟期，替代品就会出现，而替代品一旦出现，则意味着行业的衰退甚至灭亡。倘若一些行业尚在导入期，就开始出现价格及功效优势明显的替代品，则很可能导致这些行业的夭折。

因此，企业在研究与替代品的竞争关系时，一定要考虑产品的寿命周期阶段与总的发展方向，不能盲目地跟进。

三、商家实力

生产企业总是追求更高的投资回报率，而商家总是期待用最小的支出获得最好的产品和最优质的服务。通常商家的实力较大，商家的讨价还价能力就强。如国内的几家大型家电零售商国美、苏宁等家电零售巨头的超速成长，其庞大的销售能力，对众多家电生产企业来说诱惑是无法摆脱的，商家为了与同业竞争必然会以薄利多销的方式获取销售优势，会要求生产企业一再降低供货价格，来保证商家自身的商业盈利。

四、生产企业的实力

如果生产企业提供的产品对商家来说至关重要，而且商家进货来源集中在少数企业手中，那么生产企业的主动性就大，讨价能力就强。生产企业会以要求提高供货价格或者自动降低产品质量和服务的方法降低商家的商业利润率。

五、同行业内现有企业之间的竞争

这种竞争是一个动态的、不断变化的过程。企业之间的竞争形式主要有价格竞争、广告大战、全方位产品介绍，以及增加客户服务项目或提供延长产品保修年限等。同行业内现有企业之间的竞争之所以会发生的原因，是企业希望通过市场竞争提高其市场地位。

价格竟争是目前我国市场上的一大特色，尽管生产企业和商家各有各的看法和算盘，有主动降价的，也有被动或被迫降价的。但更多的企业是随波逐流，在商场上失去了主动权和控制力。发动价格战的最佳时机是，在产品的成长期发动价格战比较容易收到预期效果，而产品处于成熟期时进行价格战则容易产生消极影响。成熟期，尤其当企业达到一定规模后，如果要继续扩大规模，势必挤占竞争对手的市场份额，遇到的抵抗也会更顽强，付出的代价会更高昂。竞争对手剩下的都是最忠诚的顾客，可能你永远也争不到。在20世纪90年代初期与中期，彩电行业的中、高端市场被国外品牌所把持，以长虹公司第一次发动价格战为分水岭，国产彩电开始占领市场。从1997年开始，国内彩电市场基本上实现了以长虹、TCL等国产品牌为主的国字号品牌的局面。在这场市场争夺战中，彩电业价格战虽然驱赶走了洋品牌，但同时国内彩电企业也损失惨重。到了2001年前后，大批彩电出现了巨亏，一些彩电生产企业纷纷关门倒闭。

那么什么样的产品适合价格战呢？只有价格需求弹性较大的产品才适于打价格战。在日常生活中，必需品和奢侈品的需求弹性差别就比较大。生活必需品因为是日常所需，即使价格上升需求量也不会减少多少。因此采用价格手段进行竞争，要考虑需求弹性，当商品的价格需求弹性较大时，消费者对价格变动反应敏感，商品价格一降低，消费者即大量采购，降价而导致的损失则可以由多销产品的利润来弥补；相反，如果价格需求弹性较小，消费者对价格变动没有什么太大的反应，多销产品的利润仍弥补不了降价的损失，则可能出现价格战的一些负面效应，既价格战降低了企业的利润，又削弱了生产企业的实力。企业利润减少，投入也会减少，这样势必降低生产企业的技术创新能力，企业前途不容乐观。可见，价格战虽然是企业竞争中一个非常有用的利器，生产企业也应该清楚地认识到价格战是一把双刃剑。尤其是在当今的市场竞争中，生产企业应多在技术、服务、品牌、信誉、市场细分、处理危机的能力上下功夫。只有那些及时形成竞争优势的生产企业才能在激烈的市场竞争中成为最终的赢家，否则最好的战略选择就应该在其行业利润下降之前及时退出。

企业在进入某一行业前应对该行业内的现有竞争者、潜在进入者、替代品和商家等竞争因素进行分析。这样，企业才能充分了解竞争因素对自身的影响，有的放矢地在激烈的市场竞争中扬长避短，争取成为行业中具有可持续发展的企业。

行业竞争结构 篇4

经过30多年的发展, 家电行业已经成为市场化竞争最充分、产业链最完整、竞争优势最明显的产业之一。特别是“十一五”时期, 是家电产业整合效果最为显著、产业集中度上升速度最快的时期, 也是龙头企业竞争力快速提升的时期。这一期间, 各种类型的企业均得到较快发展, 涌现了一批销售额超百亿元、超千亿元、单类产品产销量超1000万台的企业, 不仅在国内市场拥有极高的市场份额, 而且得到国际业界的认同, 在全球市场占有重要的比重。

以2010年底的统计数据看, 2010年家电行业销售收入百亿元以上的企业集团达7家, 比2009年增加2家, 其中过千亿元企业2家。海尔、美的、格力、海信科龙、格兰仕5家企业集团的销售收入合计超过3600亿元, 占家电行业销售收入总额的三分之一强。

2010年, 格力、美的空调器产销量均已近3000万台, 占到全球产量的20%以上;格兰仕、美的微波炉的产销量已近2500万台, 占到全球总量的25%以上;海尔集团冰箱、洗衣机产销量均已超过1000万台, 产量均占到全球总量的10%以上。

目前, 家电行业竞争格局总体稳定, 包括品牌、渠道、规模、研发等竞争因素在内, 家电市场正在走向相对成熟, 市场份额的集中度逐渐提高, 企业盈利能力的稳定性较强, 行业已经形成了一定的软壁垒。空调行业前二位企业销量已占据半壁江山, 一线品牌凭借强大的品牌张力、渠道控制力、规模地位、售后服务及迅速的市场反应速度等多方面优势, 不断巩固和强化其龙头地位;冰箱与洗衣机行业虽然竞争仍不充分, 但经过多年的产业整合, 品牌集中度逐步提升, 竞争格局及发展趋势日渐清晰。目前, 家电市场基本由销量稳定且品牌影响力强劲的海尔、格力、美的以及海信垄断。

1、前十名企业排名

中国轻工业联合会于2011年5月发布了全国家电行业十强企业名单, 根据对家电企业的市场能力、盈利能力、价值能力、成长能力进行综合评价, 海尔集团、广州美的集团有限公司、珠海格力电器股份有限公司、海信科龙电器股份有限公司、广东格兰仕集团有限公司、广东志高空调有限公司、合肥美菱股份有限公司、星星集团有限公司、河南新飞电器有限公司、苏州三星电子有限公司榜上有名 (表1) 。

来源:《2010年度中国轻工业行业十强企业评价结果公告》

2、品牌集中度

空调:格力、美的、海尔、海信系以及志高五大家族的市场份额进一步提升, 五品牌的市场占有率合计近70%, 已呈现明显的高位集中态势。

冰箱:目前, 海尔、美的、海信科龙系列、长虹美菱系、新飞等大企业在市场较量中, 获得了厚积薄发的竞争力, 已占据近八成的市场份额, 并主导着整个产业未来发展的方向和走势。

洗衣机:2010年国产品牌中, 海尔、荣事达、小天鹅、合肥三洋等4大品牌的洗衣机市场份额合计近50%, 较2009年上升6个百分点, 其中海尔作为行业中最具影响力的品牌, 继续以23%市场份额稳居洗衣机市场第一位, 而美的系旗下品牌合计市场份额已经超过20%。尽管前四大品牌的市场份额还不太高, 但是集中的趋势已经确立。

3、兼并重组情况

在中国乃至世界范围内, 家电产业均被认为是竞争最为充分的行业之一, 如不能在核心技术上占据优势走在前列, 则意味着产品利润的压缩。于是, 世界范围内的家电巨头无不在技术上费尽心机, 其中除增强自身研发实力之外, 兼并重组成为占领市场、增加盈利的方法之一, 2010年以来, 家电行业的兼并重组步伐进一步加快 (表2) 。

二、国际竞争环境新变化

1、竞争方式改变

近年来, 我国家电产品的出口规模不断扩大, 市场份额逐渐增加, 停留在产品价格、市场占有率层面的国际竞争早已成为常态。但是, 随着国际金融危机引发的全球经济危机的深化和蔓延, 外部需求环境发生重大变化, 欧美传统出口市场需求萎缩, 拉美、非洲等新兴市场开发尚未形成规模, 为了抢占更多的国内市场份额, 一方面各国政府纷纷出台拉动国内需求的大规模金融救援措施和经济刺激政策, 以增加内部需求;另一方面加强对进口电器产品管理措施, 为进口产品设置更加严格的技术门槛, 以加大外部产品进口难度。特别是哥本哈根气候会议后, 不少国家纷纷采取措施加快推进节能减排, 其中提高电器产品的能效标准, 加强对进口电器产品的能效标识管理成为一大举措。目前, 能效标识已成为电器企业开拓国外市场的绿色“通行证”。

美国于2009年2月明确将能效标准作为美国能源政策的核心组成部分, 并计划在2013年前制定26项新的能效标准。

欧盟2009年11月对在其市场销售的所有冰箱、洗衣机、烤炉等白色家电产品的能效等级、等级总数、标签颜色等级等做出了明确规定。该能效标识于2010年初签署并公布, 而各成员国须在12个月内将其转换为国内法规。

澳大利亚制定了更高的能效标准, 原定于2010年4月1日实施, 提前至2009年10月1日实施, 不符合要求的产品不允许进口。

沙特、伊朗等发展中国家也紧随其后, 沙特从2010年4月27日起, 所有出口至沙特的空调、洗衣机、冰箱和冷柜等产品, 如无能效标识将禁止进口。

墨西哥于2010年2月3日公布了《家用电动洗衣机能源效率标准和标签》, 2010年6月3日生效。哥伦比亚于2010年2月10日发布通报“关于在哥伦比亚销售的本国生产或进口的某些电气和燃气最终用途设备合理利用能源标签的技术法规”决议草案。

据统计, 2004年1月至2006年4月的28个月期间, WTO成员先后发出有关能效的TBT通报34份, 而2009年仅前10个月各国发出有关能效的TBT通报就高达17件。

据了解, 涉及能效标识的主要是空调、冰箱、微波炉、洗衣机等。因此, 家电生产出口企业应提高对这一趋势的重视, 及时了解并尽快熟悉贸易国涉及能效管理的产品目录、能效标识式样和规格等具体规定。

2、竞争格局改变

随着全球市场的复杂化, 家电产业多层次的竞争格局日益明显, 掌握核心技术、标准与品牌的发达国家牢牢控制着产业发展的主导权, 发达国家向成本优势的发展中国家的产业转移正在形成新的市场竞争格局, 来自发展中国家的制造竞争更加激烈。

人民币的不断升值正减弱中国家电业的成本优势, 越南、泰国、印度尼西亚等发展中国家的低劳动力成本优势愈加显现, 正逐渐吸引国际家电大公司将一些低价位产品转移到这些国家, 而一些中高端产品则转移到临近发达国家的墨西哥、土耳其、东欧等地。此外, 发展中国家除在成本方面展开竞争外, 也开始在创造性方面竞争, 它们已不再满足于廉价劳动力带来的成本优势与效益, 而是从产品设计到制造工艺) 进行创新, 以大幅降低成本, 一些发展中国家正成为新的创新基地。

三、提高竞争力的几点建议

面对竞争日益激烈的国内市场以及不断变化的国际竞争环境, 中国的家电企业正从单一的产量竞争、质量竞争、营销竞争和管理竞争逐渐进入综合性的战略竞争阶段, 通过产业升级创造新的核心竞争优势, 占据家电新格局中的有利地位。

为此建议:一是家电企业应继续加大技术研发投入, 增强产品设计能力, 丰富节能环保类型产品, 打造具有国际竞争力的自主品牌;

二是合理控制和调整投资增长规模, 鼓励国内企业的兼并和重组, 提升产品的行业标准, 推进行业的可持续发展;

三是鼓励企业实施“走出去”战略, 建立全球化的采购供应链和销售网络, 加大自主品牌在海外市场的营销力度, 实施出口地区多元化、产品差异化的战略, 合理规避原材料价格上涨和人民币升值带来的影响。

医药行业竞争程度 篇5

我国的医药行业近二十几年来虽得到了一定的发展，但也存在着不少问题。为了跟上世界医药业发展的步伐，整个行业必须扩大规模，关、停一些小的制药企业，避免重复建设，国家应通过相应的措施进行宏观调控，改变医药流通企业 “多、小、散、乱、差”状况，进一步完善相关制度，建立。健全适合我国国情的现代企业管理体系，以促进我国医药行业的进一步发展。

3.市场竞争将更趋激烈化

随着全球经济一体化的发展和我国加入世界贸易组织，国内医药市场成为一个国际性的竞争市场已勿庸质疑。国内企业将面对大型跨国企业而不仅仅是国内其它企业的挑战，如果不进行改革并加速国际化进程就会在竞争中被淘汰出局。就现阶段医药市场而言，竞争还刚刚开始，因为外资准入仍有诸多限制，国外商品进入还有关税壁垒。现阶段外商投资中国市场只能以合资、合作方式进行，并有投资比例限制，而国外同类药品进入中国市场也因关税高导致价格偏高而丧失一定竞争力。几年后，上述情况将会改变。庞大的中国医药市场将吸引外国大公司巨资的不断投入，中国将成为全球主要的原料药及制剂生产基地，药品进出口贸易将急剧增长，药品价格悬殊的现象将荡然无存，医药市场竞争将更趋激烈化。

第三节 中国医药市场行业SWOT分析与对策

一，优势

从市场分割来看，2002年，在我们国家最畅销的50种药品中，进口药40多种，占到80%。第二，我们国家整个销售额有2500亿左右。2002年确切的是2300亿左右。其中销售总额当中，外资、三资企业占了其中的46%。进口药占了13%。其余33%是中国国内企业产品。

再从产业整体能力来看，全产业，当然这里也有几个不同的数据，企业竞争力报告依据的是国家经贸委2002年的数据，我依据的是国家统计局的数据。全行业一共销售额合成美元是520亿左右，只相当于世界上著名的跨国公司一个企业的几分之几，是这样的水平。

第二，从企业规模来看，2002年年底3480个企业，520亿这样一个销售收入要分摊到3480个企业当中，合成人民币大概5900万人民币，不到一亿元。R＆D的投入，从97年到2002年的5年中，一共投入了43亿人民币，其中最高的一年是2002年，19亿人民币。这19亿人民币当中，R＆D的投入，其中44%是三资企业投的，不是国内的企业投的。而在这19亿R＆D的投入当中，化学药品占了11.8亿。大家知道，化学药品对我们国内市场来说，主要是仿造药。化学药物R＆D的投入当中，25家大的跨国公司，20家已经进入了中国，主

要是那些大的跨国公司。国内占的比重比较大的是中成药和生物药只占了5亿和2亿。我刚才的一组数据，说明了我们今后药业的竞争态势。国内企业在大的跨国公司里，在目前我们加入WTO以后，很多国际贸易规则问题，我们的企业是处在非常不利的地位，这应该是第二个判断。

我国家电行业竞争战略 篇6

一、产业结构特征

我国家电行业在经历了２０多年的高速发展后，产业结构已呈现以下特征：

１.产业进入壁垒低，转移和退出壁垒高。我国家电行业属于典型的组装工业性质，大多是在引进国外先进技术和生产线的基础上发展起来的。由于技术的易于获得性和零配件资源丰富，产业进入壁垒较低。地方政府在政策及资金上对新建或扩充家电生产线给予大力支持，几乎不存在进入的政策和资金障碍，使得产业进入壁垒进一步降低。因此，早期进入威胁很大，这也导致了重复建设严重。

家电生产设备专有性强、设备投资额大、沉淀成本高，造成了家电产业较高的有形退出壁垒。无形的退出障碍很大一部分是地方政府承受的再就业压力及银行贷款损失，地方政府宁愿对亏损的家电企业给予投资、税收和信贷优惠，甚至直接进行财政补贴。同样，以前给亏损企业贷款支持的银行不愿眼看着巨额贷款打水漂，也会干涉企业退出。这些无形障碍甚至成为大中型家电企业面临的主要退出壁垒。由于行业的低进入壁垒和高退出壁垒，企业利润很低且面临着很高的风险。

２.产业结构不稳定。在稳定的产业结构中，龙头企业和所在战略集团建立了稳固的竞争优势，企业竞争虽然激烈，但跟随者一般不敢贸然发动挑战，以免遭到毁灭性的报复，出现恶性竞争的概率就大大降低。我国家电产业内出现的战略集团规模大、数量多，这意味着产业争夺和竞争。同时各集团分布比较接近，说明各企业在市场和营销组合上差别不大，有较强的市场依赖性。迈克尔·波特认为具有这种特点的产业结构缺乏稳定，最易动荡生变。家电产业结构不稳定，对于每个企业其寻求自身地位的稳定是极其困难的。利益动机使每个企业都想而且有可能成为产业领导者，暂时领先者不甘被挑战者取代，报复行为与连锁反应便在所难免。

３.行业生产能力严重过剩，业内竞争激烈。在上世纪９０年代初期以前，家电产品严重短缺，行业利润率很高，造成了进入过度。以洗衣机行业为例，在８０年代新建投产的企业只要３－４年甚至１年就能收回投资并有可观的盈利，大部分企业的资金年利润率高达８０％－１１３.４％。其它家电行业也类似。高利润的诱使，必然是过度进入。加之过剩生产能力又缺乏退出市场的通道，必然引发行业的恶性竞争。目前，主要家电行业的生产能力利用率基本在５０％左右。

二、竞争特点

１.竞争战略趋同。纵观我国家电行业，各企业的竞争战略具有很大的相似性。基本上采取了总成本领先战略，即各企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。回顾曾发生过恶性竞争的行业，竞争战略模糊导致竞争手段趋同化成为其鲜明的特色。各企业目标市场重复且都未掌握成本优势，产品在品种、外观和性能上高度雷同，出现了所谓“夹在中间”的尴尬局面。不少企业因此陷入博弈论中所说的“囚徒困境”：单个企业在追求利润最大化的动机支配下会降价以扩大市场份额，当所有的企业都这样做时，企业的市场份额并没有增加，相反企业和行业的利润却下降了。参与企业的个别理性汇聚成行业整体的非理性，最终诱发报复和恶性竞争。

２.恶性竞争严重。我国家电行业在当前生产过剩的严峻形势刺激下为摆脱积压和停产困扰积极参与竞争，竞争方式和手段日益复杂化。企业间依存度和关联性的加强使个别企业的竞争举措往往引发行业内一连串的过激反应，如１９９６年长虹彩电的降价引起彩电业价格大战，开始呈现恶性竞争的苗头。１９９６年至今彩电业已经历了７次价格战，低水平的价格战几乎成为彩电业的代名词。价格战是一柄双刃剑：它抵御了洋品牌的入侵，促进行业资产重组和品牌集中；但侵蚀了企业的利润，企业发展缺乏后劲。长期的价格战严重侵蚀了生产利润，降低了厂商用于科研创新的资金投入，造成行业整体效益滑坡、竞争力减弱、行业发展后劲不足等弊端，动摇了家电行业的根基。

行业进入壁垒低，转移和退出壁垒高，是恶性竞争产生的根源；而趋同的竞争战略是产业恶性竞争的动力。由于恶性竞争可能给家电行业带来毁灭性的打击，因此应该针对其产业结构及竞争特点，选择更适当的战略。

三、竞争战略选择

１.家电企业应扩大经营边界，取得关联优势，增强抗击不正当竞争行为的承受力。实证研究表明，世界前２０位家电制造商均涉足４个以上家电行业，其中有１７家实行了纵向一体化，关联效应和范围经济使它们的市场地位得以巩固，迄今为止，这些企业没有一家以任何形式参与恶性竞争。我国家电企业集团大多也在着手扩大企业边界，其中横向兼并与相关多元化最为突出。但由于不合适的边界扩充和实际运作水平低导致管理效率低的实例在我国时有发生，国内企业通过扩充边界获得的关联优势难以与国际知名的家电集团相比，关键的零件如微缩集成电路、ＤＶＤ机芯、液晶显示屏等还得依靠外购，成本挖掘潜力不大，关联优势不显著。因此，中国家电产业应继续有效地利用范围经济抵抗恶性竞争。

２.企业竞争战略在突出特色的同时，应注重高差异与低成本的整合。理论分析认为成本领先和差别比二者存在此消彼长的关系。但实际操作时二者可通过有效整合而互容，即一个企业可能同时拥有低成本和高差异的优势。与依靠一种基本战略相比，采用整合战略的企业可以获得更好的竞争定位以快速适应环境、采用新技术和发挥核心专长，获得高于行业平均水平的收益率。从一般意义上说，整合战略是最高境界的竞争战略。家电行业领导者如果做到了这一点，其经济实力和抗竞争风险的能力将大大加强，这些企业在个别企业不良竞争行为面前的沉稳不动，对保持所在行业有序竞争起很大作用。

３.积极培育核心竞争力，在更深层次上展开竞争。强调核心能力（Ｃｏｒｅ Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）会使企业学会如何基于自己的努力和特点进行竞争，而不是只从浮在表面的营销策略上寻找竞争优势。国外家电企业如索尼公司以技术创新带动产品升级形成核心能力；松下公司以遍布全球的分销网络和广告运动打造核心竞争力；飞利浦、伊莱克斯等也都有各具特色的核心专长。在产品性能差异不大的情况下，这些公司虽然在进行激烈的市场争夺却都能相安无事，效益也日渐提高。我国家电企业目前还没有一家培育出公认的核心能力，竞争对手稍有风吹草动便引来全行业的相互倾轧甚至演变为恶性竞争。近年来中国家电业动辄便是价格战、广告战的事实已充分证实了这一点。在产品同质化、竞争白热化的环境下，品质已经不再是顾客消费选择的主要标准，越来越多的客户更加看重的是商家能为其提供何种服务，以及服务的质量和及时程度。家电企业应通过体贴入微的客户服务，来重新塑造自己的核心竞争力。

４.战略关键是选择自己在产业链条上的位置。任何一个产业，产业链条顶端的利润是最为丰厚的，由此直到链条末端的利润是依次递减的。因此，我国家电企业在布局自己产业的时候应该选择并观察，要进入的新领域是在这个产业链条的上端还是下端，如果是上端，在行业中就会有真正的主动性。家电企业不仅要有核心技术，或者是核心技术的战略，关键是要在行业中用这样的技术定位自己在整个产业链条中的位置。也就是说，我国家电企业要做整个行业上下游产业链条中的优势企业、关键企业与核心企业，在做产业布局的时候不能光考虑应该做什么新产品或是什么新的门类，至关重要的是选择在这个产业链条中做什么部位。

行业竞争结构 篇7

资本结构的现代理论是从Modigliani和Miller (1958) 的著名论文《资本成本、公司财务和投资理论》开始的, 他们指出:在假定有不受限制的套利机会、公司不可能破产、没有公司税的前提下, 公司总的市场价值不受其发行的负债数量影响。即在某些条件下, 资本结构与公司价值无关, 这些条件就是基于阿罗-德布鲁世界中的条件 (完备的市场、无交易成本、无税收、无破产成本) 。此后, 学者们在逐步放松假设条件的情况下, 不断得出更加符合现实的结论, 丰富和发展了资本结构理论。如考虑公司所得税 (Modigliani和Miller, 1963) , 代理成本模型 (Jensen和Meckling, 1976) , 考虑破产成本 (Warner, 1977) 及非对称信息 (Myers, 1984) 等。

20世纪80年代中期以来, 产品市场竞争程度与资本结构互动关系开始受到金融经济学家和产业经济学家的关注, 一些基于产业组织理论的资本结构模型开始出现。该领域的开创性研究始于Brander和Lewis (1986) 。他们在《寡占与财务结构:有限责任效应》一文中采用Jensen和Meckling (1976) 的基本思想:杠杆的增加诱使股东采用风险较大的策略。分析了公司资本结构对产品市场竞争行为的影响, 首次将产业组织理论和公司金融理论融合起来。在Brander和Lewis的模型中, 卖方寡头采用更有攻击性的产品策略来增加风险, 从而使得在随后的古诺博弈中采用较有攻击性的策略, 厂商于是选择较高的负债水平, 证明了企业资本结构影响产品市场均衡。他们在1988年的论文中引入破产成本, 进一步研究了企业负债水平对其在产品市场上行为的影响, 但并没有改变他们1986年的研究结论。Glazer (1989) 进一步指出如果从长期考察Brander和Lewis模型, 厂商有发行长期债券、提供财务杠杆来加强串谋的动因。但是, 如果寡头共谋很重要, 则债务有限而且债务容量随需求弹性增长 (Maksimovic, 1988) 。理论模型 (Maksimovic, 1988;Bolton and Scharfstein, 1990;Dasgupta and Titman, 1998) 和实证研究均发现, 以财务杠杆衡量的资本结构影响公司在产品市场上的竞争能力 (包括后续投资能力、价格战和营销竞争的财务承受能力) 和业绩。Zingales (1998) 关于美国1980年解除运输公司管制时各个企业的财务杠杆水平与竞争地位和生存能力关系的考察, 进一步证实在竞争环境下公司当前的融资选择和财务杠杆影响后续产品市场竞争能力, 当前高财务杠杆对公司后续投资能力和价格战的财务承受能力具有显著的负面影响。但是, 在竞争过程中, 仅仅经营效率高并不能够保证企业生存, 只有兼备经营效率高和充足财务资源的企业才能够长期生存。Showalter (1995) 将古诺竞争延伸到伯川德竞争, 同时考虑到需求不确定性和成本不确定性的作用。发现企业发行债务的动力既依赖于不确定性的类型, 也依赖于竞争的类型。他的研究结论是, 如果企业进行的是伯川德竞争, 在成本不确定的情况下, 企业将不会负债经营。而在需求不确定的情况下, 进行伯川德竞争的企业将选择一定的负债水平, 从而提高产业的产品价格, 弱化了产品市场竞争程度。Gabrielle (2003) 通过建立不确定需求下异质产品双寡头竞争模型, 研究了特定供需特性下厂商产出市场和资本结构之间的关系, 并指出债务在斯塔克博格模型中的战略应用。Lyandres (2006) 以1950-2003年间美国非金融上市公司为样本实证研究表明, 公司财务杠杆与产品市场竞争程度正相关。

从国外实证研究的结果看, 公司资本结构与其所处行业是否显著相关并无一致的结论。Scott (1972) 对美国12个非管制行业进行了横截面分析, 结果表明, 在给定行业中, 企业资本结构确实以一种明确的方式聚集, 行业似乎存在最优资本结构。Bowen (1982) 、Bradley (1984) 研究发现, 同行业企业具有相似的资本结构, 不同行业的资本结构则确有差别, 并且具有时间上的稳定性。医药、器械、电子、食品行业负债率较低;造纸、纺织、钢铁、航空、水泥行业负债率较高;政府的管制对于资本结构产生重要的影响, 政府管制行业如:电话、电力、汽油等公用事业以及航空业的负债率最高。Aggarwal (1990) 研究了亚洲12个国家中940家大公司的资本结构, 发现日本、台湾等7个国家或地区资本结构具有显著的行业间差异。然而, Wippern (1966) 却得出结论, 除管制的电力公用事业外, 不能拒绝8个行业间相等杠杆比率的假设。Martin和Henderson (1974) 发现, 只有少数债务比率在行业间呈现出显著性差异。Belkaoui (1975) 研究了加拿大公司的资本结构, 结果无法拒绝行业间差异不显著的原假设。Ferri和Jones (1979) 在对10个行业进行研究后也得出行业和债务结构间只存在微弱关系的结论。

产业集中度的高低也会影响企业的资本结构。在集中度比较高的行业, 当业内主要企业因为融资约束或者杠杆收购 (LBO) , 导致财务杠杆高时, 低财务杠杆、现金充裕的竞争对手往往会主动发动价格战或营销战 (增加广告收入、给经销商让利等) , 降低产品利润和经营现金流, 逼迫高财务杠杆企业陷入财务危机, 从而降低竞争程度 (Phillips, 1995;Chevalier, 1995a, 1995b;Kovenock和Phillips, 1995, 1997) 。因此财务杠杆低本身就是一项竞争优势因素, 特别是在主要竞争对手之间经营效率无差异时候。另外, 宏观经济环境、商业周期和产业政策的急剧变化, 使得财务杠杆高的企业陷入财务危机的可能性大大超过财务杠杆低的企业 (Campello, 1999) 。Andres Almazan和Carlos A.Molina (2005) 研究结果表明, 集中度高以及公司普遍采用租赁融资工具的行业, 不同公司之间的资本结构差异较大, 而激励不足、内部人在董事会占比过高、公司历史较长、资本支出少的行业, 公司之间的资本结构差异较小。

我国学者对资本结构与产品市场竞争之间关系的研究起步较晚, 限于数据搜集的困难, 目前研究成果还很少。朱武祥等 (2002) 研究发现, 当公司预期未来竞争程度越激烈, 当前选择的债务规模越低, 从而产生财务保守行为, 他们以燕京啤酒为例进行的案例研究有效地支持了理论假设。赵蒲和孙爱英 (2004) 运用我国上市公司数据进行实证研究, 没有发现财务保守行为与公司竞争战略间的相关性, 他们指出, 我国上市公司在资本结构管理方面较少考虑资本结构与产品市场竞争之间的互动与协调。邓剑琴和朱武祥 (2006) 研究发现, 在产品市场竞争非常激烈, 且现有业务衰竭很快的情况下, 若受到融资约束, 公司将选择财务激进行为。刘志彪等 (2003) 以1997-2001年间我国上市公司数据进行的研究表明, 企业的资本结构与其所在的产品市场的竞争程度呈正相关关系。姜付秀等 (2008) 利用中国上市公司1999-2004年的数据, 对产品市场竞争及其变化与资本结构之间的关系进行的实证研究表明, 公司所在的产品市场竞争越激烈, 公司资本结构偏离目标资本结构的幅度越小;同时, 在产品市场竞争强度趋向更加激烈时, 资本结构表现出向目标资本结构接近的趋势。但是, 产品市场竞争的动态变化与资本结构调整速度的调整状况是相互独立, 互不影响的。

在资本结构与行业方面, 国内相关研究大都发现不同行业的资本结构存在显著差异 (陆正飞和辛宇, 1998;郭鹏飞和孙培源, 2003;童光荣等, 2005;姜付秀等, 2008) 。但洪锡熙和沈艺峰 (2000) 以1995-1997年期间在上海证券交易所上市的221家工业类公司为样本数据进行的实证分析表明, 行业因素并不显著影响公司资本结构。

纵观国内外相关文献, 不同视角下研究资本结构与产品市场竞争间关系所得出的结论并不一致。本文以医药行业上市公司为样本, 研究了医药行业上市公司资本结构与产品市场竞争之间的关系, 对医药行业的未来发展有一定的借鉴意义。

本文的其他部分结构安排如下:第二部分提出了本文的研究假设;第三部分描述了研究设计, 包括研究变量、样本选择等;第四部分是实证检验及结果分析;第五部分是本文的结论。

2 研究假设

理论研究和实证检验均表明, 企业所在行业的竞争状况一直被认为是影响企业决策的一个重要因素 (Leibenstein, 1966) 。从国内外已有的研究文献可以发现, 企业的资本结构与产品市场竞争之间存在密切的联系。

改革开放以来, 随着我国市场经济地位的逐步确立, 企业所在市场的竞争程度日益加剧。目前, 我国大多数行业的进入壁垒逐步消除, 外资经济、民营经济和国有经济在几乎所有的领域展开了激烈的竞争。产品市场竞争是解决代理问题的一种有效机制, 竞争性的产品和要素市场作为一种“硬预算约束”和激励机制, 时刻考验着企业的生存能力, 并淘汰不合格企业, 给企业经理造成了极大的压力 (Hart, 1983) 。中国医药行业由于同质化产品较多、产能过剩, 因此是高度竞争的行业。在这种情况下, 医药企业将更加重视经营和财务战略, 公司的负债率将随着企业间剧烈竞争而增加。由此, 本文提出如下假设:

假设1:行业内产品市场竞争程度与企业的资本结构正相关, 产品市场竞争度强的公司更可能使用高的负债水平。

产业组织理论和反垄断政策中的一个基本命题是资金充裕的企业能够掠夺缺乏资金的对手 (梯若尔, 2007) 。如果公司负债过高, 而且行业里的竞争对手也了解到这一信息, 那么高负债可能会导致财务状况好的竞争者的掠夺行为, 这将导致那些尽管有正的预期利润但财务状况不好的公司过早退出。这与Telser (1966) 提出的债务融资“深口袋” (deep pocket) 理论相一致。因此, 为了防止竞争对手采取策略性行为使公司陷入财务困境, 行业内公司之间的资本结构决策有可能表现出一定的相似性。由此, 本文提出如下假设:

假设2:同一行业内公司资本结构具有相对稳定性和相似性。

3 研究设计

3.1 样本选择

为了检验上述理论假设, 且克服行业特征对公司资本结构的影响, 本文选择在沪深股市于2004年及以前上市的公司作为研究样本, 研究时间跨度设定为2004-2007年。本文数据部分来自CSMAR (中国股票市场数据库) , 部分数据来自巨潮资讯, 从年报中手工整理得到。另外, 在选取样本时, 遵循了以下原则: (1) 上市公司年限相对较长, 这是为了确保公司行为相对成熟; (2) 由于外资股的股价与公众A股的股价不同, 为方便起见, 剔除了拥有B股或H股的公司; (3) 剔除ST类上市公司。最终符合要求的样本共有81家医药行业上市公司, 324个样本。

3.2 研究变量

(1) 公司资本结构 (BDR) 。资本结构有账面资本结构和市场资本结构两种度量方式, 尽管使用市场价值来计算公司负债率更能真实价值 (Sibley, 1991) , 但由于我国上市公司中约三分之二的股份为非流通股, 无法计算其市场价值。Glison (1997) 认为, 在度量资本结构时, 无论是用账面价值还是市场价值, 都会存在“测量误差”。Bowman (1980) 指出资本结构的账面价值和市场价值的横截面关系较高, 故由使用账面价值度量资本结构而造成错误设定的可能性相当小。因此, 本文采用总负债/总资产, 即资产负债率指标来反映公司资本结构, 且采用账面价值计量资产和负债。

(2) 产品市场竞争 (Competition) 。目前还没有一个合理的指标可以用来准确反映产品市场竞争, 在产业组织理论中, 反映产品市场竞争最常用的指标是行业的市场集中度比率 (一般表示为CRn) 、交叉价格弹性等。但是, 市场集中度指标度量的是行业中最大的n家厂商的产出占行业总产出的比例, 它反映不出企业之间行为的相互影响程度, 即它难以准确衡量企业之间的竞争强度。此外, 由于我国企业数据库不健全, 部分企业的数据难以得到, 仅以上市公司的市场集中度来反映市场竞争, 必然会存在较大的偏差;而由于企业定价资料难以得到, 交叉价格弹性指标难以计算。Nickell (1996) 和Grosfeld和Tressel (2002) 采用租金指标来反映产品市场竞争程度。他们认为企业的主营业务利润率在某种程度上可视为企业的“垄断租金”, 租金越高, 意味着进入成本越高, 新进入者进入市场的难度就越高, 从而市场竞争程度就越低。同时, 如果产品市场竞争激烈, 企业的存货周转速度也较低。刘志彪等 (2003) 和Lyandres (2006) 采用行业内企业数目、赫芬因德指数 (HHI) 和企业对竞争对手行为的敏感度作为度量产品市场竞争程度的替代指标。考虑到数据获得的便利性, 本文以主营业务利润率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产增长率作为产品市场竞争的替代变量, 取倒数将其全部变为正指标, 然后, 利用主成分分析法, 将主成分因子中特征根大于1的前两个主成分因子合成一个指标, 该指标越大, 说明产品市场竞争越激烈。

(3) 公司规模 (size) 。公司规模越大, 公司的融资手段可能越多, 负债的可能性越大。根据权衡理论, 大公司倾向于多元化经营, 具有较稳定的现金流量, 抗风险能力较强, 不易受财务困境的影响。已有研究表明, 规模越大的公司负债率较高。Friend和Lang (1988) 、Wald (1999) 等研究采用总资产的自然对数, Titman和Wessels (1988) 、Rajan和Zingales (1995) 等研究采用主营业务收入的自然对数。本文采用公司年末总资产的自然对数值来反映公司规模。

(4) 公司盈利能力 (profitability) 。关于盈利能力变量可以有多个指标度量, Titman和Wessels (1988) 采用营业利润/营业收入和营业利润/总资产两项指标来代表企业盈利能力。国内学者陆正飞和辛宇 (1998) 采用净利润/主营业务收入指标;陈小悦和徐晓东 (2001) 采用主营业务利润率指标。本文以净资产收益率来度量公司盈利能力。

(5) 成长能力 (growth) 。本文选用托宾Q比率来度量公司成长能力, 通常, 托宾Q以资产的市场价值除以资产的重置成本得来。考虑到中国上市公司的特殊情况, 托宾Q的计算有所不同。由于我国上市公司的非流通股不能按流通股等价计算 (否则会高估公司市场价值) , 计算托宾Q时股权的市场价值由考虑非流通因素的股权的市场价值来替代, 负债的市场价值和资产的重置成本分别由负债账面价值和总资产的账面价值代替, 即托宾Q= (流通股的市场价值+非流通股总股数×每股净资产+负债的账面价值) /总资产。

(6) 资产流动性 (liquidity) 。由于我国资产交易市场欠发达, 公司固定资产的流动性较差, 公司的存货、应收账款等流动资产在公司遭遇财务困境时, 可以采取一定的措施变现。本文采用流动比率指标来衡量资产的流动性。

4 实证检验及结果分析

本文采用横截面和时间序列数据混合回归模型分析, 这样能够在一定程度上克服变量之间的多重共线性。

本文建立如下回归模型进行检验:

BDR=a0+a1Competition+a2Size+a3Liquidity+a4Profitability+a5Growth+μ

其中, ai为回归系数, 这里i=0, 1, 2, 3, 4, 5;μ为残差项;BDR、Competition、Growth、Liquidity、Profitability、Size分别代表公司资本结构、产品市场竞争、成长能力、资产流动性、公司盈利能力、公司规模。

表1列出了样本公司的描述性统计结果。2004-2007年间我国医药行业上市公司的平均资产负债率为44.04%, 标准差为0.2012, 说明样本公司资产负债率差异较小, 证明同一行业内公司资本结构具有稳定性, 验证了本文的理论假设2。公司规模的均值为21.1622, 标准差为0.7725。

表2是运用普通最小二乘法对模型进行回归所得到的各变量的回归结果, 面板数据的调整R2为47.77%, 模型拟合度较好, 且由F值可知, 回归模型高度显著。本文对回归模型进行White异方差检验, 不能拒绝存在同方差的零假设, 表明模型没有异方差问题。

从表2中可以看出, 代表产品市场竞争程度的变量系数为正, 且该系数在1%的显著性水平上显著异于零, 说明我国医药行业上市公司产品市场竞争与资本结构呈正相关关系, 即产品市场竞争越激烈, 资产负债率越高。这也证明了本文的理论假设1。

注:表中小括号中的数值是变量的t统计值, ***、**、*分别表示在1%、5%、10%水平上显著。

公司规模的系数为正, 且在统计上是显著的, 公司规模对资本结构的正面影响与许多实证研究结果相一致 (Rajan和Zingales, 1995;Booth等, 2001) , 说明规模较大的公司有较强的债务融资能力, 更容易进入债务融资市场。资产流动性与负债水平显著负相关, 表明我国医药行业上市公司通常用流动资产为其投资项目融资提供资金。盈利能力与公司资本结构显著负相关, 一方面说明获利能力较强的公司更有能力通过留存收益进行内源融资;另一方面也说明中国资本市场机制不完善, 外源融资渠道较少。成长能力与资本结构负相关, 说明有更多成长机会的公司具有更高的风险, 因此具有较高的财务困境成本。

5 结论

本文利用2004-2007年间中国医药行业上市公司作为研究样本, 检验了产品市场竞争与资本结构之间的关系。结果表明:

(1) 公司资本结构与其所在的产品市场的竞争程度呈正相关关系。

(2) 医药行业内公司资本结构具有相对稳定性和相似性。

行业竞争结构 篇8

服务外包 (Service Outsourcing) 指发包企业把信息技术、人力资源管理、财务结算等非核心服务性业务承包给外部专业服务机构。服务外包按承接企业所处地域可分为域内外包和离岸外包。

服务外包按业务领域分, 主要有信息技术外包和商务流程外包。

目前, 服务外包广泛应用于IT服务、人力资源管理、金融、会计、客户服务、研发、产品设计等众多领域, 服务层次不断提高, 服务附加值明显增大。根据美国邓百氏公司的调查, 全球的企业外包领域中扩张最快速的是IT服务、人力资源管理、媒体公关管理、客户服务、市场营销。

对于我国家电行业, 从国内外售后服务的组织情况来看, 主要有以下三种形式:

第一种是工业企业自身设立售后服务网点, 如海尔、格力、TCL等家电制造企业自己设立的售后服务网点。

第二种是生产企业委托专业维修服务单位为本企业的产品提供维修、技术指导、零配件等服务即第三方服务, 也就是我们所说的家电售后服务外包。如赛维家电服务产业有限公司, 即为一典型的服务外包企业。

第三种是生产企业委托实力雄厚、技术服务能力较强的商场, 对本企业在保修期内的商品提供售后服务。如委托苏宁、国美等连锁巨头对销售出的商品提供售后服务。

二、我国家电行业售后服务现状

在产品同质化过于严重, 产品差异化过小, 竞争激烈的今天, 从服务入手, 不断为顾客提供差异化的服务, 成为新一轮的竞争趋势。我国的家电服务在逐渐向社会化、专业化、产业化、牌化方向发展。单一的售后服务也在向服务的过程化、人性化全面提升。目前国内企业的售后服务机构和模式还很弱小, 还有很大的发展空间, 售后服务机构的软硬件的功能还不完善, 在一些地区的售后服务能力还很弱, 反馈信息和接收信息能力不强, 还有待于企业售后服务机构的进一步改善和提高。随着市场竞争日趋激烈, 售后服务将逐渐得到企业的重视, 愈来愈多的企业将建立自己的售后服务机构。

当前我国家电售后服务格局是制造商自己的服务体系与制造商、专业服务商互补的体系并存, 这种状态对消费者来说, 造成售后服务出现多头并立, 责任不明确, 衔接不通畅的局面;对厂家和商家来说, 运营成本太高, 效率却偏低。

正是因为售后服务组织模式的多样性, 导致当前我国家电行业售后服务存在如下问题:

(1) 行业管理的混乱也造成了靠“低价”取胜的个体路边小店的应时而生, 这在我国广大的农村市场尤其多见;按照传统方式经营的国有专业维修部门因为不能适应市场经济的要求, 幸存者寥寥无几。同时, 也有部分家电产品实行指定售后服务点的组织方式。这种方式主要适用于送件维修的产品。

(2) 对于每一个家电厂家而言, 不论其是国有还是合资, 也不管其生产规模有多大, 市场份额、销量有多少, 都设有自己独立的一套售后服务体系。同时, 社会上还存在大大小小的社会维修企业和个人维修户。他们一般不依赖于某个具体的厂家, 而是星罗棋布的分布在社区中。对于我国家电售后服务业来说, 这是一个无序、缺乏管理、各自为政的“战国时代”。

(3) 同时, 家电企业强调免费服务, 以促进产品的销售。现在的家电产品免费服务的内容和期限均超过了国家规定的范围, 给消费者造成了“服务就是该免费的”印象。事实上, 一个家电企业如果建立300个专业服务点, 每个服务点的启动资金按照100万元计算, 仅启动费用就需要3亿元人民币。而事实上, 即使建成了这300个服务网点, 分布到全国, 每个省份平均不到10个服务点, 仍然是杯水车薪, 难以满足消费者的日常需求。另外, 目前多数企业的用户服务中心只是集团公司的下属部门, 只为单一品牌建立服务网络和提供服务, 加大了服务成本, 造成了社会资源的极大浪费。服务还只是停留在促进销售的基础上, 还没有成为企业新的利润增长点, 也就没有提升竞争力。

(4) 服务标准不统一, 如各企业各自推出的星级服务、全程无忧服务、100分服务、零距离服务等都有自己的标准, 国家目前还没有制定统一的标准。在这些自立标准的“服务战”中, 保修期被无限期延长, 企业服务成本越来越高, 利润空间被严重挤压。

正是基于以上问题存在, 所以现在的家电制造企业和分销企业正在将售后服务这一块, 单独拿出来成立公司, 让其成为利润的新的增长点。

家电服务作为一个独立的行业, 它不仅要有使自己立身于市场的初始投资, 还要在服务中发生各种运营费用以及宣传和公关方面的费用, 所有这些只有得到了回报和补偿, 企业的运营才能得到继续。维修服务不应该纯粹是产品线的延伸, 也不应该仅仅是市场营销手段, 而应该是一种商业行为, 是一种平等的契约关系。盈利是其本质。当然, 目前家用电器的服务还是以维修为主, 甚至是以修理为主, 今后要逐步过渡到维修与增值服务并存, 增值服务将是家电服务的主要业务, 并成为未来家电服务竞争的制高点。

业内专家预测, 全球家电维修、服务产业的市场空间高达近1000亿美元。而目前我国服务业整体较弱, 服务业对国民经济的贡献低于发展中国家的平均水平。尽管我国早已成为家电生产和销售大国, 但家电服务专业化、社会化和产业化的程度不高。家电服务业蕴藏着巨大的增长空间, 被认为是家电业最后一块蛋糕。目前我国大型家电生产企业每年背负着上亿元的售后维修费用, 维修费用约占1.5%-3%, 估计整个中国家电服务市场的规模将超过100亿元人民币。如此巨大的市场潜力, 自然使得家电企业对服务产业化趋之若鹜。

成立于2002年9月的青岛赛维家电服务产业有限公司, 致力于为我国家用消费类电子行业搭建一个公共的、开放的服务平台。其就是一个典型的应运而生的现代公司制独立服务商。公司目前在北京、上海、南京等重点城市建立了40多个分公司, 600多个驻外分支机构, 5000多家服务合作网站, 服务网络覆盖全国。目前公司的业务开展以品牌代理为主导, 主要致力于家电产品, 尤其是3C产品的维护服务, 从事安防工程、综合布线、消防系统集成。

三、售后服务外包对我国家电行业竞争结构影响

科斯所提出的交易成本理论认为:在资源普遍短缺因而缺乏竞争的前提下, 比较有效的经济组织形式在其他情况相同的条件下将取代效率较低的组织形式。根据科斯的理论我们可以得知, 在市场竞争加剧的环境下, 以利益为原则的高效率组织形式-现代公司制独立服务商, 将成为我国家电售后服务组织发展的最优模式。虽然个体服务组织还将继续存在, 但从长远看, 以独立现代公司制为裁体的服务商群体的形成将有助于家电售后服务市场走向成熟。

因而, 当家电行业服务外包市场出现类似于“国美”、“苏宁”这样的服务外包连锁巨头的时候, 我国的家电行业竞争将会更加激烈。家电厂商既要投入研发, 以确保产品的更新换代和与时俱进, 又要和分销的“苏宁”、“国美”做斗争, 力争以更好的价格卖出更多的产品, 同时, 为了更好的提高消费者对公司品牌和价值的认知满意度, 又要尽量的去讨好他们的服务外包商, 到那个时候, 家电行业的另一个冬天也就不远了。

而对服务外包商, 他们是否会像国美、苏宁那样对我国的家电制造企业进行盘剥?作为一个独立的盈利性质的公司, 答案可想而知。

四、应对策略

对于家电行业而言, 在产品的分销过程中, 家电厂商越来约受制于大型的分销商, 苏宁、国美、百思买, 而由于他们巨额采购费用和各种促销费用以及场地费用, 家电制造厂商本来就微薄的利润被一压再压, 可以预见的是, 家电制造厂商绝对不会希望将来的家电售后服务市场中又出现一个“国美”、“苏宁”或者“百思买”。绝对的渠道终端的控制, 就意味着最大程度的接近了消费者, 也就拥有了最大筹码的谈资, 试想, 谁会愿意看到那样的情况出现?

当一个行业处于绝对或者相对垄断的时候, 从经济学角度来讲是不利的, 那个时候, 产出将会受到限制, 管理和服务将会松懈, 研究与开发投入也将会萎缩, 企业将会热衷于寻租而导致资源的误配置和社会经济的正常秩序被破坏。

对于我国家电行业售后服务外包, 具有这样的一种不可避免的趋势, 为了更好的应对这一现象的出现, 我们可以从战略联盟的角度来解决此问题。在现代网络技术极大发展的过程中, 充分利用售后服务战略联盟, 利用外部资源优势, 以此对抗将来的专业服务外包商的威胁。

参考文献

[1]辛桠.家电售后服务去向何方?[J].家用电器.消费, 2003.

[2]郑红, 张振业.我国家电行业售后服务新模式初探[J].家电科技, 2006.

行业竞争结构 篇9

带着诸多问题, 日前M C记者特约请中国齿轮专业协会的秘书长李盛其先生就业内人士较为关注的这些问题进行了一次专访。

M C记者:李秘书长, 您好!非常感谢您百忙之中能接受《现代零部件》的采访。您能否描述一下, 2010年后几个月及2011年齿轮行业的整体走向?与以往比, 有哪些不同的特点?哪些产品将成为市场主导?

李秘书长:2010年上半年齿轮行业平均增速高达25%, 销售额超过750亿元。行业中的汽车变速器及其零部件企业与中国汽车产业保持了同步高速增长, 特别是行业骨干企业增速大大高于整车平均增速。如陕西法士特、重庆青山、天津天海、湖南株齿、浙江中马等前六个月累计同比增长均超过了50%, 法士特则高达100%以上, 7月末累计销售收入已达78.5亿元, 超过2009年全年总额, 同比增长102.4%, 产销汽车变速器总成550 295台和551 002台, 同比增长94.5%和98.5%。

上半年增长远远超过人们预期, 重型载货汽车领域甚至出现井喷现象。我国销售重型载货汽车上半年累计已达58.4万辆, 比欧美总和还多10万辆, 同比增速高达113.4%, 经济有过热迹象。因此, 国家很可能在下半年出台防通胀的宏观调控措施给经济降温减速。受此影响, 下半年将出现环比降低、同比增长的趋势, 尤其是重型载货汽车的增速, 增幅将收窄, 预计进入四季度将会有较明显的减缓, 但全年累计同比仍然会保持较高增长。如果宏观调控及时有效, 2011年将回归到与GDP增速相适应的正常增速。汽车板块主要集中在与小排量乘用车和重型商用车特别是重型载货车、半挂牵引车、城市大客车、旅游车等相关产业链上的配套企业。轻量化、多挡小级差、性价比优、质量可靠的节能环保变速器将主导未来市场。另外风电齿轮传动装置也将保持较高的增速。

M C记者:“十二五”期间甚至更长时间, 中国汽车齿轮市场形势如何, 国内齿轮行业应该如何抓住机遇加快发展?在哪些方面、哪些问题上应引起行业的重视和注意?如何进一步缩短与国际水平的差距?

李秘书长:汽车变速器及其零部件市场分析:我国有近14亿人口, 又是全球最大的发展中国家, 总体讲我国汽车产业在“十二五”期间将继续保持快速健康发展, 且将进入从国家支柱产业向国家战略产业转移的重要时期。国家将继续采取刺激消费、调整结构、拉动内需和鼓励自主品牌、自主创新与产业升级等一系列强有力政策, 深化十大产业调整与振兴规划, 这必将为齿轮行业汽车变速器及其零部件带来广阔的市场发展空间。

汽车产业发展的主要有利因素有:

(1) “十二五”末我国城市化率将超过50%, 快速的城市化建设必将使公共交通更加便捷, 节能环保的大中型公交客车将持续增长。与此同时, 轿车进入普通家庭, 特别是小排量紧凑型乘用车将进入快速增长期。

(2) 村村通公路将为汽车业带来持久多层级的汽车需求。

(3) 消费结构升级与快捷发达的物流使旅游客车和长途运输车辆保持稳定增长。

(4) 铁路公路机场桥梁和大型工程等的开工建设, 必将拉动工程车和自卸车的增长。

(5) 机场摆渡、环卫清洁、除雪清障、港口运输、消防救护、特种运输和救援抢险等专门用途的车辆将会进入快速增长期。

如果我国在节能环保与新能源汽车关键技术及电池、电动机、自动变速器等关键零部件取得突破, 且有完善的配套设施, 则我国汽车产业不仅还能保持10年快速增长, 而且能借此实现由大变强的跨越。

“十二五”期间我国汽车市场将步入成熟期, 乘用、商用、专用及重、中、轻、微型车辆结构将趋于合理, 预计汽车产业将以10%~15%的增速健康发展, 到“十二五”末我国汽车年产销量将达2500万~3000万辆。“十二五”期间, 我国汽车自动变速器平均增速将明显快于整车的平均增速, 年均增长率约25%。到2015年末, 汽车自动变速器的市场份额将超过40%, 届时年需求量将超过1000万台。预计到2010年底, 我国汽车保有量将超过7500万辆, 因此“十二五”期间, 国家将会更大力度鼓励汽车零部件回收再制造产业有序健康发展, 我国汽车变速器、取力器等总成产品的回收再制造具有巨大潜力。

快速发展的汽车工业为我国齿轮行业自主品牌的发展创造了千载难逢的机遇。这是因为, 这一阶段市场将向二三线城市转移, 这个过程正是自主品牌市场占有率快速增长的过程, 这为自主品牌提供了巨大的国内市场发展空间。汽车强国的发展历程证明, 国内大市场将对本国汽车出口起到强有力的支撑作用。我国已是汽车产销世界第一大国, 又是世界人口第一大国, 这决定了我国未来的汽车市场是世界独一无二的超大型市场, 大容量的国内市场为整车出口提供了规模实力, 且我国整车出口具有性价比优势, 正切合发展中国家的购买力, 发展中国家占世界80%人口, 具有长久的市场发展空间。因此, 我国整车出口是未来市场的增长点, 这为自主品牌的发展提供了广阔的国际市场空间。新能源汽车的发展为自主品牌实现创新超越提供了战略性历史发展机遇。因为中外实践已经证明, 真正的核心技术用市场是换不来的, 用钱也是买不来的, 只能靠自主创新。面对国内国际市场发展机遇和产业升级机遇, 企业应特别重视现有主导产品质量的全面提升, 真正在产品寿命、稳定性、可靠性、一致性和总成产品噪声、密封性、初期故障率和首次平均故障里程等方面狠下功夫, 缩短与国外同类产品的差距。要站在时代前进的历史新高度认识提高产品质量的特殊紧迫性和重要性。因为, 进入全球化市场竞争的今天, 产品质量不仅关系一个企业的生存和发展, 更关系整个行业和国家的声誉与形象。真正有价值有影响力的知名品牌是靠质量来塑造的, 质量是品牌的核心价值。只有做好质量, 才能做大市场份额, 产品在市场中的保有量大了, 才有做品牌的市场基础。随着产品市场保有量的不断扩大, 品牌的影响力就能逐步培育起来。因此, 在“十二五”期间, 全面提升行业产品质量, 对增强行业与企业国际国内市场竞争能力、扩大市场占有率、转变经济增长方式和实现产业升级等都具有极其重要的现实意义和深远的历史意义。行业优秀的企业家们要有立民族之志创世界名牌的气魄、胸怀和时代责任感, 带领员工持之以恒地实施培育世界品牌的长远战略。当前, 陕西法士特等市场占有率高的企业就具备了培育世界品牌的市场基础。我们坚信, 再用5~10年的不懈努力, 以法士特为代表的行业优秀企业就一定能成为世界品牌。

我们期望行业企业把提升产品质量作为一项重要工程来抓, 着力做好以下工作:一是继续深入开展以用户需求为关注焦点的全面、全员、全过程质量管理宣传和教育培训, 广泛开展Q C小组活动, 靠规范员工质量行为、提高员工操作技能和充分发挥员工主观能动性稳定提高产品质量;二是围绕产品质量问题, 有针对性地进行技术改造和人才培养, 靠技术进步、技术攻关和全方位创新提高产品质量;三是建立健全质量管理体系, 切实搞好质量体系认证, 结合企业实际, 大力推广“卓越绩效模式”、“精益生产管理”、“六西格玛管理”等国际先进管理技术和方法, 用现代质量管理思想和工具提高产品质量;四是树立质量制胜理念, 树立全员品牌意识, 树立全球竞争意识, 建设有特色的企业质量文化。

齿协将在全行业开展:一是设立能代表行业优秀质量典范, 反映企业产品质量水平、企业家及其管理团队质量思想、企业社会形象和企业市场声誉的“行业年度最佳品牌质量奖”和“行业年度质量标兵”, 以营造质量强国、品牌兴业的行业文化氛围, 引导企业以品牌、标准、服务和效益为重点, 鼓励为用户创造长远价值的质量竞争与价值竞争;二是大力推动和支持行业质量共性技术攻关, 为开发品种和提升质量提供科技支撑;三是探索并建立以强化企业社会责任、依法经营、诚实守信、市场准入为中心的行业协商机制和自律体系;四是开展多层次行业质量培训, 健全企业质量管理体系, 提升员工素质和企业质量管理水平;五是鼓励骨干企业制订先进的技术质量标准, 用标准规范市场, 用标准提升产品质量, 用标准引领行业发展。

M C记者:近几年国内自主开发自动变速器的企业不少, 相继开发了A T、A M T、D C T、C V T, 但形成产业化的寥寥无几。作为行业协会, 如何推动国内自动变速器产业化步伐?

李秘书长:我国自主品牌的汽车自动变速器产业化是以提升行业竞争力、国家竞争力, 快速缩短产业差距和技术差距为目标, 以研发和完善汽车产业发展战略性行业技术共享平台、以产业化规模应用为推进方案, 以国家投资和政策支持为扶持手段, 以变速器总成企业带动关键零部件产业链条发展为整体推进模式。以技术创新、产业创新、机制创新推进产业升级。

构建产业共性技术战略创新联盟, 把企业资源、国家资源引导到行业关键共性技术创新上来, 形成共同申报、多方签约、联合验收的新型创新机制, 打造灵活、实用、长效、开放、共赢的行业创新体系。

A T、C V T、A M T和D C T四种类型汽车自动变速器各有优缺点, 国际上形成了多种技术路线同时发展的格局。我国汽车自动变速器的技术路线也基本上形成了多种技术路线互相竞争、互相促进、同步发展的格局。因此, 发展自主品牌的汽车自动变速器应坚持多元化方向、市场化选择原则;在推进自主品牌的汽车自动变速器产业化中, 需同时支持四种类型自动变速器及其共性技术与共性关键零部件。

根据W T O《补贴与反补贴协定》, 各国可以对公司的研究活动或对高校、研究机构与公司签约的研究活动提供财政支持, 只要这种资助不超过规定的比例就可以, 如不超过工业研究成本的75%或竞争前开发活动成本的50%。事实上, 一些国家还是常常超出了上述“不可诉补贴”范围。例如2004年美国指责法国、英国、德国和西班牙对空客公司开发新飞机提供了至少150亿美元的“启动补助金”, 欧盟则反诉美国自1992年以来向波音公司提供了230亿美元非法补贴, 双方的争辩目前仍在继续。再比如, 美国宣布从2006年起对企业研发投入给予税收激励, 10年共计864亿美元, 欧盟则为中小企业研发建立专门基金, 提供税收优惠、融资补贴和贷款担保 (摘自全国政协委员、中国工程院副院长邬贺铨院士的采访文《政府支持自主创新理直气壮》) 。各国在赢得产业发展优势, 发展新技术开发新产品时均得到政府的大力支持。因此国家支持自主品牌的汽车自动变速器产业化, 可采取国家投资和财税优惠政策等多种方式。

关于财税优惠政策方式, 齿协建议:

(1) 经工信部认可的第三方组织 (如行业专家组) 验收鉴定合格, 具备产业化水平的产品 (总成及关键零部件) 报送国家工信部, 经工信部审核后于申报年第四季度集中向社会发布产品公告进行公示, 通过公示后自公告发布后的次年起三年内国家给予公告产品分别按5%和8%减征增值税和所得税, 并给予公告产品企业产业化技改投入银行贷款贴息、进口设备减免进口关税支持。同时不鼓励主机企业进口公告内产品 (与第二条配合) , 以高于正常出口产品5%的出口退税率支持公告内产品出口企业。

(2) 在产业化初期, 由于批量小于经济规模, 一般是在亏损状态下运行, 而整车厂要求按规模生产的价格采购, 势必影响企业的健康发展。目前整车厂匹配一款国外的自动变速器, 一般要支付2000万~3000万元的开发费用, 由于我国自主品牌的自动变速器进入市场, 国外公司收取的开发费用则大幅降低到600万~1000万元。如果给于采用我国自主品牌的自动变速器整车企业, 以研发费用补贴的名义资助2000万~3000万元, 这样就可把前期的采购降价变为由国家补贴, 降低整车企业使用自主品牌的风险, 大大增强整车企业选用自主品牌自动变速器的积极性。获得研发补贴的整车企业, 应在规定的时间内使用相应数量的自主品牌产品, 并以此为验收标准。

M C记者:国家发改委前不久进一步提出, 加快企业兼并重组步伐。国内齿轮行业市场集中度低, 小企业居多, 行业协会有没有考虑以龙头企业推动齿轮行业兼并重组的步伐?

李秘书长:齿协在齿轮行业“十二五”发展规划纲要中专门制订了“优化产业结构, 提升行业整体竞争实力”的发展目标:培育3~5个内资主导的国际化程度较高的具有国际竞争力的跨国企业集团和世界知名品牌;构建五个年销售规模超过50亿元的齿轮制造基地;打造两个年销售规模超过200亿元的产业集群;形成20个参与国际分工的“专、精、特”专业化零部件制造企业;产业集中度提高10%。

我们将利用各级政府政策, 支持优势企业按市场化原则进行兼并重组, 打造具有国际竞争力的大型企业集团;按产品链、工艺链培育产业链条, 提高整个行业的运行效率;打造现代、有技术内涵的产业聚集区, 使其具备现代制造服务功能, 向产业链价值高端转移, 为本地区乃至全行业提供研发支持。

M C记者:能否判断一下目前手动和自动变速器的市场格局, 中外资在手动和自动变速器方面分别所占的份额?

行业竞争结构 篇10

我们这次会议的主题是以党的十八大和十八届三中、四中全会精神为指引, 以深化改革为动力, 以转变发展方式、推进行业结构调整、转型升级向纵深转折、改变协会工作方式为主要目标, 共商行业发展和协会改革大计。是要在总结前两年工作的基础上, 深入分析研究新形势下建材工业结构调整、转型升级面临的主要矛盾、瓶颈及采取的对策措施, 着力点定在转型向纵深转折;探讨各级行业协会面临的改革, 着力点放在改变协会工作方式、增强独立于市场和竞争的能力;对“十三五”建材工业发展规划编制的框架原则及主要目标进行讨论, 着力点定在实现2020年的阶段目标。会议还将对2014年前三季度全国建材工业经济运行情况进行分析, 提出预判、预警, 使今年的各项任务全面完成和超额完成。

1 两年来主要工作的回顾

自2012年全国建材行业协会工作会以来, 全国建材行业各级协会和各大企业集团、副会长单位, 围绕行业发展和自身改革, 以勇于担当、有所作为的勇气, 面对建材行业增长减速、市场竞争日趋激烈、建材传统产业严重过剩、新兴产业发展艰难、结构调整与转型升级缺乏新技术和政策扶持;面对日益提高的节能减排要求;面对工业制造业的多半行业经济效益下滑的严峻形势, 大家齐心协力, 各方面的工作都取得了明显的成效。水泥、平板玻璃等产能严重过剩产业的产能新增势头得到一定遏制, 混凝土与水泥制品、技术玻璃、建筑石材加工、石膏、玻纤及制品、轻质建材、低能耗制品产业在建材总量中所占比例日趋增加, 由2012年的45%到2013年的46.3%, 预计2014年将增加到48%。节能减排年年有新的进展, 据测算2013年建材万元工业增加值能耗比2011年降低20%, 各种污染物的排放都低于建材工业增长速度, 其中二氧化硫排放绝对量降低2%, 粉尘排放绝对量降低13%, 氮氧化物排放绝对量增长3.7%。经济效益年年都有提升, 2013年规模以上建材工业实现利润总额3 168亿元, 同比增长20.3%;2014年前三季度预计实现利润总额2230亿元, 同比增长13.8%。总体上建材行业运行质量和经济效益位于全国工业制造行业的前三名。

在此, 我代表中国建材联合会, 对全国建材行业的同仁们付出的辛勤努力和取得的成绩表示衷心的感谢和诚挚的祝贺!

近两年全行业主要开展的三方面工作是:

1.1 紧紧扭住建材行业结构调整、转型升级这条主线不放手

第一、确立了“一个战略、两个支撑点”, 为行业发展确立了新的目标, 为转型升级指出了路径, 扭住了制约行业发展的两个主要瓶颈

制定了到2030年中国建材工业“创新提升、超越引领”的发展战略, 明确提出到2030年, 中国建材工业主要产业的技术装备要达到世界领先水平, 实现超越引领世界建材工业发展的目标。“战略”的核心目标是由“跟随追赶”向“超越引领”跨越;“战略”的内涵是创新与提升并举, 由“靠新”升华为“创新”, 由“变强”升华为“引领”, “新”由过去依靠引入“新”变为自主“新”, 并成为发展的主导和主体。“战略”实施主要支撑在改变发展方式、科技创新驱动、加快发展新兴产业和提升传统建材实现结构调整、全面提升节能减排水平。

为使“战略”实施有支撑并取得实实在在的效果, 联合会在组织全行业的力量充分讨论的基础上找准、找到了决定其能否实现的“两个关键点”, 这就是:一是必须支撑在依靠科技创新驱动实现行业结构调整和转型升级, 由此组织召开建材行业科技创新大会, 提出了科技创新的基本思路, 确立了科技创新的目标和攻克瓶颈的突破点, 提出了到2020年结构调整的阶段目标;二是必须支撑在加快新兴产业发展的基点上, 因此制定了《中国建筑材料工业新兴产业发展纲要》, 向行业和社会发布, 并得到国家工业和信息化部官网转发。其核心是加快新兴产业发展并增加在行业总量中的比重, 同时将现有传统产业中部分能够改变功能与用途的产品转向新兴产业, 加之对传统产业本身的提升、延伸、增加制品与深加工, 使建材传统产业和新兴产业发展“两翼齐飞”, 使战略的实施牢牢支撑在科技进步和加快发展新兴产业两个支撑点上。

第二、把创新“三新”作为推进结构调整的主要手段, 将行业发展引向目标更高、技术更新、领域更广阔的发展方向

建材行业结构调整的手段虽然有很多, 但是关键点是要用“三新” (创新技术、创新标准、创新政策) 推动与支撑。近几年来, 从中国建材联合会到各专业协会、省市协会和建材大企业集团, 都不同程度地以创新“三新”推进结构调整。

为了使结构调整更有针对性, 联合会组织各专业协会用了近一年的时间开展各产业摸清家底并进行三类划分的工作。绝大多数产业多少年来没有弄清的家底, 通过艰苦努力, 不仅搞清了企业数量, 并且还进行了分类。像中国水泥协会、中国建筑玻璃与工业玻璃协会、中国建筑卫生陶瓷协会、中国摩擦密封材料协会、中国建筑防水协会、中国砂石协会等专业协会, 还厘清了不同类型企业的不同技术水平和经营指标, 为下一步提升、改造与淘汰落后、优化结构提供了重要依据。

创新政策既是促进结构调整的动力, 又是引导结构调整的方向。联合会联手各专业协会将创新政策列为协会的主要职责。据初步统计, 近三年联合会与相关专业协会争取到国家层面的政策 (资金) 支持共96项, 其中重大的政策13项, 标准4项;直接争取到国家支持的科研经费及补助资金为22 156万元, 其中两个“第二代”获得国家支持的资金为6 247万元。协助相关企业争取清洁生产示范补助3 810万元;争取到的砂石、玻纤等产业的减免税政策每年间接降低成本10多亿元。特别是在遏制和化解产能严重过剩的工作中, 联合会和中国水泥协会、中国建筑玻璃与工业玻璃协会共同事先多次向政府部门提出政策建议, 并最终得到了采纳。如国发[2013]41号文件中有关改变现有审批项目的机制、对现有违规项目进行清理和取消32.5低标号水泥等, 为全行业开展遏制新增产能、淘汰落后产能制定了最有权威的政策规定。省、市协会在争取地方政府出台相关有利于调整结构的政策方面同样做了大量的工作, 湖北、江苏、天津、河北等省市协会在运用政策推动结构调整方面发挥了重要作用。

创新技术既是结构调整的目标, 又是结构调整的支撑, 更是结构调整的依赖和动力。在制定“十二五”建材行业科技发展规划的基础上, 制定了建材主要产业的科技创新与结构调整的工作路线图, 发布了水泥、平板玻璃、建筑卫生陶瓷、玻纤、墙体材料等重点产业重点推广的新技术新产品目录, 从技术导向上明确了产业结构提升与调整的目标;保持了向国家科技部汇报联系渠道, 每年听取他们的工作指导;恢复了行业申报项目的渠道, 推荐了以两个“第二代”为主的一批国家重点专项的列项以及基础研究重大战略需求的研究课题;在国家为了强化企业的创新主体作用, 对重点项目实行先由企业自筹经费研发、国家后补贴的政策指导下, 中国建材集团和中材集团旗下的所属单位以行业大局为重, 共投入自有资金33 628万元用于两个“第二代”的研发;近三年建材行业获得国家级科学技术奖8项, 这些都对行业结构调整提供了有力支撑。

创新标准既是结构调整的依据, 又是结构调整的目的。把创新标准作为调整结构的主要抓手, 制定了标准创新工作路线图。在系统梳理的基础上, 已经废除了针对性不强、不起作用的标准32项, 并且还将进一步加大继续清理和淘汰的力度。根据有效性、时效性和对调整结构有对应作用的要求, 创新提升修订了161项标准, 并制定了一批行业协会标准且得到了国家标准委员会的认可。全行业对标准在行业结构调整中发挥作用的认识和标准工作的创新力度是空前的, 可以说是建材行业几十年来没有过的。

加快节能减排步伐, 既是推动结构调整的有力手段, 也是结构调整的目的。针对建材行业节能减排任务艰巨、形势紧迫, 联合会联手19家专业协会向全行业发出了《发展绿色建材推进节能减排倡议书》。联合会专门制定了“中国建材工业节能减排实施方案”, 组织开展“百家节能减排示范企业”活动, 已经完成了节能减排分会的筹备, 设立了节能减排服务平台中心。全行业的多数骨干企业在余热发电、脱硝装置、收尘设备更换提升越来越普及。尤其从今年以来, 水泥行业根据《水泥工业大气污染物排放标准》减排效果越来越明显。

为了使建材行业的经济运行分析与结构调整的目标相一致, 坚持每季度组织召开一次行业经济运行分析会, 联手政府统计部门、有关省市协会和各专业协会、重点企业, 不仅分析行业经济运行态势及经济运行中存在的共性问题, 找出指标升降的来源与根源, 还十分注重分析传统产业延长产业链、产品深加工增加的工业增加值, 以导向产品结构调整。尤其注重低能耗建材、技术玻璃、高档陶瓷、玻纤、建筑石材加工等轻质材料在整个建材工业总量中的比例变化, 以有效导向产业结构调整。山东、河北、北京等省市行业协会和中国建材集团、中材集团、北京金隅集团等都积极参与过行业经济运行分析, 不仅为行业经济运行提供了预警、预判和预告, 还为结构调整指出了明确的方向。

为了加快产业组织结构调整步伐, 针对经济全球化的发展趋势和我国建材传统产业产能严重过剩、环境资源约束越来越紧的严峻现实, 联合会积极倡导我国建材企业“走出去”, 由工程承包转向以资本投资为主的国际化经营, 专门召开了中国建材企业“走出去”座谈会, 邀请政府部门、金融机构等解读“走出去”的有关政策规定, 还请海螺水泥、华新水泥、中材国际、中国复合材料集团等企业介绍“走出去”的实践与体会。会上几十家企业联名发出了“走出去”宣言。会后, 联合会已经开始梳理实施“走出去”的政策和搭建“走出去”服务平台的职责任务, 意在加快化解国内产能过剩矛盾, 增加国际市场份额, 引导行业改变发展布局。

第三、以“两个遏制、三个加快”作为保障行业经济运行效益、化解产能过剩和调整结构的主要措施

针对水泥、平板玻璃等传统产业产能严重过剩、经济效益下滑的严峻形势, 联合会一方面多次向政府部门当面或书面专题汇报, 表达不能再批各种新建项目, 对新建项目审批必须用改革的思路改成多方参与、公开公示的建议;另一方面在全行业提出了“两个遏制”即遏制新增产能、遏制经济效益下滑;“三个加快”即加快新兴产业发展、两个“第二代”研发、节能减排和兼并重组的步伐。制定了《建材行业遏制新建产能化解产能过剩工作实施方案》, 明确了“六个一批”。此举不仅得到了全国建材行业积极响应, 而且也得到了各级政府部门的配合与支持。

近两年来, 联合会、水泥协会以及玻璃协会先后召开20多次的宣贯国发[2013]41号文、遏制产能新增的座谈会和论坛, 有15个省的省级领导出面支持与批示, 明确指示其政府部门参加会议, 有22个省市的工业主管部门的负责同志分别参加了论坛, 有25个省市协会配合了会议的举办, 有近2 000家企业参加了座谈会, 有444家水泥企业联名承诺不再新增产能。同时, 组织了遏制水泥新增产能和加快“第二代”研发的万里行活动, 走遍全国六大地区, 有500多个企业、20多个省市协会和政府部门参加。对企业举报并经过核实的7家违规新建新增产能的企业在中国建材报、中国建材杂志等行业主流媒体上曝光。联合会、水泥协会、玻璃协会先后向7个省级政府、13个省市经信委、发改委和相关的当地省市协会致函, 多数都收到了良好效果。由此, 水泥、平板玻璃行业新增生产线建设得到了一定遏制, 减缓了对存量市场的冲击, 使大企业更加理智地面对市场竞争, 并在行业自律中发挥了很好的带头作用。尤其通过强化资源配置效能和降低生产成本, 使建材行业经济效益在工业部门中保持较好水平。中国建材集团连续三年进入世界500强, 位次比2012年前移46位;金隅集团在北京市整个建材行业效益下降情况下一枝独秀, 蒸蒸日上;海螺集团一直一马当先, 收入利润率2013年增幅达22.8%, 2014年还会更高。建筑卫生陶瓷行业的新明珠集团、玻璃行业的福耀集团和南玻集团等企业一直在行业中效益领先。全国水泥行业1~9月份已实现利润530亿元, 有望全年达到800亿元以上。

为了从根本上提升水泥、平板玻璃的技术装备水平、化解产能过剩, 紧紧抓住水泥、玻璃两个“第二代”的技术装备研发, 在2012年明确定义、目标的基础上, 2014年制定了两个“第二代”技术装备研发标准和验收规则, 并明确了各级人员的职责与责任分工, 目前大家都在为之努力奋斗。

为了有效推进产业组织结构调整, 加快推动兼并重组步伐, 以解决资源能源利用效率低和产业集中度不高的问题, 分别制定了加快推进重点行业、水泥行业、建筑卫生陶瓷行业企业兼并重组方案。向国家有关部委推荐了平板玻璃行业重点支持培育的大企业集团。同时, 联合会专列了兼并重组的政策研究课题, 意在促使政府加大支持力度和出台有关推动政策。

关于新兴产业加快发展前面已经提到, 有了专门的纲要与配合的措施。

相信随着“两个遏制”“三个加快”的推进, 建材行业结构调整的后续持久力将会进一步增强。

1.2 联合会与省市建材协会、副会长单位和专业协会形成了“联手合作”的工作新局面

联合会在制定了与省市建材协会、联合会副会长单位、专业协会联手合作联系制度的基础上, 增加了工作的联系和信息的沟通, 由此大家都增强了联手合作的意识和自觉性。联合会、专业协会与各省市协会近两年主要在以下三个方面比较成功地开展联手合作:一是联合会与各专业协会、省市协会、联合会副会长单位在制止新增产能、核实与清理违规建设项目工作中基本上都是联手进行的;二是联合会、专业协会在各地召开的贯彻国发[2013]41号文件精神、“万里行”和各种论坛会都是由省市协会和副会长单位参与并共同联手举办的;三是在组织开展建材行业全国先进集体、劳动模范、先进工作者的评选表彰工作、全国建材行业技术革新和科技成果奖评奖表彰工作、建材行业“调结构、练内功、增效益”百家优秀企业的评选表彰活动、建材行业百家节能减排示范企业培育评定活动等, 都是由省市协会、专业协会、副会长单位推荐, 再由联合会确定的。

联合会与各专业协会也基本形成了多方位、多领域的合作:一是凡重大的全局性的工作, 如兼并重组、节能减排、发展建材新兴产业、上报的有关产业政策建议、在全行业开展的相关大型活动, 在可能的条件下基本都是联合会与有关专业协会联名上报、联名发布、联合行动;二是在修订原有的标准、创新标准, 尤其在制订行业协会标准、对外反倾销活动、每季召开的行业经济活动分析会等, 基本上都是联合进行的;三是充分发挥行业优势, 整合利用现有的展览资源联合办展较之前有了明显进步。如建筑陶瓷工业展, 在联合会、贸促会、建展公司、建筑卫生陶瓷协会、广东省陶瓷协会的共同努力下, 联合了行业20多家骨干龙头企业, 使陶瓷工业展规模从历史上没有超过5万平米一跃扩大到2014年的8万平米, 并且创建了陶瓷产品展, 使总规模达到了10万平米, 成为世界上最大的建筑卫生陶瓷展, 得到了陶瓷行业的一致赞赏。

总之, 无论是省市协会, 还是专业协会, 都是在行业形势比较严峻的情况下主动与各方面加强合作, 主动发挥协会功能, 改变工作方式, 使行业协会的作用越来越凸显。

1.3 联合会系统坚持“两个果断”、“两个坚定不移”的改革发展方向, “十二五”规划的主要指标提前一年半完成

改革添动力, 发展添活力。2012年在联合会系统工作会上我提出了坚定不移地推进建材行业发展方式的转变, 坚定不移地加快与深化联合会系统的改革。联合会系统要果断地向企业化经营和企业化管理转型, 果断地按照市场化机制完善管理制度和运行方式。由此2012年联合会系统确定为改革发展成果年, 2013年联合会系统确定为改革发展突破年, 2014年联合会系统确定为改革发展转折年, 可谓是一年一大步, 步步有脚印。

直属单位和投资实体的改革迈出了四大步:一是将业务接近或相近、管理容易统一的四个单位重组为两个实现“五统一”的经营单位;二是直属单位中服务功能与联合会管理部门的业务相近有连接的, 组建十大服务平台, 实现企业化独立经营;三是针对直属单位主营业务发展已经受限的状况, 提出了拓展新领域、延长产业链的十大突破点;四是管理制度、用人方式、薪酬分配开始实行企业化管理。

联合会本部、专业协会、分会的改革迈出了三大步:一是完成了“三定”。2012年联合会本部进行定职能、定岗位职责与职数、定在岗人员的“三定”, 2013年各专业协会实行“三定”, 2014年联合会各分会实行“三定”。“三定”实施过程把用工合同制、用人竞聘制、薪酬按贡献和责任大小挂钩的多劳多得分配机制贯穿全过程, 企业化运行从制度上得以落实。二是开始职能转变与能力提升。在“三定”时将各专业协会职能主要定位在“引领、协调、服务”与壮大自身实力, 提高能力的协会工作基本职责, 在实施过程中, 联合会召开专题汇报会、现场办公会、行业经济运行分析会等形式, 始终将其工作的重点引向行业的共性和瓶颈方面, 从而绝大多数专业协会已经把遏制新增产能、化解产能过剩、行业经济运行分析、了解与解决本产业发展瓶颈问题、主动争取标准修订、加强与政府部门的工作连接, 作为协会的主要职责, 使满足处理琐碎事项、满足别人招呼后跟着转的工作方式得到了很大的改观与转变。三是联合会、专业协会的自身制度建设和创收能力得到了较大地加强与提高。根据新的功能定位和市场化运行的需要, 联合会、专业协会都重新制修订了一批规章制度, 尤其对内部管理机制和服务创收与分配挂钩的制度普遍得到重视, 从而活力不断增强, 23家专业协会2013年底的总收入和联合会本部的总收入比2010年翻了一番。

联合会本部的改革在2012年“三定”后, 根据新的形势又将进一步调整职能, 已经有了初步方案。事实上现在很多做法已经开始体现了新方案的要求。例如, 不断修改完善考核办法, 将引领行业的职能和服务创收作为考核与效益挂钩的主要内容, 以改变满足过程、满足听汇报、满足相互转手、不接地气的工作方式;再如, 与各部门业务相关的平台已经开始独立考核, 准备转向独立的经济实体并企业化管理;已经开始了将联合会系统的事业单位管理模式改变为企业化管理模式, 财务报表已经调整为企业格式财务报表, 以利于企业化考核, 已经制定了联合会本部的各种创收进行独立核算的成本分摊办法等一系列企业化管理的机制。联合会系统党的群众路线教育实践活动, 在总结大会之后, 做到督导组不撤、整改不停、学习不断, 对梳理的需要整改的279个问题分成三类, 加强了顶层设计、跟踪落实、成果落地三个环节的管理。目前, 已经进入第二批问题的整改。同时, 从党委、支部到工会、团委都制定了工作职责, 并实施了两级班子的党风廉政责任制。

通过一系列的改革, 大大增强了责任感, 调动了积极性, 联合会系统“十二五”发展规划确定的营业收入和利润等主要指标翻了一番, 提前了一年半完成了联合会系统的“十二五”规划。

当然, 联合会的工作和联合会系统的工作还存在思想观念不够解放、担当意识不够坚强, 引领行业的能力与实际发展需要还有较大差距, 经济状况还比较脆弱, 队伍结构有待进一步优化等问题, 改革发展任务还相当繁重。

2 当前建材行业改革发展面临的主要矛盾和挑战

在全行业的共同努力下, 建材行业的发展和行业协会自身的改革创新都取得了可喜的成绩。尽管如此, 通过形势分析, 我们仍然面临着五大矛盾和挑战:

2.1 传统产业产能严重过剩、转型升级步履艰难

水泥、平板玻璃等传统建材产业产能利用率越来越低, 但雷同水平的产能新建虽然有所遏制但尚未真正遏制住, 存量市场还在受到增量冲击, 恶性价格战往往难以避免, 经济效益基础不稳。化解产能过剩理论上有“六个一批”, 但实际上除向国外“转移一批”、通过淘汰落后产能“淘汰一批”和通过两个“第二代”研发“提升一批”有操作性之外, 其余的路径都很有限。转型升级向顶端提升尚缺高端技术;横向产业扩展比较简单的还可以, 但追求附加值高、精加工又缺乏技术创新与开发能力;向行业外延伸, 真正可以跨行业、跨领域的产品少, 也有局限;向国外转移还有创造条件和准备的过渡期等等, 所以转型无论是横向扩展还是纵向延伸都遇到了内外的种种困难。例如, 本来一些矿产资源是建材产业链延伸与组合成产业链的对象, 但企业在市场上直接得不到资源配置;像商品混凝土这样容易延的产品, 由于市场缺乏规范, 标准与进入门槛低, 优劣不分, 导致应收账款近半, 人们不敢大胆进入。最揪心的是落后产品受到利益保护, 在市场中仍能生存, 淘汰不力。加上一部分企业只能坚持原有阵地, 不会跨越发展, 致使整个转型步履艰难。如果我们不能摆脱各种困扰和自我突围, 如果传统产业只是停留在限制、遏制与无序竞争中打圈圈, 必然贻误转型时机, 后果将不堪设想。

2.2 新兴产业发展步伐缓慢、技术研发与储备均不足, 制约瓶颈尚未突破

我国建材新兴产业发展虽然取得了一定成绩, 但总体规模偏小、产业化进程缓慢。建材行业进入国家明确属于战略性新兴产业的产值仅占建材行业总量的约10%。建材新兴产业发展在很长一段时间里, 目标与方向似乎明确, 又似乎不明确, 发展重点和攻克瓶颈在行业顶层也并不十分清晰, 直至今年才有了一个发展纲要。科研的体制分割造成了资源相对分散, 研发力量、研发设施相对薄弱:据不完全统计, 截止2013年底, 建材新兴产业中国家重点实验室仅5家, 国家级的工程技术中心仅6家, 国家认定的企业技术中心仅9家, 从而造成大的研发项目“扛不起”, 小的“瞧不起”, 两头抓不住。不仅有体制的原因, 机制导向上对科研人员的考核上多数单位与当期的经济效益挂钩, 一些科研人员, 特别是领军人物心思沉不下来, 基础理论研究顾不上, 突破点找不到, 因此只是择机在原有产品基础上的发展, 形不成产业化、规模化。从政策支持的角度看, 与传统建材发展的历程相比, 新兴建材发展获得国家资金和优惠政策支撑的项目非常有限。缺乏重大专项列进扶持的倾斜政策, 仅靠企业自有资金研发难以形成能够带动产业发展的大项目。从行业管理和协会工作的角度看, 也缺乏对其顶层设计, 没有组织相应的产学研联盟对其瓶颈进行攻关, 没有很好解决一些新兴产品在市场应用中碰到的瓶颈问题, 也没有专门的机构和人员。久而久之, 本来一个事关行业发展命运的产业, 关乎产业结构调整的关键领域却发展缓慢、力量弱小。如果建材行业这个硬仗攻克不下来, 后续发展、转型升级、资源附加值的获得, 以至从总体上实现万元产值能耗降低和绿色低碳发展等目标, 都将大打折扣和难以实现。

2.3 产业组织结构调整乏力、兼并重组徘徊不前, 发展布局亟待调整

产业组织结构不合理既制约资源的优化配置, 又影响产业布局的合理形成, 更影响着整个行业管理水平和经济效益的提高。像中国建材集团的发展壮大从一定程度上影响和带动了行业组织结构的调整, 但是从总体上我国建材企业数量仍然偏多、规模小、经营分散、相对成本高、经济效益低。企业多、小、散不仅是一个外观状态问题, 要害是管理水平、技术水平低而且经营不经济, 资源能源利用效率低, 节能减排难以达标。前几年行业的兼并重组出现过好的势头, 但是受到地方保护主义的影响, 加之国家在兼并重组方面缺乏政策支持和有效的机构推动, 这几年几乎徘徊不前。像北京金隅集团充分利用城市规划工业厂区搬迁调整之机, 有计划、有目标地将相关相近的产业同时搬进产业园区, 实行多种产品功能合一、多种产品一地集成, 分别管理、统一销售的集约化产业组织调整的仅仅是少数。

特别值得高度重视的是传统产业国内过剩, 一些企业常常陷入价格战, 但作为世界建材大国, 无论从产量上占世界建材总产量的将近60%, 还是以中材国际工程股份有限公司水泥技术装备已在60多个国家和地区承担建成水泥项目的能力、中建材国际工程集团公司在国外承担建成玻璃项目的能力, 都证明“走出去”的时机和改变产业发展布局的时机已经成熟。很多发展中国家都有发展空间和市场, 这是改变与调整产业组织结构的又一大举措, 是产业组织结构的战略调整, 是事关中国建材工业在发展到一定阶段只是在自己的圈里打转转还是走出国门大显身手的战略选择, 也是关系到行业发展布局与方向的头等大事。

2.4 环境保护和节能减排压力巨增, 有效的主动措施不足, 半数以上企业未能达标

建材行业的生存和发展面临严峻的资源能源和环境约束。随着经济社会进步和可持续发展的客观要求, 节能减排已经成为执政党的理念与人们追求社会进步和文明的共同需要, 进而制约性政策和强制性法规接踵而来。就节能减排实现的路径来说, 无非是通过创新技术、调整结构、改变生产方式, 从根子上降低能耗和减少排放量;用政府的优惠政策和扶持政策引导与突破难点和瓶颈, 实现重点领域和具有典型性、代表性的共性问题的解决;通过强化管理和设立服务系统督促与协调, 全面推进与提升节能减排的水平。就建材行业来说, 客观上有窑炉加矿业生产特征和使用其他燃料替代很有局限的缘故, 在工业系统中能耗总量和排放总量都是前三名的大户。但由于技术创新在推动结构调整、改变生产方式、改变品种、提高附加值的效果还不明显, 使得应该在节能减排方面效果最有效的途径未能发挥应有的作用, 排放达标的企业不足一半。有的产业标准太低、达标了也不环保。由于技术创新不力受阻, 政策力度不足, 没有得到国家层面的总体的或专项资金支持, 由于缺乏专业的服务系统, 总体上节能减排步伐缓慢, 只有30%左右的新型干法水泥和浮法玻璃企业单位产品能耗和污染物排放分别达到国际先进水平, 多数行业差距甚大。节能减排是一个系统工程, 是一个产业, 没有统一的顶层设计, 没有通道和新的投入, 是难以提速的。很多情况下只靠企业单打独斗, 形成不了全国性的政策推动和行业性的合力。由此只是喊得多, 有效措施落地少。如果在节能减排方面不及时地采取措施, 不仅经济上会受罚, 社会舆论会谴责, 更会严重的是会拖经济社会进步的后腿。

2.5 行业协会面临与政府脱钩的改革, 竞争意识有待加强、工作方式亟待改变

行业协会组织面临与政府脱钩的改革, 这是十八届三中全会确定的限期性的改革任务。行业协会与政府脱钩的同时, 还将面对一业多会的竞争与挑战, 意味着由原来的唯一对口的协会组织很可能变成多会共存与竞争。由此以前的依靠政府和当好政府的助手是相对固定的, 以后变为只有发挥作用的协会才能得到政府选择性的支持。当然, 事在人为, 无论是归属体制的改变还是生存环境的变化, 都将取决于协会自身的作为。目前省市建材行业协会大多脱胎于政府机关, 既有先天的优势, 在行业内有一定的影响力, 但也存在固有的劣势, 市场化意识淡薄、竞争意识不强、服务功能不全;机构人员不足且缺乏解决行业共性问题与重大问题的能力, 经济实力普遍比较脆弱。由此, 必须以改革求生存、以改革求发展, 从改变工作方式着手, 将自己从繁琐的事务圈子中解放出来, 把自己定位在引领行业发展与行业共性问题的解决, 定位在依靠自己的服务功能的增强、经济实力的增加上来, 每年做成行业与企业共同需要的若干项大事, 做出他人不可替代的工作, 这是面对竞争的最好选择。如果行业协会在这一次的改革中不主动改变自己的定位和职能, 不提升自身能力与功能, 不仅在行业发展中发挥不了作用, 就连自身也会难保。为此, 必须树立市场意识, 增强竞争意识, 加大行业协会自身的改革创新的力度, 这又是摆在各级协会组织面前的艰巨任务和最大的挑战。

3 着力转变发展方式, 聚焦主要矛盾和瓶颈, 推动结构调整、转型升级向纵深转折

对于联合会的全体会长, 对于省市行业协会领导和各专业协会的领导来说, 都肩负着推动建材行业结构调整、转型升级向纵深转折的历史责任, 因此着力转变发展方式、抓住建材工业发展中的主要矛盾与瓶颈, 是这个时期工作的重中之重。主要做好以下三个方面工作:

3.1 把转变发展方式作为调整结构、转型升级的前提和根本

无论是全球经济发展的形势, 还是我国经济社会发展的趋势, 尽管表现形式不同, 但都有一个共同点, 这就是经济发展方式都是在发生新的变化。资源利用与配置方式都在调整, 都是依靠发展信息经济、科技经济、金融经济支持与支撑实体经济向绿色、低碳与节能环保发展。我国建材工业的发展从总体看也已从增速减缓后都开始转向质量效益型。但是这种转变无论从范围、力度、效果上都是有限的。从全球经济一体化发展打破国界的新格局, 从各行各业向他国他行业渗透和延长各自产业链的新趋势, 从人们寻找资源、能源利用效率和探索集约经营的发展新模式, 其发展方式都发生了转变与转折。为此, 近二十年的转型升级已经到了该向纵深转折的时候了, 一方面要以加快自身观念的转变、加快发展方式的转变, 另一方面要善于发现与引导新萌发的新的发展方式并加以创新和推广。目前, 建材行业也已经出现了多种变革性的发展方式的转变, 大体可归为五大转变:

一是发展目标与战略定位的转变。由过去完全盯在中国本国发展, 以中国市场为市场, 以中国需求为需求的传统市场观念开始被冲破, 真正转向了国际、国内两个市场。而且一些企业把新增产能、新的经济增长点布局、部分营业收入立足在国外实现, 两个市场的发展布局已经开始。

二是发展正在转向冲破传统的行业界线。各行业之间和领域之间相互跨越、相互渗透, 通过创新提升, 改变产品性能、功能与用途, 进而跨进他行业与他行业连接产业链已成为一种新的发展途径。行业界线在淡化, 产业跨越延长在强化, 形成新增长的很大一部分的营业收入将从其他兄弟行业发展并与其配套中获得。

三是建筑材料产业的发展由被动地为建筑工程配套转向以建筑材料为基础牵引建筑工业化施工和建筑业的变革, 成为一种新型的发展模式。随着新型建筑材料发展与建筑工业化的相互推进, 建筑材料不再完全被动地由建筑应用支配与选择。建筑材料与建筑业的统一设计、一体化经营、建筑工业化与建材产品的集成融为一体, 开始打破按部就班完全由设计决定施工、由施工选择材料的传统作业方式, 而由建筑材料商创新新产品、改变建筑构造, 由建材经营商与建筑经营商二者合一的发展模式, 其配置效率、集成效率、经济效益大为提高, 这种模式得到不少地方政府的充分肯定与支持。

四是产业发展布局模式正在向集成转变。传统模式有一个产品有一个布点或形成一个工厂, 这种方式已经被相互有关联的产业、多元功能合一的产品、集中布点在同一产业园区或经济发展示范区的方式所代替, 综合型的、混合型的产业园区开始成为某个地域的生产商与供应商, 节地、节省综合管理成本和销售一体化的优势远优于一地一产品的传统发展模式。

五是企业发展模式和经营方式由单干转向联手。传统观念偏重于一门一户的发展与经营, 自管自的发展, 自管自的经营。而事实上追求利益最大化不在于体制形式, 而在于资源利用与组合方式, 进而一些企业或集团开始转向以自身主业扩展与延长产业链为基础, 与自身主营业务相近的企业进行重组或联合经营, 由独立经营向相互交叉持股、联合发展的模式, 替代传统的一门一户的发展经营方式。

这些转变尽管形式不一, 但很大程度上代表着发展方式转变的转向。它们是在打破现存的方式而追求效率、效果与效益的基点上形成的, 是实现发展方式转变的突破与转折的趋向, 必须引起我们的高度重视, 认真加以总结与引导。转变发展方式一定要在支撑点上才能有着落。没有一定的形式支撑, 转变仅仅是一种理念而不是现实。因此, 转变发展方式必须有路径与支撑点, 想法变了, 路径就有了, 才称得上转型升级向纵深转折。

3.2 全行业和协会工作的主线要聚焦主要矛盾和瓶颈, 坚持五个“紧扣”, 努力推进结构调整、转型升级向纵深转折

(1) 紧扣结构调整、转型升级的主线, 实现结构调整向纵深转折, 真正形成“两翼齐飞”

传统的建材产业必须坚持控制总量、坚决遏制新增, 遏制雷同技术产能的重复建设。所有产能过剩的传统建材在都必须遏制技术雷同的新增产能以外, 都要以两个“第二代”的研发为牵引, 都要制定各自的创新提升技术装备的目标, 实现产业升级;每个传统建材产业都必须提出新一轮的淘汰落后产能的规定, 促进结构优化;凡是有延伸功能和深加工潜能的产品都要以延长产业链、增加附加值作为新的增长和发展的主要来源, 使传统建材在控制总量、遏制新增产能的前提下, 通过改变发展方式, 增加附加值要照常发展与增长, 实现量的增幅减速之后, 经济规模与效益不但不减, 反而必须继续增长, 这是转型升级的标志。

加快战略性新兴产业发展是结构调整的突破点和实现结构优化的主要途径。要紧紧围绕七大领域, 展开各有侧重的创新与提升, 通过争取国家相关政策扶持一批重大专项和新兴产业的发展, 通过组织技术创新围绕新能源与节能环保产业开发一批高档次的新产品, 通过围绕高档玻纤与复合材料、碳纤维、非金属矿及加工制品、新型墙体材料等重点领域的瓶颈攻关拓展一批新型产业, 通过已有的科技成果转化推广一批新技术, 使产品发展方向、路径、规模为实现其半壁江山提供牢靠的支撑。

(2) 紧扣发展的主要矛盾和制约发展的瓶颈不放手, 创新“三新”撬开瓶颈、打开通道, 奠定结构调整向纵深转折的基础

目前, 行业发展的主要矛盾和制约发展的瓶颈是多方面的, 不攻破已经不是影响瓶颈本身而是影响到整个行业发展。无论是传统产业过剩、新兴产业短缺, 技术标准瓶颈、政策瓶颈、节能减排的瓶颈等都与创新“三新”, 与运用“三新”的目标确定和工作力度密切相关。其中技术创新的瓶颈是诸瓶颈中关联度最大的, 应作为攻克的重点。由于缺乏基础理论研究、缺乏顶尖的技术开发, 因此成长性好、对建材行业全局和长远发展有重大引领的、知识密集、附加值高的、物质资源消耗少、开发潜力大、有带动作用的产品少, 使传统建材提升和新兴产业发展的路径都比较窄, 发展被卡壳。因此要在梳理的基础上分别组织攻关, 要撬开技术瓶颈, 抓住创新技术与攻克瓶颈一并攻关。目前联合会准备与有关专业协会和两个在京的央企组织联手攻关, 第一步将攻关重点定在新型高性能复合材料、无机非金属新材料、非金属矿及制品三个关键领域。各省市协会、各企业都应有自己的现阶段的瓶颈攻关目标。集行业力量撬开封锁、制约行业发展的各种瓶颈, 释放新技术、新产品, 迎来新发展。同时, 要加大攻克淘汰落后产能瓶颈的力度。由于绝大多数传统建材产业进入门槛低、产品标准低, 加之执行标准不严, 使低档产品和质量低劣的产品、能耗与环保不达标的企业都有空子可钻, 可以与先进企业和优质产品在同一市场生存。由于地方保护主义和市场机制的不完善, 淘汰落后产能弄虚作假, 其力度与步伐还不如以前产能供需相对平衡的上世纪的九十年代。因此, 要有敢于担当的勇气, 下大力气、下决心坚决淘汰一大批落后产能。将产品标准、质量标准、能耗环保标准捆在一起使用, 形成淘汰落后产能的联合舰队, 推动淘汰落后化解产能过剩。

发展中的很多瓶颈是与政策的不到位密切相关的, 因此要把研究政策、争取政策作为行业破解瓶颈的重要支撑。由于过去对政策的切入与研究跟不上形势发展的要求, 很多方面缺乏对政策的了解与支持, 作用发挥有限。即使有所研究的问题也缺深度和力度, 切入点针对性不强, 尤其在资金扶持与税收减免等方面被采纳的不多。事实证明, 所有的产业与领域发展的好坏快慢都与其争取的政策密切相关, 所有瓶颈的化解都离不开政策支持与配合。联合会与专业协会总体上配合政府解决工业系统的共性问题、跟随政府制定政策还能跟上步子, 但是自主研究的政策, 自创的、有特色的、能针对解决专项的政策太少。要突破瓶颈, 首先必须突破政策研究的瓶颈。联合会与几个专业协会已经联手将水泥窑协同处置焚烧垃圾、兼并重组、节能减排、“走出去”等重大科技专项和新兴产业六个方面的政策研究, 准备与有关企业一道进行一对一的共同开展政策研究与跟踪落实, 以推动建材很多瓶颈破冰。各省市协会和联合会副会长单位也应把政策研究列为主要工作, 相互呼应, 共同推进发展中的软件建设刚性化。

(3) 紧扣产业组织结构调整, 加快国内兼并重组步伐和加快资本“走出去”的步伐, 实现发展布局的调整和资源利用率的提升

产业组织结构调整是产品结构、产业结构调整基础上的更高层次、更大范围内的结构调整。是行业提升、提高的客观要求和必经之路。产业组织结构调整, 既包括地域性、区域性与集团型的相关产业的整合与集中, 也包括同类产业或非同类产业的一体化集约经营。最终目的是要改变产业组织分散、规模过小, 资源能源利用不经济、环保落后的产业组织结构。目前最现实的是如何以国内大企业为依托, 开展新一轮的兼并重组。建材行业一般一个产业就有上千家企业, 有的几千家企业, 甚至几万家。不要高估, 通过兼并重组, 使技术水平和管理水平相对低、能耗排放相对高的企业与先进的骨干企业的差距在现有基础上先缩小一半, 将会带来巨大经济效益和巨大的节能减排成果。因此, 必须从政策着手、机制着手, 推进政府改变机制, 对兼并企业的资金来源、兼并过程的成本补贴、多层次上缴所得税等问题有优惠政策, 对被兼并的企业的历史旧账、人员安置等都有具体的、明确的规定。要营造一个小企业主动向大企业靠拢、投奔大企业、主动要求并入的市场机制。

“走出去”的时机与条件都已成熟。在国内遏制新增产能和化解产能过剩的背景下, “走出去”是化解产能过剩, 发挥中国建材工业优势, 增强国际竞争力的必由之路, 也是新的发展的出路所在。因此, 要毫不犹豫地将资本“走出去”作为调整结构, 改变发展方式的主要支撑。各级协会组织要为“走出去”牵线搭桥, 创造条件, 当好红娘。目前最主要的是要摸清“走出去”的政策规定, 争取进一步降低“走出去”门槛, 减少审批程序, 帮助企业有效控制非经营性风险。要研究并制定有利于建材企业“走出去”供政府采纳的相关政策, 建立一套为“走出去”服务的相关国家的法律、法规、风俗文化、投资背景的相关材料, 不使每个企业都花精力分别研究;开办“走出去”的各种培训班, 提出备选国家的相关背景资料, 协调解决有关金融、海关、证券、法律、商务方面“走出去”的工作。总之, 要建立一套“走出去”的服务机构与机制, 使“走出去”有目标、有步骤、有政策与规则支撑。同时, 在遏制新增产能的同时, 各级协会组织都要动员与组织相关企业转变发展布局思路, 由国内发展为主及早转向国外发展。

(4) 紧扣节能减排, 创新机制, 建立服务产业链, 及早推进绝大多数企业达标

从政府到全社会对节能减排都非常重视, 很多法规性的规定接踵而来, 时间紧逼, 已经开始了倒逼机制。要解决建材行业多数企业节能减排达标并不那么容易, 目前很多企业压力巨大、节能减排成本不断增加且还不能持久与稳定。从总体上看, 还缺乏针对多数企业的状况有总体性的推动机制和政策。因此, 要以探索与创新机制为突破口, 形成政策运用、创新技术、产品结构调整、设立服务系统“四位一体”的行业节能减排工作体系。一是在政策的制定与运用方面, 要采取疏导、鼓励与处罚相结合的政策导向, 既要坚持运用差别电价、碳交易等做法, 对不达标的从经济上重罚, 但又要对协同处置垃圾和废弃物、污泥与节能减排达标的企业政府要有优惠与补贴政策, 对率先达标的企业在税收上在几年内有一定减免等鼓励政策。目前一边倒的做法只是压力大, 进展慢, 效果不一定好。二是要把调整产业、产品结构作为实现节能减排最重要的根本途径, 以改变产业、产品结构, 改变生产方式, 增加附加值, 改变能耗高、污染大的传统生产方式, 将之作为实现节能减排效果最好的路径。三是要把与节能减排有关的装备创新提升作为重要环节, 要瞄准国际领先水平, 选择各产业卡脖子的技术装备进行一对一的对标并组织攻关, 同时对能耗与排放高的设备不到期也要让其提前退役, 对收尘效果达不到要求的设施提出限期退出市场的时间表。四是节能减排是一项长效的系统工程, 为此, 建材行业要从现在开始就要建立具有建材特色的服务于企业的节能减排的服务系统。在即将成立的节能减排分会和已有的节能减排中心基础上, 联合会将联合有关专业协会、国建联信公司, 联手相关企业组建一个市场化运作的、股份制体制的节能减排服务中心 (公司) , 主要从事包括政策导向, 节能减排认证、评估、达标的检测, 提供各种咨询与技术的服务, 直至拓展到设计、设备制造、安装调试与管理一条龙的产业化的专业队伍。

(5) 紧扣协会体制和工作方式的改革, 确立市场化、企业化运行机制, 奠定生存与发展基础

党的十八届三中全会已经明确了协会组织的改革方向与目标, 并且提出了要限期完成脱钩, 协会组织成为独立于市场的社团组织已经定性, 这是对所有的协会组织的挑战。随着政府职能的精简与转变, 现有不少政府主办的事连政府也不做了, 不再可能从政府接到现在做的一些事情。当然政府仍然是协会必须紧紧依靠的, 只是依靠的规则变了, 以前是唯一对口的, 以后是竞争选择性的。由此经济上依赖政府支撑不能继续, 必须独立市场。尤其是一业多会的机制将形成一个产业有几个协会都在为其服务的竞争局面必将出现。为此, 改革已经到了家门口。

面对改革, 首先要坚持正确定位。协会的职能定位是改革的切入点也是改革的目的。如果行业协会不主动研究与导向行业发展的趋向、矛盾与问题, 不聚焦行业共性问题和组织协调攻克影响发展的瓶颈, 无法为政府部门提供有价值的决策依据, 无法为企业提供有价值的服务, 协会就会失去信赖, 失去市场。由此, 协会工作的定位必须围绕行业发展中的共性问题, 经济运行中的现实问题, 制约发展的瓶颈问题, 产品进入市场的应用问题, 才有需求, 才有作为。协会自身的改革必须建立市场化、企业化的管理体制和运行机制, 才能提升引领行业发展的能力和独立工作的能力, 从而获得竞争优势, 这才是最靠得住并且有持久力的依靠, 才能有所作为, 想做事就会有作为, 有作为就会有地位和竞争力。

其次要进一步树立竞争意识和危机意识。一业多会的出现本身是对协会组织的一种鞭策, 是由企业、市场、政府选择由谁提供服务的创新机制, 我们所有一切都要放在这一大背景下谋划。过去由政府罩着, 习惯于受他人拉动与支配, 满足于供情况、写汇报、送材料、发文件、下通知的繁琐事务性工作的方式, 不能再作为协会工作的主要支撑。必须变事务性为引领性, 变中转性为协调做实事落地型。

必须以独立自主、独立打拼市场、靠服务功能与作为获得生存发展。要变依赖政府为独立市场, 变被动服从式为主动出击型, 变机关事业单位工作方法为市场化竞争。只有具有竞争意识才能立于不败之地。这是大家可以在实践中加以探讨和尝试的方式。

我认为在协会和政府脱钩的过渡期内, 最主要的要抓好三个方面的工作。一是与政府脱钩仅是隶属关系的变化, 业务上还要加强与政府联系。由于在争取政府出台政策或行业导向、专项优惠政策时, 可能存在政府手里有着两份以上的同样报告, 供政府选择, 因此了解政策、掌握信息、密切联系政府部门仍然是一项主要工作, 否则容易被他人占先。二是强化协会自身的组织建设。一业多会的竞争不仅是平台之间的竞争, 关键是人与人的竞争, 没有一批热心于行业工作, 业务熟悉, 既懂业务又懂经济, 既有基层的微观经历又有宏观的把握能力的若干骨干人才, 竞争力无从谈起。如果引领不知道方向, 协调不知切入, 服务成为抽象, 生存就会受到威胁。三是经济上要独立。通过拓展服务功能, 开展公益性的各种活动, 形成自身独创的协会经济收入。经济是基础, 也是竞争力的象征。如果经济不自主, 想开展的工作受限, 应开展的工作也不敢进行, 久而久之, 自身会丧失市场竞争力。

最后行业协会之间、专业协会之间除了正常的业务关系外, 还应打造协会系统相关信息联络、资源共享的网络机制。同一类问题的研究, 不要人人介入, 花精力太多, 同样的引领功能与作用, 也没必要人人都去琢磨一套。一些地方协会成功的做法可以加以推广与借鉴。除此以外, 在上面提到的设立行业节能减排系统服务中心、中国建材企业“走出去”服务平台、10月30日刚刚成立的建材行业投融资服务平台等联合会可与专业协会、省市协会联手, 一些带有地域性的服务也可以组成混合所有制经济, 各负其责, 共同推进服务与创收。

在这里我要再提一句, 无论是中国建材联合会, 还是省市协会、专业协会, 不仅与大企业有着工作的关系, 大企业还在帮助协会开展工作方面从资金上、人力物力上都给予过多种支持。现在各级协会都面临着艰难的改革, 也希望各大企业对各省市协会的改革给予人力、财力的支持与帮助。在此, 我代表协会系统表示衷心的感谢!

3.3 关于编制建材工业“十三五”规划的基本框架、目标与工作要求

(1) “十二五”圆满收官, 积极谋划“十三五”规划

在讲“十三五”规划编制之前, 先说一下首先必须努力完成“十二五”规划, 这样才能更好地谋划“十三五”。距离全面完成与超额完成建材工业“十二五”规划还有一年多的时间。目前预测, “十二五”规划任务中, 对于兼并重组和主要产业的集中度目标可以完成;工业增加值、节能和综合利用利废目标能够提前完成;废弃物综合利用量超过预期20%的目标, 可达25%。其中“十二五”期间的总的环保减排目标和浮法玻璃优质产品比例等指标还得花大力气才能实现, 为此还要作极大的努力。

根据“十二五”规划目标, 在“十二五”结束时要达到的主要标志:一是化解传统产业产能严重过剩的路径一定要突破, 盲目扩张势头必须得到遏制, 新一轮的落后产能淘汰的目标已经制定并开始实施;二是建材新兴产业发展的重点领域明确的攻关瓶颈必须得到突破;三是节能减排有转折性突破, 60%以上企业环保达到国家排放标准, 80%以上的企业能耗达到国家能源消耗限额标准;四是主要产业关键技术创新研发取得新进展, 两个“第二代”核心技术研发基本得以突破;五是“走出去”在各产业全面开始启动, 水泥企业“走出去”要形成一定的规模和数量。达到这一目标是“十三五”规划制定的依据和基础。

(2) “十三五”规划的主要目标任务

“十三五”期间, 是我国建材工业“创新提升、超越引领”战略实施的第二个五年规划, 对于能否达到2020年的奋斗目标关系极大。这个时期是我国建材工业转型升级的关键阶段, 又是主要产业与国际领先对标开始超越的起步阶段, 也是决定建材行业结构调整的阶段目标能否实现的关键时期, 是赶超世界领先水平夯实基础的时期。因此, “十三五”可以定为超越与引领做好准备的关键五年。

建材工业“十三五”的发展特征:发展方式转变将成为“十三五”发展的主要支撑点。建材工业的发展模式要由“速度效益型”、“质量效益型”转为“资源环境友好型”;发展的源动力由依靠“市场需求拉动型”转为“科技创新驱动型”;发展的方式由“工业制造单一型”转向“工业制造与工业生产服务并举型”;发展的市场布局由国内为主转向国内国际同步发展的“全球资源配置型”。通过“十三五”期间五年的发展, 使我国建材工业在发展模式、资源配置方式、发展布局、产业组织结构、产业技术装备水平等方面取得转折性的突破与提高, 为超越引领世界建材工业的发展奠定坚实的基础。其主要目标一是所有的建材产业都像两个“第二代”一样, 制定了技术装备创新提升的目标并与国外对标之后确定各自的技术装备研发标准。

二是建材新兴产业获得较快发展, 其所占比重显著上升, 产业规模取得重大突破与拓展, 新兴产业增加值占整个建材行业增加值的比重力争达到50%左右;传统建材产业全面得以提升, 自身通过延长产业链、产品深加工、增加附加值所形成的工业增加值占到传统建材产业总量的50%。

三是技术创新能力和科技驱动力显著增强, 科技创新驱动成为拓展领域、提高附加值的主要来源, 主要产业技术装备水平创新提升迈进世界领先水平。50%以上企业技术装备水平达到国际先进水平和领先水平, 先进装备国产化率达到50%~60%以上。主要产业骨干企业都要建立起国家重点实验室和企业技术研发中心。

四是节能减排瓶颈得以突破, 水平显著提升, 以政策引领、技术提升、机制健全, 推进建材行业节能低碳, 实现迈进绿色发展。所有企业的能耗全部达到能源消耗限额标准, 80%以上的企业达到届时排放标准。单位工业增加值能耗和二氧化碳排放在“十二五”目标实现的基础上再降低30%。

五是产业组织结构调整取得突破性进度, 资源、能源利用率和管理水平显著提高, 产业集中度显著提升。主要产业前10家企业集中度达到60%以上;各产业股份制和混合所有制企业达到总数的30%左右;一大批中小型企业进入大型的集团公司, 一批优秀企业率先进入国际领先行列。六是国际化水平和竞争力显著提升, 实现由工程承包建设向“走出去”以资本为主在国外投资经营, 国际竞争力明显增强, 国际市场份额有较大幅度增加, 建材工业在国外营业收入达到总收入的10%以上。世界500强企业再增加1~2个。

(3) “十三五”规划编制的指导思想与工作要求

一是主题鲜明、主线清晰、亮点突出。主题围绕发展方式转变有明确的突破点;主线围绕产业转型升级有明确的转折点;亮点是建材制造型与生产服务型并举, 节能减排有服务体系, 绿色发展成为共同追求的目标, “走出去”成为新的经济增长点, 新兴产业与传统产业各占半边天。

二是要与国家“十三五”整个经济社会的走向与发展方式转变相吻合, 在规划的内容上和时间上要与《战略》衔接, 与“十二五”完成的实际相衔接;规划必须突出重点, 不要面面俱到, 要突出发展的目标定位, 发展方式、模式的改变和机制体制的创新, 尤其要把新兴产业薄弱点和传统产能过剩的矛盾找出来, 并提出解决矛盾的路径和方法。

三是已经列举的和已经暴露出来的瓶颈作为突破点, 聚焦力量加以攻克。要有目标与支撑点, 如果拦路虎不打掉, 后边的路走不通。因此, 要作为实现“十三五”目标的主要路径与打通发展渠道的关键点。

四是建材工业新的发展中出现的多种发展方式转变的新型模式, 应该提倡并要求继续探索创新, 使新的发展支撑在发展方式转变上, 强调破除传统的思想观念和传统的思维方式是转变发展方式的思想基础。

五是在全球经济一体化的格局中, 编制规划的思路一定要打开, 包括在国外发展, 包括产业资本和金融资本融合发展, 包括混合所有制经济发展, 企业体制与机制的变化等都要有新的内容、内涵。

旺季来临　空调行业竞争新格局 篇11

2005年空调行业前四强(海尔、美的、格力、志高)的市场占有率分别为16．22％，13．21％、9．30％、7．20％，合起来占据近半壁江山，这是寡头市场的明显标志；同年，空调行业经历了一次大洗牌，空调品牌的数量从2004年的104个下滑到了24个，这是同质化竞争的结局。不言而喻，2006年，大部分企业为了生存而战，行业竞争必将更加激烈。而纵览各空调厂家2006年的竞争策略，空调行业仍未走出战略的迷雾。

行业发展的演进规律

任何战略都必须在适合它生长的土壤条件下，才会发挥出其特有的力量，如果水土不服，看起来再好的战略也很可能落得南橘北枳的尴尬下场。

在谈论空调行业的品牌战略，抑或是发展战略之前，我们必须先弄清楚，战略赖以生存的两个方面：即市场和行业的演进规律，以及消费者消费形态的变迁规律和它们所处的阶段。行业的演进总是与消费者的消费形态变迁休戚相关。

新行业的产生，总是从教育和引导消费者开始，消费者的需求在新行业出现的时候总是比较单一，而且产业链以及消费市场还未成熟，因此行业的竞争格局比较离散，市场集中度低，缺乏行业领导企业或品牌。这是行业发展的第一阶段。

随着消费者对新行业的接受，需求逐渐被激发，市场雪崩现象开始出现，行业随即会处于高增长势头，部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，行业的集中度开始增加，前三名和前十名的市场集中度迅速上升，市场呈寡头垄断结构；随着消费者需求的进一步激发，消费者的需求开始从同质化向多元转化，但基本上还处在同质化需求的阶段，营销手段的同质化是这一阶段的基本特征，同质化竞争导致行业利润大幅压缩甚至消失，而且此时，因为边际效益递减的经济规律存在，排在前面几家的强势品牌的市场增长会遇到瓶颈；此时，马太效应会伴随着行业的集中度提升而出现，于是市场排位处在中间的企业开始面临生存问题。这就是行业发展的第二阶段。

经历同质化阶段之后，一方面，消费者的需求逐渐显示出很明显的差异化和层次化，另一方面，一些二三线品牌迫于生计，往往会置死地而后生，开始通过创新开发特色产品，以抓住并同时也推动消费群体需求多元化、差异化变迁的趋势。这些迫于生计的二三线品牌将很有可能成为新行业的创造者或开发者，也很可能顺其自然地成为新生行业的领导品牌，届时，原来的行业也即将带上“传统”的帽子。

空调行业的数据表明：空调行业的竞争格局正在由同质化竞争阶段向异质化竞争阶段演进。此时行业竞争战略的特点是：二三线品牌因为生存的压力，逐渐创新产品，开辟新行业或新需求， 以避开与一线品牌的直接交锋；而一线品牌因为路径依赖效应而不得不继续维持和巩固自己的领导品牌。

行业演进催生战略的分化

2005年是空调行业竞争形态与消费形态演进与变迁的分水岭，这也决定了各空调厂家发展战略的分化，进而决定和推动了品牌策略的根本性创新。那么2006年空调行业一线品牌和二线品牌应该采取怎样的发展战略和品牌策略呢?

对于一线品牌，宝洁最有借鉴意义，上世纪70年代，宝洁也遇到今天空调行业所面临的市场成长瓶颈的难题，销售难有突破性增长，而且随着竞争的加剧，成本大幅的增长，利润逐步降低，开始时赢利的产品变成了亏损。面对消费者逐渐多元化的消费需求，宝洁开始大力推出多品牌策略，分别针对不同的细分市场，各品牌更加匹配该群体消费需求，以更加关心消费者的姿态获得消费者的信任，从而巩固了自己的强势地位，并在销售上取得实质性的突破。

而对于二三线品牌，星巴克的成功经验给它们的发展战略提供了范本。20世纪80年代，美国咖啡市场，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买，结果是造成行业低增长及利润微薄，这与今天的空调行业竞争格局如出一辙。星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，其市场竞争的实质不是去切割竞争对手的市场份额，而是通过营销创新去开发另外与众不同的市场空间，因为前者是在有限的市场空间内互相争夺，不管最后花落谁家，只会是更加恶化僧多粥少的格局，而后者是通过产品概念创新，拉动整个行业的成长，从而获得跻身甚至发展的广阔市场空间。星巴克为咖啡注入一些情感因素，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体验”，星巴克也因体验营销而为业内所称道，而其实质通过重塑产品概念而引导新的需求。星巴克无需借助广告，便实现了5倍于行业平均利润的奇迹；甚至星巴克的目标群体可以完全与麦氏、雀巢的目标消费群体相重叠，但是星巴克既不与麦氏、雀巢形成直接竞争关系，甚至不形成替代关系，尽管物质载体一样，但产品概念完全不一样。

错位还是缺位?

如果说宝洁从单一品牌向多品牌策略是一次小裂变，那么星巴克品牌则经历了行业的大裂变，从蓝海战略的“超越产业竞争，开创全新市场”核心理念角度来看，星巴克的品牌裂变才是真正的蓝海战略。

而在空调行业，最近最引人注目的就是美的所谓的“蓝海战略”——Q3品质生活新主张(即Quality的三次方)，提出了美的Q3新主张，尽管美的在为消费者创造更多的服务附加值上下了些功夫，但是这些做法无非还是新瓶装旧酒，其实没有任何实质性创新，只是价格战的另类变形。其实，美的是为了实现从销售导向向效益导向的战略转型，如果是这样的话，美的一旦放弃市场占有率指标，就很有可能沦为第三、第四甚至更后的位子，再加上在产品上没有实质性的创新，美的效益会如何改善?更何况，空调行业还是在多多少少靠规模在吃饭。

不仅如此，什么体验营销、情感营销、服务营销等等，对于空调行业的现状来说，充其量只是营销过程中的“添加剂”而已，决不会对行业的竞争格局以及行业的演进产生实质性的影响和推进，显然没有照顾到或考虑到行业发展的内在规律。当然也不可能成为营销的主流。

在空调行业，供过于求的局面已是不争的事实，要为整个行业“松绑”，最关键的是各企业或者是部分企业要摆脱“内讧式”的同质化竞争，通过诸如星巴克式的延伸产品概念来扩大消费者需求，在行业的层面上扩大消费总需求，星巴克既可以看作是一个全新的行业，但它与传统的咖啡生产商共有咖啡豆的供应链条，星巴克模式实质上是在产业链的末端进行裂变，而扩大整个咖啡行业的需求。

一线品牌更多的将会把主力放在深度渗透市场的策略方面，以捍卫其领导地位，但是一味捍卫自己的尊位，很有可能会随着原行业沦为传统行业而越陷越深，以致不能自拔，故而一线品牌也会不遗余力来留意真正的蓝海战略机会，但是没有二三线品牌那么迫切，而寻找蓝海战略将会是二三线品牌最后的机会，当然也是成为一个新行业领导企业的希望。总而言之，行业的需求问题不解决，供求关系的经济规律就会决定行业的竞争性质。

顺着这样的思路，澳柯玛空调似乎已经找到了感觉，澳柯玛集团推出的形状或像大衣柜或像庞大落地钟的木质空调则独辟蹊径，寻求差异化发展。且不说澳柯玛的差异化创新对消费者有多大吸引力，至少澳柯玛抓住了行业演进和消费形态变迁的内在规律，同时它也表明澳柯玛在积极地探索和尝试，赋予产品装饰家居的新功能，以跳出同质化竞争的漩涡，一旦找到真正的蓝海，定能食得开拓市场的头啖汤。

有人质疑，为什么手机中有400—4000的价格差，空调不可以有?为什么服装中可以用品牌、品味为基础形成产品区隔，空调不可以有?在核心技术几乎完全国产化的今天，为什么国有空调不能占据高端市场?

论行业竞争程度的评估 篇12

处于现有产业中的企业，在有限的市场空间内为了寻求发展，必然要进行激烈的竞争。现有企业之间竞争手段主要有价格战、广告战、产品创新、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。如果一个企业的竞争行动对其对手有显著影响，就会招致报复或抵制，如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，使得企业价值下降。在对现有企业之间竞争状况的评估时应主要考虑以下因素：

1、竞争企业的数量和力量。

当行业中的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业的约定俗成的一致行动的限制，采取价格战、广告战、引进新产品、提高服务质量等手段来相互抗衡。这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。即便在企业为数不多的情况下，如若各企业的实力相当，由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源，也会使现有企业间竞争激烈化。当企业所处的产业是非垄断性产业，行业内存在着为数众多的企业且势均力敌时，企业间的竞争程度会很激烈，反之竞争程度较低。

2、行业发展速度。

行业发展速度的快慢不同，为企业价值的提升所提供的机会也不同。在行业快速发展的条件下，行业发展能带动企业发展，企业可以在市场空间不断扩大的过程中充分地利用自己的资金和资源获取收益，从而使企业间的竞争程度弱化。

3、产品的差异化和转换成本。

当产品或市场缺乏差异化或转换成本较低时，行业内的竞争主要表现在价格和服务上，企业很难通过有效的手段使顾客产生消费偏好，这时行业内企业间的竞争就会激烈。如果企业能在竞争中形成明显的差别化和提高转换成本，企业就有可能形成同业中的竞争优势。

4、生产规模和能力。

企业在竞争中不断追求规模经济以降低成本提高自身的竞争能力，因此，行业内的总体生产规模和能力也会不断增加，从而打破市场的供需平衡，使产品供过于求。由于生产能力过剩对产业发展具有延缓性，使行业内企业竞争加剧，企业价值下降。

5、退出行业的障碍程度。

行业内企业的竞争程度还取决企业退出障碍的程度，即企业转移的可能性的大小。如果退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，这样使现有企业间的竞争加剧。影响退出障碍程度的因素主要有：资产专门化程度、退出费用、战略协同关系、感情障碍、政府和社会的限制。

二、替代品的影响力度

替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。评估来自替代品的影响力度应考虑以下三个方面：

1、替代品的价格。

如果替代品价格比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益，从而会降低企业价值。替代品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固。当替代品在价格和性能上优于该行业的产品或替代品产自高收益的行业时，替代品的威胁程度就会较高。

2、质量、性能的满意度。

替代品的易获得性不可避免地刺激客户去比较彼此的质量、性能和价格，这种压力迫使行业内的企业加强竞争，努力说服购买者相信它们的产品有着卓越的品质和有益的性能。

3、购买者转向替代品的成本。

购买者转向替代品的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝原有供应关系建立新供应关系的成本、转换时获得技术帮助的成本、员工培训成本等。如果转换成本很高，那么替代品的威胁就小，否则威胁就大。

三、买方压价能力

买方的竞争手段主要是压低价格或要求较高的产品质量。这些都是以降低行业内企业价值为代价。在评估买方压价能力时，应考虑的主要因素有：

1、买方相对集中程度。

如果买方集中程度高，由几个大公司控制，这就会提高买方的重要地位和买方压价能力。如果销售方行业急需补充生产能力的话，那么大宗的购买商就更具有特别有力的压价能力。

2、购买的产品占买方全部费用或全部购买量中的比重情况。

当购买的产品占购买商全部费用或全部购买量很大比重时，购买商就愿意花费必要的资金购买，购买商压价的能力就大。反之，只占购买商全部费用的比重小，那么购买商一般对价格不很敏感，无需讨价还价。

3、购买的产品是否属无差别的产品。

如果买方从该行业购买的产品属无差别的产品，则买方确信自己总是可以找到可挑选的销售者，这样买方就有较大的选择余地从而提高了压价能力;反之压价能力则降低。

4、买方的行业转换成本。

如果买方的转换成本高，则高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上，买方的压价能力会降低。如果买方的转换成本低，买方就不必固定在特定的销售者身上，从而压价能力就大。

5、买方的获利能力。

如果买方的获利水平较低，就会在各个环节对成本构成因素进行控制，因而会千方百计地降低采购费用，从而提高了压价能力。高盈利的买方通常对价格不太敏感，相反他们还为了自己的长期利益可能考虑维护与供应商的关系和利益，因而压价能力不强。

6、供需双方信息的对称性。

如果买方掌握了充分的信息，如需求、市场价格、供应商的成本等方面信息，使信息对称性增强，这样买方便会在交易中享有优惠价格，从而买方的压价能力便强;反之，如果供需双方信息不对称，则买方处于不利地位，其压价能力就会降低。

四、卖方的提价能力

在竞争中卖方常以提价来向某个行业中的企业施加压力，从而降低下游行业内企业的利润，并使企业价值降低。评估卖方的提价能力应考虑以下几个方面的因素：

1、行业控制程度。

如果卖方是少数垄断企业并具有高于买方企业的行业集中度，即控制市场供求平衡能力较强时，就能够在价格、质量的条件上对买方施加相当大的影响，这时卖方的提价能力就强。如果卖方不是垄断行业，集中度低，则卖方的提价能力就弱。

2、替代产品情况。

如果存在着替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受到限制。如果不存在替代品的竞争，则卖方的提价能力就会增强。

3、生产的依赖性。

如果卖方所提供的产品是买方企业生产中的一项重要投入，而且这种产品对其制造过程或产品质量有着重要影响，这将提高买方对该产品的依赖性，在这种情况下，卖方的提价能力就强。如果卖方所提供的产品不是买方企业生产中的一项重要投入，则卖方的提价能力就会降低。

4、产品的差异性。

如果卖方产品与竞争者产品相比差异性强，而又有一定的垄断性，消费偏好很难转移，这时卖方就有独特的提价能力。如果卖方产品差异性小，则卖方的提价能力就弱。

5、行业的重要程度。

在卖方向一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比例时，卖方更易于发挥提价能力。反之，如果某行业是卖方的重要主顾，卖方就会为了自己的发展采用合理的定价和研究与开发、疏通渠道等援助活动来保护买方的行业，这样卖方的提价能力就会降低。

参考文献

[1]席酉民.企业外部环境分析[M].北京:高等教育出版社, 2001.

[2]迈克尔.波特著, 陈小悦译.竞争战略[M].北京:华夏出版社, 1997.

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